- ATRACÇÃO DE RECURSOS HUMANOS PARA A ORGANIZAÇAO

I 9.1. Análise de Funções

Apmcura constante de competitividade conduz a evoluçiio dos metocios de trabalho, ii inímduç30 de novas temologias, e a investimento maiores. Assim, emergem novas funções, provocadas quer pela mudança tecnoliig ica, quer pela adopção de novas fonnas de organização e gest2o. Estas novas funções/novos perfis profissionais emergentes varrem de cena aIgurnas funções existentes, por se terem tomado obsoletas, reforçam oubras das actuais e exigem novos perfis de formaç8o e competências por parte dos seus fu tum ocupantes. Isto significa que os empregos ou funções, as tarefas, os postos de Irabalho e as profissões evoluem

I Mas que se entende por cada um destes conceitos?

"Fluxo de trabalho" o workfluw: o fluxo de trabalho é a maneira como o trabalho (o que é necessário ser feito) está organizado para ir ao encontro dos resultados esperados de produtos ou serviços. A anhlise dos fluxo de trabalho permite examinar n forma como o trabalho produzido cria ou acrescenta valor aos processos de negdcios em curso.

"Processos de trabalho": são os elementos de valor acrescentado ou de criaçiio de valor, tais como o desenvolvimento de produtos, o serviço ao

219

- ATRACÇÃO DE RECURSOS HUMANOS PARA A ORGANIZAÇÃO

9.1. Análise de Punções

Aprocura constante de competitividade conduz à evolução dos métodos de trabalho, a introdução de novas tecnologias, e a investimento maiores. Assim, emergem novas funções, provocadas quer pela mudança tecnológica, quer pela adopção de novas formas de organização e gestão. Estas novas funções/novos perfis profissionais emergentes varrem de cena algumas funções existentes, por se terem tornado obsoletas, reforçam outras das actuais e exigem novos perfis de formação e competências por parte dos seus futuros ocupantes. Isto significa que os empregos ou funções, as tarefas, os postos de trabalho e as profissões evoluem.

Mas que se entende por cada um destes conceitos?

"Fluxo de trabalho" o workflow: o fluxo de trabalho é a maneira como o trabalho (o que é necessário ser feito) está organizado para ir ao encontro dos resultados esperados de produtos ou serviços. A análise dos fluxo de trabalho permite examinar a forma como o trabalho produzido cria ou acrescenta valor aos processos de negócios em curso.

"Processos de trabalho": são os elementos de valor acrescentado ou de criação de valor, tais como o desenvolvimento de produtos, o serviço ao

cliente. A análise do processo de trabalho olha para a forma como o traba- lho vai do cliente (quem inicia a necessidade do trabalho) para a organiza- ção (onde os empregados acrescentam valor percorrendo os degraus da cadeia de valor), até ao ponto em que o trabalho abandona a organização sob a forma de produto ou serviço.

Cada posto de trabalho recebe o trabalho como uma entrada, input, aumenta-lhe valor, acrescentando-lhe algo útil e, seguidamente, passa o tra- balho para outro trabalhador. A análise dos fluxos de trabalho frequentemente revela que algumas etapas do actual fluxo podem ser combinadas, simplifi- cadas, ou mesmo eliminadas. Em certos casos, este papel de análise levou a que os postos tradicionais de trabalho individuais desaparecessem e fossem substituídos por equipas de trabalho como fonte de criação de valor.

"Reengenharia dos processos de negócios": O termo foi cunhado por M. Hammer e James Champy, na sua obra Reengineering the Corpora- tion lS9. Trata-se da acção destinada a repensar profundamente e reinventar (conceber de novo), de forma por vezes radical, os processos de negócio para obter grandes melhorias na redução de custos e aumentos de quali- dade de serviço e rapidez nos produtos e serviços fornecidos.

Função: conjunto de tarefas integradas em posto de trabalho, inseridas em unidades de trabalho diferenciadas, com características semelhantes quanto a aptidões, exigências e responsabilidades inerentes à concretiza- ção das referidas tarefas, ainda que variem os meios e algumas condições gerais ambientais ou de organização.

Posto de trabalho: conjunto de tarefas destinadas à concretização de um objectivo predeterminado, com aptidões, exigências e responsabilida- des específicas e inseridas numa dada unidade organizacional.

Tarefa: componentes de um posto de trabalho ou funções caracterizadas por um conjunto de operações integradas e sequenciais, envolvendo esforço físico ou mental, aplicado à caracterização de objectivos específicos.

