Boek van de maand

‘THE LEAN STARTUP’ How constant innovation creates radically

successful businesses Eric Ries

2

Inleiding In ‘The Lean Startup’ beschrijft Eric Ries een nieuwe benadering om startups en het lanceren van nieuwe producten succesvol te laten zijn. Het gaat er om wat klanten écht willen! En om het continu testen van jouw visie en om deze bij te stellen en aan te passen voordat het te laat is. Eric Ries neemt je in zijn boek stap voor stap mee in zijn aanpak, waarbij hij voorbeelden uit zijn eigen rijke verleden aanhaalt. Deze zijn zowel succesvol als minder succesvol en geven een mooi inkijkje in hoe je kan leren van je fouten en als je op tijd bijstelt je nog steeds heel succesvol kunt zijn.

“The only way to win is to learn faster than anyone else.”

Wat mij in dit boek vooral is bijgebleven is: 1. Ga systematisch te werk om uit te vinden welke zaken je moet ‘bouwen’, zie het

als een continu experiment om gevalideerd te leren. 2. De waarde van ‘lean denken’ is altijd om voordelen voor de klant te realiseren, al

het andere is ‘waste’. Het maakt klanten niet uit hoe jouw product is gemaakt, maar het moet voor hen waardevol zijn.

3. Zorg dat je data tot je beschikking hebt en meet continu resultaten die je échte feedback geeft voor vervolgstappen.

“Success is not delivering a feature; success is learning how to solve the customer’s problem.”

Leer van alles wat je doet en laat los wat je zélf mooi of goed vindt of waarvan je denkt dat klanten het graag willen hebben. Maak iets dat je direct bij klanten kunt testen, kijk wat zíj er van vinden en leer van hun input of gebruik. Veel leesplezier! Anouschka Lyklema Augustus 2019

3

Waarom startups mislukken Voordat de theorie van de Leand Startup methode behandeld wordt, is het goed te realiseren waarom veel startups eigenlijk mislukken. Het hebben van een goed plan is helaas niet alles. Voorheen kon je met een goed doordacht plan redelijk goed voorspellen of je onderneming succesvol zou zijn. Voor veel startups werkt dit minder goed, omdat er teveel onzekerheden zijn en zij hun klanten nog onvoldoende kennen en ook nog niet precies weten hoe het product er precies uit gaat zien. “Oude” managementmethoden werken niet in een instabiele markt en dynamische omgevingen. Tegelijkertijd is het belangrijk om – hoe chaotisch, disruptief en innovatief een startup ook is – deze wél rigoureus goed te managen en niet alleen de ‘just do it’-mentaliteit te volgen. Het boek is onderverdeeld in drie delen:

1. Visie: wie zijn ondernemers, hoe leid je een startup en hoe realiseer je voorgang; 2. Leiden: hoe zorg je voor een goed feedback-cirkel van bouwen-meten-leren; 3. Accelereren: hoe kun je vervolgens snelheid maken en opschalen.

Wat is eigenlijk een ‘startup’? Eric Ries ziet de definitie van een startup als volgt: een organisatie die opgezet is om nieuwe producten of diensten te ontwikkelen onder extreem onzekere omstandigheden. De ‘Lean Startup’-methodiek vraagt om een andere manier van meten van productiviteit. Het gaat er minder om dat zaken op tijd en binnen budget opgeleverd worden, maar veel meer om er achter te komen wát de goede ‘functionaliteiten’ zijn om te bouwen: waar zitten klanten op te wachten en waar willen ze ook geld voor betalen?

4

I Visie Ieder bedrijf start met een visie en om deze visie te realiseren ontwikkelen startups een strategie. Deze bestaat uit een businessmodel, een ‘road map’ om producten te ontwikkelen, een visie op mogelijke partners en concurrenten en ideeën met betrekking tot de toekomstige klanten. Op basis daarvan worden de producten of diensten uitgewerkt. De visie van een startup zal niet erg veranderen, de strategie moet soms bijgesteld worden (hierover later meer) en het product zou eigenlijk gedurende het hele proces moeten veranderen en bijgesteld worden (hierover later zeker meer).

