MELHORANDO O DESEMPENHO DAS

ORGANIZAÇÕES COM

BUSINESS PROCESS MANAGEMENT - BPM

Por Haroldo Amaral, MSc, CBPP

Você descobriu que o desempenho de seus concorrentes é melhor que o da sua

organização. E agora? Quer virar esse jogo?

Mas, o que melhora o desempenho das organizações? Como verificar se o desempenho

da organização tem melhorado ou piorado? Como verificar se os resultados e objetivos

foram alcançados?

O tema “DESEMPENHO DAS ORGANIZAÇÕES” é bastante complexo e, por isso,

bastante desafiador também. Empresários, executivos e colaboradores buscam,

diariamente, melhorar o desempenho das organizações em que trabalham. Desde os

primeiros pesquisadores, cujas linhas de pesquisa tratam da administração de empresas,

observa-se uma questão comum entre eles: Como melhorar o desempenho das

organizações?

Outra questão é: Qual a importância da Gestão de Processos de Negócios (Business

Process Management – BPM) no que tange o desempenho das organizações? Como

resposta pode-se dizer que BPM contribui com a melhoria do desempenho das

organizações, pois trata das variações de quatro métricas básicas: tempo do ciclo do

processo, custo do processo, capacidade produtiva do processo e qualidade dos produtos

e serviços oferecidos pelas organizações.

E o que é Business Process Management ou BPM?

“Gerenciamento de Processos de Negócios ou Business Process Management – BPM,

é uma abordagem disciplinada para identificar, desenhar, executar, documentar,

medir, monitorar, controlar e melhorar processos de negócios automatizados ou não

para alcançar os resultados pretendidos consistentes e alinhados com as metas

estratégicas de uma organização. É uma disciplina de gerenciamento e um conjunto

de Tecnologias habilitadoras. É um trabalho ponta-a-ponta e diferencia subprocessos,

tarefas, atividades e funções. Inclui modelagem, análise, desenho, e medição de

processos de negócio”. (CBOK®, 2009; 30)

No início, para se manter no mercado, as organizações buscavam a melhoria da

qualidade de seus produtos e serviços. Mas, há muito tempo, sem ter a qualidade desses

produtos e serviços as organizações sequer entram no mercado. E esta qualidade poderá

ser atingida através da tecnologia da informação aliada aos recursos humanos e com a

implementação da Gestão de Processos de Negócios.

“Processo é um conjunto estruturado de atividades sequenciais que apresentam

relação lógica entre si, com a finalidade de atender e, preferencialmente, suplantar as

necessidades e as expectativas dos clientes externos e internos da empresa”

(OLIVEIRA, 2006; 8).

“Processo é um conjunto definido de atividades ou comportamentos executados por

humanos ou máquinas para alcançar uma ou mais metas” (CBOK®, 2009; 30).

DINÂMICA DO AMBIENTE DE NEGÓCIOS

Há algum tempo, o mundo vivencia um dinamismo e uma velocidade nas

transformações, seja em que segmento for, nunca antes experimentados. Neste contexto,

as organizações buscam constantemente melhorar o seu desempenho e atingir melhores

resultados. No entanto, quaisquer que sejam as práticas adotadas, as organizações

devem considerar que qualquer produto ou serviço gerado por elas é resultado da

execução de um processo.

A partir desta premissa, serão verificados alguns fatores que podem contribuir para o

alcance de melhores resultados nas organizações e, tendo como sugestão para compor o

modelo de Governança Corporativa a Gestão de Processos de Negócio, que passa a ser

fundamental para as organizações se tornarem ágeis e flexíveis no atendimento às

necessidades de seus clientes. Trata-se de uma competência tanto organizacional quanto

do colaborador.

A visão do todo e a visão das partes

Se fosse possível que a figura acima pudesse representar toda a realidade à nossa volta,

então as partes dessa figura representariam uma parte dessa realidade. Considere vários

autores descrevendo essas partes (teorias). Qual(is) autor(es) estaria(m) certo(s) na

tentativa de descrever a realidade?

Resposta: Todos os autores estariam certos, em parte.

Teoria "A"

Teoria "B"

Teoria "C"

O mesmo ocorre com os processos organizacionais: várias pessoas com conhecimento

de partes de um processo, muitas vezes sem ter conhecimento do processo como um

todo.

