Embed Size (px)
Citation preview
DBU Pro-licens
Morten Eskesen
En undersøgelse af assistenttrænerens rolle i superligaen 2018/19
Assistenttrænerens rolle i superligaen
Vejleder: Uffe Krag PedersenDBU Pro-licens 15. maj 2019
Indholdsfortegnelse
1.0 Indledning 2
1.1 Baggrund 2
1.2 Problemformulering 7
2.0 Hypoteser 8
3.0 Begrebsdefinitioner og teori 10
4.0 Metode og afgrænsning 13
4.1 Interviewteknik: Semistruktureret interview 13
4.1.1 Interviewguide 14
4.1.2 Udvælgelse af interviews 15
4.2 Afgrænsning 15
5.0 Analyse og resultater 17
5.1 Assistenttrænernes ansættelser 17
5.1.1 Baggrund for assistenttrænernes ansættelser 17
5.2 Ansvarsområder og spidskompetencer 20
5.2.1 Ansvarsområder 20
5.2.2 Ansvarsområder til træning 21
5.2.3 Ansvarsområder til kamp 22
5.2.4 Ansvarsområder udover træning og kamp 23
5.2.5 Spidskompetencer 24
5.2.6 Sammenhængen mellem ansvarsområder og spidskompetencer 25
5.3 Assistenttrænernes vigtigste rolle 27
5.3.1 Prioriteringer 27
5.3.2 Det bedste og det mest udfordrende ved rollen som assistenttræner 28
5.3.3 Assistenttrænernes forskellige roller 29
5.4 Brug af profilanalyser 39
5.4.1 Resultater af profilanalyser 40
6.0 Diskussion 42
6.1 Diskussion af assistenttrænernes ansættelser 42
6.2 Diskussion af ansvarsområder og spidskompetencer 44
6.3 Diskussion af assistenttrænerens vigtigste rolle 45
6.4 Profilanalysernes bidrag til et endnu bedre trænerteam 47
7.0 Konklusion 50
8.0 Perspektivering 53
8.1 Analyse af forløb med udgangspunkt i profilanalyser 53
9.0 Litteraturliste 55
9.1 Bøger 55
9.2 Internetsider 55
9.3 Andre kilder 55
1
1.0 Indledning
Da jeg startede som assistenttræner i Randers FC blev kerneopgaven for mig at se på, hvad
min rolle som assistenttræner er, og hvornår den er godt udført. Jeg blev især nysgerrig på
min rolle som assistenttræner, da jeg efter otte måneder i Randers FC havde haft fire
forskellige cheftrænere. Jeg oplevede netop, at der var en stor forskel på, hvordan jeg blev
brugt som assistenttræner. Desuden er der mange andre kursister på Pro-uddannelsen, der er
assistenttrænere i superligaen, og jeg tænkte, at vi alle er forskellige, har forskellige roller,
kompetencer og ansvarsområder, så det kunne være interessant at undersøge mere omkring
assistenttrænerens rolle i superligaen i sæsonen 2018/2019. Hvilke arbejdsområder,
ansvarsområder, spidskompetencer og funktioner har de forskellige assistenttrænere? Er der
nogle faktorer, der går igen? Da jeg ligeledes har stor erfaring og interesse i profiltyper og
oplever stor værdi i at have kendskab til brugen af typernes forskellige præferencer, er det
oplagt også at undersøge, hvorvidt der bliver arbejdet med profilanalyser i de forskellige
trænerteams i klubberne.
1.1 Baggrund
Træner/spiller-karriere og assistenttrænere
I min egen spillerkarriere i Lyngby Boldklub, Herfølge Boldklub og Køge Boldklub
(1987-2003) har jeg oplevet forskellige trænerteams, hvor assistenttrænerens rolle også har
været forskellig afhængigt af assistenttrænerens personlighed og ansvarsområder samt
cheftrænerens brug af disse. I nogle tilfælde har der været stor respekt omkring
assistenttræneren, og han har haft meget indflydelse, mens i andre tilfælde har respekten og
indflydelsen været minimal.
Jeg har været cheftræner fra 2005 til 2018 i følgende klubber: Kalundborg GB (2. div), Greve
IF (2. div), Køge Boldklub (U15, S2-SS, U18 piger), Karlslunde IF (DS) samt Køge Nord FC
(SS). Samlet set har jeg haft ni forskellige assistenttrænere med blandet trænererfaring, som
hver især gennem deres kompetencer og ved at være god til deres ansvarsområder, har gjort
mig til en bedre cheftræner. De har haft forskellige ansvarsområder afhængigt af, hvordan
deres individuelle spidskompetencer har kunnet komme bedst i spil - i samspil med deres
2
personlige interesser. Mine valg af assistenttrænere har altid været med stor omhu, hvilket har
betydet, at samarbejdet har været succesfuldt. Vores samarbejde har fungeret godt, og vi har
fået skabt udvikling hos de spillere og hold, som vi har arbejdet sammen om. Jeg har de fleste
gange haft min egen assistenttræner med mig, men har også prøvet at vælge en
assistenttræner, som var i klubben i forvejen. Der er fordele og ulemper ved begge dele,
hvilket jeg vil komme nærmere ind på senere i opgaven. For at skabe et godt samspil mellem
deres rolle som assistenttræner og min rolle som cheftræner, har vi blandt andet arbejdet med
profilanalyser for at opnå en større kendskab til vores forskellige styrker, svagheder,
personligheder, og hvilke potentielle udfordringer, der er mellem os.
Min rolle som assistenttræner med mine fire cheftrænere i Randers FC
Fra oktober 2017 til juni 2018 arbejdede jeg sammen med fire forskellige cheftrænere:
Min første cheftræner Ólafur Kristjánsson arbejdede jeg kort sammen med i oktober 2018,
hvorefter han i samarbejdet med direktøren valgte at stoppe. Inden min ansættelse i
september havde vi mange gode snakke om mine spidskompetencer, og hvordan vi skulle
bringe dem i spil. Da Kristjánsson stoppede i den samme uge, jeg startede, nåede vi ikke at få
fordelt samtlige ansvarsområder. I forbindelse med Olafurs stop i klubben blev min kollega,
assistenttræner Peter Enevoldsen afskediget, og Rasmus Bertelsen blev ansat som ny
assistenttræner.
På billedet ses assistenttræner Peter Enevoldsen og min første cheftræner Ólafur Kristjánsson
3
Min anden cheftræner var Ricardo Moniz, som jeg arbejdede sammen med fra oktober 2017
til januar 2018, hvor han blev afskediget. Mine ansvarsområder i den periode var
standardsituationer både defensivt og offensivt. Derudover blev træningen ofte opdelt, hvor
Bertelsen og jeg stod for den ene halvdel af truppen ved øvelserne.
På billedet ses min anden cheftræner Ricardo Moniz efter hans første kamp, der endte med et
nederlag
Min tredje cheftræner var Rasmus Bertelsen, som overtog jobbet efter Moniz i januar 2018.
Dette samarbejde varede til juni 2018, og mine ansvarsområder blev udvidet i den periode.
Udover standardsituationerne fik jeg ansvaret for reserveholdet samt ansvaret for, at det
mentale blev opgraderet i spillertruppen. Her implementerede jeg profilanalyser på samtlige
spillere, trænere og i administrationen. Jeg afholdt workshops og havde individuelle samtaler
med spillerne, hvor de bla. fik redskaber til personlig udvikling, som også hjalp dem i den
mentale del af fodboldspillet. Rasmus og jeg lavede teambuilding i København, og Bertelsen
brugte mig meget som sparringspartner i vores samarbejde. Vi tog spillersamtalerne sammen,
og jeg blev brugt meget hver dag på træningsbanen sammen med Søren Pedersen, som fra
marts 2018 også var assistenttræner for Bertelsen.
4
På billedet ses min tredje cheftræner Rasmus Bertelsen og jeg inden vores første kamp
I juni 2018 blev Bertelsen afløst af min fjerde og nuværende cheftræner Thomas
Thomasberg. Bertelsen fortsatte som assistenttræner og overtog reserveholdet igen, som han
også havde under Moniz. Mine ansvarsområder under Thomasberg er de samme som under
Bertelsen, da jeg står for standardsituationer både offensivt og defensivt og ligeledes har
ansvaret for det mentale aspekt. I Pro-opgaven “Fremtidens assistenttræner” (2008) skrevet af
tidligere assistenttræner i Randers FC, Peter Elstrup, bliver Thomasberg interviewet omkring
sine ansvarsområder som assistenttræner i FCM. Her fortæller han, at han har ansvaret for
standardsituationer, hvilket samtlige øvrige assistenttrænere i opgaven også har. Dette er
interessant, da det netop viser, at det i mange år har været et område, assistenttrænere har haft
ansvaret for.
5
På billedet ses min fjerde og nuværende cheftræner Thomas Thomasberg
For at optimere transitionsfasen har Randers FC som noget nyt valgt, at jeg er med omkring
transitionen af de unge i truppen og de bedste U19 spillere. Her holder jeg
udviklingssamtaler, arbejder med målsætninger, giver dem feedback på reserveholdskampe
og arrangerer ekstra træninger ad hoc for udvalgte U19 spillere og superligaspillere.
Forskellige ansvarsområder, brug af spidskompetencer og profilanalyser
På otte måneder havde jeg været assistenttræner for fire forskellige cheftrænere i Randers FC.
I den periode blev jeg brugt forskelligt i forhold til sparring med cheftrænerne, og det var
meget forskelligt, hvordan min rolle var, blandt andet i forhold til mandskabsbehandlingen.
Mine spidskompetencer blev også brugt forskelligt afhængigt af, hvilke kompetencer der var
behov for. De områder, der har været gennemgående i min rolle som assistenttræner hos alle
fire cheftrænere er, at en af mine ansvarsområder har været standardsituationer. Desuden var
profilanalyser en af de ting, jeg skulle implementere i trænerteamet og i spillertruppen,
hvilket har været gennemgående hos alle fire trænere i forskelligt omfang. Det skal
understreges, at inddragelsen af profilanalyser var en overordnet strategi fra sportsdirektørens
side. Min rolle som assistenttræner har fået mig til at reflektere over, hvilke ansvarsområder
og spidskompetencer andre assistenttrænere har, og hvorvidt der bliver arbejdet med
6
profilanalyser i de forskellige trænerteams i klubberne. Jeg ønsker derfor at gå i dybden med
andre assistenttræneres ansvarsområder og spidskompetencer samt deres tanker og erfaringer
for at få en endnu større forståelse for rollen som assistenttræner.
1.2 Problemformulering
Hvordan ansættes en assistenttræner, og hvilke ansvarsområder og spidskompetencer har
assistenttræneren i superligaen? Hvilken rolle er ifølge assistenttrænerne den vigtigste, og
hvordan arbejder assistenttrænerne med profilanalyser?
For at besvare min problemformulering tager jeg udgangspunkt i syv af de nuværende 23
assistenttrænere i superligaen 2018/2019 fra fem forskellige klubber (Bilag 1).
Indenfor dette undersøgelsesfelt optræder der adskillige relevante spørgsmål:
1. Baggrund
Hvordan ansættes assistenttrænerne, og hvad er årsagen til ansættelsen?
2. Ansvarsområder og spidskompetencer
Hvilke ansvarsområder har en assistenttræner i superligaen? Hvilke spidskompetencer
er ifølge superligaens assistenttrænere de vigtigste? Er der en sammenhæng mellem
assistenttrænernes ansvarsområder og spidskompetencer?
3. Assistenttrænerne vigtigste rolle
Hvorledes prioriterer assistenttrænerne deres rolle som assistenttræner? Hvad er det
bedste som assistenttræner, og hvor ligger den største udfordring i rollen som
assistenttræner?
4. Inddragelse af profilanalyse
Hvordan arbejdes der med profilanalyser ift. ansvarsområder og spidskompetencer, og
hvordan kan profilanalysen bidrage til trænerteamet og assistenttrænerens rolle?
7
2.0 Hypoteser
Grundet min egen baggrund som spiller, cheftræner samt assistenttræner i Randers FC med
fire forskellige cheftrænere, har jeg en forudindtagethed og nogle hypoteser om de spørgsmål,
jeg ønsker svar på i opgaven:
Hypotese 1: Baggrund
Hvordan ansættes assistenttrænerne, og hvad er årsagen til ansættelsen?
- Assistenttrænerne er blevet ansat, fordi de i forvejen kender cheftræneren, fordi de har
arbejdet sammen før eller har en god relation
Hypotese 2: Ansvarsområder og spidskompetencer
Hvilke ansvarsområder har en assistenttræner i superligaen? Hvilke spidskompetencer er
ifølge superligaens assistenttrænere de vigtigste? Er der en sammenhæng mellem
assistenttrænernes ansvarsområder og spidskompetencer?
- En typisk assistenttræner har ansvaret for standardsituationer - både offensive og
defensive
- Spidskompetencerne er primært faglige kompetencer og de personlige kompetencer er
ikke lige så fremtrædende
- Der er en stor sammenhæng mellem ansvarsområder og spidskompetencer
Hypotese 3: Assistenttrænerne vigtigste rolle
Hvordan prioriterer assistenttrænerne deres rolle som assistenttræner? Hvad er det bedste
som assistenttræner og hvor ligger den største udfordring i rollen som assistenttræner?
