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Normas • Atualidades • Tendências • Mercado
Empresas familiaresAs boas práticas de gestão são essenciaispara a manutenção do sucesso
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Lei AnticorrupçãoSaiba os efeitos da lei nas corporações
e como ela funcionará na prática
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Agosto | Setembro | Outubro 2014 • Número 19
AssuranceJournal
Hora de expandir?Siga 10 passos Para trilhar o caminho do crescimento sustentável, a empresa precisa estar preparada. Veja as 10 recomendações que elaboramos, baseadas no livro “Como Crescer” da EYPágina 4
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Quando e como crescer
Sócio de Auditoria e líder de IFRS:Paul [email protected]
Sócio-líder de FAASFernando Magalhã[email protected]
Revisão técnica: Idésio [email protected]
Diretora de Marca, Marketinge Comunicação:Marly Parra
Jornalista responsável: Alexandre Moschella(MTb 23.575/SP)
Reportagem:Hugo Vidotto e Filipe Alves
Revisão:João Hélio de Moraes
Projeto gráfi co e edição visual:Alexandre Rugério,Mariana Batista eMarcos Mazzei
Ago/Set/Out de 2014 • Nº 19
AssuranceJournal
Para muitos, uma empresa começa a crescer no exato momentoem que é fundada. Outra linha defende que sua expansão começaem um momento anterior, quando as ideias de novos produtose serviços e o plano de negócio ainda estão sendo elaborados. Seja qual for o caso, garantir um crescimento sustentável, expandir-se geografi camente para outros mercados e suplantar a concorrência exige uma equipe talentosa, organização, disciplina e um bom faropara não perder oportunidades.
Esses temas são o mote do Guia “Como Crescer”, lançado pela EYe retratado em reportagem especial nesta edição do Assurance Journal. O levantamento mostra, em suas 130 páginas, como construir um plano de crescimento, calcular o valor de uma empresa e captar recursos, sem esquecer temas críticos para qualquer organização, como a percepção de valores, riscos e oportunidades, e os benefícios da transparência e governança.
Leia também o artigo do sócio de Auditoria Silvio Takahashi sobrea contabilização de contratos de arrendamento mercantil, que passoua ter nova regra. Nas próximas páginas, você ainda vai encontraruma reportagem especial sobre a governança em empresas familiares, que conta com a análise do sócio-líder de Mercados EstratégicosAndré Viola Ferreira.
Boa leitura!
Sergio Romani I Sócio-líder de [email protected]
Assurance Journal é uma publicação do Departamento de Marca, Marketing e Comunicação destinada a profi ssionais ligados à administração de empresas e colaboradores da EY que aborda questões relevantes na migração para os padrões internacionais de contabilidade IFRS. As opiniões aqui expressas não devem ser utilizadas de maneira isolada para a tomada de decisão por parte das empresas. Isso porque existem particularidades pertinentes a cada empresa que podem, eventualmente, alterar o enfoque transmitido. Recomendamos que, antes de a decisão ser tomada, as empresas discutam esses pontos de vista com seus consultores. Estamos à disposição para discutir nossas opiniões e sua aplicação em cada caso.
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Prepare-se para a Lei AnticorrupçãoPor José Francisco Compagno Sócio-líder de [email protected]
No fi m de janeiro deste ano, entrou em vigor a Lei 12.846/2013, que prevê responsabilidade administrativa e civil para as pessoas jurídicas envolvidas em atos de corrupção praticados em favor de agentes públicos, bem como em fraudes em licitações e contratos públicos que resultem ou possam resultar em prejuízo ao erário. Até então, apenas as pessoas físicas envolvidas em situações como essas eram responsabilizadas.
O referido diploma vem em resposta às iniciativas internacionais de combate à corrupção que têm ecoado globalmente. Entre os objetivos das legislações anticorrupção em vigor, a exemplo da legislação americana FCPA (Foreign Corrupt Practices Act) e da recente legislação brasileira,está o aumento da confi ança do investidor na economiado país de modo a mitigar a exposição ao risco legal, fi nanceiro e reputacional relacionado aos atos de corrupção.