Profissão: O conceito de profissão é caracterizado, em sentido lato, por um conjunto de postos de trabalho divididos em tarefas e exigências. AClassifica-

159 M. Hammer; J. Champy - Reengineering the Corporation. NY Harper Collins, 1993.

ção Nacional de Profissões (CNP) é uma publicação do Instituto de Emprego e Formação Profissional (IEFP) e analisa 1700 profissões em Portugal.

Para cada profissão é apresentada uma descrição centrada em dois con- ceitos fundamentais:

Natureza do trabalho efectuado: conjunto de tarefas normalmente executadas pelo titular de um posto de trabalho e respectivas exigências;

Competências: capacidade de desempenhar as tarefas inerentes a um emprego determinado. Estas caracterizam-se, segundo a CNP-94, pelas seguintes dimensões: nível -função de complexidade e de diversidade; tipo - função da amplitude dos conhecimentos exigidos, os utensílios e máqui- nas utilizados, o material sobre o qual se trabalha, assim, como a natureza dos bens produzidos e serviços prestados. Como é visto em outro ponto desta obra, a noção de competência pode ser mais vasta e integrar as moti- vações e até as idiossincrasias de cada pessoa. Todavia, no contexto deste capítulo, é este entendimento da CNP que, em geral, tem prevalecido.

A forma como o trabalho é estruturado numa organização depende de uma primeira decisão: a de escolher entre a personalização e a padroniza- ção, consoante os segmentos de mercado que se visa atingir.

No caso do trabalho mecanicista, as funções são estabelecidas com um grau de rigor assinalável e os comportamentos aconselhados para o seu desem- penho são apresentados ao trabalhador de uma forma minuciosa e sem grandes variações. Procura-se introduzir previsibilidade no sistema, retirando as mar- gens de autonomia que sejam susceptíveis de execução para além do previsto.

Importa salientar que o trabalho padronizado, pouco variado, e assente em prescrições rígidas, é tendencialmente percepcionado como um traba- lho pobre. Ao padronizar e especializar o trabalho numa ou duas tarefas, a organização está potencialmente a criar condições para a diminuição dos seus colaboradores, fazendo deles equivalentes humanos de autómatos.

Em suma, a análise da função prende-se com a necessidade de - antes de se proceder a qualquer acção de recrutamento e selecção - a organiza- ção conhecer "o que é preciso ser feito" e que perfil deve ter o futuro empregado para desempenhar com sucesso o que deve ser feito. A análise de funções (job analysis) é um processo sistemático de recolha de dados destinados à tomada de decisão acerca das funções.

A análise identifica as tarefas, as actividades e as responsabilidades de uma determinada função. A tarefa (task) é o elemento básico do traba- lho. É uma espécie de degrau de uma escadaria que constitui uma atribui- ção ( d u ~ ) . A atribuição é uma ou mais tarefas que integram uma função. A responsabilidade (responsabili~) representa uma ou mais atribuições que identifica e descreve a razão de ser da função. Por exemplo, na fun- ção de assistente administrativa, a tarefa (task) pode ser o preenchimento do formulário de autorização de viagem que é parte da actividade de con- trolo das despesas de viagem do departamento que, por sua vez, é parte da responsabilidade da gestão orçamental do departamento.

A análise de funções concentra-se em quatro áreas: requisitos mentais; requisitos fisicos; responsabilidades envolvidas; condições de trabalho.

A análise de funções fornece informação para as seguintes questões: Donde vem o trabalho? Que equipamentos devem ser utilizados? Que conhecimentos, capacidades e aptidões são necessários ao titular da função? Que supervisão precisa? Em que condições deve a função ser executada? Que expectativas existem para a realização da função? De quem deve depender o titular? Com quem deve interagir?

A análise da função pode ser feita por um especialista de GRH, pelo próprio titular da função, ou por qualquer gestor. Os métodos mais usados na recolha de informação para a análise são: entrevistas estruturadas feitas por um especialista de GRH a uma amostra representativa dos titulares da função em análise, por observação directa ou através de gravação. É importante nas funções altamente rotineiras. Efectua-se registo dos titu- lares (formulários preenchidos etc.) com a indicação dos tempos de execu- ção, bem como questionários sobre as características da função, preenchi- dos por cada titular e tratados informaticamente.

A análise de funções fornece informação útil para outras técnicas de gestão de recursos humanos, tais como recrutamento e selecção; avaliação de desempenho; compensação; formação e desenvolvimento de carreiras.

A análise pode ser conduzida de acordo com os seguintes métodos: observação; entrevista, questionário, incidentes críticos.

As técnicas de análise de funções mais utilizadas são:

Inventário de análise de funções. Procura determinar o conheci- mento, as aptidões e as capacidades160 necessárias para o desempenho com sucesso de uma determinada função.

