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AUDIT ACHATS
La fonction achats du fait même de sa situation en tête de la chaîne logistique de
l'entreprise, peut, par ses insuffisances, être la source de dysfonctionnements sérieux
perturbant la plupart des autres fonctions de l'entreprise. Elle peut générer des pertes
substantielles.
En effet, la part des achats dans le prix de vente peut varier considérablement ; représentant
5 à 15% dans certains produits de luxe, elle peut atteindre 80% dans le négoce, et se situe
souvent entre 50 et 60% dans l'industriel. Cependant, le poids financier de la fonction achats
n'est pas toujours un bon indicateur des enjeux stratégiques qu'elle comporte.
Or, c’est un domaine secret, personne ne réclamera à l’entreprise, si elle est bien moins placée
aux achats, ni ses fournisseurs, ni ses concurrents et encore moins son acheteur. Une seule
solution pour mieux évaluer la performance et l’efficacité globale de cette fonction ; rentrer
dedans y faire un solide audit.
La question qui se pose à ce niveau, comment mener un audit des achats efficace décelant
les différents risques afférents et proposant des recommandations pertinentes ?
C'est ainsi que dans notre travail, nous essaierons de présenter une partie théorique qui
traitera les fondements de la fonction achat ainsi que les aspects conceptuels de l’audit achats,
pour se pencher par la suite, dans une seconde partie, sur une étude de cas, portant sur
l'application des concepts théoriques précédemment décrits.
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AUDIT ACHATS
CHAPITRE 1 : GENERALITES SUR LA FONCTION ACHATS
1) Distinction achat/approvisionnement
Durant un nombre incalculable d'années, tout le monde a fait un amalgame entre la fonction
approvisionnements et la fonction achats.
Malheureusement dans des petites structures la distinction n'est pas encore bien établie. Cette
confusion est tout à fait préjudiciable à l'optimisation des achats et des approvisionnements.
Néanmoins, les dirigeants des petites structures, n'ont souvent pas un budget conséquent, et
emploient une seule personne pour s'occuper des achats et des approvisionnements, ce qui
peut créer une certaine confusion dans l'esprit des autres employés. Malgré le fait que ces
fonctions soient souvent en étroite collaboration, elles ne réalisent absolument pas les mêmes
activités. Voici donc les principales missions de ces deux fonctions. Les achats sont en charge
de :
Répondre à un besoin exprimé ;
Consulter et sélectionner les fournisseurs ;
Négocier les conditions d'achats (prix, conditions de paiement...).
Il est clair que l'achat ne désigne pas uniquement les achats destinés à la production mais
recouvre également tous les autres achats de l'entreprise.
La fonction achats joue un rôle d'interface dans l'entreprise. Elle est le fournisseur attitré de
l'entreprise c'est-à-dire qu'elle doit répondre au mieux et au plus vite aux besoins de ses clients
internes. Mais elle est également le client de ses nombreux fournisseurs externes, elle a pour
mission d'acquérir les biens et services dont ses clients ont besoin, dans les meilleures
conditions commerciales. Les approvisionnements ont quant à eux en charge :
Le calcul de la quantité à commander et de la date à laquelle cette quantité doit être
livrée,
Le passage de commandes,
Le suivi de livraison,
La gestion des stocks.
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Ces deux fonctions n'ont souvent pas été dissociées car elles travaillent conjointement dans
l'évaluation des fournisseurs, le traitement des litiges ainsi que sur la définition des conditions
de mise à disposition des produits (taille de lot, délai de livraison...).
2) Les fondements de la fonction achats
a. Le fondement historique
Etrange de parler d’Histoire pour une fonction qui n’est réellement visible que depuis trente
ans. Celle-ci existe pourtant depuis toujours puisque la loi impose l’enregistrement codifié des
dépenses et des factures de chaque entreprise. En fait, c’est l’évolution macro-économique
des sociétés industrielles depuis soixante ans qui a lentement et progressivement révélé
l’intérêt stratégique de la fonction au sein des entreprises. Cependant, l’influence récente des
pays émergents accélère le processus.
Le schéma très général suivant illustre cette évolution :
1- La préhistoire : 1945-1973
Le contexte
Le conflit mondial terminé, chaque pays entame sa reconstitution. La demande s’affirme donc
face à une offre rendue inopérante. Les produits s’arrachent « à tout prix », au sens fort du
terme, puisque la concurrence est quasi inexistante, au moins en tout début de période. Les
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producteurs réalisent « ce qu’ils veulent », les clients achètent ce qu’ils trouvent, quand c’est
disponible, quitte à patienter. Six mois voire un an ne sont pas rares pour acquérir une
automobile, dont il n’est bien entendu pas question d’en choisir la couleur, ni les quelques
options. Les pannes quant à elles font partie du paysage. C’est l’économie de production dans
toute sa splendeur caractérisée par les flux poussé.
L’objectif essentiel des entreprises
Développer la production afin d’augmenter le chiffre d’affaires garantissant par ailleurs une
marge très confortable.
Le calcul « ascendant » des prix de vente ne souffrait d’aucune limite.
A l’époque, les achats constitués essentiellement de matières premières ne représentaient
qu’environ 20% du chiffre d’affaire de l’entreprise.
Lorsqu’il s’agissait très exceptionnellement de baisser les prix de vente, on agissait
successivement :
- Sur la marge, puisqu’elle était substantielle ;
- Sur la main-d’œuvre (baisse de salaires ou automatisation).
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2- La révélation : 1973-1998
Le contexte
Fin1973, le premier choc pétrolier marque la fin de la croissance. Ce quadruplement du prix
du pétrole décidé par l’OPEP a provoqué de nombreux déséquilibres dans les pays
occidentaux : inflation, aggravation des déficits commerciaux liés à la facture pétrolière,
ralentissement de la croissance imposé par la hausse des coûts de production et les déficits
extérieurs, montée du chômage. S’ensuit une réduction de l’investissement et une baisse de la
confiance des ménages qui se mettent à épargner. Privés d’une forte croissance, confrontés à
une concurrence forte et plus lointaine, l’occident doit revoir ses schémas industriels et
économiques. En bref, l’économie de marché remplace l’économie de production.
