A lberto FernndezProfesor Adjunto del IESEen el Departamento deContabilidad y ControlAFernandez@iese.edu

R E S UM E N D E L A R T C U L O

El autor analiza los elementos que deben conformar unBalanced Scorecard para que pueda ser un modelo deplanificacin y gestin que permita alinear a laorganizacin con su estrategia. A continuacin exponelas claves para una implantacin exitosa basada enexperiencias de buenas y no tan buenas implantaciones.Es clave tener un modelo simple y que priorice loimportante, un lenguaje comn, un equipo lder almximo nivel que empuje el proyecto, un equipo detrabajo adecuado, una buena comunicacin y laparticipacin de diferentes personas de la organizacin.Por ltimo, se da respuesta a algunas dudas que suelenplantearse en los procesos de implantacin.

El Balanced Scorecard: ayudando a implantar

la estrategia

E X E C U T I V E S UMM A R Y

The author analyzes the elements that must be includedin a Balanced Scorecard if it is to become a planningand management model that allows one to align bothorganization and strategy. He goes on to explain the keyto successful implementation, based on his experienceof good and not so good precedents. The key is to havea simple model that prioritizes the important elements,w ith a common language, a leading team driving theproject at the highest level, the appropriate workforce,good communications and the participation of differentmembers of the organization. Finally he offersresponse to some frequently asked questions that ariseduring processes of implementation.

Tiene problemas en comunicar la estrategia a

la organizacin? Tiene su organizacin una

gestin demasiado centrada en el corto

plazo? Carece su organizacin de un modelo

de gestin ligado a la estrategia?

A FONDO

A FONDO

32 IESE REVISTA DE ANTIGUOS ALUMNOS, marzo de 2001

E l Balanced Scorecard tambin llamadoCuadro de Mando Integral ha despertadogran inters entre directivos y empresarios,hasta el punto que se considera como uno de losms importantes modelos de planificacin y ges-tin de los ltimos aos. Por qu? Independiente-mente de l hecho de que los mode los deplanificacin y gestin de empresas sean ms omenos populares en determinados momentos, locierto es que el Balanced Scorecard contribuye ala resolucin de problemas que tienen nuestrasempresas y preocupan a nuestros directivos.

El Balanced Scorecard es un modelo de ges-tin que traduce la estrategia en objetivos relacio-nados, medidos a travs de indicadores y ligadosa unos planes de accin que permiten alinear elcomportamiento de los miembros de la organiza-cin.

A travs de un sistema coherente de elementoscomo los mapas estratgicos, la asignacin derecursos y la evaluacin del desempeo, el Cua-dro de Mando Integral ayuda a engarzar piezas

normalmente descoordinadas en nues-tras organizaciones, para adecuar el com-portam iento de las personas a laestrategia empresarial.

Podramos decir que el Balanced Score-card nos proporciona una fotografa quenos permite examinar cmo estamos aco-metiendo hoy nuestra estrategia a medio ylargo plazo. Para enfocar esa fotografapreviamente, es necesario concretar nues-tra visin del negocio en objetivos estrat-

gicos relacionados entre s segn diferentesperspectivas. Con este ejercicio se consigue hacer

que la estrategia sea ms entendible y, por tanto,ms fcilmente comunicable. Ese esfuerzo tambinnos permite organizar todos los elementos de ges-tin de la empresa en torno a sus verdaderos objeti-vos.

A pesar de sus virtudes, el Balanced Scorecardtodava es un gran desconocido, no slo paraorganizaciones que se plantean implantarlo, sinotambin para otras que estn ya inmersas en pro-cesos de implantacin. La Tabla 1 muestra ejem-plos de concepciones limitadas del modelo yalternativas para sacarle ms partido.

Es til el Balanced Scorecard para mi organi-zacin? El lector me permitir que plantee lanecesidad de adoptar el Balanced Scorecardantes de analizarlo pormenorizadamente. En miopinin, antes de asumir un nuevo modelo degestin es clave entender las razones que justifi-can el cambio. No en vano, el Balanced Score-card es un proyecto que va a requerir tiempo yrecursos de la organizacin y, por tanto, slo esrecomendable si se estima su utilidad. En ningncaso se trata de cambiar por cambiar.