- Assistenttrænerne prioriterer at støtte op om cheftræneren på det område, han har
behov for sparring
- Det bedste ved at være assistenttræner og den største udfordring vil være meget
varierende hos de forskellige assistenttrænere
8
Hypotese 4: Inddragelse af profilanalyse
Hvor meget arbejdes der med profilanalyser ift. ansvarsområder, spidskompetencer og deres
egen rolle, og hvordan kan profilanalysen bidrage til trænerteamet og assistenttrænerens
rolle?
- Ingen af klubberne bortset fra FCM arbejder med profilanalyser ift.
assistenttræner-jobbet og trænerteamet.
9
3.0 Begrebsdefinitioner og teori
Assistenttræner
Jeg har undersøgt samtlige klubber i superligaen for at finde ud af, hvem der er
assistenttrænere for cheftræneren, og hvem der har andre roller i trænerteamet. Der er
eksempelvis mentaltrænere eller ‘assistent coach analyser’, der alle bidrager med
kompetencer på deres specifikke områder og er en del af trænerteamet, men som jeg ikke har
defineret som assistenttrænere. Min opgørelse af assistenttrænere i superligaen er defineret ud
fra, hvem der står som assistenttrænere på klubbernes hjemmeside, og hvem der er med på
bænkene under kampene. Min liste består af 23 assistenttrænere i 14 klubber i superligaen
2019 (Bilag 1).
Ansvarsområder
Med ansvarsområder mener jeg, hvilke områder assistenttræneren har med at gøre, samt
hvilke områder assistenttræneren har det overordnede ansvar for. Assistenttrænerne har
specifikke ansvarsområder i trænerteamet, men derudover kan der også være ansvarsområder,
der ikke er italesat. Ansvarsområderne kan spænde vidt; alt fra at have ansvaret for et tæt
forhold til spillerne eller specifikt for det defensive i forsvaret. Jeg beder dem om at definere
deres ansvarsområder ud fra deres nuværende rolle som assistenttræner og indenfor tre
områder: Under træning, inden kamp og efter kamp.
Klubmand
I opgaven vil der løbende indgå begrebet ‘Klubmand’. En klubmand er en person, der har
været i klubben i mange år og derfor kender den pågældende klub. Denne person er
eksempelvis med til at sikre at kulturen, værdierne, metoderne og dyderne bliver opretholdt.
Spidskompetencer
Når jeg analyserer de syv assistenttræneres udtalelser af deres egne spidskompetencer,
skelner jeg mellem personlige kompetencer og faglige kompetencer.
Personlige kompetencer defineres ved de karakteristika, der har indflydelse på, hvordan
assistenttræneren kommunikerer, samarbejder med cheftræneren og spillerne, og generelt den
10
måde vedkommende er på og udfører sit arbejde på. De faglige kompetencer er omvendt
defineret ved de faglige kvalifikationer, som eksempelvis deres analytiske sans, deres
metoder og deres tidligere erfaringer med henblik på fodboldfaglighed.
Profiltyperne (Insights)
Insights er et internationalt udviklingssystem, som bruges til udvikling af mennesker, og det
styrker kommunikationen og samarbejdet imellem mennesker. Insights beskriver det således:
“Insights Discovery er udgangspunktet for vores rejse mod større selvindsigt. Det er et
psykometrisk værktøj, der er baseret på Carl Jungs psykologi, og som er udviklet til at hjælpe
mennesker med at forstå sig selv, forstå andre og få mest muligt ud af de relationer, der har
betydning for dem på arbejdspladsen” (Insights.com og Jacobi 1976). Insights Learning &
Development kommer fra Skotland, hvor det blev udviklet i 1988, og konceptet er baseret på
den schweiziske psykolog Carl Gustav Jungs teorier. I dag bliver konceptet anvendt i 36
lande og findes på 28 sprog.
På billedet ses Insights Discovery-hjulet med de ansattes profiler i Randers FC
11
Insights Discovery-systemet bruger en model for profiltyper med fire grundfarver, som
hjælper mennesker med at forstå deres stil, styrker og deres betydning for det team, de er en
del af. Disse faktorer bliver inddelt i et farvesystem, som er med til at bestemme folks
farveenergier: kombinationen af ildrød, solgul, skovgrøn og havblå. Kombinationen af disse
farver er med til at identificere forskellige personlighedstyper, hvilken adfærd mennesker har
og hvorfor. Farvekodesystemet fremkommer efter 25 spørgsmålsrammer med hver fire
svarmuligheder. Derved vil man blive placeret i en af Insights hjulets 72 personlighedstyper.
Alle farvekombinationer er lige gode, og alle mennesker indeholder alle de fire farver blå,
rød, grøn og gul, som dækker over kombinationer af adfærdstræk og attituder. Hvert eneste
menneske har sin helt egen unikke farvekombination, og der findes altså ikke to mennesker,
som er fuldstændig ens. Hver enkelt farvekombination har både styrker og svagheder. For
eksempel er en person med meget rød farveenergi typisk handlekraftig, udadvendt og
energisk, men på en dårlig dag kan han/hun være aggressiv, styrende og anmassende. Modsat
er en person med mest grøn farveenergi typisk empatisk og omsorgsfuld, men på en dårlig
dag træg, afhængig og stædig. Det er i forskellighederne, at den store styrke ligger. Den viden
og respekt for hinandens forskellighed som opnås med Insights er en af systemets styrker, da
dette skaber en meget stærk kommunikationsplatform (Insights 2013).
Profilanalysen er bygget op omkring præferencer, hvilket er defineret som noget, man
foretrækker frem for noget andet (Insights 2013). Dvs. at en assistenttræner muligvis har
tilbøjeligheden til at foretrække én bestemt valgmulighed foran en anden eller flere andre.
Kompetencer er noget, man besidder, når man udfører noget og fortæller hermed, hvor god
man er (Insights 2013). En assistenttræner kan eksempelvis foretrække at tale meget med
spillerne (grøn farveenergi), hvor kompetencerne vil afgøre, hvor god den pågældende er til
at være tæt på spillerne. Når man arbejder bevidst med profilanalyser, er det vigtigt, at man
ved, hvordan man arbejder med profilanalyser. Nogle spillere har måske arbejdet med
personlig udvikling i mange år, mens det for andre er nyt og kan være grænseoverskridende
at åbne op om personlige ting. Derfor er det ekstremt vigtigt, at man ved hvad man har med at
gøre, når man arbejder med profilanalyser - for når det bruges rigtigt, er der utallige
muligheder for succesrigt samarbejde i trænerteams.
12
4.0 Metode og afgrænsning
For at komme nærmere et svar på min problemformulering, har jeg valgt at interviewe syv
assistenttrænere i superligaen. Hermed kan jeg komme nærmere et svar på, hvordan de er
blevet ansat, hvilke kompetencer de har, hvilke ansvarsområder de hver især bestrider og
derudover undersøge hvorvidt profilanalyser bliver brugt som et redskab i assistenttrænerens
rolle.
Overblik over interviews af assistenttrænere i superligaen sæsonen 2018/2019:
Interview 1: Kristian Bach Bak 36 år, assistenttræner FCM - 36.38 min.
Interview 2: Brian Priske 42 år, assistenttræner FCM - 43.08 min.
Interview 3: Lars Vind 42 år, assistenttræner i Esbjerg fB - 30.03 min.
Interview 4: Martin Retov 39 år, assistenttræner i Brøndby IF - 31.08 min.
Interview 5: Mike Tullberg 33 år, assistenttræner i Vendsyssel FF - 29.00 min.
Interview 6: Allan K. Jepsen 42 år, assistenttræner i AaB - 39.56 min.
Interview 7: Lasse Stensgaard 36 år, assistenttræner i AaB - 32.55 min.
4.1 Interviewteknik: Semistruktureret interview
Jeg udformede en interviewguide med de samme spørgsmål til de syv assistenttrænere.
Interviewguiden er inspireret af professorer i psykologi, Steinar Kvale og Svend Brinkmanns
beskrivelser af det semistrukturerede interview, der udover at følge en grundig
interviewguide, har fokus på åbenhed over for interviewpersonen (Steinar & Kvale 2005).
Dette gav mig mulighed for at følge interviewpersonens svar og få dem til at uddybe
forskellige spørgsmål. Det skal understreges, at alle syv assistenttrænere efterfølgende har
haft deres interview til godkendelse, således at de hver især fik rettet eventuelle fejl eller
misforståelser.
13
4.1.1 Interviewguide
1. Alder
2. Uddannelsesbaggrund
3. Antal medarbejdere i staben
4. Hvor lang tid har du været assistenttræner i superligaen?
5. Hvordan blev du ansat som assistenttræner?
6. Hvilke ansvarsområder har du til træning?
7. Hvilke ansvarsområder har du til kamp?
8. Hvilke ansvarsområder har du ud over træning og kamp?
9. Hvad synes du er det bedste ved at være assistenttræner?
10. Hvad ser du selv som din spidskompetence som assistenttræner?
11. Hvor mange forskellige cheftrænere har du haft som assistenttræner i superligaen?
12. Hvordan ser du at du bliver brugt som assistenttræner af cheftræneren?
13. Hvordan vil du prioritere nedenstående ift. hvad du synes er din vigtigste rolle som
assistenttræner?
a) Din egen fodboldfaglighed generelt
b) At dine ansvarsområder fungerer
c) Din mandskabsbehandling af truppen
d) Sparringspartner for cheftræneren
e) Andet?
14. Hvilke udfordringer oplever du der kan være som assistenttræner?
15. Arbejder klubben eller dig selv med din profilanalyse ift. dine ansvarsområder eller
kompetencer?
14
4.1.2 Udvælgelse af interviews
Interviewene er blevet udvalgt på baggrund af at få et indblik og et varieret billede af
superligaens assistenttrænere. For at få et billede af assistenttrænerens rolle har jeg valgt at
tage udgangspunkt i syv assistenttrænere, der hver især repræsenterer fem forskellige klubber
i superligaen:
- To assistenttrænere fra FCM, Danmarksmestre i sæsonen 2017/2018
- En assistenttræner fra Brøndby IF, som sammen med FCM og FCK har de største
budgetter i superligaen, og er en af de klubber i superligaen med det største set-up
- En assistenttræner fra Esbjerg fB, der i år er en oprykkerklub, men som er en
traditionel superligaklub, der har været i superligaen i mange år
- En assistenttræner fra Vendsyssel FF, som er en oprykkerklub, der er i superligaen for
første gang nogensinde med et trænerteam, der også er nye i superligaen
- To assistenttrænere fra AaB, som er en etableret superligaklub, der har vundet flere
danmarksmesterskaber
4.2 Afgrænsning
Interview med alle 23 assistenttrænere i superligaen
Da jeg undersøger assistenttrænerens rolle i superligaen, ville det idéelt set have været oplagt
at interviewe alle 23 assistenttrænere i superligaen. Hvis denne opgave havde haft et større
omfang, ville jeg have mulighed for at inddrage flere interviews, men jeg har været nødsaget
til at begrænse mig til syv interviews, da mit fokus er at undersøge assistenttrænerens rolle på
et dybere plan. Jeg undersøger ikke kvantitative data i form af et spørgeskema, men har valgt
at tage udgangspunkt i længerevarende interviews, hvor der netop er mulighed for at gå i
dybden med deres beskrivelse af deres rolle som assistenttrænere. Da jeg efter syv interviews
havde tilstrækkeligt analysemateriale, var jeg nødsaget til at begrænse min empiri.
15
Andre relevante personers syn på assistenttrænerens rolle
Som supplement til at undersøge assistenttrænerens rolle, ville det være spændende at
undersøge sportsdirektøren og andre relevante personers syn på assistenttrænerens rolle.
Hvorfor har sportsdirektørerne eksempelvis valgt at ansætte netop de syv assistenttrænere?
Det kunne være relevant at undersøge, om de har samme syn på assistenttrænerens vigtigste
rolle, deres spidskompetencer og ansvarsområder. Det ville ligeledes være interessant at høre
dem om årsagerne til, hvorfor cheftrænerne har valgt dem som assistenttrænere, og hvor de
ser deres største værdi for dem selv og for truppen, samt overvejelserne omkring
ansvarsområderne og deres holdning til profilanalyser. Man kunne ligeledes spørge nogle
spillere i hver klub om deres syn på assistenttrænerens rolle, så man fik et indblik i, hvordan
spillerne oplever assistenttrænerens rolle og kompetencer. Alle disse relevante personer har
muligvis forskellige oplevelser af assistenttrænerens funktion og betydning, som kunne være
interessant at få med til sammenligning af assistenttrænernes besvarelser, hvis undersøgelsen
var af større og mere omfattende karaktér. Som beskrevet ovenfor har jeg valgt at begrænse
min opgave og fokusere på de udvalgte interviews.