L’objectif essentiel des entreprises
Développer des produits dont le prix est dicté par le marché avec une marge minimum
permettant de survivre.
Le calcul des coûts devient donc logiquement « descendant » car il devient indispensable de
valider a priori la pertinence de chaque nouveau projet client.
Il devient donc impérieux pour les entreprises de rechercher des pistes de réduction des coûts
leur permettant de rester présentes sur des marchés maintenant très concurrencés :
- Baisse des coûts ;
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- Baisse des prix d’achats ;
- Externalisation des activités en dehors du cœur du métier.
La maîtrise des achats apparaît comme un contributeur à l’atteinte de ces objectifs vitaux
d’autant plus que la part achetée passe conséquemment à plus de 50% de chiffre d’affaires.
3- L’ascension : depuis 1998
Le contexte
La chute du mur de Berlin en 1989 suivie par l’éclatement de la bulle Internet vont à nouveau
changer les repères. Si nous demeurons en économie de marché, celle-ci devient « ultra »
mondiale. Les barrières géographiques, voire politiques et commerciales tombent les unes
derrières les autres. En outre l’information circule à la vitesse de la lumière partout sur terre
révélant des sources d’approvisionnement et débouchés commerciaux jusqu’à présent
largement sous estimés. Les affrontements Est-Ouest terminés fournissent des opportunités à
des pays plein de potentiel. Etant donnée l’étendue du terrain de jeu commercial, la
concurrence est exacerbée et multiple.
L’objectif essentiel des entreprises
Dans les pays occidentaux, les grandes entreprises sont alors prêtes à diminuer leur taille et à
se réorienter vers des marchés connexes, parfois très éloignés de leur métier de base. Ainsi,
telle multinationale originellement spécialiste des technologies électriques se dirige vers le
marché de la finance et du conseil en achats. Cela nécessite d’acquérir des compétences en
un temps record en ayant recours le plus souvent à des fournisseurs extérieurs.
Focus sur la marge, développement d’achats stratégiques de fait, sont deux bonnes raisons de
continuer à développer la fonction achats.
b. Le fondement financier
Dans un contexte où toutes les forces vives de l’entreprise doivent converger pour garantir
l’atteinte de la marge, les achats se révèlent comme un levier plus efficient que celui
traditionnellement proposé par la force de vente, dans un cotexte où les prix de vente ne
peuvent croître. Prenons l’exemple d’une entreprise correspondant à la moyenne en terme de
montant d’achats, de frais fixes et de valeur ajoutée comparés au chiffre d’affaires. Un gain de
5% sur les dépenses d’achats, toutes choses égales par ailleurs, correspond à un montant que
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l’on retrouve intégralement dans la marge. Cependant, pour obtenir la même progression de
marge (25%), il faut réaliser un effort de 12,5% sur le volume des ventes.
Un tel constat réalisé par la direction d’une entreprise contribue à lancer le processus de
développement de la fonction. Celui-ci consiste à la transformer en véritable service achats
doté des moyens humains, matériels et financiers.
c. Le fondement commercial.
Les achats représentent également des enjeux non financiers. L'avantage concurrentiel apporté
par les achats ne se situe pas uniquement au niveau du prix mais aussi dans le choix des
matières utilisées pour la réalisation du produit. Les achats sont donc également stratégiques
dans la mesure où ils peuvent permettre un développement des ventes et une différenciation
de la concurrence par un choix judicieux des matières constituant le produit fini. Ainsi, par
exemple, une société de confection qui a trouvé un fournisseur capable de fabriquer un tissu
en coton qui ne se froisse pas. Cette nouvelle matière première apporte un avantage
concurrentiel à ses produits finis, elle est susceptible de contribuer au développement des
ventes de l'entreprise en question.
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L'intégration de la fonction achats très en amont, dès la conception des produits, permettra à
l'entreprise de tirer le meilleur profit des opportunités du marché fournisseur. De toute
évidence, la qualité des produits fabriqués commence par la qualité des matières premières.
Les clients et donneur d'ordre sont de plus en plus amenés à s'assurer de la performance de
leurs fournisseurs, gage de leur propre performance. Ainsi dans le cadre de leur démarche
qualité, ils développent les audits de leurs fournisseurs. Ils veuillent à leur performance au
niveau des achats, en effet, les grandes firmes ont tendance à choisir des sous-traitants
capables de comprendre la dimension stratégique des achats. Lorsqu'on évoque l'image de
l'entreprise, on pense généralement à la fonction commerciale. Or la fonction achats est-elle
aussi en contact permanent avec l'extérieur, elle véhicule l'image de l'entreprise. Il faut donc
en tenir compte lors du choix de l'acheteur, de l'aménagement des locaux dans lesquels il
reçoit et plus largement dans la gestion quotidienne des relations avec les fournisseurs.
d. Les quatre facteurs d’évolution influents
Même si le contexte très global favorise l’émergence d’une fonction achats majeure dans les
entreprises, toutes n’éprouvent pas le même besoin de développer la leur. Différents facteurs
expliquent ce phénomène.
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1- La taille de l’entreprise
Le seuil d’effectif minimal à partir duquel le service achats apparaît dans l’entreprise se situe
à partir de 100 salariés, car en deçà on ne justifie pas un poste à temps plein. En outre les
petites entreprises commencent tout juste à s’imaginer des stratégies pour « peser » face à
leurs fournisseurs.
2- L’activité de l’entreprise
L’industrie (notamment automobile) accorde historiquement à la fonction achats une
importance plus forte que le domaine tertiaire. La distribution, spécialisée ou non, se situant
au milieu.