O número de casos resolvidos nos Estados Unidos pela SEC (equivalente à nossa CVM) e pelo DOJ (similar ao nosso Ministério Público), nos últimos anos, demonstra a força dos efeitos da lei americana nas grandes corporações internacionais. O número de empresas investigadas e sanções aplicadasvem aumentando sensivelmente, podendo chegar a cifrasde bilhões de dólares em multas.
Nesse novo contexto, espera-se das empresas um comportamento ativo no sentido de estabelecer políticas, procedimentos e controles internos que previnam, detectem e respondam de forma rápida e efi caz a condutas não conformes.
Programas de compliance já comprovaram ser um forte aliado das empresas que assumem compromisso com a ética nos negócios e a integridade corporativa. Implantar uma cultura de compliance – de “fazer o correto” – e aliá-la aos instrumentos de prevenção, detecção e resposta é o desafi o atual das grandes corporações.
Como a Lei Anticorrupção funcionará na prática
A nova lei prevê penalidades administrativas que podem chegar a 20% do faturamento da empresa, além de perdade bens, suspensão das atividades, dissolução compulsória, impedimento de negociar com entidades públicas e proibição de receber incentivos, subsídios, subvenções, doaçõesou empréstimos de órgãos ou entidades públicas por até cinco anos.
Ela prevê, ainda, a responsabilidade das empresas por atos praticados por terceiros em seu benefício, a responsabilidade objetiva no caso de sucessão empresarial, bem como a solidariedade entre as sociedades controladoras, controladas, coligadas ou consorciadas.
Por outro lado, a lei estimula posturas proativas, na medida em que leva em consideração fatores como cooperação, denúncia voluntária e existência de programas de compliance antissuborno e anticorrupção no momento do cálculoe aplicação da pena.
A EY conta com um time com experiência global em projetos de prevenção, detecção e respostas a atos de subornoe corrupção. Nossos profi ssionais de FIDS – sigla em inglês para serviços de investigação de fraudes e disputas – têm assistido diversas empresas, nacionais e internacionais,no desenvolvimento de estratégias para identifi car e gerenciar riscos de suborno e corrupção.
O portfólio de serviços de FIDS abrange qualquer atividade relacionada aos sete pilares de compliance considerados essenciais para assegurar sua robustez e efi cácia nostermos das diretrizes emitidas pelos órgãos reguladorese especialistas no tema. São eles: avaliação de risco de suborno e corrupção; estruturação e treinamento do órgãode governança responsável pela supervisão do programade compliance, com a elaboração e revisão de políticas relacionadas ao risco de suborno e corrupção; auxíliono plano de comunicação e treinamento; desenvolvimentoe/ou execução de planos de monitoramento do programa, incluindo estruturação e operação de canal de denúncia (hotline); condução de investigações para casos de suspeita de não conformidades; avaliação de risco de terceiros (integrity due diligence); avaliação do risco no contextode fusões e aquisições.
Na EY, temos experiência e conhecimento sobre o que precisa ser feito para se adequar às boas práticas de mercados como objetivo de mitigar a exposição ao risco de suborno. Nossos trabalhos são realizados de maneira personalizada, como forma de contribuir para uma nova cultura de negócio pautada pelo equilíbrio, competitividade e segurança.
Investir em compliance hoje pode ser um diferencial competitivo para atrair investimento estrangeiro e institucional, bem como melhorar a imagem da marca, a reputação da empresa e o relacionamento com os stakeholders, o mercado, a sociedade e os órgãos reguladores.