E assim como é importante conhecer o processo como um todo, também é importante

ter a consciência de que no mundo dos negócios é preciso conhecer a realidade onde

estamos inseridos, para que seja possível modificá-la.

Ambiente de negócios

Quais as variáveis que podem interferir na realidade das organizações? Conhecer a

realidade na qual estamos inseridos significa não desprezar aspectos como condições

sociais, econômicas e políticas. Crises econômicas, financeiras, guerras e disputas

políticas, que ocorrem em um determinado país, podem afetar (e afetam) outros países

nos cinco continentes. Mas, como toda crise é também sinônimo de oportunidade, é

preciso estar atento ao contexto em que estamos inseridos, a fim de minimizarmos os

efeitos negativos e potencializarmos as oportunidades decorrentes das crises instaladas

no mundo. Apenas para exemplificar: suponha uma grande queda na produção de

laranjas nos Estados Unidos, em função de um rigoroso inverno. Para os Estados

Unidos seria uma crise. Para o Brasil, que tem nos Estados Unidos um de seus maiores

importadores de laranjas, seria uma oportunidade. Suponha também que um fenômeno

da natureza deixasse em ruínas um determinado país, o que configuraria uma crise.

Porém, por mais triste que seja, seria uma oportunidade para empresas da construção

civil e empresas de tecnologia da informação de outros países.

Segundo WRIGHT (2000), quatro são as forças macroambientais: 1 – Forças político-

legais; 2 – Forças econômicas; 3 – Forças tecnológicas e, 4 – Forças sociais. Portanto,

governo, concorrentes, clientes, fornecedores, meio ambiente e conjuntura econômica

são variáveis externas às organizações que interferem na sua realidade, mas, por serem

externas, fogem ao gerenciamento dessas organizações. Considerando uma das técnicas

utilizadas em planejamento estratégico, a análise SWOT, sigla em inglês que significa

pontos fortes (Strengths), pontos fracos (Weakenesses), oportunidades (Opportunities) e

ameaças (Threats), essas variáveis representam as oportunidades e ameaças. Assim

sendo, são merecedoras de uma especial atenção por parte dos gestores.

Análise setorial

Em WRIGHT (2000), é apresentado um resumo do trabalho desenvolvido pelo

professor Michael Porter, da Harvard University, que é uma das principais autoridades

em análise setorial. Fazem parte dessa análise: Ameaça de entrada; Intensidade da

rivalidade entre os concorrentes; Pressão de produtos substitutos; Poder de barganha dos

compradores e, Poder de barganha dos fornecedores.

A figura a seguir representa as 5 FORÇAS da Estratégia Competitiva de Michael Porter,

que acabam de ser descritas.

Falar em dinâmica do ambiente de negócios nos remete à ideia de mudança. Esse é o

assunto que será tratado a seguir.

Gerenciamento de mudanças

Algumas organizações insistem em não querer aceitar a força que tem a sociedade.

Outras, há muito tempo, perceberam que precisam estar atentas às necessidades

existentes na sociedade. São essas necessidades que, quando satisfeitas, contribuirão

para um melhor desempenho das organizações, gerando maior lucratividade e uma

maior fatia de mercado ou market-share. Mas o que a sociedade está exigindo das

organizações? A figura abaixo apresenta a resposta:

No entanto, para atender a sociedade que, naturalmente, vive num eterno processo de

mudança, é preciso que as organizações não sejam coadjuvantes nesse processo e, sim,

protagonistas, e partam para o efetivo gerenciamento dessa mudança. Para isso, é

necessária uma estrutura de trabalho voltada para a implementação das mudanças

impostas pela sociedade.

COMPETIDORES

NOVOS

CONCORRENTES

CLIENTES

PRODUTOS SUBSTITUTOS

FORNECEDORES

Num ambiente onde está ocorrendo uma mudança, uma parte das pessoas aceita e muda

logo. Outra parte das pessoas fica pensando e, uma outra parte rejeita e não muda. É

preciso ver a mudança não como uma ameaça, mas como oportunidade.

A partir das reflexões feitas sobre a dinâmica do ambiente de negócios, surge então a

questão: Como atingir e manter um bom desempenho das organizações, num ambiente

em constante mutação?

NA BUSCA DE UM BOM DESEMPENHO

A avaliação do desempenho de uma empresa pode ser feita de várias maneiras:

comparando-se os resultados atuais com os do ano anterior ou verificando o

desempenho dos concorrentes, por exemplo. Também podem ser utilizados indicadores

da qualidade relativa aos produtos/serviços da empresa, sua habilidade inovadora para

produzir novos produtos e serviços e melhorar sua produção e seu processo de

atendimento e entrega ao cliente, além de sua participação relativa de mercado

(WRIGHT, 2000).