“Det klubberne kan og skal blive dygtigere til, tror jeg, er at blive endnu
skarpere på rollen som assistenttræner”
Citat: Allan K. Jepsen, AaB (Bilag 7)
16
5.0 Analyse og resultater
I følgende analyse vil jeg beskrive og analysere de syv interviews med assistenttrænerne fra
superligaen. Disse interviews er transskriberet og ses i bilag 7. For at gøre det overskueligt
som læser, har jeg lavet nogle skemaer ud fra transskriberingerne, som skaber et overblik
over analysens forskellige emner. Det er disse skemaer, der vil blive henvist til løbende i
analysen og ses i bilag 1-6.
5.1 Assistenttrænernes ansættelser
5.1.1 Baggrund for assistenttrænernes ansættelser
Først og fremmest er det relevant at se på, hvordan assistenttrænerne ansættes, og hvorfor de
bliver ansat. Er det cheftræneren, der selv vælger sin assistenttræner, eller er det klubben og
hermed sportsdirektøren, der vælger assistenttræneren? Hvilken relation er der til stede
mellem cheftræneren og assistenttræneren? Svar på disse spørgsmål kan være spændende for
alle, der har interesse i assistenttrænerens rolle og ligeledes for de personer, som selv ønsker
at blive assistenttræner i fremtiden. I bilag 2 ses interviewpersonernes svar på årsagen til
deres ansættelse, og nedenfor ses hvilke tendenser og mønstre, der er gennemgående hos de
syv interviewede assistenttrænere.
I en nærmere gennemgang af de syv assistenttræneres ansættelser kan der udledes fire
primære mønstre (punkt 1-4) og seks andre årsager (punkt 5-10) til ansættelser, som alle viser
en stor kompleksitet:
1. Ingen af de syv har ikke tidligere arbejdet sammen med deres syv cheftrænere i
superligaen.
2. Seks ud af syv blev ansat fordi klubberne stod og manglende en assistenttræner af
forskellige årsager.
- I Vendsyssel FF og AaB blev assistenttrænerne forfremmet til cheftræner,
hvilket førte til ledige assistenttræner-stillinger. Tullberg blev ansat via sin
relation til cheftræneren, mens Stensgaard blev ansat via sin relation til
17
klubben samt cheftræneren. Jepsen blev ansat via sin relation til AaB’s
sportsdirektør.
- I FCM manglede de en assistenttræner, da assistenttræneren Brian Priske blev
headhuntet af FCK. Dette førte til at Bach Bak, der på det tidspunkt var
anfører og spiller i FCM, blev ansat. Senere blev Priske genansat i stillingen,
da han var blevet ledig efter FCK-tiden.
- Vind, Stensgaard og Retov var alle ansat i de pågældende klubber, da
assistenttræner-stillingen blev ledig - Vind og Stensgaard som U19 trænere og
Retov som U17 træner. Alle blev af klubben betegnet som klubmænd. Vind og
Stensgaard havde relationer til cheftræneren som U19 trænere i klubben, mens
Retov blev ansat af sportsdirektøren Troels Bech, da Brøndby gerne ville have
en klubmand ind i trænerteamet, som kendte til kulturen.
3. Fem ud af syv har selv spillet på højeste niveau i Danmark, og samme fem har spillet i
udlandet.
4. Fire ud af syv (Stensgaard, Vind, Retov og Bach Bak) var i klubben i forvejen, da
stillingen blev ledig, mens Tullberg, Priske og Jepsen kom til klubben udefra via deres
relation til cheftræneren eller sportsdirektøren.
5. Fire ud af syv er tidligere spillere i klubben (Retov, Jepsen, Bach Bak og Priske).
6. Tre ud af syv er blevet ansat, fordi cheftræneren er blevet fyret (Stensgaard, Jepsen og
Tullberg).
7. Tre ud af syv (Retov, Vind og Stensgaard) er blevet ansat som klubmænd.
8. To ud af syv cheftrænere har peget direkte på deres assistenttrænere (Tullberg og Vind)
mens klubberne/sportsdirektøren har valgt Retov, Priske, Bach Bak, Jepsen og Stensgaard.
Cheftræneren har selvfølgelig været involveret og haft indflydelse på valget, men
cheftræneren har ikke tidligere arbejdet sammen med assistenttræneren.
9. To ud af syv var ansat som U19 trænere i klubben, da stillingen blev ledig (Stensgaard og
Vind).
10. En ud af syv har været ansat i samme klub af to omgange (Priske).
Punkt 1-4 viser interessante tendenser, hvor flertallet har det samme mønster tilfælles: Ved
punkt 1 er det interessant at se, at ingen af de syv assistenttrænere tidligere har arbejdet
sammen med deres nuværende cheftræner i superligaen. Jeg havde en hypotese om, at nogle
18
af assistenttrænerne tidligere havde arbejdet sammen med cheftrænerne, men det var der
ingen af dem, der havde. Dog kan man sige, at Tullberg og Vind var de eneste, der blev ansat
på grund af cheftræneren. De øvrige assistenttrænere er blevet ansat i deres stillinger, uanset
hvem der på tidspunktet var ansat som cheftræner. Dette er grundet, at deres relation til
klubben har været gode, og min påstand er, at de stadigvæk vil være ansat, såfremt der
kommer en ny cheftræner til deres klub. Dette er i øvrigt sket i FCM, hvor cheftræneren er
skiftet ud, og klubben har valgt at beholde de to assistenttrænere. Det ses ligeledes ved punkt
2, at flertallet - seks ud af syv - er blevet ansat, fordi der er blevet en stilling ledig, og klubben
derfor har manglet en.
Da jeg blev ansat var det fordi, at Randers FC valgte at udvide trænerteamet fra en til to
assistenttrænere, da klubben havde fået en dårlig start på sæsonen. Daværende direktør
Michael Gravgaard og cheftræner Krisjánsson ledte efter en med andre kompetencer end det
daværende trænerteam havde, og valget af mig som den nye assistenttræner var blandt andet
fordi jeg har ledelsesmæssige kompetencer, stor erfaring på det mentale område og erfaring
med implementering af profilanalyser. Kristjánsson havde derfor været med til at pege
direkte på mig efter et par telefonsamtaler og et personligt møde, selvom vi aldrig havde
arbejdet sammen før. Kristjánsson har efter sit stop i Randers FC udtalt sig om
assistenttrænerens rolle for ham, hvilket jeg vil nærmere ind på i diskussionen.
Ved punkt 3 ses det, at fem ud af syv assistenttrænerne er tidligere superliga-spillere og har
været i udlandet, hvilket fortæller lidt om, at det muligvis kan være en fordel ift. at blive
ansat, hvis man selv har spillet fodbold på professionelt plan. Dette kan ses ved, at 15 ud af
de 23 nuværende assistenttrænere tidligere har spillet på professionelt plan (Bilag 1). Punkt 4
og 5 viser, at en relation til klubben har stor betydning, da fire ud af syv assistenttrænere
tidligere har været spillere for den pågældende klub, og at fire ud af syv var i klubben i
forvejen.
Analysen viser altså, at netværk spiller en altafgørende rolle, da ansættelserne er baseret på
netværkskontakter. Dog tydeliggøres det komplekse aspekt, da der er mange individuelle
grunde til ansættelsen baseret på forskellige netværkskontakter og forskellige behov i de
diverse klubber. Denne undersøgelse kan dog udelukkende ses som tendenser og ikke som
19
det endegyldige svar for alle assistenttrænere i superligaen, da resultaterne er baseret på de
syv personer ud af de nuværende 23 assistenttrænere, der er i superligaen.
5.2 Ansvarsområder og spidskompetencer
“Overgangen fra at være U19-cheftræner til assistenttræner på
superligaholdet var ekstrem - jeg gik fra at tage alle beslutninger til ikke
at skulle tage nogen beslutninger” Citat: Lars Vind, Esbjerg fB (Bilag 7)
For at få et større indblik i assistenttrænerens rolle i superligaen er det relevant at se på,
hvilke ansvarsområder og hvilke spidskompetencer, der ifølge superligaens assistenttrænere
er de vigtigste. Assistenttrænernes ansvarsområder og spidskompetencer og sammenhængen
imellem disse kan bidrage med en større forståelse for assistenttrænerens rolle: Er der nogle
gennemgående mønstre i forhold til, hvilke ansvarsområder man har som assistenttræner, og
hvilke kompetencer der skal være i spil, når man er assistenttræner? Og er der en
sammenhæng mellem deres ansvarsområder og spidskompetencer?
5.2.1 Ansvarsområder
I bilag 3 ses et skema over de syv interviewpersoners svar ift. ansvarsområder, som er delt op
i tre kategorier:
- Ansvarsområder til træning
- Ansvarsområder i forbindelse med kamp
- Øvrige ansvarsområder: Ansvarsområder udover træning og kamp
Gennem en analyse af de syv assistenttræneres ansvarsområder til træning, under kamp og
udover træning og kamp, kan der udledes nogle primære mønstre og forskelligheder for hver
kategori:
20
5.2.2 Ansvarsområder til træning
Når man ser på assistenttrænerens ansvarsområder til træning er det forskelligt fra
assistenttræner til assistenttræner, men der er flere gennemgående ansvarsområder og
opgaver. De typiske opgaver og ansvarsområder som alle syv assistenttrænere har til
træningen er følgende:
- Opvarmning
- Pasninger
- Teknisk træning
- Diverse spil
- Taktisk coaching
- Opsætning af modstanderholdet i 11:11
- Standarder
Planlægningsfasen og fokusområder
De opgaver, de syv assistenttrænere har tilfælles er, at de alle er med i planlægningsfasen på
den ene eller anden måde. Priske, Bach Bak, Tullberg, Vind og Retov har alle konkrete
fokusområder og opgaver i forbindelse med træningen, mens Stensgaard og Jepsen i AaB er
mere ad hoc. Dette kan muligvis være fordi, at teamet i AaB er forholdsvis nyt ift. de øvrige
assistenttrænere og dermed har haft mere tid sammen til at blive klogere på deres samarbejde.
Det kan naturligvis også være fordi cheftrænerens arbejdsstil og metode er således.
Standarder
Min hypotese var, at en typisk assistenttræner har ansvaret for standardsituationer - både
offensive og defensive standardsituationer. Størstedelen (fire ud af syv) af de interviewede
har ansvaret for standarder. Tre personer ud af de syv står for både offensive og defensive
standarder (Tullberg, Jepsen og Retov). I Brøndby IF deler Retov dog ansvaret med den
anden assistenttræner. I FCM har Bach Bak udelukkende ansvar for de defensive standarder,
og en anden i trænerteamet står for de offensive standarder. Det betyder samtidig, at
Stensgaard, Priske og Vind (tre af de syv) ikke er omkring standarder, da det er de andre
assistenttrænere i de pågældende klubber, der har dette ansvar.
21
Forskelligheder
Der er ligeledes nogle forskelligheder med henblik på ansvarsområder ift. træningen.
Tullberg beskriver, at han står for en stor del af øvelserne i træningerne og er hermed den
assistenttræner, der er mest inde over de praktiske træninger. Retov er som den eneste
ansvarlig for koordinering med fysserne ift. hvem der træner, ligesom Stensgaard har fokus
på metodikken ift. spillestilen. Bach Bak og Retov er begge tidligere spillere i de pågældende
klubber og nævner begge, hvordan de er ansvarlig for selve træningsmiljøet og kulturen.
Dette ansvarsområde er desuden noget af det, de er blevet ansat på, da de kender kulturen
som tidligere spillere i klubben, og via deres personligheder som såkaldte klubmænd er med
til at fastholde en god kultur i træningsmiljøet.
5.2.3 Ansvarsområder til kamp
Når man ser på assistenttrænerens ansvarsområder til kamp er der er nogle gennemgående
tendenser, og der er naturligvis igen nogle individuelle forskelligheder. De ansvarsområder,
som de fleste assistenttrænere har i forbindelse med kamp er følgende:
- Opvarmning af spillere inden kamp
- Sparring og input til cheftræneren under kampen
Opvarmning af spillere inden kamp
Seks ud af de syv er med til at varme spillerne op. Stensgaard har ikke det som
ansvarsområde, men han er dog med omkring opvarmningen og støtter op og smalltalker med
spillerne ift. deres opgaver til kampen som de andre assistenttrænere.
Sparring og input til cheftræneren
Det primære ansvarsområde og som en del af opgaven under kamp er for samtlige
assistenttrænere sparring og input til cheftræneren: Priske og Tullberg har fokus på det
offensive, Retov har fokus på “spillet på bolden”, Bach Bak har fokus på det defensive, mens
Vind, Jepsen og Stensgaard har generelle taktiske input. Priske, Stensgaard og Jepsen
beskriver ansvarsområdet med henblik på “om gameplanen følges”, og de øvrige kalder det
“taktisk input”. Selvom de overordnet set beskriver det som det samme, er der selvfølgelig
nuanceforskelle og individuelle betydninger af “om gameplanen følges” og “taktiske input” i
22
de enkelte trænerteams. Jepsen, Tullberg, Bach Bak og Retov har specifikt ansvaret for
standarderne under kampen.