De uitdaging is natuurlijk om al deze activiteiten in balans te houden. Ook een startup heeft vaste klanten die bediend moeten worden, terwijl er tegelijkertijd innovaties ontwikkeld moeten worden. En dat onder extreem onvoorspelbare omstandigheden en onzekerheid. Eric Ries betoogt dat het júist onder die omstandigheden ongelooflijk belangrijk is om te blijven leren: welke elementen in de geformuleerde strategie werken en welke niet, wat kan van de klanten geleerd worden en welk pad leidt tot de groei van een toekomstbestendige business? Maar Eric Ries geeft ook aan dat het er niet om gaat om achteraf te leren van fouten of

5

acties, maar als een methode om empirisch waardevolle inzichten te ontwikkelen die concreet en accuraat zijn. Hij noemt dit ‘gevalideerd leren’. Zie het eigenlijk als een groot experiment waarbij de vraag niet is ‘kan dit product gemaakt worden?’, maar ‘kunnen we een duurzame business ontwikkelen rondom bepaalde diensten of producten?’. Jouw taak als ondernemer is om de synthese te vinden tussen je visie en wat klanten willen en niet om de kapitaliseren wat klanten denken te willen of waarvan jij vindt dat ze moeten willen! Met andere woorden: hoe kom je er achter welke activiteiten waarde opleveren en welke niet (en zijn dus in de woorden van Ries eigenlijk ‘waste’)? Het maakt klanten niet uit hoe een product gemaakt is, maar alleen dat het goed werkt. Maar als startup weet je nog niet helemaal precies wíe je klanten zijn. De definitie van ‘waarde’ moet dus eigenlijk anders geformuleerd worden. Hoe? Dat lees je in het volgende hoofdstuk. Waarde De grote vraag bij veel startups is hoe je nu op een goede manier naar je klanten luistert, hoe je prioriteiten aanbrengt, welk functionaliteiten in je product belangrijk zijn, wat je kunt veranderen zonder dat klanten dat erg vinden en waar juist verder aan gewerkt moet worden? De Lean Startup methodologie begint altijd met een duidelijk geformuleerde hypothese die een voorspelling doet wat er zou moeten gebeuren. Vervolgens ga je deze hypothese in de praktijk toetsen: het experiment. En zelfs als een experiment je niet gebracht heeft wat je er van verwachtte, dan nog levert dit waardevolle informatie op die je strategie kunnen beïnvloeden. In het Lean Startup model is een experiment niet een ‘gewone’ onderzoeksvraag, het is meteen je eerste ‘product’!

6

Zappos Een mooi voorbeeld in het boek gaat over Zappos, nu marktleider op het gebied van online schoenenverkoop. De oprichter had ooit het idee om online schoenen te gaan verkopen, omdat hij zelf een speciaal soort schoenen zocht die hij maar niet kon vinden. Hij startte een experiment door een rudimentaire webshop op te zetten met schoenen die hij van lokale schoenverkopers mocht fotograferen. Als hij de schoenen verkocht, dan kocht hij ze bij de betreffende schoenverkoper. De hypothese die oprichter Nick Swinmurn wilde testen was eigenlijk simpel: is er voldoende vraag naar het online kunnen kopen van schoenen? En terwijl de business ging lopen, kwamen daar andere experimenten bij. Zoals bijvoorbeeld rondom de service, de retouren en de facturatie. Zappos deed geen marktonderzoek, maar ging het product gewoon bouwen en observeerde en analyseerde vervolgens het klantgedrag goed. Zo lieten zij zich meerdere malen ook verrassen door gedrag dat ze niet van tevoren bedacht hadden, maar luisterden daar goed naar en zorgde ervoor dat ze daar vervolgens een goed antwoord op hadden. Geïnteresseerd in het verhaal van Zappos? Lees onze samenvatting van het boek ‘The Zappos Experience via https://www.vvaabusinessschool.nl/the-zappos-experience-joseph-a-michelli/ Stap 1 Hoe zorg je voor duidelijke hypothesen om je visie te testen? Er zijn eigenlijk twee soorten hypothesen:

1. De waarde-hypothese: deze test of je product of service echt waarde toevoegt voor de klanten die het gebruiken;

2. De groei-hypothese: deze test hoe nieuwe klanten jouw product of service gaan ontdekken.

En als een bepaalde hypothese blijkt te werken, dan heb je eigenlijk al meteen klanten aan boord en kun je verder gaan verfijnen of uitbreiden.

7

Stel jezelf de volgende vier vragen te voorkomen dat je iets gaat maken waar klanten niet op zitten te wachten: 1. Onderkennen klanten dat ze een “probleem” hebben? 2. Als er een oplossing voor was, zouden ze het dan kopen? 3. Kopen ze het dan van ons? 4. Kunnen wij een oplossing bouwen voor dat probleem? In de praktijk wordt vaak (alleen) gefocused op het beantwoorden van de laatste vraag zonder dat eerst goed onderzocht wordt of klanten dat probleem eigenlijk wel hebben.

“Success is not delivering a feature; success is learning how to solve the customer’s problem.”

8

II Van visie naar sturing In zijn essentie is een startup een manier om ideeën om te zetten in producten of services. Wanneer klanten interacteren met die producten of services, dan genereert dit feedback en data (zowel kwantitatief als kwalitatief). Die informatie is voor startups eigenlijk nog waardevoller dan het genereren van omzet, omdat dit ook weer input is voor volgende stappen en ideeën. Visueel ziet dit er als volgt uit:

Het gaat er niet om één onderdeel uit die feedback-loop extreem goed uit te voeren, maar om de hele cyclus te doorlopen en dat eigenlijk ook zo snel mogelijk te doen. Want alleen dán maak je snelheid en weet je of jouw klanten op de betreffende functionaliteit zitten te wachten.

“If we do not know who the customer is, we do not know what quality is.”

9

De stappen: • Ideeën (Ideas)

Zeker bij de start van je startup zul je allereerst de ‘grote’ vragen of vooronderstellingen willen testen. Ries noemt dit de ‘leap-of-faith assumptions’. Zoals bij de iPod: willen klanten betalen voor muziek die ze niet echt “bezitten”?

• Bouwen (Build) Zodra je je eerste hypothese helder hebt, dan moet je volgens Ries zo snel mogelijk een eerste versie van je product of service gaan maken: het Minimal Viable Product (MVP).

• Product Het MVP stelt je in staat om snel te testen of er klanten voor zijn en wat zij er van vinden. De uitdaging is om dit MVP zo snel als mogelijk is op te leveren, zodat je direct kan gaan leren wat klanten er van vinden en of ze het gaan gebruiken. Je MVP hoeft er niet direct supermooi uit te zien, het mag best nog heel rudimentair zijn, het is immers een eerste stap in je reis om te leren! Verfijnen van het design kan altijd nog, maar alleen als je zeker weet dat klanten op de betreffende functionaliteit of service zitten te wachten. Je MVP kan ook deels digitaal en deels door mensen achter de schermen uitgevoerd worden (terwijl klanten denken dat alles digitaal verloopt); Ries noemt dit een Wizard of Oz-test. Wanneer blijkt dat klanten bepaalde functionaliteiten gaan gebruiken, dan weet je precies dat je díe moet gaan digitaliseren om schaalgrootte te kunnen gaan creëren. Tijdens je zoektocht – en door meerdere keren de build-measure-learn cirkel te doorlopen – kom je er achter welke elementen van je product of strategie werken en welke niet.