La utilidad del Balanced Scorecard no dependedel tipo de empresa, sino de los problemas a losque se enfrenta. El Cuadro de Mando Integral seha implantado en empresas grandes y pequeas,en sectores regulados y no regulados, en organi-zaciones con y sin nimo de lucro, as como enempresas con alta rentabilidad y con prdidas. Elcambio depende de nuestro grado de satisfaccincon el actual modelo de gestin y con la com-prensin de la estrategia de la empresa quedemuestran las personas de nuestra organizacin.Al aplicarlo, a travs de la relacin coherente entre

El Balanced Scorecardpuede, a travs de la

relacin coherenteentre sus elementos,simplificar la gestin,

priorizar lo importantey promover el

aprendizaje en laorganizacin

enfoques limitadosdel Balanced Scorecard

Enfoque limitado

Conjunto de indicadores financieros y nofinancieros

Sistema de gestin para el control de laorganizacin por parte de la alta direccin

Centrado en el uso de la herramienta de software.Se piensa ms en el software que en el contenido

Enfocado en los cambios en la evaluacin deldesempeo y en la compensacin

Enfoque adecuado

Conjunto coherente de elementos que conectan lasacciones con la estrategia

Sistema de ayuda a la planificacin y gestin quefacilita la comunicacin y proporciona mejorinformacin a todos los niveles

Centrado en el contenido. El software es un medio,no un fin en s mismo

Centrado en los objetivos estratgicos y lasiniciativas prioritarias. Los cambios en la evaluaciny la compensacin son una consecuencia y no larazn de ser del modelo

Tabla 1

sus elementos, conseguiremos simplificar la ges-tin, priorizar lo importante, alinear la organiza-cin y promover el aprendizaje en ella.

Elementos de un Balanced Scorecard

1 . M isin , visin y va lores. La aplicacin delBalanced Scorecard empieza con la definicin de lamisin, visin y valores de la organizacin. Laestrategia de la organizacin slo ser consistente sise han conceptualizado esos elementos.

Quiere decir que el modelo debe comenzar porla definicin o revisin de la misin, visin y valo-

res? No necesariamente, pues en muchos yaestn definidos. Adems, son mucho ms sos-tenibles en el tiempo que los otros elementosdel modelo. Lo que parece claro es que sonel punto de partida.

A partir de la definicin de la misin, visiny valores se desarrolla la estrategia, quepuede ser representada directamente enforma de mapas estratgicos, o conceptuali-

zada, antes, en otro formato. De nuevo, lo impor-tante no es si el desarrollo de la estrategia formaparte del modelo; lo realmente importante es sihay una estrategia definida y adecuada. Si lo est,ser el punto de partida para el desarrollo de loselementos del modelo; en caso contrario, el pri-mer paso consistir en la definicin de la estrate-gia. En numerosas implantaciones, la estrategiasuele ya estar definida, y de lo que se trata es deplasmarla en un mapa estratgico.

2. Perspectivas, mapas estratgicos y objetivos.Llamamos mapa estratgico al conjunto de objetivosestratgicos que se conectan a travs de relacionescausales. Los mapas estratgicos son el aporte con-ceptual ms importante del Balanced Scorecard.Ayudan a entender la coherencia entre los objetivosestratgicos y permiten visualizar de manera sencil-la y muy grfica la estrategia de la empresa.

Un problema habitual en la seleccin de objetivosestratgicos es tener demasiados. Los mapasestratgicos pueden ayudar a englobar y priorizarobjetivos. La experiencia muestra que tambin seproduce un gran aprendizaje en el trabajo en equipopara la elaboracin de los mapas.

El mapa estratgico ayuda a valorar la importan-cia de cada objetivo estratgico, ya que nos los pre-senta agrupados en perspectivas. Las perspectivasson aquellas dimensiones crticas clave en la organi-zacin. Las cuatro perspectivas ms comnmenteutilizadas son:

Per spectiva financier a: Qu debemos hacerpara satisfacer las expectativas de nuestros accio-nistas?

Perspectiva del cliente: Qu debemos hacerpara satisfacer las necesidades de nuestros clien-tes?

Perspectiva interna: En qu procesos debemosser excelentes para satisfacer esas necesidades?

