I

FACULDADE GRANDE FORTALEZA

Curso de Pós-Graduação Lato Sensu em Comunicação Corporativa

COMUNICAÇÃO INTERNA EM UMA EMPRESA PRESTADORA DE SERVIÇOS DE SAÚDE

LUIZ FERNANDES CUMARU

BRASÍLIA – DF

2012

II

LUIZ FERNANDES CUMARU

COMUNICAÇÃO INTERNA EM UMA EMPRESA PRESTADORA DE SERVIÇOS DE SAÚDE

Artigo apresentado à Faculdade Grande Fortaleza como requisito para obtenção de Pós-Graduação Lato Sensu em Comunicação Corporativa sob a orientação da Professora Fernanda Machado Barbieri

BRASÍLIA – DF

2012

III

DEDICATÓRIA

O presente trabalho é dedicado a minha esposa Bianca, aos meus filhos João

Luiz e João André que atuaram como parceiros nesta jornada. Através do amor,

carinho, compreensão e companheirismo, estiveram sempre presentes ao meu

lado, me apoiando e incentivando incessantemente as minhas atitudes voltadas

para a realização deste importante trabalho. Dedico também àqueles que de

alguma maneira me ajudaram e me incentivaram para alcançar este objetivo tão

especial.

IV

AGRADECIMENTOS

Agradeço primeiramente a Deus pela minha existência; a Nossa Senhora por

seu olhar protetor; a meus pais Luiz e Elizabete que desde a minha infância me

incentivaram nos estudos criando oportunidades, me apoiando e zelando pelo

meu bem estar; a minha esposa Bianca, minha grande companheira,

incentivadora e orientadora, que esteve sempre ao meu lado auxiliando-me nos

momentos de angústia, incentivando-me nos momentos de fraqueza, prestando

serviços de suporte pedagógico (tão necessário neste curso) e principalmente,

dedicando-me carinho e amor; aos meus filhos João Luiz e João André que

demonstraram imensa compreensão, carinho, e zelo com esse pai que por

vezes, para se dedicar à pesquisa do presente trabalho, se fez ausente; aos

entes queridos que não estão mais neste plano, mas que com certeza, olham

por mim.

A todos, parentes e amigos, por sua importância em minha vida, o meu mais

sincero, terno e profundo: muito obrigado.

Um agradecimento especial à professora do curso Fernanda Barbieri Machado

por demonstrar imensa dedicação, profissionalismo, competência, carinho e

compreensão com seus alunos, o meu sincero e profundo obrigado.

V

RESUMO

O tema desenvolvido no presente artigo: “Comunicação Interna em uma Empresa Prestadora de Serviços de Saúde”, tem como objetivo principal identificar as possíveis causas de problemas relacionados à comunicação interna e a um planejamento estratégico incipiente que gera problemas no clima organizacional desta instituição. Este artigo utilizará a pesquisa do tipo exploratória para o desenvolvimento do mesmo, uma vez que o tema é bastante subjetivo e busca uma aproximação com o fenômeno (comunicação interna), pelo levantamento de informações que poderão levar o pesquisador a conhecer mais a seu respeito. Com o intuito de encontrar soluções e entender melhor o objeto de estudo, serão utilizados conhecimentos da área de Gestão de Pessoas, Comunicação Corporativa e Balanced Scorecard, através de uma correlação entre comunicação e motivação e como aplicar estes conteúdos em um ambiente que tem um sistema administrativo com características particulares, pautado na hierarquia e disciplina. Para o desenvolvimento do tema foi necessário consultar referências bibliográficas relacionadas à liderança, comunicação e motivação. Este trabalho busca uma reflexão sobre o conceito de gerir pessoas e processos internos com um enfoque atual; utilizando-se de ferramentas modernas e eficientes nas referidas áreas de atuação.

Palavras-Chave: Comunicação Interna. Motivação. Estratégia.

ABSTRACT

The theme developed in this article: "Internal Communication in a Company Provider of Health Services", has as main objective to identify possible causes of problems related to internal communication and a strategic plan that generates incipient problems in the organizational climate of the institution. This article will use the research-type exploratory development of the same, since the topic is very subjective and seeks a rapprochement with the phenomenon (internal communication), by gathering information that may lead researchers to know more about you. In order to find solutions and better understand the object of study, will be used knowledge of the area of People Management, Communication and Corporate Balanced Scorecard, through a correlation between communication and motivation and how to apply this content in an environment that has a system administration with particular characteristics, based on hierarchy and discipline. For the development of the subject was necessary to consult references related to leadership, communication and motivation. This paper seeks to reflect on the concept of managing people and internal processes with a current focus, using modern tools and efficient in those areas.Keywords: Internal Communication. Motivation.  Strategy.