Técnica do incidente critico. E usado para descrever o desenvolvi- mento comportamental da descrição da função. Por exemplo, usa-se a reclamação de um cliente para verificar o que corre bem e mal com a fun- ção e o seu executor.

Questionário de posiçãol61. É um questionário de análise de funções com 194 indicadores, usando uma escala de medida de cinco pontos. Com o questionário, tenta-se conhecer em que medida uma função em concreto usa os 194 indicadores.

Os 194 indicadores estão agrupados nas seguintes seis secções:

A análise da função envolve um processo de ajustamento entre as características individuais do candidato (satisfação das necessidades e aspirações do candidato, esforços, habilidades, capacidades, conhecimen-

1. Informação

2. Processo mental

3. Resultado do trabalho

4. Relação com os outros

5. Contexto da função

6 . Outras características

Em língua inglesa é conhecido por knowledge, skills, abilities (KSA) . 16' Em língua inglesa é conhecido porposition analysis questionnaire (PAQ).

Onde e como é obtida a informação Qual a racionalidade, tipo de decisão e

planeamento usados no desempenho da função.

Actividade fisica, instrumentos, ferramentas usadas

no desempenho da função.

Que tipo de relação com os outros é exigido

O ambiente fisico e social em que a função é

desempenhada.

Outras actividades, condições, ou características

relevantes para a função.

tos e experiência) a as caracteristicas da organizaçiio (nivel de desempenho desejado; remuneraçgo, desafios, oportunidades de crescimento e desen- volvimento).

J

9.2. Descrição de Funções 1 A descriçgo das funções e um documente escrito que identifica, des-

creve e define uma funçao quanto às suas atribuições, responsabilidades condições de trabalho e especificações. Deve incluir todos os aspectos essenciais do conjunto de actividades desenvolvidas pelo seu titular. Há dois tipos de descriçgo de fiinções: descrição especifica e descrição geral 1

A descrição especifica t um resumo das responsabilidades, atnbuiçh e tarefas da funçgo. Este tipo de descriçao de funç6es anda associado a estratégias de fluxos de trabalho que enfatizam a eficiência, o controlo e o planeamento detalhado do trabalho. Este tipo de descríç3o está bem ade- quado 6s organizações mecanicistas, de trabalho rotineiro e altamente estandardizado, isto é, As grandes burocracias.

A descriç2o geral da função 6 mais frequente nas organizações de tipo orgânico, isto é, onde predominam os quadros e trabalhadores altamente qualificados. Anda associada a estratégias de fluxos de trabalham onde predomina a inovação, a flexibilidade e ligeiro controlo do trabalho. Está bem adaptada a organizações sem grande diferenciação hierárquica, orga- nizações achatadas com poucos níveis de chefia, Neste casa, so as atribui- ções genéricas e a responsabilidade por uma deteminada posiçiio &@o documentadas na descrição geral de funções.

Os dados da análise devem ser reunidos a fim de definir a função, a mia

finalidade, as suas caracteristicas e as suas exigências. A ficha que reiine toda esta infomaçHo designa-se por rnonografia da qual deve constar Identificaçk (cargo, sector); Missão; Posição na estrutura; Inventário das atribuiçôes; Descrição das tarefas (principais, compIernentares, planos de trabalho); Conhecimentos profissionais exigidos; Relaçaes funcionais; Margem de autonomia; Controlo pelo superior; Meios (humanos, mate- riais outros).

Elementos Constantes da Descrição de Funções

Identificação Função, departamento, analista, data da análise l 1 e da verificação.

Sumário da função 1 De quem depende, o que tem de

1 supervisiona e coordena, o que faz diariamente. Atribuições e responsabilidades I Agenda de trabalho, Supervisão, Coordenação,

1 ligadas à função i manutenção, Realização. I Exigências e qualificaçfies do ' São as características que o trabalhador deverá

executor ligadas à pessoa possuir para o bom desempenho'da função.

Deve-se respeitar dois princípios da descrição de funções: o que é feito realmente ( a função tal como é, e não como deveria ser); as tarefas (não o operador). Deve ainda responder a duas preocupações: conhecer o conte- údo do trabalho e descrever as exigências de realização, isto é: conhecimen- tos, as responsabilidades, as condições e os esforços físicos e sensoriais.

O sucesso de um recrutamento ou de uma mudança de função depende da qualidade desta descrição. É necessário que dê uma informação completa e objectiva. A descrição deve corresponder a realidade, o que implica uma análise aprofundada da respectiva função. Uma parte importante dos fracas- sos, após o recrutamento ou rotação, resulta de uma análise insuficiente da função, do seu ambiente e da sua informação, transmitida ao candidato.

9.3. Desenho de Funções

O desenho das funções prende-se com a forma como a organização atribui funções e responsabilidades a cada um dos seus membros. A impor- tância do desenho da função advém do facto de esta exercer grande impacto na motivação, produtividade e satisfação dos seus titulares.