Per spectiva de apr en dizaje y cr ecimien to:Qu aspectos son crticos para poder manteneresa excelencia?El nombre con el que se designa cada una de las

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34 IESE REVISTA DE ANTIGUOS ALUMNOS, marzo de 2001

Los mapasestratgicos

permiten entenderla coherencia entre

los objetivosestratgicos y

visualizar de formagrfica la estrategia

Tabla 2

Perspectiva financiera

Aumentar el valor de la unidad

Crecimiento de ventas en segmentos clave

Mantener la rentabilidad fijada por la central

Perspectiva del cliente

Fidelizar clientes rentables

Mejorar la densidad de productos por cliente

Penetrar en nuevos canales

Aumentar ventas de nuevos productos

Mejorar la satisfaccin de clientes

Ser considerado lder por los distribuidores

Perspectiva interna

Identificar nuevos clientes

Aumentar la intensidad de la relacin con clientes

Mejorar la calidad del servicio

Gestionar los recursos de forma eficiente

Convertirse en una e-company

Reforzar la imagen/marca

Perspectiva de aprendizaje y crecimiento

Mejorar las capacidades de personas clave

Mejorar la comunicacin interna

Potenciar las alianzas clave

Adaptar la tecnologa a las necesidades

Conseguir fuentes de financiacin

Cambiar a una gestin por procesos

ejemplos deobje t ivos estra tgicos

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36 IESE REVISTA DE ANTIGUOS ALUMNOS, marzo de 2001

perspectivas vara. As, por ejemplo, a la perspecti-va interna se le llama tambin de procesos, y a laperspectiva de aprendizaje y crecimiento se lellama de infraestructuras o de innovacin... Loimportante es utilizar un lenguaje comprensiblepara la organizacin.

Nos hemos de ceir a esas cuatro? Rotunda-mente no. Hay empresas que separan en dosperspectivas distintos tipos de clientes, como porejemplo distribuidores y clientes finales. Otrasincluyen perspectivas adicionales, como la deproveedores, la de la comunidad o sociedad, lade regulacin til, por ejemplo, en organizacio-nes que estn pasando de entornos regulados adesregulados. Ordinariamente, las perspectivaspueden ser cuatro o cinco y, a ser posible, no ms

de seis.

Las perspectivas son un elemento prescindible delBalanced Scorecard. Al fin y al cabo, lo importante esque los objetivos estratgicos reflejen la estrategia yque los indicadores sean adecuados para su segui-miento. Sin embargo, todas las organizaciones queimplantan el modelo las incluyen. Por qu? Las pers-pectivas nos recuerdan lo importante que es tenerobjetivos estratgicos en todas las dimensiones clave.De este modo garantizamos que nuestro modelo esequilibrado y que no se centra nicamente en la ren-tabilidad presente, sino en aspectos no financierosclave para conseguir una rentabilidad futura. ElBalanced Scorecard es, por tanto, un modelo de ges-tin con visin de largo plazo, en contraste conmodelos que, por incluir slo indicadores financieros,

Figura 1

ejemplo demapa estra tgico Normal M alBien

Maximizarel valor de la UN

Desarrollarcontenidos y

personalizacin

Contenidosinnovadores

Personalizacin

Potenciaralianzas

proveedores

Productosa tract ivos ypublicidad

Incrementaracceso w eb y

compras

Potenciarla imagen

Desarrollarla imagen

Respuest arpida

M ejorarrespuest a w eb

TecnologaPersonas Alianzas

Crecimien toingresos

Potenciarconexin propia

M ejoraracceso f sico

Potenciaru tilizacin W AP

Desarrollaracceso W AP

Renovacin o fundamento

Optim

izacin o rentabilidadRevitaliz

acin o

crec

imiento

RECURSOS

PROCE

SOS

CLIEN

TEFINANCIERA

Optimizacinoperativa

Conexin fijaConexin mvil

Publicidad ycompras

Crecimiento Rentabilidad

Rentabilidad

O ptimizaroperaciones e

inversiones

REVISTA DE ANTIGUOS ALUMNOS, marzo de 2001 IESE 37

proporcionan una visin ms a corto plazo.

Los mapas estratgicos se componen de objetivosestratgicos y relaciones causales. Los objetivos estra-tgicos muestran aquello que se quiere conseguir. (LaFigura 1 muestra ejemplos de objetivos estratgicos.)Las relaciones causales son la explicitacin de lasrelaciones entre los objetivos. No se trata de relacio-nes matemticas: son relaciones intuitivas basadas enel conocimiento de la organizacin y del sector, ascomo en la experiencia.

Los mapas pueden estar subdivididos en lneasestratgicas. Por ejemplo, una empresa puede teneruna lnea estratgica de crecimiento y al mismo tiem-po otra de productividad o eficiencia, y objetivosestratgicos en ambas. La Figura 2 muestra un ejem-plo de mapa estratgico.