É aconselhável que a busca pelo melhor desempenho tenha início com o Planejamento

Estratégico da organização, o que vai demandar um tempo razoável na sua elaboração,

isto porque será necessária a compilação de uma gama de informações relacionadas ao

ambiente externo (oportunidades e ameaças) que é composto por variáveis não

controláveis e, também, as relacionadas ao ambiente interno (forças e fraquezas) cujas

variáveis são controláveis. Mas, o tempo gasto num bom planejamento resulta numa

melhor execução do projeto. É no Planejamento Estratégico que se define quais os

recursos (humanos, tecnológicos e financeiros) necessários para se atingir um

determinado objetivo num espaço de tempo. O Planejamento Estratégico contemplará,

entre outras coisas, a revisão de todos os processos da organização, de maneira a torná-

la mais ágil, flexível, competitiva e obter a tão desejada redução de custos.

Hoje em dia, muitas críticas são feitas à reengenharia. No entanto, o fato dela preconizar

a revisão dos processos, deve ser visto como algo positivo no momento de

informatizarmos uma organização. A reengenharia, utilizada equivocadamente por

muitas organizações, justificou uma onda de demissões durante um determinado

período. Muitas organizações entendiam que a “destruição criadora” era apenas refazer

seus processos e reduzir seus custos através da diminuição de seu quadro de pessoal,

utilizar maciçamente a tecnologia da informação e depois verificar as necessidades dos

clientes. Porém, o que a reengenharia preconiza é exatamente o contrário, isto é,

primeiro se verifica quais as necessidades dos clientes e depois se procede a

reengenharia dos processos com base em tecnologia de ponta, agregando valor aos

produtos e serviços oferecidos e, muitas vezes realizando uma reestruturação

organizacional com o objetivo de tornar a organização mais ágil e flexível, pronta para

atender ao mercado.

Imagine, por exemplo, que as estruturas de ferro de uma casa ou prédio estejam tortas e

enferrujadas ou, que as madeiras utilizadas estruturalmente estejam corroídas por cupins

e, que no momento de uma reforma, essas estruturas fossem pintadas com uma ótima

tinta. O que teríamos ao final da reforma? Estruturas tortas, enferrujadas e corroídas,

porém, com pintura nova. Desta maneira, é possível que, em caso de desmoronamento

da estrutura, o(s) responsável(is) pela reforma lamente(m) o que foi gasto na pintura

desta mesma estrutura. Analogamente, podemos desenvolver o mesmo raciocínio no

momento de automatizarmos (pintarmos) os processos (estruturas) de uma organização

(casa ou prédio). Sob esta ótica, é muito importante que seja feita uma profunda análise

e/ou reforma dos processos de uma organização antes de informatizá-los, sob pena de se

transformar os custos em despesas ao invés de investimento.

Na realidade, o que se busca é a melhoria do desempenho das organizações, o que está

intrinsecamente ligado à Gestão da Tecnologia da Informação, à Gestão de Recursos

Humanos (especificamente, Gestão por Competências), à Reengenharia, à Gestão da

Qualidade Total e à Gestão dos Processos de Negócios destas organizações.

Planejamento estratégico e processos

Em OLIVEIRA (2006) é apresentada a visão do autor sobre a interligação do

planejamento estratégico com os processos, onde estratégias são as maneiras de alcançar

os objetivos; os objetivos são uma situação, quantificável, a ser alcançada; as políticas

são os critérios e parâmetros orientativos para o processo decisório dos executivos e

profissionais da empresa e, os projetos são trabalhos a serem executados, com

responsabilidade de execução, resultado esperado com quantificação dos recursos

financeiros, humanos, materiais e de equipamentos, bem como as áreas envolvidas

necessárias para seu desenvolvimento. A figura abaixo sintetiza esse entendimento:

E S T R A T É G I A

S

OBJETIVOS

PROJETOS PROCESSOS

PO

LÍTICA

S

Fonte: Administração de processos – Rebouças

2006

(Estruturação das atividades) (Sistematização das atividades)

Visão de processos

Embora a maioria das organizações reconheça a importância que deve ser atribuída aos

processos operacionais e organizacionais, muitas delas ainda estão assim...