VI

0

SUMÁRIO

1.INTRODUÇÃO.............................................................................................1

2.DESENVOLVIMENTO.................................................................................2 2.1. Endomarketing......................................................................................3 2.2. Motivação..............................................................................................4 2.3. Cultura Organizacional..........................................................................5 2.4. Clima Organizacional............................................................................7 2.5. Balanced Scorecard.............................................................................10

3.CONSIDERAÇÕES FINAIS........................................................................13

4.REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS............................................................17.

1

1. INTRODUÇÃO

A proposta deste artigo é analisar a comunicação interna de uma empresa

prestadora de serviços em saúde com foco na gestão de pessoas e nos

processos internos da mesma.

Segundo Tavares (2010, p.11), “a Comunicação Organizacional é a

comunicação existente entre a “organização” e os seus públicos de interesse:

cliente interno, fornecedores, distribuidores, clientes, prospects, mídia e

sociedade em geral.”

Trata da gestão da comunicação estratégica da organização, ou seja, o

planejamento e a administração dos relacionamentos da empresa pela

utilização dos princípios da comunicação social, com o objetivo de construir e

manter a identidade, imagem e reputação empresariais perante todos os seus

públicos.

Considera-se a empresa como um todo, um corpo único, que, embora

formado de diferentes partes, segue (ou deveria seguir) os parâmetros

determinados pelo caráter e personalidade que a caracterizam e orientam

todas as suas ações e reações.

Neste contexto, insere-se a comunicação interna que tem o papel de

mediar os interesses existentes entre a empresa e seus colaboradores internos

(clientes internos); em busca da diminuição dos conflitos entre as partes e com

o intuito de criar objetivos e metas comuns para o equilíbrio dessa relação. Ela

é peça chave para o sucesso de qualquer empreendimento.

A motivação no trabalho depende, em grande parte, da imagem da

empresa que é transmitida ao longo das experiências vividas no ambiente

profissional ou interno.

Quando os profissionais são respeitados e reconhecidos; os mesmos

interiorizam uma imagem positiva da instituição e preocupam-se com o

desempenho e com o sucesso da mesma.

Se faltar diálogo em âmbito interno, o fato se refletirá em âmbito

externo. Não há premiação ou publicidade que se solidifique perante

2

a insatisfação daqueles que negam a organização pela qual estão se

dedicando. (MARCHIORI 2008, p.10).

Quando a imagem da empresa é negativa em função de experiências

desagradáveis e pouco compensadoras, deixam de existir a confiança e o

entusiasmo dos clientes internos.

Especificamente na empresa analisada, ou seja, uma prestadora de

serviços de saúde, os problemas não são diferentes e com um agravante; ou

seja, a mesma trabalha em um ambiente de alta complexidade que é a gestão

estratégica de um sistema integrado de saúde complementar.

Na verdade, os problemas de comunicação interna, na maioria das vezes,

nem são considerados ou lembrados e, são eles que estão na base dos

conflitos internos desta empresa.

Os seus líderes ainda não têm a consciência do tamanho deste desafio e,

infelizmente, entendem que as dificuldades (ruídos) de comunicação interna

são problemas menores e irrelevantes. Preocupam-se mais com as

conseqüências e esquecem-se ou não “enxergam” o motivo principal destes

problemas.

A dimensão humana, embora sendo a mais importante, pode ser

considerada a mais esquecida nas práticas cotidianas desta organização.

Portanto, nesta empresa, a comunicação interna requer uma atenção

especial através de mais investimentos e estudos na área de comunicação

para que venham agregar mais conhecimento; passando-se pela

conscientização da instituição sobre a importância estratégica da comunicação

interna e seus efeitos sobre a organização.

2. Desenvolvimento

O tema Comunicação Interna em uma Empresa Prestadora de Serviços de

Saúde traz em seu contexto a busca e apresentação de melhorias dentro de

uma instituição da área de saúde em relação à sua estruturação de cargos e

funções, também mostra um pouco sobre a importância do endomarketing para

este tipo de gestão e sua implementação; políticas de atuação e a estruturação

3

de processos eficientes dentro da organização e os resultados positivos que

poderão ser alcançados nesta empresa.

Será também apresentada uma abordagem diferente utilizando-se de uma

ferramenta de gestão estratégica o Balanced Scorecard, utilizando-se de duas

perspectivas; a perspectiva do aprendizado e crescimento e a perspectiva dos

processos internos, deste conceituado sistema de avaliação organizacional.

2.1 ENDOMARKETING

Segundo Sorio, (2006, p.1), endomarketing “é uma das mais novas áreas da

administração e busca adaptar estratégias e elementos do marketing

tradicional, normalmente utilizado no meio externo às empresas, para uso no

ambiente interno das corporações”.