L’explication provient principalement du poids financier des deux postes de dépenses les plus
importants, les achats et la masse salariale.
3- La visibilité des achats par le client final
Achats de production : l’entreprise qui vend des produits ou services après les avoir
transformés, assemblés ou intégrés. C’est l’activité principale des secteurs de
l’industrie mais aussi des distributeurs fabriquant eux-mêmes sous leur propre marque,
dite « de distributeur (MDD) ».
Achats de négoce : l’entreprise qui commercialise sans transformation les produits ou
prestations qu’elle achète ; cela correspond bien sûr à l’activité principale de la
distribution où la marge s’obtient directement per différence entre prix d’achats et prix
de vente.
Achats indirectes : ce sont les produits ou prestations dits « de fonctionnement »
invisibles directement des clients finaux. C’est le cas de nombre d’entreprise de
services et c’était celui du secteur bancaire.
4- La matérialité des achats
La facilité apparente qui émane des achats de biens matériels, les met en avant au sein des
entreprises qui en comptent beaucoup. A contrario, les prestataires de service et notamment
intellectuelles, ne sont guère prioritairement traitées par les services achats.
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3) Les missions de la fonction achats
a. Description en processus
Quelques constats globaux :
La schématisation de ce processus se veut la plus universelle possible. Elle concerne
donc tout type d’entreprise, tout type d’achat (récurrent ou ponctuel, matériel ou
immatériel, direct ou indirect).
La représentation séquentielle des étapes est choisie pour faciliter la compréhension.
Car pour chaque cas particulier, les étapes se chevauchent plus ou moins. Par exemple,
les phases préliminaires d’une négociation peuvent débuter très tôt au cours d’un
projet et s’étaler dans le temps.
Certes, les approvisionnements se situent en aval des achats, cependant les deux
processus se chevauchent. Par ailleurs, le premier fait lui-même les étapes amont du
processus logistique global (supply chain).
Tous les deux sont impliqués dans la relation avec des interlocuteurs internes et
externes.
La fonction approvisionnement représente l’implication très opérationnelle de
réalisation des contrats. Même sans avoir des approvisionneurs en titre, la fonction
approvisionnement existe dans toutes les entreprises, industrielles ou non. Etant donné
les relations avec les achats, il est donc fondamental pour l’acheteur de l’identifier au
travers de ses interlocuteurs. Par exemple, le PDG d’un groupe qui fait réaliser une
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prestation de conseil en stratégie, la commande est en suit lui-même la réalisation. Il
est donc identifié comme « approvisionneur (occasionnel) ».
Détaillons à présent les étapes de ces processus en mentionnant les
informations principales issues de chacune d’elles.
Etapes Données de sortie essentielles
Analyse des besoins/marchés-stratégie Stratégie par famille
Politique fournisseurs
Organisation achats
Présélection des fournisseurs Panel ou long list fournisseurs
Constitution formelle Short list
Négociation-contractualisation Grilles de négociation
Contrats
Réalisation du contrat Avenants contractuels
Résultats fournisseurs
Pilotage de la performance Tableaux de bord
Plans de progrès
1- Analyse des besoins/marchés-stratégie
Cette étape cruciale constitue la démarche du marketing d’achats stratégique. La donnée de
sortie principale est la description de la stratégie, qu’elle soit générique au service ou bien
propre à projet ou un achat ponctuel.
Elle inclut principalement, la segmentation du portefeuille, le axes opérationnels de travail par
domaine d’achat, les orientations pour la recherche de fournisseurs (« sourcing ») et
l’organisation (création ou aménagement de la structure achats).
2- Présélection des fournisseurs
Appelée également « sourcing », cette étape s’inscrit dans le cadre stratégique achat. Il s’agit
de qualifier les fournisseurs à partir de critères globaux les rendant aptes à être consultés
formellement par la suite, dans le cadre d’un achat ponctuel (constitution d’une « long list »)
ou bien de la gestion habituelle du panel fournisseurs travaillant régulièrement avec
l’entreprise.
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3- Consultation formelle
L’acheteur obtient du client interne (qui peut être lui-même comme c’est souvent le cas dans
la distribution) la description détaillée du besoin à servir (cahier des charges). Ce qui permet
de lancer un appel d’offre consistant à interroger des fournisseurs présélectionnés. Cette mise
en concurrence donne lieu à une sélection réduite de fournisseurs (« short list ») auprès de qui
l’acheteur négociera. Cette liste doit recevoir l’agrément direct ou délégué du client interne.
4- Négociation et contractualisation
Pour les entreprises ayant peu de culture achats, c’est le seul domaine d’intervention d’un
acheteur. Quel que soit le contexte, cette étape consiste à améliorer les offres des fournisseurs
retenus précédemment. La transparence sur les critères de choix est la règle, facilitée par
l’usage de supports.
La contractualisation formalise l’accord obtenu avec le fournisseur, qu’il s’agisse d’un acte
ponctuel ou bien l’accord cadre, point de départ de transactions répétées par la suite.
5- Exécution des contrats
Etape quasiment sans objet pour les achats standard, elle concerne des projets comportant des
interventions multiples de la part du fournisseur et de son donneur d’ordre :
Développements comportant des prestations préalables (tests, échantillons,
protocoles, prototypes…) ;
Industrialisation, qualification spécifique des ressources du fournisseur, puis de son
produit ;
Montée en puissance de la solution proposée ;
…
6- Pilotage de la performance
Il s’agit effectivement de pilotage et non d’un simple suivi. La fonction achats « pilote »
c’est-à-dire responsable de la réussite du processus dans ensemble, doit être en mesure
d’expliciter l’atteinte des objectifs définis en amont, et de prendre les mesures nécessaires
pour constamment améliorer la situation. Ceci signifie que les acheteurs doivent obtenir des
« acteurs » du processus les informations permettant le constat.