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Traduzir o negócio em números e prestar contas com clareza não é essencial apenas em relação às negociações com fundos de investimento ou durante a abertura do capital. Bancos de fomento também irão avaliar esses dados
Falta de números confi áveis é umdos principais motivos que levam à decepção na hora de captar recursos fi nanceiros
A transparência em relação aos números é um dos aspectos em que as empresas mais deixam pontas desamarradas – e que mais levam a decepções na hora de captar recursos fi nanceiros no mercado. Muitas empresas não têm informações razoáveis. Por razoáveis, entendam-se números confi áveis, auditados, padronizados e tempestivos – e que englobem, pelo menos, os três últimos anos de atuação do negócio. Traduzir o negócio em números e prestar contas com clareza e transparência não é essencial apenas em relaçãoàs negociações com fundos de investimento ou durante a aberturado capital na bolsa de valores. Bancos de fomento, por exemplo, tambémirão avaliar essas informações – e,se não estiverem satisfatórias, a falta de informações de qualidade pode elevar as taxas dos empréstimos a ponto de fazer com que percam suas vantagens em relação a qualquer tipo de crédito.
Um plano de crescimento difi cilmente serábem-sucedido sem informações fi nanceiras sólidas e confi áveis
Ao elaborar um plano de crescimento para os negócios ou para um projeto, a transparência é essencial. O risco é ter em mãos um plano incapaz de convencer o mercado ou mesmo os profi ssionais da própria empresa. É preciso detalhar as informações fi nanceiras do período mínimo dos últimos três anos: receitas, balanços e fl uxo de caixa. Mostrá-los auditados é essencial e, nesse caso, indicando o parecer levantado pela empresa contratada para a auditoria. Projeções para os próximos anos considerando mais de um cenário são recomendáveis. O que deve fi car claro é que o futuro almejado faz sentido se comparadoao passado. Os números – de receitas,
de lucratividade, de endividamento – vêm caminhando a que ritmo? Qual rumo eles devem tomar a partir de agora? Empresas com bons registros, claros e transparentes, conseguem provar mais facilmente que têm fôlego para o crescimento.
Não se deve restringir a contabilidade a um único departamentoda empresa
Um aspecto importante da gestão fi nanceira a que muitas empresasem crescimento precisam estaratentas é não restringir a contabilidade a um único departamento. Áreascomo tesouraria, recursos humanos, compras e recebimentos têmde ser responsáveis pela produçãode números contábeis para quea contabilidade consiga realizara captura, o registro e a divulgação completa das informações. Todos esses fatores se refl etem na necessidade de investimentos em sistemas adequados para a produção de informações contábeis confi áveis.
A convergência como IFRS é trabalhosa, mas é essencial para que a empresa passea falar a mesma língua do mercado
A convergência com as normasdo IFRS no Brasil tem sido trabalhosae exigido grande empenho de todosos envolvidos. O benefício paraos negócios e a economia do País é que, com a aplicação de procedimentos
contábeis consistentes, uniformizados e atualizados em relação à dinâmica de negócios, em consonância com as exigências legais e assegurados por auditoria, haverá incremento nas transações e na atração de investimentos, uma vez que o mercado receberá de forma transparente informações que antes eram divulgadas de maneira mais restrita. Tornaras informações contábeis passíveis de ser compreendidas em todoo mundo garante um grande saltode competitividade. A observaçãodo mercado vem mostrando quemais de metade dos investidores é estrangeira – e falar a mesma língua deles ajuda, e muito, a alcançar os objetivos que devem alçar a empresa ao rápido crescimento.