É uma área diretamente ligada à de comunicação interna, que alia técnicas

de marketing a conceitos de recursos humanos.

Ainda segundo Bekin (2004, p.17), o endomarketing “são ações de marketing

eticamente dirigidas ao público interno (funcionários) das organizações e

empresas focadas no lucro, das organizações não lucrativas e governamentais

e das do terceiro setor, observando condutas de responsabilidade comunitária

e ambiental”.

Antes de vender um produto para seus clientes, as empresas precisam

convencer seus funcionários a comprá-lo? O endomarketing surge como

elemento de ligação entre o cliente, o produto e o empregado.

Muita gente e muitas empresas fazem certa confusão entre endomarketing e

comunicação interna. A comunicação na verdade faz parte do endomarketing.

Entende-se, neste contexto, que a comunicação é uma ferramenta do

endomarketing.

As organizações estão se conscientizando da importância da aplicação do

endomarketing para o seu negócio. Aspectos alcançados como a melhoria da

comunicação interna e em contrapartida gerar motivação nos clientes internos

da instituição é peça fundamental para o resultado final dos processos

administrativos.

4

Em vez de mera ferramenta para as empresas atingirem seus objetivos, a

comunicação interna também pode e deve ser direcionada a ajudar as pessoas

a se sentirem mais felizes em seu ambiente de trabalho onde, em tese, passam

pelo menos um terço de suas vidas.

Tudo isto passa por um processo de “humanização” da organização que tem

como principais aliados o endomarketing e a comunicação interna.

É preciso que as organizações entendam que as mesmas não são

simplesmente locais de trabalho, mas lugares importantes para o

desenvolvimento da identidade humana. É importante lembrar que são

formadas por pessoas normais, de carne e osso e que busquem

incessantemente a satisfação e a motivação destas.

Com isto, o endomarketing existe para atrair e reter seu primeiro cliente: o

cliente interno, obtendo significativos resultados para as empresas e, também,

atraindo e retendo clientes externos.

O processo de Endomarketing possui dois enfoques básicos: a motivação e a

comunicação.

2.2 MOTIVAÇÃO

Motivação envolve sentimentos de realização e de reconhecimento

profissional, manifestados por meio de exercícios das tarefas e atividades que

oferecem suficiente desafio e significado para o trabalho (Lopes, 1980; Ribeiro,

1994).

E o desempenho de cada um dos funcionários da equipe é importante

para os processos de produtividade e qualidade, é função não apenas da

capacidade de cada funcionário - se assim fosse bastaria investir em

programas de capacitação para alcançar maior desempenho -, mas também de

sua motivação, pois os indivíduos podem atuar eficaz ou ineficazmente, ou

mesmo não trabalhar. Como bem observa Lévy-Leboyer (1990), “sem

motivação os dons mais raros permanecem estéreis, as capacidades

adquiridas ficam em desuso, as técnicas mais sofisticadas sem rendimento.”

Desafortunadamente, as organizações utilizam mais a punição do que a recompensa para alterar ou melhorar o desempenho das pessoas.

5

Em outros termos, elas utilizam mais a ação negativa (repreender ou punir) do que a ação positiva (incentivar e motivar). Para piorar as coisas, utilizam mais a ação corretiva (tentar corrigir, posteriormente) do que a ação preventiva (evitar antecipadamente futuros erros). (CHIAVENATO, 2005, p.290).

Antes é preciso compreender o conceito de motivação. De um modo geral,

motivação é tudo aquilo que impulsiona uma pessoa a agir de determinada

forma ou, pelo menos, que dá origem a uma propensão, a um comportamento

específico, podendo este impulso à ação ser provocado por um estímulo

externo (provindo do ambiente) ou também ser gerado internamente nos

processos mentais do indivíduo (CHIAVENATO, 2005).

Comunicação interna e motivação andam juntas dentro de uma organização.

Gerenciar as atitudes dos seus clientes internos de forma planejada e com um

sentimento de “amor ao próximo” significa motivá-los.

O comportamento das pessoas dentro da organização é complexo,

depende de fatores internos (decorrentes de suas características de

personalidade, como capacidade de aprendizagem, de motivação, de

percepção do ambiente externo e interno, de atitudes, de emoções, de valores

etc.) e externos (decorrentes do ambiente que envolve, das características

organizacionais, como sistemas de recompensas e punições, de fatores

sociais, de políticas, de coesão grupal existente etc.).

Sendo o comportamento humano fundamentalmente orientado por

objetivos, sejam eles conhecidos ou inconscientes, fica evidente a importância

de se associar atitudes motivacionais a esses objetivos. Esses fatores

motivacionais vão influir diretamente no comportamento do indivíduo e,

conseqüentemente, no seu desempenho dentro da organização.

