Atelier Transfert de connaissances et secteur forestier · 2009. 5. 5. · 15 et 16 avril 2008 † Drummondville iii Avant-propos Le présent document rapporte, le plus ﬁ dèlement

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Transfert de connaissanceset secteur forestier

S’outiller pour agir!

Actes de l’Atelier

Atelier

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Transfert de connaissanceset secteur forestier

S’outiller pour agir!

Atelier

Actes de l’Atelier

Atelier Transfert de connaissances et secteur forestier

On peut retrouver le fi chier PDF de ces actes sur le site Internet de l’événement :www.mrnf.gouv.qc.ca/activite/transfert-connaissances

Les informations contenues dans les présentes actes sont protégées par les dispositions de la Loi sur le droit d’auteur, les lois, les politiques et les règlements du Canada, ainsi que par des accords internationaux. Il est interdit de reproduire, même partiellement, ces publications sans l’obtention préalable d’une permission écrite.

© Gouvernement du QuébecMinistère des Ressources naturelles et de la Faune, 2008Dépôt légal – Bibliothèque et Archives nationales du Québec, 2008ISBN 978-2-550-54024-3 (Imprimé)ISBN 978-2-550-54025-0 (PDF)

15 et 16 avril 2008 • Drummondville

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Avant-proposLe présent document rapporte, le plus fi dèlement possible, les propos tenus dans le cadre de l’Atelier sur le transfert de connaissances et le secteur forestier, s’outiller pour agir !, tenu les 15 et 16 avril 2008 à Drummondville. Les opinions exprimées sont celles des participants et n’engagent que ceux-ci, à l’exception des recommandations dressées par les membres du comité organisateur de l’événement. L’ensemble des propos recueillis sera remis aux autorités du ministère des Ressources naturelles et de la Faune dans sa réfl exion sur la concertation du transfert de connaissances dans le secteur forestier et ce, dans le but de réaliser un plan d’action.

Le comité organisateur a mis à la disposition des participants une série de documents de référence pour aider leur réfl exion. Ces documents se retrouvent sur le site Internet de l’événement : www.mrnf.gouv.qc.ca/activite/transfert-connaissances.

Comité organisateur Association forestière des Cantons de l’Est – Daniel Archambault

Conseil de la recherche forestière du Québec – Magella Morasse

Consortium en foresterie Gaspésie-Les-îles – Barbara Hébert

Ressources naturelles Canada – Jacques Larouche

Ministère des Ressources naturelles et de la Faune – Johanne Claveau Stéphan Mercier, président

Partenariat innovation forêt – Serge LeblancGuyta Mercier

Abréviations utilisées dans les actesCRFQ : Conseil de la recherche forestière du Québec

FQRNT : Fonds de recherche sur la nature et les technologies

MRNF : Ministère des Ressources naturelles et de la Faune

TC : Transfert de connaissances

UPT : Unité provinciale de transfert de connaissances

URT : Unité régionale de transfert de connaissances

RemerciementsLes membres du comité organisateur de l’Atelier sur le transfert de connaissances et le secteur forestier, S’outiller pour agir ! désirent remercier chaleureusement les conférenciers, les animateurs et les participants sans qui ces échanges fructueux n’auraient pu se faire. Un merci tout particulier à Mme Maripierre Jalbert (Direction de la recherche forestière, MRNF) qui a réalisé le graphisme pour l’événement, à Mme Marie Dussault (Direction de la recherche forestière, MRNF) qui s’est occupé des inscriptions et de la révision linguistique des textes, à M. Jacques Robert (Service canadien des forêts de Ressources naturelles Canada) qui a pris les photographies durant les deux jours de l’activité, à Mme Sylvie Massicotte (Conseil de la recherche forestière) pour la compilation des données, à Mme Véronique Desmarais (Partenariat innovations forêt) pour son aide logistique durant l’événement et à Mme Véronique Beaulieu qui a révisé la grammaire des présents actes.

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Table des matièresAvant-propos .................................................................................................................................................................... iiiComité organisateur .........................................................................................................................................................iiiAbréviations utilisées dans les actes ................................................................................................................................ iiiRemerciements .................................................................................................................................................................. iii

Mot d’introduction ............................................................................................................................................................... 1

1 – Contexte .........................................................................................................................................................................22 – Objectifs de l’Atelier ........................................................................................................................................................ 23 – Défi nitions ........................................................................................................................................................................2

4 – L’Atelier en un coup d’œil ................................................................................................................................................ 5

5 – Présentation des conférences

Allocution d’ouverture Stéphan Mercier, Direction de la recherche forestière, MRNF .................................................................................................9

Présentation des travaux en ateliers Barbara Hébert, Consortium en foresterie Gaspésie — Les Îles ........................................................................................... 11

Au Québec, où en sommes-nous en matière de transfert de connaissances ?Stéphan Mercier, Direction de la recherche forestière, MRNF ........................................................................................ 13

Le Savoir : Moteur de richesse du 21e siècle Robert Parent, Université de Sherbrooke ...................................................................................................................... 17

Les Grecs peuvent-ils nous inspirer dans notre transfert de connaissances ?Marc-André Côté, Union des producteurs agricoles (UPA) ........................................................................................ 23

Vision mondiale sur le transfert de connaissances Barbara Hébert, Consortium en foresterie Gaspésie — Les Îles ............................................................................ 25

Aller au-delà du transfert de technologie – échange du savoir et innovation en Colombie-Britannique – Kathie Swift, FORREX Forest Research Extension Partenership ...........................................................................29

6 – Atelier long A Actions qui permettraient de rendre plus effi cace le transfert de connaissances au Québec : Synthèse et recommandations ....................................................................................................................37

7 – Atelier long B Outils et approches les plus effi caces en matièrede transfert de connaissances : Synthèse et recommandations ....................................................................................................................43

8 – Atelier court Pistes de solutions ....................................................................................................................................... 49

9 – Recommandations générales du comité organisateur sur le réseau de transfert de connaissances ........55

Annexe 1Présentation Powerpoint et notes de la conférence de Marc-André Côté ............................................................63

Annexe 2Détails des commentaires émis lors des ateliers longs .......................................................................................... 77

Annexe 3Organigrammes proposés lors des ateliers longs sur les structures de transfert des connaissances ................... 115

Annexe 4Questions portées au babillard par les participants lors des ateliers courts ...........................................................123

Annexe 5Liste des participants qui ont participé aux deux ateliers longs ...............................................................................127

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Mot d’introductionPrès de 110 acteurs du secteur forestier se sont rencontrés les 15 et 16 avril 2008 à Drummondville pour échanger sur la pertinence de réseauter les organismes qui font du transfert de connaissances ainsi que sur les outils les plus effi cients en la matière. L’Atelier sur le transfert de connaissances et le secteur forestier a en effet regroupé 22 gestionnaires, 23 praticiens, 21 chercheurs et 43 agents de transfert de connaissances qui se sont entendus sur l’importance d’établir un réseau de transfert de connaissances du secteur forestier. C’est avec plaisir et satisfaction que nous avons déposé les présents actes au Conseil de la recherche forestière du Québec qui a été mandaté par le ministère des Ressources naturelles et de la Faune pour susciter une réfl exion sur la concertation du transfert de connaissances dans le secteur forestier, et ce, dans le but de réaliser un plan d’action.

Le Comité organisateur de l’Atelier sur le transfert de connaissances et le secteur forestier


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ContexteTous les acteurs du secteur forestier conviennent que la recherche et l’innovation dans le secteur forestier sont des éléments clés qui nous permettront de sortir de la crise que connaît le monde forestier québécois. Cependant, il ne suffi t pas d’investir en recherche et développement, il faut absolument que les nouvelles connaissances soient véhiculées et adoptées par les utilisateurs éventuels. Il faut multiplier les opportunités d’interactions entre les chercheurs et les intervenants du secteur forestier québécois et cet aspect fait défaut actuellement.

À la lumière de plusieurs commentaires entendus, les attentes des intervenants du secteur forestier, exprimées en 2003 dans le document du Conseil de la recherche forestière du Québec « Besoins en transfert de connaissances dans le secteur forestier québécois », n’ont pas été comblées : on veut toujours un accès simplifi é aux chercheurs et aux résultats de recherche, les utilisateurs désirent des véhicules de transfert de connaissances mieux adaptés à leur profi l, on souhaite des résultats de recherche mieux intégrés dans la problématique opérationnelle.

Concernant le secteur forestier proprement dit, le Conseil de la recherche forestière du Québec a le mandat de mener une réfl exion sur toute la question du transfert de connaissances conjointement avec les organismes voués au transfert, notamment les structures régionales et les réseaux existants. Il est nécessaire de mieux structurer le transfert de connaissances pour améliorer l’effi cacité de chaque organisation. Il faut se questionner sur les façons de faire le transfert, de se concerter, d’établir des orientations claires en matière de transfert et se donner un plan d’action où tous les intervenants auront leur place.

Objectifs de l’AtelierCet atelier, le premier du genre au Québec, s’adresse aux personnes qui œuvrent en transfert de connaissances, aux « générateurs de connaissances », aux utilisateurs, aux gestionnaires et aux décideurs. Tous pourront exprimer leur vision et se concerter pour atteindre les objectifs suivants :

• formuler des recommandations au Conseil de la recherche forestière du Québec, organisme mandaté par le ministère des Ressources naturelles et de la Faune pour mener une réfl exion sur la concertation du transfert de connaissances dans le secteur forestier et ce, dans le but de réaliser un plan d’action;

• identifi er et partager les outils effi cients pour effectuer le transfert de connaissances à partir du chercheur jusqu’à l’utilisateur, afi n de s’assurer de l’intégration de ces connaissances.

Défi nitionsLe comité organisateur de l’Atelier précise quelques termes qui se retrouvent dans les présents actes.

Acteurs du transfert de connaissancesLes acteurs du transfert de connaissances représentent tous les groupes de personnes qui jouent un rôle dans l’une ou plusieurs étapes du processus de transfert de connaissances, soit les générateurs de connaissances, les praticiens, les gestionnaires, les agents de transfert de connaissances et le public averti.

Générateurs de connaissancesDésigne toutes les personnes dont le travail consiste à innover ou à produire de nouvelles connaissances, comme les chercheurs, ceux qui travaillent à caractériser le milieu, les équipementiers qui développent de nouveaux outils et les patenteux.

PraticiensDésigne toutes les personnes qui utilisent les connaissances et les innovations, comme les industriels, les fi rmes-conseils et les aménagistes.

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Public avertiDésigne la partie du public qui s’intéresse aux problématiques environnementales et forestières et qui peut soutenir un discours relativement pointu en la matière.

Transfert de connaissancesLe comité organisateur a retenu une défi nition du transfert de connaissances qu’il a proposée à tous les participants de l’Atelier de manière à ce que tous travaillent à partir d’une base commune. D’autres défi nitions ont également été présentées. Ces dernières ne viennent pas en contradiction avec celle retenue par le comité, mais complètent l’information.

Processus qui englobe toutes les étapes entre la création de nouvelles connaissances, la diffusion et l’absorption de ces dernières

pour des résultats avantageux qui répondent à des besoins.

– Adaptée de Robert Parent (2008)

Voici les défi nitions du transfert de connaissances qui précisent celle retenue par le comité organisateur

1. Le transfert de connaissances consiste en la diffusion et l’utilisation des résultats de recherche. Il repose donc sur l’interaction entre deux ou plusieurs individus. À cet effet, l’innovation s’appuie de plus en plus sur la constitution de réseaux entre la base scientifi que et les utilisateurs du produit de la recherche afi n de permettre des transferts intangibles de connaissances par le biais de communications formelles et informelles. Le défi consiste à accroître les opportunités de communication entre les chercheurs et le personnel des organisations intéressés par l’avancement des connaissances scientifi ques et technologiques. Ce défi inclut également une gestion structurée des mécanismes de communication entre acteurs afi n d’en accroître leur impact.

– Tirée de CÔTÉ, M.-A., 2001. Portrait du système d’innovation dans le secteur forestier québécois. Conseil de la recherche forestière du Québec, 75 p.

2. Le transfert de connaissances est défi ni comme le mouvement d’un savoir-faire scientifi que, technologique et organisationnel entre partenaires (individus, institutions ou entreprises) en vue d’augmenter l’expertise et les connaissances d’au moins un partenaire et de renforcer son effi cacité. Le transfert de connaissances est généralement un processus itératif.

– Tirée de Conseil de la Science et de la Technologie du Québec. 2000. Des catalyseurs de l’innovation – Les centres de transfert et leur fi nancement. Gouvernement du Québec, Québec, p. 3.

3. Pour qu’il y ait transfert de connaissances, six éléments du processus doivent obligatoirement être complétés : la création de la connaissance, la transformation, la diffusion, la réception, l’adoption et enfi n, l’utilisation de cette connaissance.

– Tirée d’un texte de Mme Yvette Jean-Bernier sur le site Vigipro, citant l’étude de Roy et al. 1995, dans le cadre des échanges préparatoires au Sommet, comité R/D


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Mardi, 15 avril 200811 h Accueil des participants et inscription

11 h 45 Allocution de bienvenue

Animateur Serge Leblanc, Partenariat innovation forêt

12 h Dîner-conférence – Et les Québécois, où en sont-ils en matière de transfert de connaissances ? Stéphan Mercier, Direction de la recherche forestière, MRNF

14 h Le savoir : Moteur de richesse du 21e siècle Robert Parent, Laboratoire de transfert des connaissances, Université de Sherbrooke

14 h 30 Les Grecs peuvent-ils nous aider dans notre transfert de connaissances ? Marc-André Côté, Union des producteurs agricoles

15 h Pause

15 h 30 Vision mondiale sur le transfert de connaissances : Retour sur le colloque international sur le transfert de connaissances en foresterie tenu à Freiburg, Allemagne Barbara Hébert, Consortium en foresterie Gaspésie — Les Îles

16 h Aller au-delà du transfert de technologie – échange du savoir et innovation en Colombie-Britannique Kathie Swift, FORREX, Colombie-Britannique (conférence en anglais)

16 h 30 Cocktail

18 h 30 Souper libre

Mercredi, 16 avril 20088 h 15 Accueil des participants

Animatrice Barbara Hébert, Consortium en foresterie Gaspésie — Les Îles

8 h 30 Instructions relatives au déroulement des ateliers Barbara Hébert, Consortium en foresterie Gaspésie — Les Îles

8 h 45 Ateliers longs Les participants, regroupés en table de travail, seront invités à réfl échir sur un des deux sujets suivants : Sujet A : Quelles actions permettraient de rendre plus effi cient le transfert de connaissances au Québec ? Sujet B : À l’échelle de l’entreprise, quels outils et approches sont effi caces en matière de transfert de connaissances ? Une plénière présentera les éléments dominants des deux sujets, tout en les plaçant dans le contexte actuel. Les participants sont invités à souligner leur intérêt pour l’un ou l’autre des sujets sur le formulaire d’inscription.

10 h 15 Pause

10 h 30 Poursuite des réfl exions

12 h Dîner

13 h 30 Ateliers courts Les sujets de réfl exion de ces ateliers proviendront des besoins des participants puisque tout au long de l’événement, les individus seront invités à formuler, sur un babillard réservé à cet effet, une problématique qu’ils vivent ou qu’ils ont identifi ée en matière de transfert de connaissances. Cet atelier court vise à donner l’opportunité aux participants de bénéfi cier de la synergie de réfl exion créée par la présence d’un groupe d’individus concernés par un même sujet. Ainsi, au cours de cet atelier, les participants regroupés en table de travail, seront invités à réfl échir sur les thèmes qui auront été suggérés au babillard au cours de l’événement. Une brève plénière présentera les pistes de solutions ayant émergé des réfl exions sur les différents sujets retenus.

15 h Pause

15 h 15 Présentation des pistes issues des ateliers courts

15 h 30 Présentation et mise en contexte des recommandations émergeant de l’atelier A : Quelles actions permettraient de rendre plus effi cient le transfert de connaissances au Québec ? Stéphan Mercier, Direction de la recherche forestière, MRNF

15 h 45 Présentation et mise en contexte des recommandations émergeant de l’atelier B : À l’échelle de l’entreprise, quels outils et approches sont effi caces en matière de transfert de connaissances ? Serge Leblanc, Partenariat innovations forêt

16 h Pistes d’actions et mot de clôture de la journée Jacques Gauvin, Conseil de la recherche forestière du Québec

L’Atelier en un coup d’œil


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Remarque : Le comité organisateur a mandaté M. Alain Castonguay, journaliste indépendant, pour qu’il reproduise le contenu de chaque conférence présentée lors de l’Atelier. C’est ce texte, approuvé par les conférenciers et les conférencières, qui est retranscrit dans cette section, à l’exception du texte de la conférence de M. Marc-André Côté que vous retrouverez en annexe 1. Par ailleurs, les fi chiers Powerpoint de toutes les présentations offertes durant l’Atelier se retrouvent aussi à l’annexe 1.

Présentation des conférences5

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En guise d’introduction, je vous présente les deux objectifs de l’événement. D’abord le premier, qui consiste à formuler des recommandations au Conseil de la recherche forestière du Québec (CRFQ), qui a reçu le mandat du ministère des Ressources naturelles et de la Faune (MRNF), sur la manière de mener la réfl exion sur le transfert de connaissances dans le secteur forestier. L’un des objectifs des ateliers de demain sera d’alimenter cette réfl exion. Le second objectif est d’identifi er et de partager les meilleures façons de faire du transfert de connaissances au Québec dans le secteur forestier. Ces outils, qui vont du chercheur à l’utilisateur, doivent viser à assurer l’intégration des connaissances par ce dernier.

Pour atteindre ces deux objectifs, le comité organisateur de l’Atelier a mis en place trois outils. D’abord, les participants à l’Atelier avaient accès, au cours des dernières semaines, à une série de documents que nous avons mis sur le site Internet de l’événement en guise de préparation à l’Atelier. Le comité organisateur vous propose également d’assister cet après-midi à une série de conférences où des invités triés sur le volet vous alimenteront pour bâtir la réfl exion qui se déroulera lors des ateliers de demain. Certains de ces conférenciers invités viennent de l’extérieur du milieu forestier et même, de l’extérieur de la province. En effet, la problématique qui est vécue dans le secteur forestier est similaire à celle rencontrée dans d’autres secteurs d’activités, comme le secteur de la santé et de l’agroalimentaire. Le troisième outil sera les ateliers de demain, qui représentent le cœur de notre activité. Je ne vous en parlerai pas davantage, car Barbara Hébert vous en glissera un mot tantôt.

Les défi nitionsLe comité organisateur a décidé d’adopter une défi nition commune du transfert de connaissances, parce qu’il y en a plusieurs. Elle est adaptée de la défi nition proposée par Robert Parent de l’Université de Sherbrooke, qui est l’un de nos conférenciers invités. Cette défi nition sera notre base de réfl exion: « Processus qui englobe toutes les étapes entre la création de nouvelles connaissances, la diffusion et l’absorption de ces dernières pour des résultats avantageux qui répondent à des besoins. » Je m’arrête tout de suite sur

le premier mot de cette défi nition, « processus », pour rappeler que le transfert de connaissances consiste en une série d’étapes. Nous en avons identifi é trois. Certaines défi nitions en précisent six et certaines encore vont jusqu’à douze. J’ai mis le mot « diffusion » en caractères gras parce que beaucoup de gens pensent que le fait de diffuser suffi t à faire du transfert de connaissances. La diffusion n’est qu’une des étapes, ce n’est pas le transfert en tant que tel. Et puis il y a le mot « absorption », c’est un mot que nous aimons beaucoup au sein du comité organisateur, il nous vient d’ailleurs de Robert Parent. On pense pouvoir faire du millage avec ce terme-là. En effet, imaginez un tube digestif ! Ce que vous mangez entre dans la paroi, le corps retient ce dont il a besoin, rejette ce qui ne fait pas son affaire et même, le transforme. Il est vraiment question de s’approprier l’information. Quand j’entends un chercheur dire : « Bien oui, j’ai fait du transfert de connaissances, je viens de remettre mon tout dernier article scientifi que. », je ne veux pas dire que les publications scientifi ques ne sont pas importantes. Elles donnent de la notoriété aux chercheurs, mais ce n’est peut-être pas l’outil le plus effi cace pour faire du transfert de connaissances.

Continuons la lecture de la défi nition. « … l’absorption de ces dernières pour des résultats avantageux qui répondent à des besoins. » Le transfert de connaissances n’est pas rectiligne, tous les écrits le confi rment. C’est un processus circulaire. Les chercheurs communiquent leurs découvertes à l’aide de différents outils, et les utilisateurs communiquent leurs besoins avec les chercheurs grâce à divers moyens. Il y a une communication, un échange, ce n’est pas unilatéral. Il faut toujours garder à l’esprit ce mouvement circulaire entre les deux parties impliquées.

Très rapidement, je vais présenter quelques défi nitions avec lesquelles il y a parfois de la confusion. Prenons l’éducation, dont l’objectif bien

Allocution d’ouverture Stéphan Mercier, Direction de la recherche forestière, MRNF

Président du comité organisateur


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précis est de sensibiliser les gens de manière à favoriser le changement d’attitude ou de comportement. Si on n’atteint pas cet objectif, l’éducation n’a pas été effi cace. Souvent, on mélange l’éducation avec un autre terme, les pédagogues vous le diront : l’instruction. Vous comprenez que le changement de comportement vient avec l’éducation.

L’information, c’est simplement la transmission d’un fait. Si je vous dis que le Canadien a gagné 3-2, ça ne change rien dans votre vie. Ça peut vous faire sourire ou vous donner envie d’ouvrir une bière, mais c’est seulement la transmission d’un fait.

La communication, elle, est souvent perçue comme une fi nalité, alors que ce n’est qu’un moyen. C’est un outil pour faire du transfert de connaissances, de l’éducation, de l’information, du marketing, de la politique. C’est l’outil qui permet de véhiculer, ce n’est pas la fi nalité en tant que telle.

Un autre terme qui est souvent utilisé est celui de la culture. La culture forestière, la culture de l’innovation, ainsi de suite. Je vous présente ici la défi nition de l’Unesco : « La culture, dans son sens le plus large, est considérée comme l’ensemble des traits distinctifs, spirituels et matériels, intellectuels et affectifs, qui caractérisent une société ou un groupe social. » La culture, c’est ce qui unit, c’est une caractéristique. J’ai participé au chantier sur la culture forestière préalable au récent Sommet sur l’avenir du secteur forestier. Lors de nos travaux, deux anthropologues sont venus nous expliquer que la culture, ça ne se crée pas, ça ne se développe, on l’a, c’est une photographie de ce qui nous caractérise.

Les clientèles viséesJe parlerai maintenant des clientèles visées par l’Atelier. L’Atelier était ouvert seulement sur invitation. Nous avons invité quatre grands groupes d’acteurs en transfert de connaissances. Vous allez voir demain, lors des ateliers, on a fait le tri de manière à ce que chaque table soit représentée par les différents groupes d’acteurs; il sera très important d’aller à la table qui vous a été attribuée.

Le premier groupe, c’est celui des représentants des organismes de transfert de connaissances. Les organismes qui font du transfert de connaissances, ce ne sont pas seulement ceux qui font du transfert de A à Z, ça peut aussi être des organismes qui participent à l’une ou l’autre des étapes du processus.

On retrouve également les utilisateurs et les gestionnaires que plusieurs rassemblent dans un même groupe. Précisons que les gestionnaires font partie d’un groupe d’acteurs distinct de celui des utilisateurs puisqu’ils doivent être sensibilisés de manière bien particulière. Le gestionnaire n’est pas celui qui va réaliser le projet, mais c’est lui qui donne son aval.

Et le quatrième groupe, j’ai osé le qualifi er de créateurs, c’est mon vocabulaire pour les chercheurs; ça inclut aussi les innovateurs, qui ne sont pas nécessairement des chercheurs, mais des gens qui innovent. Et j’ai aussi mis le mot « patenteux ». Pour moi, le patenteux n’est pas simplement le monsieur qui a développé un nouvel outil et qui se bat contre une multinationale pour le commercialiser. C’est aussi, à mon sens, les ingénieurs forestiers et les techniciens, qui n’ont pas nécessairement le mandat d’innover, mais qui ont eu une idée de génie, et ça arrive bien plus souvent qu’on ne le pense. Même si cela passe souvent inaperçu.

Ouvrons une parenthèse sur un acteur qui n’a pas été invité à cet Atelier, et ce, volontairement. Le comité organisateur a préféré tenir un autre atelier plus tard qui le concernerait davantage. Mais c’est un acteur important, et si Mme Mireille Mathieu avait pu prononcer sa conférence, elle vous en aurait parlé. Il s’agit du public. Dès que l’on parle de public, on pense à éducation. Or, il existe des publics plus avertis, en voici trois exemples: 1° celui des gens impliqués dans des groupes de pression à la suite de L’Erreur boréale de Richard Desjardins; 2° celui impliqué dans le dossier sur l’application des phytocides; et 3°, celui qui a été intéressé par la controverse entourant les organismes génétiquement modifi és (OGM). Dans les prochaines années, nous serons de plus en souvent confrontés à ce genre de public averti. Fermons la parenthèse.

Quelques chiffresJe termine avec quelques chiffres. Avant 2000, il y avait environ 10 organismes qui faisaient du transfert de connaissances dans le secteur forestier. En 2008, le CRFQ en dénombre 72. On a donc fait un bond appréciable en moins de 10 ans en transfert de connaissances. Notons également que nous comptons 119 universités, centres de recherche actifs en recherche et développement au Québec. Ce chiffre exclut les innovateurs et les patenteux, mais il comprend notamment les chaires spécialisées et les départements. Il y a donc quand même un gros volume de recherches qui sont menées en ce moment dans le secteur forestier.

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Présentation des travaux en ateliers Barbara Hébert, Consortium en foresterie Gaspésie — Les Îles

Je suis là pour vous parler des ateliers qui auront lieu demain. C’est la partie où vous serez davantage actifs. Il y a une partie atelier long et une partie atelier court. Pour l’atelier long, vous aviez à choisir, au moment de l’inscription, entre l’atelier A et l’atelier B.

Je reviens aux objectifs qui ont été présentés par Stéphan tout à l’heure, juste pour faire le lien avec les ateliers. Il y a un des objectifs qui était de « formuler des recommandations au CRFQ en matière de concertation, d’organisation du transfert au Québec ». Donc, les gens de l’atelier A vont travailler à atteindre cet objectif. Les gens de l’atelier B aussi, mais ils vont se pencher davantage sur le deuxième objectif, qui est « d’identifi er et de partager des outils effi cients en regard du transfert de connaissances ». Donc, il y a au niveau des ateliers A et B une approche, une démarche qui est différente. Je vais vous la présenter.

L’atelier A se passe à une échelle un peu plus macro. On prend du recul un peu et on regarde ce qu’on peut faire pour que le transfert de connaissances soit effi cient en termes d’organisation au niveau provincial. La question sur laquelle les participants de l’atelier vont travailler est: « Quelles actions permettraient de rendre plus effi cient le transfert de connaissances au Québec ? ».

La démarche de réfl exion est la suivante. Je vous présente les trois étapes, mais ce ne sont pas les questions que vous retrouvez dans le cahier du participant. Dans un premier temps, je vais vous demander d’identifi er les tâches concrètes qu’exige le transfert. Il va y avoir des conférenciers aujourd’hui qui vont nous aider à mousser notre réfl exion. On va s’approprier le processus de transfert et s’assurer que l’on parle de la même chose. On a un bagage différent et on doit parler le même langage. Dans une première étape, pour certains, ça sera plus rapide, pour d’autres, ça sera plus nouveau. Nous voulons cerner la problématique, comprendre de quoi l’on parle, pour identifi er les problèmes. Ensuite, on veut identifi er ce qu’il manque au mode de fonctionnement actuel en vue d’améliorer l’effi cience du transfert. C’est ça notre problème, on sait qu’on a besoin de ça. Pour ensuite, en troisième lieu, suggérer des actions de liaison qui mèneraient à optimiser l’utilisation des ressources. La

démarche est linéaire et, en même temps, elle vise à nous amener à penser d’une manière globale au transfert de connaissances.

Dans l’atelier B, ça se passe plutôt à l’échelle de l’entreprise. Quels outils et approches sont effi caces en matière de transfert de connaissances ? Là, ce sont les gens sur le terrain, qui se sentent concernés par ce qu’il se passe, qui sont à quelque part dans la chaîne à l’intérieur de ce processus; il va y avoir un partage. Dans la démarche de l’atelier B, on fait l’autopsie des réussites. On met l’accent sur les éléments nécessaires à la réussite. On va vraiment essayer de les identifi er pour les partager, pour se donner des trucs. Ça nous permettra d’avoir un regard critique sur nos réussites. Et en identifi ant les réussites, on va déterminer quelles sont les choses que l’on peut faire pour augmenter le succès du transfert. Et troisièmement, on va essayer de voir quels sont les avantages qui découleraient de la mise en place de liens entre les organisations. Qu’est-ce que ça nous apporterait de savoir ce qu’il se fait dans une autre région ? Est-ce que je pourrais bénéfi cier de ces ressources ? Que gagnerait-on à bénéfi cier d’un réseau, d’un lien entre nous ? Dans l’atelier B, vous allez tenter de défi nir quelle forme pourrait prendre ce réseau, ce qu’il vous apporterait et ce que vous pourriez apporter au réseau.

Maintenant, l’atelier court. J’appelle ça mes ateliers pause-café. L’idée vient d’un M. Owen qui avait remarqué que pendant les pauses-café, il y a beaucoup d’animation, le degré d’énergie est très élevé et les gens parlent de sujets qui les intéressent, de sujets qui les passionnent. Cet atelier est ouvert pour vous. Les questions qui seront traitées lors de l’atelier court, après le dîner de demain, le seront pendant environ une heure. Le but, vous l’aurez compris, est de bénéfi cier de la synergie du groupe pour travailler ou réfl échir sur une problématique que vous vivez ou sur un sujet qui vous stimule et de réfl échir sur des moyens. Les consignes sont simples, vous


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formulez une question en 5 à 7 mots. Vous l’écrivez sur un carton blanc, que vous collerez au mur à l’arrière. Et vous devez le faire avant midi demain. Vous avez donc 24 heures pour formuler vos questions.

Évidemment, s’il y a un trop grand nombre de questions, elles ne seront pas toutes traitées. Nous allons devoir nous restreindre au nombre d’animateurs. Mais osez poser vos questions. Si on a l’embarras du choix, ça sera davantage intéressant. Les questions, vous l’avez vu, peuvent être très diversifi ées. Comment identifi er les besoins des utilisateurs dans mon organisation ? Comment évaluer le succès du transfert? Comment rendre nos réunions plus effi caces? Comment intégrer l’art dans notre travail ?

Comme Stéphan l’a dit, l’événement est composé de conférences et d’ateliers. Des conférences pour mousser la réfl exion de demain. Même au cours de l’atelier long de demain, peut-être que des questions vont émerger, c’est pourquoi on ouvre jusqu’à demain midi. C’est un événement où l’on réfl échit au transfert de connaissances, et des éléments nous seront présentés par les conférenciers; peut-être que ce sont des éléments nouveaux ou des rappels pour d’autres. Nous serons donc appelés nous-mêmes à vivre le transfert. Là où je vous invite à être attentifs, c’est dans le processus. Si je suis en train d’intégrer cette connaissance, donc de vivre le transfert, je peux me questionner sur ce qui fait que ce qu’a dit cette personne me touche et comment je vais intégrer cela à mes valeurs.

Je veux également vous rappeler qu’apprendre, c’est une activité en soi. On n’est pas passifs lorsqu’on apprend. Plus que cela, il y a interactivité. Et là-dessus, j’ai toujours cette image de Zorba le Grec qui dit à son patron : « Tu as deux mains patron, une pour prendre et l’autre pour donner. » Je vous invite à être interactifs et à prendre tout ce que vous pouvez prendre et à donner généreusement. Merci à vous tous, le fait que vous soyez là est déjà très généreux. Je vous souhaite un bon événement.

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Au Québec, où en sommes-nous en matière de transfert de connaissances ?

Stéphan Mercier, Direction de la recherche forestière, MRNF

INTRODUCTION Ce que je vous présente est mon analyse toute personnelle de la situation, et il ne s’agit pas de la position du ministère des Ressources naturelles et de la Faune. Je précise aussi que j’ai été aidé par Denis Robitaille, Johanne Claveau et Magella Morasse pour préparer le contenu de cette présentation.

Ma présentation est divisée en deux parties. La première consistera à dresser l’historique du transfert de connaissances au Québec dans le secteur forestier. J’ai sauté quelques étapes dans l’histoire et je me suis rendu directement à l’an 2000. J’ai comparé les situations qui entouraient la recherche et le transfert de connaissances avant et après cette date. Et quand je dis 2000, c’est autour de 2000. La deuxième partie survolera « l’âme » des principaux documents de réfl exion sur le transfert de connaissances. Le comité organisateur m’a demandé, à la lumière des constats de la commission Coulombe, de préciser quelles étaient les recommandations des divers comités. Normalement, je vous aurais dit que tel comité a recommandé ceci, que tel autre a recommandé cela. Mais cela aurait été plutôt endormant. Finalement, ce que j’ai décidé de faire, c’est la synthèse de la synthèse des éléments fondamentaux que je trouve les plus intéressants.

