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UNIVERSIDAD AUTONOI,ÍA DE OCCIDENTE
J
,/ 'r-' DIVISION DE INGENIERIAS
INGENIERIA INDUSTRIAL
ASESORIA A LA PEQUEÑA INDUSTRIA
EBANISTERIA EXITO
POR
HYULDER DE JESUS ECITEV.ERRY BER¡{UDEZt:
-" i_.
Trabajo de Grado pressotsdo
, par"g optar .eI -tfturo de Inge-niero Industrial.
, .,":ott' i;ilo .
i I.--I BTBLTOTECA
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llnircnidotl dutcn0n0 d: $tCid¡nf6
Depro lrIirgtrco
37 6 1r ilv)r
T618,984E18a
16Eohoverry Bernrld.ez r E¡ruld,er tle Jeeús
Asegorfa a la pegueña fu:dustria Ebenisterfb hi.'to.' Cófir Ut¡ivereld.ad Autónona d.e-Ogoidcntc¡Wilg¡:'.i ?.;.: | '.'¡r
L56p, 9 planoe
TesisAr¡tónma
(Ingeniero Induetrial) Uaive¡sid.ad.de Occidente.
' .l r: t 1' t o.j)-]'i
'.".t1. i f- Or¡rarrización.TeeiÉ. Univerelal¿d
Dlvieión de Ingenlc-
-2
Aprobado por el Conité de trabajo de Grado¡ €D cunplinientode l"os requisitos exigidos por 1a Universidad Aut6noue de
0ccidente para otorgar el Tftulo de Ingeniero Industrial.¡
JUNIO, I979
-T65a.f8L/ /(,E t(+ 3-
TABLA DE CONTENIDO
p er sona les
de la Universidad
del nícroempresario
sociales
esp ec íf icos
INTRODUCCION
1. OBJETIVOS
PAG.
I
1l
1l
l2
L2
13
1.1
L.2
1.3
1.4
1.5
2.
2.L
3.
3.1
3.2
3.3
4.
4.r
4.2
4.3
44.
4.5
4.6
Obj e t ivos
Obj etivos
Obj etivos
Objetivos
Obj ecivos
METODOLOGIA
Procedimiento general
D IAGNOST I CO
Int roduc ci6n
Formulación det diagndstico
Qué abarca
FACTORES EXTERNOS
Factor gobierno
Factor nateria prina
Fact.or mano de obra
Factor consumidor
Factor agreniacionee
Factor competencia
L4
16
t7
18
19
t9
I9
20
20
z0
-4
5. FACTORES INTERNOS
5.1 Factor producci6n
5.2 Factor ventas
5.3 Factor finanzas
5 .4 Factor personal
6. ANALISIS DE LOS FACTORES
6. I Factor gobierno
6.2 Factor materia PrÍna
6.2.L La madera
6.2.2 El triplex
6.2.3 Ferreterías
6.3 Mano de obra
6.4 Factor consumidor
6.5 Factor agreniaciones
6,6 Factor comPetencia
7. FACTORES INTERNOS
7.L Introducci6n
7.2 Historia
7.3 Perfiles de la empreea
7.4 Gradoe de clasificación
7 .4.I Grado I
7 .4.2 Grado II
7.4.3 Grado III
7.5 Resultados obtenidos
7.6 Grado de desarrol-lo de la
PAG.
2L
2L
2l
2t
23
26
28
28
31
31
36
37
38
43
43
44
45
45
45
46
46
48
A
emp r eaa
de
de
7 .7
7.8
-5
Grado
Grado
organizací6n de 1a empresa
desarrollo delgerente
AREA DE PRODUCCION
In t roducc ión
Gener alidad es
Personal- de plant.a
Programa de fabricación
Local
Mareria prina
I'laquinaria existente
Distribución tle 1as uráquinas en planta
Control de calidad
Problemas principales de1 area de producci6n
AREA DE CONTABITIDAD Y FINANZAS
In troduc c ión
Obj etivos
Funci6n contabilidad
Costos
Caj a
Banco s
Caja menor
cuenüas por cobrar
Inventarios, compras, ventas, existencias
Muebles y enseres
llaquinaria y equípo
I€.48
49
51
51
51
52
53
54
56
59
65
67
68
68
69
70
70
70
7T
7L
7I
72
72
8.
8.t
8.2
8.3
8.4
8.5
8.6
8.7
8.8
8.9
8.10
9.
9.1
9.2
9.3
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9.5
9.6
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9.8
9.9
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9.t2
9.13
9.L4
9.15
9.t6
9.L7
9.18
9.19
9 .20
10.
l0.lLO .2
10.3
10. 4
I0.5
10.6
10.7
I0.8
-6
VehícuLos
Invers ion es
Cuentas por pagar
Estimados y provisiones
Cap i ta1
Gastos de ventas
Gastos financieros
Gastos de administración
Ingresos y egresos
Balances generales
Estado de ingresos
Análisis financiero
Diagnóstico
AREA DE COMERCIALIZACION
Generalidades
Comp et enc ias
Mer c ado
Promoci6n y publicidad
Distribuci6n y transporte
Vendedo r es
Sistema de ventas
Principal problemática de1 area
AREA DE RELACIONES INDUSTRIALES
Introduc ción
G ener al Ídad e s
PAG.
72
73
73
73
73
73
74
74
74
76-77
78
79
81
83
83
84
85
86
86
87
87
89
89
II
It1l
.1
.2
11.3
1r.4
1t .5
Il.6
LL .7
11.8
11.9
11.10
t2 .3
t2.4
t2.5
12.
L2. I
r2.2
7-
organi zací6n
Sistemas Y Procedimientos
Capacitación
Seguridad industrial
Sueldos, salarios Y Prestaciones
Actministración de Personal
Controles
Principal Problenática del area
PLAN DE ACCION
Int roduc c ión
Area de producción
Planeaci6n de venta (indice estacional)
Area de contabilidad
Area de comercializaci6n
Area de Relaciones Industriales
Proyecciones financieras
Tabla de ilustraciones
Bibliograf ía
ry.90
9L
91
92
93
94
94
95
96
96
103
111
L27
t32
13s
154
156
8-
INTRODUCCION
EI concepto gue ee tiene de asesorfa, fué copiado de Ia oE
ganizaci6n nilitar, 1a cual se ha desarrolLado eisteuática
mente desde hace casi un eiglo. Eete concepto aplicedo Por
la industria fué evol-ucionando a través de experienciag su
cesivas en diferentes paieee industrializados, hasta 1legar a poder llevarlo a la pequeña industría. En ouestro PafB
El Sena después de núltiples experienciae ha logrado defi-
nir el nétodo como: ttun Proceao Permanente que bueca el de
sarrollo de 1as actitudes, conocimientos y habit'idades d"g
tro de un medio a¡nbiente dado, dirigido a loe distintog ni
veles del empLeo con el fin de lograr un desempeño m6e efi
ciente de la persona en su puesüo de trabajo' propiciar au
propia realizaci6n, inculcar los elementos b6eicos que te-ranticen su promoción social y econ6mica y que a la vCZ ae
con6tituya dentro de sus poeibilidadee' en utr factor de
cambio social Y econ6mico".
Dada la anterior explicaci6n podremos decir que el Preseoteproyecto es basado en la asesoría a la Pequeña indust¡ia de
muebles de nadera, como un aPorte al desarrollo técnico ao-
ciaL del microempreeario, ya gue éete teniendo en !¡ucblg
ocasionee la oportunidad de expandir su negocio cog Peque-
ñas ayudas económicas, tales como facilidad de adquiritpréstamos de dinero a largo plazorno Posee 1os conoc'iuientos
técnicos neceaarios para su organízaci6n y control desperdi-
9-
ciando en muchas ocasiones la oPortunidad de nejorar 8u in-
dustria rregando incruso haeta a ra bancarrota, trayendo al
país consecuencias funestas en 1a economfa e industrialíza-
ci6n necesaria para salir de la etaPa en que nos encontra
mos, y llegar al desarrollo, ya que es un hecho de gue Co
lo¡nbia está dando pasos agigantadoa Para eaLir de esta eta-
pa y llegar al desarrollo industrial y que en eate campo
los progresos de la producción, con la ayuda creciente de
la técnica van a un paso nás acelerado que nueatraA capaci-
dades y conocinientos para manejar Las actividades, Situa
ciones y l)rob1ema8 que surSen permanentemente en la indua
tria. En estos moBentos ya no ea posible manejar a La in
dustria con los antiguos criterios empíricos y de sentido'común con que se nanejaban antiguamente las empresas, cuando
la vida era sencilla y sin afanes, cuando Las fábricae o
industrias de ese tienpo compradas con laa de hoy 8erf8u cog
sideradas como un mini-ta11er y se podían controlar todoB
los factores que incidian en la produccidn y el nanejo del
personal dependía de la generoaidad y buena t'é del patrón'
Hoylabuenaadninistracióndeunainduetriaapartedeloscriterios empíricos y de sentido cornún neceaitan de conoci-
mientos técnicos que para e1 uicroempresario aon diffcilee
de obtener ya que la falta de recursoe ' tienpo y dinero 1o
hacen inposible, y es aquí doude es indispensable que nues-
tras universidades colaboren con ellos aportando eetudioe t
planes Y ProYecfos.
El Ingeniero industrial es un buen ejenplo de 1o que es uo
enpleado de aseeoría en e1 sector de la producci6n general-
mente, tro sólo recaba informacidn, si no que va máe a116
que el investigador de mercados y elabora planee concretos'
colocación de quipo en la industria, nétodo's de f abric¿cidn,
estándares operarios basado en estudios de tiempo r
UnivC¡sided dufonomo dl ftodclltc
l)ecro fir!rr¡e1g
10
planee de incentivos, aietemae de Progremaci6n de 1¡ produc
tividad, normas técnicas de control de calidedt menteninieu
ro preventivo, etcr estos gon algunoe de los probleneg quc
resuelve el Ingeniero Industrial' resoluci6n que exige con-
centrar la atenci6n y conocimientos técnicos que quizá uo
posee eI gerente de la microempresa y que Be tratarfn de ea
tudiar de la rnejor manera poeible, dentro de los lfnftes y
criterios exigidos Por la universidad' coll La colabor¡cifn
del aseaoramiento del SENA Para estudioe y el aPorte econ6-
nico de financiaci6n para poner en funcionauiento el Pro
yecro por parr,e de FUNDES y de la CoRPoRACIoN FINANCIEBA
POPULAR.
11
1 OBJETIVOS
I . I Obi etivos Personales
De acuerdo con los conoci¡¡ientoe adquiridoe dur¡nte ol
transcurao de la carrera de Ingeniería Induetrial r Po-
dríamos deterninar 1os objetivoe como la aplic¡cf'6n de
estos en l-a industria, organizando la e¡nPresa por ncdio
de las siguientes normas :
1. Fijaci6n de objetivoe esPecíficos.2. Diseño de un PJ-an de accidn.3. Establ-ecimiento de normas generalee de produccióo'
4. Aplicaci6n de progranas para desarrollar loe rccur-sos financieros' materiales y humanoe'
5. Lograr un mejor mantenimiento de la fábrica, aua iostalacionesr la mano de obra y loe Productoa'
6. Asegurar l-a entrega de mercancías o productoe, de
acuerdo a los progremas en loa plazoe fijadoa a loe
clientes, Y a costos mfninoe.
L.2 Obietivoe de 1a univerei-dad
Son Los de llevar al estudiante a utiLízax todo el con-
junto de conocimientos adquiridos durarite 1a carrers'
analizaodo, detectando, p1-aneando y solucionando proble
maa sociales, realea relacionadoe con la profesióu y
:L2
opEirnizando las soluciones en
tilidad econónica por medio de
estudiante a 1a rnicroemPresatpo1íticas de desarrollo que se
Colombíano.
cuanto a 8u técnica y
La aBesoría direct¡ delcolaborando aeí con l¡eha impueeto el GobÍerno
f .3 Ob'ietivos de1 xnicroenpresario
Desde
med Íopunto de vieta del microempreeario, éste Por
1a aeesoríe esPera tener una mayor rentabili-eIde
dad, pues tendrá urejor calidad, mejoree Proceaoa do
producci6n, náe tecnificación, y nejor adninigtr¡ci6n,ya que el gerente podrá adquirir conocinientoe que al
asesor le transnitirá con sua charlae y explicacionea t
pudiendo nejorar suB mercadoe, su financianiento y oI'-
ganizaci6n, gracias tambien a 1a ayuda económica y fi-
nanciera que por ¡nedio del FUNDES como emPreaa privade
y 1a Corporaci6n Financiera Popular, que Por parte del
Gobierno prestarial microempreaario hasta $50.000 P¡repager a largoe plazos y con pequeñoe interegee de financiaci6n.
I .4 Ob i eEivoa sociales
Podemos decir que ae trata de cunpLir Programae da de-
earrollo económico por nedio de una canalizaci6¡ de ut!l-ización de recursos gue tiene la Pequeña induetriecrcando ¡eí n6e cI¡PleoBr ncjorea eal¡rioet ¡leior eSli-ded, nia produccifn y Por t¡nto BGjor ¡t8tus eocill rloe trrbejadoree de uua dc l¡e Plrt.. EGBoa f¡vetrgld4de la induetria colo¡obi¡nar coDo 1o G. I'a nLcrerlptlrl'
13
se busca tanl¡ien que 1os eetudiantee colombianoe se iu-volucren más en el progreso sociaL de la Nacidnr D€-diante 1a investigaci6n y soluci6n de problemas realesdel pueblo colourbiano que 1o lleven a una relacidn náedirecta con 1a situación actuaL del país. rncentivandoal pequeño industrial para que mejore cada vez náe Buaproductos y ¡nedios de producci6n.
1.5 Obi etivos específicos
cuanría del crédito solicitada, eerá de $50.OOOFUNDES.
2. La rasa de interés del cr6dito será 22"Á anual sobresaldos y de un 307" anual en caso de mora ($1.859.60)cada mea.
3. Se pagará en un pLazo máximo de 36 meses.
4. Se generará un empleo por cada $20.000 de crédito.
5. Deberá generar un incremento anual en ventas del 2OZ
en términos realee, o del 5OZ anual en términoe aominales.
6. Una utilidad proruedio sobre ventas del Ls"l
7. Capitalizaci6n promedio de uriLidadee L5Z, la cualdebe reinvertirse en el negocio.
8. Los aumentos de salarioe deben aer de un 102 rnsyoresque los decretados por 1a Ley.
l. La
a1
2.L Procediniento general
E1 aseaoramientoa la set¡lona, ell
- 14
METODOLOGIA
se hará en base a vieitae de 3 horas
las cuales ae obeervará definfdan¡ntela producci6n, las finanzas, 1a materia prima' el per-sonal, el mercado, etc' y se tratarán con eL gerente
de la nicroempresa todas las ideas que ae pudieeen
aportar para solucionar los problemas detectadosr y
1os planes tentativoe de oPeraci6n Para eolucionar e8-
tos. Después de que el gerente apruebe loe pl-anee y
recomendaciones definitivas se 1e ayudará a convencer
a los operarios de las vent,ajas que Posee el nuevo
plan, verificando además 1os resultados' Para determi-nar si las operaciones ae ejecutan en la forme previe-tá, o si ae han de recomendar otros ajustea.
En la parEe contable, 8€ verificará la exacEitud de
los regietros contables llevados Por e1 gerenter Po-
niendo especial cuidado en e1 dinero (caja)' en Loe
inventarios, en los valores, y en otras materiag en
las que exista la posibilidad de cometer errores.
cierEas ocasiones se recopilará inforr¡aci6n acerca
las perspectivas de 1a economía ,,"ci-o.r"1; ioveetigarEn
de
- 15
quejas acerca de los productos hechas por algún clien-t€, tener reuniones con Los operarioo para darles ne
jores explicaciones sobre los cambios sujeridos, 1o
grando así una aceptacidn general de l-os métodos a ae-guir .
Todos los problemas detectados y su manera de regolverlosrse coneultarán adecuadamente con e1 asesor geaeralque por parte del sENA y la univergldad fué nonbr¡dopara guiar y resolver lae dudas que en eI transcuraodel proyecto se presenten.
3.1
- t6
D IAGNOST I CO
Introducción
Uno de los puntos principales y decieivoe para obtenerun buen éxito adminietrativo, es tener decieiouee acerCadas, aunque casi sieupre Ee ignore cuálee aon loefactorea que intervienen para tomarlas. Muchae decisiones se toman intuitivamente o 6ea que no se apela e laraz6n o a ningún proceso mental conaciente. Generalmente se tooan decisionee basadae en corazonadag gue aveces resultan acertadae.