3. Propuesta de valor al cliente. Dado que el Balan-ced Scorecard ha de ser sencillo y fcilmente enten-dible, es clave seleccionar aquellos objetivosestratgicos de primer nivel que son prioritarios. Paraello, resulta de gran utilidad definir la propuesta devalor al cliente, es decir, lo que diferencia a nuestraorganizacin ante los clientes. Diferentes gurs dela estrategia han distinguido formas de competir.Kaplan y Norton(1) las resumen, siguiendo la clasifi-cacin de Treacy y Wieserma(2), en:

Liderazgo de producto: se centra en la excelen-cia de sus productos y servicios, que ofrecen lamxima calidad y funcionalidad.

Relacin con el cliente: se centra en la capaci-dad para generar vnculos con clientes, para cono-cerlos y proporcionarles productos y serviciosadecuados a sus necesidades.

Excelencia operativa: se centra en proporcionarproductos y servicios a un precio competitivopara la calidad y funcionalidad que ofrecen.

Las organizaciones intentan ser excelentes en unade esas estrategias, manteniendo unos estndaresmnimos en las otras dos. Es lgico que las perspecti-vas de cliente y, por ende, las de procesos y aprendi-zaje y crecimiento, se centren en objetivosestratgicos relacionados con la estrategia de diferen-ciacin de la organizacin. Tambin pueden presen-tarse objetivos referentes a otras estrategias para losque no se ha conseguido el mnimo requerido.

4. Indicadores y sus metas. Los indicadores (tambinllamados medidas) son el medio que tenemos paravisualizar si estamos cumpliendo o no los objetivosestratgicos.

Un objetivo estratgico, como por ejemplo el desa-rrollo de capacidades comerciales de nuestro perso-nal clave, puede medirse a travs de indicadores. Noexisten indicadores perfectos, y por eso, para lamedicin de algunos objetivos estratgicos, se puedeutilizar ms de uno. Por ejemplo, el desarrollo de esascapacidades comerciales se puede medir a travs deindicadores como el nmero de horas de formacinpor persona, el ndice de satisfaccin de los emplea-dos con la formacin percibida o el incrementomedio de los contratos o ingresos por empleado.

Se pueden establecer dos tipos de indicadores:

Indicadores de resultado: miden la consecu-cin del objetivo estratgico. Tambin se les llamaindicadores de efecto, y en ingls, lag indicators uoutcome measures.

Indicadores de causa: miden el resultado delas acciones que permiten su consecucin. Tam-bin se llaman indicadores inductores, y en ingls,lead indicators o performance drivers.

El nmero de horas de formacin por empleadoes un indicador de causa. Mide el esfuerzo que reali-zamos para conseguir mejorar las capacidades. Noobstante, puede suceder que ese esfuerzo no se vearecompensado con resultados, y por eso es til tra-bajar tambin con otros indicadores.

El ndice de satisfaccin y el incremento medio delas ventas son indicadores de resultado, pues mues-tran el impacto de las acciones realizadas. Sin embar-go, el aumento de ingresos puede haberseproducido por distintas causas y puede ser difcilseparar el impacto causado por la formacin.

El ndice de satisfaccin, un indicador interesante,tambin tiene sus limitaciones: la satisfaccin noimplica aumento de conocimientos ni tampoco un

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Figura 2

ejemplo demapa estra tgico

Perspect ivade clien tes

Perspect ivade procesos

Perspect ivafinanciera

Perspect ivade in fraestructuras

impacto en los ingresos. Queda claro, pues, que nohay indicadores perfectos y que puede convenirmedir ciertos objetivos a travs de varios indicadoresque nos dan diferentes perspectivas.

Entendiendo la diferencia entre objetivos estratgi-cos e indicadores, resulta ms fcil comprender la uti-lidad de utilizar los objetivos para elaborar mapasestratgicos. Los objetivos son el fin; los indicadoresson el medio que tenemos para medirlos. Adems,en un Balanced Scorecard habr ms indicadoresque objetivos, por lo que en aras de la simplificacines ms fcil elaborar los mapas estratgicos con obje-tivos.

Para cada indicador, como es habitual, se debe-rn fijar metas (tambin llamadas objetivos). Novamos a entrar en este artculo en cmo fijar esasmetas, aunque s es importante mencionar quesu fijacin no es trivial. Como regla general,debieran ser metas ambiciosas pero posibles.