Af andre forskellige opgaver har Bach Bak en specifik opgave på sidelinjen med at være
indpisker og motivator i kampene, og han har derudover ansvaret for at tale med sponsorerne
i sponsorloungen efter hjemmekampene. Retov er desuden med til, at spillerne får løb og
udstrækning efter kampen.
5.2.4 Ansvarsområder udover træning og kamp
Ansvarsområderne udover træning og kamp hos den enkelte assistenttrænere varierer mere,
og her er der en del forskellige ansvarsområder, som kun den enkelte har i den pågældende
klub, de er ansat i. Der er dog få gennemgående tendenser:
- Ansvaret for reserveholdet
- Ansvar for analysearbejde ift. modstanderne
Et ansvarsområde der går igen er ansvaret for reserveholdet, hvilket fire af de syv har
hovedansvar for (Priske, Tullberg, Stensgaard og Retov). Stensgaard, Vind og Priske har alle
ansvarsområder ift. analysearbejdet omkring modstanderne, og Priske, Bach Bak og Tullberg
nævner, at de er med som sparringspartnere til strategimøder med henblik på køb og salg.
Udover disse ansvarsområder er der en masse ansvarsområder, som er individuelle og kun er
gældende for den enkelte assistenttræner. Dette er blandt andet koordinering af undervisning i
dansk for udlændinge og kommercielle opgaver for spillere, transitionstræninger, feedback og
klip for udvalgte spillere, koordinering med næste dags træning, deltagelse i U19
morgentræninger og kontakt til kommunen ift. banerne (Bilag 3). Når jeg ser på de
forskellige ansvarsområder, var der mange flere ansvarsområder, end jeg havde regnet med.
Derudover var forskelligheden meget større og kompleks end forventet. Det er interessant at
se på Elstrups Pro-opgave, da han i sin konklusion har en forudsigelse om, at fremtidens
træner er en tidligere spiller fra højeste niveau, og at ansvarsområder blandt andet vil være
opvarmning, teknisk træning, diverse spil, træne de unge spillere i truppen,
standardsituationer, restitutionstræning, samt at der vil være mere fokus på analysearbejdet
(Elstrup 2008). Dette viser, at siden opgaven var skrevet for 11 år siden, er der ikke så stor en
forskel ift. assistenttrænerens ansvarsområder generelt set, dog er der kommet flere
specialister og ansatte ind i trænerteamet.
23
Jeg vil nu undersøge deres spidskompetencer og se på, hvilke kompetencer de syv
assistenttrænere mener er fremtrædende i deres egen rolle som assistenttræner. Herefter vil
jeg se på, hvorvidt der er en sammenhæng mellem deres ansvarsområder og
spidskompetencer.
5.2.5 Spidskompetencer
I interviewene af de syv assistenttrænere spurgte jeg ind til, hvad de mener er deres egne
spidskompetencer, og når jeg analyserer deres udtalelser, skelner jeg mellem personlige
kompetencer samt faglige kompetencer. Det er interessant at skelne mellem disse, fordi jeg
ikke har bedt dem om at skelne selv, og jeg kan derfor udlede en sammenhæng for at se, hvor
de syv assistenttrænere har deres fokus, og hvad de lægger vægt på, når de udtaler sig om
sine kompetencer. Spidskompetencerne var i starten ment som en enkelt kompetence, som
var særlig for vedkommende, men dette blev i stedet til udtalelser om mange forskellige
kompetencer ift. hvad de hver især er gode til.
Bred vifte af spidskompetencer
Analysen af assistenttrænernes spidskompetencer var yderst kompleks. For det første var det
svært for assistenttrænerne at svare helt konkret på, hvad deres spidskompetence var, da en
spidskompetence har mange nuancer og ikke kan stå alene. Spørgsmålet om
assistenttrænernes spidskompetencer blev derfor bredere og mindre konkret, end jeg havde
regnet med. Min hypotese var, at assistenttrænerens vigtigste spidskompetence ville være i sit
arbejde med henblik på at støtte cheftræneren. Derfor troede jeg, at assistenttrænernes
beskrivelse af deres spidskompetencer primært ville være faglige kompetencer, ligesom det
personlige også ville fylde en del. Resultatet af denne analyse viser dog et utroligt stort fokus
på deres personlige kompetencer.
Personlighed og personlige kompetencer
De syv assistenttrænere nævner deres egen personlighed som en af deres spidskompetencer,
og da jeg bad assistenttrænerne om at sætte nogle ord på deres spidskompetence, kom der
mange forskellige egenskaber frem. Det er bemærkelsesværdigt, at tre ud af de syv
assistenttrænere udelukkende nævnte personlige kompetencer, og at de samlede kompetencer
24
bestod af et stærkt overvejende antal af personlige kompetencer (Bilag 4). Personlige
kompetencer blev eksempelvis beskrevet som ærlighed, gode menneskelige relationer,
åbenhed, nem at gå til, rolig, god i pressede situationer, sige sin mening, til at stole på, energi,
passion, vindermentalitet, motiverende, godt humør, bidrage til positiv kultur, loyalitet m.m.
Der var forskellige måder at sige det samme på; nemlig at deres personlighed og deres måde
at være sig selv på er en af deres største spidskompetencer.
Man kan diskutere, hvorfor de i så høj grad nævner deres personlige kompetencer som
spidskompetencer. Man kan argumentere for, at i og med at de er på højeste niveau
fodboldmæssigt i Danmark, så ligger det muligvis implicit, at man er faglig dygtig. Derfor
kan man reflektere over, om de personlige kompetencer bliver nævnt netop fordi disse
kompetencer nemmere skiller sig ud som assistenttrænere på deres egen individuelle måde.
Fodboldfaglighed
Assistenttrænernes fodboldfaglighed er ligeledes i fokus, men i et mindre omfang, der ikke
bliver italesat i så høj grad som de personlige. Vind nævner, at det er hans “nørderi” i
forbindelse med det analytiske er hans spidskompetence. Priske, Stensgaard og Jepsen
nævner også deres fodboldfaglighed som en spidskompetence. Kun Jepsen nævner direkte
standardsituationer som hans spidskompetence. Det kunne være interessant at høre, om Bach
Bak, Tullberg og Retov, som også har ansvaret for standarder, ser standardsituationer som
deres spidskompetence.
5.2.6 Sammenhængen mellem ansvarsområder og spidskompetencer
Når man ser på sammenhængen mellem ansvarsområderne og spidskompetencerne kan man
argumentere for, at der er en god sammenhæng mellem disse, da definitionen af deres
“spidskompetence” er blevet til “spidskompetencer”. I og med, at der er mange
spidskompetencer hos hver assistenttræner, og at der er mange forskellige ansvarsområder
hos hver assistenttræner, er det muligt at finde en sammenhæng mellem ansvarsområderne og
spidskompetencerne, men dette er ikke en direkte, tydelig sammenhæng.
Som det ses i bilag 3 har Jepsen ansvaret for standarder, ligesom han nævner, at hans
spidskompetence også er standarder. Det samme ses med Stensgaard, som har ansvaret for
25
den konkrete spillestil, hvilket også er en af hans spidskompetencer. Vind har ansvaret for det
analytiske, og dette nævner han også som sin spidskompetence. I disse tre tilfælde er der en
direkte, eksplicit sammenhæng mellem ansvarsområde og spidskompetence. Priske har
ansvaret for det offensive og nævner fodboldfaglighed som spidskompetence, hvilket hænger
sammen, da han bruger sin faglighed ift. dette ansvarsområde. Det skal dog understreges, at
de alle fire ligeledes nævner personlige kompetencer som spidskompetencer.
I modsætning til de faglige ansvarsområder er der kun få personlige ansvarsområder defineret
eksplicit. Det er kun hos Retov og Bach Bak, som decideret er ansat med henblik på, at
kulturen fastholdes. Deres personligheder har så stor betydning for klubben, at de med deres
person er med til at bidrage med at fastholde den kultur, klubben ønsker. Assistenttrænerne
nævner altså alle deres menneskelige egenskaber, men disse er ikke nødvendigvis et eksplicit
ansvarsområde.
Man kan argumentere for, at alle assistenttrænerne bruger deres personlighed i deres arbejde
uanset ansvarsområde. Deres menneskelige spidskompetencer og egenskaber bruger de hver
eneste dag ved at være dem selv, når de taler med spillerne, giver dem feedback samt står på
banen i selve træningerne. Som beskrevet ovenfor er det muligt at udlede nogle
sammenhænge mellem ansvarsområder og spidskompetencer, men de personlige
kompetencer, der ofte er i fokus er svære at knytte direkte til deres ansvarsområder. Der er
altså ikke en direkte sammenhæng mellem ansvarsområder som hovedsageligt er faglige og
spidskompetencer som hovedsageligt beskrives som personlige, og dette vil jeg komme
nærmere ind på i opgavens diskussion.
26
5.3 Assistenttrænernes vigtigste rolle
5.3.1 Prioriteringer
For at få en dybere forståelse for assistenttrænerens rolle i superligaen, har jeg samlet fire
kategorier, som de skal prioritere og uddybe. Med svar på disse prioriteringer kommer vi
tættere ind på, hvad det vil sige at have rollen som assistenttræner. Kategorierne var disse:
a) Din egen fodboldfaglighed generelt
b) At dine ansvarsområder fungerer
c) Din mandskabsbehandling af truppen
d) Sparringspartner for cheftræneren
De syv interviewede assistenttrænere svarede alle på spørgsmålet om, hvad de synes er deres
vigtigste rolle som assistenttræner. De blev bedt om at inddele de fire forskellige kategorier i
prioriteringer fra 1-4, hvor 1 er det vigtigste. I nedenstående analyse vil jeg først og fremmest
vise deres forskellige prioriteter med henblik på, hvad de selv synes er vigtigst i forhold til
deres egen rolle som assistenttræner, eller hvad der fylder i deres nuværende rolle, selvom de
muligvis ville ønske, at det idéelt set var anderledes. For at få et dybere indblik i
prioriteringer og assistenttrænernes rolle er det også relevant at lave en analyse af deres svar
omkring det bedste ved at være assistenttræner, samt hvad udfordringerne kan være. Jeg
spurgte således ind til deres prioriteringer (Bilag 5), og om der er noget ekstra i deres arbejde,
som ikke er blevet nævnt i de ovenstående kategorier. Med en analyse af sammenhængen
mellem deres prioriteringer samt gode ting og udfordringer ved assistenttræner-rollen, kan
man komme nærmere en forståelse af rollen som assistenttræner, og hvad den indebærer.
Resultater
Spørgsmålet om de fire forskellige områder viser, at assistenttrænernes rolle i superligaen er
meget varierende. Det er vigtigt at nævne, at alle syv assistenttrænere synes, at de fire
områder var meget vigtige og de prioriterede områderne højt i dagligdagen, hvorfor de havde
meget svært ved at adskille områderne. Det var alligevel interessant at få dem til at prioritere,
27
da svarene gav en større indsigt i, hvordan rollen som assistenttræner varierer i forhold til
cheftræneren og klubbens øvrige set-up.
De forskellige fire områder er resultatet af point fra 1-4, hvor den højeste prioritet får 4 point
og den laveste prioritet får 1 point, og resultatet af de syv assistenttræneres svar ser således
ud:
- Prioritet 1: d) Sparringspartner for cheftræneren: 22 point
- Prioritet 2: b) At dine ansvarsområder fungerer: 18 point
- Prioritet 3: c) Din mandskabsbehandling af truppen: 16 point
- Prioritet 4: a) Din egen fodboldfaglighed generelt: 14 point
Det som assistenttrænerne individuelt prioriterer som det vigtigste i deres rolle er forskelligt,
men tallene viser samlet set, at det at være sparringspartner for cheftræneren er det vigtigste
som assistenttræner. Flere af assistenttrænerne italesætter det også helt specifikt undervejs i
mine interviews med dem; at deres vigtigste rolle er at være sparringspartner, støttende og
loyal over for cheftræneren.
“Det aller aller allervigtigste som assistenttræner, det er loyaliteten
overfor din cheftræner” Citat: Kristian Bach Bak, FCM (Bilag 7)
5.3.2 Det bedste og det mest udfordrende ved rollen som assistenttræner
For at se nærmere på prioriteringer og assistenttrænernes rolle vil det være relevant at se på
deres svar omkring det bedste ved at være assistenttræner samt hvad udfordringerne kan
være. Med svar på de spørgsmål kommer vi netop tættere ind på, hvad det vil sige at have
rollen som assistenttræner; hvilke gode ting, det medfører, og hvilke udfordringer det kan
have. For at få et indblik i hver af de syv assistenttræneres svar (Bilag 6).
28
Assistenttrænernes udtalelser om det bedste ved deres rolle
Der er mange forskellige ting, som assistenttrænerne synes er det bedste ved at være
assistenttrænere. Der er dog nogle gennemgående punkter, som alle syv assistenttrænere
nævner: Sparringen med cheftræneren, indflydelse i trænerteamet, samt et stort ansvar i
dagligdagen. Der er ligeledes andre ting, der går igen hos de fleste, og dette er især omgangen
med spillerne. Dét at de kan være tættere på spillerne end cheftræneren bliver nævnt af flere
som noget af det bedste, mens nogle nævner, at det bedste ved assistenttræner-rollen er, at de
har indflydelse, men ikke har det afgørende ansvar.