Do ponto de vista histórico, esta questão foi logo colocada por Frede- rick Taylor nos seus The Principle of Scientific Management, publicados em 19 11. As ideias expressas nesta obra tiveram um impacto assinalável no desenho das funções que se seguiu, em particular, no sector industrial. Tay- lor abordou o desenho das funções pelo lado da necessidade de estandardi-

zação, especialização, simplificação e estabelecimento de rotinas das acti- vidades, tendo em vista ganhos de eficiência. Por outro lado, teve o mérito de chamar a atenção para um conjunto de funções críticas de gestão: análise das funções; selecção adequada do titular; formação do titular; remunera- ção baseada no desempenho; fixação de um conjunto de objectivos desa- fiantes, mas ao alcance dos titulares, desde que se apliquem com esforço.

É com Taylor que se dá início a técnica de desenho da função conhe- cida por simplificação do trabalho (work simpl$cation) que assume que a função pode ser partida em bocados (tarefas) simples, repetitivas, para maximizar a eficiência. A simplificação do trabalhò foi e continuará ser adequada, quando se trata de funções de rotina, nomeadamente, o trabalho administrativo, onde se procede sempre ao mesmo tipo estandardizado de verificações e actos. Actualmente, grande parte do trabalho administrativo executado na Administração Pública ou nas secretarias judiciais ganha com a introdução de técnicas de simplificação.

A consequência, percebida como negativa, da elevada especialização, simplificação e estandardização das actividades, defendida por Taylor e seguidores, levou à emergência do alargamento das funções, no pós- guerra, entre finais dos anos quarenta e início dos cinquenta do século passado. A partição das funções nos seus mais simples e básicos elementos e a atribuição a um indivíduo da tarefa de desempenhar sempre a mesma coisa, se, por um lado, trouxe eficiência, por outro, acarretou monotonia, enfado, falta de satisfação, absentismo, abandono de postos de trabalho. O alargamento de funções foi uma espécie de regresso ao período anterior a Taylor, evitando o fraccionamento das funções para evitar o que era visto como uma consequência negativa.

A ideia subjacente era a de que se se atribuíssem funções com maior variedade, por ciclos temporais mais longos e exigindo uma maior e mais valorizada competência individual, a consequência negativa seria evitada e a eficiência não baixaria. Todavia, ficou sempre por demonstrar a manutenção da eficiência. O alargamento de funções nunca se conseguiu impor, por falta de uma linha teórica subjacente, que lhe desse suporte. Foi, fundamental- mente, fi-uto da sensibilidade humanista de certos consultores e professores.

Herzberg, nos anos sessenta do século passado, defende a técnica do enri- quecimento de funções (job enrichment), que consiste no processo de dese-

nho de uma função que desvaloriza a especialização, para valorizar a capaci- dade de uma pessoa só ser responsável pela produção de todo o produto ou de todo o serviço. É uma espécie de regresso ao tempo do trabalho artesanal.

Esta técnica de desenho de funções tem por base a teoria da motivação, conhecida por teoria dos dois factores: higiénico e motivador. Os factores motivadores são intrínsecos ao trabalho (realização, reconhecimento, res- ponsabilidade, promoção e desenvolvimento pessoal), enquanto que os higiénicos são extrínsecos a função (políticas da organização, supervisão, salários, relações interpessoais, status e segurança). Fundamentalmente, para Herzberg, a satisfação e a insatisfação não são extiemos do mesmo contínuo, mas contínuos separados e independentes. Além disso, a motiva- ção é fruto apenas da existência de factores intrínsecos ao trabalho. A insa- tisfação, pelo contrário, é consequência dos factores extrínsecos.

Assim, nesta perspectiva, o enriquecimento de funções liga-se aos fac- tores motivadores ou intrínsecos ao trabalho. Por isso, na perspectiva de Herzberg há que redesenhar a função, de acordo com a teoria exposta, para que esta passe a produzir maior satisfação no titular e, nessa medida, tam- bém aumente a eficiência. No enriquecimento vertical da função, há que equilibrar a relação entre as tarefas desempenhadas e as actividades de controlo. Antes do desenho, por norma, há cerca de 80% ligadas ao fazer e 20% ao controlo. Após o redesenho, é aconselhável urna relação próxima dos 50%, entre o fazer e o controlar.

Há outras técnicas para desenhar funções, conhecidas por "rotação" e "alargamento", job rotation e job enlargement, as quais são utilizadas para reduzir a fadiga e o aborrecimento entre os trabalhadores, causados pela simplificação e especialização do trabalho.