Começar a estabelecer a cultura de governança corporativa dentro de uma empresa não é tão complexo quanto parece
Estabelecer o modelo de governança corporativa de uma empresa não signifi ca, necessariamente, desatar a montar conselhos para tudo. Em empresas de qualquer nível de maturidade, pode-se começar de uma forma muito simples. Basta observar que regras, que acordos, que normas foram sendo defi nidos ao longodo tempo – e cumpridos tacitamente por todos. O modo de se vestir? As maneiras de se portar em uma visita ao cliente? A periodicidade com a qual os sócios recebem informações fi nanceiras? Deve haver uma boa lista. Quando se começa a formalizar essas regras – ao retirá-las do imaginário da empresa para registrá-las no papel –,
Dez passos para o crescimento sustentável
Há sempre muito a fazer em relação à construção de uma empresa preparada para o crescimento sustentável. Conheça dez recomendações sobre como trilhar esse caminho
Por Hugo VidottoPor Hugo Vidotto
Transparência, governança, gestão fi nanceira, contabilidade. A lista de aspectos a considerar na hora de preparar a empresa para o crescimento é longa – e os termos citados são apenas uma pequena parcela do todo. Apesar disso, são desafi adores e merecem grande atenção. A reportagem do Assurance Journal elaborou uma lista com dez considerações a respeito desses tópicos que devem ser levadas em conta por qualquer empresa com planos de crescer de forma sustentável. A lista foi produzida com base no conteúdo do livro “Como Crescer - Estratégia, gestão e recursos para sua empresa”, lançado pela EY.
A seguir, conheça as dez recomendações e vejapor que pode ser importante considerar cadauma delas, independentemente do estágio de maturidade da sua empresa.
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Nas empresas de controle familiar,os conselhos de família são o espaço onde são tratados todos os assuntos que afetam o futuro da família no negócio – e o futuro do negócio nas mãos da família
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Melhorias na transparência, estrutura societária e gestão fi nanceira são fatores que afetam o valor de uma empresa
Alguns fatores que fazem parte da composição do valor de uma empresa, como transparência, estrutura societária e gestão fi nanceira, afetam o valor do negócio positiva ou negativamente conforme são estruturados. A transparência é um fator que ajuda a defi nir o valor, uma vez que negócios nebulosos não são nem um pouco bem-vistos pelo mercado. Ter uma estrutura societária de fácil entendimento e que represente o modelo de negócios da empresa é um ponto positivo. A confusão na estrutura societária é uma destruidora de valor. Por fi m, quanto melhor a gestão fi nanceira, maior a percepção de valor em relação às fi nanças. Uma má gestão fi nanceira pode impactar negativamente o valor da empresa.
comunicá-las e verifi car se estãosendo cumpridas, dá-se inícioao estabelecimento da governança corporativa, um processo que ganhará corpo ao longo do tempo. Um dos primeiros frutos será o código de conduta da companhia. Com o tempo, parte-se para a defi nição de regras mais complexas e essenciais, comoo acordo de acionistas.
A governança corporativa é baseada em transparência, equidade, prestaçãode contas e responsabilidade corporativa
Uma cultura de governança corporativa é baseada em quatro princípios básicos, de acordo com o Instituto Brasileiro de Governança Corporativa: a transparência, a equidade, a prestação de contas e a responsabilidade corporativa. Na prática, a governança garante equidade entre as partes interessadas, sem privilégios de tratamento, com transparência das informações divulgadas e a obrigação de prestação de contas – além do zelo pela sustentabilidade das organizações, ao incorporar considerações deordem social e ambiental na defi nição dos negócios e operações.
Conselhos de família são essenciaispara a proteçãodo patrimônio apósa segunda geração assumir o comando
Nas empresas de controle familiar, os conselhos de família são o espaço onde são tratados todos os assuntos que afetam o futuro da família no negócio – e o futuro do negócio nas mãos da família. Esse conselho é imprescindível em empresas controladas por famílias a partir da segunda geração. Ele reúne
os representantes dos familiares de todas as gerações e tem comopapel proteger o patrimônio e ditar o caminho que a família escolheupara a manutenção do negócio paraas gerações seguintes, assim como a defi nição de regras para a convivência entre eles e a relação com os negócios. Também é essencial para defi nir o papel que a família deve ter nos negócios, como a representação nos conselhos de administração e em funções executivas.
Sem sistemas, nãohá controles. Sem controles, não há regras. Sem regras, não há governança corporativa
Os controles existem porque, sem eles, não adianta defi nir as regras e diretrizes que constituem a governança corporativa. Da mesma forma, os sistemas existem porque, sem eles, é impossível controlar qualquer coisa em grande escala. À medida que a empresa cresce, começam a surgir pontos cegos por todos os lados. Eles impedem que o empresário e os acionistas enxerguem tudo, como era possível antes. Dentro desses pontos cegos, o cotidiano segue – mas como saber se tudo vem sendo feito da maneira como deve ocorrer?