2.3. CULTURA ORGANIZACIONAL

Não há um simples conjunto de respostas para um fenômeno social tão

complexo quanto uma organização; por isso, estudos buscam perceber e

compreender a complexidade organizacional. Nesse sentido, uma das áreas

que recebe crescente atenção é a da cultura organizacional. O interesse pode

ser justificado pelo fato de mostrar uma maneira mais flexível de entender

6

como as organizações trabalham e como é, de fato, a vida que pulsa dentro

delas.

Segundo Freitas (1991), cultura organizacional é o modelo dos

pressupostos básicos que um dado grupo inventou, descobriu ou desenvolveu

no processo de aprendizagem, para lidar com os problemas de adaptação

externa e integração interna.

A cultura organizacional refere-se ao padrão de crenças, valores e meios aprendidos de lidar com a experiência que tiveram durante o curso da história de uma organização, que tende a ser manifestada em seus arranjos materiais e no comportamento dos seus membros. (Brown 1998, p. 7).

É interessante conceituar o que é a cultura organizacional, pois, torna-se

necessário a compreensão de como a mesma influencia no comportamento de

seus stakeholders e dentre eles os clientes internos.

Em geral, é a administração como um sistema que determina esses

aspectos em uma organização. Caso contrário, o exercício do poder

hierárquico, a imposição de regras burocráticas e a adoção de ações

autocráticas levam a administração a reduzir o moral e eliminar a motivação

que floresce do amor, colaboração, participação ativa na tomada de decisões,

criatividade e gerenciamento da carreira. E é exatamente isto que acontece na

maioria dos sistemas administrativos pautados na hierarquia e disciplina

rígidas, levando a uma desmotivação geral dos colaboradores.

Este é um dos principais problemas desta empresa prestadora de

serviços de saúde, pois a sua cultura tem como principais pilares a disciplina e

a hierarquia rígidas e uma estrutura organizacional bastante verticalizada. O

que traz sérios problemas na comunicação interna e leva os clientes internos

da mesma terem problemas de relacionamento interpessoal, aumento no índice

de absenteísmo e um nítido sentimento de desmotivação; prejudicando

diretamente a produtividade e o desempenho dos mesmos dentro da empresa.

É importante frisar que foi feita uma pesquisa de Clima Organizacional

pelo autor do artigo e, o que foi dito anteriormente, está embasado nesta

pesquisa que trouxe muitas informações em relação ao ambiente interno desta

instituição.

7

2.4 CLIMA ORGANIZACIONAL

Os dados coletados pela pesquisa de clima organizacional, centrados nas

dimensões de estrutura e ambiente, cooperação, participação ou não nas

decisões, relacionamento com a instituição, autonomia funcional, conflitos,

remuneração e incentivos e perspectivas na empresa permitiu que os

colaboradores repensassem como os valores, crenças e atitudes afetam a

maneira pela qual eles se relacionam e fica claro que cultura organizacional e

clima organizacional se entrelaçam.

Observa-se uma empresa com uma cultura pautada em padrões rígidos

de funcionamento, em que se busca o desempenho, mas esquece-se dos

vários fatores que contribuem para o alcance de uma produtividade em

patamares aceitáveis e que estão começando a aprender e entender que o

maior ativo de uma empresa são as pessoas, bem treinadas, instruídas e

capacitadas adequadamente para melhor desempenhar as suas funções. E

que as mesmas precisam de valorização, reconhecimento e remuneração

justa.

A identificação do clima organizacional mostrou de um modo coletivo, a

maneira como os servidores identificam os aspectos envolvidos em políticas e

procedimentos que devem ser objeto de avaliação. E que necessitam de

alguns ajustes e até mesmo de mudanças que visem à melhoria do clima

interno da organização.

É importante salientar que o clima organizacional é temporal e se refere a

um momento específico, podendo sofrer alterações em função de muitas

variáveis internas dentro desta empresa pública militar da área de saúde.

Assinalando que esta empresa é centenária e tem orgulho das suas

tradições, pode-se visualizar a dificuldade na implementação de mudanças

com o objetivo de melhorar o ambiente interno da mesma e trazê-la mais

próximo de uma gestão moderna, em que não somente as tradições sejam

importantes, mas que a sua ótica seja voltada também para o bem estar do seu

servidor.

São estes elementos subjetivos, presentes na forma como as pessoas

vivenciam as suas atividades, que ocupam papel importante na satisfação do

8

trabalho. As pessoas avaliam a organização a partir de seus valores e

necessidades.