O "alargamento" expande as responsabilidades do trabalho. Por exem- plo, na indústria automóvel, o trabalhador que coloca tapetes no interior da viatura poderá vir a instalar os bancos e o painel de instrumentos.

A "rotação" permite que o trabalhador circule entre as diversas etapas de um processo de trabalho, por exemplo, o trabalhador poderá instalar tapetes numa viatura durante um mês, no seguinte, instalar bancos e, no terceiro, voltar aos tapetes.

O "alargamento" e a "rotação" possuem fortes limitações no desenho de funções. O seu principal objectivo é reduzir a desmotivação causada pela super especialização, através do aumento da variedade.

Outra técnica bem conhecida é a constituição de "equipas de trabalho". Estas equipas de trabalho ficam com a responsabilidade de executar uma peça significativa do trabalho. Os membros da equipa de trabalho têm autonomia para decidir o modo de execução e são formados para poder responder a todas as exigências e não apenas para um tipo especializado de função.

Há um questionário muito divulgado de diagnóstico da função, conhe- cido por JDS, da autoria de Hackrnan & Oldham'62 (1975). Neste questio- nário, tratam-se as seguintes dimensões: características da função; resulta- dos afectivos; satisfação obtida através das circunstâncias contextuais; força das necessidades de crescimento pessoal; potencial de motivação.

Estas dimensões são detalhadas em indicadores de medida que, para as características da função, são: variedade; identidade; importância; autono- mia; feedback do trabalho. Para os estados psicológicos inquiridos, são: importância sentida acerca do trabalho; responsabilidade sentida pelos resultados; conhecimento dos resultados. Quanto aos resultados afectivos, são: satisfação geral; satisfação pelo crescimento; motivação interna do trabalho. Quanto a satisfação em relação ao contexto, enumeram-se: segu- rança na função; pagamento; relação com os colegas e tipo de supervisão.

No redesenho de uma função, deve-se ter em linha de conta: combina- ção de funções; formação de unidades naturais de trabalho; estabeleci- mento de relação do tipo servidorlcliente; descendente de funções; aber- tura de canais de comunicação.

Os gestores deverão reconhecer que a natureza das funções, em si mesma, constitui uma determinante da motivação e da satisfação no traba- lho. Por outro lado, precisam de estar sensíveis a que o desenho de um posto de trabalho não é eterno e deve ser revisto periodicamente. O enri- quecimento de funções não poderá deixar de estar atento as diferenças de

I b 2 J. Hackman; G . Oldham - Motivation Through the Design of Work: test of a theory. Orga- nizational Behavior and Human Performance. Vol. 16, 1976,250-279.

perfil entre os diversos indivíduos, Por fim, a GRH deve possuir modelos teóricos ou molduras que a ajudem no diagnóstico, planeamento, e imple- mentação do redesenho da função.

9.4. Quadro de Empregos

Para dispor de um quadro de empregos, é necessário que as análises se inscrevam num processo rigoroso. Vermot-Gaud sugere um caminho por onze etapas: estabelecer a lista de todas as funções existentes; escolher as funções chave (10-15% do todo); criar uma brochura com a recolha de dados; determinar quem realizará os estudos das diferentes funções; esco- lher o método; informar as pessoas; formar entrevistadores; escolher os entrevistados (3 a 4 por função entre titular e chefia); conduzir estudos sobre funções; transformar a análise descritiva em normativa; uma vez definidas as funções chave, partir para as restantes.

Num contexto de modernização e de competitividade, as organizações devem antecipar-se a evolução dos empregos, evitando a surpresa. As soluções defensivas de reconversão ou de pré-reforma têm os seus limites. Trata-se de assegurar um desenvolvimento contínuo das competências dos recursos humanos com vista à sua adaptação permanente a novas situações de trabalho. É indispensável fazer permanentemente a análise estratégica da concorrência e acompanhar as transformações tecnológicas e de organi- zação e gestão, as quais produzem mudanças nos perfis profissionais e nos perfis de formação. A evolução é qualitativa e quantitativa.

Os métodos quantitativos de avaliação das necessidades são muito varia- dos: estimativas das necessidades pela hierarquia; análise de tendências; méto- dos de regressão, integração dos objectivos de produtividade, entre outros.

9.5. Recrutamento

A obtenção de qualificações ou de trabalhadores qualificados para a organização exige que o departamento de gestão de recursos humanos pos- sua estudos sobre o mercado de recursos humanos (oferta e procura) e pro- ceda ao recrutamento, à selecção e a socialização e integração dos novos trabalhadores. Em termos práticos, o recrutamento consiste em assegurar

desde logo que, em cada momento, no presente e no futuro, a organização possa contar atempadamente com os recursos humanos qualificados de que carece para funcionar. I

O recrutamento é um processo que visa atrair o maior e melhor número de candidatos potenciais para desempenhar um determinado posto de traba- lho. O processo de recrutamento compreende as seguintes fases: necessida- des, análise, definição da função, prospecção interna, prospecção externa, triagem dos candidatos. A origem de um processo de recrutamento pode ser uma saída para o exterior, o aumento de actividade ou a sua diversificação.