Para evitar sobressaltos ao trilhar o caminho do crescimento, é preciso estabelecer uma infraestruturade controles internos operacionais, fi nanceiros e contábeis. Sem processos bem defi nidos nem um sistema para controlar sua execução, é impossível preparar a empresa para a realidade e as exigências do mercado. Para estabelecer sistemas, a gestãodeve avaliar se a infraestrutura e o ambiente de tecnologia da informaçãoem operação estão alinhadoscom os objetivos traçados.
Empresas de capital fechado também podem disseminar informações ao mercado – e isso é um diferencial competitivo
Para o mercado, uma empresa deve ser transparente como um todo. Seus números, seu histórico, seus planos e os riscos aos quais está exposta precisam emergir completamenteno momento em que serão analisados. Quanto mais a empresa se aproxima da perfeição na arte de se mostrarao mercado, mais organizada emais bem estruturada em relaçãoà governança estará – e isso tambémé um diferencial competitivo para empresas de capital fechado.
Ocorre que, para a gestão de uma empresa de capital fechado, divulgar informações – receitas, estratégias, previsões de investimento e organogramas – pode fortalecera concorrência. É um receio clássico, mas que, no fi nal das contas,não condiz com a realidade. Entreas companhias abertas, isso jánão ocorre. Em empresas fechadas, há sempre a opção de decidirquais informações serão divulgadase para quem (na maioria das vezes, para parceiros que têm relaçãocom os negócios).
Por outro lado, grande parte dessas informações não tem o poder de conceder vantagem à concorrência. Quando o que é realmente relevante – o plano detalhado de como será feito um investimento, por exemplo – fi ca retido, as informações que o rodeiam, fora do contexto, não podem ajudar os concorrentes em nenhum aspecto.
Começar a estabelecer o modelo de governança corporativa de uma empresa não signifi ca desatar a montar conselhos para tudo. Basta observar que regras, acordos e normas foram sendo defi nidos ao longo do tempo – e cumpridos tacitamente por todos
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Saiba mais Conheça o conteúdo completodo guia “Como Crescer”. Acesse o link www.ey.com.br/comocrescer
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Estratégia, gestão e recursos para sua empresa
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G o v e r n a n ç a C o r p o r a t i v a
Os desafi os da governança em empresas familiares
“A governança corporativa pode variar de empresapara empresa e de acionistas para acionistas; todavia,ela deve ser calcada em princípios muito claros,tais como transparência, equidade, accountabilitye, claro, responsabilidade corporativa.”André Viola Ferreira, sócio-líder de Mercados Estratégicos da EY.
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Boas práticas de gestão são essenciais para a manutenção do sucesso das empresas familiares – tipo de organização que é maioria nos negócios formais do País
Por Filipe Alves
De acordo com uma recente pesquisa realizada pelo Sebrae, cerca de95% das organizações formalmente constituídas no Brasil são empresas familiares. E para a surpresa dealguns, elas apresentam, em média,um faturamento 3% maior em relação ao de negócios não familiares.
Mais do que apenas obter um lucro superior, empresas familiaresse benefi ciam justamente por terum maior comprometimento do clã fundador para com a perpetuidade
dos negócios. Talvez por isso mesmose exija uma postura distinta no comando e transparência absolutana apresentação dos resultadosaos sócios, sob pena de criar desgastes e hostilidades entre eles. Diantedesse e de outros cenários hipotéticos de desavenças, a adoção de boas práticas de governança corporativaé altamente recomendável para manter o engajamento da sociedade, o quenão deve ser confundido com conselho de família.
Embora para alguns o termo “governança corporativa” remeta, erroneamente, a uma ideia de burocracia e engessamento, o que se vê na realidade é exatamente o oposto –com a adoção de boas práticasde governança, introduzidas de uma forma correta, se obtém uma vida empresarial mais inteligível, com resultados que podem ser vistos na gestão e na lucratividade da empresa.