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AUDIT ACHATS
Pour les entreprises avancées en matière d’achats, cela dépasse largement le simple constat
des performances obtenues des fournisseurs ainsi que des économies réalisées.
Cette dernière étape cruciale, met en exergue le principe de l’amélioration continue qui
caractérise tout processus majeur d’une entreprise. En le représentant sous forme d’un cycle,
on signifie le lien continu entre la dernière et la première étape.
b. Les missions principales
Le processus tel que décrit précédemment représente l’instrumentation opérationnelle des
missions confiées aux achats :
1- Missions « cœur de métier »
Viser à la satisfaction des besoins des clients internes.
Obtenir auprès des fournisseurs des niveaux de flexibilité et de respect des délais
correspondant aux attentes logistiques.
Maitriser les achats en termes de coût global.
Atteindre les exigences qualité fixées par l’entreprise
2- Missions stratégiques .
Anticiper les évolutions des marchés amont (risques et opportunités) notamment en
matière d’innovation et de création de valeur.
Élaborer et piloter la politique fournisseurs
Maîtriser les risques juridiques (confidentialité, propriété intellectuelle,
réglementations sociales, éthiques, environnementales…).
Fiabiliser et sécuriser les sources d’approvisionnement.
c. Les sept dimensions de la fonction
Du fait des missions confiées à la fonction, les activités du processus achats couvrent sept
larges domaines :
Stratégique Ethique- Déontologie- Organisations-
Structures- Management- Relationnel-
Négociation- Transversalité- Mode projet-
Innovation
Commerciale Marketing- Veille- Business- Client-
fournisseur
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AUDIT ACHATS
Economique Prix- Coûts- Pérennité financière
Technique Besoin- Produit- Prestation- Veille
technique-Innovation technologique-
Bonnes pratiques
Logistique Flux- Filières- Délai- Flexibilité-
Sécurisation
Juridique Contrat- Protection- Développement
Qualité Performance- Audit- Progrès permanent-
Processus- Procédures- Traçabilité
4) La fonction achats : relations avec les autres fonctions de l'entreprise.
La fonction achat est amenée à travailler avec beaucoup d'autres fonctions de l'entreprise.
a. Fonction achat et Direction Générale.
Ces deux fonctions de l'entreprise travaillent ensemble sur le plan stratégique. Elles ont la
charge d'élaborer des politiques achats qui contribuent à la réalisation de la politique
générale tout en étant réaliste. Elles décident également ensemble des tableaux de bords
qui pourront être mis en place afin de suivre l'évolution des achats et de la comparer aux
objectifs fixés par la politique achats.
b. Fonction achat et bureau d'étude.
Ici, la fonction achats a pour but de rechercher les sources d'approvisionnement dont
l'entreprise aura besoin dans un avenir plus ou moins proche. Ainsi la fonction achats doit
intervenir dès la conception des nouveaux produits. Cette intervention est essentielle car
c'est la fonction achats qui peut le plus apporter de la valeur ajoutée à l'entreprise. En
effet, le bureau d'étude peut prendre en compte les données du marché des fournisseurs et
l'adapter aux contraintes et opportunités de l'entreprise. La fonction achat peut informer le
bureau d'études sur :
Les nouvelles matières entrant dans la composition du nouveau produit,
Leur disponibilité sur le marché,
Leur prix...
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AUDIT ACHATS
En retour, le bureau d'étude communique à la fonction achat :
Les axes de recherche de nouvelles matières en fonction de ses besoins,
Les spécifications techniques des articles à acheter, qui permettront de consulter
les fournisseurs.
c. Fonction achat et production.
La production est le principal utilisateur des articles sélectionnés et négociés par
l'acheteur, les deux fonctions sont donc amenée à se rencontrer même si la production est
plus souvent en contact avec la fonction approvisionnements, qui l'alimente. La
production communique à l'acheteur, au moment de la sélection des articles, ses exigences
concernant les services que doit apporter le fournisseur en termes de :
Délai de livraison,
Minimum de commande,
Modules de commande,
Emballages et conditionnement des articles.
La production est la fonction la mieux placée pour évaluer la satisfaction par rapport à la
qualité des matières achetées. Elle sait si celles-ci sont faciles à travailler et adaptées aux
équipements de l'entreprise. D'autre part lorsque l'entreprise a recours à la sous-traitance,
les relations entre la production et les achats sont renforcées car la sous-traitance concerne
à la fois la fonction achats et la production.
d. Fonction achats et Fonction approvisionnement.
La fonction achats réalise le travail qui se trouve en amont de l'approvisionnement. Elle
sélectionne et négocie les articles que l'entreprise sera amenée à utiliser. Elle doit
communiquer à la fonction approvisionnements toutes les informations nécessaires au
passage des commandes. En retour, la fonction approvisionnement devra l'informer des
relations quotidiennes avec les fournisseurs et de leur façon de travailler, pour que
l'acheteur puisse en tenir compte dans l'évaluation du fournisseur et lors de négociations
ultérieures.
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AUDIT ACHATS
e. Fonction achats et comptabilité/finance.
Les relations entre la fonction achats et la comptabilité sont administratives. Elles
concernent d'une part l'établissement des budgets achats et d'autre part le contrôle et le
règlement des factures fournisseurs. L'acheteur doit communiquer au comptable ou au
contrôleur de gestion l'ensemble des informations dont il a besoin pour l'élaboration du
budget achats.
La fonction achats pourra se faire assister du comptable ou du financier pour l'évaluation
financière des fournisseurs ou la décomposition de leur prix de revient.
f. Fonction achats et fonction qualité.
Lorsque l'entreprise dispose d'une fonction qualité, ses relations avec la fonction achats
concernent le contrôle des matières achetées. L'acheteur et le responsable qualité
définissent ensemble les critères de contrôle, ce dernier est responsable du contrôle même
s'il ne l'effectue pas lui-même. Il transmet donc le résultat des contrôles à l'acheteur. Ils
définissent également ensemble la méthode d'évaluation des fournisseurs.