I- HISTORIQUE DU TRANSFERT AU QUÉBEC

Plus de chercheurs, guère plus de moyens Avant 2000, au Québec, il y avait moins de centres de recherche qu’aujourd’hui. En effet, on peut constater, au cours des dernières années, que plusieurs chaires et centres de recherche sont apparus dans le décor. Il y en avait donc moins il y a dix ans, mais on pourrait dire aussi qu’ils étaient moins bien structurés. Prenons par exemple l’UQAT : il y a dix ans, il y avait trois ou quatre chercheurs qui avaient créé la Chaire, c’était plus ou moins bien organisé. Aujourd’hui, si vous retournez dans ce même centre de recherche, vous vous apercevrez qu’il est bien structuré et organisé, ils ont même acquis une réputation internationale. On pourrait dire la même chose du Consortium à Chicoutimi, on pourrait dire qu’ils se sont bien structurés au long des années.

Par ailleurs, à cette époque-là, les chercheurs avaient une relative liberté dans le choix de leur sujet. J’ai moi-même

été chercheur à une certaine époque. Si j’étais capable de démontrer scientifi quement la valeur de mon projet, j’avais des chances qu’il soit supporté fi nancièrement. Depuis 1995, une nouvelle dimension s’est ajoutée, celle qu’il faut répondre à un besoin. Les chercheurs qui demandent une subvention au FQRNT, par exemple, doivent maintenant démontrer que leur projet répond à un besoin, puis dans un deuxième temps seulement, ils doivent démontrer que leur démarche scientifi que est solide. C’est une préoccupation qui est apparue au cours des dernières années.

Il y a 10 ans, il y avait peu d’organismes qui faisaient du transfert, seules un peu d’informations circu-laient. À l’époque, je me rappelle, les utilisateurs nous disaient : « Mais qu’est-ce qui dort dans vos fi lières ? ». Aujourd’hui, c’est plutôt : « Pourriez-vous en laisser un peu dans vos fi lières ? ». On assiste maintenant à une surabondance de l’information.

Un autre élément marquant, c’est que le nombre de chercheurs a grimpé beaucoup plus vite que le fi nancement de la recherche au cours des dix dernières années. Les chercheurs ont donc dû trouver de nouveaux partenaires fi nanciers. Ils se sont tournés vers les utilisateurs qui ont bien voulu participer fi nancièrement au projet, et même parfois au projet lui-même, en échange de deux changements d’attitude de la part du chercheur, soit celui que le projet réponde à leurs besoins et celui de comprendre les propos tenus par le chercheur. Quand on parle d’adapter le langage, souvent on a peur d’utiliser le mot « vulgariser », comme si cela revenait à expliquer à un enfant la différence entre une feuille d’érable à sucre et une cocotte. Or, ce n’est pas ça. Il y a une différence entre le langage hyper spécialisé des chercheurs et celui de l’utilisateur; même si ce dernier n’est pas un débutant, ce n’est pas du tout le même langage.


Plus d’efforts dans les régions En réaction à cette nouvelle réalité, plusieurs organismes régionaux sont apparus pour faire du transfert de connaissances sur leur territoire, et également, plusieurs centres de recherche ont bâti des équipes de transfert. L’impact de l’apparition de tous ces nouveaux centres de transfert est majeur. On assiste en effet maintenant à une surabondance d’informations, on passe du petit bulletin au gros colloque, en passant par les rapports épais comme des Big Mac. On en a à tour de bras au Québec, on est vraiment rendus des champions dans le domaine. L’autre réalité, c’est qu’on voit apparaître le regroupement de centres de recherche, que ce soit le CEF, le Centre canadien de la fi bre ou FPInnovations. On voit qu’il y a un certain arrimage qui se fait dans les projets de recherche, qu’il y a une certaine concertation. Par ailleurs, ceci est une observation personnelle, quand j’assiste à des ateliers de transfert, je m’aperçois que c’est souvent utilisé comme un événement pour faire la promotion, le marketing d’un projet de recherche. Ce n’est pas contre-indiqué, mais parfois, on a l’impression qu’il s’agit davantage de la promotion d’un résultat que du transfert de connaissances. C’est un piège dont il faut se méfi er, car on peut tomber dans ce genre d’excès.

Transfert = parent pauvre ? Je vous donne ici un chiffre, une statistique qui me vient du CRFQ. En 2005, il y avait 155,5 millions $ qui étaient attribués à la recherche forestière, tous domaines confondus. De cette somme, 8 % étaient consacrés au transfert de connaissances. Et de ce 8 %, il faut préciser que les trois quarts de cette somme, soit 6 %, sont attribuables aux efforts de transfert de Paprican, spécialisé dans les pâtes et papiers. Juste chez Paprican, en 2005, ce sont près de 10 millions $ qui ont été utilisés pour le transfert de connaissances. Et du 2 % qui reste, si j’avais été baveux, j’aurais soustrait les montants attribués par le fédéral et le provincial et il ne resterait que des pinottes.

Voici en vrac quelques petites remarques personnelles. Dans bien des cas, vous le savez, vous en êtes conscients, le savoir existe déjà. Quand les besoins sont exprimés, combien de fois c’est arrivé, quand c’était le temps de faire la recherche, qu’on découvrait que l’information existait déjà. Elle était simplement enfouie quelque part.

La deuxième remarque, c’est que le transfert sert à apporter un changement. Or, et c’est un constat général au secteur forestier que j’ai pu remarquer également en Finlande, en France, au Nouveau-Brunswick et au Québec, les forestiers ont une culture que je qualifi erais de quelque peu conservatrice. Un jour, j’ai rencontré Marcel Lortie, vous le connaissez peut-être, et pour ceux qui ne le connaissent pas, on pourrait dire que c’était le Félix Leclerc de la foresterie

québécoise. Je lui avais demandé pourquoi les forestiers étaient des conservateurs dans l’âme. Il m’avait répondu : « Mon petit gars, c’est parce que le matériel sur lequel on travaille, les arbres, ne pousse pas vite et que les forestiers changent d’idée au même rythme. Si on était en bactériologie, où une bactérie se multiplie à toutes les 45 minutes, là les gens seraient très à l’affût, à la fi ne pointe, ce seraient des gens modernes. Nous autres au Québec, on regarde les arbres pousser, on fait des organigrammes, on défait des organigrammes, on en refait de nouveaux. » C’est à peu près ça. On a une mentalité conservatrice. La seule chose, c’est qu’au niveau politique, ça bouge beaucoup plus rapidement. Dans d’autres secteurs, c’est l’inverse. Mais politiquement, ça bouge très rapidement, plus que le milieu forestier, et les forestiers doivent continuellement adapter les approches aux nouvelles règles imposées par le politique.

Les mots qui sonnent J’ai fait faire un petit exercice aux agents de communication du Ministère qui font des communiqués de presse et je leur ai demandé de me donner les mots clés, ce qui est « in » vous savez, ce qui paraît dans un communiqué ou dans une demande de subvention. J’ai fait l’exercice sur plusieurs années, pour vous montrer à quelle vitesse le vocabulaire évolue, ça va peut-être vous faire sourire.

• En 2000, ce qui était « in », c’était : biodiversité, rendement soutenu, partenariat, développement durable, consultation; ces mots apparaissaient régulièrement.

• En 2002 : régionalisation, décentralisation, gestion transparente.

• En 2004 : aménagement écosystémique, gestion intégrée.

• En 2005 : modernisation de la gestion forestière.

• En 2006 : consolidation de l’industrie.

• Et aujourd’hui, en 2008, je vous le dis tout de suite quels sont les mots « in » si vous demandez une subvention, ce sont : Livre vert, innovation, culture forestière, éducation, bois d’ingénierie.

Vous comprenez donc que politiquement, on avance très rapidement, et le milieu forestier doit suivre, mais il y a une certaine résistance, toute naturelle, au changement dans le secteur forestier.

II- DOCUMENTS DE RÉFLEXION

Des points en commun Nous voici arrivés à la partie « esprit » de ma présentation. Mais avant de m’attaquer à cela, après avoir tout lu les documents, j’ai constaté qu’ils avaient cinq points en commun. Je les sors comme cela, on pourra s’attarder tantôt sur les différences. Le premier point commun : ils nous disent tous qu’on a besoin de faire du transfert de connaissances. Ils

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nous disent aussi qu’on a besoin de faire du réseautage. Ils ne s’entendent pas sur la manière, ça varie d’un document à l’autre, mais tout le monde s’entend pour dire qu’il y a un besoin de partage et d’arrimage. Il y a également le besoin de renforcir les liens entre les chercheurs et les partenaires. Est également exprimé partout le besoin d’une approche intégrée et régionalisée. Et enfi n, l’on demande dans tous les cas d’avoir un fi nancement accru et constant.

Le rapport Coulombe Que nous dit la commission Coulombe dans son rapport publié en décembre 2004, à propos du transfert de connaissances ? La première chose, c’est qu’elle recommande que le MRNF crée une unité provinciale de transfert de connaissances (UPT), pour mieux coordonner et concerter toutes les organisations en régions. La deuxième : l’on dit que ce qui se fait en régions, c’est très bien fait, mais les mandats ne sont peut-être pas nécessairement clairs, et il y en a une multitude. La commission recommande donc la mise en place des unités régionales de transfert de connaissances et d’éducation (URT). Quand Monsieur Coulombe a déposé son rapport, le MRNF s’est retourné vers ses employés pour former 23 comités qui s’attardaient chacun à certaines recommandations, en leur disant à chacun d’eux : on ne veut pas que vous les remettiez en question, on veut que vous nous disiez comment mettre les recommandations en application. On n’avait pas le loisir d’argumenter la pertinence, on était rendus dans le « comment ». Je faisais partie du comité qui se penchait sur les recommandations 3.5 et 3.6, portant sur le transfert de connaissances et l’éducation. Même si on n’avait pas le droit de le dire, nous avons mentionné que nous étions d’accord avec ces recommandations. Notre comité constatait également qu’il y a eu une émergence d’organisations qui s’occupent de transfert et qu’il y avait certainement moyen d’arrimer un peu tout cela. Par contre, nous avons précisé que ce nouveau réseau ne devrait pas être coordonné mais qu’il devrait y avoir un organisme qui fédère et soutienne les efforts des URT dans leur mandat de transfert. Personne en régions ne va vouloir se faire coordonner par une organisation à Québec ou à Roberval. C’est très clair. Par contre, cette organisation peut être là pour les soutenir, pour les aider, pour voir comment faire circuler l’information et la transmettre, par exemple créer une bibliothèque virtuelle. Cette unité provinciale serait vraiment là pour aider les organisations régionales dans leurs démarches, en prenant pour acquis qu’elles sont encore les mieux placées pour faire du transfert dans les régions.

Autres documents Ensuite, il y a le document sur la Mise en place du programme de transfert de connaissances et d’exploitation des technologies (2005-2009). Ça, c’est le programme du Réseau de gestion durable des forêts, c’est quelque chose d’assez similaire à

Forrex, dont Kathie Swift va nous parler un peu plus tard. Le Réseau a tenu un atelier de réfl exion et à la suite de cela, ils ont produit ce document-là. Je n’en parlerai pas trop, mais il y a quand même deux choses qui ont attiré mon attention. La première est que les agents de transfert sont là pour faire des synthèses et pour soutenir les chercheurs dans leurs activités de transfert de connaissances. Et là, ça amène une question intéressante, à savoir : « Est-ce que ce sont les chercheurs qui doivent s’occuper de faire le transfert ? ». Dans le rapport Coulombe, il était recommandé que des agents de transfert soient des « super-agents » en transfert de connaissances, qui déchargent les chercheurs de cette responsabilité pour s’en occuper eux-mêmes. Qui sont les mieux placés pour faire du transfert ? Le débat est ouvert.

Par ailleurs, en 2006, le ministère du Développement économique, de l’Innovation et de l’Exportation (MDEIE) a publié la Stratégie québécoise de recherche et d’innovation. La première chose à retenir, c’est qu’il y est mentionné qu’il doit y avoir un fi nancement accru pour les centres collégiaux de transfert de technologie, il y en a une quarantaine, mais tous ne font évidemment pas du transfert de connaissances dans le secteur forestier. La deuxième chose à retenir de la Stratégie, c’est que l’on souhaite la mise en place d’une table de concertation des acteurs de valorisation et de transfert.

Dans la Mise à jour de la politique québécoise de la science et de l’innovation du Conseil de la science et de la technologie (2006), il y a deux recommandations intéressantes, à mon avis. Premièrement, on veut « associer les acteurs de l’innovation à l’élaboration des stratégies ». Souvent, on voit les chercheurs comme étant une usine à produire des connaissances, pour produire du savoir. Mais ils ont aussi une expertise non négligeable en matière de besoins. Plusieurs croient que les utilisateurs sont les mieux placés pour connaître leurs besoins, mais il m’est souvent arrivé d’entendre des chercheurs dire : « Grâce à la veille technologique que je fais, je sais que dans cinq ou dix ans, le besoin de l’utilisateur sera ceci ou cela ». Et le Conseil recommande d‘intégrer les chercheurs dans la réfl exion sur les besoins et non pas seulement de les considérer seulement comme des producteurs de connaissances.

La deuxième chose à retenir de ce document du Conseil, et le rapport Coulombe va dans le même sens, c’est « encourager le rapprochement entre la science, la technologie et la société ». Cela permet de former des citoyens mieux éclairés en matière de science et de technologie, tout en permettant de mieux prendre en compte les besoins qui s’expriment dans la société. La commission Coulombe disait que les universitaires, les chercheurs doivent se rapprocher de la société. Je disais tantôt que le public est de plus en plus averti, et il faut que les résultats de recherche soient plus près des préoccupations du public.

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Lors du récent Sommet sur l’avenir du secteur forestier québécois tenu en décembre 2007, on a parlé de la nécessité de « développer une culture de l’innovation au sein même des entreprises ». Personnellement, je suis en terrain miné, mais ce que je peux dire, c’est que je suis d’accord avec l’idée, mais ce n’est peut-être pas la bonne façon de l’exprimer. On a aussi parlé de la mise en réseau des connaissances et de la stratégie de l’innovation.

Le silence du Livre vert Pour ce qui est du tout récent Livre vert La forêt, pour construire le Québec de demain, ça devient particulièrement intéressant. Je l’ai lu attentivement, j’ai fait la recherche sur tout ce qui se disait dans ce document en matière de transfert de connaissances. La recherche a donné ceci : rien, zéro, niet, nothing, nada, etc. On n’en parle même pas.

J’ai pris alors le téléphone et j’ai parlé aux gens qui ont participé à la rédaction du Livre vert, leur demandant s’ils avaient oublié quelque chose. Ils m’ont expliqué gentiment que, quand on parle d’innovation, il y a forcément transfert de connaissances. Il s’agirait en fait d’une association d’idées comme le ski alpin et la neige, la plage et l’océan. C’est comme le casino et faire un don à l’État. C’est leur logique, c’est correct, mais on n’en parle pas beaucoup.

Mais si on lit entre les lignes, on s’aperçoit qu’il y a un besoin énorme en connaissances, donc qui dit besoin énorme implique aussi la présence du transfert de connaissances. Actuellement, dix groupes de travail ont été formés pour aller chercher toutes les connaissances nécessaires pour pouvoir réaliser et mettre en place le contenu du Livre vert. De plus, on souhaite avoir le moins de nouvelles structures possible. Le Livre vert est clair là-dessus. Si on fait quelque chose, un éventuel réseautage, il faut que ça soit à partir des structures existantes.

Vous avez probablement dû voir, le 31 mars dernier, l’annonce de la mise en œuvre des Commissions régionales sur les ressources naturelles et le territoire (CRRNT). Leur mandat est de jouer le rôle de catalyseur dans le développement régional, ça c’est clair. La grande question demeure : « Est-ce que les CRRNT sont des utilisatrices ou des concertatrices de transfert de connaissances ? ». Ça on ne le sait pas.

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Le Savoir : Moteur de richesse du 21e siècle Robert Parent, Université de Sherbrooke

INTRODUCTION On m’a invité pour vous aider à réfl échir sur les raisons qui nous font nous intéresser au transfert de connaissances, d’abord en foresterie, mais dans la société en général. Il y a à peine sept ou huit ans, l’expression « transfert de connaissances » ne fi gurait même pas dans nos dictionnaires. J’ai préparé ma présentation en ayant en tête l’objectif de vous aider à comprendre ce qu’on entend par transfert de connaissances.

Le savoir est le moteur de richesse du 21e siècle. J’entends vous expliquer pourquoi certains experts considèrent que nous sommes dans l’ère de l’économie du savoir. Je vais différencier pour vous les types de connaissances. Je tenterai aussi de préciser où nous en sommes en matière de transfert de connaissances. Et je vous donnerai quelques éléments d’un coffre d’outils sur le transfert de connaissances.

I- L’ÉCONOMIE DU SAVOIR

La perspective historique Pour comprendre ce qu’on entend par « l’économie du savoir », des chercheurs ont trouvé la métaphore des différentes ères dans lesquelles nos sociétés ont évolué, pour faciliter la compréhension du rôle que joue le savoir aujourd’hui. Ces trois ères sont l’ère agricole, l’ère industrielle et l’ère du savoir.

Dans l’ère agricole, qu’est-ce qui faisait qu’une personne était riche ? Que la société était riche ? Règle générale, on s’entend pour dire que la richesse a quatre sources, de la main-d’œuvre, du capital, du savoir et des ressources.

Dans l’ère agricole, la répartition de ces caractéristiques était la suivante. Il fallait beaucoup de main-d’œuvre pour travailler la terre, pensons à nos anciennes seigneuries qui avaient besoin de beaucoup de main-d’œuvre. Produire de la richesse exigeait aussi beaucoup de ressources, principalement des terres. Il fallait aussi une certaine quantité de capital et un peu de savoir.

Au tournant du 20e siècle est arrivée l’ère industrielle. Il y a alors eu un changement. Durant l’ère industrielle, le besoin de capital a grossi de manière importante, tandis que les

besoins de main-d’œuvre pour produire de la richesse ont été un peu réduits. La production de biens nécessitait aussi davantage de ressources et le savoir, comme source de richesse, a aussi pris plus d’importance.

Il importe de préciser, et c’est un élément essentiel à retenir pour suivre le reste de mon propos, que ce n’est pas parce qu’on est passé de l’ère agricole à l’ère industrielle que toutes les règles ou que tous les modèles qu’on avait dans l’ère agricole n’étaient plus bons. Au contraire, les modèles, les nouvelles règles et façons de faire de l’ère industrielle se sont ajoutés à ce qui existait déjà dans l’ère agricole. Je suis professeur de stratégie et nous disposons d’une grande variété de modèles pour comprendre comment les organisations fonctionnent et progressent, mais il n’est pas utile que je vous les présente. Retenez seulement que les nouvelles règles développées lors du passage à l’ère industrielle n’ont pas fait disparaître la totalité de celles qui étaient en usage dans l’ère agricole.

Maintenant, si l’on établit que nous sommes entrés dans l’ère du savoir, les sources de richesse ont elles aussi grandement évolué. Il faut désormais un peu moins de capital, un peu moins de main-d’œuvre, un peu moins de ressources mais beaucoup plus de savoir. Cette évolution vers l’ère du savoir a évidemment été facilitée par le développement de l’informatique. Quiconque possède ou a accès à un ordinateur a maintenant accès à beaucoup plus d’informations.

Un environnement plus complexeQuand on parle de l’ère du savoir, l’ère dans laquelle nous sommes supposés être, c’est de cela dont il s’agit. Et cette évolution pose un énorme défi . Quand j’ai découvert ce modèle des différentes ères, j’ai compris bien des choses. Ce n’est pas parce qu’on est en train de changer d’ère que les règles du jeu de l’ère industrielle ne s’appliquent plus. Ce sont des règles différentes qui

viennent s’ajouter, et notre problème, c’est que ces nouvelles règles ne sont pas encore connues.

Comment gère-t-on désormais toute la notion de connaissance ? Comment fait-on circuler la connaissance à l’intérieur de nos organisations ? Entre les chercheurs et les praticiens ? Et entre des chercheurs et des praticiens évoluant dans des organisations distinctes ? On n’est pas encore des experts en matière de circulation de l’information, de la transmission de ces nouvelles connaissances.

Mon expérience personnelle montre bien l’évolution de l’accès à la connaissance. J’ai décidé d’aller chercher un doctorat à un âge assez avancé. Je l’ai obtenu en 1997. Pour faire ma revue de littérature à l’époque, cela m’a pris un an. Et j’ai dû me déplacer aux États-Unis, en Angleterre et même en Chine, pour recenser la littérature sur mon sujet de thèse.

Aujourd’hui, j’estime que pour faire le même travail, ça me prendrait un mois et demi, peut-être deux mois, et je pourrais le faire à partir de mon bureau à la maison. Je n’aurais pas à me déplacer parce que cette information dont j’avais besoin, et bien plus encore, sont maintenant accessibles grâce à mon ordinateur. Ce n’est qu’un tout petit exemple, mais c’est la même chose dans toutes les sphères d’activités et de l’économie.

On est en train de passer à un environnement qui se complexifi e. Quand j’ai commencé à travailler, j’étais jeune comme la plupart d’entre vous. Je ramais dans mon canot sur un lac aux eaux calmes. Dans les entreprises, on demandait aux employés d’augmenter leur productivité de 5 à 10 %, et la vie était belle. Aujourd’hui, et c’est le cas en foresterie, le courant est pas mal plus fort et il faut ramer autrement pour ne pas se trouver en eau trouble. L’eau trouble, c’est la métaphore du changement. En réalité, le changement, c’est vraiment tout ce qui existe maintenant.

La preuve en est qu’on a désormais des entreprises qui performent très bien une année donnée, font beaucoup d’argent et qui, l’année suivante, sont pratiquement poussées à la faillite. Ce genre de phénomène existait avant, mais ça prenait plus de temps avant de se produire. Autrefois, les entreprises qui maintenaient un taux de croissance de 10 % par année étaient bien considérées. Aujourd’hui, les entreprises sont présentes un peu partout sur l’échiquier mondial, et l’évolution est beaucoup plus rapide.

Des impacts variables Nous sommes en train de vivre le passage à l’économie du savoir. Et il y a des domaines où ça se vit de manière bien plus dramatique que d’autres. Prenons l’exemple d’une société que l’on connaît bien dans la région de Sherbrooke, la compagnie papetière Kruger. En foresterie, où l’on fonctionne à partir d’une ressource qui s’aménage selon des cycles de

cinq ans, on parle de plans quinquennaux d’aménagement forestier. Et quand on commande une machine à papier qui coûte plusieurs centaines de millions de dollars et dont la durée de vie est d’une trentaine d’années, on comprend que le cycle du fonctionnement des affaires de Kruger n’est pas le même que pour des entreprises du secteur biomédical ou des technologies de l’information. Avant mon entrée à l’Université de Sherbrooke, j’ai travaillé pour une compagnie de base de données qui s’appelle Oracle. Pour Oracle, son plan stratégique, son cycle de vie, vous savez ce que c’est ? Ou pour Yahoo ? Chez Oracle ou Yahoo, le cycle de vie de leur plan stratégique, c’est six mois. À toutes les semaines, le lundi matin, le président s’assoit avec ses vice-présidents et ils se demandent ce qu’il s’est passé dans leur industrie la semaine précédente qui pourrait les obliger à changer leur façon de faire.

Si vous êtes chez Kruger, vous pouvez vivre avec un rythme de changement plus lent. Si vous êtes dans les technologies de l’information, ça va bouger beaucoup plus vite. Ça vous donne un peu une idée des extrêmes que l’on peut vivre, selon le secteur d’activités où l’on évolue.

Et selon l’endroit où l’on se situe dans ce spectre plus ou moins large du cycle de vie de la planifi cation stratégique, on est plus ou moins préoccupés par la nécessité du transfert de connaissances. Pour qu’une organisation survive dans l’économie du savoir, son rythme d’apprentissage doit être égal ou supérieur au rythme de changement de son environnement externe.

II- LES TYPES DE CONNAISSANCES Je mentionnais plus tôt qu’il y a divers types de connaissances. Les chercheurs s’entendent pour en reconnaître deux grands types : les connaissances explicites et les connaissances tacites. La connaissance explicite, c’est ce qui peut être codifi é, ce qu’on peut stocker dans un ordinateur ou dans un livre. La connaissance tacite, c’est celle qu’on a en nous, chacun individuellement. Cette connaissance est dans nos neurones.

En matière de transfert de connaissances, le vrai défi auquel nous sommes confrontés est de s’assurer que les connaissances circulent entre les êtres humains, les ordinateurs, les bases de données, les livres, les articles scientifi ques, etc. C’est un très beau défi , c’est ce qu’on cherche à faire, s’assurer que les connaissances circulent. Si c’était notre seul défi , ce serait déjà pas mal de travail.

Mais la réalité est que l’ensemble des chercheurs en transfert de connaissances s’entendent pour dire que ce qui donne l’avantage concurrentiel à une organisation ou ce qui explique qu’une société est avantagée par rapport à une autre, ce sont les connaissances tacites, qui comptent pour 80 % de cet avantage. Les connaissances explicites qui sont inscrites dans nos codes de procédure, nos livres et

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rapports, etc., ne représentent environ que 20 % de ce qui crée un avantage concurrentiel. Jusqu’à tout récemment, le transfert de connaissances était centré sur les connaissances explicites.

Au sein de notre laboratoire de recherche sur le transfert de connaissances à l’Université de Sherbrooke, nous avons déterminé que les chercheurs en informatique sont beaucoup mieux placés que nous pour se préoccuper de transférer les connaissances explicites. Ce qui nous préoccupe, nous, c’est la manière de faire circuler les connaissances tacites.

J’arrive à capter rapidement l’attention des chefs d’entreprises quand je leur dis que, en règle générale, vers 17h, 80 % de ce qui leur donne un avantage concurrentiel a quitté le bureau. Cela renforce la démonstration de l’importance des ressources humaines au sein des organisations.

III- LA COMPLEXITÉ DU TRANSFERT Ce que nos recherches menées à l’Université de Sherbrooke nous ont permis de découvrir, c’est que le transfert de connaissances est d’abord une question de capacités. En 1997, dans son livre Knowledge in organizations, M. Lawrence Prusak écrivait que « la seule chose qui donne à une organisation un atout supérieur - et la seule chose qui est durable - est ce que l’organisation connaît, comment elle utilise ses connaissances et à quelle vitesse elle peut en apprendre de nouvelles ». Il faut se demander comment l’industrie forestière peut intégrer de nouvelles connaissances et au même rythme, sinon plus vite que le changement de son environnement externe.

Dans les prochaines années, et je pense avoir vu une citation similaire dans un des documents de réfl exion qui nous ont été présentés par Stéphan Mercier, le problème

principal qu’il faudra résoudre est le suivant : « Comment s’assurer que les décisions concernant l’industrie forestière tiennent pleinement compte des meilleures connaissances disponibles ? ».

Je crois que tout le monde reconnaît que la solution à ce problème améliorerait la situation du secteur forestier. Si on veut être au courant des meilleures connaissances disponibles, et que 80 % de ces connaissances sont tacites, il faut trouver des façons de les échanger. Ça a l’air simple et ce serait bien si ça l’était.

Le transfert de connaissances, tel que défi ni au tout début de l’événement, c’est un « concept vaste qui englobe toutes les étapes entre la création de nouvelles connaissances, la diffusion et l’absorption de ces dernières pour des résultats avantageux ».

Il y a trois grands types de transfert de connaissances : intra-organisationnel, interorganisationnel et enfi n, entre chercheurs et praticiens. Règle générale, ce sont ces trois types de transfert qui sont reconnus. Nous sommes très avancés dans le domaine de la santé au Canada, et, plus souvent qu’autrement, le transfert en vogue est surtout celui du dernier type, entre chercheurs et praticiens.

Dans la présentation précédente, il était question de chercheurs et d’utilisateurs. Je vais vous proposer des défi nitions et un changement de certains termes. Je considère que le terme utilisateur n’est pas tout à fait exact. Je prétends que même les utilisateurs sont des chercheurs. Ce sont des praticiens qui appliquent les fruits de la recherche et en les appelant « utilisateurs », c’est comme si on les sortait de l’équation recherche. J’estime que les utilisateurs sont des chercheurs, et il faut trouver des méthodologies, comme la recherche-action, pour impliquer les praticiens dans la

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Types de transfert de connaissances

Intra-organisationnel Inter-organisationnel Recherche-pratique

Défi nition Processus par lequel une unité (individu, groupe, département, division) est affectée par l’expérience d’une autre.

Processus par lequel une organisation est affectée par l’expérience d’une autre organisation.

Processus par lequel le milieu académique et les centres de recherche diffusent les résultats de leurs recherches aux milieux de la pratique.

Objectif Pouvoir conserver ses connaissances critiques au sein même de l’entreprise et mettre ces connaissances à la disposition de l’ensemble de ses membres.

Améliorer la position concurrentielle, grâce à l’échange de connaissances non-compétitives.

S’entraider et améliorer la performance grâce à l’échange de connaissances scientifi ques et de terrain.

Forme Échange entre personnes, entre départements ou unités d’une même organisation ou au sein d’une même multinationale.

Acquisitions, fusions, alliances stratégiques, partenariats, système d’intégration, réseautage.

Échange entre le milieu académique et les organisations (privées, publiques, etc.), participation du milieu de la pratique à la recherche.

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démarche des chercheurs. Je sais que cette notion peut créer de l’inconfort chez certaines personnes, je vais essayer de vous éclaircir.

Différents modèles Au fi l du temps, plusieurs modèles ont été développés en matière de transfert de connaissances. Tous ceux que je vous présente ont fonctionné de manière insatisfaisante. Le premier modèle qui a été en vigueur était l’approche linéaire. Quelqu’un découvre de nouvelles connaissances, il les prend et les met dans un rapport ou dans un livre, qu’il transfère à son ami Serge et une fois que c’est fait, le transfert de connaissances est terminé. Ce modèle linéaire voit les connaissances comme un objet. On s’est rendu compte que ce modèle-là ne fonctionne pas.

Le modèle qui a suivi a été celui du science push, la poussée des progrès scientifi ques. Stéphan Mercier l’a brièvement abordé, il s’agit du contexte où les chercheurs cherchent des réponses aux questions des praticiens ou d’autres et une fois la réponse trouvée, ils essayaient de la pousser sur les praticiens. On a découvert que ce modèle ne fonctionnait pas non plus.

Les experts en matière de transfert de connaissances ont alors suggéré aux chercheurs d’aller voir les praticiens pour essayer de comprendre ce qu’ils veulent. On a alors développé l’approche practice pull, le pouvoir d’attraction de la pratique. On travaille sur des choses dont les praticiens ont besoin. Ça n’a pas fonctionné non plus parce que les chercheurs et les praticiens ont continué de travailler dans des mondes séparés. Quand ils fi nissaient par se rencontrer, les chercheurs se rendaient compte que le projet sur lequel ils travaillaient depuis trois ans avait déjà été résolu par quelqu’un d’autre et que les praticiens étaient déjà passés à autre chose.

Ensuite, le transfert de connaissances s’est fait par l’approche de diffusion. On envoie des communiqués, de l’information. Puis, fi nalement, le modèle actuellement le plus populaire est celui de l’échange, qui stipule que les parties intéressées doivent échanger entre elles pour faire du transfert de connaissances.

L’approche développée au laboratoire Je vais maintenant vous présenter le modèle qu’on a développé au laboratoire de recherche sur le transfert de connaissances, qui tient compte de l’évolution de la connaissance dont je traitais précédemment. Nous l’avons présenté dans un article publié en 2007 dans la revue Journal of Management, en Europe. J’en profi te pour mentionner que l’on me rapporte qu’en foresterie, les professionnels de la Scandinavie sont souvent pris comme modèles. Pour les gens actifs dans la recherche sur le thème du transfert de connaissances, nos modèles viennent beaucoup de l’Europe.

Notre modèle établit que la connaissance ne doit pas être considérée comme un objet ou une donnée que l’on peut fi xer dans un rapport. Nous avons tous des connaissances, et celles-ci évoluent dans le temps. Les connaissances que j’aurai apportées avec moi en me rendant à l’Atelier de Drummondville auront changé d’ici mon départ. Elles auront changé sur la base des discussions que j’ai eues avec les gens, sur la présentation entendue un peu plus tôt et sur les autres présentations qui seront faites après la mienne. Les connaissances sont comme un fl ux très dynamique, qui évolue.