Mas, poderiam ficar assim...

Visão de processo significa ter foco no cliente, entender a cadeia

cliente/fornecedor e ser orientado por processos.

Visão de processo significa ter uma visão sistêmica da organização.

“Sistema é um conjunto integrado de partes intimamente relacionadas, destinado a

atingir um objetivo específico.” (CHIAVENATO, 1999; 67)

Em PAVANI (2011), complementando a abordagem da visão sistêmica, é apresentado o

conceito de consiliência (não confundir consiliência com resiliência, pois os

significados são totalmente diferentes). O que a palavra consiliência aborda é uma visão

superficial, generalista, global, interdisciplinar e interseccional. A ideia é conhecer um

pouco sobre quase tudo e, depois, aprender quase tudo sobre alguma coisa.

“O pensamento sistêmico agregado ao pensamento consiliente encerra a visão

paradigmática da Gestão por Processos em sua essência”. (PAVANI, 2011; 45)

Interação das perspectivas de TI, RH e PROCESSOS

São inúmeras as perspectivas que podem ser consideradas num estudo que busque

definir o modelo de governança a ser adotado por uma organização. Uma proposta

possível de Governança Corporativa pode ser composta, entre outras, de três

perspectivas muito importantes que, quando bem trabalhadas, proporcionam um bom

desempenho. São elas: Tecnologia da Informação – TI, Recursos Humanos – RH e

Processos.

Na interação entre as perspectivas TI e RH é necessário que haja um equilíbrio

dinâmico, a fim de que suas potencialidades possam ser bem trabalhadas. Por exemplo,

suponha que a uma pessoa que não soubesse pilotar motocicletas fosse dada uma

oportunidade de tentar, no treino, uma posição no grid de largada de uma corrida do

Campeonato Mundial de Motovelocidade. Suponha também que a um campeão mundial

desta categoria fosse entregue uma motocicleta com um motor de baixa potência para

tentar, também, uma posição no grid de largada da mesma corrida. Fica fácil concluir

que ambos não conseguiriam seus objetivos.

Analogamente, se os colaboradores não forem capacitados para explorar toda

potencialidade da arquitetura tecnológica existente em suas organizações ou, por outro

lado, mesmo muito capacitados se os colaboradores não dispuserem de uma boa

arquitetura tecnológica, também fica fácil concluir que os resultados pretendidos pelas

organizações não seriam atingidos (pelo menos não em termos do “estado da arte”).

Como tanto tecnologia quanto pessoas estão em rápida e constante evolução, é

necessário, portanto, que se busque um equilíbrio dinâmico entre essas perspectivas. E

são essas perspectivas que darão o suporte necessário à Gestão de Processos de

Negócios.

A figura a seguir sintetiza o que acaba de ser descrito:

Fonte: O autor

Tópicos relevantes em Gestão de Processos

Trabalhar processos implica em uma análise de vários componentes e, cada componente

se apresenta composto por muitas variáveis importantes. Como já foi dito no início, este

trabalho não se propõe a esgotar os temas aqui discutidos, mas, neste item, serão

trazidas informações relacionadas a tópicos relevantes quando o assunto é Gestão de

Processos de Negócios. Tópicos como Ciclo de Vida do Processo, Tipos de Processos,

Tipos de Atividades, Dimensões Fundamentais, Padrões de Modelagem e Metodologias.

P R O C E S S O S

Instrumentos

fundamentais para a

Gestão de Processos

e sustentação das

organizações.

TI RH Equilíbrio Dinâmico

Conjunto que

permeia as

organizações,

dotando-as de

agilidade e

flexibilidade

para atender

às

necessidades

dos Clientes.

P R O C E S S O S

TIPOS DE

PROCESSOS

CICLO DE

VIDA

TIPOS DE

ATIVIDADES

METODOLO-

GIAS

PADRÕES DE

MODELA-

GEM

DIMENSÕES

FUNDAMENTAIS

Ciclo de Vida

“A prática gerencial de BPM pode ser caracterizada como um ciclo de vida contínuo

(processo) de atividades integradas de BPM. Enquanto que diversas variações de ciclos

de vida BPM são reconhecidas, a maioria dos ciclos pode ser sumarizada por um

conjunto gradual e interativo de atividades que incluem: (1) Planejamento; (2) Análise;

(3) Desenho e Modelagem; (4) Implantação; (5) Monitoramento e Controle; e (6)

Refinamento. À medida que os processos de negócio se movem através do ciclo de vida,

são habilitados ou restringidos por uma variedade de fatores incluindo os quatro fatores

primários de valores, crenças, liderança e cultura” (CBOK®, 2009; 35). Observe a

figura a seguir:

Tipos de Processos

A seguir, os tipos de processos e suas características, resumidamente. (CBOK®, 2009).

