Alunos:
Jferson Ferreira RA: 376001
Thiago Poiani Rosa RA: 356380
Heliton Marcio Da Silva RA: 369407
ATTPS Teorias da AdministraoProf. Me. Olney Bruno da Silveira
JuniorItaquirai-MS
17 de Setembro
IntroduoTais como o conhecem hoje, elevado ao status de cincia,
a Administrao o resultado da contribuio de inmeros engenheiros,
psiclogos, socilogos, economistas, matemticos e estatsticos,
contadores, advogados.
A cincia da Administrao e a Teoria Geral da Administrao
representam, hoje, as conquistas de uma longa histria, no campo do
conhecimento humano que despontou no incio do sculo XX, no quadro
da 2 Revoluo Industrial.
A chamada 1 Revoluo Industrial comea, praticamente, com a
mecanizao da indstria txtil, na Inglaterra (1769) e ganha um
extraordinrio vigor e extenso a partir da descoberta da mquina a
vapor (1776) que vai produzir um espantoso desenvolvimento nos
transportes terrestres e martimos, e uma verdadeira revoluo nas
fbricas, substituindo mo-de-obra por mquinas, mas, ao mesmo tempo,
multiplicando o tamanho e o nmero das fbricas, assim como a
quantidade dos produtos.
Com a 2 Revoluo Industrial, principalmente com o surgimento da
energia eltrica e o uso dos combustveis de petrleo, h um novo surto
de progresso, acompanhado da expanso do capitalismo financeiro, que
viria permitir a criao e o funcionamento de grandes organizaes
empresariais.
Em 1776, o pai da Economia Clssica, Adam Smith, j havia
enfatizado a necessidade de racionalizar a produo, desenvolvendo os
princpios da especializao e as vantagens da diviso do trabalho,
enquanto outro economista, tambm liberal, James Mill sugeria uma
srie de medidas relacionadas com o estudo de tempos e movimentos,
como meio de obter o incremento da produo nas indstrias da
poca.
Do ponto de vista didtico, costuma-se dividir a Escola Clssica
ou Teoria Clssica da Administrao em dois grupos: o primeiro grupo
encabeado por F. Taylor chamado Administrao Cientfica; e o segundo
liderado por H. Fayol, denominado Teoria Clssica da
Administrao.
Assim, a abordagem clssica da Administrao cobre duas reas
distintas: a operacional, de Taylor, com nfase nas tarefas; e a
administrativa, de Fayol, com nfase na estrutura
organizacional.
Desenvolvimento
Teoria da Administrao e AntecednciasA Histria da Administrao
surgiu h muitos sculos atrs, mais precisamente no ano 5.000 a.C. na
Sumria, quando seus antigos habitantes procuravam uma maneira para
melhorara resoluo de seus problemas prticos, ento surgi a arte e o
exerccio de administrar. Desde os primrdios da humanidade, o homem
associou-se a outros para conseguir, por meio do esforo conjunto,
atingir determinados objetivos. Desse esforo conjunto surgiram as
empresas rudimentares, que remontam poca dos assrios, babilnios,
fencios etc. Porm, a histria da administrao relativamente recente,
e surgiu com o aparecimento da grande empresa. O fenmeno que
provocou o aparecimento da grande empresa e da moderna administrao
ocorreu no final do sculo XVIII e se estendeu ao longo do sculo
XIX, chegando ao limiar do sculo XX. Esse fenmeno, que trouxe
rpidas e profundas mudanas econmicas, sociais e polticas, chamou-se
Revoluo Industrial. A Revoluo Industrial teve incio na Inglaterra,
com a inveno da mquina a vapor, por James Watt, em 1776. A aplicao
da mquina a vapor no processo de produo provocou um enorme surtos
de industrializao, que se estendeu rapidamente a toda a Europa e
Estados Unidos.
A Revoluo Industrial desenvolveu-se em duas fases distintas:
A.Primeira fase, de 1780 a 1860. a revoluo do carvo (como
principal fonte de energia) e do ferro (como principal
matria-prima). Comea com a introduo da mquina de fiar, no tear
hidrulico e posteriormente do tear mecnico, do descaroador de
algodo provocando a mecanizao das oficinas e da agricultura. O
trabalho do homem do animal e da roda d'gua substitudo pelo
trabalho da mquina, surgindo o sistema fabril: o antigo arteso
transforma-se no operrio e a pequena oficina patronal sede lugar
fabrica e usina. As novas oportunidades de trabalho provocam
migraes e conseqente urbanizao ao redor de centros industriais. H
uma revoluo nos meios de transportes e comunicaes: surge a navegao
a vapor, a locomotiva a vapor, o telgrafo e o telefone. o incio do
capitalismo.
B.Segunda fase, de 1860 a 1914. a revoluo da eletricidade e
derivados do petrleo (como as novas fontes de energia) e do ao (com
a nova matria-prima). a introduo definitiva da maquinaria automtica
e da especializao do operrio. H uma intensa transformao dos meios
de transporte e nas comunicaes: surge a estrada de ferro, o
automvel, o avio o telgrafo sem fio, o rdio. O capitalismo
financeiro consolida-se e surgem as grandes organizaes
multinacionais (como a Standard Oil, a General Electric, a
Westinghouse, a Siemens, a Dupont, a United States Steel etc.).Ao
final desse perodo, o mundo j no era mais o mesmo. E a moderna
administrao surgiu em resposta a duas conseqncias provocadas pela
Revoluo Industrial, a saber.
Crescimento acelerado e desorganizado das empresas que as
passaram a exigir uma administrao cientfica capaz de substituir o
empirismo e a improvisaoNecessidade de maior eficincia e
produtividade das empresas, para fazer face intensa concorrncia e
competio no mercado.
Analise da Pesquisa
Com base nessas pesquisas vimos que a arte de administrar, foi
percebida a sua necessidade logo no comeo da industrializao ah
muitos sculos atrs, e foram evoluindo conforme as novas empresas,
indstrias.
Os acontecimentos como a revoluo do carvo que expande a
indstria, fabricam gerando uma grande mudana onde os antigos
artesos se tornam em operrios as pequenas oficinas se tornam em
fabricas e usinas, gerando uma vasta oportunidade de trabalho onde
pessoas de outras regies se mudaram a prximos dessas indstrias
gerando uma urbanizao.
Com a revoluo da eletricidade surge o especializa mento dos
operrios com as maquinas automticas, surgindo ento o capitalismo
financeiro e grandes empresas multinacionais.
Devido a essas grandes mudanas de evoluo provocadas pelas
indstrias surgindo uma moderna administrao mais aperfeioada
nfases nas TarefasTeoria Clssica da Administrao
A Teoria Clssica da Administrao foi idealizada por Henri Fayol.
Caracteriza-se pela nfase na estrutura organizacional, pela viso do
Homem Econmico e pela busca da mxima eficincia. Sofreram crticas
como a manipulao dos trabalhadores atravs dos incentivos materiais
e salariais e a excessiva unidade de comando e
responsabilidade.
Fayol relacionou 14 princpios bsicos que podem ser estudados de
forma complementarem aos de Taylor:
Diviso do trabalho, Autoridade e responsabilidade, Unidade de
comando, Unidade de direo, Disciplina, Remunerao, Centralizao,
Hierarquia, Ordem, Eqidade, Estabilidade dos funcionrios,
Iniciativa e Esprito de equipe.
Tendo como tica a viso da empresa a partir da gerncia
administrativa, Fayol focou seus estudos na unidade do comando,
autoridade e na responsabilidade.