Anteriormente los gerentes o dueños de induetrias to-maban sus decisiones sin conocer realuente porque;poseían conocimientos íntimos baeadoe en la experien-cia que inconscientemente aplicaban para la toma dedecisiones. Hoy cuando eI nedio ambiente eocial y de
negocios crece de una manera acelerada, y ae couplicancarla vez más los problemas, toe nuevoe adminLgtredoresconfían cada vez menoa en su experiencia para tomardecisiones adecuadas en cuestionee que tengan gue E€-solver.
Claro que todavía abundan las oportunfdades para aplicarla inventiva, 1a inaginaci6n y los juicios eubjetlvos,a pesar de lo cualren la nueva adminietracidn egag cua-
L7
lidades han quedado absorvidae porproceso razonado.
1o que conatituye el
Una de las fases importantes para la toma de decíeioneses 1a fornulaci6n del diagnóstico.
3.2 Fornulaci6n del diagn6stico
La necesidad de Eomar decisiones nace a menudo de una
vaga inquietud. Algo parece que anda nal y qufere co
rregirse o ae escá desperdiciando una oportunídad sino se toma una decisidn acertada. El primer objetivode un buen diagnóstico, es agilízar este sentido paraencontrar la laguna que rnedia entre Lo gue se desea que
ocurra y 10 que probablemente ocurrirá si no se le pone
remedio. Lo segundo es que el buen diagndstico debe
ayudar a localízar la causa de la laguna o de todo obe-táculo gue inpida alcanzar las metaa propueatas; y tel.cero, el diagnóstico acertado deberá eituar e1 proble-ma específico examinado dentro de lae metaa generalesy el nivel más elevado en la organizacidn, al hacerlopodremos conocer las l-iuitaciones en e1 especto de
tiempo, de inversión, o de personal que se debe tomaren consideración en nuestra búsquedad posterior de formaa de reaolver el problema innediato.
El diagn6stico exacto es la prinera fase eeencial de laebuenas decisiones, a menos que el diagnóetico inicialEea correcto, 1os dernáe planes posteriores serán v8¡ros.
Los elementosacertado son
l8
básicos que
3:debe cubrir e1 diagn6etico
a.
b.
Que lagunacan y el es
tancias?
Cuálee son
medias para
nedia entretado actual
loe reeultadoso previeto de
que ee bus-lae circuns-
las causas fundamentalee y lae interque exista esa laguna?
c. Origina el contexto1ae cualee Podamoe
factoria?
del problema lirnitacionea en
encontrar 1a soluci6n eatfa
3.3 Que abarca
EldiagnósticoabarcaunaseriedefactoreBqueafecEan o pueden afectar el normal deeerrollo de 1a em-
presa a largo' corto o rnediano plazo' Tales facto
resParasumejorinvestigaciónlospodemoedividiren doe clases:
FacEores externos y Factores internoe'
:- 19
4. FACTORES EXTERNOS
son aquellos que el gerente no puede controlar y que debGn
conocer, pues estoe pueden en un momento dado virar !e di-
recci6n general que Lleva 1a industria hecíendola fr¡c¡r¡r
si no se toman Las nedidas adecuadas para evitar que BoE
.üome por sorpresa algún cambio gue podríamos haber detecta-
do y que ya ea imposible controLar, pues s¡u control depende
directanente deL gobierno o de diferenteg eituacionee socla
les o políticas de La región y que debemos amoldar a nues-
tro Proyecto. Estos factores son :
4.L E1 factor Gobierno
Investigar impuestos a lae ventas, po1íticae de foueutot
exportaciones, imPortaciones'
forma de pago, precio, caLidad, tranB
e adquisici6n.
Factor mano de obra
Conocer La fuetza laboraltdad, rnétodos de selecci6n,
la calificaiión, diePoaibilí-incentivoe, ent,renamie¡to'
4.2 Factor materia Prima
Donde se consague'porte, facilidad d
4.3
-20
4.4 Factor consumidor
Actitudes de los clientes quien €Er donde está, Buggustos, forma de pago, quejas, etc.
4 .5 Fac tor agremiacioneg
Existencía o nó de agremiacionee, porque, gü€ ayudaerecibeu, etc.
4.6 Factor comDetencia
conocimiento de é11a, rnercado, calidad, precios, eituaci6n, adelantos técnicoe.
-2I
5. FACTORES INTERNOS
Son aquellos que el gerente puede controlar y son los Propósitos básicos de 1a emPreaa en general' para 1o cuaL se
fijan rueL¿u; dc c()nsecusi6n a largo' llediano o corto Plazo;estos son:
5. 1 FacEor producci6n
Diseño del- proclucto , métodos y organi zací6n en planta t
programación y control de la producción, control de
calidad, costos de producción, control de inveotarioa'almacenamiento, mantenimiento' etc.
5.2 Factor ventas
Distribuci6n, planes, publicidad, estadlstica.
5.3 Factor finanzas
Registroa contablee, gast,oa ' costoB ' eBtados finaucie-ros, utilidades.
5.4 Factor pereonal
Incentivos, formación, salario, seguridad induetría1'etc"
22
Empezaremos por investigar los factoree externoa que enettemomento afectan la industria deL rnueble dc rnadera, puct ,onlos obstáculos futuros y no los pasados los que intereaaopara tomar decisiones ¡ ya que el paeado s61o eirve si erro-ja luces sobre probabilidades de1 porvenir, esto noa iadiceque un aspecto significante del diagn6stico es predecir laecondiciones operatorias futuras.
;r...,,.i!j:.
....,r¡i411
6.1
-23
ANALISIS DE LOS FACTORES
Factor gobierno
Actualnente el Gobierno ha puesto de nuevo aus oJoe enlos pequeños industriales, pues ae ha dado cuenta que
de elloe dependerá en
mfa dándoles a éstosño interée por nediopular, haeta $50.000.técnica por medio del
un futuro pr6xino nuestre acono-préstamos a largo plazo con peque
de 1a Corporaci6n Financiera Po
oo tanbién prestándolee aeeeorfaS ENA.
Como es bien sabido el café ha sido tradicionalmenteIa principal fuente de divirtas en Colonbia, pero entre1960 y 1978 au participaci6n en el total de ingreeoede exportación paso del 722 a menoe deL 507.¡ ya quelas exportaciones menores han llenado parte del totalde nueatraa actuales diviaas. Las exportaciones meuo
re6 comprenden una anplia gama de productos agrfculase industriales y de minerales, Los productos agrfcolaeconstituyen 1a mayor parfe de las exportacionee meno
res, pero recientenente ae aument6 la exportación deganado, madera y sus afines como muebles talladoe ylisos.
24
Durante la década del 60, Europa Occidental (en cBpecial el_ mercado conún europeo) y loe Eetedos Unídorrepresentaban r-os principalee mercadoa para lae e¡per-taciones menores
' sin embargo en ros íltinoa año¡ dic-ninuyó considerablemente debido a un aumento accrcr¡doen las exportaciones menorea destinedae a paieee do 1¡Asociación Latinoamericane de Libre comercio (Aralc) yen especial a 10s mienbros deL nercado común Andioo.Egto 8e debe en gran parte a 10s reEultados de un rÍa-tema de incentivos a la exportaci'n que el Gobiaruo colonbiano viene deearrolrando. primero roe incentivo¡6e establecieron principalnente a través de canbiosnúltiples. Luego en 1960 1os exportadoree ae beueficia-ron de exoneraciones ar impuesto sobre r.oe ingreeor elcual di6 0rigen en 1967 a L0s certificadoe de abonctributario (cat). parareramente a estos íncentivoe fig-cales recíbieron un tratamiento privilegiado dentro deL"Plan valrejo", bajo ra forma de exenci6n de liceociaey depósitos previos a ra importacidn y de ros dercchoede aduana sobre 10s factores de producción importadoe.
Desde la creación der cat er. gobierno los emite haetapor un val0r igual- al 152 del total de todas la¡ exportaciones a exclusi6n del café, petr6leo y cueros crudos' Los cat pueden
'er utilizadoe eegún au varor noninal para pagar los impuestos sobre ingreaoa,
'aa vcntas y los derechos de inportación durante un tienpo
linitado a partir de au fecha de enieión; y son edeuáelibremente negociabr-es. otra característica de roe c¡tea el eatar exe'tos de inpuestos. El gobierno ae reaer-va el derecho para modificar ra tasa d.l rs"¿ der perfo-do de aceptación del Cat como pago de inpueetos.
25
En un intento por reempLazat parte del financiauientoexterno con recuraos internos, el gobierno fundó en
matzo de L967 r uD fondo para La promoción de exporta-dores (Proexpo) Financiado con un recargo del 1.52 e
Las importaciones para suministrar capitaL de explota-ci6n a bajos intereaea y financiar campaña para promo-ción de ventas y de publicidad en el extranjero. Sinembargo dichas facilidades han sido poco util-izadaspor l-os exportadores menorea.
Como consecuencia del diferencial en loe tipoe de car¡-bio efectivoe en e1 funcionamiento del sistema dc iu-centivoe a 1as exportaciones, lae exportacionee mGoo-
res, en donde se encuentra ubicada nueBtro producüo de
muebles de madera, se benefician de una ventaja aua
tancía1 con relaci6n a 1as exportaciones tradiciooales(café, p€t16leo). Se ha demoBtrado que esta veotejatenía una influencia significativa eobre e1 crecíuien-to de las exportaciones menores y parece que desde unpunto estadístico, la po1ítica sobre el tipo de caubioha sido un elemento muy important.e en el sistema de incentivos a las exportaciones que Loe Cat el ttPlan Va-Llejo" o 1as facil-idadee especiales de crédito.
Impuestos. En eate momento el gobierno ha fijado utr
impuesto del 15"¿ sobre lae ventae que no 6e estáu teniendo en cuenta y que en algún momento pueden cauSarserios problemas.
Eete inpueeto no 1o cobra, pero a..no"o 1o pagar a¡todebido a que según el gerente eleva el precio deL pro-
_26
ducto respecto a 1a competja la clientela hacía loe
tal motivo ale-en gerie.
encia y porproductoreg
6.2 Factor materia prima
Este factor ocupacompendio de todosIa mayor parte de
un lugar muy inportante dentro dellos factores, ya que de é1 depende
nuestro producto.
Nuestra materia priura se compone de: madera, tripl€xy ferretería (ver cuadro No. l) totalmente elaboradaen el país. La manera ut it-i zad,a para 1a eraboraciónde mueblee, puertas, cloeeta, enchapee y divieionesindustriales que es nuestro producto es el cedro, elmoho y el amarillo. Todo de óptima calidad.
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28
6 .2.1 La madera
ocupa el segundo lugar en importancia dentro de lamateria prinar Ya que como podemoe obeervar en elcuadro No.1 ocupa el 307" de1 total. No tiene Proble-mas de monopolio puee 1oe abastecedores aon muchog.
En este momento no existe problema Para eu obtenci6nya que el gobierno ha evitado la fuga hacia el exte-rior donde es mejor PaBar Y adenáe no8 encontramoa
prácticamente en una situación estratégica de abae
tecimiento o pues eale principalmente de Buenaventura
hacia e1 interior y exterior del pafe, eiendo 1o¡ dtgtribuidores utilizadoe Angel Yanee, José erizebaletay José Ma. Berrnúdezl cuando se Presenta escasez r 6,e-
ta dura poco tiernpo ' pues loe problenae eon Por interrupción de1 tráfico vehícuLar debido a fuerteeinviernoa generalmente en el últino trimestre delaño.
Los precioe de la madera aon eetándaree y en la ac
tualidad son: Cedro $20/pulgada, el moho $12/pulgaday amarillo $9.50/pulgada. *(diciembre de 1978).
6.2.2 El Eriplex
ocupa el primer lugar de utilización en la rnatcrfaprima y aus usos núltiples en la fabricacidn de PueItas, closets, mueblee y divisionee. E1 principalproblema ea gue só1o ae utilizan tres proveedoree
de los muchos existenrea ' Puea parece ser que eatoa
aon los únicoe distribuidoree del"triplex Pizano"
de rnejor calidad en la regifin, eienóo los denáe re-distribuidores, recargando así el precio del produc
to al pequeño industrial.
29
Estos tres distribuidores rePresentan un problema
realmente serio para l-os ebanistas r ya que en un mo-
mento dado pueden ocaaionar eacasez ficticia delproducto para subir precios, 1o que podríanos llamarun oligopolio, y la única solucidn en el momento de
escasez es conaeguirlo náe caro e revendedoree, 6
trabajar con el tripl.ex de otra tnarca. Eeta otrrmarca no ea utilizada por 8u diferencia de calidad(nás baja) creando probl-emas a la producci6n' Teu
bien podríanos solucionarlo teniendo un etock ¡uficienEe de inventarioe de triPlex.
Tambien exiete una diferencia entre las doe marcae
que ea el precio, siendo naturalmente máe caro el'
Triplex Pizano.
---i--i,n,,!rrtdc-r iur0norfc dl n¡¡¡ffif. Dsp'o ¡¡¡irri-,¡ I
En la actualidad
- 30
EL TRIPLEX
ae utilíza¡ los siguientee tiPos :
TRIPLEX PIZANO
Cuadro No.2
Gruesoen mm.
Precio $ Ut ili zac ion
361 Puer tas
652 Espaldares'costados de mueblee
757 EutrePaños 'costados de nueblec
Closets, entrePaños ' taPaamuebl es
de14 1.066
1.366 Aruar muebles macizos ein almade cedro.
Eete producto Preaenta épocas de escasez e\ ¡Dayo y juoio y
a fin de año (noviembre-dicienbrelTS)' y ente esto el peque-
ñoindustrialgeveabocadoautilizarotramarcadelacualpoco confia Para garantía de 6u producto' La diferencia de
coato del Pizano con otra marca es muy Poca'
El Triplex Pizano tiene su fábrica en Barranquilla y adenáe
conpiteconlapequeñaindustriafabricandopuertasdemade-raconmedidasestándaresqueutilizanensumayorlalogín-geoieros y contratistas de edificios y urbanizacionee'
19
6.2.3
6.3
- 31
Representa el último rengl6n en cuanto a utilizaci6n
de materia prima sin quitarle la inportancia' ya gue
en este campo Ee encuentran los Pegantes, Las Partee
metá1icas y cle pulimentos utilizadas en la fabrica
ei6n de puertas' clivisiones, closeta y enchapee' No
existe problema de escasez Pues La oferta es baetan-
te grande.
Pertcuecen a esta c
tornil-los, lijas, b
costo conParado con
le aproximadanenteprima.
Factor mano de obra
Este es otro de los factores que
en 1a producci6n Porque ea aquí
ro calificado, QU€ de acuerdo a
tenga será uno de los Pilares de
Los problemas observados son:
lase: peganteE, 1ae PuntiLlag t
isagras, pinturas, chaPaB r cuyo
1ae otras materiae Primas equfva
a un 207" del total de la natcria
inciden notableuentedonde aparece el obre1as motívacionee que
soaten de la emPreaa.
1. Inseguridad laboral- - puea no se hace contratoformal con el trabajadorr Por 1o cual se deecui-
dan Los requisitos exigidos Por La ley para Pro-tección de estos.
Espacio reducido de trabajo coEpeiigro de Provocaraccidentes.
4.
- 33
No eetán afiliados al ICSS '
La mayoría del pereonal que actualmente tr¡beja
en la industriar Bo ha tenido fornaci6n acad6ni-
ca ni tiene ningún aPoyo Por Parte de1 patrda
para caPacitaree.
No existe ninguna eatadíetica del pereonal'
No tienen criterioe definidoe de eeLecci6n de
pereonal. Este 8e contrata Por ¡¡edio de con¡er-
sación con el dueño de l-a e¡¡Preea, y obesrvecf 6n
directa del modo de trabajo'
No tiene política de formaci6n de pereonal' Puea
s61o contrata pereonal exPerimentado ' inetruyén-
dolo de manera que ae desenvuelvan fáci'lnr¡t¡
en la fabricecl'du de loe productoe' En 1¡ ¡ctu¡-
lidad hay 6 frabajadoree dietrlbuído¡ e¡f¡ 3 cbg
ní¡tae, I piutor, I tallador y I tapicero' I lol
cualce ae Lee P¡ga a $2oo'oo Por df¡ tr¡b¡Jldot
(fecha dicieubre de 1978) t prouedfo gen'r¡l pr-
gado por la nayoría de lae ebauieterfac dc 1¡
competencia. El horario utilizado ea de 7:30 8tl'
a 12:00 am. y de 1:30 a 5:00 P¡0' de lunee a vier
nee y el eábado de 7:30 a 12:00 á'lr'
5.