J’ai aussi des besoins de nouvelles connaissances. Et ces besoins évoluent également. De la même manière, les besoins de nouvelles connaissances que j’avais en arrivant à l’Atelier de Drummondville ne seront pas les mêmes que ceux que j’aurai en rentrant chez moi. Ça évolue constamment. Il faut considérer que le transfert de connaissances est également un processus très dynamique.

Nous faisons beaucoup de recherches en santé et sécurité du travail avec l’IRSST, de même que dans le secteur de la santé avec des organismes comme les centres hospitaliers universitaires ou d’autres établissements de la région de Sherbrooke. Nous avons découvert quatre capacités d’un système, d’une organisation, d’une société ou d’une industrie qui sont nécessaires pour faire du transfert de connaissances.

La première capacité est celle de la génération, qui est la capacité du système à trouver de nouvelles découvertes. Ce sont surtout les chercheurs qui entrent en ligne de compte dans cette capacité, mais aussi les praticiens. Ensuite, la prochaine capacité requise pour que le système de transfert de connaissances fonctionne est celle de la dissémination, la capacité de mettre en contexte ces nouvelles découvertes pour s’assurer que vous pourrez les appliquer chez vous.

La troisième capacité requise du système est celle de l’absorption. Et nos recherches montrent que c’est à ce niveau-là que le bât blesse. Souvent, on essaie de faire du transfert de connaissances dans un système qui n’est pas capable d’absorber, qui n’est pas capable de changer. Il faut vraiment travailler sur la capacité d’absorption du système si on veut réussir à changer ou à faire du transfert de connaissances. L’absorption est synonyme de changement. Si vous êtes dans un système, une compagnie, un regroupement qui ne veut pas changer, ne perdez pas votre temps ni celui des gens qui vous aident à faire du transfert de connaissances si cette aptitude au changement est absente. Il faut que le système ait la capacité d’absorber de nouvelles connaissances et de changer. Et fi nalement, la quatrième capacité en est une de deuxième ordre, c’est la capacité d’adaptation et de remise en question.

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Conditions requises et pratiques prometteuses Pour nous, le transfert de connaissances passe d’abord par :

• des échanges effi caces et soutenus entre les chercheurs, les gouvernements et les praticiens. Et il est absolument nécessaire que ces échanges soient transparents;

• des échanges fondés sur une interaction signifi cative qui a pour but l’utilisation appropriée des connaissances les plus récentes et pertinentes au moment de la prise de décision.

Il existe plusieurs pratiques porteuses qui facilitent le transfert de connaissances. D’abord, il est nécessaire de créer un climat de confi ance. Si je n’ai pas confi ance en quelqu’un, pensez-vous que je vais lui transférer mes connaissances ? Il faut créer un climat de confi ance entre les différents intervenants.

• Ensuite, il faut faire du transfert de connaissances un objectif organisationnel ou départemental. Il faut démontrer que c’est important.

• Il faut également cultiver une culture de transfert de connaissances en développant les capacités nécessaires au transfert de connaissances.

• Il faut aussi encourager le réseautage. En lien avec la présentation de Stéphan Mercier, vous vous rappellerez que cette nécessité du réseautage a été mentionnée dans plusieurs rapports.

• Il faut également soutenir les communautés de pratique, qui est un autre véhicule qui a fait ses preuves en matière de transfert de connaissances.

• Et enfi n, il faut mesurer et reconnaître les efforts en transfert de connaissances. Cela passera peut-être par des façons de récompenser les gens qui font preuve de beaucoup d’initiatives en cette matière.

IV- QUELQUES OUTILS Je vous présente quelques outils un peu plus tangibles, des outils que nous avons développés à Sherbrooke.

• Il y a d’abord ce que nous appelons le plan personnel de gestion du savoir (PPGS).

• Le plan organisationnel de la gestion du savoir (POGS), qui permet de faire la vérifi cation (audit) du système de gestion de la connaissance.

• Des programmes de mentorat, qui sont de bons outils.

• Des parcours collectifs des apprentissages (PCAO), on appelle cela en anglais des learning history. C’est une façon de faire de la recherche en transfert de connaissances qui donne beaucoup de bons résultats.

• La formation à distance (e-learning).

• La communauté de pratique.

• Pour le secteur de la santé et de la sécurité au travail, nous avons développé au laboratoire de recherche un coffre d’outils sur la dynamique du transfert de connaissances qui contient 30 outils qui s’appliquent particulièrement bien à la SST.

• Il existe enfi n de nombreux logiciels de partage interactif.

Comme nous le mentionne Philippe Carré : « N’oubliez jamais que l’on apprend toujours seul, mais jamais sans les autres ! » L’image du secteur forestier n’est guère positive dans l’opinion publique. Mais peu importe cette image, car elle est vraiment secondaire comparativement à l’image que vous avez de vous-même. Et la perception que j’ai à partir des gens rencontrés à Drummondville, c’est qu’il y a beaucoup de gens créatifs et intéressés par l’innovation dans votre secteur.

Sur la question spécifi que du transfert de connaissances, s’il est exact que votre industrie a un peu de retard si on la compare à d’autres que je connais mieux, je peux vous dire qu’elle n’a pas à être gênée de ses résultats. Je souhaiterais d’ailleurs que d’autres rencontres similaires à celle de l’Atelier de Drummondville soient organisées dans d’autres secteurs d’activités. Ne vous préoccupez pas de l’image de votre secteur, la capacité de déterminer l’avenir de votre industrie passe par les gens qui la composent.

Par ailleurs, je me permettrais de commenter l’un des éléments de la présentation de Stéphan Mercier, qui rapportait que l’un des nombreux rapports suggérait la création de « super-agents » de transfert. Je ne crois pas à cette approche. Le transfert de connaissances doit être la responsabilité de tout le monde. Autant celle des personnes qui livrent l’information que celle des gens qui la reçoivent. Cela ne peut être une responsabilité déléguée.

Que l’on me comprenne bien. En disant cela, je n’affi rme pas que des organisations comme les centres de transfert ne sont pas utiles. Quand la collectivité se dote d’instruments qui fonctionnent, dans un contexte précis et une situation donnée, il n’est pas pertinent de s’interroger sur leur utilité. Si ça fonctionne pour vous, tant mieux !

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Les Grecs peuvent-ils nous inspirer dans notre transfert de connaissances ?

Marc-André Côté, Union des producteurs agricoles (UPA)

La présentation ainsi que les notes de la conférence de M. Marc-André Côté se retrouve à l’annexe 1.

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Vision mondiale sur le transfert de connaissances Barbara Hébert, Consortium en foresterie Gaspésie — Les Îles

INTRODUCTION Je tiens d’entrée de jeu à exprimer mon approbation des propos tenus par Robert Parent, sur la situation du secteur forestier québécois en matière de transfert de connaissances. Nous avons fait un bout de chemin et nous ne sommes pas si en retard que certains l’imaginent.

Ma présentation consiste à vous rapporter les faits saillants du colloque international qui a eu lieu à Freiburg, en Allemagne en octobre 2006. Durant l’événement « Forest X Change: new approaches in knowledge management », il y a eu une quarantaine de conférences dans des sessions parallèles. Je n’ai évidemment pu assister à toutes les conférences. Par contre, je suis allée consulter les actes de l’événement et je me suis assurée d’en couvrir l’ensemble et de faire ressortir le fi l conducteur de cet événement.

Le titre de ma présentation, « Vision mondiale sur le transfert de connaissances », se veut un jeu de mots qui réfère au caractère international du colloque. Mais il apparaît aussi que le transfert de connaissances est un peu le parent pauvre de l’univers des connaissances puisqu’il y a une abondance de connaissances, mais elles m’apparaissent mal réparties. Il y avait 130 participants à cet événement, provenant de 22 pays.

Les organisateurs de Forest X Change avaient deux objectifs principaux. Tout d’abord, ils souhaitaient faire le point sur le transfert de connaissances, à l’échelle mondiale. Comment ça se passe dans les divers pays représentés ? Comment le transfert est organisé ? Les organisateurs visaient, tout comme les gens présents à Drummondville, à partager les bonnes et les moins bonnes expériences en transfert de connaissances. L’événement était à la fois théorique tout en cherchant à tirer profi t des expériences menées ailleurs. J’entends vous résumer les éléments contextuels qui étaient soulignés par les conférenciers présents en Allemagne. Je vous présenterai aussi les éléments plus théoriques du transfert qui ont été énoncés à cette même occasion, de même que des éléments pratiques.

I- LES ÉLÉMENTS CONTEXTUELS J’en ai retenu neuf qui ressortaient le plus souvent ou qui avaient un lien plus direct avec ce qui se passe au Québec :

• Il existe un lien ténu de confi ance entre les chercheurs et les utilisateurs. Ce qui a été souligné par quelques-uns, c’est que d’abord, ils ont des préoccupations et des réalités différentes, et que compétence ne rime pas toujours avec confi ance.

• On note également une augmentation de la demande pour des informations scientifi ques dans la foresterie pratique. Un exemple dans notre contexte est celui de l’aménagement écosystémique, où l’on a besoin d’appuyer le concept grâce aux connaissances scientifi ques.

• On observe que la foresterie est un système complexe et fragmenté. Il y a un manque de cohésion dans les données. Il y a souvent des éléments de connaissance qui ne sont pas spécifi ques à un secteur. Quand les gens vont chercher des connaissances, ils sont un peu démunis, et le lien n’est pas fait. La complexité de la foresterie apparaît justement dans cette fragmentation.

• Nombreux sont ceux qui expriment des besoins pour des connaissances qui soient adaptées localement. Il y a des problématiques locales auxquelles on cherche des solutions bien spécifi ques.

• On note aussi que l’information existante est parfois diffi cile d’accès ou d’extraction. Quand on y a accès, et ce n’est pas toujours facile, l’information peut être diffi cilement compréhensible.

• Les connaissances tacites sont pertinentes. Monsieur Robert Parent a aussi mis l’accent là-dessus dans sa présentation, parce qu’en foresterie, on travaille sur le long terme. Souvent, des expériences acquises sont utilisables et viennent apporter des explications aux phénomènes encore inexpliqués par la science. Il faut faire émerger ces connaissances tacites et les mettre en valeur, les utiliser.

• La dynamique naturelle et les changements culturels infl uencent la « demi-vie » d’une connaissance. La connaissance a une durée de vie limitée, cela aussi a été souligné, et en foresterie, nous devons vivre avec le paradoxe de

l’aménagement, où l’on aménage pour le long terme, avec des connaissances qui sont vraies aujourd’hui, mais qui ne le seront peut-être plus quand nous serons rendus dans notre scénario, plus loin dans le temps. Il faut prendre des décisions aujourd’hui avec les connaissances que l’on a, en étant conscients qu’elles seront désuètes éventuellement, mais il faut quand même s’en servir en étant conscients de leurs limites.

• La distribution spatiale des praticiens ne favorise pas la cohésion. Plus les membres de notre communauté sont rapprochés, plus il y a de chances que le transfert de connaissances soit effi cace. Plus j’ai d’occasions pour parler aux gens, plus il est envisageable que les choses progressent, que la connaissance fasse son chemin.

• Le Web améliore la circulation de l’information et facilite la liaison. Depuis dix-douze ans, l’information circule beaucoup mieux, la quantité d’informations est beaucoup plus grande, et la liaison entre les gens est beaucoup plus facile. Il n’y a plus de barrières, ou elles sont moins importantes.

II- THÉORIE DU TRANSFERT Du côté de la théorie du transfert, selon une conférencière de l’université de Vienne, il nous faut être conscients qu’il existe deux approches possibles d’acquisition de connaissances. Elle peut être orientée vers les explications ou vers les solutions.

C’est là où l’on reconnaît la différence entre la recherche fondamentale, qui est comme une voie de pénétration dans des territoires vierges, et la recherche appliquée, orientée vers les solutions, qui observe l’existence de problèmes spécifi ques qu’il faut régler, en travaillant à chercher les éléments en partant des éléments de la connaissance fondamentale qui se trouvent le plus près du problème et des solutions potentielles.

Tout au long de l’événement en Allemagne, il a été davantage question de « gestion de la connaissance » et de l’endroit où se situe le transfert de connaissances dans ce processus. Trois étapes ont été identifi ées. Pour qu’il y ait un transfert, il faut que la personne concernée ressente le besoin de changer un comportement. Il doit y avoir un problème à régler, car quand ça va bien, on ne change rien. Si je change de comportement, j’en mets un de côté. Il est diffi cile de changer ses habitudes, il faut faire le deuil du comportement qu’on abandonne. D’où l’importance d’être attentif au processus.

On doit être en lien avec des besoins, d’où l’importance de ce cycle. Si les besoins ont un lien bien établi avec un problème déterminé, on peut aller chercher des connaissances associées à ce problème. Suit l’étape de l’application de la connaissance. C’est l’étape où l’utilisateur expérimente la nouvelle technique, la solution proposée. Si ça marche, il adoptera le nouveau comportement.

Un pont à construire

J’ai extrait l’image précédente d’une des présentations faites par le représentant d’un organisme de transfert en Allemagne, et cette image a beaucoup choqué. Car cela illustrait le cliché du chercheur avec une grosse tête, qui apprenait avec sa tête, et le praticien qui, lui, vit dans son corps. Ce qu’il faut voir là-dedans, c’est simplement reconnaître qu’il y a des façons d’apprendre et de communiquer qui sont différentes. Déjà, en étant conscients de ces différences, on est plus ouverts à entrer en relation et à communiquer. Je reprends l’idée que nous avons tous la responsabilité individuelle de transmettre la connaissance dans le cadre de ce travail de relais entre les différents intervenants impliqués dans le processus.

Il est nécessaire de construire un pont entre la théorie de la science et la réalité de la pratique. Il y a un bout de communication à faire, et ça peut être fait par le chercheur lui-même ou par des agents de transfert. C’est vraiment en fonction des projets, des réalités, des aptitudes à la communication de chacun des intervenants, de la « distance » que chacun est capable de parcourir avec la connaissance.

Le chercheur est l’expert du praticien ou de l’utilisateur, et vice-versa, le praticien est l’expert du chercheur. Ils ont chacun leur expertise, et c’est le pont entre les deux qui doit être fait. Il ressort que le transfert de connaissances s’intègre dans un processus plus large de la « gestion de la connaissance », d’où le lien avec le besoin. Il faut qu’il y ait un problème pour que l’on change les choses. Et ce problème doit guider la recherche pour que l’on puisse qualifi er cela de transfert de connaissances.

Le transfert induit le changement de comportement. Il est important de ne pas essayer de changer quelque chose qui marche bien, car cela ne fonctionnera pas.

III- DES ÉLÉMENTS PRATIQUES Pour la partie plus pratique des présentations associées aux activités de transfert, j’ai retenu trois projets. Vous remarquerez qu’il y a beaucoup de dynamisme dans la région des Alpes. Et j’ai aussi résumé les éléments touchant les stratégies de diffusion et les actions favorisant l’adoption.

Le premier projet, Future in the Alps 2004-2007, durait trois ans et demi, donc circonscrit dans le temps. Le projet, porté par la Commission internationale pour la protection des Alpes (CIPRA), visait à promouvoir le développement durable

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dans l’espace alpin. La CIPRA a retenu six orientations pour réaliser cet objectif.

La CIPRA a mis en réseau différentes institutions, des particuliers, des entreprises, afi n d’appliquer concrètement le développement durable. Ils ont scindé l’acquisition de connaissances (alpKnowhow), la diffusion (alpService) et le support à l’adoption (alpPerformance). Le volet « alpKnowhow » comptait une quarantaine de chercheurs dont le mandat était de documenter les six orientations, de trouver les connaissances les plus à jour sur ces aspects qui défi nissent le développement durable.

Ensuite, le relais était fait vers le volet « alpService », qui diffusait, organisait les activités de formation, créait des ateliers, élaborait des documents, distribuait la connaissance. Tout cela s’est fait avec des partenaires du réseau, qui avaient cette responsabilité.

Enfi n, le troisième groupe, « alpPerformance », était respon-sable du support à l’expérimentation. Dans les groupes de diffusion émergeaient des initiatives, lesquelles étaient ensuite supportées par le troisième groupe, jusqu’à ce que le comportement soit changé, que le projet soit réalisé en intégrant les nouvelles connaissances.

Le deuxième projet qui a retenu mon attention, parce qu’il met en relief la nécessité de savoir à qui on s’adresse, était porté par l’Université de la Caroline du Nord, aux États-Unis. Selon ses porte-parole, il existe des gens auxquels on veut s’adresser et qui ne veulent rien savoir, qu’ils classent dans le groupe « Don’t bother me ». Un autre groupe, le « fan club », est composé de gens qui sont toujours là, à n’importe quelle heure, peu importe le sujet abordé, ils sont présents. Le troisième groupe est plus diffi cile à cerner, et c’est là où un message bien adapté fera la différence.

Le troisième projet, « Know for Alps » en Suisse, était coordonné par le Forest Research Institute of Baden-Wurttemberg. La localisation est particulière puisque sept pays étaient touchés, avec cinq langues de travail. Il y avait donc des différences culturelles importantes, et le territoire était assez vaste, mais ils ont réussi à faire quelque chose ensemble. Ils ont formé ce réseau de 19 institutions, et leur but était de mettre en valeur les expériences pratiques, les connaissances provenant de la recherche, pour infl uencer les politiques publiques. Ils voulaient vraiment avoir un impact sur la foresterie pratiquée dans les Alpes et les décisions touchant ce territoire. Le projet était fi nancé par les 19 institutions et par l’Union européenne.

Dans un premier temps, les membres du réseau ont réalisé un sondage, dans lequel on demandait aux partenaires du réseau (universités, centres de recherche, agents de transfert) quelles étaient les expériences qu’ils étaient prêts à partager. Et ensuite, on les mettait en valeur. Dans ce sondage, ils ont voulu connaître la clientèle et ils se sont aperçus que

les contacts personnels étaient privilégiés. Les gens ont confi ance en ce que leur disent les gens qu’ils connaissent. En plus des contacts personnels, les journaux professionnels, les excursions, les cours et les conférences sont autant d’éléments pertinents, mais un peu moins utilisés parce qu’ils exigent plus de temps.

Stratégies de diffusion Il me faut vous parler du « forestknowledge.net », un site Internet fait par le réseau, une plate-forme en cinq langues où l’on trouve de l’information sur les institutions, où l’on trouve les rapports de recherche qui sont publiés, donc le site alimente tous les partenaires du réseau. Les commentaires des utilisateurs soulignent la pertinence de ce site. Mais fi nalement, quand on creuse un peu, ils avouent l’utiliser assez peu. Le constat était le même pour les forums de discussions, qui sont théoriquement fort utiles, mais les gens les utilisaient moins que prévu.

Il a été beaucoup question à Freiburg des sites sur le Web. Sur les 40 conférences, il y en a six qui présentaient leur plate-forme web avec beaucoup de fi erté. Comme on peut le voir dans la BD ci-dessous, on dirait que le web et les technologies nous ont ouvert des portes et que tout est devenu possible, ce qui n’est pas tout à fait faux. Sauf qu’on a peut-être perdu de vue notre objectif. Avant de prétendre que les plates-formes web permettent de faire du transfert, il faut revenir à l’objectif de départ. Je ne dis pas que ce n’est pas bon, c’est excellent pour la diffusion parce que l’on rejoint plusieurs personnes.

Par contre, cette formule a le désavantage de ne pas nécessairement être du transfert. Ça apporte de l’information. On peut aussi se questionner sur la rigueur, sur les personnes qui sont chargées de les mettre à jour, ce n’est pas nécessairement toujours vérifi é. Il y a également des questions sur le développement et le maintien du site. Ça prend des sous et du temps. Avant de venir ici, je suis allée sur leur site, et les dernières mises à jour remontaient à 2006. On peut s’interroger sur l’énergie qui a été consentie pour mettre cela en place et les résultats qu’on en tire.


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Je reviens à ce qui a été dit sur les stratégies de diffusion. Il faut adapter le message, il ne faut pas utiliser la même approche selon que l’on s’adresse à des gestionnaires ou d’autres groupes, il faut adapter le contenu visuel et le langage. Même chose si je m’adresse à des praticiens ou au grand public en général. Comme cela était mentionné dans la présentation faite par le USDA : « C’est bien, le mécanisme de révision par les pairs », mais il semble que le relais n’est pas toujours bien fait, on n’a pas l’impression que la connaissance va assez loin ou qu’elle se rend à la personne qui en a besoin. Ils ont eux aussi senti le besoin de faire des rapports avec un support visuel plus attrayant, un travail davantage orienté vers les besoins des utilisateurs.

Il a aussi été question du niveau de langage. Pour transmettre le message, on recommande d’utiliser des agents multiplicateurs qui ont le même niveau de langage que la clientèle visée. Les gens ont besoin d’avoir confi ance en la personne qui s’adresse à eux pour intégrer la connaissance. La cohésion du groupe améliore l’effet domino. La confi ance, plus la bonne communication, ajoutée à la cohésion du groupe est une équation garante des meilleures chances de succès.

Actions favorisant l’adoption Il a été dit à Freiburg qu’il faut multiplier les zones d’échanges, surtout quand le territoire visé est grand, afi n que celui qui a expérimenté un nouveau comportement et que ça marche puisse en parler à d’autres et que, fi nalement, cet effet domino que l’on recherche soit créé. On recommande aussi de mettre à l’avant-plan des gens du territoire. Il faut valoriser les gens qui adoptent des bonnes pratiques. On suggère aussi de donner des incitatifs pour lier les praticiens à la science, pour démystifi er la science. Il faut également consolider les connaissances acquises lors d’événements antérieurs, faire le lien entre ce qui est dit aujourd’hui et ce qui se disait précédemment, consolider ce qui doit l’être et insister sur les modifi cations.

CONCLUSION Le processus de transfert est complexe. Je le répète, les autres conférenciers avant moi l’ont dit aussi. Le succès du transfert dépend du lien entre la connaissance et les besoins, et ce lien exprime la nécessité du changement de comportement. Les habiletés en communication sont importantes, la manière dont on s’adresse aux gens, de même que la méthode de distribution de la connaissance. La perception du canal de diffusion est importante, car elle varie selon les gens et aussi selon le type d’information proposée. La fréquence des échanges permet de cultiver le lien de confi ance. Et la confi ance, ça demande du temps.

J’aimerais terminer avec une anecdote sur le thème de la confi ance. Lors d’un souper-banquet, j’étais assise à côté d’un

professeur, âgé d’environ 70 ans. On parlait de foresterie. Il y a eu un silence durant la conversation. Il l’a brisé en disant : « Quand j’étais petit, j’ai vu au fond de la garde-robe, l’uniforme nazi de mon père. » Je me suis dit que réfl échir sur le transfert en Allemagne, c’était une bonne façon de réfl échir sur le développement d’un lien de confi ance, lien de confi ance sur lequel repose le transfert, lien nécessaire mais pas toujours facile à établir. Ma conclusion, c’est que l’on a déjà fait des grands bouts de chemin. Des organismes de transfert se sont multipliés, nous avons des outils, le niveau de conscience s’élève puisque nous constatons la nécessité d’aller plus loin. En diffusion, on est bon, là où il faut progresser, c’est dans la voie de l’adoption.

Le transfert de connaissances est un travail de relais et chacun a la responsabilité d’aller au bout de ses capacités de communication. Quand on porte la connaissance, qu’on passe le fl ambeau au suivant, il faut s’assurer que la fl amme est toujours allumée.

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Aller au-delà du transfert de technologie – échange du savoir et innovation en Colombie-Britannique –

Kathie Swift, FORREX Forest Research Extension Partenership(présentation préparée avec Chris Hollstedt)

Je tiens à vous remercier pour l’invitation et je dois aussi vous présenter les excuses de ma collègue Chris Hollstedt, qui aurait aimé être ici, mais ne pouvait le faire à cause d’un confl it d’horaire. Je crois que votre invitation à l’atelier tire son origine de la visite de votre Forestier en chef en Colombie-Britannique. Nous l’avions invité en juillet 2007 lors d’une conférence que FORREX organisait et qui portait sur la modélisation de la possibilité forestière. Monsieur Pierre Levac nous a alors indiqué qu’il nous renverrait l’ascenseur pour faire connaître notre organisation au Québec. Nous y voilà.

Ce que je vais vous raconter, je l’espère, contribuera aux discussions que vous aurez demain. Je pense que ce que nous avons réalisé en Colombie-Britannique ressemble pas mal à ce que vous essayez de créer au Québec. Je souhaite que notre expérience vous soit utile à cette fi n.

Je suis là pour vous décrire la situation en Colombie-Britannique, quels sont les enjeux, les défi s et les barrières auxquels nous avons été confrontés, et pourquoi FORREX a permis de relever ces défi s. Je vais vous décrire l’organisation de FORREX, notre modèle, notre organisation, de même que les partenaires impliqués. Je vais aussi vous parler de la contribution que nous avons apportée. Une partie de notre travail est voué au suivi et à l’évaluation de notre organisation elle-même, mais aussi de ses activités particulières. Nous avons été évalués et vérifi és à maintes reprises, et les résultats de ces travaux sont publiés et disponibles. Je vais les utiliser pour vous décrire là où nous allons et les défi s que nous devons relever.

Passer des données à la connaissance : un continuumEn Colombie-Britannique, tout comme cela semble être le cas selon ce que j’ai entendu des présentations précédentes, nous avons consacré beaucoup de temps et d’énergie à cueillir des données et à générer de l’information. Nous avons élaboré des tas de modèles qui utilisent ces données pour prédire l’évolution de nos forêts, mais l’utilisation de ces données et leur application demeure un problème délicat.

Le transfert de connaissances consiste à prendre cette information, ce fait scientifi que, ce modèle, cet article scientifi que et de l’appliquer sur le terrain, mais franchir le fossé entre les deux étapes est diffi cile et compliqué.

Quand on fait du transfert de connaissances, c’est le client qui devient le maître du processus et non pas la donnée qu’on utilise. Pour que le processus soit effi cace, il est nécessaire de réussir à faire le lien entre l’information obtenue et le problème que le client veut résoudre. Il faut donc avoir clairement établi la nature du problème, quels sont ceux qui le vivent, et quel est leur contexte particulier. Ce travail de défrichage est nécessaire si l’on veut transformer la connaissance en technologie utilisable sur le terrain.

L’une des raisons qui m’ont incitée à m’intéresser au transfert de connaissances remonte à l’époque où je travaillais comme « facilitateur » de recherche pour le compte de l’association des industriels forestiers de la région sud de l’intérieur de la Colombie-Britannique. J’avais à établir la liste des besoins de recherche des industriels et, à cet effet, j’ai tenu de nombreuses réunions de travail sur le sujet au sein des plus importantes compagnies forestières de la province. Une chose évidente m’a frappée durant ces rencontres : la majeure partie de leurs besoins de recherche avaient déjà été étudiés dans le passé, mais les résultats ne s’étaient pas rendus jusqu’à eux. Pour les problèmes qu’ils voulaient résoudre, il a donc fallu établir un processus qui leur fournirait l’information existante sous une forme conviviale et facile à utiliser.

Cheminement historique les obstacles à l’innovationCes dernières années, nous estimons que près de 400 millions $ ont été dépensés en recherche dans le secteur forestier en Colombie-Britannique, mais nous avons toujours le même problème pour appliquer les résultats de cette recherche dans les opérations industrielles. Arriver à établir ce véritable transfert, de la connaissance à l’application sur le terrain, est une tâche fort complexe et beaucoup d’obstacles doivent être surmontés si l’on veut réussir. L’un des défi s est celui de la communication. Comment s’adresse-t-on

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aux gens ? Comment créer des messages compréhensibles ? Comment traduire l’information scientifi que en un message clair ? Plus facile à dire qu’à faire.

Je vais me permettre de paraphraser une citation du profes-seur John Innes, de l’Université de la Colombie-Britannique (UBC) : « C’est très facile de donner une explication simple, mais c’est pas mal plus diffi cile d’expliquer les choses simplement ». La majeure partie des obstacles à franchir en matière de dialogue entre les chercheurs, les décideurs politiques et les utilisateurs relève donc de l’effi cacité de la communication, mais il y a aussi des obstacles classiques qui sont présents dans les mœurs depuis longtemps. En Colombie-Britannique, tout comme ailleurs au Canada, nous devons évoluer sur des terres du domaine de l’État. Le public a d’énormes attentes à l’égard du territoire du domaine public et il élit des représentants qui doivent élaborer et mettre en place des politiques adéquates pour gérer les produits et services que nous tirerons de l’exploitation des ressources, combien ça va coûter, qui va payer la facture, qui va assumer le risque, etc. Nous savons aussi que les attentes de la population changent avec le temps. Ce que les gens attendent en termes de retombées issues de l’aménagement des terres publiques est différent aujourd’hui de ce que c’était il y a 20 ans et ça aura changé encore dans 20 ans. Nous savons que la connaissance scientifi que infl uence les décideurs publics, mais le temps pris pour élaborer et appliquer les politiques est parfois si long que la science a continué de progresser et il arrive que les nouvelles connaissances contredisent ces politiques établies à partir du savoir que nous avions, ou encore qu’elles permettent d’envisager d’autres solutions.

Les sciences sociales et les défi s du secteurIl y a également l’énigme de la poule et de l’œuf entre l’évolution de la connaissance scientifi que et la détermination des politiques publiques : laquelle infl uence l’autre ? Avec l’évolution des sciences sociales, on a vu l’émergence des modèles complexes permettant d’analyser l’infl uence d’une grande variété de critères : mais quel critère infl uence l’autre en premier ?

Vous connaissez probablement le contexte législatif et réglementaire particulier au secteur forestier de la Colombie-Britannique depuis une vingtaine d’années. Cet environnement contraignant a eu un effet imprévu, soit de décourager l’innovation et de limiter la latitude des professionnels forestiers et leur capacité d’utiliser leur connaissance scientifi que dans leur prise de décision.

La Colombie-Britannique dispose d’un éventail unique de règles et de lois, applicables en forêt et je suis certain que le Québec a le sien aussi. Ces normes institutionnelles sont un autre frein à l’innovation. Si l’on n’a pas confi ance dans la source de l’information qui nous est fournie, il est

peu probable que le changement requis soit réellement appliqué.

Problèmes à réglerIl nous faut impérativement reconnaître que la solution à ce problème est extrêmement complexe. Si vous voulez vraiment changer les choses, comme on l’a dit dans les autres présentations, c’est très diffi cile à réaliser. C’est dans la nature humaine de résister au changement et nous ne nous y résignons que lorsque nous sommes obligés, que nous vivons une crise, mais nous n’avons pas le choix de pousser les gens vers le changement, même si c’est diffi cile.

Pour sortir de ces méandres, nous avons élaboré des techniques assez complexes. Les groupes de travail permettent aux gens d’entrer rapidement en relation afi n de trouver la solution à un problème particulier. Les problèmes plus complexes exigent des réseaux d’entraide plus élaborés, comme c’est le cas en transfert de connaissances. Ces différentes méthodes font que les participants s’impliquent à des intensités variables, mais le processus doit être axé sur les comportements humains, sur la manière dont les gens pensent et voient le monde qui les entoure.

Le transfert de connaissances passe donc par les gens et les relations humaines et peut devenir très chaotique. Cette gestion du chaos, c’est le cœur de notre activité chez FORREX, et nous aimons ce désordre !

Le modèle FORREXComment le modèle développé chez FORREX permet-il de résoudre les problèmes dont je viens de parler ? Il faut cerner les problèmes et défi nir les priorités en fonction des enjeux et des clientèles. Nous avons publié de nombreux guides sur la détermination des besoins qui fournissent les outils, des règles de gouvernance qui encadrent le travail des professionnels et des gestionnaires dans un tel processus, sans négliger l’apport essentiel des participants aux groupes de travail.

Une fois que les besoins prioritaires ont été établis selon la nature de l’enjeu et la clientèle concernée, on peut créer des programmes dont on mesure l’effi cacité en évaluant le degré d’atteinte des objectifs visés. Une fois ces programmes élaborés et implantés, on évalue les produits obtenus de façon régulière. La clé de la réussite est vraiment l’évaluation et le suivi constant des objectifs. Il faut prouver que notre façon de procéder change vraiment les choses. Un autre élément important est la gestion de l’information, car plus les systèmes deviennent complexes et impliquent davantage d’individus, plus il y a de chance que l’information se perde en cours de route. Il faut donc gérer l’information comme un capital de connaissances dont il faut régulièrement évaluer la différence entre le rendement attendu et celui réellement obtenu.

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Le fonctionnement du modèleAlors comment fonctionne concrètement le modèle élaboré par FORREX ? Nous sommes une organisation privée à but non lucratif qui est responsable de fournir un service public. À cet effet, nous pouvons recevoir des dons qui servent précisément à appuyer notre activité et nous délivrons des reçus pour des fi ns fi scales. Notre structure combine la force de nos partenaires pour établir de nouvelles structures de recherche et produire des connaissances qui serviront à implanter de nouvelles approches Nous arrivons à le faire parce que nous sommes étroitement impliqués au sein des organisations partenaires et que nos employés sont établis chez ces derniers. Nous avons des partenaires qui sont des générateurs d’information dans des établissements universitaires, dans des établissements de recherche au niveau provincial et fédéral, des groupes de recherche sur des problèmes précis comme les relations avec les Premières Nations, mais nous avons aussi des partenaires qui sont des utilisateurs de l’information que nous produisons, les communautés locales, les compagnies forestières, les exploitants miniers, etc. Notre partenariat est basé sur la recherche de solutions à des problèmes collectifs.