5- Evaluation des risques
L’évaluation des risques du processus achat était laissée jusqu’à récemment à l’appréciation
du management des achats de l’entreprise. Avec la mise en œuvre d’une démarche de contrôle
interne, il convient de démontrer que non seulement les risques sont identifiés, analysés et
pesés, mais que les contrôles ont été mis en place pour garantir un niveau acceptable de
couverture de ces risques. Cette correcte couverture des risques est aussi connue comme
l’assurance raisonnable recherchée par les commissionnaires aux comptes.
Vu la multiplicité des risques du processus achat nous nous limiterons à un inventaire des
risques les plus fréquents auxquels est soumis ce processus ainsi que les acteurs de ce
processus.
Exemple de risques du processus achat
Fraude
Fraude fournisseur (facturation, qualité, acomptes…)
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AUDIT ACHATS
Fraude de salariés (détournement d’actifs, vol…)
Fraude externe (blanchiment d’argent…)
Corruption, conflit d’intérêts
Collusion interne et /ou externe
Gestion des droits d’accès au système d’information
Mauvaise gestion des droits d’accès au système d’information
Faille de sécurité d’accès physique au système d’information
Absence de revue des droits d’accès au système d’information
Processus
Le processus achats/fournisseur n’est pas formalisé dans le cadre de procédures et
correctement communiqué aux acteurs (diffusion, formation, environnement de contrôle)
Les créations et/ou les mises à jour des données référentielles fournisseurs (fournisseurs,
contrats, axes d’imputation comptable…) dans le SI sont incorrectes ou autorisées
La mise e œuvre du processus achat (élaboration des contrats) n’est pas correctement
effectuée
Les achats effectués hors processus achat (élaboration des contrats) ne sont pas maitrisés
Les engagements hors bilan issus des contrats ne sont pas correctement recensés et évalués
Le processus achat (exécution des contrats) ne garantit pas le respect des règles de gestion
(demandes d’achat, commande, réceptions, rapprochement…)
Le flux des commandes de régulation est mal maitrisé (mandat apparent, non-respect des
délégations de pouvoir et de signature…)
Le traitement des exceptions et des anomalies n’est pas correctement géré
Les biens et/ou les services livrés ne correspondent pas à la commande (différences sur les
quantités, références, lieu de livraison, date de livraison..)
Les écarts ne sont pas correctement traités,(pénalités, écarts commande/facture/réception,
retours/réclamations…)
Les factures et/ou les avoirs ne sont pas correctement et exhaustivement enregistrés
Le paiement des factures est incorrect (double paiement des factures, non-paiement…)
Les délégations de pouvoir et de signature pour l’autorisation des ordres de paiement ne sont
pas respectées
Une mauvaise gestion des litiges fournisseurs est constatée
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AUDIT ACHATS
CHAPITRE 2 : L’AUDIT DE LA FONCTION ACHATS
1- Audit achats
a- Pourquoi faire un audit opérationnel des achats?
En principe on déclenche une opération d’audit non pas pour faire une intervention
chirurgicale mais plutôt pour faire une radioscopie et une échographie de l’entité à auditer,
autrement dit; rentrer au-dedans de ladite entité pour faire un examen critique qui s’occupe
d’éclairer le contexte et l’opportunité et également pour se guider dans son exécution.
En effet la fonction achats n’est pas seulement une fonction d’amont; elle est une fonction
carrefour entre les divers utilisateurs et qui est censée satisfaire les besoins de l’entreprise,
ainsi que l’ensemble des fournisseurs potentiels. Elle doit agir de façon à assurer aux
utilisateurs un approvisionnement en matériels, matières, marchandises, services et
fournitures qui soient :
Conformes aux spécifications des utilisateurs et contrôlables par réceptionnaires,
Obtenus dans des conditions compétitives de coût net compte tenu des opérations qui
affectent les approvisionnements dans l’entreprise et donc les charges qu’ils engendreront.
Disponibles dans la forme, et les conditions nécessaires et souhaitées, sans rupture de
la continuité des approvisionnements.
L’audit a pour mission de savoir à quel niveau le contrôle interne est capable de satisfaire
ces conditions pour que la fonction achats soit réputée d’un bon contrôle interne.
b- Quand déclenche-t-on l’Audit des achats?
1- En cas de crise :
L’audit des achats est déclenché prioritairement pour faire face aux difficultés de
fonctionnement et aux conflits internes qui peuvent survenir.
2- Quand on augmente l’importance relative des achats :
Cette augmentation se reflète dans :
Le prix de revient des fabrications par l’effet de l’accroissement de productivité de la
branche.
Le chiffre d’affaire par l’effet de la diminution des marges.
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AUDIT ACHATS
Ces phénomènes fatals, liés au temps et à l’âge des produits, sont dénommés couramment
« érosion de valeur ajoutée » mais signifie « augmentation de l’importance relative
des achats » et constituent l’indication d’une remise en cause de cette fonction.
3- Quand il y a une augmentation des volumes traités :
Même si la gamme de produits évolue de façon telle qu’elle ne vieillit globalement pas, le
développement du volume du chiffre d’affaires peut rendre opportun un changement de
dimension du service Achats.
4- Quand la concurrence l’oblige :
Il s’agit de la concurrence en aval et de son effet sur les marges, mais la concurrence sur le
marché des matières premières exige aussi un service achats mieux renseigné en temps réel.
Le marché des matières premières se mondialise et devient transparent : l’avantage décisif
devient plus pointu, et requiert une optimisation sans faille des moyens mis en place.
c- Qui va auditer ?
Faut –il choisir un des collaborateurs de l’entreprise ou un auditeur externe? Ceci dépend du
contexte, de l’état d’esprit qui règne dans l’entreprise, de la nature des problèmes qui se
posent, des personnes et du budget dont on dispose.