Em funo disso, visto como obcecado pelo comando. A empresa como
sistema fechado a partir do momento em que o planejamento definido
como sendo a pedra angular da gesto empresarial, difcil imaginar
que a organizao seja vista como uma parte isolada do ambiente.
Manipulao dos trabalhadores e como a Administrao Cientfica, fora
tachada de tendenciosa, desenvolvendo princpios que buscavam
explorar os trabalhadores.
Teoria da Burocracia
No havia regras especficas e definio dos Objetivos para com os
colaboradores. Existia apenas a lei de: "fazer seu servio, ganhar
seu dinheiro e continuar trabalhando." As empresas precisavam ser
geridas de forma impessoal e Racional, com isso, origina-se a
Teoria da Burocracia. A Teoria da Burocracia vem da premissa de que
a burocracia a organizao eficiente por excelncia. Para conseguir
eficincia, a burocracia explica nos mnimos detalhes como as coisas
devero ser feitas. Atualmente Burocracia representa uma empresa
lenta, com muitos processos, ineficiente e uma grande Rotina,
quando na verdade deveria ser totalmente o contrrio. Outro fator
relevante na aplicao da Teoria da Burocracia de que a escolha das
pessoas baseada no mrito e na competncia tcnica e no em preferncias
pessoais. Contrataes, Promoes ou transferncias dos funcionrios so
baseadas em critrios, vlidos para toda a organizao, de avaliao e de
classificao, e no em critrios particulares.
Teoria Estruturalista
A Teoria Estruturalista inaugura os estudos acerca dos ambientes
dentro do conceito de que a organizao um sistema aberto e em
constante interao com o seu meio ambiente. At agora, a teoria
administrativa havia se confinado aos estudos dos aspectos internos
da organizao dentro de uma concepo de sistema fechado.
Os autores estruturalistas procuram inter-relacionar as
organizaes com o seu ambiente externo, que a sociedade maior, ou
seja, a sociedade de organizaes, caracterizada pela interdependncia
entre as organizaes.
Sua nfase na estrutura e seus principais enfoques so mltipla
abordagem: organizao formal e informal, anlise infra-organizacional
e anlise inter-organizacional.
Teoria das Relaes Humanas
A proposta principal desta teoria circula ao redor do
reconhecimento humano. At ento, visto como apenas um instrumento de
produo, o homem passa a ter o seu lado pessoal contemplado como
importante para o desenvolvimento organizacional.
O produto era o bem mais valioso da empresa. Neste novo
contexto, o homem visto como elemento chave de todo o processo
organizacional. Portanto, as aes dentro das fbricas passam a ser
voltadas para a satisfao dos operrios.
Teoria Comportamental
A Teoria Comportamental da Administrao trouxe uma nova direo e
um enfoque dentro da teoria administrativa: a abordagem das cincias
do comportamento o abandono das posies normativas e prescritas das
teorias anteriores, e a adoo de posies explicativas e descritivas.
A nfase permanece nas pessoas, mas dentro do contexto
organizacional mais amplo. Marca a mais profunda influncia das
cincias do comportamento na administrao. Todo indivduo um tomador
de deciso, baseando-se nas informaes que recebe do seu ambiente,
processando-as de acordo com suas convices e assumindo atitudes,
opinies e pontos de vista em todas as circunstncias. A organizao
neste sentido vista como um sistema de decises
A Teoria da Matemtica preocupa-se em construir modelos
matemticos capazes de simular situaes reais na empresa. Criao de
modelos matemticos volta-se principalmente para a resoluo de
problemas de tomada de deciso. atravs do modelo que se fazem
representaes da realidade. Na Teoria Matemtica, o modelo usado
geralmente como simulao de situaes futuras e avaliao da
probabilidade de sua ocorrncia. Em sntese os modelos servem para
representar simplificaes da realidade. Sua vantagem reside nisto;
manipular simulada mente as complexas e difceis situaes reais por
meio da simplificao da realidade.
Desloca a nfase na ao para a nfase na deciso. O processo
decisrio o seu fundamento bsico e a tomada de deciso o ponto
principal dessa abordagem mais quantitativa que pode ser estudado
sob duas perspectivas: a do processo e a do problema. A perspectiva
do processo concentra-se na escolha dentre as possveis alternativas
de soluo daquela que produza melhor eficincia, sua nfase est na
busca dos meios alternativos, uma abordagem criticada por se
preocupa com o procedimento e no com o contedo da deciso. Na
perspectiva do problema, o tomador de deciso aplica mtodos
quantitativos para tornar o processo decisrio o mais racional
possvel concentrando-se na definio e no equacionamento do problema
a ser resolvido, preocupa-se com a eficcia da deciso.
A Teoria Contingncia incumbiu-se de absorver rapidamente a
preocupao com a tecnologia alm da preocupao com o ambiente, para
definir uma abordagem mais ampla a respeito do desenho
organizacional. Um meio mais recente de visualizar o formato e a
estrutura organizacional e seu funcionamento. Algumas
caractersticas:
nfase no ambiente como o determinante das caractersticas
organizacionais.
Foco no ajustamento e na adaptabilidade da organizao ao seu
entorno.
Abordagem da adequao: a organizao como varivel dependente das
variveis ambientais.
Critica s organizaes mecanisticas e tradicionais.
Relativismo organizacional: no h nada rgido em administrao, tudo
contingente.
diferente de todas as teorias da Administrao, pois alm de
considerar as contribuies das diversas teorias anteriores, consegue
coordenar os princpios bsicos da Administrao como: as tarefas, a
estrutura, as pessoas, a tecnologia e o ambiente. Dentro de seu
estado, as teorias administrativas anteriores so colocadas prova,
sua concluses so confirmadas (cada uma de acordo com sua poca,
necessidade, ambiente, interao, compatibilidade, etc.),
atualizadas, ampliadas, integradas dentro de uma abordagem mais
complexa, permitindo assim uma viso conjunta, abrangente com maior
maleabilidade e adaptao para cada organizao e para a Administrao
como um todo.
A Teoria do Sistema geral ou, mais simplesmente, (Teoria dos
Sistemas) foi criada nos anos 30 por um bilogo chamado Ludwig von
Bertalanffy, para tentar responder complexidade dos organismos
vivos.
Entre os anos 40 e 70, a Teoria dos Sistemas veio a
desenvolver-se significativamente com a contribuio de
investigadores de outras disciplinas cientficas bastante diferentes
da biologia.
Por volta da dcada de 1960, a incluso da Teoria Geral dos
Sistemas na administrao mostrou que nenhuma organizao existe no
vcuo ou autnoma e livre no seu funcionamento.
Cada organizao vive e opera num ambiente do qual recebe entradas
(como materiais, energia, informao) e no qual coloca os seus
produtos ou sadas (como, por exemplo, informao).
A noo de sistema pode ser aplicada a qualquer objecto ou fenmeno
que queiramos estudar e distingue-se do mtodo cartesiano por
colocar nfase da anlise no nos componentes do sistema, mas na relao
que existe entre eles.
Um sistema definido como um conjunto integrado de partes, intima
e dinamicamente relacionadas, que desenvolve uma actividade ou funo
e destinada a atingir um objectivo especifico.
A Teoria da Informao um ramo da matemtica aplicada que utiliza o
clculo da probabilidade. Originou-se em 1920, com os trabalhos de
Szilar e Nyquist, desenvolvendo-se, posteriormente, com as
contribuies de Hartley, Shannon, Kolmogorov, Wierner entre outros.