Notre organisation est virtuelle. Autrement dit, si vous avez le téléphone et une connexion Internet, vous pouvez en tout temps entrer en communication avec les différents partenaires qui peuvent vous aider. Je travaille moi-même dans les bureaux d’un de nos partenaires. Nous avons un siège social avec un PDG qui s’occupe de gérer les fi nances et l’administration. Les autres employés de FORREX sont distribués un peu partout dans la province, au sein des organisations partenaires.

Pourquoi est-ce ainsi ? Le fait que nous travaillions dans les mêmes bureaux que nos partenaires nous aide à comprendre leur fonctionnement, leur mécanisme de prise de décision, la manière dont ils utilisent la connaissance scientifi que, le type d’information qu’ils produisent, etc. Cette compréhension mutuelle nous aide à travailler plus effi cacement et permet d’implanter les changements requis. C’est plus facile d’infl uencer les organisations en agissant à l’interne plutôt que comme un consultant extérieur.

Dans mon cas, je travaille dans le bureau du Conseil de l’industrie forestière de la Colombie-Britannique (COFI). C’est là que j’ai commencé à travailler pour FORREX et j’y suis toujours. Le COFI est partenaire de FORREX et, à évoluer dans leurs bureaux, j’arrive à mieux comprendre leur façon de penser, les pressions auxquelles les industriels sont confrontés, j’ai une meilleure compréhension de leur monde. Cette compréhension me permet de mieux leur transférer les connaissances pour que celles-ci infl uencent leur prise de décision.

Nous essayons de constamment développer nos capacités en transfert de connaissances. Pour ceux d’entre vous qui sont impliqués dans des centres de transfert ou qui œuvrent dans l’extension, vous savez que ce travail exige des capacités bien particulières et le développement de ces aptitudes doit être continuellement soutenu et valorisé. Nous, les gens qui travaillent en transfert, sommes souvent plus extravertis, nous aimons la complexité et les problèmes à résoudre, nous avons de l’imagination pour trouver des solutions à des situations très complexes. Cette aptitude au transfert, j’insiste, doit être mieux valorisée en termes de récompense professionnelle pour les carrières en foresterie.

Un autre élément important du bon fonctionnement de notre structure est notre mode de gouvernance qui nous donne la fl exibilité nécessaire pour nous ajuster rapidement aux situations. Cette gouvernance fait en sorte que le comité directeur fournit les grandes orientations stratégiques à partir des propositions faites par les partenaires, et le personnel s’occupe ensuite d’implanter ces orientations dans ses activités.

Nous sommes aussi très chanceux de pouvoir compter sur un support fi nancier à long terme. Ce transfert de connaissances exige du temps et de l’argent, c’est compliqué et, la plupart du temps, les résultats ne sont pas si évidents, alors il faut prendre le temps requis pour bien évaluer nos efforts.

Le modèle de rendementToujours à propos de notre organigramme, il me faut vous préciser que nos clients participent étroitement aux différents comités, tant dans la détermination des priorités que dans l’implantation sur le terrain. Notre conseil d’administration est formé de nos clients et partenaires, et ceux-ci sont aussi représentés dans les groupes de travail où ils apportent leur expertise terrain.

Cette structure est suffi samment souple pour nous donner la possibilité de nous adapter rapidement aux situations et nos partenaires ont aussi la capacité de nous indiquer rapidement si nous allons dans la bonne direction. Par exemple, nos clients (qui sont aussi dans le secteur forestier, les produits pétroliers, etc.) nous informent des tendances qui les guident dans leur gestion des ressources naturelles et nous pouvons ainsi adapter nos façons de faire à cette évolution. Comme vous pouvez le voir dans notre organigramme (voir diapo 11 de la présentation, page 104), l’évaluation est au cœur de tout notre fonctionnement et de toutes nos activités.

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Le cadre de planifi cationMaintenant il me faut vous décrire dans quel contexte nous élaborons nos programmes en transfert de connaissances. Nous avons un mandat du gouvernement provincial qui nous supporte fi nancièrement et nous devons contribuer à faciliter le transfert de connaissances de manière à favoriser l’atteinte des objectifs en matière d’aménagement forestier durable. Nous avons aussi un mandat plus large où FORREX peut contribuer, tant à l’échelle canadienne qu’au plan international, dans le domaine de la gestion durable des ressources naturelles, ce qui comprend aussi les secteurs miniers et énergétiques.

La partie de notre travail de transfert qui est directement fi nancée par le gouvernement de la Colombie-Britannique touche d’abord la communauté forestière, mais nous comptons sur la contribution d’autres partenaires fi nanciers et diverses organisations pour réaliser les activités de notre mandat qui ne touchent pas que le secteur forestier.

Je vais essayer de vous présenter le genre de diagramme (voir diapo 13 intitulée « modèle logique de FORREX », page 105) que nous interdisons formellement à nos chercheurs de produire. J’appelle ça un « horriblogramme » parce qu’il y a trop de mots et que c’est impossible à lire, surtout qu’il faut utiliser de tout petits caractères pour réussir à tout entrer dans une seule page. Je n’insisterai pas, pour les fi ns de ma présentation, pour que vous tentiez de tout lire ce qu’il y a dans ce diagramme, mais je l’ai intégré dans mon propos pour montrer que nous utilisons le modèle logique pour encadrer notre travail de planifi cation. Cette modélisation logique vient des États-Unis et nous utilisons ce cadre pour bien montrer notre système de suivi des résultats tant à nos partenaires fi nanciers qu’à nos clients. Ce modèle cherche à montrer ce que nous essayons de faire.

J’insiste tout de même sur la dernière colonne de droite, soit les produits et bénéfi ces à long terme que vous devez retenir et que nous essayons d’obtenir sont principalement : 1) « de contribuer à améliorer l’utilisation de la science dans le processus de prise de décision entourant la gestion et l’utilisation des ressources naturelles »; 2) nous voulons aussi « promouvoir la reconnaissance de l’innovation dans le secteur des ressources naturelles », et aussi « augmenter le degré de confi ance et la reconnaissance de la contribution du secteur des ressources naturelles à la collectivité ». Tout notre travail consiste à atteindre ces objectifs. Ce plan stratégique n’est pas le plus récent et certains ajustements sont prévisibles à l’avenir.

Dans le diagramme suivant (NDLR : voir diapo 14, intitulée « Modèle logique du programme provincial de consultation forestière », page 105), vous verrez qu’il y a quelques objectifs précis où nous aidons spécifi quement le gouvernement provincial dans son programme de transfert de connaissances

en foresterie. Ces objectifs sont les suivants : 1) « augmenter la confi ance du public dans l’apport du secteur forestier à la collectivité », 2) « intendance et pratiques d’aménagement forestier durable », et 3) « augmenter l’utilisation de la science, de l’expertise terrain et du savoir populaire dans les politiques forestières, les plans de développement et les méthodes terrain». En atteignant ces objectifs, nous pourrons viser l’orientation plus générale de « contribuer à faire en sorte que la Colombie-Britannique soit reconnue comme étant le leader mondial en matière de gestion forestière et d’intendance environnementale ». C’est pour cela que le gouvernement provincial nous aide.

Modèle d’évaluation et de planifi cationComment faisons-nous pour atteindre ces objectifs présentés dans ce modèle logique ? Je dois dire quelques mots sur notre système d’évaluation et de planifi cation. Notre plan stratégique est élaboré par le conseil d’administration de FORREX. Nous avons aussi à élaborer, gérer et suivre le programme provincial d’extension en foresterie pour le compte du gouvernement provincial. Nous avons un système permanent de suivi des priorités et d’évaluation des besoins que nous révisons régulièrement, notamment grâce à la contribution des clients et des partenaires au sein des groupes de travail dans les différentes régions. Ces besoins sont traduits en priorités qui deviennent intégrées dans notre planifi cation stratégique.

Chaque orientation stratégique est implantée dans un de nos six groupes de travail. Je dirige le groupe de travail sur la dynamique des ressources forestières et nous avons à résoudre les problèmes touchant l’aménagement forestier. Chaque groupe de travail est associé à un comité formé de pairs qui l’alimente et le guide dans la programmation des travaux. Des plans annuels sont ainsi développés dans le cadre de notre planifi cation quinquennale. L’évaluation fait partie intégrante de notre fonctionnement à toutes les étapes du processus afi n que nous puissions mesurer que les retombées attendues de nos efforts sont au rendez-vous.

Principes directeursPour que ce mode de fonctionnement entre partenaires réussisse, il faut nous appuyer sur des principes directeurs. Si nous trahissons ces principes ou nous en éloignons, nous aurons vite des problèmes à résoudre. FORREX est une organisation indépendante. Nous visons l’objectivité et nous insistons sur la qualité, la confi ance, l’équité et le respect.

Nous nous présentons comme des courtiers indépendants. Nous ne sommes pas des promoteurs. Nous fournissons l’information scientifi que disponible en essayant d’analyser la situation sous tous les angles et, au bout du processus, c’est le décideur qui a un problème à résoudre qui doit utiliser cette information; il doit donc se l’approprier.

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Le passage de l’information vers la connaissance et l’actionJe l’ai déjà mentionné, tout ce processus est relativement chaotique. Si l’on veut interagir de manière effi cace auprès de nos clients et partenaires, nous devons comprendre leurs valeurs, leurs croyances, leur mode de fonctionnement et leur style de direction.

Il faut beaucoup d’imagination pour leur fournir des outils spécifi ques qui les aideront à résoudre des problèmes. Parfois lorsqu’on veut stimuler le changement, il faut faire preuve d’une grande créativité et c’est là tout notre défi : imaginer les outils qui serviront à résoudre des problèmes.

Faits saillants des ateliers récentsIl me reste peu de temps et je dois vous résumer quelques faits saillants sur nos activités et produits. J’en ai apporté quelques-uns avec moi, mais n’oubliez pas que nous, les spécialistes en transfert, sommes nous-mêmes un produit.

Nous avons divers produits imprimés, mais nous pouvons surtout compter sur des gens de grand talent qui ont su développer leurs aptitudes individuelles qui servent au transfert de connaissances. J’espère que vous pourrez m’utiliser dans les prochaines heures. J’aime contribuer à la résolution de confl its, alors n’hésitez pas à faire appel à mes services.

Qu’avons-nous fait ? Nous avons tenu plusieurs forums scientifi ques, dont quelques-uns avec la collaboration de l’Association des professionnels forestiers de la Colombie-Britannique. Je suis aussi impliqué dans un forum sur la coupe à rétention variable de la structure durant lequel nous avons d’ailleurs soulevé certains aspects de la réglementation qui faisaient obstacle à cette pratique sur le terrain de manière imprévisible. En juin 2008, nous tiendrons une conférence sur l’épidémie du dendroctone du pin et sur ce que nous avons appris de cette catastrophe extraordinaire. Pour ceux qui ne connaissent pas l’impact de cet événement en Colombie-Britannique, je suis prêt à revenir vous entretenir sur le sujet.

Parmi nos différentes publications, qui sont toutes disponibles sur Internet, nous avons un bulletin consacré à la problématique des bassins versants et à leur gestion. Nous avons aussi un bulletin plus généraliste qui publie des manchettes sur une grande variété de sujets et cette publication a aussi son équivalent sur le Web. L’information de nos bulletins est publiée dans un style différent de ce qui se fait ailleurs, car nous mettons l’accent sur la publication d’information utilisable par les professionnels dans leur prise de décision sur le terrain.

Les gens connaissent et consultent l’information sur les programmesJe l’ai déjà dit, évaluer constamment nos produits et services est au cœur de notre activité. Que disent les clients à notre sujet ? Encore là, les résultats de nos évaluations sont disponibles sur le Web. Selon l’une de ces récentes évaluations, quelque 70 % des répondants disent que les ressources d’information que nous livrons sont pertinentes et utiles. L’information était facilement accessible et ils étaient en mesure de l’utiliser.

Le défi que nous devons relever maintenant est que, une fois la connaissance transmise, les gens savent où la trouver et en apprécient la qualité, mais ils ne passent toujours pas à l’action en l’appliquant sur le terrain. C’est un défi stimulant pour tous ceux qui sont actifs en transfert technologique, car nous n’avons pas vraiment de pouvoir sur la façon dont les découvertes seront implantées dans la réalité. Il nous faudra travailler plus fort pour déterminer quels sont les obstacles qui retardent l’implantation de ces innovations et ce qu’il faut faire pour les contourner, ou les surmonter, si l’on veut aller de l’avant.

Les facteurs de réussiteQue faisons-nous pour que notre modèle fonctionne ? Nous avons un groupe de membres du conseil et de bénévoles très dévoués à notre cause. Nous avons des partenaires impliqués et qui nous supportent avec ferveur. Le leadership de l’organisation, tant dans ses ressources internes qu’à l’externe, est incroyable. Nous pouvons compter sur des employés professionnels, dévoués, motivés et impliqués. Nous comptons aussi sur du fi nancement stable et à long terme. Notre structure de gouvernance et nos mécanismes administratifs sont assez souples, ce qui nous permet de maintenir notre position de chef de fi le. Pour réussir en ce domaine, il faut prévoir les tendances et l’évolution des attentes des clients et partenaires, et s’adapter au changement.

Je vous encourage à consulter notre site Internet, www.forrex.org.

Période d’échanges avec l’assistanceLa première question portait sur les résultats des évaluations faites du travail de FORREX et les raisons qui font que l’information ne trouve pas toujours son application dans la vie quotidienne.

Kathie Swift : « La Colombie-Britannique a connu une période où son code de pratiques forestières était extrêmement rigoureux, où l’encadrement

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réglementaire était d’une grande lourdeur. Dès le moment où on posait son pied sur le sol, il y avait une norme. Ce système très strict a tranquillement évolué vers un régime basé sur l’approche de la gestion par objectifs, mais la période de transition n’est pas facile parce que les gens ont toujours peur de ce qui relève du domaine légal et des gestes qu’ils poseront dont ils seront redevables. Bien des professionnels forestiers hésitent à supporter les innovations parce qu’il y a toujours des représentants de l’autorité qui se promènent sur le terrain et les avertissent de faire très attention, de faire ce qu’ils disent, car sinon, il y a menace de sanction.

« J’ai vécu personnellement cette situation où des clients me félicitaient pour la qualité de notre travail, ils promettaient d’inclure nos propositions dans leur système de certifi cation, mais ils refusaient d’intégrer cela dans leur univers juridique par crainte d’être pointés du doigt si le résultat promis n’était pas atteint. Nous nous sommes inspirés de ce constat et nous avons le mandat du gouvernement de la Colombie-Britannique pour lui proposer des moyens de contourner cet obstacle, qui est un sérieux frein à l’innovation ».

La question suivante portait sur les rapports entre FORREX et ses clients et sur sa place dans le système de recherche et de développement de la Colombie-Britannique.

Kathie Swift : « J’ai dit tantôt que nous fonctionnons sur la base du partenariat. Nous sommes partenaires des générateurs de l’information et de ceux qui l’utilisent. Nous avons des clients qui viennent nous voir avec un problème à régler. J’essaie de faire le pont vers les chercheurs ou l’organisation la plus susceptible d’aider mon client à trouver la solution qu’il recherche et je les mets en relation. Ils travaillent ensemble à la solution du problème et je me retire. »

« Participer à la relation entre les utilisateurs et les chercheurs est parfois intéressant, mais aussi diffi cile. Certaines fois, les gens nous disent : « Beau travail, merci d’être là en support », tandis que d’autres sont plus directs : « Maintenant, vous pouvez nous laisser, on va s’arranger entre nous ! ». Nous essayons de ne pas intervenir dans le travail des chercheurs qui ont déjà établi des relations avec les utilisateurs de leur innovation. Nous ne nous mêlons pas de ça. J’interviens quand un chercheur me dit qu’il a des résultats de recherche à communiquer pour mieux les faire connaître et que je connais un utilisateur qui serait très heureux qu’on les lui communique. J’organise alors une rencontre entre les deux groupes pour qu’ils puissent discuter. »

« En Colombie-Britannique, le système de fi nancement de la recherche prévoit que les chercheurs doivent soumettre un programme d’extension de leurs travaux en même temps que leur demande de subvention. Quand la période des demandes de fonds arrive, je reçois des téléphones de chercheurs qui me demandent : « Et Kathie, pourrais-tu m’aider à écrire mon programme d’extension ? », et j’accepte

en leur demandant un service en retour. Je travaille autant à développer nos connaissances des besoins des chercheurs que ceux de nos clients. »

La question suivante portait sur le travail mené par FORREX auprès des Premières Nations.

Kathie Swift : « La plupart des principes directeurs qui nous guident sont en lien avec les Premières Nations et plusieurs communautés autochtones sont impliquées dans nos groupes de travail, où ils sont considérés comme des « utilisateurs fi naux ». FORREX a un programme spécifi que d’extension pour les Premières Nations avec du personnel dédié à cette fi n. Une bonne part du travail de ces gens est de discuter avec les communautés autochtones pour mieux connaître leurs activités, leur savoir-faire, dans le respect des règles établies par les Nations Unies (il me semble que c’est l’article 8-J ou 8-I) concernant les Premières Nations. »

« Chaque groupe de travail doit prévoir, dans son programme d’extension, une section portant sur le savoir autochtone. Dans le cas du programme que je dirige, pour toute la question de la dynamique des jeunes peuplements, j’ai besoin des connaissances autochtones sur certaines plantes, sur leurs relations avec certaines espèces, et cette information est d’une grande valeur pour nous. Nous essayons aussi de réunir des scientifi ques et des collectivités autochtones pour qu’ils échangent leurs connaissances. »

« Nous avons reçu des demandes particulières de certaines Premières Nations qui comportent la dimension de la transmission du savoir autochtone. Certaines entreprises comme Canfor nous approchent pour leurs opérations dans le nord de la province, où l’utilisation d’herbicides pose problème aux communautés autochtones. Notre approche consiste à toujours viser le rapprochement entre les parties impliquées, à susciter le dialogue pour que la connaissance, tant celle des scientifi ques que des autochtones, puisse contribuer à résoudre les confl its. »

La question suivante portait sur le fi nancement à long terme de FORREX.

Kathie Swift : « À nos débuts, nous n’étions qu’un projet expérimental et nous ne touchions qu’une partie de la province. Nous avons soumis une demande d’aide au Conseil des sciences de la Colombie-Britannique qui nous a accordé du fi nancement pour plusieurs années. Quand le gouvernement provincial a vu notre fonctionnement, il l’a trouvé suffi samment intéressant pour nous demander de prendre de l’expansion et de couvrir toute la province avec notre service d’extension en foresterie. Il y a environ quatre ans, le gouvernement a fait un appel d’offres pour la création d’une unité provinciale de transfert et FORREX a été le seul groupe à soumettre sa candidature. »

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« Notre fi nancement est stable et à long terme, mais il fait tout de même partie du processus annuel d’approbation des crédits et du budget à la législature provinciale. Je crois que nous en sommes à la troisième année d’un mandat de cinq ans pour offrir le service d’extension dans toute la province. C’est pourquoi l’évaluation constante de nos travaux est une préoccupation importante car, si les organismes qui nous fi nancent comprennent la recherche et ce qu’ils peuvent en espérer, les résultats obtenus pour un service d’extension sont bien moins tangibles. Nous avons des contributeurs externes, mais la stabilité du fi nancement est une condition essentielle, et ce que nous avons compris, c’est qu’une fois qu’on a pu convaincre le gouvernement de nous supporter, il s’implique davantage dans notre processus. »

La question suivante portait sur la mesure du succès des travaux de FORREX.

Kathie Swift : « L’un des éléments de notre succès est que notre structure est légère. Nous étions un projet pilote pour la région sud de l’intérieur de la province, puis nous avons pris l’envergure provinciale. Le gouvernement a voulu évaluer si nous atteignions nos objectifs et je crois que c’est le cas. Nos résultats montrent que nous rendons l’information accessible dans un style grand public. Le défi demeure de faire appliquer l’innovation. Nous avons plus de diffi culté à mesurer cela. Cette approche reste à peaufi ner. »

La dernière question portait sur l’organisation même de l’organisme.

« Nous comptons 18 employés. Certains d’entre eux sont basés chez FPInnovations-division FERIC. On ne peut s’établir dans les bureaux d’une compagnie forestière en particulier parce que ça pourrait soulever des problèmes du genre « Votre présence ne donne-t-elle pas un avantage comparatif à cette entreprise sur la concurrence ? ».

En étant établi dans les locaux de COFI, je conserve mon indépendance et suis disponible pour toutes les entreprises qui en sont membres.

J’ai un collègue basé au Service canadien des forêts à Victoria, il y en a d’autres dans les universités, à UBC, à Simon-Fraser, à UNBC, de même que dans les associations partenaires, ou dans les bureaux régionaux des ministères concernés. En fait, nous sommes prêts à nous implanter partout où on nous ouvre la porte. »

Atelier long A Actions qui permettraient de rendre plus effi cace

le transfert de connaissances au Québec : Synthèse et recommandations

Remarque 1 : Cette section dresse la synthèse des commentaires émis par les participants de l’atelier A. Le détail de leurs commentaires se retrouve à l’annexe 1 des présents actes. À partir de cette synthèse, le comité organisateur de l’événement a émis et retenu une série de recommandations.

Remarque 2 : Cet atelier comprenait six groupes (deux tables par groupe) d’environ 10 personnes. Chaque groupe était composé de représentants de chercheurs, de praticiens, de gestionnaires et d’agents de transfert de connaissances.

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Objectifs de l’atelierCerner la problématique dans la mise en oeuvre du transfert de connaissances au Québec.

Identifi er les éléments qui permettraient de rendre plus effi cient le transfert de connaissances au Québec.

Ébaucher la structure d’un réseau régional ou provincial reliant les différentes organisations oeuvrant en transfert de connaissances.

6.1 – Pour chacune des étapes du processus de transfert, des obstacles à l’effi cience du transfert de connaissances ont été signalés et des pistes d’actions suggérées :

Obstaclesdans l’identifi cation

des besoins

Manque de représentativité des différents acteurs lors de la priorisation des besoins.•

Manque de lien entre les différentes catégories de praticiens (aménagement, transformation, opération, etc.).

•

Le temps entre l’identifi cation du besoin et l’obtention des résultats est trop long.•

Diffi culté pour l’utilisateur de cerner son besoin et de le formuler.•

Manque de confi ance entres les praticiens et les chercheurs.•

Manque de communication horizontale.•

Manque de synthèse provinciale des besoins.•

Obstaclesdans l’acquisition des connaissances

Diffi culté à avoir accès à l’information des chercheurs : manque de vulgarisation, de synthèse, publications protégées, etc.

•

Milieu conservateur, résistance au changement.•

Manque de vision à moyen et à long terme.•

Diffi culté à avoir de la main-d’œuvre qualifi ée et du fi nancement.•

Obstaclesdans le transfertde connaissances

Manque de récepteurs dans les organisations consommatrices de connaissances.•

Peu de gestionnaires du secteur privé croient en l’innovation.•

Quantité élevée d’informations.•

Manque de valorisation du TC.•

Faible moyen fi nancier pour soutenir le TC.•

Diffi culté à évaluer l’effi cacité du TC.•

Pistes d’actions et recommandations

Avoir un organisme qui dresse la synthèse des besoins.•

Avoir une bonne représentativité des acteurs (praticiens de divers secteurs d’activités, gestionnaires et chercheurs) sur les comités de priorisation des besoins.

•

Avoir des sites Internet où l’on retrouve l’essentiel des publications et des présentations faites dans les colloques et les visites sur le terrain.

•

Avoir un mécanisme de synthèse (URT, UPT?) des résultats et de l’information.•

Éduquer tous les acteurs à l’importance de partager la responsabilité du TC.•

Accréditer les agents de TC.•

Assurer un fi nancement adéquat du TC.•

Mesurer et évaluer l’effi cacité du TC.•

S’assurer que, dans toutes les interventions, l’organisme de TC soit près des utilisateurs (personnaliser les contacts) et en lien avec les URT.

•

6.2 – Dans l’optique de passer à travers le processus de transfert avec succès, les obstacles à la réussite de la mise en place d’un éventuel réseau ainsi que les avantages ont été identifi és :

Obstaclesà la réussite

Cloisonnement des équipes de recherche.•

Manque de reconnaissance des chercheurs qui font du TC et des praticiens qui participentà des activités de TC ou qui font de l’autoformation.

•

Diffi culté des praticiens à intégrer les résultats de recherche.•

Diffi culté à avoir des agents de TC qualifi és.•

Aucune stratégie provinciale en TC.•

Avantages

Favorise une utilisation optimale des ressources humaines et fi nancières.•

Évite les duplications.•

Offre un accès à un plus grand éventail de connaissances.•

Assure une masse critique de diffusion.•

Assure le partage des résultats de recherche à un niveau horizontal.•

Recommandations

Reconnaître les organismes de TC et leur assurer un fi nancement approprié et stable.•

Avoir un réseau provincial de TC qui a une vision globale et intégrée.•

Avoir des ressources qualifi ées pour faire du TC (accréditation des agents de TC).•

Impliquer les praticiens et les chercheurs dans le processus d’acquisition de connaissances.•

6.3 – Un éventuel réseau de transfert de connaissances aurait les caractéristiques suivantes1 :

Optimisationdes ressources

Avoir des agents de TC qui ont des connaissances en foresterie au sens large, en recherche, en vulgarisation et qui ont du vécu sur le terrain.

•

Avoir un portrait des besoins et du TC par région.•

Créer un réseau d’organisations de transfert où l’UPT ne coordonnerait pas, mais soutiendrait les URT.

•

Centraliser l’information à l’échelle provinciale et ce, en lien avec les régions.•

Organisationdu réseau

Le mandat des URT serait de :• Identifi er et prioriser les besoins.• Coordonner la diffusion de la connaissance en régions.• Effectuer le TC (absorption) en collaboration avec les centres de recherche.

•

Le mandat de l’UPT serait de :• Regrouper virtuellement l’information à l’échelle provinciale.• Dresser un portait de la recherche et du TC au Québec (réf. Portrait du système d’innovation).• Obtenir un engagement ferme de TC de la part des chercheurs par le biais des organismes

subventionnaires.• Cimenter le réseau des URT (ex. : base de données, synthèse, triage de l’information, veille

technologique, organisation d’événements à portée provinciale, attribution des mandats, rédaction d’avis au Ministre, etc.).

• Mettre en place un processus de validation de l’information.

•

Tous les acteurs devraient participer au suivi du processus de TC.•Il faut s’assurer qu’il y ait des récepteurs de connaissances à toutes les étapes du processus de TC.

•

L’UPT et les URT doivent être des organismes relativement neutres qui disposent d’une grande marge de manœuvre.

•

L’adhésion au réseau doit se faire sur une base volontaire.•40


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Recommandations

S’assurer de la présence de récepteurs dans les organisations et ce, à tous les niveaux de la chaîne de TC.

•

S’assurer du mouvement des ressources humaines à l’intérieur de la chaîne de TC.•

Cimenter le réseau avec plusieurs partenaires fi nanciers, pour s’assurer d’une cohésion et d’un fi nancement stable et récurrent.

•

Les CRÉ devraient identifi er l’URT de leur région, organisme qui deviendrait le guichet unique de référence dans sa région et qui coordonnerait le TC.

•

Établir un réseau avec les organismes déjà en place.•

Offrir une formation en TC aux personnes qui souhaitent travailler comme agents de TC.

•

Clarifi er les mandats de chaque organisme en matière de TC.•

1Note : Certains groupes de cet atelier ont proposé des organigrammes qui présentent les interactions qui pourraient exister entre l’UPT, les URT, les centres de recherche et les praticiens (Annexe 2).

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Atelier long B Outils et approches les plus effi caces en matière

de transfert de connaissances : Synthèse et recommandations

Remarque 1 : Cette section dresse la synthèse des commentaires émis par les participants de l’atelier B. Le détail de leurs commentaires se retrouve à l’annexe 1 des présents actes. À partir de cette synthèse, le comité organisateur de l’événement a émis et retenu une série de recommandations.

Remarque 2 : Cet atelier comprenait cinq groupes (deux tables par groupe) d’environ 10 personnes. Chaque groupe était composé de représentants des chercheurs, des praticiens, des gestionnaires et des agents de transfert de connaissances.

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Objectifs de l’atelierIdentifi er les éléments favorables au transfert de connaissances

Identifi er les éléments qui permettraient de rendre plus effi cient le transfert de connaissances au Québec

Identifi er les avantages de la mise en place d’un réseau

7.1 – Le transfert de connaissances est considéré comme une réussite quand l’on y retrouve les caractéristiques suivantes :

Éléments de réussite

Le besoin a été priorisé.•

Il y a partage des connaissances (notion de confi ance entre les acteurs du TC).•

Il y a des échanges et une interaction qui permettent l’acquisition des connaissances.•

Les praticiens sont accompagnés par des chercheurs ou des agents de TC dans la mise en application des innovations ou des résultats.

•

L’information circule horizontalement entre les organismes de TC, entre les régions.•

Le langage est adapté au vocabulaire des praticiens.•

Les clientèles sont bien ciblées (public averti, praticiens, gestionnaires, etc.).•

Les interactions entre les chercheurs, les agents de TC et les praticiens sont directes (visites sur le terrain, conférences, animation de stand, formation, etc.).

•

Il y a un suivi des résultats auprès des praticiens de manière à assurer l’absorption.•

Les projets de recherche sont menés en régions et selon le domaine, les praticiens sont impliqués activement dans les projets de recherche.

•

Les efforts en TC des chercheurs et des praticiens sont reconnus.•

La facture visuelle est de qualité.•

La façon de diffuser l’information est variée.•

Accréditation des centres et des agents de TC selon un processus rigoureux.•

Les agents de TC ont une solide formation dans l’innovation à transmettre, mais aussi en foresterie, en communication, en marketing et en recherche.

•

7.2 – Les besoins pour augmenter l’effi cacité du transfert sont :

Éléments limitants

Manque de reconnaissance du TC.•

Dans certains domaines, les délais sont souvent longs entre l’acquisition des connaissances et l’application.

•

Manque de fi nancement des activités de TC.•

Diffi culté à rejoindre l’ensemble des praticiens.•

Diffi culté à accéder aux chercheurs et à l’information selon les domaines (dépend souvent du mode de diffusion utilisé).

•

Absence de guichet unique par région, d’une personne à qui poser ses questions.•

Manque de vision régionale commune.•

Manque de stratégie de déploiement de l’innovation.•

Praticiens souvent en face de résultats contradictoires ou qui manquent de clarté ou de rigueur dans la démarche.

•

Beaucoup de centres de TC au Québec.•

Manque de disponibilité des acteurs pour faire ou recevoir le TC : dégagement par les employeurs. Manque de normes pour la formation continue.

•

46


Éléments limitants

(suite)

Manque d’aptitudes en communication ou en vulgarisation.•

Il y a un risque à l’innovation et des résistances au changement.•

Manque de connaissances et de compétences des agents de TC, notamment dans certains domaines très pointus.

•

Propriété intellectuelle et brevet qui empêchent ou retardent signifi cativement la diffusion.

•

Pour augmenter l’effi cacité

Identifi er les besoins• Rassembler des représentants de chaque groupe d’acteurs pour prioriser les besoins de

connaissances.• Faire participer les chercheurs à la défi nition et à l’identifi cation des besoins.

•

Acquérir les connaissances• Identifi er dès le début la stratégie de TC qui sera déployée.• Pour les organismes générateurs de connaissances, avoir des agents de liaison qui font le relais

en régions.• Avoir un fi chier central qui regroupe l’information et la liste des chercheurs et des experts.• Impliquer les praticiens dans l’acquisition de la connaissance.

•

Transférer les connaissances• Favoriser des mentorats intra- et interorganisations.• Bien connaître la clientèle (avoir des produits adaptés à cette clientèle)• Avoir un guichet unique pour obtenir l’information.• Évaluer l’effi cacité du TC.• Concerter les actions des agents de TC en régions.• Faire des synthèses de l’information.

•

Absorber les connaissances• Assurer le suivi et mesurer l’impact après une intervention de TC.• Former les agents de TC en régions qui jouent le rôle de relayeurs

(accréditation des agents de TC).• Établir un lien de confi ance entre les différents acteurs du TC.• Préparer le praticien aux impacts des résultats.

•

Recommandations

Mettre en place un réseau provincial de TC (l’UPT et les URT) qui a le mandat de planifi er, d’organiser, d’exécuter, de suivre et d’évaluer les activités de TC. Ce réseau devrait avoir un plan de développement stratégique.