Los aumentoa
cuerdo a los
Loe Pagos se
préetamos de
semana.
de eueldo se
de terminadoshacen cada año de a
por 1a comPetencis '
hacen eemanalmente, diepoaiendo de
dinero descontablee del Pago cada
34
UlEimamente se ha observado una fuga masiva de
mano de obra hacía Venezuela y Ecuador en donde
les ofrecen mejores salarioe'
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- 36
Factor consunidor
Como podemos observar en e1 cuadro aoterÍorr 8u
principal client,e ea el CIAT con eede en Palufra,a1 cual abastece de puertasr closetsr divieioneetenchapes, pisos y muebles de ¡oadera.
Su compra representa el 752 del volúmen total de
ventaa menauales, 1o cual provoca caef una dcpen-dencia Eotal de elloe para la industria ebanieta.Los pedidos los hace por contrato y no Be le da
crédito, pues ae empieza a trabajar con e1 502 delvalor del contrato, el cual se utiliza Para lacompra de rnateria prina. Este clieate oceaiona uáa
gasto8 por concepto de acarreos e inetalacidn de
divieiones por el conatante traelado a Palnlra que
los denáe. También se han abierto nuevaa perspec
tivae de trabajo, puee el CIAT eBtá construyendonuevas instalacionee en 1oe Llanoe Orientalec Parainvestigaciones de ganadería, 1o cual crea máe
fuentes de trabajorys que conocen la calidad y
reaponsabilidad de la induetria ebanista y cunpli-miento en loe pagoe, además de ser una emPreaa de-dicada a la investigación agrícola y ganadera y de
su antiguedad en el Departamento del Valle.
El 257" de la clientela restante 8e compone de
clientee ocasionaLee ubicadoa en Cali, de Loe cua-les un I37. está repreeentado por doe conpañfaa cg
nerciales que son Alberto Lenie y Cía. con un fOZ
y Valencia A. Hnos. con un 32rlos cuales han que
dado eatisfechos con el trabajo eoiregado.
'37
IIn ii( absorvido por una gran fábrica como 1o es Car!
tón cle Colombia, clel cual se esperan nuevoe pedidoe
y un gZ representado por clientes generales de clase
alta y media.
Todas las obras se contratan con pagos del 5OZ aliniciar la obra, 2O7, al Eerninar y el- 3O7! restante¿r l¿r entrega a colnpleta saLj-sfacci6n de1 cliente.
Se contratan obras deede $10.000 en adelante.
Este 25i¿ generalmenterencias de otros o Pory cumplir¡iento de 6ste
busca al productor Por refeconociurientos de 1a calídad
6.5
La mayoría de 1os clientes comPran muebles ya hechoe
y en almacenes especializados en el- ramor Pues ae
evitan el diseño y un posíble incunpliniento eD la
fabricaci6n, además el- cr6dito ofrecido ea mayor'
FACTORES EXTERNOS
Factor aflremiaciones
No existe ninguna clase de agremiación dentro de los
in<lustriales de 1a ebanistería y carPintería obser
ván<lose una gran necesidacl, ya que esto lee da Pro
tecci6n econ6mica, financiera y dentro del gobierno
podrían ej ercer presiones para un rnej or control delprecios en la materia prima utilízadas ya que err la
ciudad e1 porcentaje de pequeñas industrias dedicadas
a la construcci6n del mueble de madera es basEADte
representat ivo. '
6.6
38
Se obeerva un gran espíritu de agremiacidn pero
sin canalización alguna' Pues todoa ven la inme
diata neceeidad Pero ninguno 1a Promueve, debido
a la falta de motivaciones e incentivos que loelleve a un conocíniento real de las garantfas que
podrían obtener t1 estar agremiado.
Hace algún tiempo algunoe ebanistas trataron de
unirae, pero al Promover la aaociación no obtuvieron apoyo dejando eólo la inquietud en eL aire,puea no se volvió a ineistir en el aeunto y lo¡ebanistag alegan falta de tiempo para reunfonee,y además un poco de degconfianza.
Factor compeEencia
Nuestra principal comPetencia aon loe fabricanteeen serie de muebles netálicoe los cualeg pueden
brindar financiamiento calidad y precioe de com
petencia. Tambien 1os demáe ebanietae y carpinte-roa de 1a ciudad' competencia considerada blenconocida y leal, y a los cualee ae suPera o lgua-la en calidad y Precios.
En la actualidad la industria no está compitlendoen la construcción de mueblee de saIa, comedor y
alcobar yá que esta rama ae encuentra muy Satuaa-
da, aceptándose La fabricaci6n de estoa eó1o Porpedidos especialee de clientes antiguoe.
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- 40
observando eI cuadro anterior, podernoa ver la gran
variedad de competidores ubicados Principalnenteen Cali.
La fabricación de Puertas ocuPa un rengl6n inpor-tante dentro de la producción, nos Senera ventaa
promedio del 352 y nuestro principal conpetidor ea
la fábrica de Triplex Pizano, loe cualee 1ae fabrican a base de otobo y triplex (eu producto) y
stánd arízando nedidas Por 1o cual hace náe rápida
su producción ' Puea se hace en serie, €[ canbfo
nueatra producción ae hace sobre 1as uredidae eoLi
citadas y a base de cedro Y triPlex
Los closets ocuPan el 2o. lugar €n ventaa Por 3u
presentaci6n y elegancia, adem6e de que se haccu
eobre ¡oedidas, relegando eu e3t¡ forua e lol n¡t6licoe prefabricadoa, pero luch¡ndo en collded y
precio con los denáe ebanistas.
Hoy en día ae le ha dado nucho auge a laa divf¡lones ¡netálicas por 8u línea moderna y vietoeoe co-
loree, adenás de la facilidad de inetalaci6o no
dular, 1o que hace comPetir a Ia madera con au
elegancia, sobriedad y precio náe bajo'
Los mueblee de madera tallados tienen una grau cog
petencia, porque los almacenes esPecializadoe en
el ramo, pueden financiarse dando. facilidadee de
pago, pero encareciéndo1o de tal manera que nueS-
tra comperencia con ellos está en la mejor calidad
del producto Y un Precio náe bajo'
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-42
Podemos observar diferencías por ejemplo, a fa-vor como en los muebles talladosr cula aLza se
debe a la reventa y financiación por p¿rte de
.l.os 4macenes, como tarnbien 1a aplicaci6n de in-puesto a las ventas decretado por el gobieruo.
En cuanto a las puertas 1a diferencia es negati-vár pero s61o en precio pues el material utilizgdo por nuestra industria es cedro, fuera de que
fabricamos sobre medidas no estándares y que lasc.olocamos sin costo adicional. Algo asf sucede con
los cl-osets nuestros y los uretálicos, pues losnue6tros tienen una mejor apariencia y demostración de calidad y garantía.
-43
7. FACTORES INTERNOS
7 . I Introducción
Son las metas que se puede fijar la empresa para lograrolr.icrtjvoe ¿r corLo, rrretliuno y Jrrrgo ¡llazo. Eeto gG logramediante 1a coordinación racional- de actividades perso-nales de igual objetivo mediante la autoridad y respon-sabilidad en el trabajo y con sistemas y procedinientosoperativos perfectamente coordinados y controladoe, 1o-grando una perfecta integraci6n de1 factor humano (per-sonal ernpleado en 1a industria) y Los recursoa flsicostales como: 1ocal, equipos, maquinaria, instalaciones,mantenimiento, etc.
Como el análisis de los factores internos podemoa lograre1 mejoramiento de las areas de producci6n, contabilidady finanzas, personal y ventas.
7.2 Ilistoria
La industria de ebanistería y mueblee de madera, cuyopropietario es el señor Bernardo Taborda, empezd hace
9 años con otro socio con un capital. de $10.000 repre-sentado en dos náquinas. Se inicid con un obrero eo ellocal en que se encuentra actualmenter'siendo au8 doe
dueños trabajadores tanbién.
-44
Su primer trabajo fue e1 fabricar toda 1ade uua casa y su valor fué por $3g.000.ooha seguido sosteniéndose hasta quedar conño, que es el actual.
c arp iut er ía. Desde aqulun eolo due-
Hace dos años recibid un préstamo der- FUNDDS por lacantidad de $40.000.oo para financiar parte de su pfo_ducción, terminándolo de pagar en febrero det presenteaiio (1978).
lla tratado <le organizar au sistena contable eín efica-cia, pues contrató un eetudiante de contadurÍa¡ paraque le rlevará La contabilidad y se la pusiera en ordenpero a1 no tener conocimientos sobre la materÍa y einconocer la inportancia de esto, e1 gerente claudicó ensu enpeño' Ta¡nbien ha adquiricro arguna maquinarÍa cone1 fin de tecnifjcar más su pequeña industria, pero noha l0grado r-os fines específicos te rrás y mejor produc-ción.
7.3 Perf iles de la emrrresa
Darnos el nombre de perfiles de la empresa a la ubÍcacación de r-a industria dentro de una escara prevíanenteestablecida de acuerdo a investigaciones preriminaresllevadas a cabo por medio de observaciones directas yargunos teat elaborados por e1 Departamento de Aeesorfade1 sena. Egtos perfires se dividen en tres divieioneeque son: desarrorl0 de 1a emr)resa, organízaci6n y desa-rrollo del gerente' que a su vez se subdividen en gra-dos, los cuares determinan e1 rugar en que está sÍtuadala enpresa en la escala.
7.4
_ 45
Grados de clasificaci6n
7.4.1 Grado I. Se da más importancia a cotro organizar eltrabajo que a como organizar a la gente y como trabajarcon 1a nayor procluctividad. No posee organizaeiín niconocinientos administrativos. Es un operario indepen-dizado consigue la materia prima a través de interr¡ediario y por consiguiente rnás cara. Su trabajo 1o po-dría¡oos tlef inir cono para sobrevivir.
El gerente tiene una posici6n de autoridad y jerarqufase siente responsable de planear, dirigir y controlarlas actividades.
Las comunicaciones tienen un carácter informal. Se per-sigue que los ernpleados y obreros se ajueten y anoldena las características del puesto y no son tenidoB encuenta a menos que se demuestren con buenas herramien-tas de producción.
Cuando surge algún conflicto entre los enpleados se su-priue de inmediato por los efectos que puede traer a 1asúletas inmediatas deproducción.
7.4.2 Grado II. Tienen producci6n y algunoe conocimientoeadurinistrativos. son desorganizados y e1 gerente poBeeun nivel técnico rnás elevado que el Grado r. poseen ar-gunas nociones administrativas, supervisor no definidopues descuida sus funciones. Tiene algunas espectativaehacía 1o técnico y acepta ayuda.
En ocasiones muestra desconfianza, inseguridad, faltade t iernpo .
7 .4.3
-46
Se busca que el eubordinado conocía su tarea y 1o
que se sspera de é1. Se concede eL beneficio de laduda cuando alguien comete un error' Pero ae dejasaber que la próxima vez se castígatá.
Pone énfasis en tradiciones, precedentes y noruaBpreviamente establecidas en 1as rel-aciones diariaeen la empresa.
Se da tanto peso a la organizací6n formal-' como alainformal.
El gerente se preocupa algo por la produccióa, en
taz6n de que se reconoce que la gente no puede aercompletamente descuidada, se concede algo de Lnpor-tancia a1 factor hunano.
Se presume que la gente colaborará si ae le expLicaalgo sobre e1 objetivo de su tarea.
Se trata de contratar personal calificado para loetrabajos y se paga por dia trabajado.
GRADO III. Posee alguna organizaci6n. EL gerenteEiene capacidad adninist,rativa náe eignificativa,pues son profesionales o técnicos. Atienden el nego-cio parcialmente, pueden hacer crecer sus negocios si1e dedican tienpo. Una gran preooupación por La pro-ducción es aconpañado de un algo de interée por lagent e .
Se logra una integracres con la producci6n
efectiva d; Ios grabajado-las necesidades de 1a erDpre-
l-on
v
7.5
-46A-
sa.
A diferencia del grado anterior está orientado a
descubrir J.a mejor soluci6n para una situaci6n dada,no simplemente 1a soluci6n que indica 1a tradicióno 1a costumbre, El gerente retiene 1a responeabili-dad de planear y dirigir, pero al hacerlo utiliza1os recursos y conocimientos de su6 subordinadog.Se convierte en un verdadero recurso para todos loeniveles, desempeña labores de instructor y a todomomento está preocupado por el desarrollo de sus Bu-balEernos ypor el de 6u organización.
Los conflictos que se 1e presentan pueden repreaen-tar barreras para la obtención de resultadoe, perot.ambien oportunidades para promover innovacioneg,creatividad y desarroLLo de nuevae ideas.
El Grado III hace posible obtener una organizaci6nverdaderamente objetiva en condiciones de servir de
mejor manera las necegidades del trabajador, provee-dores, clientes y de la sociedad en general.
Resultados obtenidos
Aplicando 1o¡¡ tcsE de invcsborados por el DeparLamento1a ebanistería Exito, parase encuentra dentro de lasorganizact6n, 1o mismo que
dió el siguiente resul-tado
t igac ión previa¡nente ela-de asesoría del Sena a
averiguar el sitio en que
escalae de desarrollo y
de desarrollo delgerente
r47
GRADO DE DESARROLLO DE LA EMPRESA
Cuadro No. 6
Grado Puntos Porcentaj e
III
III
0
I5
oz
L7Z
B3Z
To tal r007"
GRADO DE ORGANTZACION DE LA
Cuadro No. 7
I }IDU STRIA
Grado Puntos Porcentaj e
III
III
5
6
3
4I%
502
97"
Total I4 to07"
GRADO DE DESARROLLO
Cuadro No.
DEL GERENTE
B
Grado Pun to s Porcentaj e
III
III
4
4
l0
20.5220 .52s9%
To tal 1B r00z
-48
7.6 Grado de desarrollo de la ernpresa
La enpresa posee un buen grado de desarrollo pue' po-see un local definidor ün capital de $300.000.ootiende a tecnificarse, produce sobre pedidos y gene-utilidad para crecirniento, más sin embargo ae encuen-Era en er unbral de este grado pue6 no se ha peneadoen el futuro de ésta, ni existe preocupaci6o porabrir nuevos mercados y aurpliar su campo de acci6n,lirnitándose só1o a trabajar los pedidos soricitadospor sus antiguos clientes.
I'lo tiene un buen inventario de materia prirna provocan<Io en muchas ocasiones 1a pérdida de contratos fu-turos por esta fa11a.
Se encuentra localizada un poco estrecha en un localde aproximadamente 20 nts por B de frente, en un ba-rrio central de cali, está afiliada a la Cánara deCornercio y no pertenece a ninguna agremiaci6n, puegno existe agremiaci6n alguna.
7.7 Grado de organizaci6n de la empresa
La enpresa se encuentra en la etapa interrnedia de desarrollo, en la cual Erata de copiar en su organfza-ci6n a la empresa grande y a l-a vez descuida factoresimportances como son por ejemplo la de que no hayuna persona que la dirija cuando no está el dueño. No
se preocupan por llevar un registro de compraB, de
venras ni de organizaci6n de1 personal, sellevan unasmínimas normas de seguridad. En cuanüo a lae preetaciones sociales se pagan integradas, pues 1os traba-
7.8
49
jadores se contratan por trabajo. No tienen afilia-aión a los Seguroe Sociales y cuando ae preeenta al-gún accidente o enfernedad ae le da el dinero suficiente al trabajador para pago del n6dico y ae aceptala incapacidad que dictamina éste.
El dueño de la empreaa auperviee el trabaJo, puc¡ co-noce todo el proceso. Conoce bien la competencil,tanbien el- mercado, posee buenos cLientes ¡¡o conocende los prop6sitos del gobierno para ayudar a fouentar1a pequeña industria.
Utilízan poco los créditos oficialee por miedo a futuros impuestos.
Grado de desarrollo del gerente
El análieis noa hace pen8ar que el gerente ae eDcuen-tra iníciando en el grado III de deearrollo, puea aeIe presentan dilenae, tales como la toma de deciaiones racionales en muchos problemae de pueetoa de tra-baj o , finan zas , producci6n , personal .
Trata de planear el trabajo sin sistenatízat la producci6n, pues aunque tiene conocimientos empfricoedel trabajo y ha tratado de Euperarse, no ha logradoclarificar mucho loe sietemas por é1 empleadoa, 1o
grando a veces la confuei6n de aua operario8.