Por outro lado, a cultura organizacional desta instituição torna-se um

entrave em alguns aspectos e setores (comunicação, liderança, motivação,

processos internos, etc.) que necessitam de mudanças urgentes.

O clima político-institucional dos governos autoritários (militares) gerou um

modelo organizacional no país que se caracterizou pela centralização de um

complexo aparelho burocrático. No Brasil, os trabalhadores de organizações

públicas sempre necessitaram possuir habilidades diplomáticas nas suas

relações de trabalho, para não provocarem divergências com a administração

pouco competente dos gestores. Nas organizações públicas, são as relações

de estima e os jogos de influência os verdadeiros indicadores de poder.

Esta informação é necessária para melhor entender as dificuldades

encontradas neste tipo de empresa, porém, por outro lado, têm-se um desafio

empolgante a ser superado.

É também oportuno salientar que, tão importante quanto à identificação da

percepção dos servidores sobre dimensões distintas do clima organizacional, é

o comprometimento dos dirigentes de escalão superior com a solução dos

problemas identificados pela pesquisa e com a consolidação dos aspectos

positivos que reforçam a identidade e os sentimentos de pertencimento dos

servidores com a instituição.

Uma pesquisa de clima organizacional que após a sua realização não

gera mudanças de qualquer ordem nas práticas de gestão pode acabar criando

e potencializando relações de desconfiança dos servidores com a instituição.

Um dos mais importantes papéis da organização é propiciar uma

atmosfera de confiança entre as pessoas. Se a confiança estiver presente, as

necessidades e os desejos de cada um passam a se manifestar cada vez mais

naturalmente, permeando toda a organização de uma saudável força positiva.

Cada pessoa pode encontrar solo fértil para a sua vocação natural e

colaborar para o bem geral. O entusiasmo individual e coletivo pode fluir e se

desenvolver.

Aqui cabe perfeitamente uma frase de Henry Ford: “Cada vez que eu

preciso de um par de mãos, vem um ser humano junto com elas”.

9

Um dos grandes problemas das empresas públicas é a questão da

autonomia. As organizações públicas podem ter autonomia na direção dos

seus negócios, mas, inicialmente, seu mandato vem do governo, seus objetivos

são fixados por uma autoridade externa.

Muitas vezes tanto a autoridade externa quanto a interna não tem o

conhecimento, habilidades e competências necessários para bem administrar

este tipo de empresa. A indicação é feita por predomínio de critérios políticos

em detrimento da capacidade técnica ou administrativa dos nomeados. E isto

interfere diretamente no clima organizacional de uma empresa pública.

Felizmente nesta empresa o líder tem conhecimento suficiente e

competências para gerenciar estas situações elencadas. Porém, por outro lado,

é preciso que se visualizem melhor os problemas apresentados com esta

pesquisa de clima organizacional.

A mesma evidenciou a forma como os servidores descrevem a

organização tanto em termos de características estruturais como em termos de

variáveis comportamentais, forneceram uma agenda de iniciativas gerenciais

para a instituição. Iniciativas que devem se pautar pela preocupação em

consolidar os aspectos positivos e que podem explicar comprometimento,

lealdade, orgulho com o trabalho e com a instituição, e em modificar os

aspectos negativos que podem levar à insatisfação.

A qualificação e a valorização dos Recursos Humanos são

imprescindíveis para a manutenção do comprometimento dos servidores de

forma a possibilitar atitudes proativas no tocante a produtividade e qualidade

dos serviços, gerando, conseqüentemente, o progresso profissional e o

crescimento da instituição.

A instituição deverá incentivar e qualificar os colaboradores para agregar

valor ao seu trabalho, valorizando a multifuncionalidade (job rotation) e

favorecendo a consolidação da sua imagem junto aos seus integrantes e à

sociedade. Através das melhores práticas de gestão estratégica voltadas para

o desenvolvimento de pessoal (gestão de pessoas) com os objetivos de

agregar pessoas, desenvolver pessoas, valorizar pessoas, motivar e

recompensar pessoas.

Deve ter como objetivo principal, trazer a instituição para uma moderna

Gestão Empresarial e torná-la referência nacional em uma Gestão voltada para

10

resultados como a Gestão por Processos, Gestão por Competências, Gestão

do Conhecimento, entre outras; utilizando-se, portanto, das práticas modernas

de Administração.

Finalmente, o conjunto de iniciativas não pode deixar de estar sintonizado

com a missão da instituição, pois não faz sentido identificar o clima

organizacional se não for para permitir a leitura de seus condicionantes que

impactam a realização dos objetivos institucionais. Em suma, a identificação do

clima organizacional é uma primeira iniciativa para trilhar o caminho da

mudança organizacional.