• Meet en leer (Measure – Data – Learn) De grote uitdaging ligt er in om uit te vinden of de inspanningen gaan leiden tot resultaten. Het kan zijn dat één of meer van je hypothesen niet blijkt te werken, het is dan tijd om kritisch naar je strategie te kijken. Dus: o Meet alles en altijd waarbij je objectief moet blijven, ook als de waarheid

niet is wat je er van verwacht had.

10

o Ontwikkel experimenten om te leren hoe je resultaten kunt creëren die je in je businessplan had opgenomen.

Met je MVP zorg je er allereerst voor dat je baseline-data hebt: de huidige situatie. Zonder deze huidige situatie heb je geen basis om je voortgang te monitoren. Vervolgens ga je waarde toevoegen en meten hoe klanten daar op reageren. Dat hoeft niet altijd succesvol te zijn, maar leer er van en maak steeds opnieuw aanpassingen en kijk hoe klanten reageren. Het kan ook zijn dat klanten er níet op reageren: schroom dan niet om je strategie aan te passen (Ries noemt dit een ‘pivot’). Uit de experimenten leer je ook welke ‘pivot’ je dan moet gaan maken, deze test je vervolgens weer, et cetera et cetera. Zorg er overigens voor dat je zeker in het begin van je startup de meest risicovolle hypothesen eerst test. Als je deze hindernissen niet meteen in het begin weet te overbruggen, dan is je startup wellicht niet toekomstbestendig.

“The only way to win is to learn faster than anyone else.” Cohort-analyses Een mogelijke valkuil bij startups (maar ook binnen reguliere en grotere organisaties) is dat je de data gaat ‘stapelen’ en alleen naar de totale (cumulatieve) voortgang kijkt. Ries betoogt dat je continu naar de afzonderlijke experimenten moeten kijken en ‘cohort-analyses moet maken. Alleen dán weet je welke functionaliteiten door klanten wel of niet gewaardeerd worden. Split-testen Een bijzonder handige en effectieve manier is het uitvoeren van split-testen: een deel van je klanten krijgt de ene functionaliteit (of de basisfunctionaliteit) te zien en de andere groep een andere of nieuwe functionaliteit. Je kunt op deze manier het gedrag tussen beide groepen goed monitoren en testen.

11

“Each time we repeat this simple rhythm: establish the baseline, tune the engine, and make a decision to pivot or persevere.”

Actiegerichte data Om de verkregen data echt goed te kunnen interpreteren moet je er voor zorgen dat oorzaak en gevolg duidelijk meetbaar zijn. Let er ook op dat de data échte feedback van klanten laat zien zodat deze je input geven voor vervolgacties en beslissingen. Let er ook op dat iedereen binnen je organisatie snel en makkelijk toegang tot de data en de rapporten heeft, ze kan begrijpen en dat deze geloofwaardig zijn. Stel bij of houdt vast In de basis gaat het er om dat je als startup continu checkt of je strategische hypothesen nog kloppen of dat je veranderingen moet aanbrengen. Soms moet je rigoureus bijstellen, Ries noemt dit een ‘pivot’. Deze pivot moet vervolgens ook weer vertaald worden in een nieuwe hypothese, getest worden, et cetera. Hij blijft herhalen dat het bij een startup niet gaat om het opleveren van nieuwe producten of functionaliteiten, maar dat je continu leert van de feedback van je klanten (en niet op wat je zelf voor ogen hebt of mooi vindt!) en op basis daarvan waarde en groei creëert. Het bijstellen van je strategie is natuurlijk niet makkelijk en soms zelfs heel eng. Dit is een angst die ondernemers onder ogen moeten durven te zien, hoe moeilijk dat ook is. Ries betoogt daarom om dit op een zeer gestructureerde manier aan te pakken, juist om alle emoties die dit met zich meebrengt niet de boventoon te laten voeren. Tijdens een speciaal voor dat doel opgezette vergadering moeten alle betrokkenen aanwezig zijn, dus zowel de productontwikkelaars als het management. Alle resultaten vanuit de tests – over de gehele tijd gemeten én in relatie tot de eerder geformuleerde doelstellingen – moeten op tafel gebracht worden. Het is wenselijk