Consolida-se com os estudos de Shannon e Weaver, no campo da
telegrafia e telefonia, em 1949. Formularam uma teoria para medir e
calcular a quantidade de informao, com base em resultados da fsica
e estatstica.
O sistema de comunicao tratado na Teoria da Informao consiste em
seis componentes: fonte, transmissor, canal, receptor, destino e
rudo.
O sistema de informao gerencia (SIG) so sistemas computacionais
capazes de proporcionar informao como matria-prima para o processo
de tomada de deciso. Podem apresentar-se sob quatro tipos de
estrutura:
Centralizada: computador central (mainframe) como o ponto focal
de todos os servios de processamento de dados.
Hierarquizada: distribui informaes por meio de uma organizao, de
acordo com as necessidades especficas de cada nvel
organizacional.
Distribuda: vrios computadores separados fornecem os dados a
diferentes centros independentes, mas que interagem entre si.
Descentralizada: basicamente uma divisionalizao dos recursos
computacionais. Cada diviso ou regio tem as suas necessidades
computacionais, e o seu centro de processamento de dados
especfico.Implicaes ticas
A tica estuda as formas de comportamentos humanos. Nas relaes
administrativas a tica pode ser considerada uma essncia de sucesso
para as organizaes modernas que se apresenta por meio das aes entre
todos que constituem as organizaes, como por exemplo; clientes,
fornecedores, concorrentes e entre os prprios colaboradores das
empresas.
Reunio
As teorias abordadas nessa etapa apontam cada uma diferentes
formas de organizao, a Teoria dos Sistemas aponta solues prticas e
se preocupa com a construo de modelos abertos que interajam
dinamicamente com o ambiente, a Teoria Matemtica se desloca para
nfase nas decises e nfase nas aes e a principal abordagem dessa
teoria a do processo e a do problema. A Teoria da Tecnologia da
Informao significa extrair o Maximo de tecnologia possvel, integra
todo o ambiente de uma organizao a mecanismos prticos e
informatizados, j Teoria Contingencial diz que no existe uma forma
nica e melhor para se organizar que a organizao que deve se adaptar
no ambiente em que se encontra inserida. Uma aponta uma soluo para
uma problemtica que no foi percebida em outra teoria. Mas todas
focam no que principal para uma organizao na estrutura, nos
problemas e solues, na organizao, no controle, no comando, no
relacionamento interpessoal, e em funes voltadas para um melhor
desempenho das organizaes
APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL
Trabalhar a maneira de pensar o primeiro passo para aprendizagem
organizacional, eliminado as atitudes que promovem o mtodo
hierrquico e focando inovao. Com a disciplina pessoal, o domnio de
aspiraes e atitudes podem tornar o individuo a expor de forma
interna/externa atos equilibrados de gesto, tornando a
personalidade uma ferramenta de controle e ajuste nos processos e
melhoria constante para a expanso de idias. Este domnio permite
(pr)determinar o que seria vantajoso para a empresa baseado nos
prprios conceitos, na necessidade da empresa, dos clientes e de
todos os envolvidos. No entanto, num desenvolvimento to ligeiro que
est o mercado se torna complicado alinhar as funes pessoais com os
processos empresariais.
Organizaes de aprendizagem so organizaes que aprendem atravs de
seus membros.
As cinco disciplinas propostas por PETER SENGE so programas
permanentes de estudo e prtica que levam ao aprendizado
organizacional e continuam as mesmas, porque o que importa adquirir
as capacidades fundamentais para organizao.
A primeira disciplina o domnio pessoal. Significa aprender a
expandir as capacidades pessoais para obter os resultados desejados
e criar um ambiente empresarial que estimule todos os participantes
a alcanar as metas escolhidas.
A segunda disciplina, que chamo de modelos mentais, consiste em
refletir, esclarecer
continuamente e melhorar a imagem que cada um tem do mundo, a
fim de verificar como moldar atos e decises.
A terceira disciplina, viso compartilhada, estimular o
engajamento do grupo em
relao ao futuro que se procura criar e elaborar os princpios e
as diretrizes que permitiro que esse futuro seja alcanado.
A quarta disciplina, aprendizado em equipe, est em transformar
as aptides coletivas ligadas a pensamento e comunicao, de maneira
que grupos de pessoas possam desenvolver inteligncia e capacidades
maiores do que a soma dos talentos individuais.
A quinta disciplina, pensamento sistmico, criar uma forma de
analisar e
uma linguagem para descrever e compreender as foras e
inter-relaes que modelam o
comportamento dos sistemas. essa quinta disciplina que permite
mudar os sistemas com
maior eficcia e agir mais de acordo com os processos do mundo
natural e econmico.
As disciplinas so prticas de aprendizagem, que modificam o
individuo
atravs da aquisio de novas habilidades, conhecimentos,
experincias e nveis de conscincia de si. Quando desenvolvidas em
conjunto podem ter um impacto significativo e mensurvel sobre o
nosso desempenho. Os esforos para desenvolver capacidades de
aprendizagem misturam mudanas comportamentais e tcnicas...
(SENGE 1990/1998, p.25). Neste sentido, quando estamos a
aprender algo de novo, estamos tambm a prnos em causa, a trabalhar
dentro dos nossos pressupostos e idias feitas.
Focar idias de Senge sugere transformaes gerais no que se refere
ao modo de pensar e agir dentro e fora da empresa, para si e para
os outros. A equipe representa mais que um grupo uma sugesto de
melhorias e os indivduos trabalham no mais individualmente, mas
simulando uma corrente, onde cada membro constitui uma parte de
importncia igual, e desalinhada se tornam barreiras para a gesto.
Em determinado estgio de aprendizagem as pessoas tendem a se
confundir. De certa forma sim, tornam-se confusas por uns
instantes, mas tambm necessrias para quem deseja ser referncia
diante da concorrncia. Existe ento um grau a mais em cada degrau
que se descobre uma oportunidade. O homem, definido como capital
intelectual pelas empresas inovadoras sem dvida base para envolver
qualquer empresa no lugar prioritrio do mercado, ele quem direciona
negcios e interpreta os ambientes inclusos nas organizaes, desde o
interior aos movimentos sociais, polticos, climticos,
econmicos...
GESTO DO CONHECIMENTO
O campo de estudo da gesto do conhecimento organizacional, tem
sido explorado em vrias reas cientficas, nomeadamente, as Cincias
da Informao, Psicologia, Sociologia, Cincias da Computao, Sistemas
de Informao, entre outras. No mbito das Teorias Organizacionais a
gesto do conhecimento emerge como a capacidade que permite s
organizaes se desenvolverem, inovarem e reforarem a sua
competitividade. Nesta ptica, a gesto de conhecimento uma gesto do
contexto onde o conhecimento utilizado. Sendo assim, o conhecimento
organizacional ser aqui discutido atravs da apresentao de vrias
perspectivas emergentes na literatura, procurando-se, no conjunto,
uma melhor compreenso desta nova abordagem organizacional,
identificando-se reas chave, actualmente consideradas como
essenciais, para uma gesto efectiva do conhecimento. Assim,
aborda-se a gesto do conhecimento, centrada nos processos
organizacionais relacionados com a criao, reteno, transferncia e
utilizao do conhecimento organizacional, realando a importncia de
diversas prticas de gesto facilitadoras dos mesmos.