2.5 BALANCED SCORECARD

Nos últimos anos, os métodos de avaliação de desempenho empresarial,

apoiados apenas nos indicadores contábeis e financeiros, estão se tornando

obsoletos, pois só mostram os resultados dos investimentos e das atividades,

não contemplando os impulsionadores de rentabilidade em longo prazo.

Como dito acima, a empresa estudada vem passando por problemas de

produtividade e desempenho dos seus colaboradores internos. Neste contexto

pode-se utilizar de uma ferramenta que foi concebida inicialmente como um

instrumento capaz de mensurar o desempenho de uma organização com foco

não apenas em indicadores financeiros.

O Balanced Scorecard é um instrumento que integra as medidas

derivadas da estratégia sem menosprezar o desempenho passado, sob quatro

perspectivas diferentes. Assim, esse modelo traduz a missão e a estratégia de

uma empresa em objetivos e medidas tangíveis (Kaplan e Norton, 2006).

As medidas representam o equilíbrio entre os diversos indicadores

externos – voltados para acionistas e clientes –, e as medidas internas dos

processos críticos de negócios – como a inovação, o aprendizado e o

crescimento.

Neste caso, esta análise será limitada a duas perspectivas; os processos

internos e a perspectiva do aprendizado e crescimento. Que têm relação direta

com a comunicação interna e com o desempenho organizacional.

11

É importante, porém, citar as quatro perspectivas para um melhor

entendimento e assimilação dos resultados alcançados com esta ferramenta.

O Balanced Scorecard é baseado em quatro perspectivas, formando um

conjunto coeso e interdependente, com seus objetivos e indicadores se inter-

relacionando e formando um fluxo ou diagrama de causa e efeito que se inicia

na perspectiva do aprendizado e crescimento e termina na perspectiva

financeira.

A perspectiva financeira avalia a lucratividade da estratégia.

A perspectiva do cliente identifica os segmentos de mercado visados e as

medidas do êxito da empresa nesse segmento.

A perspectiva dos processos internos são as diversas atividades

empreendidas dentro da organização que possibilitam realizar desde a

identificação das necessidades até a satisfação dos clientes.

E por último, a perspectiva do aprendizado e crescimento que oferece a

base para a obtenção dos objetivos das outras perspectivas. Com isso,

identifica-se a infra-estrutura necessária para propiciar o crescimento e

melhorias em longo prazo, a qual provém de três fontes principais: pessoas,

sistemas e procedimentos organizacionais. Identifica também as capacidades

de que a empresa deve dispor para conseguir processos internos capazes de

criar valor para clientes e acionistas.

Nesse contexto, o BSC deve preocupar-se em espelhar a estratégia e

que, ao fazê-lo, soluciona uma das principais deficiências dos sistemas

gerenciais tradicionais: a incapacidade de integrar e sintonizar a estratégia em

longo prazo com as ações e os resultados em curto prazo.

Os principais benefícios conseguidos através da implantação do BSC

estão relacionados com: fornecer à gerência um controle de dimensões

estratégicas; comunicar, de forma clara, qual o benefício individual de cada

funcionário para com a organização.

Analisou-se esta empresa através da perspectiva dos processos internos

através da seguinte pergunta: “Para satisfazermos nossos clientes, em que

processos de negócios devemos alcançar a excelência?”

12

Busca-se com isto, alcançar um alinhamento entre o Plano Estratégico

desta empresa e os processos internos da mesma, dentre eles a comunicação

interna que é a problemática deste artigo.

O maior problema das empresas está na comunicação: entre pessoas -

porque não entendem seus papéis na organização ou a própria missão e

valores da mesma; de pessoas com sistemas - por falta de treinamento, ou

interfaces de uso que deixam a desejar; e entre sistemas pelas dificuldades de

integração ou integrações mal feitas.

Sendo assim, quando falamos de equalização da linguagem e do

alinhamento da comunicação é importante que se comece pela estratégia, ou

seja, é preciso que se passe de forma clara e objetiva as informações sobre a

missão, valores, visão, modelo de negócios, objetivos estratégicos, diferenciais

da empresa em relação à concorrência, além de informações específicas

relacionadas à função a todo colaborador, do presidente ao funcionário da

recepção.

Este conhecimento precisa ser absorvido pelos colaboradores, ou seja,

começa-se pelo básico, informando aquilo que é fundamental às pessoas.

Só assim os colaboradores terão o senso de propósito necessário para

motivação e execução de seus trabalhos.

Com estas dificuldades de comunicação das áreas gerencial e operacional

com a área estratégica, aparece uma série de outros problemas relacionados à

gestão e outros processos essenciais nesta corporação.