Tiende a encarar en forma serena lae situacionee pro-pias de las relacionee humanas, aunque a vecea tieneproblemas con 8u propio yo. No tiene problemac de prg
Uni"tnidod I uir*nno Ii- crridn r¡
Deoro $r!rl;r '."
- 50
juicio, es paciente y mide más ventajas y desventajasde sus decisiones, la confianza en sf mismo es rela-Livamente buena, y puede tener a veces favoritienoscon 1os trabajadores, pero en general Posee las cua-l-ida<1 es cl e un buen coordinador, aungue podrf a hacerlonrejor.
- 51
AREA DE PRODUCCION
B.l
8.
Introducci6n
El conLrr¡1 de 1a producci6n comprende 1a organizaci6'e1 planeamiento, 1a cotilp::obaci6n ,1 e l-os materiales, l-oS
rráto,lt.,s, herr¿tn)ieut¿IS, tiernpos d c oPeraciOnes, l-a rnani
1.,u1;rción de rr.ttas rlc llabricación, formulación de Pro
gram¿ts cl e trabaj o, operaciones de la nano de obra y u-
tiliz¿ció¡ {e las máquinas cle Eal rnanera que 8e Produz
can los resultaclos apetecidos desde e1 Punto de vietade 1a cantidad, la caliclad, tienrpo y lugar '
3.2 Generali<lades
La etupresa a diagnosticar es 1a "Ebanístería Exito" Cu-
ya acErvldad es producir puertas, closets, divisionee y
rnuebles <ie madera estárgerenciada por e1 señor Bernardo
Tabgrtla y Be ellc¡cntra eiEuarla en La carrera 3 #19-43
de Cali.
3.3 Personal de Planta
En la actualidad l-a empresa cuenta con un total de 8 peE
sonas distribuidas así :
-52
GE R E N T E
COMPRA
FABRICACION
OPERARIOSD I RECTOS
OPERARIOSIN DIRECTOS
EBANISTA PINTOR
EBANISTA
TALLADORE EANISTA
CA RPI NTERO TAPI CERO
No liay planeamiento de ventas,contrato y sobre medidas soliciestandares, ya que e1 compradordo a sus necesidades.
pues produce solo altadas, y no son nedidaslas solicita de acuer-
8.4 Programa de fabricaci6n
prograna de fabricación 1o determina de la eiguien-forma:
1. Dibujo de diseño2. Presupuesto (cá1cu1o)3. Compra dc materia prima4. Fabricaci6n5. Entrega de1 product,o
E1
te
_ s3
En 1as empresas pequeñas e1 p1-aneamiento y el coutrolpueden ser menos reglamentados, por el hecho de que
es rnás personal y directo, y es por esto que a medidaque aumenta el tamaño de esta han de ir inaginandonuevas técnicas.
8.5 Local
ltl sitio donde funciona 1a fábrica es alquilado porel que se paga $2.000 mensuales y eI espacio ffeicoes insuficiente, pues su tamaño ea de 6 mte de frentepor L413 metros de fondo o sea 85,8 rt"2 de area to-tal, con un area construida de 52r50 nts2 area de produccidn 500 ^2, area utilízada 61.0 *2.
No tiene espacio para
el producttr terrniuado,para las oficinas de 1
alma c enar 1a mat er ia pr iroa , niacleuás rle 1a faLta de sitio
a aclministración
PRODUCCION ESTIMADA
Cuadro No.9
CIas e d e:
produc tosProduc.estimada en .r.tid.
Fábrica Reparail i,i
Ensambla Exp.q@A/o
Puertas 108 rnensual 100
c losets l2 n,2*"r'rsual t00j uego demueb. sala 2 jgo.s. por
año100
muebles decomed or
2 jgo?. por4110. 100
muebles dealcoba
2 j gos. poraño. 100
enchapes yclivisiones
I jgo. poraño. 100
-54
Co¡rr<l pocler(ro6 observar en e1 crradro anterior, 1a baeeprincipal de 1a producci6n son puertas y closets, yaque Los muebles de sala, comedor y alcoba, só1o ae
producen 2 juegos de cada uno por año, y las divisiones y enchapes solo esporádicamente.
En cuanto a exportaciones ni siquÍera se ha pensado,ya gue no se ha logrado abastecer el mercado interno,rri se han buscado nuevas fuentes de mercado por inegficiencia fisica cle espacio para cumplir con 1os con-tr¿rtos,l_eproducción con el- tienrpo y cal.idad requeridaya qué es política de la empresa el subcontratar 1o
menor posible.
8.6 líaEeria .r¡rima
T,¿ r¡¡rt,:ria !)ri.rta utilíz¿tda es l0Ci4
]\fATEF-IA Pr'IIiA
Cuadro lio. 10
Clase de nlate-ri¿r pririra.
Porcentaj e Tieinpo de existenNal.urat.pr. cia para produc.l
rrradera cedro y nogal L007" 15 dias
nradera ¿l rrrarillo IO07, l5 tliaetriplex I00t l5 diae
tablex 100 % 15 dias
Formic a | 00"4 I dia
Ferretería en gra1. t00i{ 15 diae
55
RETALE S
Cuadro No. 1l
Retales que utilizaPorcentaj e Tienpo dede1 total- existencia
7que
de mp. utilizamadera 207" I dia 457tr ip 1ex- tabl ex t0fl L 12 dia 802
El mayor stock de inventarios de materia prina eg
para 30 días en madera, lo que eignifica quc cada
25 díae, hay que comprar madera ei tenemos uua prgducci6n del 1002.
Esto debido a la insuficiencia física del local que
no nos perrnite almacenar una buena cantidad de ma-
teria prina (rnadera y tripl-ex) y que en ocaaione¡nos crea problemae como incunplimiento de contratoadebido a esca6ez de materia prima; comprar naderade máe baja calidad ocaaiondndo nág pérdidas de ma-
teria prima; pérdidae de tienpo por falta de elts,descontrol ad¡¡inistrativo y por consiguieute p6rdf-das de dinero.
En cuanto a Ia utit izacidn de retalee tieue un buen
porcentaje de estos que ae puede tonar cono favora-ble a la empreaa, ya que del 2OZ de loe retales de
la ¡oadera utiliza el 452, o sea, el 97. del total y
del triplex y tablex deeperdicia Bó1o el 27. deltotal.
Con 1a rnateria prina generalmeote egl-i-ene_ problenaea no ser por cscaeez en épocae de verano fuerte, PoE
3.7
- 56
que existe un buen número de abastecedores de made-
ra que permiten escoger buenas calidades, créditosy precios.
A1 recibir un pedido de r,radera se verifica la cali-tla.l , rcvis¿¡ndo La lrilad:r, (luc tro esté raj ada, el'n
orillos (cáscara) y La dureza.
En caso de encontrar defectos que sobrePasen lae es
pecificaciones requeridas se rechaza e1 pedido. Este
control se hace por el gerente. e1 lL7" del total de
ta rnaclera r'.s des¡,crrlici<-¡ y el 2l' en el triplex y
tablex. Esto no es uEilizable en la ebanisterfa y
se considera basura.
l{aquinaria existente
La empresa cuenta con 1a maquinaria necesaria Para
abastecer eL mercado actual, inclusive tiene una
strlrutili zaciín de ellas, ya que 1o máximo que trabajan 1as radial-es que son 1as que nás 1-o hacen e6-1o duran el 62r5i( de su caPacidad total.
La mayoría del equipo se encuentra en buen eetado t
cumplen con las especificaciones necesarias Para lalabor y la dirección se ha preocupado por mantener-
las en nruy buenas condiciones de trabajo.
La macluinaria nás antigua tiene 8 años de servicio,se encuentra en buenas con'.liciones y son practicamente 1¿¡ base cle 1a industria ebanista r Puea gon 1a
planeadora quc endereza y acoda La'maderar !-a Sinf inque rodea y corta madera y triplex, las radiales
-57
grande y pequeña que coftan y dan grueso y anchoa 1a madera y triplex, por último las rutiadorasy el trompo que tienen 614 y 5 años respectivamente,como podremos observar en el siguiente cuadro :
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d.F{¡{
Octt' C¡
.r{otAÚ.r{ qtHel
tr¡Hztr¡Hc|V) FlH.XOF¡zl{ t{úEütr{ t)Dor
- 59
8.8 Distribución de 1as máquinas en la planta
lista es una de 1as partes que requiere gran atencidndentro de la pequeña industria , Ya que asf como laexactitud con que se fabrica una píeza no puede serrnayor que 1a cle 1a herramienta con que 1a producimos,cntonces e1 r:end imiento rle una industria no puede
ser mejor que 1a capacidad de disposición de oua ná-quinas, pues la Ínaquinaria cl ebe ser adecuada Parala cantidad de trabajo y su ordenación en la indus-tria debe ser tal que el trabajo circule de una oPe
ración a oLro, sin interrupciones o demoras exceei-VAS.
En 1a "Ebanistería Exito" se distribuyeron Lae má
quinas sin t,ener en cuenta ciertas normas taleg como
nrárgenea para las prolongaciones de 1as piezas, si-tio para almacenamiento del Producto en Procegotacceso a 1a nráquina para su inspección, espacio su-ficienüe de circuLaci6n, ya que la empresa crecióasí y ese es según su gerente la nejor manera Parasu organízación, 1o que produce en 1a mayoría de lasopexaciones cuellos de botella que retrasan e1 tien-po de producción y ésta distribución obliga en mu
cl-ros casos a rnás inspecciones, mayores distanciaede recorrido, cruces y esperas innecesarias. Adenás
el sitio destinaclo únicamente a la función adninistrativa no tiene las especificaciones míni¡nas Parasu funciona¡riento ya que debido a que es un sitioabierto, se mantiene 1leno de polvo producido Porlas náquinas al trabajar 1a urateria prima, y el ruí-do producido no deja ni corlcentrarse en un estudioni el habl-ar con el personal que visite La fábrícacon el fin de discutir o proponer negocios.
-ó0
A contínuación presento e1 plano de
de la maquinaria en la planta, los d
ceso para la fabricaci6n de puertas,bles de madera.
1a distribucióniagramas de pro-closets y mue-
oñ9¡,oo
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at!aoo|JllLat
o
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65
Los cuellos de botella se prodttcen cuando se iniciala producción de diferentes productos a1 mismo tiem-po r' tal como puertas y closets r o Puertas y nuebles
ya que to<los los procesos se inician en la sierraradial grande y vuelven a 6sta en el tercer Paso
taurbien que se produce por lotes en un 1002 debido a
que se hacen productos no estanrlarizados, pues lasnedidae como ". .lq,
dicho antes 1as proporciona e1
cliente cle acuerdo a sus necesidarles. Los probl.enras
t6cnicos que se presentan en e1 proceso de pro<lrrcci6n
son :
1. No hay planificación de'ventas2. Def iciente programa de f abricaciórr, provocanrlo
cuellos 11 e botella.
3. Deficiente distribuci6n cle máquinas y oficinasprovocando cruces r rlemoras y tiempo ocioso cle o-perarios.
4. Escasez de materia prima en 6pocas de diciembre y
j unio
5. Espacio insuficiente para almacenat materia prima.
8.9 Control de calidad
E1 sistema de control- de calidad utilizado es delLOOZ, durante todo e1 proceso' Pero más que todo a1-
final <le óste. se control¡r prirrci¡ralnrentc clano rlrl
materia prima' pegas' pintura, ajuste y acabado Por
el gerente de La fábrica.
Esto le ha clado como consecuencia a la fábrica un
rechazo mínimo cle sus productos, equivalente a un 17
- (¡G
clelliilo a f actores externos ' raleo colno calor excegivoocasionado por e1 clima' etc.
E1 sistema de mantenimiento de 1a rnaquinaria enPleado
por 1a in<lustria es preventivo, ya que l-a inspecci6nde máquinae se hace ocular cliariamente Por el gerentey,le funciona¡niento a1 empezar ta operaci6n 6eta es
realizada por el operario. No se lleva hoja de vidade la rnaquinaria y los repuestos se comPran en 8u to-talidad en el país.
CUADRO No. 13
ProcluctoIlxistenplanos
Se conocet iempo ej ec
Maquinar ianec es ar ía
0p erar io ec alific .
sl- no s1 no sl no 91 no
Puer ta s
Closets
Divisiones
A1c ob a
Sala x
Coured o r
El cuadro anterior nos detalla l-a falta de materÍa1
de diseño de pl-anos para las Puertas ' los closete y
l-as divisiones ' pero esto se puede explicar debido
a que las puertas como l-os closets se fabrican bajo
peclidos especiales de l-os clientes, de acuerdo a nece
sidades de espacio a ocupar ' además óe Pequeñoa for
matos que dibuja el gerente al cliente, cuando expli-
3.10 Problenras principales en e1 area de producci6n
-67
ca la forma en gue é1 interpreta el pedido y a'sf tan-bien 1o entrega y explica a los operarios en ca6o deexistir alguna duda para la fabricación.
1. Falta de planeamiento de ventas.
2. Programa de fabricaci6n deficiente.
3. Espacio físico muy reducido donde funciona 1a f.A
br ic a.
4. Defectuosa disposición de 1as rnáquinae y oficinas.
5. nspacios adecuados para almacenamiento de materiaprinarproducto en elaboraci6n y producto ternia¡do
6. nl no conocimiento de costos de producci6n.
7. No lleva estadísticas de producci6n.
B. Escasez de mano de obra calificada.
9.1
9.2
-68
9.
Introducci6n
AREA DE CONTABILIDAD Y FINANZAS
lls corriente encontrar que 1a mayorfa de l-as PersonaS
y en geueral 1os gerentes o atlminietradores de las Pg
queiras indust,rias, en nuestro pais conf undan 1os tét-uinos contabiliclad con finanzas ya que ambos utilizanigual terrninología y registros financieros, Pero con
objeEivos cliferentes, pero consecuentes uno del otroy es así como definiendo 1a contabil-idad, PodemoB de-
cir que es el- registro y clasificaci6n de todae lae
transacciones <1 e ufl negocio y su objetivo es generar
inforrnaci6nr €o cambio 1as finanzas tienen como obje-tivo analizar esa información con el fin de tomar de-
cisioncrs que nos permitan ernitír po1íticas de planea-
ción, organizaci6n, coordinaci6n y control econ6mico
de lo que la fábrica posee, debe y del capital inver-tido en cIla.
-Oh j og.¡o"
T,os objetivos ProPuestos en esta area son:
irnportancia de la1 . Concient ízar al- gerente cle 1a
gesti6n financiera Y contable.
-69
De la coordinaci6n que debejetivos de esta area y los d
ral .
eristir entre 1os ob-e la empreaa en geoe-
En este momento la empresa no tiene uu organigra-ma estructural del area que nos especifique unaclara delinritación de funciones y responsabilida-des asignadas, tanto para el area contable como
para financiera.
9.3 Func ión contabilidad
La gerencia mantiene un contacto activo y directo couel negocio, pero no esta al- tanto de sus condiciouescont.ables, pues no conoce las operaciones que ae efectúan diariamente al detalle, adenás e1 gerente uo es-tá capacit,ado para juzgar estrechamente La razouabi-lidad de las cifras de los estados financieros oi au
relacÍón con 1as ventas, producciónr gastos, etc. ¡ y'a
que la empresa no cuenta con un control contable.
En general la empresa no cuenta con los registroacontables que debiera Eener de acuerdo a las neceei-dades de ella t y? que los sistemas y procedimientosutilizados act,ualmente no nos permiten obtener esta-dos f inancieros veraces y a Eienpo, adernás de Ia f
"1_ta de formas r papelería y nanuales que nos den loedatos necesarios para preparar balances de prueba,por 1o menos cada ues. Solo regist,ra deficientementelas t,ransacciones diarias, utilizando los del banco(chequera) y archivaudo todas 1as facturas de comprag
en lagajadores especiales sin difererciar cuetrtas, y
libro de pago de salarios y recibos de pago de pres-
- 70
tac iones .
9.4 Costos
La administración conoce los márgenes de utilidad de
sus productos y el sistema de costeos como consecuen
cia del sistema contable es deficiente e inoPeraute.El gerente calcula los costos de sus productoe teniendo en cuenta s61o el valor de la materia prina y
la mano de obra directa, 1o denás o searlol gastog
gcrrerales, la uLilidad, los inpuestos a Pagar ¡¡o 8on
tomados en cuenta de acuerdo a la inportancia que
tienen para el cálculo y se calculan con un método
cic aproxinacióu que no reflcja la realidad de losgastos ocasionados al fabrícar los productos de 1a
':b;¡n is t er ía .