Processos primários

Processos primários são ponta-a-ponta, interfuncionais e entregam valor aos clientes.

Processos primários são frequentemente chamados de processos essenciais, pois

representam as atividades essenciais que uma organização desempenha para cumprir sua

missão. Esses processos formam a cadeia de valor, onde cada passo agrega valor ao

passo anterior, conforme medido por sua contribuição na criação ou entrega de um

produto ou serviço, em última instância, gerando valor aos clientes.

Ciclo

de Vida do

Processo

1

Planejamento e Estratégia

2

Análise

3

Desenho e Modelagem

4

Implementação

5

Monitoramento e Controle

6

Refinamento

Processos de suporte

Esses processos são desenhados para prover suporte a processos primários,

frequentemente pelo gerenciamento de recursos e/ou infraestrutura requerida pelos

processos primários. O principal diferenciador entre processos primários e de suporte é

que este último não gera valor direto aos clientes, ao passo que os processos primários

sim. Exemplos comuns de processos de suporte incluem gerenciamento de Tecnologia

da Informação, Gerenciamento de Infraestrutura ou Capacidade, e Gerenciamento de

Recursos Humanos.

Processos de gerenciamento

Processos de gerenciamento são utilizados para medir, monitorar e controlar atividades

de negócios. Tais processos asseguram que um processo primário, ou de suporte, atinja

metas operacionais, financeiras, regulatórias e legais. Os processos de gerenciamento

não agregam diretamente valor aos clientes, mas são necessários para assegurar que a

organização opere de maneira efetiva e eficiente.

Tipos de Atividades

Na Gestão de Processos de Negócios ou Business Process Management – BPM, a parte

mais importante a ser analisada são as atividades. No CBOK® Versão 2.0, encontram-

se as seguintes definições sobre tipos de atividades:

Valor Agregado: contribuem para o resultado do processo de forma positiva.

Handoff: passam o controle do processo para outro departamento ou

organização.

Controles e Atividades de Controle: asseguram que os processos se

comportem dentro das tolerâncias desejadas.

Dimensões Fundamentais

Abaixo, os elementos que são utilizados para dimensionar um processo. Por exemplo:

tempo, capacidade, custo e qualidade. Toda e qualquer métrica, é uma variação desses

quatro elementos (CBOK®, 2009):

Tempo: Duração do Ciclo do processo. Observa o tempo que cada atividade toma

dentro do processo. Ajuda na descoberta de atividades que não agregam valor e que não

contribuem para o resultado do processo.

Capacidade: Refere-se a testar os limites inferiores e superiores e determina se os

recursos (máquina ou humano) podem apropriadamente atingir escala para atender as

demandas. É o montante ou volume de uma saída, produto ou serviço viável associado a

um processo.

Custo: Entender o custo do processo ajuda a equipe a compreender o valor do processo

em valores financeiros para a organização. Uma forma de conhecer os custos é através

da metodologia conhecida como Custeio Baseado em Atividades (Activity Based

Costing - ABC).

Qualidade: Problemas detectados no início de um processo podem criar efeitos

negativos na sequência do processo. É importante investir tempo e dinheiro para

assegurar a qualidade do processo. É geralmente expressa como um percentual do real

em relação ao ótimo. Está ligada à satisfação do cliente e, também, à taxa de defeito.

CONCLUSÃO

A quantidade e variedade de trabalhos de conclusão de curso, dissertações, teses,

congressos, seminários, palestras e publicações que versam sobre o tema “Desempenho

das organizações” é realmente vasta e significativa. Isso demonstra que, cada vez mais,

os gestores e colaboradores, isto é, todos que fazem as organizações, precisam estar

atentos às verdadeiras causas do desempenho registrado em cada período avaliado. Seja

um baixo, um regular ou um alto desempenho.

Um forte abraço e SUCESSO. É o que lhe desejo.

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OUTRAS FONTES:

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www.abpmp.org (Estados Unidos) e www.abpmp-br.org (Brasil).

Acesso em 10/09/2012.