Esse conceito é compartilhado por Roberta Nioac Prado, conselheirade administração do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC). “A adoção de boas práticas de governança corporativa auxilia na preservaçãoda empresa no longo prazo – na longevidade do negócio e da sociedade, uma vez que tende a aperfeiçoara gestão, potencializando a capacidade de sua formulação estratégica, permitindo a melhor exploraçãode oportunidades de mercado, ampliando sua capacidade de gerir riscos e facilitando o acesso arecursos fi nanceiros e não fi nanceiros.”
Serviços específi cos direcionadosàs organizações familiares sãoum dos focos da EY, que adotauma abordagem baseada no modelode “DNA de crescimento de empresas familiares”. São serviços personalizados que fornecem suporte às questõesde governança, fi nanceiras e de sustentabilidade dos líderes dessas companhias, que vão desde assessoria de como sustentar o crescimento(ey.com.br/comocrescer) e aplicar boas práticas de governança corporativaaté realizar a gestão e retenção de talentos. Além disso, a EY dispõede um programa especial voltadopara a sucessão familiar – o EY Junior Academy (www.ey-junioracademy.com), que compreende uma série de eventos exclusivos para fi ns de treinamentoe de auxílio à próxima geração de empreendedores (ey.com.br/family).
Confl ito de interessesA partir do momento em que uma empresa familiar opta pela adoção de um sistema de governança corporativa, alguns cuidados devem ser tomados para que o resultado seja amplamente satisfatório. A melhor forma de garantir isso é adotando algumas diretrizes, como exemplifi ca o sócio-
líder de Mercados Estratégicos da EY, André Viola Ferreira. “A governança corporativa pode variar de empresa para empresa e de acionistas para acionistas; todavia, ela deve ser calcada em princípios muito claros, tais como transparência, equidade, accountability e, claro, responsabilidade corporativa.” Seguindo esses conceitos, sem dúvida a transição será feita de uma forma muita mais efetiva.
Um dos momentos em que esse modelo de gestão se faz mais necessárioé quando a empresa familiar iniciauma discussão a respeito da nomeação de um sucessor. Essa questão costuma ser bastante complexa, pois envolve diversos aspectos, inclusive emocionais. Cada família tem uma lógica distinta de escolha na sucessão que não necessariamente está ligada a meritocracia, podendo oscilarem razão de diversos fatores,sejam eles culturais, religiosos eaté mesmo regionais. “Muitas vezesé recomendável separar o conselho da família e o conselho da empresa, visando, assim, separar as discussões
e melhorar a gestão”, diz Ferreira. Desse modo tem-se a certeza deque a decisão a ser tomada é a melhor para a saúde da organização.
O conselho da empresa tem como objetivo reunir pessoas de confi ançado empresário fundador para aconselhá-lo quando for preciso, compartilhar experiências e trazer visões diferentes. Já o conselhode família é responsável por tratar todos os assuntos que afetam o futuro da família nos negócios. Ele reúneos representantes dos familiaresde todas as gerações e tem como papel proteger o patrimônio e acompanharo caminho que a família escolheupara a manutenção dos negócios. Masé importante ressaltar que, em dado momento, os interesses do conselhode família, do conselho da empresa
e dos acionistas irão se encontrar, podendo gerar confl itos. O confl itode interesses pode ir desde a defi nição da separação entre os ativos da empresa e os ativos dos acionistas e as regras para as transações entre partes relacionadas até a escolha de diretrizes para a contratação de familiares e as normas de remuneração.