9.5 Cai a
l{o posee recibos preenuneratlos, ni expide recíboe por
c¿rda ingreso de dineros. Se reciben dineroB por cor¡-
cepto de adelantos a 1a fabricaci6n de determinadoproducto o 1a cancelaci6n de mercancía entregadar €e-
te dinero es consignado inmediatamente en la cueutabancaria del gerenEe, de donde es distribuido de a
cuerdo a las necesidades de 1a empresa.
Bancos
Las consignacroneslidas de caja. El
generalmente coiriciden coD 1ae sa-
ingreso cle dinero al banco eB s610
9.6
- 7r
por pago de trabajos realizados. No todos I-oe pagog
se hacen con cheques directamente, pues muchae ve
ces se carnbia primero un cheque para pagar cueotasen efectivo sin dejar comprobantes firrnados a partepor 1os cheques girados.
9 .7 Caj a menor
Existe indirectamente y es e1 gerente e1 encargadode manejarla, sin ningún control registrado, fueradel pago de salarios que e6 el pago máxino en efectivo $8.000.oo y que se registra en un libro destinadoúnicamente para esto.
9.8 Cuentas por cobrar
Generalmente no se presenta problema, pues el náxinocr6dito otorgado es de 15 días, a partir de la entrega de l-a mercancía, las facturas aon corrientes. La
política de cobros es eatrícta con ungargen de 3 díaspara el pago, despues de vencido el pLazo.
Los pagos de 1os clientes, se registran por nedio de
las cons ignaciones .
9.9
9.9.1
Inventarios
Compras
El recibo de materia prirna es respaldado por facturas.Es conprobado por el gerente, que eq quien autoxíza1as compras. Cuando se presentan devolucionee son de-
bidas a calidad exigida.
72
9.9.2 Ventas
No hay registro de facturas prenumeradas. La8 ven-tas son en un 802 de contado. CaBi nunca Be preaea-tan devoluciones y los precios aon fijoe. No hayrebaj as.
9.9.3 Existencias
Se conoce la totalidad de las exietenciae. No eríe-ten mínimos, ni náxinos de inventarios; Be deterni-na de acuerdo a neceaidades de fabricación, pues lamercancía no permanece mucho tienpo en la fábricapor su tamaño.
9.10 Mueblee y enseres
No hay regietro de loe mueblee, ya que son muy po
coa y no ae hace depreciacidn de eatoa.
9. ll Maquinaria y equipo
Se lleva registro de toda la uraquinaria adquiridacon coato de adquieición, aeí como tambien el archivo de todas las facturas de canbio de repuestos.
9. L2 Vehícu1os
Se tiene un vehículo adquirido, gó1o hace 6 neseacon vida útil de unos 5 años ¡¡áe,
9.r3
9.L4
9.15
9.16
- 73
Invers iones
No tiene dinero invertido en valores de otraa comPa
nl-as.
Cuentas por Pagar
Se conocen exacfamente el vencimiento de todas lascuentas, con 1a eLaboraci6n de Presupuesto Para elcumpliroiento en base a contratos de producci6n an-
res firmados, adenás deL respaldo de deudae con
cheques post-fechados náximo a 3O días. Preocupán-
dose por el estricto cumplirniento del pago coo mi-ras al mantenimiento de el crédito.
Estimados v provlstones
La cesantías y otras Prestaciones no se han estima-do, ni se guardan reservas para l-a depreciaci6n, uicanrpoco provisi6n Para las Partidas estimadas.
Capital
Los valores de todos los bienes de la empresa eon
conocidos, así como tanbien los registros de alinegtos del capital Por la compra de roáguinas, herranrientas, etc.
Gas tos de ventas
son transPortes r gast'og de re-
9.17
Los Bastos de ventas
- 74
presentación, publicidad, comisiones. se establecencon criLerio de cantidad de dinero a ganar.
9. 1B Gastos fiuancieros
En el momento no se pagan intereses por créditos dedinero.
9.19 Cast_os de ad¡rrinisCraci6n
Se conocen todos los gasEos de una nanera inexactapero no se proÍjraman. Son eventual_es.
9.20 Ingresos - ef¡,resos
No se efectúan gastos diferentes a los anteriores y.no existen in¿resos diferentes a los de1 negocio.
9.2I Problemas generales de1 area
l{o se 1levan libros registrados, só1o e1 diario nuydeficientemente llevado y el pago de salarios y pregEaciones, por 1o cual no se elaboran balances ge¡re-rales y por consiguiente análisis alguno.
No existe personal encargaco con la formaci6n adecuada para 1l-evar 1a contabilidad, ya que es llevada<Ieficientemente por el gerente, sugiriéndosele 1a co!secucidn inmediata de la persona qud tenga 1os sufi-cientes conocimientos acadérnicos, como el tienpo ne-
- 75
cesario para l1evar la contabilidad general de la"nbanistería Exitorr, pues es e1 gerente concientede las necesidades de Llevar un control financieroque nos de una visión real de la fábrica en un mo-
mento determinado.
A continuación se presentan los balances generalesconsolidados durante los periodos: I a1 30 de diciembre de I97B y del I al 30 de marzo de L979, asfcomo el estado de ingresos del I al 30 de marzo de
I979, y el análisis financiero del último estadofinanciero (marzo de 1979).
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É +r Et f¡¡99t¡octz-oPHHlfov)F{qvtv)+rl eo¡¡jnff.,{l 6.,{e¡trrFrrl>l .r{rJ
'l'lHt-l Áot-.F¡fffol dr.F¡lifrtr{o{ÉOHF{99E{H(.)ol C,opF..
o(0oNdd
.r{ .il F¡f¡J¡¡'.&toFq'6o'¿ocrot0F{f¡IOC(.)
lr{qtH+Jqt&9!..'-{ÉO¡ol o.qtsúo.F¡
trlFllO0OO.r{OEl o q o() ,.c ÉololEAol.rrl Nl @ONl @oo¡if sl .n r. Olrl -{l O O É H -{l É É ÉOl g{¡{AO.nCOog|,ol lo.r{
lol 'oq¡oAiol ooAol ¡rl o 6 6 od d d>l Hl O r, +r Fl trl oO oO F¡.F{l olql Ol OOOF{F{l F{F{F.ltrl .l !¡J¡¡Ol¡¡OP. l <l aeaF<l oot
OO1Ol
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F l¡1 r¡ll\H(.)F{¡tzc,IH
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ooOOoor{ .if!n
a
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(rHl.r{ A¡¡A s:¡6 tr>El ¡{ Fa
-.ro o o o HF{'r{bab(,S(JF{F{<ts cth¡ h9.'{oF¡n croE o<Fcro>6>FrPt{F{úHo|tn oHcl HHoq)a ()'s<
ot¡F¡OOF¡o<+¡o<E¡HqtHF{g I 9r e
f¡l
v) E r¡¡6f{
t{oúF¡Zv6¡{Oátf¡¡O
or €¡E ü'd i,É 't 3H :l ú oa É 6 c,uo r, ¡¡Ft .r{t{€eOOFql 1¡{dFl¡{OóFto.'{l o 9 f a4 r.v ll g a ut F{ 6 6 a t ol e_ lrl E 99 a,l(o F{¡ó ;.{ .il 6qol crqEF{r¡l 6o6HE-{.r{l .r{hoJ gl á 9?l g d ql .; F{ b ül }¡ o-l ?l ol ¡, ¡r t6l r{ C o9l .nl qr ¡{l q 9 1l o o - ol E, ó¡?l ll .n ol 9 o =l+, . : F¡ fl .'{ o F{ o.ll !?l ,ú91 ar¿(Jl (Úqrqr<.il ,rr{Áo:.:l ,3ll e ?l o a ll Et r.t r,{ F¡ ¡jl g, .É o ¡{¿t;t il ül e 3 3 :l E s 2:
Ncnrnl\Oo\(\l o\ t\
aaa.¡f (n t\OF{N.ü \o
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Or^oocoñNN.rf \o
6¡l 1ñoJ ool o'l\Ol o\.nl o*l-'
gooolo6looo9 o o olo olo o oo o o ol o @l N .o ó. .l . .l . . .(\O\OOl Oo¡l rn-tF{ln O (nl € rol o¡N É)
f n J.ctl
OOooorño@c\¡ (n
ooooooo0oorñO(\¡dN.S
oE .-;oBEüq _rr¡, 'i 'i doF{dqtOq'EF¡É{ooZouoFAo¡F.
rr{ F{ f¡¡ O, Et O Hq,dHr¡ddúhHEFrÚAt{.r{úOF
dcrúAF¡hO.rtt{u)v,F{OOOO.r{OOH¡rEtO
^, q q o c) ^r E E <o a .r{ ri¡ Ér Jol !a9l Ho¡.+rctr-¡Il 9. g !l 9 9 9 H 9b! o o 6 z oql 2 ! alF{l o o É r{ nl q q H F. r+j á q v2 Hq t. a o q o{ g o s? H taor o +J qr O f¡¡ u,_l o -- .'{ f _l .,1 .¡{91 gqoA9Jqq,Alrlqdq,gqp_dgcrqráre.dat'l I I rJ 'l ll oooo'l9l ? F P f ql .'1 .''{ f r+ol 9 I 9 t.. -tl a n i. g q{F¡ a Á É o ¡i F.tr¡=¡{ol.o¡ofg65oF{b<l a e a t{ <l o o r. a; r{¡ C, 6q, o =t H
(
o
H
(n
or
(r) OOOO\O(nO
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oaao\Hl\
OF¡O\F{oHU)F{XZf¡l O
I()U\OHF¡'rJ¡-ú
f¡lúOItst{8,tnZ
Hf¡loZc)(nFe F¡ F{Í¡¡Qc, z
Fl
É
oAEf¡¡ok
áE,Hu) r¡r r¡¡ H 3, e
FHcst*{v,o É zZ 6 Uro
H etr i-Eü '1 3 t3 E B Í!l g,{dúqdHaHHF.Hql qor,Hc)cro'lohr{trq¡ol o.F{d,o(Ú(Jof,Oae.nl g!Edt.'ohÉHoao
!,,1 g F -. .rt F{ o F¡? ol ó g o t :gl ! g o. .üHq :.tl .n r\ É á H ó- H Hsl .ogqÉt{oquel r{op,af(.lo.q)oroq,qlqroE<gl hX n .r{ ol É 5 o E>t o ) ¡¡ n ?l .1 q; o F¡ o o,r.nl 69 o o d d f ..rl 5b{.o oll .? t ¡{ +rrf{ lr{ H ul q4 q, ¡{ H 6 r¡ Hol rú(u..'l {gqoql qoa¡roC+¡o<l o€r.lEEEH<l EteoHoooH
c\¡ O Olo\ooloool .l.üONlñ¡ n. .+l
<r> |
o ol e.¡ .nl r- r- IO.tl Oñ¡l r-r\I@qrl r-Nl .ü.ül. 'l 'l ' ' ¡rñr-l (ndrl oolN -l t^ ln !nl
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o F{ .Ú t tl X, q, 2 H F{OIÚ.F{F¡E¡{f¡¡OÉ 'r{ l¡O O O H F{t H V) O q,
'F{'rl¡JQqrú.a o E ttt H ÉO t¡l H O ql A O Z Z O
t{ F.{p o ti o ql . .6 :ÉúÉc¡ o, z tr o. z É f¡l t¡¡ ql o0 o a H u)
'o d El H.r{o a a E () o (.) ornv)¡ro€ou)v)H(aHOHOz Ézf¡¡o,r¡¡Aqt00,OOOóOZ
o\v) r\Oorou)
H f¡lHúOX(JNf¡¡ Z t¡
H(I,
tH'úf¡l01f¡¡AE-H-<¡¡otHocñ'zo
ÉaFqlf¡¡ V)
l¡¡
_ 79
EBANISTERIA EXITO
ANALISIS FINANCIERO
Prueba acida:
liquidez B act.corriente-inv 329.640- 153.650paal.vo corrlente 7 4 .840
175.990l-
7 4 .840-2.35 : I
Razón corriente:
activo corrientepaeivo corriente
Razón de invereión
total patrimonio -total pas.+ cap.
de1 patrimonio:
560.000 _ O.74zI7 58 .2r7
329 .6407 4 .840
4.4OzL
Raz6n entre utilidad y
ingreso neto operacióntotal pa8.* capital
capital invertido:
50.477 0.066--E
7 58 .2r7r 0.07 : I
Raz6n de utilidad y derechos de accionistas:
utiLidad neta 50.477 0.09E-=
560.000total patriu.
Rotación de
total ventas
capital:
netas x 30
total act,ivo
Rotaci6n de cartera:
Doc.y ctas por cobrar x_30 diastotal vtaa . netaa
L7-L .642x3O O.23x30rTdlae7 58 .2L7
r55.00017L.642
; 30 r zt diae
llnivi6id0d ltrtonor¡lo
- 80
Rotación de inventarios :
inventarios * 30 = f53.650 r 30 a 39 díascosto vtas.netas 1f7.940
Razón de operaciones:
costo vtas. + totaL gtos.operaciones = LL7.94O+3.225 -121.165-0.706total ventas netaa L7L.642 L71.642
Porcentaje de utilidad bruta en ventas:
ütilidad bruta x 100 - 5e.477 x 100 r ZgZ
total vtas.netaa L7L.642
Días de caja:
ca.'l a x 30 días = 2O.99O x 30 E 3.6 a 4 díasL7 L.642vtaS . netas
Rentabilidad:
ut i lidad x 100 = 50.477 x 100 E 42.82
L17.940cos to
- 8l
g.25 Diagnóstico
LaEbanisteríaExit'ofabricaPuertag'c1oset8'yjue-gos de nuebl-es de sala comedor y alcoba en maderS'
SucomercioloefectúaconventasalcoEtratoprinci-palmenteconelclAT,ComercioCentraldeCal.iyvetr-caa a peraonaa particulares ' o aea que 8u comcrclo ea
más bien generalízado'
LÍquidez.- EI valor de 2'35 en la prueba acida y 4'4
en 1a raz6n corriente noa indica que Posee bue¡ capi-
tal de trabajo de $3'40 y que por cada Peso que debe
posee $2.35 para Pagar' o aea que puede invertir utr
5O7" m6e en eI negocio y reducir activos lfqufdoet ag
mentando activos fijoe'
Existe un porcentaje alto de utilidad bruta en veotaa
2g1( y Por cada peso invertido ' obtenemoa una utilidad
del 7i¿ para Ia f abrica y un 97' para el dueño '
El 7Or67. del totat- de ventas netaa ea gastos de opera
ción.
4 días de caja27 días de cartera7 días rotación caPital
74i¿ del total del pasivo nás capital 8e invierte en
patrinonio, s€ debe reducri este 7"
Capital de trabajo E act'circ' - paeivo circ'
independencia = cap'trab'* reserv' * 100total- Pasivo .
-82
Capital de trabajo = 153'650 - 44'840 ' 108'810
independencia = 108'810 x 100 c J3.652r47 .7 40
El grado de independencia se encuentra en una zona
de inversión 7 3 .657. 667'
Debemos llevar la enPresa a la zona normal '
a'a
_ 83
IO. AREA DE COMERCIALIZACION
10. I Generalidades
C<¡mo es bien sabido la pequeira empresa y aún la nediana se a ocupado prirnordial-ruente de 1a producci6n dee-
cuiclando 1a comerciaLización que requiere glan aten-ci6n, ya que una economía bien orientada hacia La mer
cadotecnia es dinámica' caracterizándose por un gra
dual crecimiento y expansión de los mercados' gauan
cias y clientee.
En 1a "Ebanisteria Exitor', s61o el- gerente se ocupa
de esta area sin dedicarle mayor iuportancia a que
conoce muy poco sobre los progreaos que tiene uoa eg
presa al conocer su mercado de una forma real.
La industria fabrica puertas, closets t enchapes, di-visiones y muebl-es de madera' siempre Por pedido'pues no distribuye sus producEos a intermediarios eino al consumidor final.