Vê-se também a necessidade de agregar valor para o cliente interno

através de uma moderna gestão de pessoas; com foco principal na valorização

do empregado e na melhoria dos processos internos de comunicação. Em

suma, deve-se comunicar, de forma clara, qual o benefício individual de cada

funcionário para com a organização e quais os benefícios que uma equipe

alinhada com a estratégia traz para a organização.

Na análise da perspectiva do aprendizado e crescimento fez a seguinte

pergunta: “Para alcançarmos nossa visão, como sustentaremos nossa

capacidade de mudar e melhorar?”.

No contexto da comunicação interna, obteve-se como resposta a melhoria

na satisfação dos funcionários que leva à retenção dos mesmos na empresa e

conseqüentemente ao aumento da produtividade.

13

É importante salientar que quando se fala em produtividade, não significa

mais trabalho ou mais tarefas, mas principalmente uma melhoria na qualidade

do serviço e uma agregação de valor intrínseco ao mesmo.

De posse destes conceitos, foi possível estabelecer um relacionamento

entre comunicação interna, clima organizacional, motivação e produtividade.

Após análise destes fatores e da utilização do BSC; torna-se possível a

elaboração de estratégias que venham elucidar os principais problemas em

nível interno desta empresa e até mesmo colocar esta instituição alinhada com

as demais empresas do ramo, através de uma melhoria na qualidade dos seus

serviços que advêm de uma política interna de valorização profissional e

otimização dos seus processos internos relacionados com a comunicação

organizacional.

3. CONSIDERAÇÕES FINAIS

Vê-se a necessidade premente de treinamento e diálogo para com os

colaboradores desta instituição. É necessário que a empresa promova a

interação social, sendo aberta para a mesma; busque melhorar o

relacionamento com seus públicos e atribua significado às relações. Atribuir

significado envolve, necessariamente, processos de comunicação que tenham

sentido para as pessoas.

Neste contexto é que entram as ferramentas de endomarketing na busca

da melhoria da comunicação interna e dos relacionamentos interpessoais

dentro da organização.

Para comunicar, é preciso analisar cada contexto, qual momento a

empresa está vivendo, como os grupos reagem, pensam, desenvolvem ações,

de que forma o indivíduo entende, percebe e sente o ambiente de trabalho.

Torna-se, portanto, essencial que trabalhem com o endomarketing; com o

intuito de alcançar de resultados positivos em médio prazo na comunicação

interna da mesma que venha refletir em um melhor clima organizacional e

conseqüentemente em um ganho significativo de qualidade de vida dos

funcionários. Funcionários satisfeitos trazem, como conseqüência, uma

empresa produtiva e alinhada com os seus objetivos estratégicos.

14

Somente com o detalhamento do contexto – ambiente interno e externo

formando processos comunicativos – é que se pode alcançar eficácia na

comunicação, pois esta ação fornece a segurança para sua realização. Este é

o caminho que a instituição deve seguir se quiser obter sucesso nas relações

de trabalho com os seus funcionários.

Nunca nesta empresa a palavra mudança foi tão importante uma vez que

nota-se nos seus gestores um profundo sentimento de novas realizações e

para isto acontecer é necessário a transformação das pessoas e o

engajamento com este novo processo de quebra de paradigmas. É um

caminho sem volta.

Para se quebrar paradigmas o principal elemento envolvido é a estratégia

organizacional e é neste momento que se deve usar das técnicas preconizadas

pelo Balanced Scorecard citadas anteriormente.

O Balanced Scorecard, quando utilizado corretamente, traz mudanças

significativas nas empresas e demonstra a importância de um alinhamento

entre todos os níveis administrativos da instituição, ou seja, o nível estratégico

propriamente dito, o gerencial e o operacional.

Este alinhamento traz conseqüentemente, a necessidade de uma

comunicação eficiente e eficaz em todos os níveis da organização. O que

acarreta, naturalmente em uma melhoria nos processos internos da mesma;

que absorve em sua cultura, de maneira natural, um valor essencial para

qualquer instituição; a proatividade.

Após a avaliação do ambiente da empresa, ou seja, o seu diagnóstico

interno. Implementa-se um programa de endomarketing que através deste

diagnóstico de avaliação, torna-se possível traçar ações de comunicação e

motivação que vão de encontro às necessidades e desejos do público interno

desta organização.

No caso desta empresa o processo de implementação do endomarketing

será desenvolvido pela área de comunicação da mesma; uma vez que não

dispõe de recursos financeiros para contratar empresa terceirizada.