5. Iniciativas estratgicas. Las iniciativas estratgicasson las acciones en las que la organizacin se va acentrar para la consecucin de los objetivos estratgi-cos. En nuestras empresas hacemos cosas, peroestn realmente enfocadas hacia el cumplimiento dela estrategia? En muchas organizaciones encontramosun exceso de iniciativas y proyectos con falta derecursos y tiempo para llevarlas a cabo.

Es importante priorizar las iniciativas en funcinde los objetivos estratgicos. Si analizamos el impactode las iniciativas en marcha en cada uno de los objeti-

vos estratgicos, podremos visualizar: iniciativas queaportan poco valor al cumplimiento de esos objetivosy objetivos estratgicos sin soporte de las iniciativas.

La Figura 3 muestra un ejemplo simplificado delanlisis del impacto de las iniciativas en los objetivosestratgicos. Algunas organizaciones limitan el nme-ro de iniciativas estratgicas a 5, 8 10. Se trata dedecidir los proyectos en los que la organizacin se vaa centrar durante un determinado perodo de tiempo.Las iniciativas tambin deben contar con indicadoreso ciertos hitos para realizar su seguimiento.

Las iniciativas pueden tener hitos de cumplimien-to, sus propios indicadores para el seguimiento eincluso un Balanced Scorecard propio. Hay organi-zaciones que incluyen las acciones estratgicas comouna de las perspectivas del modelo.

6. Responsables y recursos. Cada objetivo, indicadore iniciativa debe tener su responsable. Una persona acargo que controla su cumplimiento.

Otro aspecto clave para una implantacin conxito del Balanced Scorecard es asignar los recursosnecesarios para el buen desarrollo de las iniciativasestratgicas. Es el primer paso para el cumplimientode la estrategia. Por ello es necesario establecer losequipos a cargo de cada iniciativa, as como el papelque diferentes personas van a jugar en ellos. Y tam-bin dotar a las iniciativas de los recursos necesariospara su cumplimiento. Se recomienda que el presu-puesto contenga una partida de recursos asignados a

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38 IESE REVISTA DE ANTIGUOS ALUMNOS, marzo de 2001

El modelo simplificala gestin al obligara la organizacin a

priorizar susobjetivos e

iniciativas

Figura 3

Aumentar el valor de la empresa de forma continuada

Crecimiento de ventas

Aumentar rentabilidad

Captar nuevos clientes estratgicos

Fidelizar clientes estratgicos

Ser percibido como proveedor global

Relaciones institucionales con los clientes

Ser percibido como proveedor excelente

Adquisiciones y Green Fields Projects

Anlisis de mercado

Actuacin comercial

Relacin con proveedores

Optimizacin y racionalizacin de operaciones

Adecuacin estratgica de la estructura

Desarrollar competencias estratgicas

Cultura entendida como estrategia

Gestin de compromisos

Imagen y comunicacin

Potenciar SI/TI

Tener capacidad de investigacin

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COLOR IMPACTO INICIATIVAS EN OBJETIVOSImpacto positivo muy altoImpacto positivo medioImpacto positivo bajoImpacto negativo medioImpacto negativo altoSin impacto

impacto de las inicia t ivasen los obje t ivos estra tgicos

Es mejor empezar por el BalancedScorecard corporativo o por unopiloto? Ambas alternativas tienen susventajas. En principio, y para asegurarla consistencia entre distintosBalanced Scorecard, se recomiendacomenzar por el Balanced Scorecardde ms alto nivel. Sin embargo, hayorganizaciones que prefieren empezarpor uno piloto en un rea de nuevacreacin (como por ejemplo, e-busi-ness o una nueva lnea de productos),o en una divisin en que se percibems su necesidad, o donde el personalpueda estar ms motivado para suimplantacin. El piloto puede ayudar aver su utilidad antes de una implanta-cin ms extendida.

Debe comenzarse el diseo deun Balanced Scorecard con ladefinicin del plan estratgico?Obviamente , s. Pero puede pasarque el plan estratgico ya est defi-nido y que ya se pueda trabajar ensu plasmacin en un mapa estratgi-co con perspectivas, objetivos estra-tgicos y relaciones causales. No esimportante definir qu est dentrode un Balanced Scorecard y qu noest . Es el plan estratgico partedel modelo? Y las iniciativas estra-tgicas? Y la asignacin de recur-sos? Lo importante es que la empre-sa incluya un plan estratgico , unasiniciativas y unos recursos, y quetodos los elementos que conforman

el sistema de gestin sean coheren-tes entre s.