O conhecimento movimenta-se nas organizaes, sendo trocado,
comprado, descoberto,
criado e aplicado ao trabalho. Ao contrrio do conhecimento
individual, o conhecimento organizacional altamente dinmico e se
quisermos que o conhecimento seja utilizado de maneira mais eficaz,
precisamos entender melhor as foras que o impelem (Davenport &
Prusak, 2003). Sendo assim, a anlise da aprendizagem organizacional
transporta-nos para um nvel organizacional, sistmico e no a um nvel
individual, entendendo-se como um processo atravs do qual se
desenvolve conhecimento resultante da interaco da organizao com o
meio (Ducan & Weiss, citados em Cardoso, 2000).
Nonaka e Takeuchi (1997) so considerados os pioneiros no estudo
sobre a criao e o uso do
conhecimento nas organizaes, tendo desenvolvido o modelo de
criao do conhecimento organizacional, denominado de Espiral do
Conhecimento, que valoriza e integra os vrios tipos de
conhecimentos. Estes demonstram que a inovao e a criao de novos
conhecimentos organizacionais derivam da transformao ou converso do
conhecimento tcito em conhecimento explcito (idem, p. 11). O
conhecimento tcito, envolve uma dimenso tcnica do tipo know-how e
outra cognitiva, relativa a modelos mentais, crenas e percepes e de
difcil transmisso. Estes elementos encontram-se incorporados nos
indivduos, definindo a forma como agem e se comportam, constituindo
o filtro atravs do
qual percepcionam a realidade. O conhecimento explcito, por seu
lado, produzido a partir de dados recolhidos e informao armazenada.
escrito ou gravado e inclui livros, manuais, patentes, base de
dados, relatrios, bibliotecas, polticas e procedimentos. Pode ser
facilmente identificado, captado, partilhado e aplicado.
Assim, a combinao destas duas categorias de conhecimento faz
emergir quatro modos de converso do conhecimento (socializao,
externalizao, combinao e internalizao), atravs dos quais o
conhecimento tcito e explcito se difunde, em quantidade e
qualidade. Quando o conhecimento criado pelos indivduos
transformado em conhecimento ao nvel grupal, organizacional e
interorganizacionalii, verifica-se, os vrios processos de converso
entre conhecimento tcito e explcito ocorrem num ciclo ascendente do
indivduo at interaco da organizao com o ambiente.
A Socializao consiste no processo de partilha do conhecimento
tcito entre os indivduos ou no processo de criao de novo
conhecimento tcito, por meio do desenvolvimento de experincias
partilhadas, da observao, da imitao e da prtica
A Externalizao consiste na articulao do conhecimento tcito em
conhecimento explcito ou codificado, tornando-se transmissvel
atravs da linguagem formal e sistemtica de forma a ser facilmente
entendida pelos outros.A Combinao consiste num processo dinmico de
converso de novo conhecimento explcito a partir do conhecimento
explcito existente. Este processo assenta em trs processos que
visam: captar e integrar o novo conhecimento explcito; a sua
combinao; e por ltimo, a sua disseminao por intermdio de reunies e
apresentaes para estar disponvel por toda a organizao.
A Internalizao consiste na incorporao de conhecimento explcito
sob a forma de conhecimento tcito. Este modo de converso
relaciona-se directamente com a aprendizagem prtica ,com a
formao/treino e o exerccio, que permitem um aperfeioamento das
competncias individuais, mas tambm a uma inovao no modo como o
trabalho efectuado, atravs de uma articulao estreita e integrada
entre aprendizagem pela experincia e trabalho.
CAPITAL INTELECTUAL
O capital humano constitudo das pessoas que fazem parte de uma
organizao. Capital humano significa talentos que precisam ser
mantidos e desenvolvidos. Mais do que isso, capital humano
significa capital intelectual. Um capital invisvel composto de
ativos intangveis. A contabilidade tradicional, preocupada
unicamente com ativos tangveis e fsicos, est s voltas com um
fenmeno inesperado: o valor de mercado das organizaes no depende
mais apenas do seu valor patrimonial fsico, mas principalmente do
seu capital intelectual.
Na Era da Informao o conhecimento est se transformando no
recurso organizacional mais importante das empresas. Uma riqueza
muito mais importante e crucial do que o dinheiro. Gradativamente,
o capital financeiro - que predominou na Era Industrial - est
cedendo lugar para o capital intelectual, como a base fundamental
das operaes empresariais. Em um mundo onde os tradicionais fatores
de produo - natureza, capital e trabalho - j esgotaram e exauriram
a sua contribuio para os negcios, as empresas esto investindo
pesadamente no capital intelectual para aumentarem a sua vantagem
competitiva. Criatividade e inovao atravs de idias. E idias provm
do conhecimento, que est na cabea das pessoas.
O fato que as empresas bem-sucedidas esto se transformando em
organizaes educadoras e em organizaes do conhecimento, onde a
aprendizagem organizacional incrementada e desenvolvida atravs de
processos inteligentes de gesto do conhecimento. Nessas empresas, a
ARH est totalmente comprometida em incrementar o capital
intelectual e aplic-lo cada vez mais. O sucesso empresarial reside
nesse filo. Assim, o capital intelectual est se tornando um
conceito fundamental para as organizaes que miram o futuro, o
capital intelectual composto dos seguintes ativos intangveis:
Uma nova viso do homem, do trabalho e da empresa.
Estrutura plana, horizontalizada, enxuta, de poucos nveis
hierrquicos.
Organizao voltada para processos e no por funes especializadas e
isoladas.
Necessidade de atender ao usurio - interno e externo - e, se
possvel, encant-lo.
Sintonia com o ritmo e natureza das mudanas ambientais.
Viso voltada para o futuro e para o destino da empresa e das
pessoas.
Necessidade de criar valor e de agregar valor as pessoas, a
empresa e ao cliente.
Criao de condies para uma administrao participativa e baseada em
equipes.
Agilidade, flexibilidade, dinamismo e pr-atividade.
Compromisso com a qualidade e com a excelncia de servios.
Busca da inovao e da criatividade.
A Classificao dos Ativos Intangveis
Devido a essa gradativa importncia, est havendo dentro das
organizaes uma verdadeira migrao dos ativos tangveis e fsicos para
os ativos intangveis e abstratos. As empresas esto preocupadas em
identificar indicadores adequados para mensurar seus ativos
intangveis, como o capital humano (talentos e habilidades de seus
funcionrios) e o capital estrutural interno (sistemas
administrativos internos) e externo (apoio e interesse de seus
clientes e a idoneidade e rapidez de seus fornecedores). Nesse
quadro, as pessoas passam a ser a prioridade fundamental das
empresas na busca do seu sucesso.
Essa nova perspectiva do capital intelectual mostra que:
1. Para reter e desenvolver o conhecimento, as organizaes
precisam oferecer um trabalho desafiante, que agregue continuamente
novas experincias e novos conhecimentos s pessoas.
2. O conhecimento proporcionado pelos funcionrios e incrementado
pelas empresas constitui a riqueza mais importante das
organizaes.
3. As organizaes precisam desenvolver estratgias claras de RH
para poderem conquistar, reter e motivar seus talentos. Sobretudo,
desenvolv-los e aplic-los adequadamente.
4. Os funcionrios que detm o conhecimento so os principais
contribuintes para o sucesso da organizao. O xito da organizao
depende deles.
5. As organizaes esto se transformando rapidamente em organizaes
de aprendizagem para poderem aplicar adequadamente o conhecimento,
rentabiliz-lo e obter retornos.