10. 2 Competencia
El precio de venta del producto con rel-ación a lacompetencia industrialízada es mayor en ciertos Pro-ductos como puertas y closets ' Pero meoor en otrog
B4
como muebles y divisiones debido a
das y gustos personales del cLienteño, nodelo, reformas¡ adicionales a
nales, así como la garantía gue se
ciona confiabilidad en el uso Y en
bilidad del producto.
la calidad, medi
, tales como tallae6EiLos conveacioda y que proPorla calidad y dure
10.3 Mercado
No se conoce e1 porcentaje del mercado que le corres-poncle con rclación al t otal.
cuatro años ha siEl volúnen de ventasdo aproximadantente e1
VENTAS
600.000800. 000
900.0001.100.000
de los últinossiguiente:
AÑO
L97 5
197 6
L97 7
L97 8
Lo que nos da un promedio de auuento en ventaa de
$225.000.oo que nos demuestra una anpliación de merca
do progresista, esperándose que este año se supere el¡0i11ón de pesos en ventas ' PueE al principio del pre-Bente año (1979) se presentaron ioconvenientee inte!-gibles gue mexmaron Las ventas de una manera Preocu-pante.
No conoce el punto de equilil¡rio en ventas y estas ao
ocupan todo el volú¡nenreal de producci6n' Pues eó1o
ocupan un 70i.,
85
Se Eiene establecida 1a siguienEe lista de precios :
PRECIOS DE VENTA
Cuadro No.14
Producto Precio de venta
Puerta con píntura 2.600 / unidad
Puerta sin pintura 1.800 / unidad
Closets de madera 8.000 | *2
Juegos de sala-Conedor Luis XV 50.000
Jtrego de alcoba Luis XV 4 5. 000
Precios a Marzo de 1979
10.4 Promoción v publicidad
Una de las funciones irnportantes del mercado ea lapromoci6n y publicidad de los productos. E1 gerentehace contacto con sus clientes por medio de tercerosen un 207", por que 1o visitan en un 257" y por visi-tas a los clientes en un 55i4. Hasta ahora no ha elgborado planes de promoci6n pero si de publicidad,E¿lcs como avisos en la radio y la prenea de loa Prgductos que fabrica y sistema de ventas. En cuanto a
cambios en los productos se suceden a diario según
e1 gusto de1 consumidor.
El principal cliente que ocupa el 757" de las ventagse dedica a la investigación científica de la agri-cultura y la ganadería en todo el país ¡ uD I37" al
conercLoel resto
vun
a1
- 86
5% a La proyecci6n de construccionegcomercio y a1 trabajo asalariado.
Se lran analízado los cambios sustanciales que han e-fectuado l-os clientes, ya que existe una buena rela-ción personal con el1os. Podemos citar cambioe depolíticas de expansión a otras zonas del pafs, redigtribución de oficinas, locales y fábricas.
10.5 !-:-."--trilr,t"i6n V t.o"t
Se vende directamente al consumidor final y general-mente no existen dificultades en eL transporte, yaque todos los productos terminados son entregadoB directamente por el gerente en vehfculo de su propiedad y cuando es necesario el transporte de nateriaprima a otra región del país, donde se fabrícará y
colocará e1 producto éste es fletado en directo alsitio.
10. 6 Vendedores
No existen vendedores fuera del gerente en la fábricaquien es el único encargado de 1a conecci6n y conven-cimiento del cliente a La compra del producto que se
fabrica. Esto l-o hace sin tener ninguna formación en
1a materia de ventas, a no ser por la experiencia y
observación que tiene para diagnosticar eL tipo de
cliente que tiene. El gerente proyecta lae ventes de
acuerdo a las necesidades que tenga la fábrica.
10.7
-87
Sistema de ventas
El gerente contrata 1a fabricación de los diferentesproductos de 1a siguiente forma :
507, deL valor total de la obra al comenzar
30:l del val-or total de la obra al terninarla20% del valor total de la obra a Ia entrega
Por 1o cual se puede decir que no existe sistema de
crédito para la venta de los productos a no ser en
casos excepcionales y esporádicos.
Por 1o general casi siempre se entrega la mercancia
antes deL pLazo fijado previamente en e1 contratot1o cual le ha dado un buen renombre de cumPlinientoy calidad en 1a región.
Las zonas de influencia son Palnira, comercio cen
tral de Cali, y últimame¡lte Carimagua en los Llanoe0rientales, donde e1 CIAT construye actualmente nue
vas sedes de investigaci6n.
10. B Principal problemática de1 area
Demasiada dependencia de un solo cliente que o-cupa eL 757" de 1as ventas.
No utiliza 1a publicidad.
Falt.a de conociruientos de futuras ventas Por ge-
rencia, por 1o que no puede proyectar polfticasde mercadeo a seguir.
Irlo existe marca de fábrica que identifique 1os
producto s .
)
4.
88
5. El cliente potencíal no tiene forma de cooocere1 producto.
(r. No brinda créditos mermando ventas.
7. Falta de papelería de control estadístico deventas.
11.1
- 89
11.
Introducción
NELACIONES INDUSTRIAL]IS
Las relacioncs industriales soll el conjunto de nor-nas y procetliuienEos racionales aplicables a 1a in-tegración y adurinistraci6n de1 personal de cualquierindustria u organLzación, con el fin'de obtener elbicrrestar dc 1os trabaj ad<.rres, ef icicncia cn el tra-bajo, mejor producción y la cordialidad en las rela-ciones ol¡rero patronales. Tambien se conoce con lostérminos de re.l.aciones pcrsonales, relaciones huma-
nas y tuvíeron su origen en paises altamente indus-trializados , como Inglaterra, Estados Unidos r A1e
rnania y Francia. E nuestro país han sido utilizadospor grandcs y rnedianas industrias y ahora en 1a pe-qtreira indus tria concientizanrlo a los dueños y adni-nistradores de la inrportancia y necesidad de las relaciones industriales, co¡no fundamento de toda bue-na organizaci6n.
11.2 Generalirlades
La Ebanisterbajo, ni de
las dicta elj atlor aI ent
ía no tiene reglarnen
lrigiene y seguridad,gerente, las cuales
raratrabajarala
Eo interno de tra-ya que las normag
e>;,plica al traba-f.ábr ica, cuidando
rjni,¡ün¡dOtt ¡Uhrn,)rr0 i!r
Depro 8i¡,,¿r.'o
- 90
de que ae cunplan.
No tiene ningún trabajador afiliado al Instituto Co-
lombiano de Seguros Sociales ICSS.' ya que ae acorddcon 1os trabajadore6, el pago de servicio nédico Par-ticul,ar y 1as incapacidades respectivae, adenás de
que no ae ordena ningún examen ffeico y ealud el aa-pirante al trabajar en la fábrica.
No hay en el momento ningún aprendiz del Seua ni tra-bajador de la fábrica, capacitándose en el Sena.
I I .3 Organización
La siguiente es la estructura del átea de personal :
. SenaAaeaor uAo
Las R.I se coordinan por medio del gerenter Ya que no
existe ningún conité por el reducido número de Perso-nas que laboran en la fábrica. Este ae ocuPa de formular, interpretar y valuar las normas generalee a
seguir en materia de R.I con la ayuda que sobre lamateria se le pueda brindar por nedio de Ia aeeeorfaSena-AUO. Cuando existe algún problema eo relaci6acon la disciplina o quejas sobre normas de trabajo'el gerente estudia y dictanina la política a eeguirr-pero en caso de necesidad de ayuda técnica acude alasesor UAO.
Ger eo teJefe R. I
Silec. PersonalSalar io sS. Médico
- 9I
I I .4 Sis temas v procedimientos
Selecci6n de personal - Para euganchar perBoaal, laemPresa utiliza 1a publicación de avisos claeificadosla recomendación a los obreros de la busca de ouevopersonal y a otros empresarios de la misma raDa. cuaudo se presenta e1 personal solicitado se eocoge pormedio de entrevista personal realízad,a por el geren-t€, como tambien deL examen práctico.
Los conocinientoe que Ee tienen para el estudÍo de
las neceaidadee de personal y el nivel de celiflcación exigido, son enplricos, ya que para el en¡anchese cuesüiona sólo sobre experiencia, habilidad y aD-tecedentes sin importar la edad, educación, iuteligencia, conducta, personalidad y condiciones ffeicaeque reflejan 1a verdadera inagen del trabajador a
contratar, ya que muchas veces el aspirante aL pues-to no sienpre dice la verdad, pues muchaa veces exa-gera y otras calla, reflejando una falsa imageu quedespuÉs ocasioua trastorDos eu e1 pereonal que producen u¡ra merma en la eficiencia geueral de la ffbric¡.
Para el auuento de salario a algún trabajadorr 8€ ba-Ba en el rendinÍento que de acuerdo al trabajo e[co-nendado de acuerdo a las apreciaciones pereoualee queel gerente tenga de loe tienpos utilizadoe p¡ta larealizaci6n de 1a tarea o labor encomendada.
rt.5 Capaci tac i6n
No existen planes de capacitaci6n del personal y Bólose ha tratado de capacitar el gerente, cou el fin de
11.6
-92
nejorar su desenpeño presentando como resultado utra
organizaci6n en estado prinario. Ade¡áe no crcc e¡r
el técaico que sale recien egresado de una escuelade capacitación, pues aduce la falta de exPerie¡ciay la sobre valoración que éste exige en materia 8a-1arial, queriéndose ganar más dinero que el pagado
al operario experimentado que con é1 trabaja.
Las ventas las dirige y controla el gerente.
Seguridad industrial
La seguridad en la emPresa se basa en recomendacio-nes que sobre el uso de las máquinae y herranientaghace verbalmente el adninistrador o gerente al eu
tregar deterninado trabajo, adenás de La inspeccióuque sobre esto está realLzando constantemente obLi-gando a 1os trabajadores al uso de protectorear co-mo por ejemplo, guantes' gafas y tapones contra elruido.
Estas medidas se han tomado con base a recomendacig
r¡es hechas por pequeñas asesorías hechas por Profe-sionales amígos y por observaciones realízadas por
el gerente a otras industrias, sin 1a supervisi6nque e1 Instituto Colonbiano de Seguros SociaLee pug
da hacer sobre las instalaciones y naguinariar para
evitar accidentes presentándose 3 accidentes en eItranscurso del úLtino año todos sin consecuenciasgraves y con la pérdida de 3 días cargados.
Indice de frecuencia = .= L2.6347 .520 horas ho¡nb.
Indice de
93
gravedad = .
47 .520 horas homb.3 L2.63
Il.7
Pron¡edio de dias por lesión = t
Sueldos salarios v pregtaciones
La empresa ha fijado sus salarios en base a el Pa-go promedio que utilízan las otras industrias delramo ebanfstico, asf como tarnbien el nfnino de Pregtacionee que exige la leyry es aef como se Paga un
salario prouredio de $8.000 por mes, con derecho a
15 días de vacaciones por año laborando y la cesag
tía el equivalente a I mes de sueldo Por año traba-jado y proporcional por fracción, además del servi-cio n6dico y 1a incapacidad, dictaminada Por un nédico.
E1 salario se paga semanalmente e1 día sábado. Elgerente presta dinero a los obreros en base al tiegpo trabajado en la semana, si algún obrero 1o eoli-cita.
Casi nunca se trabajan turnos, ni horas extraa pero
en caso de necesitarLo 1o pagaría con un recargo del5O7. sobre hora honbre de trabajo normal, además de
prirna extra 1ega1, según eficiencia del operario.
Para el aunento de sueldosbasa como prinrera nedida en
do por el gobierno para elcomo en el costo de la vidapor el operario.
y salarios el gerente se
el- mfnino lega1 decretapago de sal-arios, asfy del rendiniento dado
En cuanto a incentcacíones y primasmiento y al trabajclustria y el- valorto personal.
94
ivos la empresa emplea las bonifi-extralegales de acuerdo a1 rendi-o contratado a realízat por la in1o determina el gerente a concep
E1 porcentaj e
sueldos y pres1os costos de
de la mano de obraEaciones sociales,producción.
directa en
llega a un
cuanto60Z de
11.3
rr.9
Adr¡rinisEraciór'r de personal
I'lo se lleva regis E.ro personal de
1a industria.1os trabajadorea de
: faltaebaui e
Generalmente no se producen quejas de los trabajadoresa el gerente.
Como causas de retiro cuando las hubo fueronde trabajo o se independízaron creando otraaterías.
Controles
La industria adolece de infornaci6n sobre el perso-nal, ya gue no existen registros que puedan ayudarveraz y oportunamente para 1a eval_uación y controldel personal, presentándose el probl.ena de que siel gerente no está no se puede obtener ninguna cla-se de inforuación.
95
11.10 !riqcipal problemática
1. Escasez de la mano de obra calificada, debido a
eroigraci6n de ésta hacia paises linftrofee, cono
VenezueLa y Ecuador donde ofrecen nejores salarios.
2. No hay política de fornación de personal.
3. No lleva registros de clasificación y control depersonal.
4. No hay registr06 estadísticos del personaL eD ac
cidentes, enfermedades, licencias, permisoe y vg
caciones de trabajo.
96
PLAN DE ACCION
Introducción.
se da este aombre a1 conjuoto de normas sugeridae para laresoluci6n de los problemas detectados durante la ieveeti-gaci6n reali zada a 1a microempreaa en lae ereas de produc-ci6n, contabilidad y finanzas, comercializaci6e y relecio-nea industrialesr gu€ el enpresario tratará de eeguir paraque ra empreaa obtenga el progreso neceeario para que el desarrollo y organizací6n de la induetria pagen al uáxino ni-vel, de tal manera que su actividad reeulte rentable ¡inperjudicar la calidad deI producto final.
AREA DE PRODUCCION
Planeaci6n de ventaa.
con 1os datoe obtenidos de ventaa sucedidae durartc loeme6es de noviembre, dicienbre, enero, febrero y Earzoprocedemoe a calcular lae ventas futurag de la enpreaa,por medio del nétodo de mfnimos cuadradoe y aplicaadola ecuación de la recta.
donde Y ea la cantidad
a*bx
de dinero en ventas por meo
a E pronedio mensual de ventas pasadas
bx = el incremento de ventas por meg
con esta ecuaci6n procedemos a carcurar, lae veuta¡ fu-turas.
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- I02 -
Como se observa, las ventas proyectadas nos dan un increnento del 22.87" para L979 de 18.52 paxa 1980 y 15.62 para 1981'continuando con el ritmo de ascenso que trae la ebanieterfasin tener ninguna poLítica de ventas, ya que el ¡nétodo de
l-os mínimos cuadrados oos darían un apoyo para eaber la tea-dencia de lae ventaa en la enpreaa en loe pr6ximoc 3 ¡ñoe.
Conociendo la tendencia que presentan lae ventaa eo la €rn-
presa, procedemos a proyectar de una manera más real lasventas futuraa, aplicando a éetas 1as tasas de incremeato a
las ventas que se exigen para la aeignación del préetano,por el rnátodo del índice eatacional.
Planeaci6n de ventas:
ENERO
FEBRERO
MARZO
ABRIL
MAYO
JUNIO
JUL IO
AGOSTO
S EPT I EMBRE
OCTUBRE
NOV I EMBRE
DICIEI'TBRE
TOTAL
PROMED IO
103
Con los datoe obtenidoe de veotaasucesivas, procedemos a calcular
L56.07720.158
L7 L .64255.00040.00060.00035.00053.000
171.000189.460156.21530.375
r.137 .927
94.827 .25
1.979t.979I.9791.978I .978r.9781.978I .978
1.9781.9781.978r .978
Indice estacional
104
Ventas mensualesProned io
ENERO
F EBRERO
MARZO
ABRIL
UAYO
JUNIO
JULIO
AGO ST O
brprrEMBRE
OCTUBRE
NOV I EMBRE
DICIEMBRE
Se piensa íncrementar las ventas en un
L.979, 1.980, 1.981 respectivamente.
Indice estacional
t .6460.2131 .8100.580o .4220.6330.3690.559I .803
r.998L .647
0.320
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o¡" u"".'" j::::: ,".rÍ"u. t"illiil1978
197 9
1980
1981
1982
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507"
527"
507"
452
94 .827 .25
L42.240.9216.206.10324 .309.20481.123.30
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- 106
2. se sugiri6 el siguiente programa de fabricaci6n !
a. Estudio del diseño
b. Preparar díbujos de fabricaciónc. Determinación de claee y naterias primas necesariaed. Planear proceso de fabricaci6n
e. Diseño y provisi6n de herramientas
f. Maguinaria necesaria
g. Calidad de mano de obra neceearia
h. Establecirniento de tienpo de producci6n
i. Calculo de pago de salariosj. Presupuesto y tienpo de entrega
k. Orden de fabricaci6n.