12

dat de voorzitter van deze vergadering objectief blijft en uit de inhoud blijft. Het belangrijkste doel van de vergadering is om tot een nieuwe hypothese te komen die vervolgens weer getest kan worden. Deze ‘pivots’ kunnen op verschillende niveaus plaatsvinden, ze kunnen zich richten op een nieuw klantsegment of een nieuwe klantbehoefte maar ook op het kanaal, de technologie of platform. De oorspronkelijke ‘pyramide’ ziet er nu als volgt uit:

13

III Versnel De kritische eerste vraag voor iedere startup is welke activiteiten voegen waarde toe en welke zijn eigenlijk ‘waste’? Het blijft er continu om gaan om er achter te komen welke producten/services klanten echt willen, wie precies de klant is en hoe de organisatie kan groeien. Je bent als startup steeds bezig deze vragen zo spoedig mogelijk te beantwoorden om waarde te creëren. De uitdaging ligt er in om te groeien zonder dat je aan snelheid en wendbaarheid inboet! Batch Ries betoogt dat startups in kleine ‘batches’ moet opleveren en testen. Mogelijke problemen heb je hiermee eerder door, zodat je daar weer snel op kunt anticiperen. Een principe dat eigenlijk al eerder door onder andere Toyota als zeer succesvol geïmplementeerd werd om sneller dan de concurrentie nieuwe functionaliteiten kon opleveren en zodoende op meerdere markten kon concurreren dan hun concurrenten die juist in massa produceerden en daardoor niet wendbaar waren.

Door in kleine ‘batches’ te produceren, kun je als startup de build-measure-learn cirkel veel sneller doorlopen en daarmee alleen producten/services opleveren waar klanten echt op zitten te wachten. Iedereen die wel eens in traditionele projecten heeft meegedraaid, herkent de issues van teveel tegelijkertijd willen oppakken. Er komen gaandeweg alleen maar wensen en eisen bij, er worden steeds nieuwe issues gesignaleerd die

weer opgepakt moeten worden en planningen moeten bijgesteld worden. Door het klein te houden, een MVP te maken en dit direct door de klant laten testen weet je meteen wat wel en niet succesvol is en kun je daarop voortborduren.

14

Groei Iedere startup wil natuurlijk groei realiseren en dit ook op een duurzame manier doen. Er zijn vier manieren waarop klanten er voor zorgen dat je als startup kunt groeien: 1. Mond-tot-mond reclame, een goedkope manier waarbij enthousiaste klanten er

voor zorgen dat nieuwe klanten zich ook gaan aanmelden. 2. Als ‘bijproduct’ van het gebruik (je ziet iemand in een bepaalde auto of in

bepaalde kleren waardoor jij deze ook wil hebben). Een mooi voorbeeld is de App ‘Tikkie’: als iemand deze gebruikt om geld bij jou terug te vragen, dan kom je zelf automatisch in aanraking met het product en is de kans aanwezig dat je het zelf later ook gaat gebruiken.

3. Adverteren om klanten met jouw product kennis te laten maken 4. Door herhaalaankopen of door een abonnementsstructuur Engines of growth Als startup is het goed om te focussen op versnelling van de groei. En je realiseert groei wanneer je meer nieuwe klanten hebt die langer blijven dan klanten die afhaken. De manier waarop je dit realiseert kan verschillen, bijvoorbeeld door te focussen op het aantal nieuwe klanten versus afgehaakte klanten of door te kijken naar het aantal nieuwe klanten versus het gebruik van die nieuwe klanten of door het aantal klanten dat zorgt voor het aanbrengen van nieuwe klanten (uitgedrukt in een coëfficiënt).

“New customers come from the actions of past customers.”

15

Aanpassen Om te kunnen versnellen moet een startup een goede feedback-cirkel hebben. Op deze manier voorkom je grote problemen en wordt je soms gedwongen even stil te staan en issues te analyseren. Een goede manier is de 5 W’s: je stelt jezelf 5 keer de ‘waarom’-vraag:

• Waarom ging de machine kapot? Omdat de druk te groot werd waardoor onderdeel x kapot ging.