Deve ser estimulada a existência de um plano de recrutamento. O facto de uma empresa dispor de um plano de recrutamento sobre quais e quantas qualificações devem ser recrutadas ao longo do ano, é, por si só, já um sinal de gestão eficiente.

A análise do pedido é feita pela direcção de recursos humanos (DRH). O pedido, com origem no departamento de destino, contém uma série de informações, tais como, nível, data e duração da necessidade. Na análise do pedido são consideradas diversas alternativas, nomeadamente, o facto de estar contido ou não no plano, bem como se a prestação será em tempo parcial ou integral, prestada em regime de subcontratação ou directamente e, neste caso, se por prazo certo ou contratação sem prazo.

O impacto a longo prazo de qualquer decisão de recrutamento reforça a importância desta fase da análise. A análise do pedido possui informa- ções sobre as diferentes dimensões do posto de trabalho a preencher, per- mitindo uma análise funcional (conhecimentos, competências, experiência profissional), análise psicológica e variáveis circunstâncias.

Não deve haver recrutamento sem definição da função e, na sua ausên- cia, é preciso proceder previamente a respectiva elaboração e revê-la no momento do recrutamento. É a definição da função que permite definir o perfil profissional dos futuros ocupantes.

O recrutamentolprospecção interna. Os postos de trabalho são normal- mente propostos em primeiro lugar aos colaboradores actuais da organiza- ção. Muitas convenções de trabalho assim o determinam. Todavia, o recru- tamento interno ou externo, em nosso entender, deverá estar sujeito

230

fundamentalmente, a estratégia da organização. Se a organização em causa estrategicamente acha que é necessário mudar a cultura organizacional actual, recomenda-se o recrutamento externo. Se, pelo contrário, a cultura deve ser mantida, recomenda-se o recrutamento interno, quando possível.

O recrutamento interno faz-se através de anúncios, notas de serviço, ou do jornal da organização. Pode lançar-se mão da exploração dos ficheiros existentes ou do plano de carreiras. O recurso ao plano de carreiras é mais para quadros e chefias.

A procura externa de candidatos existe para comparar os candidatos internos com os externos para enriquecer o potencial interno através da entrada de "sangue novo" por ser impossível satisfazer a necessidade com recurso ao recrutamento interno.

Existem diversos meios de prospecção externa de candidatos, a saber: Candidaturas espontâneas; Instituto de Emprego e Formação profissional (IEFP); Anúncios nos média; Contacto directo com as escolas de ensino e de formação profissional; Conhecimentos dos empregados; Parcerias com as associações de estudantes de diversas escolas; "Caçadores de cabeças", para casos mais delicados; Agência de emprego temporário; Indicações dos clientes.

Quando se recorre aos anúncios nos média, estes devem possuir o seguinte conjunto de requisitos: identificação da organização; título da função; natureza da actividade da organização; localização geográfica; tipo de apelo ("procura, convida, deseja, oferece"); resumo da descrição da função; qualificações necessárias; beneficias; horário de trabalho; ende- reço da organização e prazo limite da entrega da candidatura.

Um aspecto importante do recrutamento, actualmente, consiste na atracção de elementos de minorias sociais, decorrente de políticas públicas que visam a integração laboral e igualdade de oportunidades de emprego para todos os cidadãos. O recrutamento de pessoas portadoras de deficiên- cia ou membros de grupos minoritários acarreta diversas vantagens econó- micas, para além de constituir um exemplo concreto do empenho social da

própria organização. A empresa vive também para ajudar a desenvolver a sociedade.

A selecção visa escolher, de entre os candidatos atraídos pelo recruta- mento, a pessoa certa para o lugar certo, envolvendo as seguintes fases: triagem das candidaturas, entrevistas, testes e decisão.

A triagem inicia-se com a análise das cartas de candidatufa. Uma primeira confrontação das características apresentadas nas cartas com as exigências da função (idade, formação, experiência), leva a eliminação de muitos candidatos.

O Curriculum Vitae (CV) deve espelhar a reflexão que o candidato faz da sua experiência passada, na relação com o posto de trabalho para que concorre. Na triagem, o técnico de GRH deve ter muito bem presente a avaliação desta relação. Pode haver CV excelentes em si e nada relevante para o caso em concreto.