Cmo empezar el diseo de unBalanced Scorecard? Lo ideal eshacerlo con una sesin de trabajo delprimer nivel de la organizacin. Sedebe entender qu es el BalancedScorecard y qu se pretende conseguircon su implantacin. Tambin se debeclarificar la estrategia que se puedeplasmar en un mapa estratgico. Deesa reunin debe salir un equipo detrabajo que coordine el proyecto, unanlisis de los aspectos crticos en elproceso de implantacin y un planconcreto de actividades a realizar.

Cmo saber si una implantacinfunciona? Una implantacin funcio-na cuando el Balanced Scorecard pro-porciona un beneficio a la organiza-cin que es comnmente reconocido

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40 IESE REVISTA DE ANTIGUOS ALUMNOS, marzo de 2001

las iniciativas estratgicas. Estos recursos deben estardiferenciados del presupuesto operativo, del presu-puesto de inversiones y de otros presupuestos queutilizan las empresas. As podremos evitar que otrasactividades engullan esos recursos que debierandedicarse al cumplimiento de las iniciativas crticasdefinidas en el Balanced Scorecard.

7. Evaluacin subjetiva. Aunque hemos habla-do del establecimiento de indicadores para elseguimiento de los objetivos e iniciativas, esdeseable dotar de una cierta flexibilidad almodelo como instrumento de evaluacin, an-lisis y reflexin estratgica. Por este motivo, esimportante establecer los procedimientos parauna evaluacin subjetiva de los diferentes ele-mentos, complementaria al cumplimiento de

los indicadores especficos que utilicemos para lamedicin.

Los beneficios que proporciona un Balanced Sco-recard no derivan nicamente de la existencia deun conjunto de elementos coherentes para elmejor entendimiento y comunicacin de la estra-tegia. El proceso de diseo de esos elementos, ysu posterior evaluacin, son tambin de gran pro-vecho.Hemos enumerado y comentado los elementos fun-damentales de un buen modelo de gestin. Estamosahora en condiciones de contestar a la pregunta quenos hacamos al principio: Es til el Balanced Score-card para mi organizacin?

Necesidad de un Balanced Scorecard

Como hemos dicho, la utilidad del modelo nodepende del tipo de organizacin. No slo se haimplantado con xito en empresas grandes, globales,de alta rentabilidad y en mercados altamente competi-tivos. Organizaciones pequeas, locales, sin nimode lucro, con problemas de rentabilidad y en entornosregulados, han implantado el Balanced Scorecard.

La necesidad no depende, por tanto, del tipo deorganizacin, sino de los problemas que tiene y de sinecesita mejorar su modelo de planificacin y gestin.Para una empresa que tenga problemas para conectarlos elementos anteriormente mencionados, paracomunicar la estrategia o para priorizar la informaciny los proyectos dentro de la organizacin, un Balan-ced Scorecard puede ser extremadamente til.

Ser clave detectar, eso s, qu se quiere conseguir.Hay empresas que lo pueden utilizar slo comoayuda a la planificacin, a travs de la elaboracinde mapas estratgicos; otras pueden preferir utilizarlonicamente como sistema de informacin y segui-miento de la gestin. En cualquier caso, una de lasvirtudes del modelo puede ser establecer el enlaceentre la planificacin y la gestin.

El alcance y caractersticas del modelo se debe-rn adaptar a las caractersticas, situacin y nece-sidades de la organizacin. Por ejemplo, para una

Es vital que ladireccin conozca

las posibilidades delBalanced Scorecardpara que decida su

alcance y suadaptacin al

modelo

LAS PREGUNTAS MS HABITUALES

Reproducimos aqu algunas de las preguntas habituales que surgenal implantar el Balanced Scorecard

?y aceptado por las personas que laconforman y utilizan el modelo.Cunto tiempo se necesita parala implantacin? sta es una pre-gunta frecuente y que tampoco esfcil de contestar. Depender, entreotras cosas, del alcance del proyecto,de la urgencia y de los recursos desti-nados. La clave es ir mostrando avan-ces graduales que permitan ir viendolas mejoras que el Balanced Score-card proporciona, para motivar a laorganizacin a acometer el esfuerzode implantacin que todo cambiorequiere. Generalmente, en un par demeses se pueden tener unos primerosresultados de alta visibilidad.Cul es el equilibrio adecuado enuna implantacin entre personalinterno y externo? Depender de laexperiencia, conocimientos y tiempo

disponible por parte de las personasde la organizacin. La participacincomo facilitador del proceso de unequipo interno potente es absoluta-mente necesaria. Consultores externos pueden aportarexperiencias de otras implantaciones,un cierto prestigio, conocimientos,metodologa y recursos.