Assistenttrænernes udtalelser om udfordringerne ved deres rolle
Der er primært individuelle udfordringer hos den enkelte cheftræner, men der er også nogle
ting, der går igen. Et af temaerne er rollefordelingen ift. cheftræneren, som nævnes som en
udfordring, når rammerne ikke er defineret 100%. De udtaler her, at man som assistenttræner
kan være i tvivl om, hvor meget man kan få lov at fylde. Balancen mellem hvor meget man
selv vil have af indflydelse ift. hvor meget cheftræneren ønsker, kan altså være en hårfin
grænse, når rammerne ikke er defineret. Andre udfordringer som går igen hos et par stykker
er, at de som assistenttrænere ikke har lige så stor respekt fra spillertruppen som
cheftræneren. Nogle nævner ligeledes, at dét at de ikke har det endelige ansvar kan være en
udfordring, mens andre nævner dette som det bedste. Man kan derfor argumentere for, at det
afhængigt af den enkelte assistenttræner både kan være en fordel og en ulempe ikke at have
det endelige ansvar.
5.3.3 Assistenttrænernes forskellige roller
I bilag 6 ser vi hvilke ting, de syv assistenttrænere hver især udtaler om det bedste ved at
være assistenttræner, og hvad udfordringerne kan være. I nedenstående analyse har jeg udledt
en sammenhæng mellem deres prioriteringer samt deres udtalelser omkring det gode og
udfordrende ved rollen som assistenttræner. Jeg vil gå i dybden med dem hver især for at
komme nærmere ind på opgavens centrale emne omhandlende assistenttrænerens rolle i
superligaen:
29
Samlet prioritet nr. 1: Sparringspartner for cheftræneren (22 point)
Det område, der samlet set blev prioriteret højest med 22 point, var dét at være
sparringspartner for cheftræneren. Fire ud af syv (Priske, Vind, Jepsen og Stensgaard) har
valgt dette som deres 1. prioritet. De uddyber alle på forskellig vis, hvorfor denne prioritering
er den vigtigste:
Brian Priskes rolle som assistenttræner i FCM
“For mig er det vigtigt, at jeg har en cheftræner, som er tydelig i hvad han
gerne vil, for i sidste ende er jeg hans mand” Citat: Brian Priske, FCM (Bilag 7)
Priske valgte sparring for cheftræneren som første prioritet af de fire områder. Priske var
meget klar i sit svar, i og med at han er ansat til at være decideret sparringspartner for
cheftræneren. Han uddyber, at fagligheden skal være i orden, og at det desuden er derfor, at
han er i klubben. Når man ser nærmere på Priskes svar, er der en sammenhæng mellem
Priskes førstevalg og det han synes bedst om: Priskes prioritet sparring for cheftræneren
hænger sammen med hans udtalelse om, at han bedst kan lide at have en vigtig rolle i
trænerteamet, blive lyttet til og blive brugt som sparringspartner af cheftræneren (Bilag 6).
Priske valgte mandskabsbehandlingen som det sidste af de fire områder, og han uddyber det
ved at sige, at mandskabsbehandlingen er så naturlig, at det ikke er noget, han tænker over,
men at den altid vil spille ind. Han nævner ligeledes, at han kunne have prioriteret den højere,
men at det ikke nytter noget, at mandskabsbehandlingen er helt i top, hvis ikke han kan finde
ud af at træne på banen. Priske udtaler, at han altid vil tage sin personlighed med på alle
områder, og at de kan hygge i omklædningsrummet, men når der er træning på programmet,
så har han høje krav om professionalisme. Ved udfordringer som assistenttræner nævner han,
at udfordringen nu med mere trænererfaring kan være, at ambitionen om at være cheftræner
kan overstige rollen som assistenttræner.
30
På billedet ses Brian Priske med cheftræneren Kenneth Andersen, mens Kristian Bach Bak krammer
spilleren Paul Onuachu
Lars Vinds rolle som assistenttræner i Esbjerg
Vind valgte også sparring med cheftræneren som det vigtigste. Der er ikke nogen direkte
sammenhæng mellem det, som Vind bedst kan lide ved at være assistenttræner og hans første
prioritet som er sparringen med cheftræneren. Vinds udtalelser af det han bedst kan lide
handler tværtimod om at være tæt på spillerne og følge udviklingen i transitionsfasen, samt
have følingen med det færdige produkt (Bilag 6).
Vind valgte sin egen fodboldfaglighed som det mindst vigtige, men udtalte, at han bruger sin
egen fodboldfaglighed i sparringen med cheftræneren, som var hans vigtigste prioritet. Han
påpeger, at det er svært at svare på prioriteringer, da de overlapper hinanden. Han udtaler, at
hans mandskabsbehandling er blevet meget vigtig i øjeblikket, fordi han er den eneste
assistenttræner. Han udtrykker desuden, at han gerne vil have fodboldfagligheden højere,
hvilket den automatisk vil blive, når der ansættes en ny assistent, som også kan tage sig af
mandskabsbehandlingen. Som udfordringer nævner Vind dét ikke at skulle tage alle 1
beslutninger som assistenttræner i forhold til dengang, han var cheftræner på U19. Man kan
argumentere for, at der sammenhæng mellem hans udfordringer og prioriteringer, da Vinds
1 Siden mit interview med Lars Vind, er der blevet ansat endnu en assistenttræner i Esbjerg fB (Lars Lungi Sørensen)
31
første prioritet er sparring med cheftræneren, men udfordringen handler samtidig om dét ikke
selv at kunne bestemme eller ikke at have den samme respekt fra truppen som i
cheftrænerrollen. Til gengæld oplever Vind, at cheftræneren bruger ham meget som
sparringspartner.
På billedet ses Lars Vind sammen med cheftræneren John Lammers
Allan K. Jepsens rolle som assistenttræner i AaB
Jepsen valgte også sparring med cheftræneren som det vigtigste. Jepsen fortæller, at
cheftræneren er eksplicit i forhold til, at han ønsker meget sparring, så derfor er sparring for
cheftræneren vigtigst. En af de ting Jepsen synes er det bedste ved at være assistenttræner er
at være med over alle beslutninger uden at stå med hovedansvaret samt at kunne suge til sig
af cheftræneren. Der er altså en god sammenhæng både mellem Jepsens første prioritet med
sparring med cheftræneren, det han synes er det bedste ved jobbet, og den måde han oplever,
at han samarbejder med cheftræneren på. Han nævner netop, at han kommer med input og
sparring og samtidig bliver brugt som sparringspartner på daglig basis og ligeledes til
forberedelse og evaluering af kamp.
32
Dog nævner han også, at dét at være tæt på spillerne er det bedste, men
mandskabsbehandlingen valgte han som det mindst vigtige, hvilket ikke har nogen direkte
sammenhæng. Han nævner dog, at mandskabsbehandlingen ligger tæt op ad de andre, men at
fodboldfagligheden er højere, fordi det var den, han blev ansat på, og at det er den, han bruger
i sin sparring med cheftræneren.
“Friis vil have meget sparring, så derfor er ‘sparring for cheftræneren’
vigtigst - og for at det er i orden, skal min fodboldfaglighed være på
plads” Citat: Allan K. Jepsen, AaB (Bilag 7)
Lasse Stensgaards rolle som assistenttræner i AaB
Stensgaard valgte ligeledes sparring med cheftræneren som det vigtigste, og selvom
Stensgaard havde mange forskellige ting, han synes, der var det bedste ved at være
assistenttræner, ses der en sammenhæng: sparringen med cheftræneren og hans udtalelse om,
at han bliver inddraget af cheftræneren og oplever, at han altid bliver hørt, hvilket kan
defineres som sparring. Der er ligeledes andre ting, som Stensgaard synes er godt ved jobbet,
som ikke har noget decideret med sparringen at gøre. Dette er mere generelt som at have de
bedste betingelser for at gøre det godt, at være en del af et fuldtids-setup i superligaen, og at
være med i den øverste del af klubben. Stensgaard beskrev ligeledes dét at få
helikopterperspektiv på cheftræner-rollen som en god ting. Man kan argumentere for, at
nogle af de gode ting kan kobles sammen med hans udfordringer, som er, at han har et ønske
om at være cheftræner igen på et tidspunkt og arbejde med hele ledelsesaspektet. Stensgaard
valgte mandskabsbehandlingen som det mindst vigtige, og grunden til dette er, at
cheftræneren selv er meget inde over dette og er god til det. Han uddyber, at han på længere
sigt ville ønske dette som en højere prioritet. Man kan derfor argumentere for, at der er en
sammenhæng mellem prioriteringer og udfordringer, men at der også er mange andre
aspekter, der ikke har en direkte sammenhæng (Bilag 6).
“At støtte og udfordre cheftræneren er min vigtigste rolle” Citat: Lasse Stensgaard, AaB (Bilag 7)
33
På billedet ses Allan K. Jepsen til venstre og Lasse Stensgaard til højre
Samlet prioritet nr. 2: At dine ansvarsområder fungerer (18 point)
At dine ansvarsområder fungerer ligger som anden højeste prioritet med 18 point i det hele.
To ud af syv (Retov og Tullberg) har dette område som det vigtigste, mens de øvrige fem har
dette område som det tredje vigtigste.
Martin Retovs rolle som assistenttræner i Brøndby IF
Retov valgte ansvarsområde som det vigtigste. Retov fortæller, at dette er hans største
prioritet, da de i klubben har delt ansvarsområderne meget klart op, og at det derfor er vigtigt,
at han er dygtig og loyal ift. sine ansvarsområder. Han udtaler således: “Hvis mine
ansvarsområder er godt benyttet og opfyldt, så har jeg passet min funktion” (Bilag 7). Han
har valgt mandskabsbehandling som det næstvigtigste, hvilket hænger godt sammen med
noget af det, han synes bedst om. Det bedste er ifølge Retov kontakten til spillerne, at have
fokus på mennesker og at være en del af de unge spillere dagligt med jokes og smil. Retov
nævner, at mandskabsbehandlingen desuden er vigtig, fordi det er et af hans primære
ansvarsområder.
34
“Min erfaring gør, at jeg har en god fornemmelse af, hvornår jeg skal
sparke spillerne i røven, når de er dovne, eller hvornår jeg skal sige, at de
skal trække stikket” Citat: Martin Retov, Brøndby IF (Bilag 7)
På billedet ses Martin Retov med daværende cheftræner Alexander Zorniger i baggrunden
Retov vælger sparring med cheftræneren som det mindst vigtige, og han nævner, at denne er
lavest prioriteret, fordi det er ikke det, cheftræneren søger mest, da cheftræneren er meget
selvsikker på, hvordan han vil gøre tingene. Dog nævner han, at han bliver brugt som
sparring af cheftræneren, men primært som sparring i forhold til det menneskelige. Retov
nævner, at han selv lærer meget fodboldfagligt af den nuværende cheftræner. Retov nævner,
at det kan være svært at få sine nye kreative idéer implementeret som assistenttræner, når
man spiller i et låst spillesystem. I denne sammenhæng kan man argumentere for, at der er
god sammenhæng med at sparring med cheftræneren er valgt sidst, da det umiddelbart kan
virker som om, at præcis sparringen med cheftræneren på de faglige områder giver de
udfordringer, som Retov har som assistenttræner.
35
Mike Tullbergs rolle som assistenttræner i Vendsyssel FF
“Mine ansvarsområder skal fungere, når jeg har så stort et ansvar” Citat: Mike Tullberg, Vendsyssel FF (Bilag 7)
Tullberg nævner, at det vigtigste i hans rolle som assistenttræner er, at hans ansvarsområder
fungerer. I og med, at han har meget ansvar som assistenttræner, er det derfor ekstra vigtigt
for ham, at hans ansvarsområder fungerer. Sammenlignet med hvad han synes bedst om, er
der en klar sammenhæng, da han beskriver det bedste som dét at være i et trænerteam, der i
dagligdagen arbejder ligestillet - også hvad angår ansvarsområderne, og hvor hans rolle er at
være meget på ift. de indre linjer, men ikke at skulle fylde det store eksternt. Der er dermed
en sammenhæng mellem den måde Tullberg oplever, han bliver brugt af cheftræneren, og at
hans ansvarsområder fungerer, da Tullberg har et stort ansvarsområde. I denne sammenhæng
nævner han desuden, at han sætter ekstrem stor pris på at cheftræneren afgiver så meget i
deres samarbejde.
På billedet ses Mike Tullberg, der omfavner cheftræner Jens Berthel Askou
Samlet prioritet nr. 3: Din mandskabsbehandling af truppen (16 point)
“Fordi du er assistenttræner, kan du tillade dig at være lidt tættere på
spillerne, end hvis du er cheftræner, og det nyder jeg meget” Citat: Kristian Bach Bak, FCM (Bilag 7)
36
Kun Bach Bak vælger dette område som det vigtigste, og han fortæller i forlængelse heraf, at
han er ansat til at skabe og fastholde en god kultur i klubben. Dette hænger meget godt i tråd
med, at en af hans ansvarsområder er træningsmiljøet og kulturen. Priske, som er den anden
assistenttræner har dette område som det mindst vigtige, hvilket muligvis kan hænge sammen
med, at de har fordelt ansvarsområderne i trænerteamet, og at Bach Bak har dette som et
ansvarsområde. Retov, Tullberg og Vind har dette som det næstvigtigste. Stensgaard og
Jepsen har også dette punkt som det mindst vigtige, hvilket de begge uddyber ved at fortælle,
at cheftræneren selv er dygtig til dette, og at de andre tre områder derfor er vigtigere for dem.