1- L’auditeur extérieur :
Il connaît la technique, recueille facilement des informations dépouillées d’influences ou de
préjugent, et dispose d’un savoir-faire lui évitant de s’enliser dans les fausses routes ou de
laisser brouiller ses cartes.
De plus, son expérience lui permettra de relativiser et d’interpréter les résultats, dans la
conversation particulière fructueuse qui suivra la remise du rapport d’audit.
Inconvénient : pas de culture maison, ce qui peut le gêner dans l’exécution de l’audit et le
conduire à des recommandations irrecevables chez l’entreprise.
2- Le collaborateur interne :
En revanche, le collaborateur connaît les vacances, vit sur place, parle le même langage, et
évitera de mettre en cause ce qui est institutionnel et inamovible.
Inconvénient : homme de l’intérieur, il peut être tributaire d’influences et d’effets reçus.
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AUDIT ACHATS
3- Un conseilleur idéal
Lorsqu’elle est possible et qu’il est toujours recommandable d’exploiter, consiste à faire
l’étude par un conseiller extérieur disposant d’un assistant de l’entreprise.
2- Audit à long et à moyen terme
a. A long terme :
De manière générale, la finalité de la fonction achats sur le long terme, est de rendre la
relation avec les fournisseurs la plus favorable possible à l’entité.
Cela suppose une juste appréciation des facteurs d’évolution des marchés en amont, ainsi que
l’analyse et la mise en œuvre des moyens les plus susceptibles d’influencer les
comportements des fournisseurs.
Il, en résulte que les missions stratégiques de la fonction achats sont d’éclairer les utilisateurs
et la direction générale sur :
Les évolutions technologiques et économiques qui vont probablement toucher
les matières, marchandises, matériels, services et fournitures utiles à l’entité et
propres à développer ses ventes ;
Les signes permettant d’identifier le comportement des concurrents à l’égard
de ces évolutions ;
Et les facteurs qui touchent les marchés amont et potentiellement peuvent
influencer les comportements des fournisseurs dans l’avenir.
Les risques auxquels est exposée la fonction achats dans une perspective de long terme sont
les suivants :
Elle peut se trouver coupée des utilisateurs lorsqu’ils élaborent en autarcie
leurs produits et plans ;
Elle peut être réduite à subir les stratégies des fournisseurs au détriment de la
compétitivité à long terme de l’entreprise voire de son autonomie ;
Elle peut ne pas remplir la fonction d’interface entre les utilisateurs et les
marchés ;
Elle peut ne pas anticiper ses besoins en personnel qualifié,
technologiquement, par rapport à la spécificité des produits à acheter, ou
techniquement, par rapport à la technique d’acheteur.
MSLT 2009 /2010 Page 20
AUDIT ACHATS
Les principales sources de ces risques sont :
Une mauvaise connaissance dans lesquels s’incorporent les
approvisionnements
Une information insuffisante sur les tendances des marchés d’amont ;
L’inadaptation progressive des acheteurs aux évolutions des technologies.
L’audit doit donc s’assurer que :
La définition des fonctions des acheteurs fait une place suffisante à leurs
missions stratégiques ;
Les mesures incitatives qui intéressent les acheteurs tiennent compte de ces
missions stratégiques ;
Le recrutement, la formation initiale et continue des acheteurs sont conçus de
manière à disposer de compétences adaptées à la technicité et la variété des
approvisionnements, présents et prévisibles ;
Les acheteurs consacrent un temps suffisant au suivi des marchés amont ;
L’information accessible aux acheteurs est utilisée par eux et est de qualité ;
L’entreprise connaît le coût net de ses approvisionnements ;
Le service achats est intégré à la réflexion stratégique.
b. A moyen terme :
A l’horizon budgétaire, la fonction achats propose des politiques et contribue à la prévision.
La fonction achats propose les politiques d’achats qui lui semblent les plus adaptées à
la stratégie de l’entité en matière de coût/ sécurité/souplesse de ses
approvisionnements.
Les principales sources de risque sont :
Une incohérence entre la politique d’achat et le pragmatisme, l’opportunisme
dans les négociations avec les dits fournisseurs ;
L’absence de formalisation minimum des relations avec les fournisseurs en
réseaux ;
L’absence de sanction vis-à-vis du fournisseur lorsque des fuites se sont
produites par son canal.
MSLT 2009 /2010 Page 21
AUDIT ACHATS
L’audit doit, d’une manière générale, veiller à l’existence d’une formalisation en harmonie
avec les politiques développées : charte, cahier de charge, détention de savoir faire partagé,
processus de renégociation; il doit aussi détecter les éléments distinctifs d’un acte d’achat par
rapport à celui d’un simple réapprovisionnement, et enfin, analyser sur une longue période,
les modes de traitement des sanctions.
La fonction achats contribue à la prévision car elle :
Prévoit compte tenu des besoins des utilisateurs et des politiques de stockage,
les programmes et les charges d’approvisionnement induits par les produits de
l’entreprise, ainsi que les conséquences des achats de caractère durable,
notamment e matériels ;
Fournit les indications nécessaires à la prévision financière qui en résulte,
notamment quant aux délais de règlement.
Le risque encouru est multiple :
Un niveau d’indépendance des acheteurs, engendrant l’absence de coordination
vis-à-vis des utilisateurs, ou des fonctionnels ;
Une incohérence entre la stratégie de l’entreprise ou les programmes des
utilisateurs, et al politique de sélection des fournisseurs ;
Une mésestimation des capacités des fournisseurs potentiels à répondre aux
exigences de l’entreprise ;
L’insuffisance d’informations prévisionnelles.
Les principales sources de ce risque sont ainsi :
Une défaillance des procédures de planification dans la fonction achats ;
Une indépendance insuffisante des acheteurs à l’égard de certains
fournisseurs ;
Une qualité insuffisante des informations utilisées dans la planification et la
budgétisation ;
Une information trop sommaire sur les coûts des fournisseurs.