A entrevista tem lugar logo após o estudo do CV. Em nosso entender, o CV deve ter como objectivo demonstrar a importância de o recrutador ter uma entrevista com o candidato. Por isso, a entrevista é o meio mais conhe- cido de avaliação de uma candidatura.

A entrevista tem por objectivo: Clarificar e aprofundar pontos do CV; Fornecer informações sobre a empresa e sobre o posto de trabalho; Fornecer informação sobre nível de vencimento e beneficios sociais.

Para evitar a banalidade da entrevista, esta terá de ser preparada, nome- adamente, quanto a: acolhimento do candidato; procura de informação; apresentação do posto de trabalho.

A entrevista estruturada possui um guião, em que as perguntas são pla- neadas, seguindo uma ordem determinada e sendo formuladas nos mesmos termos. Os candidatos respondem as mesmas perguntas e na mesma ordem e a base da entrevista é um formulário preparado e estruturado.

Na construção do guião de entrevista, recomenda-se que o entrevista- dor: saiba escutar (seja receptivo e expressivo); comente (mantenha a con-

versa viva com perguntas abertas); pergunte (o quê? como? por quê?). Na introdução, o entrevistador deverá criar um ambiente agradável (saúda, introduz o tema, faz a pergunta inicial). Nesta fase, deverá estar atento ao aspecto geral do candidato, aos seus modos, à expressão pessoal, ao seu grau de colaboração.

No que toca à experiência profissional, deve-se perguntar quais as coi- sas que o candidato fez melhor e quais as que fez menos bem, por que razão quer mudar de emprego, ou o que procura neste novo posto de traba- lho. Deve-se considerar, neste ponto, os aspectos relevantes da experiên- cia, capacidade, motivação, relações interpessoais e relação com a autori- dade.

Quanto à formação formal e informal, deve-se perguntar: em que dis- ciplinas obteve as mais elevadas e as mais baixas classificações, como pagou os estudos, qual a relação entre a formação e o trabalho. Neste ponto, o entrevistador deve considerar: os aspectos relevantes dos estudos, a abertura a novos conhecimentos, o trabalho de equipa.

Deve-se considerar, neste ponto, a vitalidade, a distribuição do tempo, a maturidade, a energia, o carácter, as qualidades pessoais, o trato social. Antes de terminar a entrevista, o entrevistador deverá oferecer-se para responder às perguntas do candidato, após o que encerrará com um pequeno comentário

Os testes são aplicados aos candidatos que tenham passado o crivo anterior da entrevista. Por norma, em Portugal, apenas um terço dos candi- datos que foram enviados a testes passa sem reservas. Há testes de conhe- cimentos, de aptidão, testes de personalidade, provas de situação. O tipo de testes a aplicar varia com a organização em causa e em função do perfil profissional que se está a seleccionar.

O teste de capacidades procura medir e hierarquizar as capacidades dos candidatos. Estes testes procuram medir uma determinada capacidade, por exemplo, o raciocínio matemático, e são bons indicadores do sucesso futuro se esta capacidade for importante para o desempenho da função em causa.

Henry Morgan; John W. Cogger - Manual de1 Entrevistador. Madrid: TEA, 1977.

Os testes de personalidade procuram identificar cinco grandes facto- res, actualmente aceites em geral:

Extroversão - medida em que o indivíduo é falador, sociável, activo, agressivo e excitável. Afabilidade - grau em que o indivíduo é de confiança, amigável, generoso, tolerante, honesto, cooperativo e flexível; Estado de consciência - medida em que o indivíduo é organizado e perseverante na função; Estabilidade emocional - medida em que é seguro de si, calmo, inde- pendente e autónomo; Abertura a novas experiências - medida em que gosta da novidade, da criatividade.

Os testes psicológicos continuam a ser objecto de alguma polémica, nomeadamente, quanto a: validade; carácter estático; fundamento cientí- fico; capacidade de prognóstico. O problema que muitos críticos colocam ao teste psicológico é: "os testes avaliar, avaliam. A questão está em saber se o que é avaliado é pertinente para a função em causa". Em nosso enten- der, se a organização tiver condições económicas, deve recorrer aos testes psicológicos para a selecção de certos perfis e quando não conheça clara- mente o candidato.

Para além da entrevista e dos testes psicológicos, chama-se a atenção para os seguintes instrumentos de selecção: cartas de recomendação; ques- tionários sobre a experiência do candidato e sobre a sua posição actual.

Há quem lance mão ainda do teste de grafologia e, por isso, muitas vezes aos candidatos exige-se que o CV seja acompanhado de uma carta manuscrita. A validade do teste radica no pressuposto de que a forma como cada indivíduo escreve (letra mais levantada ou deitada, a forma como carrega ou não na caneta, entre outros sinais), revela traços da sua perso- nalidade. É uma questão bastante debatida e que se mantém em aberto, sem grandes argumentos pró ou contra.