•

Doter le secteur forestier de ressources humaines et fi nancières pour assurer le TC.•

Mettre en place une plate-forme informatique qui regroupe l’information sur les résultats de recherche et les projets, les chercheurs, les experts et les expertises sur le terrain.

•

Favoriser l’implantation d’agents de TC et identifi er le bon moyen pour communiquer l’information.

•

4747


7.3 – Dans l’optique d’utiliser les forces d’un réseau, les participants ont identifi é :

Le fonctionnement

Le réseau serait un forum qui regrouperait des représentants de chaque organisme de TC et des représentants des praticiens et des chercheurs.

•

Le réseau se doterait d’une vision ainsi que d’un plan d’action pour sa mise en œuvre.

•

Le réseau devrait être fl exible de manière à favoriser les démarches adaptées à la clientèle.

•

Le réseau favoriserait le partage d’idées.•

Création d’une toile des générateurs de connaissances et d’organismes de TC en défi nissant les champs ou fi lières de recherche et de transfert qui favorisent le développement et le maintien de liens intra- et interorganisationnels.

•

Les avantages

L’UPT pourrait coordonner une plate-forme informatique qui regrouperait les résultats de recherche, l’expertise, les ressources régionales et les besoins de recherche.

•

Les URT auraient un mandat plus clair de transfert.•

Meilleur accès à l’information.•

Meilleure optimisation des ressources consacrées à la recherche et au TC.•

Recommandations

Reconnaître un organisme de transfert régional (URT) et un organisme indépendant au niveau provincial (UPT) qui auraient la responsabilité de maintenir des liens entre les URT et de les soutenir dans leurs démarches de TC.

•

Créer un lieu d’échanges.•

Créer un réseau à partir d’organismes déjà existants.•

Atelier courtPistes de solutions

L’annexe 3 présente la liste des questions proposées par les participants. Elles refl ètent les intérêts et les préoccupations des participants. Compte tenu de la contrainte liée au nombre d’animateurs disponibles, les questions n’ont pas pu être toutes discutées. Seules les six questions qui suscitaient le plus d’intérêt ont été traitées au cours d’un atelier d’une heure. Le compte-rendu des discussions est rapporté dans cette section.

Dans le cadre de ces ateliers, les participants devaient, dans un premier temps, défi nir, voire circonscrire, la portée des termes de la question avant d’en venir à identifi er des pistes d’actions. Ces termes sont soulignés dans la question.

8



51

8.1 Comment augmenter

la réceptivité des utilisateurs ?

Défi nition des éléments de la questionLes utilisateurs ont été défi nis comme étant des « ouvriers sylvicoles, des opérateurs, des camionneurs, des ingénieurs, des gestionnaires ».

Il a été convenu entre les participants que la réceptivité signifi ait « l’absorption, l’adoption et la sensibilité ».

Pistes d’actions identifi ées• Répondre aux besoins exprimés par les utilisateurs

• Adapter le langage

• Adapter les résultats à l’utilisateur

• Fournir du support lors de la réception (technique et monétaire)

• Faire des démonstrations

• Faire voir la plus-value, les bénéfi ces d’adopter, de changer (des comportements)

• Développer la notion de confi ance (crédibilité, renommée, proximité)

• Agents récepteurs dans chaque organisation

• Éduquer

8.2Comment faciliter l’accessibilité des résultats ?

Défi nition des éléments de la questionPar le terme faciliter, les participants entendaient « aider, enlever les embûches, accélérer, simplifi er ».

L’accessibilité a été circonscrite par les termes « disponibilité, partage, gratuité, rapidité d’acquisition, effi cience de l’accès, structure d’accès simple ».

Les participants ont défi ni les résultats comme devant être « adaptés et vulgarisés, c’est-à-dire compréhensibles par l’utilisation d’un langage adéquat », les résultats pouvaient être des « données, photos, solutions, conseils, publications, outils, réponses ».

Pistes d’actions identifi éesDes moyens relatifs à la mise en place d’un guichet unique effi cace ont été suggérés :

• Point de contact « guichet unique »

• Réunir l’information à un endroit

• Avoir un guichet unique – droits d’auteurs (on doit pouvoir diffuser l’information)

• Localiser l’information – avoir une plate-forme centrale pour fournir des réponses ou de l’aide

• Tirer profi t du WEB « collaboratif » par le biais d’un portail unique

La nécessité de collaborer et de mettre en place un réseau effi cace a aussi été identifi ée comme piste :

• Développer une culture du partage et de la collaboration

• Mettre sur pied un réseau effi cace

• Différents points d’accès (WEB, téléphone,…)

• Personnes-ressources accessibles

• Multiplier les agents de transfert

• Développer l’accès aux connaissances tacites (je sais la réponse sinon je sais où la trouver)

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8.3Comment interpeller la forêt privée dans le transfert de connaissances ?

Défi nition des éléments de la questionPar interpeller, les participants entendaient « attirer l’attention, aller chercher, intéresser, identifi er des problématiques, penser à une clientèle cible ».

Les éléments circonscrivant la forêt privée étaient les suivants : « multitude d’usages, morcellement, facteur humain, valeurs, plusieurs intervenants, peu de moyens fi nanciers, complexité, agroforesterie, agriculture, sylviculture, accessibilité, produc-tivité, confl it d’usage, réglementation, agence ».

Dans le transfert de connaissances, les participants reconnaissaient la « communication, un changement de comportement, le réseautage, les contacts, l’accompa-gnement, la formation, l’acquisition de connaissances, l’identifi cation des besoins en recherche et développement, une diversité d’outils adaptés à la clientèle cible, des agents de transfert provenant d’organismes attitrés, des groupes de recherche ».

Pistes d’actions identifi ées• Reconnaître l’importance de la forêt privée et être

à l’écoute des besoins

• Soutenir fi nancièrement le transfert de connaissances en régions

• Protéger la vocation forestière (une loi pour la protection du territoire forestier privé pour stimuler l’intérêt du propriétaire)

• Développer une culture forestière forte

• Mieux identifi er et formuler les besoins de la forêt privée afi n que les décideurs y répondent (langage adapté)

• Faire participer les Syndicats des producteurs de bois –et autres intervenants de la forêt privée- aux tables d’identifi cation des problématiques en matière de recherche forestière (FQRNT, CRFQ)

• Faire des projets de recherche ayant comme public cible des intervenants de la forêt privée

• Adapter le transfert aux différentes clientèles (adapter les outils, le message)

• Adapter les résultats de recherche au contexte régional

8.4Comment fi nancer

le transfert de connaissances ?

Défi nition des éléments de la questionLes participants ont défi ni l’expression transfert de connaissances par « la diffusion, la vulgarisation, l’appro-priation des connaissances, la réponse à des besoins, une chaîne d’intermédiaires, un réseau, des moyens divers, le besoin de colliger l’information, des changements de comportement, des échanges, des clientèles diversifi ées, le développement d’une expertise, la nécessité d’une relation de confi ance, la présence d’organismes de transfert, la transmission de connaissances, la pertinence (liée à un besoin) ».

Pistes d’actions identifi éesEn circonscrivant le terme fi nancer, les participants ont fait émerger des pistes d’actions. Ainsi, il est ressorti qu’il faille déterminer :

• Qui doit fi nancer, quelle doit être la provenance du fi nancement : des fonds publics (fédéral ou provincial) ou des fonds privés ?

• Quelle doit être la récurrence du fi nancement ? Devrait-il être permanent ?

• Combien est nécessaire ?

• Prioriser les besoins est nécessaire.

• Les aspects de la rentabilité et des investissements doivent être considérés.

• Une évaluation doit être faite afi n de mesurer l’effi cience des actions et la pertinence des besoins.

5353


8.5Comment mesurer l’effi cacité du

transfert de connaissances ?

Défi nition des éléments de la questionLes participants ont circonscrit l’effi cacité par « un rapport coûts/bénéfi ces, par un sondage sur un portrait avant/après, sur la mesure du savoir (savoir-faire, savoir-être), un gain en productivité (au niveau des organisations et des individus), sur une culture de l’amélioration continue, sur la nécessité de cibler les résultats attendus dès le départ ».

La planifi cation du transfert devrait se faire en identifi ant, dans l’ordre :

1. Les résultats attendus (Qu’est-ce qu’on veut changer ?)

2. Qu’est-ce qui peut être fait et qui sont les acteurs qui peuvent appliquer les résultats ?

3. Comment peut-on faire cela (Combien d’argent est nécessaire ? Quelles sont mes ressources humaines ?)

Pistes d’actions identifi éesIl est ressorti que la mesure de l’effi cacité du transfert doit se faire à partir d’un plan d’évaluation dans lequel apparaissent les éléments suivants :

• A qui on s’adresse ?

• Qu’est-ce que je veux leur transmettre ?

• Quelles sont les retombées attendues en terme 1) d’apprentissages, 2) d’actions, et 3) socialement En regard de la mesure de l’atteinte des objectifs liés à ces éléments, il a été souligné que le niveau de diffi culté d’évaluation était croissant d’un élément à l’autre : la mesure des apprentissages étant relativement facile à réaliser, l’impact des actions étant plus diffi cilement mesurable et l’impact social étant encore plus diffi cile à évaluer. Les termes étaient défi nis de la façon suivante :– Par apprentissages on entendait « prises de conscience,

connaissances, habiletés, attitudes ».

– Par actions on entendait « impacts sur les politiques, sur la planifi cation et sur les décisions ».

– Par socialement on entendait « la société, l’environnement, l’économie ».

8.6Comment le transfert de connaissances

devrait se faire en régions ?

Défi nition des éléments de la questionLes participants ont défi ni l’expression transfert de connaissances par « la création, la transformation, la diffusion, la réception, l’adoption, l’utilisation, l’évaluation/performance ». Quant aux éléments à transférer (le « quoi transférer »), on parle des « résultats disponibles, de traditions et de culture ».

Une région se défi nit par « sa culture, son territoire administratif, son type de clientèle et ses secteurs d’activités, le fait qu’elle est davantage un centre urbain ou forestier, le type de forêt (feuillue ou mélangée) ».

Pistes d’actions identifi ées• Rencontre face à face (1 : 1, petit groupe,

colloque,…)

• Sorties terrain, sites de démonstration

• Moyens adaptés à la clientèle

• Avoir des agents de liaison

• Lier les chercheurs et les utilisateurs

• Prévoir des montants d’argent dans les protocoles de recherche pour les projets de transfert

• Maintenir les résultats vivants

• Structurer les différents intervenants

Recommandations générales du comité organisateur sur le réseau

de transfert de connaissances

9



57

9.1 – Le réseauLe réseau est constitué d’un ensemble d’organismes interconnectés qui interagissent les uns avec les autres afi n de s’aider. Il favorise le partage des connaissances, la communication entre les organismes et le développement d’une culture axée sur l’innovation et le changement. C’est un outil essentiel pour assurer le transfert et l’échange de connaissances. Un réseau contribue à l’établissement de relations de confi ance et s’avère le catalyseur de collaborations et d’alliances.

Le réseau aurait le mandat de planifi er, d’organiser, d’exécuter, de suivre et d’évaluer les activités de TC du secteur forestier au Québec. Il regrouperait l’ensemble des unités régionales de transfert de connaissances (URT) reconnues par les CRÉ et l’unité provinciale de transfert de connaissances (UPT).

9.2 – L’unité provinciale de transfert de connaissances (UPT)Le FQRNT est proposé pour jouer le rôle de l’UPT. Il s’agit en effet d’un organisme reconnu depuis plusieurs années pour sa neutralité, sa souplesse d’action et son potentiel à soutenir la logistique des actions menées par l’UPT. De plus, en accord avec la recommandation émise par plusieurs participants à l’effet que le TC doit être proche des besoins de recherche, cet organisme est très impliqué dans la gestion des priorités de recherche et dans l’attribution de certaines subventions de recherche. Financée par le MRNF, l’UPT pourrait avoir un conseil consultatif composé notamment de représentants des URT.

Le mandat de l’UPT serait de soutenir les URT dans leurs démarches de transfert, de colliger et de rendre disponibles

les informations relatives aux besoins, aux recherches et aux activités de transfert menées au Québec, ainsi que de cimenter et de représenter les URT auprès des autorités gouvernementales et de comités consultatifs.

En collaboration avec les URT, son rôle serait :

1. de défi nir une vision à l’échelle provinciale du TC et de rédiger un plan d’action,

2. de clarifi er le mandat de chaque organisme en matière de TC,

3. de dresser un portrait des besoins et du TC en régions,

4. de regrouper virtuellement l’information à l’échelle provinciale : liste des chercheurs, des experts, des besoins de recherche, des projets de recherche, des publications,

5. de mettre en place un lieu virtuel d’échanges (ex. : VIGIPRO),

6. d’éviter la duplication d’activités et d’outils,

7. d’instaurer un système de mentorat intra- et interorganisations,

8. de préparer et diffuser un bulletin de liaison qui présente les activités à venir et des synthèses d’informations,

9. de proposer une façon de mesurer et d’évaluer l’effi cacité du TC,

10. de former et d’accréditer les agents de TC,

11. d’organiser le prochain Carrefour Forêt Innovations en 2011,

12. de représenter les organismes auprès des instances gouvernementales.

En s’inspirant des commentaires émis par les participants et des discussions lors des ateliers, le comité organisateur propose les recommandations ci-dessous quant à l’établissement d’un réseau qui regroupe la majorité des organismes qui font du transfert de connaissances dans le secteur forestier. Précisons que peu de représentants de l’industrie forestière ont participé aux échanges qui ont eu lieu durant les ateliers et ce, malgré l’invitation qui leur a été faite. Cette faible représentation peut infl uencer les recommandations qui concernent les attentes des « praticiens ».

En 2005, le ministère des Ressources naturelles et de la Faune a considéré la recommandation 3.5 de la Commission Coulombe; c’est-à-dire « Que le Ministère crée une unité provinciale de transfert de connaissances et d’éducation et que les conférences régionales des élus (CRE) établissent des unités régionales de transfert de connaissances et d’éducation, ces dernières ayant le mandat de travailler en étroite collaboration avec les organisations régionales et locales oeuvrant en éducation, information et sensibilisation relatives au milieu forestier et à l’environnement. » Les commentaires émis par les participants de l’Atelier sur le transfert de connaissances et le secteur forestier vont dans le même sens et précisent encore davantage les tenants et les aboutissants d’un éventuel réseau de transfert de connaissances. De plus, l’avènement de quelque 70 organismes dans le domaine du transfert de connaissances au cours des 10 dernières années, ainsi que la crise socio-économique que vit le secteur forestier en ce moment, démontrent bien l’importance et l’urgence de procéder rapidement à la mise en place d’un tel réseau. En outre, cette démarche peut s’entreprendre même si la stratégie d’innovation n’est pas encore complétée, les deux actions pouvant être menées parallèlement.

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9.3 – Les unités régionales de transfert de connaissances (URT)Les URT seraient des organismes de TC existants, reconnus et fi nancés par les CRÉ (une URT par région). Elles représenteraient clairement le guichet unique d’informations auprès des praticiens de leur région. Leur rôle serait :

1. d’assurer le TC dans leur région,

2. de colliger les besoins de recherche de leur région,

3. de collaborer avec l’UPT pour l’obtention et la diffusion d’informations,

4. de veiller à l’établissement de liens étroits entre les chercheurs et les praticiens,

5. d’identifi er et de prioriser les besoins de transfert dans leur région.

9.4 – Les générateurs de connaissancesLes générateurs de connaissances auraient pour rôle de :

1. collaborer à la défi nition et à la priorisation des besoins de recherche,

2. transmettre les informations à l’UPT quant à leurs projets de recherche, leurs innovations et leurs publications,

3. partager les résultats de leur veille scientifi que en identifi ant les grandes tendances et enjeux nationaux et internationaux,

4. collaborer avec les URT lors des activités de TC.

9.5 – Les praticiensLes praticiens auraient pour responsabilités de :

1. nommer un récepteur de connaissances au sein de chaque organisme,

2. participer aux projets de recherche et aux activités de TC organisées par les URT.

9.6 – Les agents de transfert de connaissancesActuellement, il n’existe aucune formation ou accréditation des agents de TC dans le secteur forestier, de sorte que n’importe qui peut jouer ce rôle. Outre le recours à des compétences multidisciplinaires — comme les communications, le marketing, les statistiques, la maîtrise du français et de l’anglais ainsi qu’une excellente connaissance du secteur forestier au sens large et celui de la recherche — les agents de TC doivent avoir une compréhension adéquate des connaissances ou des innovations qu’ils diffusent. Le réseau doit donc favoriser la formation des agents de TC et mettre en place un système d’accréditation qui s’assure que les agents de TC intègrent bien les connaissances ou les innovations.

Le tableau ci-dessous présente les qualifi cations suggérées pour la sélection ou la formation d’agents de TC. Elles se situent tant sur le plan du savoir-faire que du savoir-être.

1 L’andragogie est la pédagogie pour adultes. Elle est l’étude des processus d’apprentissage propre aux adultes.2 Science, étude des phénomènes sociaux, des relations humaines. La sociologie humaine étudie les comportements humains

et considère ceux-ci comme compréhensibles ou explicables à partir des relations que les humains entretiennent les uns avec les autres.

3 Théorie largement répandue par le sociologue américain Everett Rogers. E. Rogers, 2003. Diffusion of innovations (5th edition). The Free Press. New York.

4 Disposition à s’occuper d’autrui, à s’y intéresser.5 Processus de recul intellectuel qui vise la compréhension des états émotionnels des autres.

SAVOIR-FAIRE(Notions académiques et expériences professionnelles)

SAVOIR-ÊTRE

(aptitudes personnelles)

• Andragogie1 • Animation de groupe• Communication • Expériences terrain (connaissances de la clientèle)• Sciences forestières• Sociologie2

• Statistiques• Théorie de diffusion des innovations3

• Sens de l’organisation• Capacité d’adaptation du langage à la clientèle

(vulgarisation scientifi que)• Ouverture d’esprit• Personnalité altruiste4 et empathique5

• Sens de l’écoute active

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9.7 – Liens entre les organismes

L’organigramme ci-dessus représente les liens qui unissent les générateurs de connaissances, les praticiens, l’UPT et les URT. Plus précisément :

1. Collaboration entre les générateurs de connaissances et les praticiens/gestionnaires lors de la mise en place et le développement des projets de recherche.

2. Collaboration entre les générateurs de connaissances et l’UPT dans la transmission de l’information sur les projets de recherche et les publications. La collaboration s’effectuera également pour la défi nition et l’établissement des priorités de recherche ainsi que dans l’instauration d’un système de mentorat intra- et interorganisations.

3. Collaboration entre les générateurs de connaissances et les URT dans la mise en place d’activités de TC et pour la collecte d’informations.

4. Collaboration entre l’UPT et les URT dans la défi nition d’une vision à l’échelle provinciale du TC, la rédaction d’un plan d’actions, la clarifi cation des mandats de chaque organisme en matière de TC, la rédaction d’un portrait des besoins et du TC en régions, la rédaction d’un bulletin de liaison qui présente les activités à venir et des synthèses d’informations, la mise en place d’une façon de mesurer et d’évaluer l’effi cacité du TC et dans l’accréditation des agents de TC.

5. Collaboration entre les praticiens/gestionnaires et les URT dans la participation lors d’activités de TC et dans l’identifi cation des besoins de recherche.

6. Collaboration entre l’UPT et les praticiens/gestionnaires dans la transmission d’informations (par l’entremise du fi chier central) ainsi que dans la défi nition et l’établissement des priorités de recherche et dans l’instauration d’un système de mentorat intra- et interorganisations.

9.8 – L’effi cience du transfert de connaissancesEn plus des éléments soulevés lors des discus-sions en ateliers et rapportés aux sections 6 et 7.2, on ne saurait trop insister sur le fait que le processus de transfert de connaissances ne se termine pas avec la diffusion des connaissances (innovations, technologies ou résultats de recherche) par différents moyens. Il doit aussi inclure l’accompagnement et le soutien nécessaire lors de la phase d’essai de l’innovation : étape délicate qui précède l’adoption, le changement de comportement ou l’intégration de nouvelles pratiques. Cet accompagnement pourrait se faire soit par les agents de TC ou, idéalement, par les générateurs de connaissances eux-mêmes.

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Proposition d’organigramme en tétraèdre du réseau de transfert de connaissances

An

nex

es

Annexe 1Présentation Powerpoint et notes

de la conférence de Marc-André Côté



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Dans la mythologie grecque, le Sphinx est une créature maléfi que qui avait promis de ravager les cultures et terroriser la population tant et aussi longtemps que personne ne parviendrait à résoudre l’énigme paradoxale suivante : « Quelles sont les deux sœurs, dont l’une engendre l’autre et la seconde engendre à son tour la première ? ». Le héros Œdipe y parvint en répondant le jour et la nuit, car le jour engendre la nuit qui à son tour engendre le jour.

Aujourd’hui, nous pourrions répondre à l’énigme du Sphinx : la recherche et le transfert de connaissances, car la recherche engendre le transfert qui à son tour doit engendrer la recherche. Il n’y a pas de Sphinx dans notre monde moderne, mais des paradoxes plus compliqués à résoudre, tel que le démontre une enquête du Conseil de la recherche forestière du Québec que j’ai menée avec Virginie Mai Hô en 2002. En voici, quelques exemples : (diapos 2,3,4)

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Méduse est une autre créature maléfi que de la mythologie grecque qui pétrifi ait les gens qui la regardaient en les changeant en statut de sel. On raconte que c’est la déesse Aphrodite qui, jalouse de sa beauté, lui avait jeté ce sort et changé ses cheveux en serpents. Aujourd’hui, il suffi t de parler de transfert de connaissances pour pétrifi er bien des auditeurs. Qu’entend-on par transfert de connaissances ? Qui est visé ? Comment procéder ? Où trouver le fi nancement ? Est-ce vraiment à nous de faire cela ? Ces questions changent bien des gestionnaires en statut de sel. Pourtant, même si cette activité peut paraître rébarbative au départ, sa réalisation peut nous permette d’aller loin, très loin. Poursuivons l’analogie avec Méduse, une créature détestée, qui eut pour progéniture, Pégase, le cheval volant, une créature aimée des Dieux Grecs. Pégase était capable de voler jusqu’au cieux.

Le contenu de cette présentation provient de deux avis du Conseil de la recherche forestière du Québec. Le premier s’attardait à évaluer les perceptions et les besoins des intervenants du secteur forestier quant au transfert de connaissances effectué par les organismes de recherche. Cet avis décrivait également les multiples véhicules disponibles pour effectuer un transfert de connaissances. Le second avis s’attardait à la capacité des organisations à acquérir, maîtriser et intégrer de nouvelles connaissances, un élément bien plus critique, selon moi, dans le processus de transfert de connaissances.

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Les intervenants du secteur forestier consultés en 2002 avait une idée très précise de ce qu’ils attendaient des organismes de recherche. En bref, ces intervenants demandaient : (voir diapo 7). Il est de mon avis que l’application de ces trois demandes permettrait au secteur forestier d’évoluer plus rapidement.

Voici un exemple rapporté de Suède qui illustre les désirs exprimés par les intervenants du secteur forestier québécois. Le centre de recherche SkogForsk a créé un site Internet pour les propriétaires de boisés suédois. Ce site s’adapte aux visiteurs lorsque ceux-ci décrivent les caractéristiques de leurs boisés. L’information fournie est alors en lien avec l’état des peuplements forestiers détenus. Vous voulez faire une éclaircie ? Le site vous fournit des informations fi nancières sur le bon moment pour procéder et de courts vidéos sont disponibles pour vous montrer comment faire. Vous désirez construire un chemin sur votre propriété ? Le site vous informe qu’en fonction des volumes disponibles il ne serait pas rentable de le faire. Toutefois, si vous persistez dans votre projet, le site vous fournit une liste d’éléments à considérer lorsque vous rencontrerez un entrepreneur forestier. Ce site facilite l’accès aux nouvelles connaissances, synthétise les connaissances et les intègre dans la problématique opérationnelle.


Il ne s’agit que d’un exemple car le transfert, vous le savez, peut se faire et doit se faire de multiples façons. En fait, nous avons recensé 24 véhicules de transfert de connaissances que nous pouvons répartir dans 4 grandes familles : (voir diapo 9-10-11-12-13)


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Il existe beaucoup de véhicules de transfert de connaissances, alors lequel choisir ? Les intervenants du secteur forestier furent questionnés sur l’effi cacité de ces véhicules pour les rejoindre. Surprise, mis à part les projets de recherche conjoints, l’effi cacité de l’ensemble des véhicules de transfert fut perçu identique. En d’autres mots, les intervenants jugeaient que les organismes pouvaient choisir l’un ou l’autre de ces véhicules pour les rejoindre.

Alors, quel véhicule choisir ? Les projets de recherche conjoints ? Pas nécessairement, car le transfert de connaissances suppose la dissémination de connaissances par de multiples moyens. Dans notre enquête, les intervenants le reconnaissaient volontiers. Aussi, les différents véhicules ne demandent pas la même implication de la part des intervenants du secteur forestier (voir diapo 15). Comme l’a si bien dit un intervenant consulté : « les projets de recherche conjoints sont un véhicule effi cace, mais ça ne pourrait pas devenir le seul moyen parce que ce serait trop énergivore ». Enfi n, plusieurs véhicules sont peu utilisés dans le secteur forestier, notamment les véhicules dans la famille de la mobilité du personnel et la famille sur la création d’entreprises.

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En fait, il ne suffi t pas de choisir un véhicule, mais bien d’en défi nir les paramètres qui maximiseront son effi cacité auprès de la clientèle visée. Encore ici, les intervenants du secteur ont une idée précise de leurs besoins (voir diapo 16).

Très souvent, je constate que les gens ne s’attardent qu’à la moitié de la problématique. On pousse de l’information sans se demander si celle-ci est véritablement assimilée par les intervenants du secteur forestier. Le transfert suppose un mouvement de connaissances entre deux partenaires en vue de renforcer son effi cacité. Ce travail demande que les deux partenaires fournissent un effort. Sisyphe fut condamné par Zeus à pousser éternellement une pierre jusqu’en haut d’une colline, celle-ci redescendant toujours avant de parvenir au sommet. J’ai l’impression de voir dans cette image bien des chercheurs qui poussent leurs connaissances sans jamais parvenir au sommet qui peut être représenté par un changement de normes, l’introduction d’une nouvelle technologie, une nouvelle façon de faire chez un partenaire. En fait, le transfert ne suppose pas de diffuser une connaissance. Le transfert implique qu’un individu maîtrisera cette connaissance pour être en mesure de la modifi er et l’adapter à son contexte propre.

Les individus et les organisations n’ont pas la même capacité à absorber de nouvelles connaissances scientifi ques, technologiques et organisationnelles. Cette capacité dépendra (voir diapo 18). Tout comme pour les individus, le niveau de connaissances déjà maîtrisée infl uence la capacité des organisations à acquérir de nouvelles connaissances, car on relie l’information à des connaissances que l’on possède déjà. Ainsi, apprendre une quatrième langue est plus facile, car on relie les logiques et les symboles communs aux différents langages. Une expérience en usine, jumelée avec une expertise en informatique et en génie industriel facilite l’introduction d’une nouvelle technologie. La sous-traitance peut donc réduire la capacité d’apprentissage d’une organisation en affectant sa diversité d’expertise ou encore l’améliorer si les échanges avec le sous-traitant sont fréquents. Ainsi, la recherche réalisée à l’interne ne permet pas uniquement de développer de nouvelles connaissances, mais de développer sa capacité d’absorption de connaissances développées à l’externe. Un meilleur lien avec les sources externes d’information sera assuré par la présence de plusieurs récepteurs en contact avec les organismes de recherche, les concurrents, les consultants et les clients ce qui permettra de saisir un spectre plus large d’opportunité et d’informations utiles. Désigner un seul responsable pour évaluer ces opportunités n’est sans doute pas une bonne idée. Enfi n, les communications entre les différentes divisions (et j’inclus les sous-traitants) et la rotation de personnel dans l’organisation (et chez d’autres organisations) crée un chevauchement de connaissances qui améliore l’absorption de nouvelles connaissances.


Il existe des tests diagnostiques de la capacité d’absorption des nouvelles connaissances. Je vous propose cet exemple que nous avions élaboré au Conseil de la recherche forestière du Québec en collaboration avec Denis Lagacé de l’Institut de recherche sur les PMEs de l’UQTR (voir diapo 19). On retrouve ce test dans l’avis du Conseil de la recherche forestière du Québec.

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Chacun des aspects est mesuré à l’aide de 4 scénarios de performance. Le gestionnaire choisit le scénario qui correspond au profi l de son organisation. Ce test permet d’identifi er les lacunes tout en apprenant le chemin à suivre pour se corriger afi n d’accroître sa capacité d’absorption de son organisation.

Dans la mythologie grecque, le doux champ des sirènes détournait les navires de leur route et les attirait sur des champs de récifs. Quelle est la route que doit suivre un centre de recherche ? Développer de la nouvelle connaissance ou transférer les connaissances ? Quelle est la route que doit suivre un chercheur ? Développer de la nouvelle connaissance ou transférer les connaissances ? La réponse dépend à qui on parle! Plusieurs approches de gestion des organismes de recherche sont possibles, mais il m’apparaît important de mieux valoriser l’implication des chercheurs. Dans le monde de la recherche, les activités de transfert sont moins reconnues que les activités de recherche. Pourtant, les activités de transfert de connaissances sont tout aussi exigeantes que les activités de recherche. Je propose ici quelques pistes pour valoriser cette activité.


Je vous entretiens aujourd’hui sur la gestion de la recherche, mais j’aurais mieux aimé vous parler de la forêt privée, l’endroit le plus passionnant pour exercer le métier d’ingénieur forestier : l’écologie de cette forêt est complexe, le territoire est morcelé en milliers de propriétés et soumis à diverses utilisations. La gestion de la forêt privée suit l’évolution sociologique du Québec : le grand-père agriculteur y récoltait son bois de chauffage, le père mécanicien fait du sirop d’érable et pratique la chasse, demain le petit-fi ls biochimiste fréquentera le boisé pour s’y ressourcer et achètera le lot du voisin pour empêcher la récolte d’une pinède de 70 ans. Je souhaiterais donc voir davantage de chercheurs et organismes de recherche s’intéresser à nous et vous soumets quelques trucs pour y arriver (diapo 22).

En conclusion, j’aimerais terminer avec le mythe d’Icare qui se construisit des ailes pour sortir du labyrinthe où il avait été enfermé avec son père. On se souvient davantage de son destin : il s’envola, mais la cire de ses ailes se mit à fondre en s’approchant du soleil, ce qui le mena à la chute mortelle. On se souvient moins de la raison qui expliquait sa présence dans ce labyrinthe. Le roi Minos avait commandé ce labyrinthe au père d’Icare afi n de pouvoir y enfermer le monstre minotaure. Afi n de s’assurer que personne ne dévoilerait les plans du labyrinthe et de son inviolabilité, le roi jeta le père et le fi ls celui-ci. J’ai souvent l’impression que les détenteurs de la nouvelle connaissance sont projetés dans un labyrinthe constitué de sites web mal conçus, de rapports de recherche non publiés ou disponibles, de chercheurs dont nous ignorons le nom et le travail. Les organismes de recherche et les chercheurs ne sont pas les uniques responsable de cette situation. Non. Les utilisateurs du produit de la recherche devrait à mon avis dédier davantage de ressources à cette activité et revoir plusieurs de leurs pratiques organisationnelles pour créer davantage d’innovation dans notre secteur.

7575

Annexe 2Détails des commentaires émis lors des ateliers longs


7979


Plan de travail des Ateliers A et B

Atelier A : Quelles actions permettraient de rendre plus effi cient le transfert de connaissances au Québec ?

Objectifs :

• Cerner la problématique dans la mise en œuvre du transfert de connaissances au Québec• Identifi er les éléments qui permettraient de rendre plus effi cient le transfert de connaissances au Québec• Ébaucher la structure d’un réseau régional et/ou provincial reliant les différentes organisations oeuvrant en transfert de

connaissances

Questions d’atelier : 1. Pour chacune des étapes du processus de transfert, identifi er les obstacles à l’effi cience et suggérer des actions qui permettraient de l’améliorer :

Processus de transfert a) Identifi er les besoins

b) Acquérir les connaissances

c) Transférer les connaissances – Diffuser – Favoriser l’adoption

2. Dans l’optique de passer à travers le processus de transfert avec succès :

a) Identifi er les obstacles à la réussite et suggérer des actions qui permettraient de l’améliorer.

b) Identifi er ce que pourrait apporter une liaison entre les différentes organisations oeuvrant en transfert.

3. Dans l’optique d’utiliser les forces d’un réseau :

a) Comment pourrait-on optimiser l’utilisation des ressources (monétaires, humaines, temporelles, …) dans le processus de transfert de connaissances ?

b) Comment, concrètement pourraient s’organiser les liens entre les différents organismes oeuvrant en transfert ?