Kristian Bach Baks rolle som assistenttræner i FCM
Bach Bak synes det vigtigste er mandskabsbehandlingen: at han kan bruge sin personlighed
som assistenttræner til at arbejde og udvikle mennesker, være tæt på spillerne, omgangen og
jargonen med spillerne og være en del af et hold, hvor man arbejder i samme retning. Når vi
ser nærmere på Bach Baks rolle som assistenttræner, kan vi se, at han ligeledes har beskrevet
dette som det han synes er bedst i jobbet, hvilket stemmer godt overens. Bach Baks
udfordringer ved at være assistenttræner er primært i forhold til dette område. Han udtaler,
hvordan dét at være tæt på spillerne samtidig med at være træner er en svær balance, da man
også er med til at sætte dem af holdet, og at det derfor er vigtigt ikke at blive for personligt
påvirket. Balancen mellem at være tæt på spillerne, men også at skulle skære igennem
nævner han som en udfordring. Bach Bak valgte hans egen fodboldfaglighed som det sidste
af de fire prioriteringer, men dette nævner han ikke som en udfordring. Han nævner
tværtimod, at han samarbejder med cheftræneren, når han analyserer modstanderne og har
ansvaret for den defensive organisation, hvilket er hans egen fodboldfaglighed. Han nævner
dog, at det kan være en svær balance i forhold til, hvor meget man må fylde som
assistenttræner.
37
På billedet ses Kristian Bach Bak med Brian Priske og cheftræner Kenneth Andersen
Samlet prioritet nr. 4: Din egen fodboldfaglighed generelt (14 point)
Ingen har de syv assistenttrænere har dette som det vigtigste område. Priske, Jepsen og
Stensgaard har dette område som det næstvigtigste, mens Retov i Brøndby IF har det som det
tredje vigtigste, og Bach Bak, Tullberg og Vind i Esbjerg fB har det som det mindst vigtige.
Det er interessant at se på, at fodboldfagligheden er den, der samlet set bliver valgt som det
mindste. Det er min vurdering, at det ikke er et fravalg, men mere et tilvalg af de øvrige tre
områder, der vægter endnu højere. Flere af assistenttrænerne har deres egen fodboldfaglighed
som en spidskompetence og bruger den i dagligdagen, men som tallene viser, så er det samlet
set vigtigere, at deres egne ansvarsområder fungerer, deres mandskabsbehandling af truppen
samt at være sparringspartner for cheftræneren. Flere af dem udtaler, at fodboldfagligheden
også ligger implicit i deres ansvarsområder og i sparringen med cheftræneren, og det er
hermed igen vigtigt at tydeliggøre, at disse prioriteringer netop overlapper hinanden.
38
5.4 Brug af profilanalyser
Nu når vi har set på de syv assistenttræneres ansvarsområder, spidskompetencer og
prioriteringer er det interessant at se på, hvor meget der arbejdes med profilanalyser i forhold
til disse områder og deres egen rolle som assistenttræner. Nedenfor ses de syv
assistenttræneres svar ift. brug af profilanalyser i mine interviews med dem. Hvor meget
arbejdes der med profilanalyser ift. ansvarsområder, spidskompetencer og deres egen rolle?
Kristian Bach Bak, FCM: Bach Bak og FCM arbejder ikke med profilanalyser i
trænerteamet. De nævner, at der bliver holdt forskellige møder omkring, hvordan de er som
personer, hvor farverne fra Insights kan blive italesat, som f.eks. at Bach Bak nogle gange
kan være lidt for rød.
Brian Priske, FCM: Priske og trænerteamet arbejder ikke med profilanalyser, men de
arbejder med en mental coach, der giver feedback og gode råd ift. deres person. Priske har
under en tidligere cheftræner i FCM arbejdet med profilanalyser, hvor de brugte det til at
italesætte hinandens forskellige kompetencer og ligeledes brugte det som et ledelsesværktøj i
trænerteamet. Priske udtaler, at han var rigtig glad for dette, da han synes, at det er meget
givende og udviklende med henblik på at blive klogere på sig selv og en dygtigere træner.
Lars Vind, Esbjerg fB: I Esbjerg fB arbejder klubben og Vind ikke med profilanalyser, men
de sportslige ansvarlige i Esbjerg fB ved dog godt, hvilken profil Vind har.
Martin Retov, Brøndby IF: I Brøndby IF arbejder de med profilanalyser på den måde, at
man får lavet en profilanalyse, når man bliver ansat i klubben, og Troels Bech (tidligere
sportsdirektør i Brøndby IF) bruger den overordnet til at sætte det hele sammen, men konkret
hvordan det bruges ved Retov ikke.
Mark Tullberg, Vendsyssel FF: I Vendsyssel FF arbejder de ikke med profilanalyser.
Tullberg udtaler, at direktøren i klubben ellers gerne vil have, at Tullberg og cheftræneren får
arbejdet med profilanalyser ift. arbejdsopgaver. Tullberg synes, at profilanalyser er utrolig
39
spændende, men synes, at det er overflødigt, når ham og cheftræneren kender hinanden så
godt.
Allan K. Jepsen, AaB: Til ansættelsessamtalen i AaB sagde Jepsen, at han var meget
struktureret som person, og i trænerteamet kender de til profilanalyserne, da alle har eller er
på Pro-licens, men Jepsen udtaler, at de i AaB ikke bruger profilanalyser aktivt.
Lasse Stensgaard, AaB: Da de ikke arbejder med profilanalyser i AaB, har de ikke talt om
hinandens profiler, men Stensgaard udtaler, at de kender hinanden godt og ved hvordan de
arbejder bedst sammen, da cheftræneren og Stensgaard tidligere via hans stilling som U19
træner har arbejdet sammen om andre ting i klubben.
5.4.1 Resultater af profilanalyser
Som det ses ovenfor, bruger de syv assistenttrænere ikke profilanalyserne aktivt i deres
dagligdag i deres tilhørende klubber. Dette stemmer overens med min hypotese om, at
klubberne ikke arbejder bevidst med profilanalyser. Alligevel kommer det bag på mig, hvor
lidt de bruges i klubberne. Ingen af assistenttrænernes ansvarsområder er altså bevidst
matchet med deres profilanalyse. De har derimod deres ansvarsområder, og her er det op til
dem selv at bruge deres kompetencer inden for dette område, og så er det stort set
underordnet, hvilken profilanalyse de har. Dog kan man i analysen af deres spidskompetencer
argumentere for, at alle assistenttrænerne er meget bevidste om deres styrker og svagheder,
hvilket viser, at de er bevidste om deres personlighed og arbejdsstil.
“Som assistenttræner er det sjældent, at du får feedback. Der er ingen af
os, der er perfekte, men vi vil stadig gerne udvikle os. Derfor er det vigtigt
med feedback” Citat: Brian Priske, FCM (Bilag 7)
Det overraskede mig, at FCM ikke bruger profilanalyserne mere konkret i trænerteamet. Jeg
havde en hypotese om, at de arbejdede mere bevidst med profilanalyserne, da jeg ved, at de
tidligere har arbejdet med det i mange år hos spillerne og i trænerteamet. FCM er dog
40
stadigvæk klart den klub, der arbejder mest med udvikling af trænerne bl.a. via deres
mentalcoach og mental-møder, som de bruger til at tale ud om tingene, når der er noget, de
oplever forskelligt. Bach Bak fortæller, at de i FCM er bevidste om, at de er forskellige som
personer og dermed opfatter tingene forskelligt, eksempelvis ved at Bach Bak og kollegerne
blandt andet kan italesætte, at han nogle gange er meget “rød” (jf. hans
Insights-profilanalyse). I FCM har de derudover også ansat en fuldtidsansat mentalcoach som
trænerne bruger, og han giver feedback og råd ift. trænernes coaching på banen, oplæg m.m.,
hvilket Priske synes er meget givende.
41
6.0 Diskussion
Min undersøgelse viser, at assistenttrænerens rolle i superligaen er yderst kompleks, I
nedenstående diskussion vil jeg, med udgangspunkt i opgavens analyser samt mine egne
erfaringer, diskutere:
- Assistenttrænernes ansættelser
- Sammenhængen mellem ansvarsområder og spidskompetencer
- Profilanalysers bidrag til et bedre trænerteam
6.1 Diskussion af assistenttrænernes ansættelser
Randers FC og assistenttrænere
Efter min første cheftræner, Olafur Kristjansson, stoppede i Randers FC, udtalte han sig om
sine erfaringer med egne, tidligere assistenttrænere til podcasten Navigi (Kristjansson og mit
korte samarbejde er ikke medtaget der). Kristjansson havde hverken i FC Nordsjælland eller
Randers FC valgt sine egne assistenttrænere, og Kristjansson fastslår efterfølgende, at han
fortryder dette valg: “Hvis jeg nogensinde skulle få et lignende job igen, vil jeg tage mine
egne folk med. Jeg troede, det ville være godt at have folk, der kendte klubben, men jeg har
skiftet mening nu. Det er vigtigt at medbringe en eller to af sine egne folk. Når tingene ikke
kører, er deres loyalitet hos klubben, ikke mig. Nogle mennesker har en tendens til at beskytte
deres egen position i stedet for at være principfast og i overensstemmelse med, hvad de har
sagt”, siger Olafur Kristjansson i podcasten Navigi (Tipsbladet.dk 2018).
Da Moniz blev ansat i Randers FC valgte klubben samme dag at tage en klubmand
(Bertelsen) ind som assistenttræner. Fordelen ved det var, at Bertelsen som en klubmand
kendte til Randers FC’s spillestil, værdierne og kulturen i klubben, og Moniz kunne hurtigere
lære Randers FC’s spillertrup, kultur og værdier at kende. Ulempen ved dette var, at Moniz
havde en helt anden måde, han gerne ville spille på og ligeledes andre værdier. Dette gjorde,
at der var stor forskel i kulturen, og Moniz ville helt sikkert have haft det bedre med at have
sin egen assistenttræner med sig. En som kendte til Moniz’ måde at træne og spille på, så han
hurtigere kunne have fået implementeret sine idéer. Da Bertelsen overtog efter Moniz, ville
han udover mig gerne have en tidligere Randers FC spiller ind i trænerteamet som
42
assistenttræner, og dette sagde klubben ja til. Valget faldt på den tidligere anfører Søren
Petersen, og dette var både for at få noget Randers FC-kultur ind tæt på spillertruppen, samt
endnu en med spillererfaring, da Bertelsen ikke har nogen spillererfaring på højt niveau. Det
blev en stor fordel for Bertelsen og klubben, at han fik en assistenttræner ind, som havde
nogle andre erfaringer og kompetencer. Petersen, der nu er blevet sportsdirektør, mente, at
både Bertelsen og jeg skulle fortsætte som assistenttrænere, så det var det ikke et spørgsmål i
forbindelse med Thomasbergs ansættelse. Dermed kan man sige, at de fire forskellige
cheftrænere har haft forskellige muligheder i forhold til selv at vælge sine assistenttrænere.
Fordele og ulemper ved valg af assistenttrænere
Man kan argumentere for, at der både er fordele og ulemper for en superligaklub at have en
klubmand som assistenttræner, eller at cheftræneren har sin egen assistenttræner med.
Fordelen ved at have sine egne folk med er dog, at man - som Kristjanssons siger - at man har
nogle mennesker omkring sig, som man ved at man kan stole 100% på. Det er for mig også
altafgørende, at cheftræneren kan stole på sine assistenttrænere, ligesom de syv
assistenttrænere i denne opgave nævner, at dét at være 100% loyal overfor cheftræneren er
det vigtigste af alt som assistenttræner. Især i modgang hvor der er pres fra mange sider som
fans, presse, internt i klubben og muligvis fra spillertruppen. I opgaven “Fodboldtræneren
som leder” af Peer Lisdorf (2015) interviewer han flere cheftrænere, blandt andet Thomas
Frank, som på daværende tidspunkt var cheftræner i Brøndby IF. Frank udtaler, at det er
vigtigt at have en assistenttræner, han kender godt, hvilket kan ses i dag, hvor han har fået
ansat en dansker, Brian Riemer, i den engelske klub Brentford som sin assistenttræner
(Lisdorf 2015).
Set fra assistenttrænerens synspunkt er fordelen ved at følge en cheftræner dét, at man kender
sin cheftræners styrker og svagheder og kan støtte op om ham i både medgang og modgang.