O recrutamento e a selecção no todo ou em parte, podem ser efectuados no interior da organização ou ser contratado este serviço ao exterior, a empresas especializadas. Chama-se atenção para a importância crescente dos centros de diagnóstico (assessment centers) que lançam mãos de técni- cas de dinâmica de grupo, nomeadamente, o jogo de papéis e as simulações.

Estes centros, embora por vezes também usem os testes psicológicos tradi- cionais, tendem a funcionar no todo como alternativa ao modelo clássico.

As simulações e exercícios mais utilizados nos centros de diagnóstico são: exercício do cesto dos papeis (in-basket); discussões de grupo sobre liderança; exercícios de desempenho de papel (role-playing); analises de caso; apresentações orais. As técnicas utilizadas visam, no seu todo, simu- lar uma situação real, na futura posição de trabalho.

A decisão final tem lugar após a conclusão de todas as fases descritas. Quando os processos de recrutamento e ou a selecção foram solicitados a empresas especializadas externas, em geral, para candidatos não quadros, é fornecida uma lista com candidatos aprovados sem reservas, com algu- mas reservas e recusados.

Quando se trata de quadros/chefias, as empresas apresentam em geral três nomes capazes de preencher o posto de trabalho e pedem que a gestão de topo da empresa cliente os entreviste e escolha um.

9.7. Acolhimento e Socialização

É necessário, depois de ter tomado a decisão de seleccionar um candi- dato, assegurar, nas melhores condições, o seu acolhimento e a sua integra- ção. O sucesso da integração recai sobre a qualidade dos procedimentos de acolhimento e de acompanhamento da integração.

Por razões de vária natureza, as organizações descuram frequente- mente este aspecto humano da recepção dos seus novos colaboradores. Por outro lado, a experiência demonstra que o primeiro impacto, recebido pelo indivíduo ao ingressar, tem repercussões directas sobre a opinião que irá formar da mesma e sobre o seu comportamento futuro.

A socialização, incluindo os processos formais de acolhimento, é a primeira ferramenta para transformar o recém-chegado num novo mem- bro. Entende-se a socialização como o processo pelo qual o indivíduo adquire os conhecimentos sociais necessários para desempenhar correcta- mente um determinado papel social/organizaciona1.

O novo colaborador, como cliente interno, deve ser seduzido a assumir emocional, afectiva e mentaImente a organizqno para onde ingressa, a sua missão, os seus valores, as normas, os valores e as crenças. Através da mia- lizaç3o antecipatbria, o novo colaborados deve ser apresentado aos seus colegas do departamento, onde vai ocupar um posto de trabalho. Reco- menda-se tam&m que, antes de iniciar funçdes determinadas, possa visitar os departamentos da organizaçso para se aperceber da natureza do negbcio ande vai exercer funç6es. Deverá também ter lugar urna antevisão realista da função, cujo objectivo é criar expectativas ajustadas A actividade.

Se o individuo aceitar a visgo que lhe é dada e continuar interessado em fazes paste da comunidade organizacional, então, tem lugar a segunda fase do processo de socialização: o ajustamento. Nesta fase, devem ser enunciadas as nomas de trabalho e as expectativas quanto no que se espera dele. Aqui, o reckm-chegado tem de ficar com uma ideia explicita da impoancia do cliente para a organização em causa e das suas implicações práticas. A medida que o trabalhador vai respondendo aos desafios, a orga- nizaç30 tem de fazer sentir que apoia o individua, na sua vontade de melhorar e de responder às expectativas criadas.

As práticas de acolhimento integram: entrevista com o responsáveI hierárquico, informação oral sobre a empresa e o departamento, visita a diversos locais da empresa, entrega de um manual de acolhimento, infor- maç3o sobre segurança, apresentago aos quadros e restantes trabalhado- res, informações sociais, eco no jornal da empresa, fonnaç3o específica, entrevistas regulares de acompanhamento, seminário de acolhimento, informaçáo audiovisual , designação de um responsável pela int egraçãs, apadrinhamento por um colega mais velho.

Nas entrevistas de recepção dos novos empregados, devem ser dados a conhecer ao novo empregado:

Breve explicaçh sobre a histhia da organizaçiío; aspectos mais Importan- tes desta; serviço de informação a que poderão recorrer; assistência médica e social; regalias sociais; normas e regulamentos internos; costumes.

Uma vez concluída a entrevista, o novo empregado deverá ser apresen- tado ao seu chefe directo, que lhe fornecerá informações mais detalhadas sobre os aspectos concretos do trabalho a realizar.