Se debe ligar el sistema de incen-tivos al Balanced Scorecard? Lamayora de organ izaciones as lohacen . Si los ob jet ivos de l Ba lancedScorecard son aque llo que se consi-dera importante para e l cump li-m iento de la estrateg ia , parece lg i-co que la compensacin , o a l menosparte de la compensacin de laspersonas, est ligada a l cump lim ien-to de las metas f ijadas para sus res-pect ivos ind icadores. El prob lemareside en cundo ligar los ind icado-

res de l Ba lanced Scorecard a la com-pensacin . Si se hace demasiadopronto , puede hacer que e l sistemano est lo suf icientemente probadoy entend ido . Demasiado tarde , pue-de enviar un mensa je incoherente ala organ izacin en tanto en cuantono se eva la por aque llo que esimportante .

Cul es el momento adecuadopara comenzar una implantacin?El mejor momento es aquel en que sedetecten prob lemas a los que e lBalanced Scorecard puede dar res-puesta. Eso s, asegurndose de que elproyecto tiene los apoyos y disponede los recursos necesarios para llevar-lo a buen puerto, pues de lo contrarioser mejor esperar a que estas doscondiciones se cumplan.

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REVISTA DE ANTIGUOS ALUMNOS, marzo de 2001 IESE 41

empresa pequea, un Balanced Scorecard corpo-rativo puede ser suficiente, mientras que hayorganizaciones que tienen Balanced Scorecards asiete niveles distintos. Por e jemplo, en unaempresa sin nimo de lucro, los objetivos finan-cieros pueden no aparecer en la cspide delmapa estratgico, sino ser el soporte para la con-secucin de otros objetivos.

De la misma manera, el punto de partida parala implantacin vara. Las empresas parten de unsistema de planificacin, de unos instrumentos degestin, de una estructura organizativa concreta,de un determinado estilo de liderazgo y cultura, yde unos proyectos previos ya finalizados, en mar-cha u olvidados, como por ejemplo, la implanta-cin de modelos de excelencia. El BalancedScorecard supone un cambio, pero es importanteaprovechar lo que ya se ha hecho bien. Inclusoadaptar el modelo a un lenguaje, unas perspecti-vas, etc., si ello permite que se entienda mejor.No se trata de mantener cosas que ya se hanhecho, aunque sean insatisfactorias, pero s deaprovechar esfuerzos positivos y evitar solapescon otras actividades ya realizadas.La implantacin: lecciones aprendidas

Hemos definido los elementos que componen unBalanced Scorecard. Todo ello no garantiza unaimplantacin con xito. El liderazgo por parte de laalta direccin, una buena comunicacin y participa-cin, y la adecuada constitucin y esfuerzo de los

equipos de trabajo son, entre otros, factores relevan-tes en la implantacin, aunque fuera del alcance deeste artculo. Algunas implantaciones fracasan con unbuen diseo por no haber tenido en cuenta ciertosaspectos clave en la implantacin, como su relacincon las personas, sus responsabilidades y las barrerasal cambio.

Dado el enfoque integrador y global del Balan-ced Scorecard, implantarlo no es sencillo. Tampocoes imposible. Se trata de tener claros algunosaspectos que pueden allanar el camino de esaimplantacin.

Un modelo simple. El objetivo principal del modelono es el de aadir burocracia o complicaciones, sino,al contrario, el de simplificar la gestin al centrarse enaquello que es importante. La palabra clave es priori-zacin. Se trata de ordenar la informacin, los pro-yectos y los recursos de forma eficiente para laorganizacin.

Lenguaje comn. El nombre que se d al modelo, alas perspectivas y a los diferentes elementos que locomponen, es lo de menos. Lo importante es que laspersonas que han de utilizarlo lo consensen, esdecir, que haya un lenguaje comn en la organiza-cin. As, por ejemplo, que el modelo se llameBalanced Scorecard o Cuadro de Mando, o de cual-quier otra forma, es indiferente. Pero detrs de esaspalabras encontramos cosas muy distintas: desdesimples listas de indicadores hasta modelos de ges-

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42 IESE REVISTA DE ANTIGUOS ALUMNOS, marzo de 2001

tin basados en la estrategia y utilizados a lo largo yancho de la organizacin.