L’audit doit donc :
S’assurer que l’entreprise a établi une politique d’achat à tous les niveaux,
décrite par un document communiqué aux vendeurs en amont ;
MSLT 2009 /2010 Page 22
AUDIT ACHATS
Vérifier que les modes de coordination entre la fonction achats et les
utilisateurs permettent de penser que les priorités stratégiques sont respectées ;
Rechercher les signes de défaillance des fournisseurs, les risques de
discontinuité des approvisionnements qui peuvent conduire à une perte de
capacité d’exploitation voire à la fraude ;
S’assurer que l’entreprise dispose des règles limitant les risques de collusion
entre les acheteurs et certains fournisseurs ;
Vérifier que les relations stables établies avec certains fournisseurs donnent
lieu à une évaluation périodique qui permette de remettre en cause, la politique
de coopération ou d’exclusivité antérieurement choisie ;….etc.
3- Audit des opérations répétitives de la fonction achat :
Dans son fonctionnement quotidien, la fonction achats a la mission de répondre aux besoins
des utilisateurs en obtenant les approvisionnements définis, au meilleur coût, suivant les
spécifications, et dans les délais requis auprès de fournisseurs retenus pour leur standing et la
qualité de leurs services.
a. La détection des besoins :
La détection et l’identification des besoins dépendent, pour qu’elles soient correctement
menées, de procédures de planification à court terme :
Programmes de production,
Standards et nomenclatures des matières,
Procédures de gestion des stocks et processus de déclenchement des demandes d’achats,
Modalités mises en œuvre pour la gestion de projets spéciaux.Les risques sont ici d’identifier de manière incomplète, inexacte ou tardive les besoins
prévisibles, et compromettre la sélection du meilleur fournisseur.
Les sources de ces risques sont les suivants :
MSLT 2009 /2010 Page 23
AUDIT ACHATS
Le caractère incomplet ou obsolète des outils de prévision manuels ou informatisés,
L’inexactitude ou l’inadaptation des informations utilisées dans l’identification des
besoins,
Le retard de collecte ou de transmission des informations qui déclenchent la demande
d’achat,
L’audit doit porter sur :
L’examen des outils de prévision qui gouvernent les demandes d’achat : sont-ils
exhaustifs, quels paramètres par exemple incorporent-ils : délais de
réapprovisionnement, niveau de stock-outil jugé nécessaire, niveau minimum de
commande quel que soit le processus d’approvisionnement.
L’analyse de la qualité des informations utilisées dans les estimations des
besoins (information comptable, estimation en fonction des ventes prévues,
informations projetées d’évolution des cours de matières, de devises…).
b. La décision d’approvisionnement :
La décision de procéder à l’achat est prise au terme d’une procédure qui doit permettre de
valider le bien fondé de la demande d’achat, le besoin exprimé étant supposé réel.
Le risque est de répondre de manière non optimale à un besoin réel, soit parce que ce besoin
n’aurait pas dû déboucher sur un achat, soit parce que celui-ci n’aurait pas dû être effectué
pour la période et l’échéance considérée, soit enfin parce que le besoin exprimé aurait pu être
satisfait par un autre approvisionnement.
Le risque a plus de chance de se réaliser si :
La demande d’achats peut être émise par une personne incompétente,
La demande d’achats peut être émise en dépassement des budgets alloués, ou
des plans à court terme établis,
La demande d’achats porte sur un produit qui est difficilement disponible, ou
qui n’est pas le meilleur,
MSLT 2009 /2010 Page 24
AUDIT ACHATS
La décision d’achat prise alors que l’approvisionnement demandé existe dans
l’entité sans être immédiatement nécessaire pour son détenteur, par suite de
révision de ses prévisions de consommation,
La routine conduit à acheter des produits que l’entreprise pourrait fabriquer
elle-même,
La décision d’achat prise par une personne non qualifiée pour le faire au sein
de la fonction achats,
La décision d’achat peut être prise et les opérations engagées alors que la
situation financière de l’entreprise devrait conduire à différer les dépenses non
urgentes,
L’acheteur pris par ses fonctions quotidiennes, néglige sa fonction de
négociateur pour ne se consacrer qu’à celle d’approvisionneur.
S’agissant de tels risques, l’audit doit évaluer les procédures d’information internes et
externes, en vue de vérifier que :
Identifier l’existence, dans les documents de demande d’achat, des visas des
personnes habilitées à autoriser ou émettre la demande,
S’assurer que des limites chiffrées ont été définies pour chaque personne ayant
autorité pour approuver la demande d’achat,
Vérifier que les demandes d’achats sont rapprochées aux budgets prévus ou
plus à court terme, et en cas de dépassement une procédure d’autorisation est
suivie,
Identifier les procédures d’autorisation des opérations d’achat existant au sein
de la fonction achat,
Tester la fréquence d’annulation des commandes et étudier les causes de ces
annulations associées à des variations des besoins, ainsi que la connaissance
que l’on a dans l’entité,
Vérifier que les contrats permettent une certaine souplesse pour faire face soit à
des accroissements soit à des allégements de besoins.
c. La sélection des fournisseurs:
Les acheteurs doivent examiner les conditions proposées par les fournisseurs possibles
compte tenu des politiques définies par l’entité.
MSLT 2009 /2010 Page 25
AUDIT ACHATS
Si les tâches associées au moyen terme ont été effectuées, la fonction achats dispose d’un
référencement des fournisseurs auxquels il peut être fait appel pour les fournitures régulières.
Restent cependant les cas posés par les achats ponctuels.
Dans le premier cas, les risques résident dans le laisser aller : dégradation de la performance
des fournisseurs, non prise de conscience à temps de la nécessité de réviser la cotation de ses
fournisseurs référencés.