For at være en loyal assistenttræner kan det være vigtigt at have fælles værdier med sin
cheftræner. Fordelen ved at være assistenttræner som klubmand er, at man bliver i klubben,
uanset hvilken cheftræner der er ansat, og at man kan være med til at holde klubbens røde
tråd. En ulempe kan være, at man kan blive sat i bås som assistenttræner og klubmand i
pågældende klub og muligvis have svært ved at blive ansat af andre klubber som
assistenttræner. En anden ulempe kan være, hvis en ny cheftræner har andre værdier,
menneskesyn og markant anderledes måder at gøre tingene på end klubben ønsker. Dermed
43
kan det være en svær opgave som klubmand-assistenttræner både at være loyal overfor
klubben og samtidig være loyal overfor cheftræneren.
Set ud fra et klubmæssigt synspunkt, kan dét at cheftræneren har sin egen assistenttræner med
være en udfordring, da kulturen i truppen og på holdet kan bevæge sig væk fra klubbens
DNA og måde at spille på ift. spillestil. Der er selvfølgelig forskel på, om den klub man er
ansat i har en stærk tradition for, hvordan man vil spille, om man har en
sportsdirektør/bestyrelse, der sætter retningen, eller om klubben er ved at finde en spillestil
og spilfilosofi og dermed er mere åben overfor cheftrænerens spillestil. Et godt setup kan
være, at man har to assistenttrænere, hvor den ene er en klubmand, der kan hjælpe
cheftræneren med hurtigt at lære klubben at kende ift. kultur, værdier og måden at være
omkring hele klubben. Samtidig kan han have sin egen assistenttræner med, som hjælper med
at få implementeret spillestilen, således at man som ny cheftræner og assistenttrænere kan
samarbejde bedst muligt via fælles værdier.
6.2 Diskussion af ansvarsområder og spidskompetencer
Som vi så i analysen af assistenttrænernes ansvarsområder og spidskompetencer, er det
muligt at udlede nogle sammenhænge mellem ansvarsområder og spidskompetencer, men de
personlige kompetencer, der ofte er i fokus, er svære at knytte direkte til deres
ansvarsområder. Som de syv interviewpersoner selv udtrykte det, er deres spidskompetencer
ofte beskrevet som abstrakte ting, som eksempelvis at have en god fornemmelse og at være
ærlig eller loyal, og som de har svært ved at sætte ord på helt konkret, da de ikke er lige så
håndgribelige som de faglige. Tullberg nævner eksempelvis, at han “taler meget med
spillerne og er meget privat overfor spillerne”, men dette er ikke et tydeligt ansvarsområde,
som er defineret. Man kan derfor argumentere for, at udledningen af sammenhængen mellem
ansvarsområder og spidskompetencer sætter fokus på en meget relevant og vigtig pointe:
Assistenttrænerne nævner alle primært menneskelige egenskaber som spidskompetencer, men
disse er altså ikke et eksplicit ansvarsområde i de fleste tilfælde.
Jeg kan - som de syv assistenttrænere i opgaven - ligeledes sætte flere ord på mine egne
personlige spidskompetencer, som jeg vil beskrive som imødekommende, anerkendende og
godt humør, og jeg kan finde situationer, hvor de kommer i spil i dagligdagen. Min
44
personlighed er altså være til stede i træningen, til kampene og i samspil med de andre
spillere og trænere. Jeg har som cheftræner gennem mange år altid selv stået for
standardsituationerne, men man kan diskutere, om det var min spidskompetence fra start af i
Randers FC. I dag hvor jeg har arbejdet med det dagligt som assistenttræner i de seneste to år
på højeste niveau, vil jeg helt klart sige, at det er blevet til min spidskompetence. Det andet
ansvarsområde er det mentale, og her bruger jeg mine spidskompetencer i dagligdagen, når
jeg med fokus på det mentale, holder spillersamtaler, workshops og har indlæg til
spillertruppen.
De menneskelige egenskaber vil være til stede uanset hvilket ansvarsområde, der er tale om -
i mere eller mindre omfang - da assistenttrænernes forskellige personlighed vil være til stede i
træningen, til kampene og i samspil med de andre spillere og trænere i den pågældende klub.
Man kan argumentere for at spidskompetencer omhandlende den menneskelige
kommunikation også kan karakteriseres som er mandskabsbehandling. I “Hvad er optimal
mandskabsbehandling i fodboldens verden?” af Bent Christensen Arensøe (2008) defineres
begrebet således: “Mandskabsbehandling betyder at få det maximale ud af den enkelte spiller
og dermed få det optimale ud af holdet”, og i konklusionen er dialog og kommunikation det,
som syv spillere fra superligaen nævner som den vigtigste del af en optimal
mandskabsbehandling (Christensen Arensøe 2008).
“Der er det vigtigt for mig, at miljøet er positivt, for så tror jeg på, at vi
får det bedste ud af de her spillere, hvilket er min målsætning: At få det
bedste ud af hver eneste mand, vi har. Det er den kultur og det miljø, jeg
gerne vil færdes i” Citat: Brian Priske, FCM (Bilag 7)
6.3 Diskussion af assistenttrænerens vigtigste rolle
Når jeg kigger på prioriteringerne og min egen rolle som assistenttræner, så har det vigtigste
og mest prioriterede område været forskelligt afhængig af hvilken af de fire cheftrænere, jeg
45
har arbejdet sammen med. Under Kristjansson var det hovedsageligt sparring, da det var det
primære, som han eftersøgte på daværende tidspunkt. Dette indebar sparring på hans
ledelsesstil, træning, truppen, fodboldfaglighed og alt, hvad der ellers var, som vi kunne
sparre på. Med Moniz var det klart mandskabsbehandlingen, der var det vigtigste område for
mig, da truppen på daværende tidspunkt var presset på resultaterne og den nye ledelsesstil.
Spillerne opsøgte mig meget i den periode, og det var klart det, der fyldte mest i mit arbejde.
Med Bertelsen blev det igen sparringen, der blev det vigtigste for min rolle - meget tæt med
mandskabsbehandlingen. Bertelsen satte pris på sparring, og da der samtidig havde været en
stor udskiftning i truppen, var der også stort fokus på mandskabsbehandlingen. Det var
desuden på dette tidspunkt, at jeg implementerede profilanalyser, workshops og personlige
samtaler med spillertruppen.
Som assistenttræner under Thomasberg er det vigtigste, at mine ansvarsområder fungerer.
Truppen fungerer godt på det mentale område, bla. fordi arbejdet med profilanalyserne og
input ad hoc på dette område det seneste år har været med til at stabilisere truppen mentalt.
Mandskabsbehandlingen er derfor ikke så vigtig for min funktion i øjeblikket, da
Thomasberg er dygtig til det og har fokus på dette område. Det vigtigste er, at de defensive
og offensive standarder fungerer, da der er point at hente til holdet, når jeg gør mit arbejde
godt på det område.
Så med fire forskellige cheftrænere er det som med mine trænerkollegaer i opgaven min egen
fodboldfaglighed, der som det eneste af de fire områder ikke endnu har været den højeste
prioritet. Igen kan man diskutere, om det er fordi, at den implicit ligger højt hos mig og
samtlige assistenttrænere, eller hvorvidt sparringen med cheftræneren netop er inkluderet
fodboldfaglighed.
Man kan dog diskutere, hvorvidt sammenhængen mellem ansvarsområder og
spidskompetencer kan gøres mere konkret? Skal de personlige egenskaber kobles op til
ansvarsområder mere eksplicit i klubberne? Eller er der overhovedet behov for at være
eksplicit om de personlige kompetencer, når det sker automatisk i samspil med resten af
teamet? Kunne kompetenceafklaring eller profilanalyser muligvis være en løsning?
46
Jeg vil i nedenstående afsnit argumentere for og komme med eksempler på, hvordan man ved
at arbejde med profilanalyser kan bevidstgøre og højne samarbejdet ved at have et redskab
som profilanalyser at tale ud fra ift. ansvarsområder og samarbejde i trænerteamet generelt.
6.4 Profilanalysernes bidrag til et endnu bedre trænerteam
Som det ses i analysen af assistenttrænernes brug af profilanalyser er ingen af de
interviewede assistenttræneres ansvarsområder kommet i stand gennem viden om
profilanalyserne. Man kan argumentere for, at man ved at bruge profilanalyserne på flere
personer i et trænerteam kan bidrage til et bedre trænerteam på mange områder, og at der er
forskellige muligheder ved brug af profilanalyserne. Profilanalyser bidrager netop til, at
mennesker opnår en øget selvindsigt og hermed kan forstå sig selv og andre ift. hvorfor
mennesker arbejder på forskellige måder (Insights 2013). Lisdorf skriver i sin Pro-opgave, at
han bla. via sin egen profilanalyse er blevet bevidst om sine styrker og svagheder, sin
personlighed og sine begrænsninger, og at han vil være opmærksom på dette, når han skal
etablerer hans stab som cheftræner (Lisdorf 2015).
Tullberg nævner, at han og cheftræneren kender hinanden så godt, at de begge er overbevist
om, at profilanalyserne ikke er nødvendige som redskab til at forbedre deres samarbejde.
Man kan argumentere for, at man godt kan opnå gode samarbejdsevner ved at tale om det
mere abstrakte eller føle sig frem i samspillet og via praktisk erfaring med de andre i
trænerteamet. Personligt tror jeg langt hen af vejen, at sportsdirektøren er bevidst omkring
hvilke kompetencer, der er i et trænerteam, og hvordan deres spidskompetencer bliver brugt
ift. ansvarsområderne. Spørgsmålet er også, hvorvidt de forskellige i trænerteamet føler sig
motiveret og stimuleret af deres arbejde. Jo større klub, jo flere ansatte er der, og jo mere er
ansvarsområderne delt ud, mens der i de mindre klubber er få ansatte og dermed har man som
cheftræner og assistenttræner flere ansvarsområder og opgaver. Cheftræneren og
assistenttræneren i de mindre klubber i superligaen har dog færre ressourcer end de store
klubber. Nogle klubber har f.eks. ansat både to fysiske trænere, assistent coach analyser og
mentaltræner, mens i andre klubber er der ikke ansat det samme antal medarbejdere til dette.
47
Min egen erfaring med profilanalyser og dét faktum, at størstedelen af de syv assistenttrænere
gav udtryk for, at de tror på, at arbejdet med profilanalyser og personlig udvikling vil gavne
rollen som assistenttræner tyder på, at profilanalyserne kan være med til at bidrage til et
endnu bedre trænerteam.
En af måderne hvor arbejdet med profilanalyserne kan bidrage i et trænerteam er ved at lave
møder og workshops, hvor man arbejder bevidst med profilanalyserne. Man kan arbejde med
styrker og svagheder, f.eks. i øvelser, hvor man italesætter sine styrker og svagheder ift.
hvordan de påvirker ens trænergerning og dagligdag. Man kan ligeledes lave øvelser ift.
hvilke måder, man foretrækker at kommunikere på og blive kommunikeret til. Der er
ligeledes afgørende temaer som eksempelvis motivation og ledelse; hvad motiveres man af,
og hvordan ledes man bedst? Hvilken type er man, hvad er ens modsætning, hvilke blinde
vinkler har man, og hvordan opfattes man af andre typer? Dette er blot enkelte eksempler i
forhold til mange forskellige muligheder og emner inden for profilanalyser som netop
fokuserer på øget selvindsigt.
En anden måde at få en større værdi ind i trænerteamet via profilanalyserne kan i denne
forbindelse være ved, at man kigger eksplicit på samtlige arbejdsopgaver i et trænerteam. Her
kan man blandt andet tage andre relevante personer fra trænerteamet med, gennemgå
opgaverne og se, hvorvidt de passer til ens profil og kompetencer. Ved at gennemgå
arbejdsopgaverne vil det være muligt at matche arbejdsopgaverne bedre med ens
profilanalyse. F.eks. vil det ved de arbejdsopgaver, hvor det handler om at være administrativ
og analyserende være oplagt, at dem med præferencer for dette ligeledes har ansvaret for det,
hvis vi forudsætter, at de faglige kompetencer er til stede. Hvis der skal udvikles på
forskellige områder som eksempelvis fodboldfaglighed eller mandskabsbehandling, så vil der
være profiler, der passer bedre end andre, og personer som motiveres af forskellige ting. Ved
at blive mere bevidst om, hvad der motiverer en selv og andre i trænerteamet kan man opnå et
øget engagement i teamet.
Ved at arbejde med ovenstående områder lærer trænerteamet altså hinanden bedre at kende,
og man vil blive klogere på sig selv, klogere på sine trænerkollegaer og dermed opnå tættere
relationer. Gode relationer har altså en afgørende rolle for teamets succes: At kende
48
hinandens styrker og svagheder vil bidrage til, at trænerteamet opnår et endnu bedre
samarbejde, undgår misforståelser og ligeledes finder ud af, hvordan de fremadrettet arbejder
bedst sammen (Insights 2013). Ud fra denne viden om hinanden kan man uddele de mest
motiverende ansvarsområder hos assistenttræneren og i trænerteamet og løbende kigge på,
hvordan man kan blive ved med at udvikle sig i sit arbejde. Endnu et udbytte ved at arbejde
med profilanalyser i et trænerteam er, at den gensidige respekt bliver langt større, når man får
større forståelse for hinanden, og kommunikationen og samarbejdet bliver mere effektiv.