Atelier B : À l’échelle de l’entreprise, quels outils et approches sont effi caces en matière de transfert de connaissances ? Objectifs :

• Identifi er les éléments favorables au transfert de connaissances• Identifi er les éléments qui permettraient de rendre plus effi cient le transfert de connaissances au Québec• Identifi er les avantages de la mise en place d’un réseau

Questions d’atelier : 1. Identifi er les éléments de réussite :

a) Quelles sont vos réussites en transfert ?

b) Pourquoi considérez-vous ces événements comme des réussites ?

c) Quel(s) élément(s) a (ont) contribué à ces réussites ?

2. Dégager les besoins pour augmenter l’effi cacité du transfert :

a) Quels sont, selon vous, les éléments limitant l’effi cacité du transfert de connaissances ?

b) De quoi aurions-nous besoin pour rendre le transfert plus effi cace ?

3. Dans l’optique d’utiliser les forces d’un réseau :

a) Quelle forme voyez-vous à ce réseau ?

b) Comment ce réseau pourrait-il supporter votre organisme dans la réalisation de son mandat de transfert de connaissances ?

c) Qu’est-ce que votre organisation pourrait offrir à ce réseau ?



80

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n de

s pr

ojet

s po

ur a

ssur

er la

con

tinui

té

Crée

r un

lieu

com

mun

Cana

ux d

e co

mm

unic

atio

n

Dév

elop

per

rech

erch

e - a

ctio

n -

part

icip

atio

n

Se tr

avai

lle à

plu

sieu

rs é

chel

les

Tout

le m

onde

doi

t se

sent

ir c

once

rner

MRC

(lie

u de

ren

cont

re, t

able

de

conc

erta

tion)

Util

iser

l’ex

pert

ise

univ

ersi

téai

re

Rése

auta

ge d

es M

RC

Obs

tacl

e - v

aria

bilit

é

Syst

ème

d’in

nova

tion

Suiv

i à lo

ng te

rme

Acqu

isiti

on d

e la

con

nais

sanc

e (r

evue

de

litté

ratu

re,

expé

rim

enta

tion,

rec

herc

he, …

)

Dév

elop

pem

ent d

e la

co

nnai

ssan

ce (g

énér

al

au p

artic

ulie

r, r

eche

rche

ap

pliq

uée)


84

Atel

ier

AQ

uelle

s ac

tion

s pe

rmet

trai

ent

de r

endr

e pl

us e

ffi c

ient

le

tra

nsfe

rt d

e co

nnai

ssan

ces

au Q

uébe

c ?Q

uest

ion

1b :

Iden

tifi e

z le

s ob

stac

les

lors

de

l’acq

uisi

tion

de

conn

aiss

ance

s en

lien

ave

c le

s be

soin

s de

s ut

ilisa

teur

s et

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actio

ns q

ui p

ourr

aien

t am

élio

rer l

’effi

cien

ce d

e ce

tte

étap

e.

Tabl

esÉt

apes

iden

tifi é

es

par

le c

omit

éO

bsta

cles

ou

prob

lèm

esAc

tion

s po

ur a

mél

iore

r l’e

ffi ci

ence

Que

l org

anis

me ?

5-6

Iden

tifi c

atio

n de

la s

ourc

e de

la

conn

aiss

ance

(li

ttér

atur

e, c

onna

issa

nces

ta

cite

s, …

)

Cent

ralis

atio

n (o

bsta

cle)

Ce

ntre

r su

r le

s be

soin

s ré

gion

aux

Acqu

isiti

on d

e la

con

nais

sanc

e (r

evue

de

litté

ratu

re,

expé

rim

enta

tion,

rec

herc

he, …

)

Les

info

rmat

ions

doi

vent

bie

n ci

rcul

er

pour

mie

ux c

erne

r le

s be

soin

s (s

avoi

r ce

qui

exi

ste

et d

onc,

par

déf

aut,

ce q

ui

n’ex

iste

pas

)

Dév

elop

pem

ent d

e la

co

nnai

ssan

ce (g

énér

al

au p

artic

ulie

r, r

eche

rche

ap

pliq

uée)

7-8

Iden

tifi c

atio

n de

la s

ourc

e de

la

conn

aiss

ance

(li

ttér

atur

e, c

onna

issa

nces

ta

cite

s, …

)

Cont

exte

éco

nom

ique

en

mod

e su

rvie

(te

mps

- ar

gent

)

Mili

eu c

onse

rvat

eur

Frei

n au

cha

ngem

ent

Tous

les

nive

aux

Acqu

isiti

on d

e la

con

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sanc

e (r

evue

de

litté

ratu

re,

expé

rim

enta

tion,

rec

herc

he, …

)

Fina

ncem

ent o

rien

té v

ers

les

beso

ins

des

utili

sate

urs

Prop

riét

é in

telle

ctue

lle

Rech

erch

e pr

ivée

Dév

elop

pem

ent d

e la

co

nnai

ssan

ce (g

énér

al

au p

artic

ulie

r, r

eche

rche

ap

pliq

uée)

Man

que

de v

isio

n à

moy

en e

t lon

g te

rme


85

Atel

ier

AQ

uelle

s ac

tion

s pe

rmet

trai

ent

de r

endr

e pl

us e

ffi c

ient

le

tra

nsfe

rt d

e co

nnai

ssan

ces

au Q

uébe

c ?Q

uest

ion

1b :

Iden

tifi e

z le

s ob

stac

les

lors

de

l’acq

uisi

tion

de

conn

aiss

ance

s en

lien

ave

c le

s be

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s de

s ut

ilisa

teur

s et

les

actio

ns q

ui p

ourr

aien

t am

élio

rer l

’effi

cien

ce d

e ce

tte

étap

e.

Tabl

esÉt

apes

iden

tifi é

es

par

le c

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éO

bsta

cles

ou

prob

lèm

esAc

tion

s po

ur a

mél

iore

r l’e

ffi ci

ence

Que

l org

anis

me ?

9-10

Iden

tifi c

atio

n de

la s

ourc

e de

la

conn

aiss

ance

(li

ttér

atur

e, c

onna

issa

nces

ta

cite

s, …

)

Revu

es -

Trou

ver

rech

erch

e vu

lgar

isé

Bibl

ioth

èque

vir

tuel

le

Bibl

ioth

èque

Prob

lèm

e de

dis

poni

bilit

é im

méd

iate

de

s ar

ticle

s ac

cès

vs d

ista

nce

Acqu

isiti

on d

e la

con

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sanc

e (r

evue

de

litté

ratu

re,

expé

rim

enta

tion,

rec

herc

he, …

)

Dév

elop

pem

ent d

e la

co

nnai

ssan

ce (g

énér

al

au p

artic

ulie

r, r

eche

rche

ap

pliq

uée)

11-1

2

Iden

tifi c

atio

n de

la s

ourc

e de

la

conn

aiss

ance

(li

ttér

atur

e, c

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issa

nces

ta

cite

s, …

)

Mai

n-d’

œuv

re q

ualifi

ée

et r

esso

urce

s fi n

anci

ères

Pas

d’ac

cès

dire

ct à

l’in

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n et

aux

ch

erch

eurs

Guic

het u

niqu

e

Activ

ités

du ty

pe d

u Ca

rref

our

de la

re

cher

che

fore

stiè

re (a

vec

vers

ion

web

)

Acqu

isiti

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con

nais

sanc

e (r

evue

de

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ratu

re,

expé

rim

enta

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rec

herc

he, …

)

Rapp

orts

pro

tégé

s (n

on a

cces

sibl

es)

Info

rmat

ion

diffi

cile

à lo

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er

Dis

cipl

ine

pour

rép

ondr

e au

x de

man

des

et r

esso

urce

s fi n

anci

ères

Rend

re d

ispo

nibl

e (o

u +

dis

poni

ble)

les

collo

ques

et c

ongr

ès s

ur le

web

Dév

elop

pem

ent d

e la

co

nnai

ssan

ce (g

énér

al

au p

artic

ulie

r, r

eche

rche

ap

pliq

uée)


86

Atel

ier

AQ

uelle

s ac

tion

s pe

rmet

trai

ent

de r

endr

e pl

us e

ffi c

ient

le

tra

nsfe

rt d

e co

nnai

ssan

ces

au Q

uébe

c ?Q

uest

ion

1c :

Iden

tifi e

z le

s ob

stac

les

lors

du

proc

essu

s de

tra

nsfe

rt d

e co

nnai

ssan

ces

vers

les

utili

sate

urs

et le

s ac

tions

qui

pou

rrai

ent a

mél

iore

r l’e

ffi ci

ence

de

cett

e ét

ape.

Tabl

esÉt

apes

Obs

tacl

es o

u pr

oblè

mes

Acti

ons

pour

am

élio

rer

l’effi

cien

ceQ

uel o

rgan

ism

e ?

1-2

Diff

usio

n de

la c

onna

issa

nce

(con

fére

nce,

pub

licat

ion,

dé

mon

stra

tion

terr

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)

Appl

icat

ion

de la

con

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sanc

e pa

r l’u

tilis

ateu

r (e

xpér

imen

tatio

n)

Adop

tion

de la

con

nais

sanc

e (p

roce

ssus

qui

mèn

e l’u

tilis

ateu

r de

l’ex

péri

men

tatio

n ju

squ’

au

chan

gem

ent d

e co

mpo

rtem

ent)

Man

que

de r

écep

teur

s ch

ez le

s or

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satio

ns

cons

omm

atri

ces

de c

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issa

nces

Dav

anta

ge d

e pe

rson

nel s

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tifi q

ue d

ans

le

sect

eur

priv

é

De

haut

s ge

stio

nnai

res

dans

la h

iéra

rchi

e du

se

cteu

r pr

ivé

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roie

nt e

n l’i

nnov

atio

n

Cont

inui

té d

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les

actio

ns

Éval

uatio

n du

suc

cès

du p

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ssus

de

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sfer

t (vé

rifi c

atio

n du

ch

ange

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t de

com

port

emen

t)

Éval

uatio

n éc

onom

ique

des

ret

ombé

es d

es

activ

ités

de la

rec

herc

he e

t dév

elop

pem

ent

Éval

uer

ce q

ui e

st a

dopt

é da

ns le

s no

rmes

et l

es

prat

ique

s

3-4

Diff

usio

n de

la c

onna

issa

nce

(con

fére

nce,

pub

licat

ion,

dé

mon

stra

tion

terr

ain…

)

Lang

age

Qua

ntité

d’in

form

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n

Valo

risa

tion

du tr

ansf

ert

Répo

ndre

à u

n be

soin

des

util

isat

eurs

Plus

ieur

s or

gani

smes

rég

iona

ux

S’ad

apte

r au

niv

eau

Tri d

es in

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atio

ns

Gest

ionn

aire

s et

org

anis

mes

sub

vent

ionn

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s

Moy

en d

e di

ffusi

on d

oit s

’ada

pter

à la

clie

ntèl

e vi

sée

Rech

erch

e ac

tion

(fair

e pa

rtic

iper

les

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icie

ns)

Lead

ersh

ip r

égio

nal

Util

isat

ion

des

ress

ourc

es e

n pl

ace

Agen

ts d

e tr

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de c

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issa

nces

(a

ccré

dité

s)

Appl

icat

ion

de la

con

nais

sanc

e pa

r l’u

tilis

ateu

r (e

xpér

imen

tatio

n)

Adop

tion

de la

con

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sanc

e (p

roce

ssus

qui

mèn

e l’u

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ateu

r de

l’ex

péri

men

tatio

n ju

squ’

au

chan

gem

ent d

e co

mpo

rtem

ent)

Éval

uatio

n du

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cès

du p

roce

ssus

de

tran

sfer

t (vé

rifi c

atio

n du

ch

ange

men

t de

com

port

emen

t)


87

Atel

ier

AQ

uelle

s ac

tion

s pe

rmet

trai

ent

de r

endr

e pl

us e

ffi c

ient

le

tra

nsfe

rt d

e co

nnai

ssan

ces

au Q

uébe

c ?Q

uest

ion

1c :

Iden

tifi e

z le

s ob

stac

les

lors

du

proc

essu

s de

tra

nsfe

rt d

e co

nnai

ssan

ces

vers

les

utili

sate

urs

et le

s ac

tions

qui

pou

rrai

ent a

mél

iore

r l’e

ffi ci

ence

de

cett

e ét

ape.

Tabl

esÉt

apes

Obs

tacl

es o

u pr

oblè

mes

Acti

ons

pour

am

élio

rer

l’effi

cien

ceQ

uel o

rgan

ism

e ?

5-6

Diff

usio

n de

la c

onna

issa

nce

(con

fére

nce,

pub

licat

ion,

dé

mon

stra

tion

terr

ain…

)

Diff

usio

n de

s co

nnai

ssan

ces

acqu

ises

en

régi

on,

vers

d’a

utre

s ré

gion

s

Diff

usio

n de

bea

ucou

p d’

info

rmat

ions

et d

iffi c

ile

d’id

entifi

er

la p

ertin

ence

Dis

tingu

er tr

ansf

ert e

t édu

catio

n

Met

tre

en p

lace

une

list

e de

s do

cum

ents

, or

gani

smes

, site

s w

eb, r

epèr

es, …

por

tée

par

des

orga

nism

es n

eutr

e qu

i fer

aien

t des

lien

s ve

rs d

’aut

res

site

s, d

’aut

res

orga

nism

es. E

x. :

le

Face

book

de

la fo

rest

erie

!

Appl

icat

ion

de la

con

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sanc

e pa

r l’u

tilis

ateu

r (e

xpér

imen

tatio

n)

Adop

tion

de la

con

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sanc

e (p

roce

ssus

qui

mèn

e l’u

tilis

ateu

r de

l’ex

péri

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tatio

n ju

squ’

au

chan

gem

ent d

e co

mpo

rtem

ent)

Éval

uatio

n du

suc

cès

du p

roce

ssus

de

tran

sfer

t (vé

rifi c

atio

n du

ch

ange

men

t de

com

port

emen

t)

7-8

Diff

usio

n de

la c

onna

issa

nce

(con

fére

nce,

pub

licat

ion,

dé

mon

stra

tion

terr

ain…

)

Moy

ens

fi nan

cier

s In

tégr

er d

ans

les

proj

ets

de r

eche

rche

, les

ac

tivité

s de

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sfer

t de

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aiss

ance

s et

en

assu

rer

le s

uivi

(acc

orde

r un

e pa

rtie

défi

nie

du

budg

et à

cet

te a

ctiv

ité)

Appl

icat

ion

de la

con

nais

sanc

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r l’u

tilis

ateu

r (e

xpér

imen

tatio

n)Cu

lture

due

par

le te

mps

Trop

pre

ssé,

trop

occ

upé

pour

par

ticip

er a

ux

activ

ités

de tr

ansf

ert

Avoi

r un

e st

raté

gie

vent

e de

s co

nnai

ssan

ces

Inst

aure

r le

con

cept

d’o

rgan

isat

ion

appr

enan

te

en a

ugm

enta

nt le

s bu

dget

s à

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rmat

ion

de la

m

ain-

d’oe

uvre

Adop

tion

de la

con

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sanc

e (p

roce

ssus

qui

mèn

e l’u

tilis

ateu

r de

l’ex

péri

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tatio

n ju

squ’

au

chan

gem

ent d

e co

mpo

rtem

ent)

Org

anis

er le

s év

énem

ents

aut

our

de th

èmes

bi

en c

iblé

s (p

réci

s)

Fair

e ci

rcul

er l’

info

rmat

ion

à l’i

ntér

ieur

des

or

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satio

ns

Éval

uatio

n du

suc

cès

du p

roce

ssus

de

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sfer

t (vé

rifi c

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n du

ch

ange

men

t de

com

port

emen

t)

Atel

iers

ave

c vi

site

s su

r le

terr

ain


88

Atel

ier

AQ

uelle

s ac

tion

s pe

rmet

trai

ent

de r

endr

e pl

us e

ffi c

ient

le

tra

nsfe

rt d

e co

nnai

ssan

ces

au Q

uébe

c ?Q

uest

ion

1c :

Iden

tifi e

z le

s ob

stac

les

lors

du

proc

essu

s de

tra

nsfe

rt d

e co

nnai

ssan

ces

vers

les

utili

sate

urs

et le

s ac

tions

qui

pou

rrai

ent a

mél

iore

r l’e

ffi ci

ence

de

cett

e ét

ape.

Tabl

esÉt

apes

Obs

tacl

es o

u pr

oblè

mes

Acti

ons

pour

am

élio

rer

l’effi

cien

ceQ

uel o

rgan

ism

e ?

9-10

Diff

usio

n de

la c

onna

issa

nce

(con

fére

nce,

pub

licat

ion,

dé

mon

stra

tion

terr

ain…

)

Publ

icat

ion

com

plèt

e de

s ra

ppor

ts

(Inte

rnet

ou

CD)

Abso

rptio

n ap

rès

diffu

sion

S’as

sure

r d’

un c

hang

emen

t de

com

port

emen

t

Iden

tifi e

r po

ur c

haqu

e ch

erch

eur

un c

entr

e de

tr

ansf

ert q

ui d

iffus

e sa

rec

herc

he

La r

espo

nsab

ilité

doi

t êtr

e pa

rtag

ée p

ar le

s ut

ilisa

teur

s

Écha

nge

fruc

tueu

x en

tre

cher

cheu

rs e

t ut

ilisa

teur

s

Défi

de

mes

urer

le c

hang

emen

t de

co

mpo

rtem

ent

Éval

uer

l’effi

caci

té d

u tr

ansf

ert d

e co

nnai

ssan

ces

Mes

urer

le d

egré

d’a

ppro

pria

tion

sur

dem

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Lien

de

confi

anc

e ch

erch

eur

vs u

tilis

ateu

r

Appl

icat

ion

de la

con

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sanc

e pa

r l’u

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ateu

r (e

xpér

imen

tatio

n)

Adop

tion

de la

con

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sanc

e (p

roce

ssus

qui

mèn

e l’u

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r de

l’ex

péri

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tatio

n ju

squ’

au

chan

gem

ent d

e co

mpo

rtem

ent)

Éval

uatio

n du

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cès

du p

roce

ssus

de

tran

sfer

t (vé

rifi c

atio

n du

ch

ange

men

t de

com

port

emen

t)

11-1

2

Diff

usio

n de

la c

onna

issa

nce

(con

fére

nce,

pub

licat

ion,

dé

mon

stra

tion

terr

ain…

)

Ress

ourc

es h

umai

nes

et fi

nanc

ière

s

Coût

des

pub

licat

ions

sci

entifi

que

s

Augm

ente

r le

s po

ssib

iltés

de

reco

nnaî

tre

les

prat

icie

ns

Envo

i aut

omat

isé

des

nouv

eaux

doc

umen

ts o

u th

èses

(Uni

vers

ités)

Appl

icat

ion

de la

con

nais

sanc

e pa

r l’u

tilis

ateu

r (e

xpér

imen

tatio

n)Ad

opte

r le

TC

aux

prob

lém

atiq

ues

régi

onal

es o

u pr

ovin

cial

es

Adop

tion

de la

con

nais

sanc

e (p

roce

ssus

qui

mèn

e l’u

tilis

ateu

r de

l’ex

péri

men

tatio

n ju

squ’

au

chan

gem

ent d

e co

mpo

rtem

ent)

Éval

uatio

n du

suc

cès

du p

roce

ssus

de

tran

sfer

t (vé

rifi c

atio

n du

ch

ange

men

t de

com

port

emen

t)

Com

men

t éva

luer

le s

uccè

s de

s pr

oces

sus ?


89

Atel

ier

AQ

uelle

s ac

tion

s pe

rmet

trai

ent

de r

endr

e pl

us e

ffi c

ient

le

tra

nsfe

rt d

e co

nnai

ssan

ces

au Q

uébe

c ?Q

uest

ions

1

Tabl

esRe

com

man

dati

ons

1-2

Trav

aille

r su

r l’e

nvir

onne

men

t de

réce

ptio

n de

s co

nnai

ssan

ces

au s

ein

des

orga

nism

es

3-4

Cent

re d

e ré

fére

nce

régi

onau

x, r

ésea

utés

(gui

chet

uni

que)

, str

uctu

re e

n pl

ace

chap

eaut

é pa

r la

DRF

?

5-6

Acco

mpa

gnem

ent (

agen

t de

liais

on s

cien

ces

et p

ratiq

ue) d

es u

tilis

ateu

rs d

ans

l’ide

ntifi

catio

n de

s pr

oblé

mat

ique

s. (A

men

er s

ur le

terr

ain

des

cher

cheu

rs e

t des

ut

ilisa

teur

s); p

ar th

émat

ique

7-8

Étab

lir u

n m

écan

ism

e de

tran

sfer

t des

con

nais

sanc

es p

rovi

ncia

l ave

c co

llabo

ratio

n ré

gion

ale

et u

n sy

stèm

e d’

écha

nges

bid

irec

tionn

elle

pou

r pr

endr

e le

pou

ls d

es

prat

icie

ns

9-10

S’as

sure

r d’

un c

hang

emen

t de

com

port

emen

t

Défi

de

mes

urer

le c

hang

emen

t de

com

port

emen

t

11-1

2S’

assu

rer

que

dans

tout

es le

s in

terv

entio

ns, l

’org

anis

me

de T

C so

it pr

ès d

es u

tilis

ateu

rs (p

erso

nnal

iser

les

cont

acts

) en

lien

avec

les

UTR


90

Atel

ier

AQ

uelle

s ac

tion

s pe

rmet

trai

ent

de r

endr

e pl

us e

ffi c

ient

le

tra

nsfe

rt d

e co

nnai

ssan

ces

au Q

uébe

c ?Q

uest

ion

2a :

Dan

s l’o

ptiq

ue d

e pa

sser

à t

rave

rs l

e pr

oces

sus

de t

rans

fert

ave

c su

ccès

, id

entifi

ez

les

obst

acle

s à

la r

éuss

ite e

t su

ggér

er d

es a

ctio

ns q

ui p

erm

ettr

aien

t de

l’a

mél

iore

r.

Tabl

esO

bsta

cles

ou

prob

lèm

esAc

tion

s po

ur a

mél

iore

r l’e

ffi ci

ence

Que

l org

anis

me ?

1-2

Com

men

t le

syst

ème

unit

actu

elle

men

t ?

CRFQ

: C.

A. +

/- d

’adm

inis

trat

eurs

, jus

te u

ne

ress

ourc

e pl

us e

ffi ca

ce

Beso

in d

e re

ssou

rces

qua

lifi é

es e

t le

budg

et p

our

les

gard

er

Regr

oupe

r ou

cen

tral

iser

Mis

e en

rés

eau

La r

égio

n do

it se

pre

ndre

en

mai

ns p

our

met

tre

sur

pied

un

cent

re d

e tr

ansf

ert o

u ac

com

pagn

er c

eux

qui s

ont i

mpl

anté

s

Reco

nnaî

tre

les

orga

nism

es d

e tr

ansf

ert a

vec

un

fi nan

cem

ent a

ppro

prié

Beso

in d

e pr

ésen

ce p

hysi

que

pour

le li

en a

vec

le

terr

ain

Beso

in d

e re

grou

per

ou c

entr

alis

er p

hysi

quem

ent

les

orga

nism

es

Serv

ice

d’ex

tens

ion

ou c

entr

e de

form

atio

n en

lien

av

ec le

MRN

F

Cent

re d

e tr

ansf

ert (

ex. :

Cer

fo, c

onso

rtiu

m G

aspé

sie,

et

c.)

Est-

ce q

ue le

CRF

Q d

oit c

hape

aute

r le

s ce

ntre

s de

tr

ansf

ert ?

3-4

Prox

imité

che

rche

ur -

prat

icie

n

Ress

ourc

es :

fi nan

cem

ent e

t tem

ps

Qua

lité

Cloi

sonn

emen

t des

équ

ipes

de

rech

erch

e (m

aillo

n fa

ible

dan

s le

tran

sfer

t)

Reco

nnai

ssan

ce :

reto

ur d

es g

roup

es d

’act

ion

avec

col

loqu

es -

MRN

F. L

a pa

rtic

ipat

ion

doit

être

re

conn

ue

Rech

erch

e - a

ctio

n - p

artic

ipat

ion

Opt

imis

er le

s re

ssou

rces

act

uelle

s

Accr

édita

tion

des

agen

ts d

e tr

ansf

ert -

val

idat

ion

de

l’inf

orm

atio

n (q

ualit

é)

Équi

pes

de r

eche

rche

mul

tidis

cipl

inai

res

Méc

anis

mes

favo

risa

nt la

form

atio

n d’

équi

pes

mul

tidis

cipl

inai

res

(ex.

: sy

stèm

e d’

inno

vatio

n)

Foru

m d

e tr

ansf

ert -

pra

ticie

ns, +

éla

rgi

Grou

pes

d’ac

tion

Guic

het u

niqu

e pa

r ré

unio

n

On

ne s

’ent

end

pas

si c

ela

doit

être

un

cent

re d

e tr

ansf

ert r

égio

nal o

u co

nsol

ider

les

orga

nism

es

exis

tant

s (e

x. :

agen

ces

de fo

rêts

pri

vées

)


91

Atel

ier

AQ

uelle

s ac

tion

s pe

rmet

trai

ent

de r

endr

e pl

us e

ffi c

ient

le

tra

nsfe

rt d

e co

nnai

ssan

ces

au Q

uébe

c ?Q

uest

ion

2a :

Dan

s l’o

ptiq

ue d

e pa

sser

à t

rave

rs l

e pr

oces

sus

de t

rans

fert

ave

c su

ccès

, id

entifi

ez

les

obst

acle

s à

la r

éuss

ite e

t su

ggér

er d

es a

ctio

ns q

ui p

erm

ettr

aien

t de

l’a

mél

iore

r.

Tabl

esO

bsta

cles

ou

prob

lèm

esAc

tion

s po

ur a

mél

iore

r l’e

ffi ci

ence

Que

l org

anis

me ?

5-6

Rech

erch

e : a

tten

te e

st d

e sa

uver

ou

crée

r de

s jo

bs

Trop

gra

nde

exig

ence

pou

r le

s ge

ns d

e la

rec

herc

he

fond

amen

tale

d’ê

tre

lié à

une

pro

blém

atiq

ue

« pr

atiq

ue »

très

pré

cise

, ce

qui l

imite

l’in

nova

tion

Beau

coup

de

beso

in e

n co

nnai

ssan

ces

Man

que

de d

iffus

ion

Diffi

cul

té d

es u

tilis

ateu

rs à

inté

grer

les

résu

ltats

Lent

eur

des

mod

ifi ca

tions

du

RNI (

et a

utre

s rè

glem

enta

tions

)

Iden

tifi e

r le

s «

bons

» m

oyen

s de

tran

sfer

t

Pas

de s

trat

égie

pro

vinc

iale

en

tran

sfer

t

Iden

tifi e

r le

s be

soin

s

Org

anis

er le

s co

nnai

ssan

ces

Que

l moy

en u

tilis

er ?

Conn

aîtr

e le

clie

nt à

ser

vir

Supp

ort a

près

ven

te -

aprè

s le

tran

sfer

t

Est-

ce q

ue le

s ou

tils

disp

onib

les

sont

les

bons

?

Com

men

t cho

isir

le b

on m

oyen

?

Pas

de v

isio

n po

ur le

T.C

. au

Qué

bec

Résu

ltats

de

rech

erch

e af

fi ché

s da

ns le

s ca

mps

fo

rest

iers

Dim

inue

r le

s ex

igen

ces

d’êt

re e

n lie

n av

ec u

ne

prob

lém

atiq

ue «

trop

pra

tique

»

Impo

rtan

ce d

u lie

n ch

erch

eur

- util

isat

eur

(le

cher

cheu

r fa

it un

ret

our

vers

l’ut

ilisa

teur

de

faço

n pé

riod

ique

)

L’ut

ilisa

teur

com

pren

d la

dém

arch

e de

rec

herc

he, l

e lie

n de

con

fi anc

e s’é

tabl

it

Cibl

er le

s ob

ject

ifs q

u’on

vis

e à

atte

indr

e da

ns

chaq

ue a

ctio

n fa

ite

Éduc

atio

n pu

bliq

ue e

n po

sant

des

pan

neau

x ex

plic

atifs

des

act

ions

« s

ylvi

cole

s »

le lo

ng d

es

rout

es a

vec

site

Inte

rnet

qui

réf

ère

à pl

us d

’info

s

Reto

ur s

ur l’

utili

sate

ur

Lien

de

confi

anc

e

Indi

cate

ur d

’act

ion

Sens

ibili

satio

n du

pub

lic

Dév

elop

per

une

gam

me

de m

oyen

s; d

ével

oppe

r di

ffére

ntes

faço

ns d

e co

mm

uniq

uer

7-8

Évite

r qu

e la

pub

licat

ion

soit

la fi

nalit

é

Lang

age

de d

iffus

ion

(jarg

on)

Fina

ncem

ent p

eut ê

tre

infé

rieu

r à

la s

tabi

lité


92

Atel

ier

AQ

uelle

s ac

tion

s pe

rmet

trai

ent

de r

endr

e pl

us e

ffi c

ient

le

tra

nsfe

rt d

e co

nnai

ssan

ces

au Q

uébe

c ?Q

uest

ion

2a :

Dan

s l’o

ptiq

ue d

e pa

sser

à t

rave

rs l

e pr

oces

sus

de t

rans

fert

ave

c su

ccès

, id

entifi

ez

les

obst

acle

s à

la r

éuss

ite e

t su

ggér

er d

es a

ctio

ns q

ui p

erm

ettr

aien

t de

l’a

mél

iore

r.

Tabl

esO

bsta

cles

ou

prob

lèm

esAc

tion

s po

ur a

mél

iore

r l’e

ffi ci

ence

Que

l org

anis

me ?

9-10

Com

part

imen

tage

Abso

rptio

n - c

hang

emen

t de

com

port

emen

t

Rejo

indr

e le

bon

util

isat

eur

Les

forê

ts s

ont d

e ju

ridi

ctio

ns p

rovi

ncia

le c

hass

e-ga

rdé

de l’

expe

rtis

e

Défi

nir

le r

ôle

du C

RFQ

Gest

ion

de la

pro

prié

té in

telle

ctue

lle -

aspe

ct lé

gal

lié a

u tr

ansf

ert t

echn

olog

ique

lié

à l’i

ntég

ratio

n de

s te

chno

logi

es n

ouve

lles

Har

mon

iser

Part

enai

res

dédi

és a

u tr

ansf

ert d

e co

nnai

ssan

ces

sur

le te

rrai

n

Déc

entr

alis

er la

DRF

en

régi

on

Un

des

cent

res

pour

rait

être

un

port

ail u

niqu

e po

ur

fi xer

l’in

form

atio

n en

fonc

tion

des

beso

ins

Effe

ts m

ultip

licat

eurs

des

act

ions

des

rég

ions

Fina

ncem

ent M

RNF

- Ind

ustr

ie

Org

anis

mes

rég

iona

ux fo

nt tr

ès b

ien

le tr

avai

l

Port

ail p

our

chaq

ue th

émat

ique

11-1

2

La r

écep

tivité

de

l’util

isat

eur

(il d

oit a

dmet

tre

qu’il

a

un p

robl

ème,

sin

on p

ourq

uoi i

l cha

nger

ait ?

)

Les

man

dats

et r

espo

nsab

ilité

s de

l’ut

ilisa

teur

(est

-ce

que

c’es

t à m

oi d

e fa

ire

chan

ger

quel

que

chos

e ?)

On

met

l’ar

gent

dan

s le

tra

nsfe

rt, m

ais

on

a un

pro

blèm

e d’

abso

rpti

on d

es n

ouve

lles

conn

aiss

ance

s (il

n’y

a p

as d

’acc

ompa

gnem

ent

de l’

utili

sate

ur)

Avoi

r un

acc

ompa

gnat

eur

pend

ant l

’abs

orpt

ion

Reco

nnaî

tre

les

impa

cts

des

trav

aux

du c

herc

heur

C’es

t le

rôle

de

chaq

ue o

rgan

ism

e, m

ais

il fa

udra

it av

oir

quel

que

chos

e co

mm

e le

PIF


93

Atel

ier

AQ

uelle

s ac

tion

s pe

rmet

trai

ent

de r

endr

e pl

us e

ffi c

ient

le t

rans

fert

de

conn

aiss

ance

s au

Qué

bec ?

Que

stio

n 2b

:

Dan

s l’o

ptiq

ue d

e pa

sser

à tr

aver

s le

pro

cess

us d

e tr

ansf

ert a

vec

succ

ès, i

dent

ifi ez

ce

que

pour

rait

appo

rter

une

liai

son

entr

e le

s di

ffére

ntes

org

anis

atio

ns o

euvr

ant

en tr

ansf

ert.