6. Para serem bem sucedidas na Era da Informao, as empresas esto
adotando a perspectiva do conhecimento e investindo fortemente
nele. uma questo de sobrevivncia e de competitividade. Na verdade,
o capital intelectual e no mais o capital financeiro que determina
o valor de mercado de uma organizao.ESTRATGIA ORGANIZACIONAL
O termo estratgia um conceito militar bastante antigo, definido
pela aplicao de foras contra determinado inimigo. O termo se
origina da palavra grega strategos do qual se deriva o significado
a arte do general, ou ainda, a cincia dos movimentos guerreiros
fora do campo de viso do general. (OLIVEIRA, 2002 p. 192).
J em termos organizacionais trata-se de mobilizar recursos para
atingir objetivos, mediante utilizao, pela alta administrao, de um
plano, uma direo ou um curso de ao para o futuro. O termo estratgia
passou a ser bastante utilizado a partir da Teoria Neoclssica,
referindo-se aos objetivos de longo prazo e definidos pela
cpula.
Para Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), contudo, estratgia
uma palavra que muitas vezes definida de uma forma e usada de
outra. Pode-se defini-la como um padro, ou seja, algo realizado, se
olharmos o comportamento passado e pode-se, tambm, definir
estratgia como um plano, se algo pretendido; ou ainda, olhar para
frente.
Em se tratando de empresa deve-se considerar que, ao contrrio da
estratgia militar, nem sempre se podem identificar claramente as
batalhas ou os inimigos. Dessa forma, as estratgias constituem um
instrumento administrativo que possibilita otimizar as interaes com
os fatores ambientais, sejam eles internos ou externos.
Desenvolvida pelos neoclssicos a escola do planejamento
estratgico surgiu como um processo formal de formulao de estratgia,
a partir de uma abordagem prescritiva e normativa estabelecida em
cinco estgios, a saber:
Formulao de objetivos organizacionais
A organizao define os objetivos globais que pretende alcanar no
longo prazo, sua ordem de importncia e prioridade e a hierarquia
dos objetivos. Nesse estgio identificam-se as alternativas
estratgicas relevantes, qual seja a melhor direo a ser tomada.
Anlise externa do meio ambiente
Uma vez estabelecidos os objetivos, a auditoria externa serve
para avaliar as condies do ambiente externo da organizao, a partir
do mapeamento desse ambiente, visando estabelecer um conjunto de
previses. O lema dos neoclssicos prever e preparar.
Anlise interna das foras e limitaes da empresa
Trata-se da anlise dos pontos fortes e fracos da empresa, sendo
os pontos fortes caracterizados como foras propulsoras, enquanto os
pontos fracos so as limitaes e restriesque impedem o alcance dos
objetivos.
Escolha da estratgia ou estgio de avaliao da estratgia
Constitui os cursos de ao futura que podem ser adotados para a
organizao visando atingir os objetivos globais.
Operacionalizao da estratgia
onde a maior parte dos modelos de planejamento se torna mais
detalhada. Envolve um conjunto de hierarquias em diferentes nveis e
diferentes perspectivas de tempo.
No contexto da abordagem contingencial tm-se em relao a
estratgia organizacional, uma roupagem de certa forma distante do
processo formal, de etapas preestabelecidas, dando lugar a um
comportamento global e contingente em relao aos eventos que ocorrem
no ambiente organizacional.
Assim, a estratgia deve ser consistente com o ambiente da
empresa e deve identificar-se com aqueles encarregados de sua
formulao com aplicao mxima de imaginao e criatividade, devendo ser
ajustadas determinada situao, negcio, empresa e modelo de
gesto.
Medidas e indicadores obtidos a partir do BSC (Balanced
Scorecard) proporcionam a formatao de organizaes focadas na
estratgia e no equilbrio organizacional, que se baseiam em quatro
perspectivas, conforme Chiavenato (2004): Finanas, Clientes,
Processos internos e Aprendizagem/crescimento organizacional.
Mais do que um sistema de medidas, o Balanced Scorecard BSC,
desenvolvido em 1992, por Robert Kaplan e David Norton,
inicialmente atravs de um artigo na Harvard Business Review, um
sistema de gesto estratgica para atingir propsitos de curto, mdio e
longo prazos, de forma a integrar as perspectivas empresariais
relevantes. O seu principal foco o alinhamento da organizao, dos
indivduos e das iniciativas interdepartamentais de maneira tal que
propiciem identificar novos processos para o cumprimento da misso
de dada organizao. A depender do modelo a ser utilizado, aes
desempenhadas dentro da linha de responsabilidade social da empresa
podero tambm ser contempladas.
Fundamentado em quatro categorias bsicas finanas, clientes,
processos internos e aprendizagem/crescimento empresarial, o BSC
pode ser entendido como um mtodo de administrao baseado no
equilbrio organizacional, pois ele garante que a empresa tenha
nveis de comprometimento e consequentemente estratgias e aes
"equilibradas" em todas as reas que afetam o seu negcio como um
todo.
Perspectiva Finanas: as medidas financeiras essenciais podem se
destacar entre retorno sobre investimentos, valor agregado ao
patrimnio, lucratividade, e outras que a cultura organizacional
adotar como relevantes .
Perspectiva Clientes - Analisar o negcio pelo ponto de vista dos
clientes, atravs de indicadores tradicionais como satisfao,
participao no mercado, tendncias, reteno e aquisio de clientes, e
outros como valor agregado aos produtos/servios, posicionamento no
mercado, nvel de servios agregados comunidade pelos quais os
clientes indiretamente contribuem, motiva para que a organizao
mantenha-se o tempo todo focada na sua misso e na certeza de que
estar desdobrando sua viso em estratgias adequadas aso seus
verdadeiros propsitos.
A Perspectiva Processos Internos garantir a qualidade intrnseca
aos produtos e processos, a inovao, a criatividade gerencial, a
capacidade de produo, seu alinhamento s demandas, logstica e
otimizao dos fluxos, assim como a qualidade das informaes, da
comunicao interna e das interfaces.
A Perspectiva Aprendizagem e Crescimento, que direcionar a ateno
da empresa ao que bsico para alcanar o futuro com sucesso,
considerando as pessoas em termos de capacidades, competncias,
motivao, empowerment, alinhamento, e a estrutura da organizao em
termos investimentos no seu futuro. Gesto do conhecimento,
mapeamento e gerenciamento de pessoas por competncia, enfim, o
desenvolvimento da verdadeira "organizao de aprendizagem" d suporte
a outras perspectivas que, se desalinhadas desse aspectos,
apresentaro resultados efmeros. Essa perspectiva garante a solidez,
valor fundamental para as empresas de futuro.
Administrao Por Objetivos APO
Origens: Dcada de 1950 com Peter F. Druker. Surgiu como mtodo de
avaliao e controle sobre o desempenho de reas e organizaes em
crescimento rpido.
Caractersticas: uma tcnica de direo de esforos atravs do
planejamento e controle administrativo.
Para a organizao atingir resultados preciso definir em que
negcio est atuando e aonde pretende chegar.
um sistema dinmico que integra a necessidade da companhia de
alcanar os seus objetivos de lucro e crescimento
um estilo exigente e compensador de administrao de empresas.
um mtodo no qual as metas so definidas em conjunto entre
administrador e seu superior, as responsabilidades so especificadas
para cada posio em funo dos resultados esperados, que passam a
integrar os padres de desempenho sob os quais os gerentes so
avaliados.