3. se sugirió er cambio de rocal- y gerencia acepta radecisión, ya que ra fábrica necesita un espacÍo nfninode:
Area de producción
Area de adninistraci6n
Area de aluacenamientomateria prima
Area de almacenamientoproducto terminado
Area de circulación
Area de servicios
Area de patio
TOTAL
60 ^2
g^2
2L ^2
30 ^2
20 ^2
4^2
16 ^t160 ú2
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U'Fl¡JoodgHEaioÉaHs:2,=<YJc)o.f ¡r¡*oÉ6o3l¡¡ fI¡oEgbaoE,Z(, l¡¡so
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o
I07
Se ha pensado en el sur de laten modernas edificacionea co
y posibilrdades de tel-é¡.ono.
prtea allá erie-ab Je acceao
e iudad ,
rej oree
4.
El cambio de local provoca un aLza de un 3002 eu arriendo y servicioe de luz, agua y teléfono¡ por 1o gue niencras se produce el cambio, se sugirió una nueva dictri-bución en pLanta
Se sugirió la distribuci6n en planta moatrada eu losgráficos anteriores.
Como ae puede observar en la distribución propueata, ae
trata de evitar recorrido inneceeario de materia prina,asf como cruceɡ que producen retrasoa. El DepartauentoAdninistrativo u oficinae de la gerencia se encuentra[ahora separadoe del de producci6n, pero no incouunl.ca-dos, ya que el- gerente tiene perfecta visibilidad y
control de la producci6n desde su oficina cuando 61 ea-té en ella, adenás evita la molestia del polvo y Glruido producido por lae ndguinas, pudiendo habLar conlos clientes y personal que desee sin la ir¡s¡Jfv€ocióninoportuna de los obreroB.
Con 1a nueva distribuciónr 6e obtienen los eiguienteereBul Eados :
Cuadro No. 19
Distancia recorridaAc t ual- Suserida
Diferencia
Puer t as 33.5 n. 19.5 n. 14.ü n.
Cloeets 42 20.5 r9.5
Mueb 1 es 17.0 12.5 4.5
- 108
5. Los espacios adecuadog p'-" el lmacenamiento de materiaprina, producto en elabo -6¡ r producto teruinedo aeso lucionan :
a. con el cambio de localb. se rnejoran con 1a dictribuci6n propueBta, en cuanto a
un mejor eitio de almacenamiento del triplex, ferre-tería y producto terminadorar menos en el poco tieupoque se deben tener en la fábrica.
6. costos de producción. (ver area de contabilidad)
7: se está empezando a llevar loe regietros de produccidn,para 1o cual se propuso el siguiente cuadro de regietro,tanbien se están llevando registros de La hoja de vidade 1a maquinaria existente.
I09
EBANI STTTR IA E TO
Producción meg
Periodo de1
Año
Registrada por A1
SemanaNo. Nombre del producto
Producc ión /aemana 0b eervac ionee
To tal
Uninnidtx'l üutonomo dr fltridrt¿
OcOto B¡birore(o
8.
llg
Eu cuanto a lae nedidae para resolver parte dcl Pro-blema de esceaez de maao de obra c¡lificada en crrpl'n-tería y ebanisteríar se ha eugerido el ¡ubcootr¡t¡rmáe, de tal uanera que ee deaprecie ou 1o ¡¡6¡ nfnlnolae oportunidedee de producir náe dincro y a 1r v¡¡ rele brinda trabajo a otras ebaaíaterfa, claro estl to-niendo una eupervíef6n directa eobrc 1¡ n¡terie prfrey eobre la calidad de loe productor tsrni¡ados, co! ¡1fin de mautener el Good l{ill de la onpr3sa. E¡to ¡oaabrirá uu Bayor mercado y noo eviteri un ¡in núnorode problemae talee couo, la cousecucidn de mano d¡ o-bra, el nanteniniento y coneecución de lae u6quiner,el pago de prestacionee, el almacenamiento de nat¡ri¡prina y el de productos tcrninadoc, 8uE€¡ta nua¡tr¡capacidad d¡ producci6n, adcn6¡ dc ní¡ tlcnpo p¡rr do
dicar a adninfstrar lae vsr¡taa, lac couprao y a! ga!!ral la fábrica.
llI
12.3 Area de contabilidad
procede a calcul¡r el coato de los productotla Ebaoieterfa Erfto de e rl.guleato ntaor¡ r
El coato de 1o¡ nsterialesEl co.to dc 1¡ n¡no do obrr
El coato dc loe gasto! genrralcc d¡ ¡drf¡Lrtracfón y producci6a.
La runa de estoa tr¡. el¡nrntof ¡o¡ d¡ al cottoneto en fábrica cin iupueeto a lea vantas y ri¡margGn de utilidad del producto e¡¡Lizedo y Do.representa el uouto de 1o que valc a le rrprolrfabricar deterEiaado producto. Entoncce prrr co-nocGr el precio de v¡nta auEarG¡ot ¡ 1r c¡¡CLdrdconocfda anterforEGntt e1 nargcn d¡ utllid¡d rf-niuo correopondicnte, aef :
Coeto de materialesMas costo de mano de obraMae coato de gtoa. gral-ee
SUMA COSTO NETO
Mas margen utilidad para la empreaaIgual precio de vta. producto en fá-brica (ein impueetoe)Mae inpueeto a lae ventas
TOTAL PRECIO DE VTA.EN FABRICA CON
IMPUESTO
$
I
l. Se
de
8.
b.Cr
:r"^r$t'-
$
$
$
- 112 -
EBANISTERIA EXITO
VALOR DE HORA HOI'IBRE }IANO DE OBRA DIRECTA
Nombre del Operario
BERNARDO TABORDA
Sue ldoemanal
I r.250 25.5r
Cargo
dueño, JefeTal1 er
2.000 40.82 o per ar io
2.000 40.82 o Perar io
2.000 40.82 o pererio
2.000 40.82 oPerario
TOTAL 9.250 r88.79
Valor prornedio de hora honbre
Valor de inversi6nmientas, muebleg Y
MAS
en maquinaria, herraequipo.
188.795
r 37.76
258.000.00
Capital de trabajo para comPrarprima, ealarioe de Pereoual deción y gaBtos generales.
Esta Buma ea el1a fábrica para
Aplicando un 42
corio como rata
TOTAL
total de dinerosu operaci6n.
I 20.987 .00
378.987 .00r-tt-I--¡llt
que menaualnente regufcrc
materiaproduc -
mea que podríanoe coneideraf couo conpensa-
de interés de oportunidad del negocio r cal-
- I13 -
culamos que Ia fábrica debe producir coBo nfnino una utill-
dad de:
$ 378.g87 x 47" r $ f5.f59.48
Div-idiendo por total. de horas-hombre de capacidad produc-
tivar Qu€ ea de 980 nos da :
15' 159'48 I 15'47 valor hora hombre utllfdad980
o 6ea la utílidad mínina a gue tiene derecho el empre¡arlo
por cada hora hombre de mano de obra directa invertida cn
cada Producto.
GASTOS GENERALES DE FABRICACION
Agua , Luz Y tel-éf ono $ 1'OOO ': I ' r)
Arriendo 2'5oo+''" -/'lr'.)
Gaetos nédicoe 5OO ' Z- \ -
rnpuesto y seguroe 800"1 l
Vigilancia 500 * '\ '
Acarreo,publicidad' ventaa 4'5oo 4 rgl1'-
TOTAL
Valor hora-hombre de G'G' 9J0i. ¡ $ 10980
s 9.800rfrtlr¡l
- 114
LIQUIDACION DEL PRECIO DE COSTO DE UNA PUERTA
Mater ialee
2 hojas de triplex a $416 clu20 pulgadas de cedro a $22 /pulg.pegante
COSTO DE MATERIALES
Valor de mano de obra directa
t horae-hombre operario a 9 x 40.82pintura pagada a otro Taller (ein utilided)
TOTAL
Valor de gastoe generales
t horas-hombre a $10
Valor de t horas-hombre utilidad 9x15.47
832.00440.00
15.00
$ I .287 .00-lr¡l--rr
367 .38800.00
$ 1.167.38aaalta-ll
90.00l!tlr-
$ r39.23tltt-r--r
- 115 -
EBANISTERIA EXITO
LIQUIDACION DEL PRECIO DE COSTO DE UNA PUERTA
Resumiendo:
Costo de materialesVaLor mano obra directaValor gastos generales
COSTO DE PUERTA EN FABRICA
COSTO DE PUERTA SIN PINTURA
Máe
Valor de t horas-honbre utilidad
9 r $15.47
PRECIO VENTA SIN IHPUESTOS(CON PINTURA)
PRECIO VENTA SIN IMPUESTOS(SIN PINTURA)
Más I57" ImPoventas (con Pintura)152 ImPoventas (sin Pintura)
I . 287 .00
1.167.4090.00
2.544 .40--rrl:r¡l
L.7 44 .40g!ttIft!B
L39.23
2.683.63ara¡alrrl
1 .883.63E!llMl¡
402.54rt:gtr
282,54Ert!Il
3 .086.00--t---r!-
2. 160.00rI-lfrl-l
49.o7. 68.3U
43.5 19.5
3.4 4.8
94.9
92.62
5.L7
100
100
7 .47
Precio venta Puertaen fábrica
Precio venta Puertaen fábrica
(pintada)
(sin pintar)
LIQUIDACION
- 116 -
DEL PRECIO DE
EN MADERA DE
COSTO DE
2 MTSz
UN CLOSET
Materialee
4 lá¡ninas triplex 4 m. $4fO clu100 pulgadas de cedro ZO / pulg.I lánina tripLex l9 n. 1.536 c/ubieagras, chapa¡ puntillas y coLa
TOTAL
Valor mano de obra directa
I semana E 49 horas hombre
49 x 40.82Pintura pagada a otro taller
TOTAL
Valor gastos generales
49 horas-hombre a $f0
49 horas-hombre utiLidad a $r5.47 lH.H.
I .664 .002 . 000. 00
r .536.00700.00
$ 5. 900.00trr-l--tr¡
2 .000.00* I .500.00
I 3 . 500.00atrrlttl¡-
490.00
758.03
- ll7 -
tTQUTDACTON DEL PRECIO DE COSTO DE UN CLOSET
EN MADERA DE 2.O HTSz
Regumen
Coeto de materialee $ 5.900.00 55.402
Valor de ¡¡aao de obra direct¡ 3.500.00 32.901
Valor de ga8to3 gralee. def¡bricecidn. 490.00 1.67
cosro DE 2 MTS2DE CLOSET t ,*rt.* g2.g7t-rtlI-aaa
VaLor de 49 hora¡-hombre util.idad 758.00 7.17
Precio de venta en f6brica el.ninpueetoa. 10.648.00 100 Z
Máe L57. impoventas 1 . 59 7 .2O
$ 12.24s.20 ll5 Z
r!l-rtl¡lI
Máe acarreo 150.00 l.4z
VALOR DE 2 MTS2 Og CLOSET $ t2.395.20 tl6.4ZINSTALAD0S. rEr-rrrrEr
LIQUIDACION
UN JUEGO
Ir8
DEL PRECIO
DE COMEDOR
COSTO DE
MADERA
DE
EN
Materiales
25O pulgadas,cedro a $20 / pulg.
3 hojas triplex 416 c/u
ferretería utilízada (tiradera-bisagraachapae-pega)
COSTO DE MATERIALES
Valor mano de obra directa
L47 horas-hombre a $40.82 lhota-hombrePintura en otro ta11erTall,a en otro ta11erTapicería en otro taller
VALOR MANO DE OBRA DIRECTA
Valor de gastos generales
I47 horae-honbre a $10/hora-honbre
Valor utilidad
L47 horas-hombre
5 .000.00
I .248 .00
I .000 .00
$ z .248 .00r!trlrl¡l-I
6 .000.007 .000 .007 .000.00I .800.00
I 21.800.00-tl-l--tltr
L .47 0.00
utilidad a 915.47 2 .27 4 .OO
- r19 -
EBANISTERIA EXITO
LTQUTDACTON DEL PRECTO DE cosTo DE UN
JUEGO DE COMEDOR EN HADERA
Resumeu
Costo de materialesValor de mano de obra directa
Valor de gastos generalee
COSTO NETO EN FABRICA
Valor de 147 horas-honbre utilidad
L47 B.H. x $15.4718.H.
VALOB VTA. EN FABRICA SIN I}T'TOS'
MAS f5Z ImPoveatae
PBECIO DE VENTA EN FABRICA
l{í¡ acarreo
PRECIO VTA. PUESTO EN RESIDENCIA
300.00
$ 38.010.80 115.9llr-l-l¡-ll
$ 7 .248.002 I .800.00
1.470.00
$ 30.518 .00
2.27 4 .00
$ 32.792.0Ot¡l--ttt¡-l
4 . 918.80
s 37.7 10.80lrI-!-¡--¡-
22.L|66.524.57
6.91
1,002
0. l5z
lr5 z
0.9 7
Uo,ü6itt0d Auronorno Ct ftddclr!
- 120 -
EBANISTERIA EXITO
LTQUIDACION DEL COSTO DE UN JUEGo DE SALA
EN MADERA ESTILO LUIS XV
Reeumen
Coe t,o de materiales
Valor de mano de obra directa
Valor de gtos.generales de fabricación
COSTO NETO EN FABRICA
$ s.51 6.00
26.000.00
1.470.00
$ 32. 986 .00
L5.72
73.72
4.22
93.62
6.42
1002
r52
l15Z
Valor utilidad
L47 horas-honbre utilidad a $15.47
L47 H.H. x $f5.47 lH.H.
VALOR VTA.EN FABRICA SIN IHPUESTOS
l5Z de Impoventae
PRECIO DE VENTA EN FABRICA
Máe 300 acarreo
PRECIO VENTA PUESTO EN RESIDENCIA
$ 40.549.00rt:lr-lI:lt
300.00 o.gz
$ 40.849.00 t 15.92c-l--IrIr-t
2.27 4 .00
$ 35.260.00
5.289.00
LIQUIDAC ION
Materiale-g
25o pulgadasz de cedro a $
2 hojas de triPlex a $4f6
Eepej o
Ferr eter ía
-rzL-
BBANISTERIA EXITO
DEL COSTO DE UN JUEGO
ESTILO LUIE XV
zo
c/u
DE ALCOBA
5.000.00832.00
900.00600.00
$ 7.332.00-Ir!-rtI--
6 .000.006 . 000.00
500.005 .000.00
$ 17.s00.00-rr--l-lll
L.47 0.00rl-lr!¡-r¡
,VALOR DE MATERIALES
Valor de rnano de obra directa
L47 horas-hombre a $40'82
Talla en otro taLlerTapicería en otro tallerPintura en otro taller
VALOR DE MANO DE OBRA DIRECTA
Valor de gaetos gralee' de fabricación
L47 horas-hombre a $10
u r ilidad
Valor de L47 hombre-hotbr a $f5'47 hora-
hombre utilidad -2.27 4 .OO
rrtrla--lIl
-r22-
EBANISTERIA EXITO
LTQUIDACION DEL COSTO DE UN JUECO DE
ALCOBA ESTILO LUIS XV
Resumen
Valor de materiales $ 2.332.00 25.77
Valor de mano obra directa 17.500.00 6L.27
Valor de gtos.gralee de fabricacÍ6n 1.470.00 5.lZ
COSTO NETO EN FABRICA
Ut i1 idad
$ 26.302.00 92 ZIT'TT¡I¡:II
$ ¡2.862,40 1152rrrrtllrlll
300.00 L7.
Valor de L47 horas-hombre a $15.47hora-hombre utilidod
L47 horas-honbre x $15.47lH,.H. utilidad 2.274.00 I Z
vALoR vrA. EN FABRTCA srN rMPUEsrot L3jÍi: looz
Mas L57¿ Inpoventas
VALOR VTA. EN FABRICA
Itás acarreo
VALOR VTA. PUESTO EN RESIDENCIA
4 .286.40 LsZ
$ 33.162.00 1162lrlt!-r-l-l
-L23
EBANISTERIA EXITO
LIQUTDACTON DEL COSTO DE UN JUEGO
SALA EN MADERA
DE
250 pulgadas
I hoja <le tr
pegante
2 d" cedro a
iplex x 4 mn.