Tabl

esEn

reg

ard

Bén

éfi c

es q

ue p

ourr

ait

appo

rter

une

liai

son

entr

e le

s or

gani

sati

ons

1-2

Du

part

age

des

ress

ourc

es

(pré

cise

z le

s re

ssou

rces

) :Co

nfi a

nce

entr

e le

s re

ssou

rces

et l

es o

rgan

isat

ions

On

gagn

e en

pro

duct

ivité

et e

n ra

pidi

té

Beso

in d

’une

res

sour

ce e

n co

ntac

t ave

c le

s ut

ilisa

teur

s

Mei

lleur

e ut

ilisa

tion

de l’

arge

nt

De

l’acc

ès à

l’in

form

atio

n (c

onna

issa

nces

bes

oins

, …) :

Guic

het u

niqu

e (r

égio

nal)

ex. :

For

rex

Vulg

aris

atio

n po

ur l’

utili

sate

ur (à

son

niv

eau)

De

la d

iffus

ion

:Vu

lgar

isat

ion

L’ad

optio

n : r

egro

uper

per

met

des

rép

onse

s à

plus

ieur

s fa

cett

es d

’un

prob

lèm

e ou

d’u

ne q

uest

ion

Autr

es :

La c

onfi a

nce

: per

met

de

s’ouv

rir

plus

au

chan

gem

ent

3-4

Du

part

age

des

ress

ourc

es

(pré

cise

z le

s re

ssou

rces

) :O

ptim

iser

les

ress

ourc

es -

évite

r le

s dé

doub

lem

ents

. Il f

aut r

éorg

anis

er, m

ais

s’ass

urer

d’a

voir

une

coo

rdin

atio

n po

ur é

vite

r le

s dé

doub

lem

ents

(tro

uver

un

équi

libre

)

De

l’acc

ès à

l’in

form

atio

n (c

onna

issa

nces

bes

oins

, …) :

Avoi

r un

e m

eille

ure

coor

dina

tion

Écon

omie

d’é

chel

le

De

la d

iffus

ion

:Am

élio

rer

l’effi

caci

té

Autr

es :

5-6

Du

part

age

des

ress

ourc

es

(pré

cise

z le

s re

ssou

rces

) :D

iffus

ion

des

résu

ltats

et d

es m

oyen

s

Profi

ter

des

ress

ourc

es (t

irer

pro

fi t)

Part

age

des

résu

ltats

de

rech

erch

e, d

es b

onne

s id

ées

et d

es b

onne

s pr

atiq

ues

Perm

et d

e re

nfor

cer

l’exp

ertis

e

Part

age

d’un

e re

ssou

rce

hum

aine

(ex.

: po

ur la

mis

e à

jour

du

site

web

, per

met

de

fair

e ci

rcul

er l’

info

car

ils

la v

oien

t pas

ser)

La m

ême

prob

lém

atiq

ue id

entifi

ée

dans

plu

sieu

rs r

égio

ns p

ourr

ait ê

tre

trai

tée

en m

ême

tem

ps, e

n co

nsid

éran

t les

pa

rtic

ular

ités,

mai

s en

ne

dédo

ubla

nt p

as c

e qu

i est

com

mun

De

l’acc

ès à

l’in

form

atio

n (c

onna

issa

nces

bes

oins

, …) :

Bien

util

iser

les

conn

aiss

ance

s

Visi

tes

sur

le te

rrai

n

De

la d

iffus

ion

:

Autr

es :


94

Atel

ier

AQ

uelle

s ac

tion

s pe

rmet

trai

ent

de r

endr

e pl

us e

ffi c

ient

le t

rans

fert

de

conn

aiss

ance

s au

Qué

bec ?

Que

stio

n 2b

:

Dan

s l’o

ptiq

ue d

e pa

sser

à tr

aver

s le

pro

cess

us d

e tr

ansf

ert a

vec

succ

ès, i

dent

ifi ez

ce

que

pour

rait

appo

rter

une

liai

son

entr

e le

s di

ffére

ntes

org

anis

atio

ns o

euvr

ant

en tr

ansf

ert.

Tabl

esEn

reg

ard

Bén

éfi c

es q

ue p

ourr

ait

appo

rter

une

liai

son

entr

e le

s or

gani

sati

ons

7-8

Du

part

age

des

ress

ourc

es

(pré

cise

z le

s re

ssou

rces

) :U

tilis

atio

n op

timal

es d

es r

esso

urce

s hu

mai

nes

et fi

nanc

ière

s

Évite

r le

s du

plic

atio

ns

Poss

ibili

té d

’avo

ir u

n pl

an s

trat

égiq

ue e

n pl

ace

pour

avo

ir u

ne m

eille

ure

cohé

sion

De

l’acc

ès à

l’in

form

atio

n (c

onna

issa

nces

bes

oins

, …) :

Accè

s à

un p

lus

gran

d év

enta

il de

con

nais

sanc

es

De

la d

iffus

ion

:As

sure

r un

e m

asse

cri

tique

min

imal

e et

pou

r ce

la, i

l fau

t des

org

anis

mes

d’u

ne ta

ille

suffi

sant

e (e

lle p

eut ê

tre

atte

inte

par

la

liais

on e

ntre

les

orga

nism

es e

xist

ants

)

Autr

es :

9-10

Du

part

age

des

ress

ourc

es

(pré

cise

z le

s re

ssou

rces

) :

Non

-reç

uD

e l’a

ccès

à l’

info

rmat

ion

(con

nais

sanc

es b

esoi

ns, …

) :

De

la d

iffus

ion

:

Autr

es :

11-1

2

Du

part

age

des

ress

ourc

es

(pré

cise

z le

s re

ssou

rces

) :M

eille

ure

syne

rgie

De

l’acc

ès à

l’in

form

atio

n (c

onna

issa

nces

bes

oins

, …) :

Bien

util

iser

les

conn

aiss

ance

s

Visi

tes

sur

le te

rrai

n

De

la d

iffus

ion

:

Autr

es :


95

Atel

ier

AQ

uelle

s ac

tion

s pe

rmet

trai

ent

de r

endr

e pl

us e

ffi c

ient

le t

rans

fert

de

conn

aiss

ance

s au

Qué

bec ?

Que

stio

ns 2

Tabl

esRe

com

man

dati

ons

1-2

Regr

oupe

men

t phy

siqu

e de

s or

gani

smes

en

tran

sfer

t

Mis

e en

rés

eau

des

orga

nism

es

Reco

nnaî

tre

les

orga

nism

es d

e tr

ansf

ert a

vec

un fi

nanc

emen

t app

ropr

ié

3-4

Impl

ique

r le

s pr

atic

iens

et l

es c

herc

heur

s da

ns le

pro

cess

us d

’acq

uisi

tion

de c

onna

issa

nces

Enco

urag

er la

« r

eche

rche

act

ion

part

icip

ativ

e »

(Met

tre

en p

lace

des

méc

anis

mes

pou

r l’é

quité

)

5-6

Pour

favo

rise

r l’a

dopt

ion

et l’

inté

grat

ion

rapi

de, a

ssou

plir

cer

tain

es r

ecom

man

datio

ns

7-8

Que

le M

inis

tère

éla

bore

et s

’ass

ure

de la

mis

e en

œuv

re d

’une

pol

itiqu

e de

tran

sfer

t de

conn

aiss

ance

s et

d’u

n pr

ogra

mm

e l’a

ccom

pagn

ant e

n lu

i ass

uran

t un

fi nan

cem

ent a

déqu

at

9-10

Non

-reç

u

11-1

2D

épol

itise

r le

TC

pour

élim

iner

les

barr

ière

s

Il fa

ut e

ncou

rage

r la

liai

son

des

orga

nisa

tions

, mai

s su

r un

e ba

se v

olon

tair

e. (Ç

a de

vrai

t êtr

e da

ns le

ur m

anda

t et ç

a de

vrai

t êtr

e év

alué

)


96

Atel

ier

AQ

uelle

s ac

tion

s pe

rmet

trai

ent

de r

endr

e pl

us e

ffi c

ient

le t

rans

fert

de

conn

aiss

ance

s au

Qué

bec ?

Que

stio

n 3a

:

Dan

s l’o

ptiq

ue d

’util

iser

les

forc

es d

’un

rése

au, c

omm

ent p

ourr

ait-

on o

ptim

iser

l’ut

ilisa

tion

des

ress

ourc

es (m

onét

aire

s, h

umai

nes,

tem

pore

lles,

con

nais

sanc

es, …

) da

ns le

pro

cess

us d

e tr

ansf

ert d

e co

nnai

ssan

ces ?

Tabl

esRe

ssou

rce

opti

mis

ée

Acti

ons

prop

osée

sQ

uel o

rgan

ism

e ?

1-2

Doi

t-on

favo

rise

r un

reg

roup

emen

t phy

siqu

e ou

un

rése

auta

ge ?

Plus

ieur

s fa

cteu

rs e

n su

ppor

t aux

org

anis

mes

Spéc

ialis

te e

n tr

ansf

ert (

com

pren

d pl

usie

urs

lang

ues)

:

- pou

r la

lang

ue d

e l’u

tilis

ateu

r,

- com

pren

d la

lang

ue d

u ch

erch

eur

Para

doxe

: un

e qu

estio

n co

mpl

ète

doit

être

ré

pond

ue p

ar u

ne r

épon

se s

impl

e

Qua

lité

de la

res

sour

ce :

- v

ulga

risa

teur

- s

cien

tifi q

ue

- ter

rain

Touj

ours

sur

la r

oute

Évite

r le

s fi n

ance

men

ts c

onve

ntio

nnel

s (e

x. :

CFL

qui e

st

pass

é d’

un r

egro

upem

ent p

hysi

que

à un

rés

eau)

Pers

onne

ave

c ba

gage

sci

entifi

que

et t

erra

in q

ui c

onna

ît sa

rég

ion

Bon

vulg

aris

ateu

r qu

i con

naît

bien

le d

omai

ne fo

rest

ier

Ajou

ter

une

ress

ourc

e à

un o

rgan

ism

e qu

i ex

iste

(ex.

: as

soci

atio

n fo

rest

ière

)

3-4

Non

-reç

u

5-6

Un

lien

perm

ettr

ait d

e fa

cilit

er le

fait

de s

avoi

r ce

qu

i se

fait

aille

urs

et d

’en

profi

ter

Port

rait

par

régi

on

Visi

on c

omm

une

sur

les

trav

aux

de r

eche

rche

Qu’

est-

ce q

u’on

tran

sfer

t ?

Des

rés

ulta

ts q

ui s

’app

lique

nt s

ur le

terr

ain

Les

gest

ionn

aire

s so

nt a

ussi

des

util

isat

eurs

de

la

conn

aiss

ance

Lien

s en

tre

les

utili

sate

urs

et o

rgan

ism

es r

égio

naux

qui

tr

ansm

ette

nt le

s be

soin

s au

x di

ffére

nts

orga

nism

es q

ui

fi nan

cent

les

trav

aux

de r

eche

rche

CRN

NT

= c

hape

au r

égio

nal d

e tr

ansf

ert (

voir

gr

aphi

que

p. 1

50)

7-8

9-10

Crée

r un

rés

eau

des

orga

nism

es d

e tr

ansf

ert,

ne p

as s

e fa

ire

coor

donn

er o

u co

ncer

ter.

Fau

t-il

ress

usci

ter

le C

RFQ

?

Il fa

ut q

ue le

s ré

gion

s pa

rtic

ipen

t au

déve

lopp

emen

t de

la s

trat

égie

d’in

nova

tion

fore

stiè

re d

u Q

uébe

c

C’es

t le

min

istr

e qu

i nom

me

le C

.A.

Il n’

y a

pers

onne

de

la fo

rêt p

rivé

e ni

faun

e au

CRF

Q

Il fa

ut q

ue le

s ré

gion

s so

ient

impl

iqué

es d

ans

les

déci

sion

s et

pui

ssen

t infl

uen

cer

le m

inis

tre

Inst

aure

r un

e vé

rita

ble

cultu

re fo

rest

ière

au

Qué

bec

et u

tilis

er le

s as

soci

atio

ns fo

rest

ière

s et

les

orga

nism

es d

e tr

ansf

ert p

our

cela

11-1

2

Crée

r un

rés

eau

de p

arta

ge d

es r

esso

urce

s hu

mai

nes

entr

e le

s di

vers

org

anis

mes

de

rech

erch

e Ce

ntra

liser

l’in

form

atio

n à

l’éch

elle

pro

vinc

iale

en

lien

avec

les

régi

ons

Doi

t êtr

e ne

utre

Prov

inci

al :

unité

pro

vinc

iale

de

tran

sfer

t de

con

nais

sanc

es e

t des

rép

onda

nts

bien

id

entifi

és

dans

les

régi

ons


97

Atel

ier

AQ

uelle

s ac

tion

s pe

rmet

trai

ent

de r

endr

e pl

us e

ffi c

ient

le t

rans

fert

de

conn

aiss

ance

s au

Qué

bec ?

Que

stio

n 3b

:

Dan

s l’o

ptiq

ue d

’util

iser

les

forc

es d

’un

rése

au, c

omm

ent

pour

raie

nt s

’org

anis

er c

oncr

ètem

ent

les

liens

ent

re le

s di

ffére

nts

orga

nism

es o

euvr

ant

en t

rans

fert

de

conn

aiss

ance

s ?

Tabl

esM

anda

t et

/ou

resp

onsa

bilit

és

à ch

aque

pal

lier

Élém

ents

à p

arta

ger

entr

e or

gani

sati

ons

(loca

les,

rég

iona

les,

pro

vinc

iale

s)St

ruct

ure

du r

ésea

u (fo

rme

et n

atur

e du

lien

)

1-2

Voir

rec

omm

anda

tions

S’as

sure

r qu

’il y

a d

es r

écep

teur

s (r

esso

urce

s hu

mai

nes)

à to

us le

s ni

veau

x de

la c

haîn

e

Inte

ralli

ance

Qui

« c

imen

te »

le r

ésea

u ?

MRN

F m

anqu

e de

sou

ples

se

CRF

?

Pas

de li

en in

term

inis

téri

el

Plus

ieur

s pa

rten

aire

s in

term

inis

téri

els

au s

ein

du C

RFQ

pou

r s’a

ssur

er d

’une

coh

ésio

n et

d’u

n fi n

ance

men

t

Voir

gra

phiq

ue

Mou

vem

ent d

e re

ssou

rces

hum

aine

s à

l’int

érie

ur d

e la

cha

îne

Guic

het u

niqu

e au

niv

eau

régi

onal

(ex

: cen

tres

de

form

atio

n)

Port

e d’

entr

ée d

ans

le r

ésea

u

3-4

Non

-reç

u

5-6

CRRN

T =

cha

peau

du

tran

sfer

t

Port

rait

: org

anis

me

de tr

ansf

ert;

act

ivité

$

Chiff

rer

$ le

tran

sfer

t

Anal

yser

le p

ortr

ait e

t dég

ager

une

vis

ion

(trav

aille

r av

ec la

bas

e, a

ssur

er le

lien

ent

re le

s ré

gion

s)

Rése

au e

n té

traè

dre

(voi

r gr

aphi

que

p. 1

53)

Mod

èle

de tr

ansf

ert d

e co

nnai

ssan

ces

régi

onal

1.

Gén

érer

la c

onna

issa

nce

et la

diff

user

2. A

bsor

ber-

utili

ser

la c

onna

issa

nce

et e

xpri

mer

les

beso

ins

3. E

ffect

uer

le tr

ansf

ert d

e co

nnai

ssan

ces

et v

érifi

er le

s be

soin

s au

près

des

util

isat

eurs

4. P

rior

iser

les

beso

ins,

fair

e le

lien

ave

c le

s ch

erch

eurs

et

les

prat

rici

ens

Rése

auta

ge d

es o

rgan

ism

es e

n pl

ace

- ne

pas

crée

r de

nou

velle

s st

ruct

ures

org

anis

atio

nnel

les

ou p

lutô

t re

voir

les

fonc

tions

N

.B. :

Il fa

udra

it se

que

stio

nner

sur

ce

qui s

e fa

it ai

lleur

s

Regr

oupe

men

t rec

herc

he e

t tra

nsfe

rt :

Iden

tifi c

atio

n de

s pr

iori

tés

natio

nale

s,

Moy

en d

e co

ntri

buer

au

part

age

des

ress

ourc

es,

Don

ner

des

man

dats

,

Com

man

der

des

étud

es,

Favo

rise

r le

s éc

hang

es (d

iffus

ions

des

rés

ulta

ts d

es

proj

ets

en c

ours

),

Iden

tifi c

atio

n de

s pr

ojet

s fi n

ancé

s au

Qué

bec

(FQ

RNT,

CRS

NG)

Nou

velle

fonc

tion

et n

on u

ne n

ouve

lle s

truc

ture

Tout

le m

onde

dev

rait

part

icip

er a

u su

ivi


98

Atel

ier

AQ

uelle

s ac

tion

s pe

rmet

trai

ent

de r

endr

e pl

us e

ffi c

ient

le t

rans

fert

de

conn

aiss

ance

s au

Qué

bec ?

Que

stio

n 3b

:

Dan

s l’o

ptiq

ue d

’util

iser

les

forc

es d

’un

rése

au, c

omm

ent

pour

raie

nt s

’org

anis

er c

oncr

ètem

ent

les

liens

ent

re le

s di

ffére

nts

orga

nism

es o

euvr

ant

en t

rans

fert

de

conn

aiss

ance

s ?

Tabl

esM

anda

t et

/ou

resp

onsa

bilit

és

à ch

aque

pal

lier

Élém

ents

à p

arta

ger

entr

e or

gani

sati

ons

(loca

les,

rég

iona

les,

pro

vinc

iale

s)St

ruct

ure

du r

ésea

u (fo

rme

et n

atur

e du

lien

)

7-8

Deu

x cl

asse

s de

mem

bres

:

- mem

bres

sta

tuta

ires

- m

embr

es a

ssoc

iés

CRFQ

fait

la c

oord

inat

ion

CRE

fait

l’exe

rcic

e de

pri

oris

atio

n ré

gion

ale

et é

quité

Org

anis

mes

loca

ux fo

nt le

tran

sfer

t des

co

nnai

ssan

ces

Régi

ons

déte

rmin

ent q

uels

son

t leu

rs r

epré

sent

ants

ou

org

anis

atio

ns p

artic

ipan

tes

au r

ésea

u (r

epré

sent

ants

au

CRFQ

)

9-10

Il fa

udra

it re

gard

er c

e qu

i se

fait

dans

les

autr

es p

ays

pour

réa

liser

not

re m

odèl

e

Avoi

r ac

cès

à la

con

nais

sanc

e dé

velo

ppée

aill

eurs

pou

r am

élio

rer

notr

e sy

stèm

e

Si le

CRF

Q d

oit e

xist

er :

Impl

icat

ion,

con

sulta

tion

et s

uppo

rt d

es r

égio

ns. L

e ci

men

t doi

t êtr

e le

s ré

gion

s

Envi

sage

r l’a

ugm

enta

tion

des

ress

ourc

es e

n tr

ansf

ert d

e co

nnai

ssan

ces

Impl

ique

r le

s ut

ilisa

teur

s et

les

cher

cheu

rs

11-1

2

A) u

nité

pro

vinc

iale

Resp

onsa

bilit

é : r

egro

uper

vir

tuel

lem

ent

l’inf

orm

atio

n à

l’éch

elle

pro

vinc

iale

Man

dat :

obt

enir

un

enga

gem

ent f

erm

e de

tran

sfer

t pa

r le

bia

is d

es o

rgan

ism

es s

ubve

ntio

nnai

res

(incl

ure

dans

la s

ubve

ntio

n : u

ne c

laus

e de

di

ffusi

on),

des

cher

cheu

rs p

our

obte

nir

les

conn

aiss

ance

s (q

uand

on

donn

e de

s $

à un

ch

erch

eur

par

le b

iais

de

la s

ubve

ntio

n on

doi

t [en

ta

nt q

ue p

ayeu

r] a

voir

l’op

port

unité

de

disp

oser

des

ré

sulta

ts [s

omm

aire

, for

me

part

ielle

])

B) u

nité

rég

iona

le

Resp

onsa

bilit

é : c

haqu

e un

ité d

oit c

oord

onne

r et

pr

iori

ser

la d

iffus

ion

Man

dat :

a) c

ible

r le

s be

soin

s, b

) coo

rdon

ner

avec

le

s ce

ntre

s de

rec

herc

he lo

caux

(cha

ire,

uni

vers

ité,

cége

p) la

diff

usio

n et

stim

uler

l’ab

sorp

tion

Le s

infr

astr

uctu

res

tech

nolo

giqu

es e

xist

ante

s

Les

ress

ourc

es h

umai

nes

Les

outil

s dé

jà c

réés

Les

prob

lém

atiq

ues

L’un

ité r

égio

nale

s’im

pliq

ue d

ans

le

fonc

tionn

emen

t de

l’uni

té p

rovi

ncia

le

L’ad

hési

on s

e fa

it su

r un

e ba

se v

olon

tair

e


99

Atel

ier

AQ

uelle

s ac

tion

s pe

rmet

trai

ent

de r

endr

e pl

us e

ffi c

ient

le t

rans

fert

de

conn

aiss

ance

s au

Qué

bec ?

Que

stio

ns 3

Tabl

esRe

com

man

dati

ons

1-2

S’as

sure

r de

la p

rése

nce

de r

écep

teur

s da

ns le

s or

gani

satio

ns e

t ce,

à to

us le

s ni

veau

x de

la c

haîn

e

Mou

vem

ent d

e re

ssou

rces

hum

aine

s à

l’int

érie

ur d

e la

cha

îne

Qu’

un o

rgan

ism

e (C

RFQ

) am

élio

ré o

u un

e ex

pans

ion

du P

IF c

imen

te le

rés

eau

avec

plu

sieu

rs p

arte

nair

es m

inis

téri

els,

pou

r s’a

ssur

er d

’une

coh

ésio

n et

d’u

n fi n

ance

men

t sta

ble

et r

écur

rent

3-4

Non

-reç

u

5-6

Fair

e le

por

trai

t des

str

uctu

res

exis

tant

es (t

rans

fert

) par

rég

ion

en v

ue d

’iden

tifi e

r l’o

rgan

isat

ion

qui e

st la

plu

s à

mêm

e de

rem

plir

la fo

nctio

n

7-8

Chan

ger

le m

anda

t du

CRFQ

pou

r in

clur

e le

tran

sfer

t de

conn

aiss

ance

s. M

anda

t de

coor

donn

er e

t de

clar

ifi er

les

man

dats

de

chaq

ue o

rgan

ism

e en

mat

ière

de

tran

sfer

t pou

r êt

re le

plu

s ef

fi cie

nt p

ossi

ble.

Pou

r êt

re m

embr

e du

rés

eau,

il fa

udra

it qu

’il y

ait

une

cotis

atio

n à

paye

r

9-10

11-1

2


100

Atel

ier

BÀ

l’éch

elle

de

l’ent

repr

ise,

que

ls o

utils

et

appr

oche

s so

nt e

ffi ca

ces

en m

atiè

re d

e tr

ansf

ert

de c

onna

issa

nces

?Q

uest

ion

1 :

Iden

tifi e

z le

s él

émen

ts d

e ré

ussi

te.

Tabl

esD

escr

ipti

on d

e la

réu

ssit

eÉl

émen

ts fa

vora

bles

à la

réu

ssit

e

13-1

4

Mid

i-con

fére

nces

(SO

PFIM

)

Vidé

ocon

fére

nces

(RN

CAN

)

Tabl

es d

’iden

tifi c

atio

n de

s be

soin

s de

rec

herc

he (M

RNF)

Mis

e en

pla

ce d

’un

fond

s fo

rest

ier

pour

réa

liser

des

act

ivité

s de

tran

sfer

t de

conn

aiss

ance

s

Les

plan

tatio

ns d

e fe

uillu

s (C

onso

rtiu

m G

aspé

sie)

Prés

ence

des

age

nts

en r

égio

n (R

NCA

N)

Syne

rgie

ent

re le

s pa

rten

aire

s qu

i gén

èren

t les

com

péte

nces

(CRI

Q)

Tran

sfer

t ent

re le

s ch

erch

eurs

Part

age

des

conn

aiss

ance

s

Util

isat

ion

de la

tech

nolo

gie,

per

met

de

mie

ux d

iffus

er l’

info

rmat

ion

à de

s ge

ns in

tére

ssés

Écha

nges

et i

nter

actio

ns, p

erm

et a

cqui

sitio

n de

con

nais

sanc

es. D

iffus

ion

de

fi che

s te

chni

ques

, site

web

, col

loqu

es

Asse

mbl

ée a

nnue

lle, a

ctiv

ités

de p

arta

ge d

es c

onna

issa

nces

, act

ivité

s de

vu

lgar

isat

ion

Acco

mpa

gnem

ent d

es u

tilis

ateu

rs p

our

le tr

ansf

ert d

es c

onna

issa

nces

; pr

oxim

ité, c

onfi a

nce;

dis

poni

bilit

é de

l’in

form

atio

n (s

ite w

eb)

Favo

rise

les

cont

acts

ave

c le

s as

soci

atio

ns fo

rest

ière

s, s

ert d

e re

lais

en

régi

on

Rése

auta

ge, p

rogr

amm

e de

rec

herc

he c

once

rtée

15-1

6

Livr

er l’

info

rmat

ion

Obt

entio

n d’

un g

ain

suite

app

ropr

iatio

n in

fo

Susc

iter

un c

hang

emen

t

Répo

nse

à de

s be

soin

s

Capa

cité

s de

com

mun

icat

ion

Pass

er e

n ph

ase

actio

n

Atte

inte

s d’

une

part

ie o

u de

la to

talit

é de

s ob

ject

ifs v

isés

Réce

ptiv

ité

Cibl

er e

n fo

nctio

n de

rép

onse

à u

n be

soin

Com

men

t mes

urer

la r

éusi

te :

- s

uite

obj

ectif

s cl

airs

- c

ible

r la

clie

ntèl

e

- att

eint

es d

es o

bjec

tifs,

des

indi

cate

urs

Adap

ter

le la

ngag

e

Emba

llage

, pré

sent

atio

n vi

suel

le e

st tr

ès im

port

ante

Cibl

er p

our

les

diffé

rent

es c

lient

èles

, et t

ypes

d’in

terl

ocut

eurs

: va

rier

les

mét

hode

s

Tran

sfer

t à 2

niv

eaux

, 2 m

onde

s : m

onde

fore

stie

r et

gra

nd p

ublic


101

Atel

ier

BÀ

l’éch

elle

de

l’ent

repr

ise,

que

ls o

utils

et

appr

oche

s so

nt e

ffi ca

ces

en m

atiè

re d

e tr

ansf

ert

de c

onna

issa

nces

?Q

uest

ion

1 :

Iden

tifi e

z le

s él

émen

ts d

e ré

ussi

te.

Tabl

esD

escr

ipti

on d

e la

réu

ssit

eÉl

émen

ts fa

vora

bles

à la

réu

ssit

e

17-1

8

Dir

ecte

men

t sur

le te

rrai

n av

ec le

s op

érat

eurs

Dém

onst

ratio

ns -

terr

ain

Suiv

i des

rés

ulta

ts

Collo

ques

:

- act

ions

en

ont d

écou

lées

- t

imin

g (s

ujet

et c

alen

drie

r)

- rép

ondr

e au

x be

soin

s

Type

de

com

mun

icat

ion

adap

té à

la c

lient

èle

Proj

ets

bien

cib

lés

bâtis

ave

c le

s pa

rten

aire

s

Cham

pion

dan

s le

mili

eu p

our

fair

e le

sui

vi, a

ssur

er le

cyc

le d

e ré

ussi

te

Proj

et s

péci

fi que

qui

rép

ond

à de

s be

soin

s

Util

iser

des

lead

ers

de r

ésea

ux, c

rédi

bles

aup

rès

des

utili

sate

urs

Part

ir d

e l’u

tilis

ateu

r, s

uppo

rt a

u ré

cept

eur

pour

défi

nir

les

proj

ets,

le r

écep

teur

défi

nit

les

beso

ins,

inci

tatif

fi na

ncie

rs; a

naly

se d

u ri

sque

sci

entifi

que

Spéc

ialis

te -

dem

ande

- liv

rer

l’exp

ertis

e

Dém

os te

rrai

ns /

exem

ples

con

cret

s / a

ller

dans

le m

ilieu

Publ

icat

ions

tech

niqu

es v

ulga

risé

es v

ers

les

utili

sate

urs

Répo

ndre

aux

bes

oins

(pul

l plu

tôt q

ue s

uivi

)

Bon

suje

t, bo

n tim

ing,

bon

spé

cial

iste

Out

il d’

évol

utio

n de

la r

enta

bilit

é :

- p

rêt à

êtr

e ut

ilisé

,

- rép

onse

faib

le d

e l’i

ndus

trie

,

- MRN

F : o

n va

pay

er l’

anal

yse

fi nan

cièr

e


102

Atel

ier

BÀ

l’éch

elle

de

l’ent

repr

ise,

que

ls o

utils

et

appr

oche

s so

nt e

ffi ca

ces

en m

atiè

re d

e tr

ansf

ert

de c

onna

issa

nces

?Q

uest

ion

1 : I

dent

ifi ez

les

élém

ents

de

réus

site

.

Tabl

esD

escr

ipti

on d

e la

réu

ssit

eÉl

émen

ts fa

vora

bles

à la

réu

ssit

e

19-2

0

Amén

agem

ent h

abita

t cer

f : a

dhés

ion

de p

artic

ipan

ts p

our

géné

rer

des

chan

gem

ents

Pr

oduc

tion

plan

ts :

acqu

isiti

on d

e co

nnai

ssan

ces

s’est

dév

elop

pée

en m

ême

tem

ps

que

le tr

ansf

ert.

Réus

site

rec

onnu

e m

ondi

alem

ent.

Pour

quoi

réu

ssite

: co

nfi a

nce

entr

e in

terv

enan

ts

Mar

tela

ge o

u ph

oto-

inte

rpré

tatio

n ou

etc

. : u

ser

de c

onvi

ctio

n po

ur c

hang

er

com

port

emen

t. N

éces

sité

« d

’age

nt d

e ch

ange

men

t ». I

mpo

rtan

ce d

e la

réc

eptio

n;

plus

faci

le a

vec

les

jeun

es

Cond

ition

s ga

gnan

tes

de r

éuss

ite :

- s

truc

ture

s pe

rman

ente

s/co

ntin

uité

- a

udie

nces

cib

lées

Id

entifi

cat

ion

d’un

pro

blèm

e pr

écis

. Sui

vi d

e la

pri

se e

n ch

arge

par

la r

eche

rche

Vu

lgar

isat

ion

et s

ynth

èse

d’in

form

atio

n Ap

proc

he r

igou

reus

e da

ns le

tran

sfer

t :

- réd

uire

le te

mps

ent

re la

pro

duct

ion

de la

con

nais

sanc

e et

l’ap

plic

atio

n D

éfi n

ir o

u hi

érar

chis

er le

s be

soin

s S’

assu

rer

de la

cré

dibi

lité

des

cher

cheu

rs e

t des

rés

ulta

ts

Obl

igat

ion

de m

ettr

e en

con

tact

le c

herc

heur

et c

elui

qui

app

lique

les

résu

ltats

(ex.

: pr

oduc

tion

de p

lant

s)

Dis

tinct

ion

impo

rtan

te e

ntre

che

rche

urs

univ

ersi

tair

es (p

rodu

ctio

n de

pub

licat

ions

) et

gou

vern

emen

taux

(rép

onse

s à

des

prob

lèm

es)

Asso

ciat

ion

étro

ite e

ntre

la r

eche

rche

+ c

herc

heur

s et

les

« ap

plic

ateu

rs »

Tr

ouve

r de

s ou

tils

Part

icip

atio

n ac

tive

du c

herc

heur

dan

s le

« tr

ansf

ert »

de

vulg

aris

atio

n Cr

éer

un e

nvir

onne

men

t qui

cha

nge

le m

ode

de c

ompé

titio

n ac

tuel

le

Uni

fi er

les

forc

es (c

herc

heur

s), o

rgan

ism

es p

our

favo

rise

r le

s tr

avau

x co

mpl

émen

tair

es

Gens

con

vain

cus

sont

indi

spen

sabl

es p

our

chan

ger

les

com

port

emen

ts o

u po

ur «

ven

dre

» de

s id

ées

(réf

. Bru

no B

oule

t pou

r le

mar

tela

ge)

Trav

ail e

n co

mpl

émen

tari

té +

rés

eaux

Ag

ents

de

chan

gem

ent n

éces

sair

es d

ans

cert

ains

cas

Po

rtra

it cl

air

des

rôle

s : e

ntre

les

prod

ucte

urs

de c

onna

issa

nces

et l

es

utili

sate

urs

Cibl

er +

hié

rarc

hise

r le

s be

soin

s Pa

rtic

ipat

ion

de to

us le

s in

terv

enan

ts à

la p

rior

isat

ion

des

beso

ins?