Para entendermos melhor a APO vamos estudar sete caractersticas
principais: Estabelecimento conjunto de objetivo entre o executivo
e o seu superior A maior parte da APO utiliza o estabelecimento
conjunto de objetivos. O Executivo e seu superior participam do
processo de estabelecimento e fixao de objetivos.
Estabelecer objetivos para cada departamento: Basicamente a APO
est fundamentada no estabelecimento de objetivos por posies de
gerncia. Os objetivos, em alto nvel, podem ser denominada
objetivos, metas, alvos ou finalidades, porm a idia bsica a mesma.
Determinar os resultados que um gerente em determinado cargo dever
alcanar.
Interligao dos objetivos Departamentais: Correlacionar os
objetivos dos vrios rgos ou gerentes envolvidos, mesmo quando os
objetivos no se apoiam nos mesmos princpios bsicos. Formar uma viso
de conjunto. Elaborar planos tticos e planos operacionais, com
nfase na mensurao e no controle: Aps a definio dos objetivos
departamentais, elabora-se os planos tticos e os planos
operacionais para alcana-los. Como a APO enfatiza a quantificao a
mensurao e o controle, torna-se necessrio mensurar os resultados
atingidos e compar-lo com os resultados planejados. Somente os
resultados que podem ser mensurados podem ser aplicados a APO.
Contnua avaliao, reviso e reciclagem dos planos: necessrio uma
avaliao contnua dos planos na abordagem da APO, para a correo do
rumo para se alcanar o resultado esperado. Na APO h um ciclo que
envolve as seguintes etapas:
Fixao dos objetivos Globais da empresa
Elaborao do Planejamento Estratgico
Fixao dos Objetivos Departamentais para o ano
Elaborao do plano ttico do departamento
Desdobramento do Plano Ttico em Planos Operacionais
Avaliao dos resultados alcanados em comparao com os objetivos
departamentais
Reviso nos Planos ou nos objetivos Departamentais
Avaliao dos recursos alcanados em comparao com os objetivos
departamentais
Participao atuante da chefia: H uma grande participao do
superior, centralizado.
Apoio intenso do staff: A implantao da APO requer o apoio
intenso de um staff previamente treinado e preparado. A abordagem
do tipo fao-o voc mesmo no aconselhvel em APO. Pois exige integrao
e coordenao de esforos .
FIXAO DE OBJETIVOS: o ponto de partida para a APO. a declarao
escrita do que se pretende alcanar.
Proporciona organizao uma diretriz certa no sentido de uma
finalidade comum
Promovem o trabalho em equipe e podem ser usados para eliminar
as tendncias egocntricas de grupos existentes na organizao
Serve de base segura para verificar o valor das metas e dos
planos e ajudam a evitar erros devidos omisso.
Tornam maiores as possibilidades de previso do futuro. Uma
organizao deve dirigir o seu destino, em vez de submeter-se a
fatalidade ou ao acaso.
Os objetivos ajudam a orientar e a prever distribuio criteriosa
dos recursos
A APO implica uma tcnica sistemtica de gerncia. Forte nfase
colocada no planejamento e no controle.
Tabela comparativa
TeoriaPrincipais estudiosPrincipais ideiasComo o homen
(trabalhador) era consideradoExemplo d eutilizao nos dias
Atuais
Administrao CientificaFrederick TaylorBarth, Gantt,
Ford.Racionalizao do trabalho no nvel operacionalO trabalhador era
considerado como um ser passivoPadronizaoRitmo,Racionalizao do
trabalho
Teoria ClssicaHenri FayolAdam SmithOrganizao formal.Livre
concorrnciaEra considerado ignorante e legalmente dominadoOrganizao
preveno
Teoria das Relaes HumanasElton Mayo e Kurt LewinOrganizao
informal.motivao,liderana,comunicaes e dinmica de grupoPassou a ser
o foco com ateno no aspecto indvidual e social do trabalhoControle
de planos de incentivo
Teoria NeoclssicaAlfred Marshall, William Jevons,Lon
Walras,David RicardoPrincipios gerais da administrao e uso do
raciocinio matematico.distribuio de terraTrabalhadorCom ferramenta
do trabalhoUtilizado para analisar o comportamento do
consumidor
Modelo BurocrticoMax WeberOrganizao formal burocrtica.
Racionalidade organizacional.Trabalhador racionalmente
dominadoFormalizaoHierarquia
profissionalizao
Teoria EstruturalistaGeorges Elton Mayo Kurt LewinOrganizao
formal e informal, analise intra-organizacional e
inter-organizacional.O homen um instrumento a ser usado pela
organizaoAnalise do ambiente externo
Teoria ComportamentalHerbert A.SimonTeoria das decises,integrao
dos objetivos organizacionais e individuaisTrabalhador como
elemento funcionalmente ajustadoanalise inter-organizacional e
tipologia
Teoria do Desenvolvimento
OrganizacionalChester Irving BarnardMudana
organizacionalPlanejada,abordagem de sistema aberto.Como grupo
informalReduo de custos
Tecnologia da InformaoJoan WoodwardAdministrao da tecnologia
(imperativo tecnologico)Trabalhador funcionalmente
ajustadoInfra-estrutura tecnologica como base para operaes e
informaes
Teoria MatemticaVon NeumannMorgenstern
Wald-SavageAplicao do modelo matematico em ADMTrabalhador
funcionalmente especializadoInformatizao e uso da tecnologia
Teoria de SistemasLudwig Von Bertalanfly e Kenneth
BoulingIntroduo da psicologia e sociologia a administrao
considerado uma parte do sistemaAnalise dos sistemas e
globalizao
Teoria da ContingnciaJ. D. Thompson,
Lawrence,LorschAnalise ambiental (imperativo
ambiental)Trabalhador como grupo e individualEstudo do ambiente e
interao
Estratgia OrganizacionalJ. D. Thompson,
Lawrence,LorschAnalise ambiental (imperativo
ambiental)Trabalhador como grupo e individualEstudo do ambiente e
interao
Nova proposta: _________Idalberto chiavenatoConceito de
flexibilidadeTrabalhador genricoGlobalizao e flexibilidade
Consideraes Finais
Aprendizagem Teorica e Liderana:
Nos dias de hoje as empresas devem focar na obteno de eficincia
operacional em relao aos concorrentes, devem oferecer produtos de
melhor qualidade e servios diferenciados para conquistar e manter
seus clientes. Precisam de estratgias e melhor resposta para as
transformaes globais, desenvolver tcnicas de mudana organizacional
centrada nas atividades e nos grupos de pessoas (nvel operacional),
manterem um conceito de qualidade para toda a organizao tambm
fundamental, desde o pessoal do escritrio at o cho de fabrica. Os
lideres de uma organizao devem instruir seus subordinados a
trabalhar em equipe, onde possam buscar respostas rpidas e mudanas
nos ambientes de negcios.
Pois, a velocidade da mudana e os desafios do mundo globalizado
esto conduzindo a um ajustamento de adaptabilidade das organizaes,
como condio para que sobrevivam no novo ambiente de negcios. Desde
que o enfoque sistmico substitua os princpios universais clssicos
que se baseavam as anteriores teorias administrativos, est havendo
uma nova abordagem e uma nova viso do futuro das organizaes.
Fundamentos da Administrao e nfase nas Tarefas
Conclui-se que a Administrao surgiu na Revoluo Industrial, pois
com os avanos as empresas passaram a exigir uma melhor organizao, e
uma maior complexidade para atender s necessidades da populao;
tornou-se indispensvel adotar os novos conhecimentos
administrativos, que estavam sendo formulados para enfrentar a
concorrncia cada vez maior.