• Waarom werd de druk te groot? Omdat onderdeel y niet voldoende gesmeerd was.

• Waarom was onderdeel y niet voldoende gesmeerd? Et cetera et cetera Deze techniek kan enorm krachtig en waardevol zijn, maar het is ook lastig om niet te snel in oplossingen te denken en op zoek te blijven naar de grondoorzaak. Een aantal tips vanuit de lean-principes:

1) Zorg dat iedereen die met het issue of de mogelijke oplossingen te maken heeft bij de sessie aanwezig is

2) Wijs een onafhankelijke voorzitter of sessieleider aan 3) Stel de ‘waarom’-vraag 5 keer 4) Wijs verantwoordelijkheden voor oplossingen aan 5) Deel de uitkomsten van de sessie met iedereen

“There is surely nothing quite so useless as doing with great efficiency what should not be done at all.”

(Peter Drucker)

16

Conclusie Iedere innovatie begint met een visie. Maar wat daarna komt is zo mogelijk nog belangrijker: ga je data laten zien die je visie ondersteunen of ga je écht op zoek naar waardevolle inzichten waardoor je wellicht je strategie moet gaan aanpassen. Alleen door gerichte experimenten te doen en zo snel mogelijk echte klanten jouw product of service te laten ervaren, kun je de echte data boven water halen en de basis voor groei leggen. Iedereen en alles binnen je startup zou er op gericht moeten zijn om ‘gevalideerd te leren’ De Lean Startup Methode is geen doel op zichzelf, maar meer een beweging waarbij er geen ruimte is voor aannames. Iedereen zou ervoor moeten zorgen dat aannames omgezet worden in hypothesen die getest worden op klanten. Niet als een soort tactiek, maar vanuit een oprechte wens om achter de waarheid onder elk project, elk product of iedere service ligt te komen. Snelheid en kwaliteit zijn daarbij niet elkaars vijanden, maar kunnen elkaar enorm versterken in het realiseren van klantwaarde op de lange termijn!

“How can we build a sustainable organization around a new set of products or services?”

Problemen, issues en teleurstellingen worden in de Lean Startup methode op een objectieve manier benaderd om er van te leren en niet om de fout in iemands schoenen te schuiven. Alles zou er op gericht moeten zijn om al het werk dat niet leidt tot leereffecten te kunnen elimineren zodat je je als startup kunt toeleggen op het continu versterken van waarde. En daarmee een bijdrage kunnen leveren aan een betere wereld. Maar belangrijker nog volgens Ries: “Most of all, we would stop wasting people’s time.” Bronnen The Lean Startup – Eric Ries, Lean Six Sigma, Peter Drucker

17

Over de VvAA Business School

De VvAA Business School is dé business school van de Nederlandse gezondheidszorg. De school bevindt zich in Slot Zeist en is in 2013 opgericht vanuit een grote behoefte door verschillende beroepsorganisaties aan kwalitatief goede bedrijfskundige scholing. In de vakopleidingen van medisch specialisten en zorgprofessionals wordt immers geen aandacht besteed aan bedrijfskundige onderwerpen.

Deelnemers aan de programma’s van VvAA Business School zijn overwegend medisch specialisten, huisartsen, tandartsen, zorgmanagers, dierenartsen en paramedici. Dit maakt onze opleidingen uniek in Nederland! Steeds meer professionals in de zorg zien het belang van bedrijfskundige kennis. Om anders te leren kijken naar hun vakgebied, de eigen organisatie én de gezondheidszorg in het algemeen. Kom tot nieuwe inzichten en wordt veelzijdiger, dit wordt vandaag de dag echt van jou gevraagd! Geïnteresseerd in onze bedrijfskundige opleidingen? Kijk dan op onze website www.vvaabusinessschool.nl.