Como já foi dito anteriormente; já foi feita uma pesquisa de clima

organizacional nesta empresa e foi feito um diagnóstico sobre os seus

problemas internos. Pode-se ir diretamente para o plano de ação e sua

implementação elencando as atividades a serem desenvolvidas, de acordo

15

com as necessidades de cada departamento; utilizando-se de uma moderna

gestão de pessoas, observando-se aspectos relacionados a remanejamento de

pessoas, ou seja, as pessoas certas nos locais certos da empresa, rever o

plano de carreira, analisar através de gestão de processos (mapeamento),

cargos e salários; melhorar os meios de comunicação e observar atentamente

as necessidades do seu público interno.

É muito importante fazer avaliações periódicas sobre o plano de ação com

ferramentas de endomarketing com o intuito de verificar a satisfação do público

interno sobre o programa de endomarketing.

Segundo Kotler (2006, p. 701), “o marketing interno requer que todas as

pessoas da organização aceitem os conceitos e objetivos do marketing e se

envolvam na escolha, na prestação e na comunicação de valor para o cliente”.

O endomarketing, nesta empresa, contribuirá positivamente para o bom

desempenho da comunicação integrada, através da melhoria da comunicação

interna e o aumento da motivação, essencial para o desenvolvimento

qualitativo profissional do público interno desta instituição.

Esta comunicação planejada é essencial, pois leva a um clima positivo

dentro da organização, facilita a tomada de decisão, melhora o fluxo dos

processos administrativos, bem como já dito anteriormente aumenta a

proatividade na empresa, através de incentivos da área de gestão de pessoas.

Com relação à estrutura organizacional desta empresa pautada na

hierarquia e disciplina, e com um organograma verticalizado, o plano de

comunicação irá colaborar para a descentralização organizacional nas

unidades de negócios; uma vez que o modelo de negócios desta empresa

pede um organograma horizontal que virá facilitar a comunicação interna e

conseqüentemente trará melhores resultados nos processos internos da

organização e no aumento da motivação dos seus colaboradores internos.

Para alcançar objetivos fora da empresa é necessário primeiramente

trabalhar os objetivos internos.

Em uma organização dominada por dogmas ou autoridades de difíceis

relações, não só é difícil articular novas idéias como é ainda mais difícil obter

permissão para levá-las à prática.

Em vez de estimular a atitude de teste e erro de assunção de riscos, e de

aceitação de esforços infrutíferos ou falhos, contrapõem-se a mensagem: tente

16

novas coisas só se estás seguro que violarás regras ou de que não falharão. O

que é uma pressuposição ao conservadorismo.

Em suma, organizações que vivem no passado, encontram dificuldades

para conceder valor ao inédito. Por outro lado se a organização assume o

otimismo em relação à natureza humana, desenvolverá pessoas que se

mostram criativas, inovadoras, motivadas e compromissadas com a instituição.

O que a torna mais competitiva em um mercado tão complexo em que as

mudanças acontecem rapidamente. E isto tudo depende de uma comunicação

eficiente e eficaz que traga a tão sonhada sinergia organizacional.

17

4. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

BROWN, A. Cultura Organizacional. 2ª ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 1998.

BEKIN, S. F. Endomarketing: como praticá-lo. São Paulo: Makron Books, 2004.

CHIAVENATO, I. Comportamento Organizacional: a dinâmica do sucesso das organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.

CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas: e o novo papel dos Recursos Humanos nas Organizações. 2ª ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.

FREITAS, M. E. Cultura Organizacional: formação, tipologia e impacto. São

Paulo: McGraw-Hill, 1991.

LOPES, T. V. M. Motivação no Trabalho. Rio de Janeiro: Fundação Getúlio Vargas, 1980.

KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. Alinhamento: Utilizando o Balanced Scorecard para criar sinergias corporativas. 6ª ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006.

KOTLER, P. Administração de Marketing. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006.

KUNSCH, M. M. K. et al. A Comunicação como Fator de Humanização das Organizações. São Paulo: Difusão, 2010.

MARCHIORI, M. Cultura e Comunicação Organizacional: um olhar estratégico sobre a organização. 2ª ed. São Paulo: Difusão, 2008.

O’DONNEL, K. Valores Humanos no Trabalho: da parede para a prática. 3ª ed. São Paulo: Gente, 2006.

18

PUTNAM, L. L.; PHILLIPS, N.; CHAPMAN, P. Metáforas da Comunicação Organizacional. Em: CLEGG, S. R. HARDY, C. e NORD, W. R. Handbook de Estudos Organizacionais: Ação e análise organizacionais. São Paulo: Atlas, 2004.

SANTOS, Neusa M. B. Clima Organizacional: Pesquisa e Diagnóstico. São Paulo: Stiliano, 1999.

SÓRIO, W. O que é Endomarketing. In: washington.sorio@globo.com. Artigo publicado em 2006.

TAVARES, M. Comunicação Empresarial e Planos de Comunicação: Integrando teoria e prática. 3ª ed. São Paulo: Atlas, 2010.