Cada teoria surgiu como uma resposta aos problemas empresariais
mais relevantes de sua poca. Todas ainda so vlidas, embora cada uma
valorize uma ou algumas das seis variveis bsicas da Teoria Geral da
Administrao (tarefas, estruturas, pessoas, ambiente, tecnologia e
competitividade). E o administrador precisa conhec-las bem para ter
sua disposio uma srie de alternativas adequadas para cada situao.
nfase na Estrutura e nfase nas Pessoas
Podemos concluir ento que as teorias no so nenhuma coisa
antagnica, mas sim se completam o que pode ser observado no fato de
que cada instabilidade ocorrida em alguma delas tem sido aprimorada
na teoria seguinte. As teorias da administrao so desenvolvidas at
os dias atuais, adaptadas ao cenrio vigente de sua formulao e
buscando sempre um mtodo ideal de produo. Parte da organizao como
um todo para melhores resultados da relao interpessoal do trabalho
em equipe, e de que a burocracia uma forma de organizao humana que
se baseia na racionalidade na adequao dos meios aos objetivos,
temos uma transferncia de nfase que antes colocada na tarefa por
Taylor e Fayol passa para nfase nas pessoas que trabalham ou
participam das organizaes.
nfase na Tecnologia e nfase no Ambiente
Podemos afirmar que, as teorias apontadas nesta etapa do nfase
nas tecnologias e no ambiente, focam em resolues de problemas, em
aplicaes de mtodos para tornar as decises mais racionais possveis
na definio do problema a ser resolvido. Incentiva o estudo dos
sistemas organizacionais em um todo para melhor aplic-los as
necessidades do dia a dia.
Ou seja, as teorias desta etapa nos ajudam a desenvolver meios e
mtodos para resolvermos problemas decorrentes ao cotidiano das
organizaes e nas tarefas de um administrador de empresas.
Conforme frederick W. taylor "princpios de administrao
cientfica": Com o movimento da administrao cientfica, ou gerncia
cientfica, taylor propunha uma mudana nos mtodos e processos de
trabalho que denominava m administrao. Ele observou, que antes de
formular suas teorias, no existiam padres de produo, o que onerava
os custos e comprometia a qualidade do produto final. Os principais
problemas nas operaes fabris que taylor encontrou, foram a ausncia
de noo clara da diviso de responsabilidades entre administrao e
operacional, ausncia de incentivos para melhorar o desempenho do
trabalhador, as decises serem baseadas na intuio e no palpite, a
falta de integrao entre departamentos da empresa, a delegao de
tarefas para trabalhadores que no tinham aptido para execut-las, os
conflitos entre capatazes e operrios a respeito da quantidade de
produo.
Segundo Taylor as bases da administrao cientfica so:
1 o estudo do tempo e padres de produo;
2 a superviso funcional;
3 a padronizao de ferramentas e instrumentos;
4 o planejamento de tarefas e cargos;
5 o princpio da exceo;
6 a utilizao de instrumentos para economizar tempo;
7 fichas de instruo de servio;
8 a idia de tarefa, associada a prmios de produo;
9 um sistema de classificao dos produtos e dos insumos (matria
prima, etc);
10- um sistema de delineamento das rotinas de trabalho.
Segundo Fayol, a Administrao no se refere apenas ao topo da
organizao: existe uma proporcionalidade da funo administrativa, que
no privativa da alta cpula, mas, ao contrrio, se distribui por
todos os nveis hierrquicos. Segundo ele, tudo em Administrao questo
de medida, de ponderao e de bom senso. Os princpios que regulam a
empresa devem ser flexveis e maleveis, e no rgidos.
So princpios fundamentais de Fayol:
1) diviso de trabalho;
2) autoridade e responsabilidade;
3) disciplina;
4) unidade de comando;
5) unidade de direo;
6) subordinao dos interesses individuais ao interesse geral;
7) remunerao justa ao pessoal;
8) centralizao;
9) linha de autoridade;
10) ordem;
11) equidade;
12) estabilidade do pessoal;
13) iniciativa e;
14) esprito de equipe.
Segundo Fayol, a Administrao no se refere apenas ao topo da
organizao: existe uma proporcionalidade da funo administrativa, que
no privativa da alta cpula, mas, ao contrrio, se distribui por
todos os nveis hierrquicos. Segundo ele, tudo em Administrao questo
de medida, de ponderao e de bom senso. Os princpios que regulam a
empresa devem ser flexveis e maleveis, e no rgidos.
Teoria da Burocracia
Max Weber (1864-1920), socilogo alemo, foi o criador da
Sociologia da Burocracia
Max Weber afirma que o moderno sistema de produo, eminentemente
racional e capitalista se originou da tica protestante: o trabalho
rduo e o ascetismo proporcionando a poupana e reaplicao das rendas
excedentes, em vez de seu dispndio para o consumo.
O conceito central da Teoria da Burocracia a autoridade legal,
racional ou burocrtica. Os subordinados aceitam as ordens dos
superiores como justificadas, porque concordam com um conjunto de
preceitos ou normas que consideram legtimos e dos quais deriva o
comando.
A burocracia a organizao tpica da sociedade moderna democrtica e
das grandes empresas. Atravs do contrato ou instrumento
representativo da relao de autoridade dentro da empresa
capitalista, as relaes de hierarquia nela passam a constituir
esquemas de autoridade legal.
Weber notou a proliferao de organizaes de grande porte que
adotaram o tipo burocrtico de organizao, concentrando os meios de
administrao no topo da hierarquia e utilizando regras racionais e
impessoais, visando mxima eficincia.
Fatores principais para o desenvolvimento da moderna
burocracia:
- O desenvolvimento de uma economia monetria;
- O crescimento das tarefas administrativas do Estado
Moderno;
- A superioridade tcnica do tipo burocrtico de administrao.
Caractersticas da Burocracia
- Carter legal das normas e regulamento.
- Carter formal das comunicaes.
- Carter racional e diviso do trabalho.
- Impessoalidade nas relaes.
- Hierarquia da autoridade.
- Rotinas e procedimentos padronizados.
- Competncia tcnica e meritocracia.
- Especializao da administrao.
- Profissionalizao dos participantes.
- Completa previsibilidade do funcionamento.
Teoria da relaes humanas
A Teoria das Relaes Humanas, surgiu nos estados unidos como
conseqncia imediata das concluses obtidas na Experincia em
Hawthorne, desenvolvida por Elton Mayo e seus colaboradores. Foi
basicamente um movimento de reao e de oposio Teoria Clssica da
Administrao.
A origem da Teoria das Relaes Humanas so:
1- A necessidade de humanizar e democratizar a administrao,
libertando-a dos
conceitos rgidos e mecanicistas da Teoria Clssica e adequando-a
aos novos
padres de vida do povo americano.
2- O desenvolvimento das chamadas cincias humanas,
principalmente a psicologia
e a sociologia.
3- As idias da filosofia pragmtica de John Dewey e da Psicologia
Dinmica de Kurt
Lewin foram capitais para o humanismo na administrao.
4- 5As concluses da Experincia em Hawthorne, desenvolvida entre
1927 e 1932,
sob a coordenao de Elton Mayo.
Teoria estruturalista
A Teoria Estruturalista representa um desdobramento da Teoria da
Burocracia e uma leve aproximao Teoria das Relaes Humanas.
Representa tambm uma viso extremamente crtica da organizao
formal.