Entender el modelo. No hay dos empresas iguales,y tampoco dos implantaciones idnticas. Las empre-sas han adaptado el modelo a sus propias necesida-des o preferencias. As, por ejemplo, hay empresasque no distinguen entre objetivos e indicadores, noutilizan indicadores de causa o no utilizan mapasestratgicos. En principio, todos los elementos delmodelo cumplen un papel y es importante enten-der su razn de ser. Las desviaciones del modelopueden estar en algunos casos justificadas, pero lajustificacin no debe ser nunca la ignorancia. Es,por ello, sumamente importante entender bien elmodelo al iniciar un proyecto de implantacin.

Liderazgo . La implantacin debe ser liderada almximo nivel en la organizacin. Al ser ste un pro-yecto integrador y que requiere tiempo y esfuerzo, es

importante transmitir su relevancia para la orga-nizacin. Ese apoyo debe ser continuado y noslo al inicio del proyecto.

Comunicacin. Para que el modelo sea acepta-do y utilizado, debe ser entendido e interiorizadopor parte de las personas que trabajan en la orga-nizacin. Por ello es necesario un buen procesode comunicacin. La comunicacin tanto verticalcomo transversal en toda la organizacin es, porotra parte, uno de los grandes beneficios queproporciona la implantacin.

Participacin. Tambin ayuda en la interioriza-cin del modelo la participacin de determinadaspersonas que pueden aportar valor, que, adems,enriquecen el diseo de los diferentes elementos quelo componen. No se trata de que todo el mundo par-ticipe en todas las fases del diseo del modelo, peros de que distintas personas aporten su granito dearena en algn momento, ya sea en la construccinde los mapas estratgicos o en la seleccin de indica-dores para los objetivos estratgicos, o en la forma demedir esos indicadores, o en la valoracin de las ini-ciativas estratgicas, etc.

Equipo de proyecto. Es vital asignar un equipo detrabajo o facilitadores que gestione la implantacin.Su cometido es facilitar conocimiento, guiar en elproceso de diseo e implantacin, proporcionarmetodologa y efectuar el seguimiento del proyecto.Es importante que haya un responsable ltimo delproyecto y que para esa persona el proyecto deimplantacin del Balanced Scorecard sea su activi-dad principal. Es igualmente crtico dimensionar ade-cuadamente los recursos para el proyecto, quedependern del alcance y urgencia del mismo.

Conclusin

El Balanced Scorecard puede ayudar a planificarmejor, entender y comunicar la estrategia, y a gestio-nar mejor con una visin ms global y a largo plazo.Hemos expuesto los elementos que deben existir enla empresa para tener un buen modelo de planifica-cin y gestin. Hemos visto tambin las claves parauna buena implantacin. Muchas organizaciones hansido capaces de disear modelos adecuados, perohan tenido problemas a la hora de implantarlos. Elapoyo por parte de sus mximos responsables, eltener un equipo base de trabajo con poder formal einformal dentro de la organizacin, una comunica-cin fluida y una participacin por parte de personasclave, cada una aportando su punto de vista en face-tas concretas del proyecto, son fundamentales parauna implantacin con xito. Algunas implantacionesno han alcanzado todo su potencial por no tener encuenta aspectos relacionados con las personas y lasbarreras al cambio. Una buena gestin del cambio esfundamental.

No olvidemos, para finalizar, que el Balanced Sco-recard debe ser un instrumento que simplifique ymejore la planificacin y la gestin a travs de clarifi-car el modelo de negocio, priorizar lo importante ydar consistencia a los diferentes elementos aqu pre-sentados, consistencia de la que muchas organizacio-nes todava carecen.

1 Kaplan y Norton, Having Trouble with YourSytrategy? Then Map It, Harvard Business Review,Boston, septiembreoctubre de 2000.Kaplan y Norton, The Strategy-Focused Organiza-tion, Harvard Business School Press, Boston,2000.

2 Treacy, M., y Wieserma, F., The Discipline of Mar-ket Leaders, Addison-Wesley, 1995.

Bibliografa:

Dvila, A., El Cuadro de Mando Integral, Revistade Antiguos Alumnos del IESE, n 75, Barcelona,1999.

El BS puedeayudar aplanificar

mejor,entender y

comunicar laestrategia y agestionar con

una visin msglobal y a

largo plazo