$20 /pule. 5.000.00
4ló.00
I 00. 00
$ 5.516.00r-rt-l-rlt
6 .000.00
7 .000.00
7 .000.00
6 .000.00
$ 26.000.00rtrtl--rat
L.470.00rr¡lIrl-ta
COSTO DE MATERIALES
Valor de mano obra directa
L47 horas-honbre a $40.82
talla en otro taller
tapicería en otro taller
pintura en otro tal1er
VALOR DE MANO OBRA DIRECTA
Valor de g,as tos generales
I47 horas-hombre a $10/H.H.
horas-hombre utilidad a $15.47 lhora 2.27 4 .OO
Oi
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\Or{OIOO.a
.if (n (n O\ \Ocn (n (\¡ ao
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.aa.l q\ \0 @
FlFíd
\g \O l'l O Clr (\¡\O @ .ü F{ .if \OF{C) 6¡ O @ F{
aañ¡(n (\¡ @ o (¡
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oo o o o oNO\ O O O |riOOr N |.¡.t rn
'\.aaaNC\¡ O\ I\ |\ F{
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\O |\ ñ¡ Ú|aa
A.ONrn@+J F.l (Yt (¡ ñ¡Éa.r{.r{(¡o
OOooi:F.c\¡ O O O Ooooo.oooo9...+r@oornEE¡ rn rn .s.r{ .r{rn o.
¡''Orú!¡qrqloE¡F{OOqtF{s> oa!xrroooo
¡{ o o0o @ o0O O O.r{ O OA Fl at , 5tr{ () hF¡ }" Fr
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¡.t
'E{na.$>oc\.r Y tr
FÍ¡¡l;rts)úv
AEc)
oúAD()
)
t25
0bservando e1 cuadro anEerior, notamos una pérdida de dine-ro en el precio de venta del 4.67" en la fabricacidn de PueI
tas y del 33.1i( en la fabricacidn de 2 ^2 de closete, Pero
esto es explicable en los closets, ya que ae enplea casi elmismo tiempo para fabricar 2 ,2 que Para fabricar I t2, 1o
que nos reduce el costo de H.o. po. 12 y por ende e1 costodel- closet y es por esto que no se recomienda fabricarclosets de area inferior a 6 ^2.
Los precios calculados le dan una base nás firme al emPreaa-
rio para determinar los precios de sus productoE, tratandode nunca estar por debajo de estos.
Se concientizó al gerente de la necesidad que tiene laempresa de 1levar organizadamente 1a adninietraci6o de
la contabilidad en la empresa, con el objeto de que
pueda proporcionar una informaci6n útif sobre 1o que Bu-
cede en el negocio, y aef determinar po1Íticas a eeguirpara evitar falsas interpretacioneg que a sinple vietapuedan parecer positivas, y que al examinar detenidamen-te se llega a la conclugión contraria.
Para esto se empez6 a registrar todos las transaccioneediarias en el libro diario, como tambien regist,ros de
ventas en facturas numeradas y de compras, guardando laefacturas en su folder correspondiente.
Se sugirió e1 enpleo de recibos para regi6trar ingreeoey egresos de dinero. (ver formato en área de conerciali-zación. Plan de Acci6n).
3.
r26
4. Se cre6 la caja chica con un capital inicial de
$8.000 mensuales, para gastos internos que 8e Presen-ten en el tranecurso del mes.
5. Se creó provisión Para Prestacionea aociales de
$5.000 mensuales, con el fin de aliviar la caja cuao-
do se presenten reEiros de personal-.
6. Se calcularon los gastos de ventasr financieroe y de
acl¡ninistración (ver anexos ) .
7. Se sugirid la conlratacidn de un estudiante de conta-duría de1 Sena u otras eacuelas üácnicas esPecializadagen este ramo, Para que lleve los libroe y regiatros,ademas que prepara 1os estados financieroe de cada
frimest,re.
-127-
L2.4 Area de couercializaci6n
l. Se proyectaron ventaa, (ver area de produccl'6n)
2. En cuanto a lae ventaa que debe tener nen¡u¡lmente, para que no haya pérdfdas ni ganaucfll,o Bea' que el punto de equillbrio nencutlr !lcalculó en base a coatos y veutas prouedfo dc
loe últi¡nog cinco ueaea de la eiguiente Ea¡era3
Costoe fijoe 7.607" de lae ventas ue¡euelesCoetoe variablec 63'A de lae ventaa meneu¡lelVentas mensualee 1002
Entonces:
a I Coetoe
I -costoe variableeventaa
a - punto de equilibrio
Aplicando lae ventaa del mes de marzo a la for-mula anterior, tenemoa:
a - C.F. t 13.025 r 35.205.77l- cv
v
r- r08.140L7 L .642
Para que no haya pérdidas ni gaoanciae, debe
vender mínimo $35.205.77 .
cosTos EN MTLES OE PESOS <t>
esr38átETno0coo6z!
c31m=zvvr c¡ ;CfnDr8 3
mE ?"
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-lo I'r ==l<l gretaIlao
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rl|oFD
:Noo8
;aot
.! ;t¡o3o=ga?¡|bq.Ooot,;o tsr2
8
3.
_r29-
Comercialización. La dependencia a qu€ estlsujeta la empreaa de 1oe cinco principaleeclientes y náe que todo del CIAT que ocuPe el757 de 1as ventaa , s€ está Logrando reducircapturando nuevoe mercados en el rano del nu6-ble por una parte y fabricando náe carpinterfapara almacenea oomo La Cacharlería La Catorcede Cali, otros aupermercados y Diecotecaa de
la ciudad. Taurbien se sugiere buacar co[tactogcon ingenieroa y firruas conatructoraa de 1¡ciudad, aprovechando el rápido cr€cinientoapoyo que ha tenido la conatrucci6n.
Utilizando una política de publicidad y prooo-ci6n tal como cartaa a los clientes potencialee ofreciendo loe productoe que fabrica, pr€-cioe, modo de pago y garantfae dadas y exigi-das.
Mandar a inprinir papelerla con nonbre de laebanistería yproductos que ae fabrican.
Y a medida que ae captura mercado y ae incre-mentan las ventas, pensar en un logotipo que
identifique loe productoa de 1a Ebanieterfa,esto con el fin de que los productoe de la €r0-
presa creen una imagen de calidad.
Tanbien emplear los nedioe de publicidad, taleacono la radio y la prensa con máe frec¡¡encfaya que como no tiene vendedoree, un eolo avieopuede vender más y con coatoa rloor.s gue te-ner vendedores y además de que llega náe f¿cil-
4.
0efte Bibiruteco
13 0 -
mente a nás personas.
Se puede penaar en un sistema de crédito a colto pLazo a cinco neses de la eiguiente Dau,era:
Cuota inicial 4O7l del valor totale1 resto o sea el 60"Á f inanciado atr 2 rSZ Den_sual sobre saldos en cuatro cuotas.
La enpresa financiera el 6OL con proviaio¡e¡obtenidas de otras ventaa de contado.
Esta política de ventas ae podrá llevar pauLa_tinamente, para poder financiarLa ae puede €E-pezar con un 202 de Las ventaa e irlo auuentando hasta lograr un 4oy" 6 soz de ventas a crédito.
Las ventas 6e registrarán en loe libroe de cogtabilidad, en facturas numeradas y Los pagoBcon recibos para 1o cual se presentan loa siguientes ejenplos de papelerfa:
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-r32-
Area de Relaciones Industriales
l. Se eugirió la afiliaci6n de obreroa al InetitutoColonbiano de Seguros Sociales, ya que égüa irre-gularidad 1e puede causar serios probleuae con elgobierno y con 1os mísmos trabajadoree, pueB cualquier accidente que pueda tener un trabajadorpuede ocasionar gaatos que podrfan llevar hasta1a bancarrota al dueño.
Para esto deberá eolicitar Ia visita al ICSg. slcual le dará con esto el número patronal, deepues ihscribir a todoe los trabajadoree.
2. Exigir a 1os aepirantee al puesto de trabajo, 1osníninos requisitos ordenados por la ley, tal couoslibreta nilitar, carne de salud, cartaa o documentos que acrediten su conocimiento o experien :cia, sueldos, etc.
3. Empezar una política de for¡nacidn de peraoeal,para Lo cual debe ponerse de acuerdo con dueñoede otroe ebaníeterfae y aaeaorea eepecializado¡del Sena, gu€ le pueden colaborar, ya que el !ro-blema del personal ea de carácter nacioual, lu€ael personal formado gren parte ha enigrado a o-tros paiees donde tiene más slario y nejor fornade vida. Adenás de la escaaez de herra¡¡ienta ade-cuada para trabajar que ha sido uno de loe uoti-vos que tienen los fabricantes y que ocaeiooadificultades para emplear a loe ebanistas egreaados del sena y otras escuelas de fornaci6n técni
4.
- r33 -
ca.
Al contratarse nuevos trabajadores ae recomend6:
l. Preparar tarjetas individual para kardex2. Preparar folder individual Para guardar tar-
jetas, papeles y comunicacioné1 relacionadae.
Pagarle seguro de vida y afiliaci6n al ICSS.
Se notivó al gerente para que contínue la polfti-ca de incentivoe eobre trabajoe pero de una nSne-ra máe racional, esto €s r guardando lae debidaaproporciones, para no cometer errorea talee cono t
la supervaloración de prirnas dadae.
- 134 -
EBANISTERIA EXITOCARRERA .'.H.lr_ lÍrIE. 8o2os4
TARJETA INDIVTDUAL PARA EL KARDEX
NombreFolder Nc
Año
Fecho de ingreso__
Sucldo o Jornol $-- Direccidn de residencro
Oficio o corgo
AUMENTOS, ACENSOS, RETTROS
FE CHA o Frc to JORNAL OBSERVACIONES
VACACIONESDEL
DEL
DEL
AL DE I-9
DE I9DE I.9
--AL.AL-
SANCIONES
ACCIDENTES Y ENFERMEDADES
FECHA HORA CAUSA REINGRESO )IAS¡IOTRASAJ. OSSERVACIONES
CA U S A OESERVACIONES
MERITOS Y
- r35 -
PROYECCIONES FINANCIERAS
del préstamo.Condiciones de liquidación
Persona responsableMonto de1 préstamoTasa de interés
Bernardo Taborda$50.00022% anual sobre ealdogV30"/" por mora
15 junio de L979
$5.801 .50 por trimestre15 Dayo de L982
naquinarfa de 1a f6brf-ca.
Fecha de entrega del préstamoForma de pago
Pago de la últina cuotaGarantfa del préet,amo
Destino del préstamo.
El préstamo ae deetinará parapues en el momento el grado de
es :
Indep end enc ia
Capital de trabajo E
En base a los dos útt
financiar capitalindependencia de
de trebej o ,
1a induetria
Capital de trabajo x 100total pasivo
activo circulante pasivo circulante
imos balances tenemos:
Bal anc e Balancel-30 narz.79 Proned io
Act ivo
Pas ivo
To tal
circ.
circ.
pas ivo
-30 dc 78
r99.995
35.800
I49 .620
153.650
44.840
147 .7 40
176.822.50
40,320
148,680
- 136 -
El 37" de diferencia se logra aumentando el activo círcuran-te'por ejemplo : en compra de maüeria prina y por coneiguienEe el capital de trabajo.
Se cuuplen las metas nínimas delmanera:
proyecto de la siguieute
1. Generación de un empleo por cada $I5.000 de crédito, seha curuplido,pues en el momento se tienen contratadoe 4
operarios más en carimagua en cumpliniento de contratocorl el crAT para l¿r fabricaci6n <le puertae y divieioneB,además del subcontrato en cali de vitrinas para la fir-ma Lenis y Cía.
2.
3.
Incrn¡ento anual del 50y" en venEaa ense curnple ya que los increnentos sonen f 980 , 50"A en 1981 y 452 en LggZ.pre en base al año anterior,
térurinos nomiuales.t 5O"Á en 1979, 522Esto calculado eiem
Utilidad pronedio
Utilidad promedioventas
sobre ventas l5T"
x I00
L97 9 r980 1981
Utilidad promedio
Ventas trimestre
t42.t01.50
547 .330
262
179.895
7 45 .666
242
285.590
1.rr8.494
2s.52
4.
Como se puede observar se
Capitalizací6n pronedio deen el negocio.
sobrepasa el 1íuite exigido.:
utilidades LSZ reinvert,ido
C = incremento de activos totalesUtilidades x 100
-r37-
Entonces:Independencia = 17 6.822-40.320 xl00 _136.502 xl00 r 91.gOZ
148.680 148.680
Según tabla de análisisCuadro No.22
Z índependencia Diagn6stico
0 - 33 Zona de peligro.Trabaja con 1o que Do lepertenece y paga altos intere6ea.
33 - 55 Zona de vigilancia, debe aoegurar náe 8uindependencia en e1 negocio.
55 66 Zona normal
Zona de inversi6n
Por 1o que la EbanisterÍa Exito se encuentra en la zone deinversión 91.802 66t
Buscamos el rango de pasivo para estar en La zona normal.
I = I 36.502.50 = 248. l8 6.4O a 206.822.O00r55 a O,66
0 sea que el total pasivo deberá estar entre 248.186.50 y
206.822.00.
como Eenemos $148.680 si le sumamos e1 préBtamo de $5o.oo0tendremos un pasivo de $198.680 cifra muy cerca del lfnite delo normal.
r 136.502. s0
66
198.680x 100 = 68.77" ,
- 138 -
periodo 3o. tri Periodo 3o. tr. Periodo 3o. tr.79 a 3o.tr/80 An , Zo.t.rlg¡ 81 a 2o.trl82
Incremento deacü. totales
Utilidades
Capitalización
552.556 803.863 1.06L.274
777 .O88.50 r.663.137 .50 2.905.275.50
7 L7" 487" 36.52
5. Aumentos de salarios de un l0% urayoree de loe decretadogpor Ia Ley.
Se cumple pue6 e1 salario ¡nfnino decretado es de
$3.450 y loa salarios de la empresa varían entre$6.000 y $8.000 1o que nos da un incremento entre el.
Li 4Z y el 232"1.
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- L54
TABLA DE ILUSTRACIONES
Cuadro No. I Materia príma proveedoree
Cuadro No. 2 Triplex Pizano
Cuadro No. 3 Clientes
Cuadro No. 4 Ventalocalee
Cuadro No. 5 Conparación de precioe
Cuadro No. 6 Deearrollo de la e¡¡¡preBa
Cuadro No. 7 Organización de 1a industria
Cuadro No. 8 Desarrollo del gerente
organigrama de organización de1 area de
producción.
Cuadro No. 9 Producción estimada
Cuadro No. 10 Materia prima
Cuadro No. 11 Retales
Cuadro No. LZ Maquinaria existente
Diagrama de circulación y procesoB
Cuadro No. 13 Material de diseño
Cuadro No. L4 Precios de venta
0rganigrama del area de relaciones induetrialee
Cuadro No. 15 Proyecci6n de ventasMétodo nínimos cuadrados
Cuadro No. 16 Ventas meneuales método rnínimos
cuadrados
Cuadro No. 17 Incremento ventasMétodo mínimos cuadrados
PAC.
27
30
35
39
4r
47
47
47
52
53
54
55'
58
61
66
85
90
97
98
99
l5s
Cuadro No. lg Ventas por trimestreMétodo mfnimoe cuadrados
Gráfico proyeccidn ventas meneualesMétodo nfnimoe cuadrados
cuadro No. r9 proyecci6n ventaa mensualeeCuadro No. ZO proyección de ventaa totalegDiagramas de circulaci6n sugeridaGráfico punto equilibrioRecibo y factura
Tarj eta para kardex
ANEXOS
PAC.
100
t0t
r04 A
105
t07
t28
l3r
r34
Anexo No.
Anexo No.
Anexo No.Anexo No.Anexo No.Anexo No.
Anexo No.Anexo No.Anexo No.
Anexo No.
Anexo No.
Anexo No.
I2
3
4
5
6
7
I9
Proyección ventas totalesAmortizacidn préstamo FUNDES
Unidades a producirProyección nano de obraMateria prinaGastos generaleeProyección costos de producci6nProyeccidn coatoa de ventasProyeccióu estado perdidas y ga_nancias.Flujo de cajaPron6stico de fuentes y apli_cación de fondos. J -F-Proyecci6n balance general
r39140
l4lr42r43r44t45r46
147
r48-149
15 0- 151
152-r53
l0T2
I3
I
156
B IBL IOGRAFIA
uNrvERsrDAD AUT0NOMA DE occrDENTE. Manual para 1a preseu_tacidn der trabajo de grado de roe eetudiantes. ca!.f,I977 (nineo).
SENA. conferencias de Asesorfa a ra pequeña induetria.Cali, l97g (rnineo).
'ALFORD y BANGS. Manuar de La produccidn. México rgr4
HERNAN MONTOYAI ReLaciones indusrrialee (capital y traba-jo. )Medellín, Bedou t L967