O movimento estruturalista teve um carter mais filosfico na
tentativa de obter a interdisciplinaridade das cincias.
Parte do conceito de estrutura, como uma composio de elementos
visualizados em relao totalidade da qual fazem parte.
Portanto por sua natureza todas as partes esto estruturadas
(subordinadas uma a outra) de tal forma que alteraes em qualquer
delas implica em rever o todo.
O estruturalismo teve forte influncia nas cincias sociais, tais
como: Filosofia, Psicologia, Antropologia, Matemtica e Lingstica,
chegando at a teoria das organizaes.
Conceito
Estruturalismo a teoria que se preocupa com o todo e com o
relacionamento das partes na constituio do todo. A totalidade, a
interdependncia das partes e o fato de que o todo maior do que a
simples soma das partes so suas caractersticas bsicas.
Concluses sobre a Teoria da Contingncia:
Existe um aspecto proativo e no meramente reativo na abordagem
contingencial.
As caractersticas da organizao no dependem dela prpria, mas das
circunstancias ambientais e da tecnologia que utiliza.
Consideraes finais
TEORIA GERAL DOS SISTEMAS
A T.G.S. no busca solucionar problemas ou tentar solues prticas,
mas sim produzir teorias e formulaes conceituais que possam criar
condies de aplicao na realidade emprica. Os pressupostos bsicos da
T.G.S. so:
Existe uma ntida tendncia para a integrao nas vrias cincias
naturais e sociais;
Essa integrao parece orientar-se rumo a uma teoria dos
sistemas;
Essa teoria de sistemas pode ser uma maneira mais abrangente de
estudar os campos no fsicos do conhecimento cientfico,
especialmente as cincias sociais;
Essa teoria de sistemas, ao desenvolver princpios unificadores
que atravessam verticalmente os universos particulares das diversas
cincias envolvidas, aproxima-nos do objetivo da unidade da
cincia;
Isso pode levar a uma integrao muito necessria da educao
cientfica.
Teoria Matemtica da Administrao
A teoria da matemtica preocupa-se em construir modelos
matemticos capazes de similar situao reais na empresa. Criao de
modelos matemticos volta-se principalmente para a resoluo de
problemas de tomada de deciso. atravs do modelo que se fazem
representaes da realidade. Na Teoria Matemtica, o modelo usado
geralmente como simulao de situaes futuras e avaliao da
probabilidade de sua ocorrncia. Em sntese os modelos servem para
representar simplificaes da realidade. Sua vantagem reside nisto;
manipular simuladamente as complexas e difceis situaes reais por
meio da simplificao da realidade.
Permitem o entendimento dos fatos de uma forma melhor que a
descrio verbal.
Descobrem relaes existentes entre vrios aspectos do problema, no
percebidas na descrio verbal.
Permitem tratar o problema em seu conjunto e com todas as
variveis simultaneamente.
Podem ser aplicados por etapas e considerar outros fatores no
descritos verbalmente.
Utilizam tcnicas matemticas e lgicas.
Conduzem a solues quantitativas.
Permitem uso de computadores para processar grandes volumes de
dados.
TECNOLOGIA DA INFORMAO
Segundo Baker [Bak85], "a Tecnologia da Informao (TI) o conjunto
de recursos no humanos dedicados ao armazenamento, processamento e
comunicao da informao, e a maneira como esses recursos esto
organizados num sistema capaz de executar um conjunto de
tarefas".
A TI no se restringe a equipamentos (hardware), programas
(software) e comunicao de dados. Existem tecnologias relativas ao
planejamento de informtica, ao desenvolvimento de sistemas, ao
suporte ao software, aos processos de produo e operao, ao suporte
de hardware.
Teoria da contingncia
A Teoria da contingncia ou Teoria contingencial enfatiza que no
h nada de absoluto nas organizaes ou na teoria administrativa. Tudo
relativo. Tudo depende. A abordagem contigencial explica que existe
uma relao funcional entre as condies do ambiente e as tcnicas
administrativas apropriadas para o alcance eficaz dos objectivos da
organizao. As variveis ambientais so variveis independentes,
enquanto as tcnicas administrativas so variveis dependentes dentro
de uma relao funcional. Na realidade, no existe uma causalidade
directa entre essas variveis independentes e dependentes, pois o
ambiente no causa a ocorrncia de tcnicas administrativas. Em vez de
relao de causa e efeito entre as variveis do ambiente
(independentes) e as variveis administrativas (dependentes), existe
uma relao funcional entre elas. Essa relao funcional do tipo
"se-ento" e pode levar a um alcance eficaz dos objectivos da
organizao.
A relao funcional entre as variveis independentes e dependentes
no implica que haja uma relao de causa-e-efeito, pois a gesto
activa e no passivamente dependente na prtica da gesto
contingencial. O reconhecimento, diagnstico e adaptao situao so
certamente importantes, porm, eles no so suficientes. As relaes
funcionais entre as condies ambientais e as prticas administrativas
devem ser constantemente identificadas e especificadas.
Liderana e Pensamento Sistmico
O lder nato influencia pessoas a alcanar um objetivo em comum.
Mudanas organizacionais, por exemplo, envolvem processos de gesto
da mudana que normalmente causam choques culturais e desconfortos
para as equipes. Esse processo pode ser amenizado, se o lder
observar, analisar e propor aes estratgicas que minimizem o impacto
negativo das mudanas em seus subordinados, e que, ao mesmo tempo,
os mantenham alinhados ao novo momento ou modelo de negcio da
organizao.
Toda ao tem implicaes e conseqncias e que, antes de ser
implementada, deve ser cuidadosamente considerada e analisada. O
pensamento sistmico implica em conhecer a organizao enquanto um
todo e analisar as suas vrias partes e a interao existente entre
elas, ento, um lder deve ser capaz de fazer um exerccio para prever
as implicaes e conseqncias mencionadas anteriormente.Tomar uma
deciso sem ter a viso do todo pode gerar decises unilaterais,
isoladas e pouco efetivas. Da precede a necessidade de melhorar
nossa capacidade de compreender o encadeamento das aes e dos
elementos dentro de uma organizao, treinando nossa habilidade de
observar e gerando uma viso sistmica.
Assim, ao pensarmos de forma sistmica, ns nos abrimos para vrias
possibilidades:
Levar em considerao mltiplos focos, aspectos, variveis e
relaes;
Buscar vrias solues combinadas para resolver um problema e
aprender algo com a situao;
Gerar vrias interpretaes, sem necessariamente fazer julgamentos
apressados;
Buscar por alternativas que no haviam sido consideradas
antes;
Analisar todas as conseqncias que podem surgir com uma
deciso;
Ser capaz de projetar um horizonte mais realista;
Desenvolver a habilidade de observao;
Permitir que sejamos sempre aprendizes, independentemente da
situao ser semelhante a outras j vividas.
O conceito de pensamento sistmico tem tudo a ver com equipes,
gesto de conflitos, mudana, planejamento estratgico e outros
conceitos de gesto que podem, de fato, potencializar a atuao da
empresa e a eficincia da sua liderana.
APO :
Uma Tcnica participativa de planejamento e avaliao
Atravs da qual superiores e subordinados, conjuntamente, definem
aspectos prioritrios e
Estabelecem objetivos (resultados) a serem alcanados, num
determinado perodo de tempo e em termos quantitativos,
dimensionado, as respectivas contribuies (metas)
E acompanham sistematicamente o desempenho (controle) procedendo
s correes necessrias.
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