A discussão sobre a responsabilidade dos conselheiros ganha cada vezmais visibilidade, em prol de uma melhora contínua na governançadas companhias. A Comissãode Valores Mobiliários (CVM) editoua Instrução nº 509, em novembrode 2011, alterando o rodízio defi rmas de auditoria externa. A medida estabelece que as companhiasque instalarem e mantiverem Comitê de Auditoria Estatutário (CAE),de acordo com as condições exigidas pela norma, poderão contratarauditor independente por até dezanos seguidos. Portanto, foi duplicado o prazo de rodízio de auditores independentes. A meta da CVMé fazer com que as empresas forneçam
informações contábeis com elevado nível de confi abilidade e qualidade. A criação de um CAE representaum grande passo, pois fortaleceo ambiente de governança corporativa no mercado de capitais.
A adoção, portanto, de um modelo de governança corporativa em empresas familiares - ainda que tenha seus riscos, como por exemplo uma aplicação distorcida das práticas de governança – garante incontáveis benefícios ao negócio. Isso é fundamental no cenário do mercado atual, que se mostra altamente competitivo e cada vezmais internacionalizado, apesar das restrições existentes na economia. E também é essencial para toda empresa que deseja manter seus níveis de crescimento saudáveis e dispor de uma gestão profi ssional de sucesso.
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Por Silvio Takahashi Sócio de Auditoria [email protected]
Nova regra para contabilização de contratos de arrendamento mercantil
A agenda do International Accounting Standards Board (IASB) tem sido movimentada nos últimos anos. Em 2013, o IASB iniciou processo de audiência pública para os pronunciamentos de arrendamento mercantil, provisão para perdas de instrumentos financeiros, contratos de seguros e um item específico do pronunciamento de ativos biológicos, sendo que esses dois últimos projetos foram concluídos recentemente, juntamente com o projeto de reconhecimento de receitas. Alguns desses projetos fazem parte de uma agenda conjunta entre o IASB e o Financial Accounting Standards Board (FASB) norte-americano.
Embora os EUA tenham dado cada vez mais sinais de que não adotarão o IFRS em sua totalidade, continuam na árdua missão de concluir os projetos de convergência em andamento das normas norte-americanas com as internacionais. No caso do projeto
de arrendamento mercantil, houve um embate forte entre os dois órgãos, em que três dos sete membros do FASB votaram contra a sua emissão. Além disso, a presidente do FASB, Leslie Seidman, que votou favoravelmente pela convergência dessa norma, deixou o Board em junho de 2013. Na minuta atual do projeto, o FASB manteve a classificação diferenciada para arrendamento de imóveis, tratamento dispensado pelo IASB.
O segundo Exposure Draft (ED) de arrendamento mercantil foi emitido em 16 de maio de 2013 com prazo de respostas com comentários dos interessados até 13 de setembro de 2013. O primeiro ED emitido em 2010 recebeu mais de 800 cartas-comentário, o que demonstra a relevância do tema, uma vez que essa norma gera impactos relevantes para todas as entidades que possuem contratos de arrendamento mercantil. Os Boards revisaram a norma
proposta de 2010 para atendimento a algumas demandas dos respondentes, dentre as quais a flexibilização para não reconhecimento dos ativos e passivos de contratos de arrendamento com prazo inferior a 12 meses.
De forma sumariada, a norma se baseia nos seguintes conceitos:
• O IASB e o FASB propuseram que os arrendatários reconheçam os ativos e passivos gerados pela maioria dos arrendamentos mercantis nos balanços patrimoniais;
• Todas as entidades classificariam os arrendamentos mercantis para determinar como reconhecer os ativos, passivos, receitas e despesas relacionadas a esses contratos;
• A classificação desses contratos se basearia na porção dos benefícios econômicos do ativo básico que o arrendatário consumiria durante o arrendamento mercantil.
A intenção principal dos Boards é aprimorar a apresentação e divulgação de compromissos assumidos pelas entidades em nível mundial no montante estimado de US$ 1,25 trilhão, segundo levantamento da Securities Exchange Commission (SEC) de 2005, que não estavam registrados no balanço patrimonial. Somente em 2011, US$ 800 bilhões em novos contratos foram assinados. A falta de registro desses contratos no balanço patrimonial se deve à maior flexibilidade da norma em vigor para classificação dos contratos em arrendamento operacional, que não requerem registro antecipado dos ativos e passivos no balanço.