Util

iser

mod

èle

FQRN

T $

vs p

rior

ité

Obj

ectiv

ité d

es in

terv

enan

ts

Inte

ract

ivité

/ en

gage

men

t D

écon

stru

ctio

n de

s pr

éjug

és p

our

chan

ger

le c

ompo

rtem

ents

Re

conn

aiss

ance

vs

conn

exio

n Ac

tions

+ r

étro

actio

n Sé

curi

ser

l’app

rena

nt

21-2

2

Visi

te s

ur le

terr

ain

plus

que

« _

____

____

____

____

» e

t art

icle

s sc

ient

ifi qu

es :

- m

ontr

er le

con

cret

,

- les

asp

ects

pra

tique

s Pa

rcel

les

expé

rim

enta

les

- dur

ée d

ans

le te

mps

(poi

nt d

e dé

part

et d

’arr

ivée

) M

ilieu

réc

epte

ur, e

nvir

onne

men

t de

l’util

isat

eur

Guid

es, v

idéo

conf

éren

ces

(élé

men

ts a

ccro

cheu

rs)

Tran

sfor

mat

ion

- mem

bers

hip

et r

ésea

u Pr

ogra

mm

es g

ouve

rnem

enta

ux e

n 2º

et 3

º tra

nsfo

rmat

ion

(rée

l bes

oin,

ava

ntag

e po

ur le

clie

nt, d

iver

sifi c

atio

n de

s se

rvic

es, l

iens

de

confi

anc

e, p

erm

anen

ce d

ans

l’act

ion,

qua

lité

des

outil

s)

Réel

bes

oin

:

- le

bon

mes

sage

r,

- la

qual

ité d

es o

utils

Conc

ret :

faci

liter

l’ab

sorp

tion

par

les

utili

sate

urs

Expe

rtis

e de

s «

form

ateu

rs »

Vu

lgar

isat

ion

adap

tée

aux

« cl

ient

s »

Rejo

indr

e le

s 4

type

s : 1

) con

cept

uel,

2) o

bser

vate

ur, 3

) exp

érim

enta

l et 4

) ?Ch

oix

d’un

bon

vul

gari

sate

ur (p

as to

ujou

rs le

s ch

erch

eurs

) Be

soin

s au

dép

art

Adhé

sion

au

beso

in, a

u ch

ange

men

t (ex

. : a

mén

agem

ent é

cosy

stém

ique

) Bo

n «

mar

ketin

g »

- for

mul

atio

n, p

rése

ntat

ion

- com

mun

icat

ion

(com

men

t bi

en fa

ire

pass

er s

on m

essa

ge);

com

mun

icat

ion

sans

« p

arti

pris

»

Ouv

ertu

re d

es p

erso

nnes

en

auto

rité

pou

r dé

légu

er p

lusi

eurs

per

sonn

es

pour

la «

form

atio

n »

(cré

dits

form

atio

n co

ntin

ue)

Arge

nt p

our

mis

e en

app

licat

ion


103

Atel

ier

BÀ

l’éch

elle

de

l’ent

repr

ise,

que

ls o

utils

et

appr

oche

s so

nt e

ffi ca

ces

en m

atiè

re d

e tr

ansf

ert

de c

onna

issa

nces

?Q

uest

ion

1

Tabl

esRe

com

man

dati

ons

13-1

4Le

s él

émen

ts d

e ré

ussi

te s

ont :

1) l

es é

chan

ges

(inte

ract

ions

) ent

re c

herc

heur

s et

util

isat

eurs

, 2) l

’acc

ompa

gnem

ent d

es u

tilis

ateu

rs ju

squ’

à l’a

dopt

ion,

3) l

a m

ise

en

plac

e d’

un r

ésea

u d’

expe

rts

pour

que

la r

eche

rche

soi

t con

cert

ée e

t 4) l

’éta

blis

sem

ent d

’un

lien

de c

onfi a

nce

avec

l’ut

ilisa

teur

15-1

6M

ettr

e à

la d

ispo

sitio

n du

mon

de fo

rest

ier

des

mét

hode

s de

diff

usio

n va

riée

s qu

i rép

onde

nt a

ux d

iffér

ents

bes

oins

de

diffu

sion

et a

ux d

iffér

ente

s cl

ient

èles

17-1

8

19-2

0

21-2

2Av

oir

un b

on in

term

édia

ire

(org

. de

tran

sfer

t) ca

pabl

e de

fair

e le

pon

t ent

re le

s be

soin

s et

les

réal

ités

de «

l’en

trep

rise

»


104

Atel

ier

BÀ

l’éch

elle

de

l’ent

repr

ise,

que

ls o

utils

et

appr

oche

s so

nt

effi c

aces

en

mat

ière

de

tran

sfer

t de

con

nais

sanc

es ?

Que

stio

n 2

:

Dég

agez

les

beso

ins

pour

aug

men

ter

l’effi

caci

té d

u tr

ansf

ert.

Tabl

esÉl

émen

ts li

mit

ant

l’effi

caci

té d

u tr

ansf

ert

de c

onna

issa

nces

(pro

blém

atiq

ue)

Solu

tion

s su

ggér

ées

(De

quoi

aur

ions

-nou

s be

soin

pou

r au

gmen

ter

l’effi

caci

té d

u tr

ansf

ert ?

)

13-1

4

Reco

nnai

ssan

ce d

e l’a

ctiv

ité d

e tr

ansf

ert d

e la

par

t des

che

rche

urs

Dur

ée n

éces

sair

e po

ur o

bten

ir d

es r

ésul

tats

(en

fore

ster

ie)

Fina

ncem

ent d

e ce

tte

activ

ité

Pére

nnité

des

rés

ulta

ts :

long

ue e

t cou

rte

duré

e

Iden

tifi c

atio

n de

s pr

oblé

mat

ique

s

Ress

ourc

e - R

ésea

u

Diffi

cul

té à

rej

oind

re l’

ense

mbl

e de

s pr

atic

iens

Abse

nce

de p

lan

d’ac

quis

ition

de

conn

aiss

ance

s

Pas

suffi

sam

men

t de

moy

ens

de s

ensi

bilis

atio

n au

x en

jeux

fore

stie

rs

Abse

nce

d’id

entifi

cat

ion

de g

uich

et u

niqu

e en

rég

ion

Abse

nce

de li

eu p

our

adre

sser

des

que

stio

ns

Man

que

d’ac

cess

ibili

té à

la c

onna

issa

nce

(vul

gari

satio

n)

Prés

ence

des

che

rche

urs

en fo

rêt p

rivé

e

Prob

lèm

es d

e re

ssou

rces

Man

que

de v

isio

n (o

rien

tatio

n) r

égio

nale

com

mun

e

Man

que

de s

trat

égie

de

dépl

oiem

ent d

e l’i

nnov

atio

n

Choi

x du

véh

icul

e de

tran

sfer

t de

conn

aiss

ance

s

Info

rmat

ion

non-

disp

onib

le; m

anqu

e de

con

nais

sanc

es

Form

atio

n de

form

ateu

rs e

n ré

gion

Bien

con

naîtr

e la

clie

ntèl

e

Guic

het u

niqu

e qu

i reg

roup

e to

us le

s or

gani

smes

afi n

de

part

ager

les

conn

aiss

ance

s

Suiv

i sui

te a

ux in

terv

entio

ns d

e tr

ansf

ert d

e co

nnai

ssan

ces

Éval

uatio

n de

s ac

tivité

s de

tran

sfer

t de

conn

aiss

ance

s

Adap

ter

les

inte

rven

tions

de

tran

sfer

t sel

on le

s gr

oupe

s d’

utili

sate

urs

Conc

erta

tion

des

agen

ts d

e tr

ansf

ert l

ocau

x, r

égio

naux

Prod

uit d

e tr

ansf

ert a

dapt

é à

la c

lient

èle

(vul

gari

satio

n)

Acco

mpa

gnem

ent p

ar d

es fo

rmat

eurs


105

Atel

ier

BÀ

l’éch

elle

de

l’ent

repr

ise,

que

ls o

utils

et

appr

oche

s so

nt

effi c

aces

en

mat

ière

de

tran

sfer

t de

con

nais

sanc

es ?

Que

stio

n 2

:

Dég

agez

les

beso

ins

pour

aug

men

ter

l’effi

caci

té d

u tr

ansf

ert.

Tabl

esÉl

émen

ts li

mit

ant

l’effi

caci

té d

u tr

ansf

ert

de c

onna

issa

nces

(pro

blém

atiq

ue)

Solu

tion

s su

ggér

ées

(De

quoi

aur

ions

-nou

s be

soin

pou

r au

gmen

ter

l’effi

caci

té d

u tr

ansf

ert ?

)

15-1

6

Appl

icab

ilité

des

rés

ulta

ts

Parf

ois

beso

in d

’une

mis

e à

nive

au a

vant

que

les

résu

ltats

soi

ent a

pplic

able

s

Acce

ssib

ilité

à l’

info

rmat

ion

et a

ux c

herc

heur

s

Iden

tifi c

atio

n de

s ca

naux

de

diffu

sion

Le p

lan

de m

atch

du

proj

et d

evra

it in

clur

e le

tran

sfer

t

Pére

nnité

du

fi nan

cem

ent d

es a

ctio

ns d

e tr

ansf

ert

« Se

rvic

e ap

rès

vent

e »

quan

d le

pro

jet e

st te

rmin

é : r

épon

se a

ux q

uest

ions

, di

spon

ibili

té d

es c

herc

heur

s

Où

est l

’info

rmat

ion

? Co

llige

r l’i

nfor

mat

ion

Accè

s au

x ré

pons

es, a

ux p

roje

ts, a

ux r

ésul

tats

qui

ont

déj

à ét

é fa

its a

u Q

uébe

c et

ai

lleur

s

Résu

ltats

con

trad

icto

ires

La r

étro

actio

n en

tre

les

cher

cheu

rs e

t les

gen

s re

spon

sabl

es d

’app

lique

r le

s ré

sulta

ts

Le F

INAN

CEM

ENT

des

effo

rts

et d

es s

truc

ture

s de

diff

usio

n

Dis

poni

bilit

é de

s ge

ns p

our

fair

e ou

rec

evoi

r le

tran

sfer

t : d

égag

emen

t par

les

empl

oyeu

rs

Impo

rtan

ce a

ccor

dée

au tr

ansf

ert

Aptit

udes

à c

omm

uniq

uer

Conn

aiss

ance

et c

ompé

tenc

e de

s ag

ents

de

tran

sfer

t

A) Id

entifi

er

les

beso

ins

:

- Ras

sem

bler

les

bonn

es p

erso

nnes

pou

r bi

en p

rior

iser

les

beso

ins

- P

artic

ipat

ion

des

cher

cheu

rs à

la d

éfi n

ition

, ide

ntifi

catio

n de

s be

soin

s

- Bie

n dé

fi nir

les

beso

ins

B) A

cqué

rir

les

conn

aiss

ance

s :

- A

ller

cher

cher

les

ress

ourc

es là

où

elle

s so

nt d

ispo

nibl

es

- Q

ue le

s ce

ntre

s de

rec

herc

he, y

com

pris

la D

RF, s

oien

t dot

és d

’age

nts

de

l

iais

on e

t ave

c de

s re

lais

en

régi

on

- A

voir

un

fi chi

er c

entr

al r

egro

upan

t : in

form

atio

ns, c

herc

heur

s et

exp

erts

,

exp

ertis

es s

ur le

terr

ain

C) T

rans

fére

r le

s co

nnai

ssan

ces

:

- Fav

oris

er d

es m

ento

rats

intr

a et

inte

rorg

anis

atio

ns

D) A

dopt

ion

des

conn

aiss

ance

s :

- É

tabl

isse

men

t d’u

n lie

n de

con

fi anc

e

- Rép

ondr

e à

un b

esoi

n

- Org

anis

er le

tran

sfer

t de

conn

aiss

ance

s da

ns le

s ré

gion

s


106

Atel

ier

BÀ

l’éch

elle

de

l’ent

repr

ise,

que

ls o

utils

et

appr

oche

s so

nt

effi c

aces

en

mat

ière

de

tran

sfer

t de

con

nais

sanc

es ?

Que

stio

n 2

:

Dég

agez

les

beso

ins

pour

aug

men

ter

l’effi

caci

té d

u tr

ansf

ert.

Tabl

esÉl

émen

ts li

mit

ant

l’effi

caci

té d

u tr

ansf

ert

de c

onna

issa

nces

(pro

blém

atiq

ue)

Solu

tion

s su

ggér

ées

(De

quoi

aur

ions

-nou

s be

soin

pou

r au

gmen

ter

l’effi

caci

té d

u tr

ansf

ert ?

)

17-1

8

Cert

aine

s pe

rson

nes

ne s

ont p

as e

n m

esur

e de

com

mun

ique

r ef

fi cac

emen

t leu

r co

nnai

ssan

ce

Les

cher

cheu

rs n

e so

nt p

as to

ujou

rs la

per

sonn

e la

plu

s ap

te p

our

« co

mm

erci

alis

er/d

iffus

er »

les

résu

ltats

L’ap

proc

he «

pus

h »

nous

am

ène

à re

prod

uire

cer

tain

es c

onna

issa

nces

déj

à ex

ista

ntes

, san

s sa

voir

: 1)

si c

’est

un

beso

in e

t 2) s

i l’é

tude

a d

éjà

été

faite

Vale

ur c

omm

erci

ale

des

résu

ltats

de

la r

eche

rche

n’e

st p

as s

uffi s

amm

ent b

ien

estim

ée

Dis

poni

bilit

é de

s ré

sulta

ts d

e la

rec

herc

he p

ose

souv

ent u

n pr

oblè

me

:

- log

icie

l

- rap

port

s

- don

nées

La c

ultu

re d

e l’e

ntre

pris

e d’

accu

eil p

eut ê

tre

peu

favo

rabl

e à

l’util

isat

ion

des

résu

ltats

de

rech

erch

e

Le c

oût p

our

acqu

érir

une

nou

velle

tech

nolo

gie/

prat

ique

est

sou

vent

éle

vé e

t la

prob

abili

té d

’éch

ec e

st im

port

ante

(coû

t, én

ergi

e, d

oute

)

Les

obje

ctifs

en

tran

sfer

t de

conn

aiss

ance

s ne

son

t peu

t-êt

re p

as a

ssez

cla

ir

(y a

-t-il

une

vol

onté

rée

lle d

e fa

ire

du tr

ansf

ert ?

)

Les

« bo

nnes

per

sonn

es »

, le

s ut

ilisa

teur

s po

tent

iels

, ne

sont

pas

rej

oint

s

Les

publ

icat

ions

ne

sont

pas

pro

duite

s po

ur l’

utili

sate

ur (d

ans

cert

ains

cas

!)

Util

iser

des

« r

elay

eurs

» q

ui s

ont a

ptes

à b

ien

cibl

er la

clie

ntèl

e D

es p

rofe

ssio

nnel

s

Il fa

ut d

es p

erso

nnes

qui

son

t à l’

aise

ave

c la

« v

ente

» e

t ces

per

sonn

es

doiv

ent a

voir

un

inté

rêt à

ce

que

la c

onna

issa

nce

soit

« ac

heté

e/ad

opté

e »

L’ap

proc

he «

pul

l », b

asée

sur

des

rés

eaux

prè

s de

s ut

ilisa

teur

s et

de

leur

s be

soin

s. L

es «

rés

eaux

de

conn

aiss

ance

» p

erm

ette

nt d

e m

ieux

inve

ntor

ier

les

beso

ins

et, s

urto

ut, l

es p

roje

ts r

éalis

és. «

Rés

eau

Lign

icul

ture

Qué

bec

» es

t un

exem

ple

d’un

tel r

ésea

u

Il fa

ut tr

ouve

r un

équ

ilibl

e en

tre

le p

arta

ge d

es c

onna

issa

nces

«

com

mer

cial

es »

et l

a pr

otec

tion

de l’

avan

tage

com

pétit

if po

ur le

s co

mm

andi

tair

es .

Un

fi nan

cem

ent p

lus

i mpo

rtan

t pub

lic a

ux c

onso

rtiu

ms

et

inst

ituts

pou

rrai

t per

met

tre

un m

eille

ur p

arta

ge

Il fa

ut d

onne

r de

s m

oyen

s à

l’ent

repr

ise

- Ide

ntife

r de

s pe

rson

nes

resp

onsa

bles

et

fair

e en

sor

te q

ue c

es p

erso

nnes

soi

ent s

uppo

rtée

s (fi

nanc

ière

men

t, lig

ne d

’aut

orité

)

Il fa

ut d

u su

ppor

t pou

r l’i

mpl

anta

tion.

Vitr

ine

tech

nolo

giqu

e «

Capi

tal d

e ri

sque

»

Clar

ifi er

tôt d

ans

le p

roce

ssus

de

géné

ratio

n de

con

nais

sanc

es, l

’impo

rtan

ce

du tr

ansf

ert

Le c

onta

ct d

irec

t est

impo

rtan

t. Pu

blic

iser

pas

tran

sfér

er

Il fa

ut a

ccom

pagn

er la

diff

usio

n de

la c

onna

issa

nce

d’in

terv

entio

ns d

irec

tes

Dém

arch

e in

tégr

ée


107

Atel

ier

BÀ

l’éch

elle

de

l’ent

repr

ise,

que

ls o

utils

et

appr

oche

s so

nt

effi c

aces

en

mat

ière

de

tran

sfer

t de

con

nais

sanc

es ?

Que

stio

n 2

:

Dég

agez

les

beso

ins

pour

aug

men

ter

l’effi

caci

té d

u tr

ansf

ert.

Tabl

esÉl

émen

ts li

mit

ant

l’effi

caci

té d

u tr

ansf

ert

de c

onna

issa

nces

(pro

blém

atiq

ue)

Solu

tion

s su

ggér

ées

(De

quoi

aur

ions

-nou

s be

soin

pou

r au

gmen

ter

l’effi

caci

té d

u tr

ansf

ert ?

)

19-2

0

Dél

ais

trop

long

s en

tre

l’acq

uisi

tion

de c

onna

issa

nces

et l

’app

licat

ion

Man

que

de c

ontin

uité

et p

robl

ème

de r

éten

tion

des

expe

rtis

es

Prob

lèm

e de

pro

prié

té in

telle

ctue

lle o

u «

brev

etag

e »

de la

con

nais

sanc

e «

résu

ltats

» e

mpê

che

la d

iffus

ion

Indi

vidu

alité

des

che

rche

urs

et o

rgan

ism

es

Si c

herc

heur

s on

t de

la d

iffi c

ulté

dan

s le

tran

sfer

t : s

outie

n de

s or

gani

smes

Man

que

de «

réc

epte

urs

» ca

pabl

es d

’inté

grer

les

conn

aiss

ance

s : p

robl

ème

stru

ctur

al d

ans

la g

estio

n de

la c

onna

issa

nce

Man

que

de c

ompl

émen

tari

té e

ntre

les

orga

nism

es d

e tr

ansf

ert

Man

que

de r

igue

ur d

ans

le c

onte

nu d

es tr

ansf

erts

Épar

pille

men

t des

out

ils d

e tr

ansf

ert e

t des

rés

ulta

ts d

ispo

nibl

es

Man

que

ou a

bsen

ce d

e m

ises

au

poin

t sur

l’ét

at a

ctue

l de

nos

conn

aiss

ance

s su

r un

thèm

e do

nné

(ex.

: le

s in

vent

aire

s fo

rest

iers

)

Rédu

ire

les

tem

ps

Impl

ique

r le

s ut

ilisa

teur

s da

ns le

dév

elop

pem

ent d

e la

con

nais

sanc

e

Favo

rise

r l’o

uver

ture

S’as

sure

r qu

e le

s br

evet

s év

entu

els

n’em

pêch

eron

t pas

la c

ircu

latio

n ra

pide

de

la c

onna

issa

nce

Rem

ise

en q

uest

ion

du p

rofi l

des

che

rche

urs

Valo

rise

r et

inve

stir

dan

s la

fonc

tion

« tr

ansf

ert d

e co

nnai

ssan

ces

». D

ans

les

man

dats

de

rech

erch

e : o

blig

er u

ne p

artie

(vol

et) t

rans

fert

. Rev

oir

la g

estio

n de

l’in

nova

tion,

met

tre

en é

vide

nce

les

exem

ples

de

réus

site

mêm

e da

ns

d’au

tres

dom

aine

s (p

harm

aceu

tique

, hau

te te

chno

logi

e)

« Ac

créd

itatio

n »

et c

ompl

émen

tari

té e

n re

gard

du

tran

sfer

t

Stan

dard

iser

les

prat

ique

s de

tran

sfer

t pou

r s’a

ssur

er d

e la

val

idité

des

co

nten

us

Pens

er à

des

sol

utio

ns d

iffér

ente

s se

lon

les

suje

ts d

e re

cher

che

Rése

auta

ge

Ex. :

Pro

duct

ion

de p

lant

s : l

’util

isat

eur

(clie

nt) e

xige

des

syn

thès

es

Man

date

r de

s or

gani

smes

ou

des

resp

onsa

bles

pou

r fa

ire

les

synt

hèse

s


108

Atel

ier

BÀ

l’éch

elle

de

l’ent

repr

ise,

que

ls o

utils

et

appr

oche

s so

nt

effi c

aces

en

mat

ière

de

tran

sfer

t de

con

nais

sanc

es ?

Que

stio

n 2

:

Dég

agez

les

beso

ins

pour

aug

men

ter

l’effi

caci

té d

u tr

ansf

ert.

Tabl

esÉl

émen

ts li

mit

ant

l’effi

caci

té d

u tr

ansf

ert

de c

onna

issa

nces

(pro

blém

atiq

ue)

Solu

tion

s su

ggér

ées

(De

quoi

aur

ions

-nou

s be

soin

pou

r au

gmen

ter

l’effi

caci

té d

u tr

ansf

ert ?

)

21-2

2

Abs

ence

de

méc

anis

me

ou d

e st

ruct

ure

perm

anen

te p

our

iden

tifi e

r le

s be

soin

s

Ress

ourc

es h

umai

nes

et fi

nanc

ière

s

Néc

essi

té d

u tr

ansf

ert p

as to

ujou

rs r

econ

nue

(par

les

diri

gean

ts) s

ouve

nt

initi

ativ

e de

l’em

ploy

é

Ne

save

nt p

as, n

e so

nt p

as c

onva

incu

s de

... n

e ve

ulen

t pas

pay

er

Exig

ence

s de

s ge

ns -

veul

ent a

voir

acc

ès à

l’in

fo. q

uand

cel

a le

ur c

onvi

ent (

sur

le

Web

à to

utes

heu

res

du jo

ur)

Info

rmat

ion

abon

dant

e, n

on c

lass

ée, p

arfo

is in

conn

ue

« Él

émen

t » v

isio

nnai

re à

la fo

is c

hez

l’util

isat

eur

et le

che

rche

ur

Prép

arer

l’ut

ilisa

teur

aux

impa

cts

des

résu

ltats

(ex.

: ce

rtifi

catio

n =

acc

ès a

ux

mar

chés

)

Activ

ités

de r

econ

nais

sanc

e

Forc

er le

cas

éch

éant

la fo

rmat

ion

Avoi

r l’i

nfor

mat

ion

au m

omen

t où

l’on

en a

bes

oin

:

- ex.

: FO

RREX

mai

s ce

la s

e pa

ie

- ex.

: Fr

ance

- e

x. :

PIF

- for

ce d

u ré

seau

en

régi

on, f

aut s

’ass

urer

d’u

n bu

dget

réc

urre

nt

pou

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ence

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roi s

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ne b

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rec

herc

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la p

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ique


109

Atel

ier

BÀ

l’éch

elle

de

l’ent

repr

ise,

que

ls o

utils

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oche

s so

nt e

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ansf

ert

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uest

ion

2

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esRe

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ons

13-1

4M

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15-1

6D

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17-1

81.

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impl

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FORR

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-B. (

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19-2

0

21-2

2O

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110

Atel

ier

BÀ

l’éch

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ert

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?Q

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s l’o

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ntre

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13-1

4

15-1

6

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ert,

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e re

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ansf

ert,

agen

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isat

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, org

anis

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sfer

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17-1

8

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me

:

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Foru

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e ci

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uccè

s

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des

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nari

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ge

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les

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21-2

2

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le

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Ne

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gion

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ns fo

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s

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s

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atio

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s re

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ique

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ctio

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plac

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tant

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ncia

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iona

l

112

113113


Annexe 3Organigrammes proposés lors des ateliers longs sur les

structures de transfert des connaissances



117

Chercheursconnaissances

FOREXX-QuébecÉquipe de transfert

Cueillette besoinsDiffusionVulgarisation (adapter message)

Secteur forestier

Province

Région

Population utilisateurs

population

TCTC TC

Reg

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CR

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anis

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atio

n

co

nso

rtiu

mR

ESA

MFC

FQ


119119

120


local

CERFOCF

PIF

PIF

régional

provincial

national

international

121121


1Recherche(producteur deconnaissances)

3Centre

de transfert

2Praticien

4Centre de référence

(coordination,lieu commun)

Rech

erch

e

actio

n

Annexe 4Questions portées au babillard par les participants

lors des ateliers courts



125

Questions portées au babillard par les participants lors des ateliers courts

1. Comment mesurer l’effi cacité du transfert ?

2. Est-ce qu’Internet est la Lada du transfert ?

3. Comment transformer la connaissance explicite en connaissance tacite ?

4. Est-ce que les résultats sont toujours accessibles ?

5. Quel organisme régional doit fournir ou encadrer le transfert ?

6. Doit-on vraiment avoir un seul organisme pour encadrer le transfert ?

7. Identifi cation des priorités de recherche : qui inviter et à quelle fréquence refaire l’exercice ?

8. Comment accréditer les organismes de transfert ?

9. Comment rendre accessibles au plus grand nombre les outils de Féric ? Interface Bios ?

10. Comment faire pour que le transfert devienne une priorité gouvernementale - fi nancement adéquat et récurrent ?

11. Dans quelle région doit-on localiser l’organisme provincial de transfert ? Dans une région-ressource ?

12. Les étudiants constituent une proportion importante dans le transfert de connaissances, comment assurer leur intégration dans le transfert ? (Un des indicateurs de bon transfert est la prise en compte de leur expertise à travers leurs travaux, publications, thèses de maîtrise et de doctorat).

13. Le transfert de connaissances en milieu forestier ne fera-t-il pas face à des contraintes liées à la protection de la propriété intellectuelle ? Dans ce cas, quels sont les outils pour anticiper une telle situation ? Ne devrait-on pas intégrer dans ce processus les bureaux de transfert des universités ?

14. Comment rendre accessibles au plus grand nombre les études de Forintek (études de marché, produits,…) ?

15. Comment bénéfi cier du savoir de ceux qui partent à la retraite ?

16. Qu’est-ce qu’Internet a changé en transfert de connaissances (outil récent vs traditionnel) ?

17. Comment faire en sorte que les décideurs se sentent interpellés ?

18. Est-il nécessaire de faire du transfert de connaissances auprès du grand public ?

19. Est-ce qu’on a vraiment besoin du Conseil de la recherche ?

20. Comment adapter les résultats de recherche au contexte régional ?

21. Comment interpeller la forêt privée ?

22. Comment favoriser l’interactivité ?

23. Comment expliciter, transmettre, sauvegarder les connaissances tacites ?

24. Comment fi nancer le transfert de connaissances ?

25. Comment évaluer le rapport coûts/bénéfi ces de certaines connaissances (Est-ce qu’on a les moyens de l’appliquer) ?

26. Comment augmenter la réceptivité ?

Annexe 5Liste des participants qui ont participé

aux deux ateliers longs



129

PARTICIPANTS DE L’ATELIER A

Agents de transfert de connaissances• Daniel Archambault, AFCE

• Brigitte Bigué, Réseau Ligniculture

• Jean-Louis Blanchette, CRRNT-Estrie

• Pierre Cartier, CTRI

• Martin Champoux, PAPRICAN

• René Charest, AFVSM

• Johanne Claveau, MRNF - DRF

• Mathieu Côté, Consortium Gaspésie

• Claudine Ethier, AFL

• Christian Hébert, RnCan - SCF

• Yvette Jean Bernier, CEDFOB

• Guy Langlais, CEPAF

• Jacques Larouche, RnCan - SCF

• Serge Leblanc, PIF

• François Leblanc, Centre d’extension

• Martin Loiselle, AMVFPA

• Stéphan Mercier, MRNF - DRF

• Dave Munger, Centre Géomatique

• Patrizia Ramacieri, Centre ACER

• Marc-André Rhéaume, AFM

• Hugues Sansregret, Forêt Montmorency (U. L.)

Générateurs de connaissances• Benoît Arsenault, RnCan - SCF

• Isabelle Aubin, CEF

• Martin Barette, Chaire Anticosti

• Jean Beaulieu, Centre de la fi bre

• Claude Daneault, CIPP (UQTR)

• Gaëtan Daoust, RnCan - SCF

• Hervé Deschenes, FORINTEK

• Daniel Guimier, FERIC

• Francois Julien, FORINTEK

• Hedi Kaffel, CRIQ

• Ursula Larouche, FRF-02

• François Marquis, Université du Qc

• Aidara Ouessou Cherif, U. McGill

• Marie-Josée Roy, FOR@C

• Virginie St-Onge, CRB (U. Laval)

• Benoît Truax, Fiducie Cantons de l’Est

• Chantal Turbis, RnCan - SCF

Gestionnaires et décideurs• Denis Auger, MRNF - DGGMF

• Robert Beaulieu, GCC - ARC

• Jean-Guy Breton, Union des Municipalités

• Nathalie Camden, MRNF - DGCGIF

• Jean Chouinard, MRNF - DGR02

• Paul Fortier, FQRNT

• Jean-Guy Lafl amme, MRNF - DRF

• Daniel Lambert, CRE CQ CRRNT

• Frédéric Raymond, CRE - Capitale-Nationale

• Patricia Raymond, MRNF - DRF

• Jim Routier, MRNF - DGR05-06-16

Praticiens• Jacques Boudreault, Cégep Chicoutimi

• Sylvain Fortin, Cégep Gaspé

• Carl-Éric Guertin, QWEB

• Guy Larochelle, Agence Bois-Francs

• Serge Liard, CFP Le Granit

• Luc Marchand, École forestière La Tuque

• Roger Nadeau, Cégep de Saint-Félicien

• Jean Nazair, ABSL

• Marc Plante, FEC

PARTICIPANTS DE L’ATELIER B

Agents de transfert de connaissances• Clermont Belzile, RnCan - SCF

• Jean-Denis Careau, CRRNT-Estrie

• Agathe Cimon, MRNF - DRF

• Maryse Cléro-Nobréga, AFQM

• Véronique Desmarais, PIF

• Denis Durand, CERFO

• Simon Fortier, AFVSM

• Judith Gagné, Carrefour Côte-Nord

• Laurent Gagné, Centre d’extension

• Dodick Gasser, Consortium Gaspésie

• Marie-Hélène Gaudreau, Table Hautes-Laurentides

• Barbara Hébert, Consortium Gaspésie

• Maripierre Jalbert, MRNF - DRF

• Marco Lethiecq, SACD Haute-Mauricie

• Annie Malenfant, Consortium Gaspésie

• Guyta Mercier, PIF

• Danick Néron, SADC Charlevoix

• Robert Seuron, CFP Mt Laurier

• Gaétan Sirois, SADC Charlevoix

• Gisèle Vachon, CEFRIO

Générateurs de connaissances• Yves Dessureault, CRIQ

• Mohammed Lamhamedi, MRNF-DRF

• Luc Lebel, Fac. Foresterie (UL)

• Denis Robitaille, MRNF - DRF

• Marie-Ève Sigouin, Chaire AFD (UQAT)

Gestionnaires et décideurs• Paul Gilbert, MRNF DGR08

• Normand Lafl amme, RnCan - SCF

• Augustin Lebeau, RnCan - SCF

• Marie-Anick Liboiron, RnCan - SCF

• Jean Ménétrier, MRNF - DRF

• François Paradis, MRNF - DGR 10

• Josée Reid, FQRNT

• François Rouleau, MRNF - DDIPF

• Ken Tremblay, CRE - BSL

Praticiens• Yves Beaudoin, AFPC

• André Carle, ACFQ

• Jean-François Côté, ACFQ

• Sylvain Dulac, SPB - Estrie

• Francis Forcier, FEC

• Eugène Gagné, FQCF

• André Gélinas, AFPQ 03

• Simon Giguère, APBB

• Patrick Lupien, SPB - Mauricie

• Jacques Moisan, OIFQ

• Sophie Robitaille, OTPQ

• Fabien Simard, AETSQ

• Richard Trudel, SOPFIM

130


Documents

Atelier Transfert de connaissances et secteur forestier · 2009. 5. 5. · 15 et 16 avril 2008 † Drummondville iii Avant-propos Le présent document rapporte, le plus ﬁ dèlement