Der er et stort potentiale for fremtidige undersøgelser med henblik på profilanalyser, der vil
kunne bidrage positivt til assistenttrænerens rolle i superligaen og det øvrige trænerteam
generelt. En væsentlig pointe er, at værktøjerne ikke udelukkende skal være fokuseret mod
assistenttræneren, da hans rolle hænger uløseligt sammen med de øvrige i trænerteamet, og
hvordan deres samspil er mellem hinanden. Det handler altså i bund og grund om at finde
svar på, i hvilket omfang mennesker forstår hinanden og hvilke udfordringer, der kan være i
et samarbejde som trænerteam i superligaen.
I den afsluttende perspektivering vil jeg give mine bud på, hvordan man kan arbejde videre
med profilanalyser ift. øget selvindsigt som assistenttræner og optimere samarbejdet med de
øvrige kollegaer.
49
7.0 Konklusion
Problemformulering: Hvordan ansættes en assistenttræner, og hvilke ansvarsområder og
spidskompetencer har assistenttræneren i superligaen? Hvilken rolle er ifølge
assistenttrænerne den vigtigste, og hvordan arbejder assistenttrænerne med profilanalyser?
I denne undersøgelse har jeg - ud fra de syv assistenttrænere af 23 assistenttrænere i
superligaen - belyst, at der er gennemgående tendenser indenfor assistenttrænernes
ansættelser, ansvarsområder og spidskompetencer og ligeledes meget individuelle, varierende
forskelle. Jeg har ligeledes set på mønstre ift. deres syn på deres egen rolle, og hvordan de
forskellige assistenttrænere arbejder med profilanalyser.
Baggrund
Hvordan ansættes assistenttræneren, og hvad er årsagen til ansættelsen?
Der er i analysen af ansættelserne forskellige tendenser, der går igen for flertallet af
assistenttrænerne: Ovenstående analyse viser netop, at seks ud af syv blev ansat, fordi
klubberne manglede en assistenttræner. Fem ud af syv har selv spillet på højt niveau i
Danmark, fire ud af syv har været tidligere spillere i klubben og fire ud af syv var i klubben i
forvejen (som U17 træner, U19 trænere og som spiller). Analysen viser, at netværk spiller en
altafgørende rolle, da ansættelserne er baseret på netværkskontakter. Dog tydeliggøres det
komplekse aspekt, da der er mange individuelle grunde til ansættelsen baseret på forskellige
netværkskontakter. Denne undersøgelse kan dog udelukkende ses som tendenser og ikke som
det endegyldige svar for alle assistenttrænere i superligaen, da resultaterne er baseret på de
syv personer ud af de nuværende 23 assistenttrænere, der er i superligaen.
Ansvarsområder og spidskompetencer
Hvilke ansvarsområder og spidskompetencer har assistenttræneren i superligaen?
Når man ser på assistenttrænerens ansvarsområder til træning er de typiske ansvarsområder
opvarmning, pasninger, teknisk træning, diverse spil, taktisk coaching, opsætning af
modstanderholdet i 11:11 og standarder. I ansvarsområderne til kamp er der individuelle
forskelligheder, men også nogle gennemgående tendenser som opvarmning af spillere inden
50
kamp og sparring og input til cheftræneren under kampen. De ansvarsområder, som de
enkelte assistenttrænere har udover træning og kamp varierer meget, men de få tendenser, der
er overvejende, er ansvaret for reserveholdet og ansvaret for analysearbejde ift.
modstanderne. Resultatet af analysen af spidskompetencer viser et utroligt stort fokus på
assistenttrænernes personlige kompetencer, og deres personlighed såsom at være ærlig og at
være loyal blev beskrevet som deres største spidskompetencer hos størstedelen af
assistenttrænerne. Assistenttrænerne nævner altså alle deres menneskelige egenskaber, men
disse er ikke nødvendigvis et eksplicit ansvarsområde.
Assistenttrænerens vigtigste rolle
Hvilken rolle er ifølge assistenttrænerne den vigtigste?
Det som assistenttrænerne individuelt prioriterer som det vigtigste i deres rolle er forskelligt,
men tallene viser, at det ‘at være sparringspartner for cheftræneren’ er det vigtigste som
assistenttræner samlet set. De italesætter undervejs i mine interview med dem, at deres
vigtigste rolle er at være sparringspartner, støttende og loyal over for cheftræneren. Dernæst
blev punktet ‘At dine ansvarsområder fungerer’ samlet set anden vigtigst,
‘Mandskabsbehandling af truppen’ tredje vigtigst og ‘Din egen fodboldfaglighed generelt’
den mindst vigtige samlet set.
Det skal understreges, at alle syv assistenttrænere synes, at de fire områder var meget vigtige,
og at de prioriterede områderne højt i dagligdagen, hvorfor de havde meget svært ved at
adskille områderne. Der er mange forskellige ting, som assistenttrænerne synes er det bedste
ved at være assistenttrænere, og de gennemgående punkter som alle syv assistenttrænere
nævner er: Sparringen med cheftræneren, indflydelse i trænerteamet, et stort ansvar i
dagligdagen og omgangen med spillerne. En af de ting, der går igen ved udfordringerne er
rollefordelingen ift. cheftræneren og spillerne, som nogle nævner kan være en udfordring, når
rammerne ikke er defineret helt konkret. De udtaler her, at man som assistenttræner kan være
i tvivl om, hvor meget man kan få lov at have indflydelse kan være en svær balance.
51
Inddragelse af profilanalyser
Hvordan arbejder assistenttrænerne med profilanalyser?
Undersøgelsen viser, at ingen af de interviewede assistenttræneres ansvarsområder er
kommet i stand gennem viden om profilanalyserne, og ingen af klubberne og
assistenttrænerne arbejder bevidst med profilanalyserne, som vi gør i Randers FC.
I opgavens diskussion belyser jeg fordele og ulemper ved assistenttrænerens ansættelse,
hvordan der kan være en sammenhæng mellem assistenttrænernes ansvarsområder og
spidskompetencer, men samtidig hvordan de hovedsageligt ikke havde en direkte
sammenhæng, da der var et ekstremt stort fokus på vigtigheden af de personlige
kompetencer. Resultatet af denne undersøgelse viser, at assistenttræner-rollen varierer meget
og er yderst kompleks. I diskussionen giver jeg et bud på, hvordan man kan optimere
assistenttrænerens rolle, og hvordan arbejdet med profilanalyserne kan bidrage til et bedre
samarbejde i trænerteamet via gensidig respekt og større forståelse for hinanden. Videre
studier med henblik på profilanalyser som redskab kan derfor være yderst relevante, da det
netop kan bidrage til større selvindsigt og et mere succesrigt samarbejde.
Jeg ønsker, at denne opgave kan bidrage til et større fokus på assistenttrænerens rolle og
vigtigheden af personlige kompetencer og samarbejdets betydning. Denne undersøgelse viser
som beskrevet, at assistenttræner-rollen har nogle fælles tendenser og samtidig er forskellig
på adskillige områder, men at alt dette afhænger af de øvrige trænerteam og deres fælles
samarbejde. Undersøgelsen tydeliggør, at de forskellige assistenttrænere har meget varierende
roller som passer ind i netop det trænerteam, de er en del af, og derfor vil optimering af et
godt samarbejde være meget individuelt. Et godt samarbejde skabes i samspillet mellem de
øvrige i trænerteamet, og en god assistenttræner-rolle skal ikke ses som noget, der kan stå
alene, men som en rolle, der skabes gennem viden om egen person, erfaringer, kompetencer
og dialog med de øvrige i trænerteamet.
52
8.0 Perspektivering
Nedenfor vil jeg komme med bud på, hvordan man - med udgangspunkt i profilanalysernes
værktøjer - kan undersøge assistenttrænerens rolle med større og mere omfattende projekter.
8.1 Analyse af forløb med udgangspunkt i profilanalyser
Hvis man skulle forske videre indenfor profilanalysernes bidrag ift. assistenttrænernes rolle
og i et trænerteam generelt, kunne man lave en uddybende undersøgelse af et specifikt forløb.
Her kunne man undersøge et samarbejde inden og efter større viden indenfor og brug af
profilanalyser. Man kunne derfor analysere, hvordan ansvarsområderne ville fungere i praksis
over noget tid, hvis de blev sat op på noget mere konkret, og hvor ansvarsområder og
udfordringer blev italesat ift. de enkelte assistenttræneres præferencer. Man kunne ligeledes
tage udgangspunkt i forskellige klubber for at se på, hvordan de forskellige i trænerteamet
supplerer hinanden ift. profilanalyserne. Profilanalyser kan bruges til at sammensætte et team
i et trænerteam, som man blandt andet gør ved projekter i erhvervslivet, men i dette tilfælde
mener jeg, at det er vigtigere med et fælles menneskesyn og samme værdier og kompetencer
end hvad en profilanalyse viser præferencemæssigt. Profilanalyserne skal mere bruges som et
redskab i trænerteamet, til mandskabsbehandlingen og udvikling af spillerne.
Insights har udover profilanalyser ligeledes et redskab, der hedder Discovery Full Circle,
hvilket er et redskab, som giver 360-graders feedback på en positiv måde. Insights beskriver,
hvordan dette program netop motiverer deltagerne til at forbedre de indbyrdes relationer.
Som nævnt ovenfor har gode relationer en afgørende indflydelse på teamarbejdet, og det ville
derfor være utrolig spændende at undersøge, hvordan dette redskab ville virke i praksis hos
assistenttrænere i superligaen og deres øvrige trænerteams. Programmer som
Insights-profilanalyser er et rigtigt godt redskab til at opnå et godt samarbejde, men det skal
naturligvis understreges, at der er mange andre måder, hvorpå man kan opnå dette på. Der er
ligeledes andre områder, der er vigtige, når man er en del af et trænerteam i superligaen. Man
skal derfor som klub og trænerteam selv afgøre, hvorvidt programmer, der arbejder med øget
selvindsigt og effektivt samarbejde skal prioriteres frem for andre områder.
53
I Randers FC har jeg som beskrevet haft ansvaret for at arbejde med profilanalyser med
trænerteamet, spillertruppen og hele administrationen som assistenttræner i Randers FC. Det
har været med en god effekt: Min oplevelse har været, at spillerne er blevet klogere på sig
selv og deres holdkammerater ved at få udarbejdet en profilanalyse og deltaget i workshops.
Denne viden har været med til, at der er blevet en langt større tolerance blandt spillerne,
hvilket har medført færre konflikter. Desuden har vi i trænerteamet og administrationen
ligeledes fået en større forståelse for hinanden. Vi har i trænerteamet, i administrationen og i
spillertruppen fået et fælles sprog med blandt andet persontyperne og farverne. Dette sprog
bliver ofte anvendt i kommunikationen mellem spillerne internt og mellem spillerne og
trænerteamet. I trænerteamet bliver det brugt aktivt, når vi kommunikerer internt, og når der
forberedes spillersamtaler, da det her tages der højde for, hvilken profil spilleren har. Det
fælles sprog og redskaberne har bidraget stærkt positivt på kommunikationen mellem alle
dem, der er en del af teamet.
Jeg er derfor overbevist om, at videre arbejde med assistenttrænerens rolle, profilanalyser og
personlig udvikling kan have stor betydning og være til gavn for alle assistenttrænere og
øvrige personer i de forskellige trænerteams i superligaen.
54
9.0 Litteraturliste
9.1 Bøger
● Jacobi, Jolande (1976). C.G. Jungs psykologi, 2. opslag. Gyldendal, København.
● Kvale, Steinar & Brinkmann, Svend (2015). Interview – Det kvalitative
forskningsinterview som håndværk , 3. udgave. Hans Reitzels Forlag, København.
9.2 Internetsider
● www.insights.com - sidst besøgt d. 8/5-2019
● www.tipsbladet.dk/nyhed/superliga/olafur-kristjansson-fortryder-assistentvalg-i-danm
ark - sidst besøgt d. 8/5-2019
9.3 Andre kilder
● Christensen Arensøe, Bent (2008). Hvad er optimal mandskabsbehandling i
fodboldens verden?
● Elstrup, Peter (2008). Fremtidens assistenttræner.
● Insights Discovery
○ IDA_PG_1_v1_daDK_15_v1_Insights Discovery Accreditation Practitioner
Guide Discovery Theory 1, The Insights Group Ltd, 2013. All rights reserved.
○ IDA_PG_2_v1_daDK_v1_15_Insights Discovery Accreditation Practitioner
Guide Preparing to Deliver Discovery 2, The Insights Group Ltd, 2013. All
rights reserved.
55
○ IDA_PG_3_v1_daDK_v1_15_Insights Discovery Accreditation Practitioner
Guide Delivering Discovery 3, The Insights Group Ltd, 2013. All rights
reserved.
○ IDA_PG_4_v1_daDK_v1_15_Insights Discovery Accreditation Practitioner
Guide Applying Discovery 4, The Insights Group Ltd, 2013. All rights
reserved.
● Lisdorf, Peer (2015). Fodboldtræneren som leder.
56