O critério atual de contabilização de arrendamentos mercantis operacionais gera um forte viés para os usuários das demonstrações financeiras, uma vez que a posição patrimonial e financeira dos arrendatários acaba sendo mascarada pela falta de registro dos contratos de arrendamento mercantil.
A solução para esse problema consiste ou em aumentar o nível de divulgações
em notas explicativas ou alterar radicalmente a estrutura de reconhecimento desses contratos. A segunda alternativa foi considerada a melhor pelos Boards após cerca de 300 reuniões (outreaches) ao redor do mundo, incluindo visitas ao Brasil, para ouvir a opinião de diversos agentes, como companhias, preparadores de demonstrações financeiras, auditores, analistas de mercado e acadêmicos.
A seguir, comentamos mais detalhadamente os conceitos citados
O critério de classificação de um contrato de arrendamento mercantil proposto é diferente das normas atuais (IAS 17/CPC 06). Um arrendamento mercantil seria definido como um contrato que transfere o direito de uso de um ativo identificado por um período, em troca de remuneração.
O contrato deve: (1) ter como condição o uso de um ativo identificado explícita ou implicitamente; e (2) transferir o direito de controle sobre seu uso.
O contrato transfere o direito de controle sobre o uso de um ativo identificado se, ao longo de seu prazo, o cliente puder: (1) direcionar o uso do ativo; e (2) obter benefícios de seu uso. Esse conceito de controle foi incluído para criar uma simetria com a nova norma de reconhecimento de receita.
Os efeitos contábeis propostos devem ser divididos entre os arrendatários e arrendadores.
Os arrendatários reconheceriam inicialmente um passivo de arrendamento mercantil para a obrigação de pagamento do arrendamento, e um ativo de direito de uso para o direito de usar o ativo básico pelo prazo do arrendamento.
O passivo de arrendamento seria o valor presente dos pagamentos do arrendamento prefixados.
Os ativos do direito de uso e os passivos de arrendamento para cada tipo de arrendamento mercantil
seriam apresentados separadamente um do outro e de outros ativos e passivos, no balanço patrimonial ou nas notas explicativas.
Já os arrendadores passariam a tratar os arrendamentos de maneira similar ao tratamento atual. Isso significa dizer que eles continuariam a reconhecer o ativo básico e reconheceriam a receita do arrendamento com base no método linear ou em outra sistemática que represente melhor o padrão de geração dessa receita.
Em termos práticos, esses novos conceitos da norma trazem impactos significativos no dia a dia das entidades que possuam contratos de arrendamento mercantil, uma vez que grande parte dos contratos deverá ser “capitalizada” no balanço patrimonial. Isso implica a criação de controles internos que permitam controlar os contratos em vigor e os novos contratos a serem capitalizados, valores pagos e amortização do direito de uso para geração dos registros contábeis, bem como para atender aos diversos requisitos de divulgação em nota explicativas.
A data de vigência do novo pronunciamento ainda não foi definida pelos boards, que irão deliberar sobre esse tema após a análise dos comentários da audiência pública. Importante notar que, uma vez que a norma esteja vigente, a aplicação deve ser retrospectiva, requerendo remensuração dos contratos vigentes na data de transição.
Trata-se sem dúvida nenhuma de uma das normas com impacto mais generalizado da nova leva de pronunciamentos a serem emitidos pelo IASB. Essa norma, juntamente com os pronunciamentos de reconhecimento de receitas, instrumentos financeiros e contratos de seguros, proporcionará um intenso debate entre os interessados-chaves, e põe em evidência os esforços dos dois Boards para adequação das regras contábeis às demandas do mundo dos negócios.
Programa de Compliance? Nós deciframos para você.
O Programa EY Conformity identifi ca possíveis riscos e cria um ambiente de negócios mais ético e seguro. Apoiamos desde a adequação à legislação até a implantação do canal de comunicação e seu gerenciamento.
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