Les sources de risque sont :
L’insuffisance de la recherche des solutions possibles,
L’absence de réexamen périodique de la compétitivité des fournisseurs
habituels,
L’insuffisance des fichiers fournisseurs, incapables d’identifier par produit les
fournisseurs adéquats,
La méconnaissance d’actes d’achat perpétrés par des non acheteurs,
Les solutions de faciliter la tâche à un personnel plus préoccupé par la
poursuite d’une routine que d’aller à la recherche de nouveaux fournisseurs,
procéder à des mises en concurrence et réinitier des discussions,
Une défaillance du suivi des prestations réelles obtenues des fournisseurs avec
lesquels l’entreprise est en relation d’affaire.
L’audit doit par conséquent examiner :
Les systèmes d’information mis en place pour suivre la compétitivité des
fournisseurs habituels relativement aux fournisseurs possibles,
La qualité des tableaux de bord mis en place pour suivre les performances des
fournisseurs dans tous les domaines auxquels l’entité attache de l’importance,
L’exploitation qui est faite des tableaux de bord,
Les rôles des utilisateurs dans la confection des tableaux de bord, la qualité de
la collecte des informations qui y figurent, et des décisions prises à l’égard des
fournisseurs,
L’information provenant des services de contrôle des factures des fournisseurs
sur les achats « pirates » effectués par les utilisateurs.
MSLT 2009 /2010 Page 26
AUDIT ACHATS
d. La négociation:
Dans le processus d’achats, la négociation est l’action la plus importante, car c’est sur elle que
repose l’efficacité et l’efficience de l’acheteur dans la composante visible des coûts. La
négociation est, en outre, un compromis de rapports de forces, de ressentis, de faiblesses, de
résistances physiques et morales, de complicités, de laisser faire, et enfin de corruption.
Les risques associés à la négociation se situent à plusieurs niveaux :
Obtention d’une performance insuffisante qui engendre des coûts de revient
trop élevés par rapport aux objectifs de rentabilité économique et financière, de
conquête et maintien de part de marché, et d’efficacité des outils de production,
utilisateur dans la chaîne de valeur,
Perte d’image vis-à-vis du marché des fournisseurs qui engendrent des coûts de
difficultés potentielles dans les négociations futures,
Perte de crédibilité de la fonction vis-à-vis des autres parties prenantes internes
Les sources de risques se réfèrent à l’insuffisance ou l’absence d’utilisation d’outils de
maîtrise des opérations de négociation.
L’audit portera son action sur :
Le système de documentation, de notation, d’enregistrement des phases
successives de la négociation,
Le système de suivi des engagements verbaux (notes de suivi, note de
consultation…)
La formalisation de la négociation : via le fax, les notes téléphoniques, la
commande, l’acceptation de devis, la liste des signataires du rapport d’activité
permettant d’identifier autant les réalisations que les échecs analysés par
causes, que les propositions d’orientation, et enfin les analyses concurrentielles
sur les marchés en amont et en aval.
e. La passation de la commande :
Les acheteurs passent commande dans les conditions spécifiques de prix, service, délais et
modalités de règlement ; une fois passée, la commande engage l’entité. C’est donc l’acte
d’achat qui détermine l’accord passé sur le produit, le prix, les conditions et modalités de
MSLT 2009 /2010 Page 27
AUDIT ACHATS
livraison, d’exécution, de paiement et éventuellement de garantie. C’est aussi le résultat de
négociation.
Le risque est ici de libeller les clauses de la transaction de manière incorrecte et incontrôlable
par le réceptionnaire,, l’utilisateur, le fournisseur, le personnel chargé du règlement.
Les sources du risque résident dans :
Le caractère inadéquat des documents utilisés, leur insuffisante normalisation, et
formalisation.
Un circuit d’information et de documents défaillants.
La méconnaissance, de la part de la fonction achats, des pratiques commerciales
applicables à la transaction ou la négligence de clauses contractuelles protégeant
l’entreprise en cas de non-respect de ses engagements par le fournisseur.
L’audit a donc la charge de vérifier :
La qualité des contacts passés par l’entreprise ;
L’existence de bons de commande appropriés et pré numérotés,
L’utilisation systématique de bons de commande formalisés, dont toutes les rubriques,
celles du prix en particulier, doivent être remplies par les acheteurs ; lorsque l’emploi
des bons de commande n’est pas systématique, rechercher les causes et modes de
remplacement de ces documents.
Le respect de délais normaux voire légaux entre la décision d’achat et la passation de
commande.
f. Le suivi du sort de la commande :
Il revient à la fonction achats de suivre l’acte commercial qu’est la commande entre sa
passation et sa réception par l’entité, afin d’assurer le respect des conditions prévues et
l’emploi de solutions de rechange optimales si le besoin s’en manifeste.
Les risques sont les suivants pour l’entité :
Le fait d’ignorer ou d’apprendre tardivement l’incapacité du fournisseur à faire face à
la demande,
MSLT 2009 /2010 Page 28
AUDIT ACHATS
Le fait de ne pas réagir à temps aux incidents qui peuvent survenir: un prix supérieur
au prix prévu, un délai plus long, une livraison partielle et une rupture de stock chez le
fournisseur avec proposition d’une fourniture de substitution,
Le fait de réagir de manière inadéquate.
Les sources de risques tiennent à l’insuffisance des procédures et systèmes de suivi externes,
dans les relations avec les fournisseurs, mais aussi à la défaillance des circuits internes.
L’audit doit s’assurer que :
L’entreprise contrôle l’existence d’accusés de réception adressés par les
fournisseurs confirmant l’acceptation de la commande dans les conditions
spécifiées,
L’entreprise a mis en place des procédures internes adaptées en cas de refus de
la commande par le fournisseur, ou de proposition de modifications des
conditions souhaitées par l’entité ;
La fonction achat procède au suivi de la commande acceptée par le fournisseur,
En cas de non respect prévu ou constaté des délais, le service achats relance le
fournisseur et informe les utilisateurs de l’état de la commande,
En ce cas les clauses contractuelles qui engagent le fournisseur sont respectées,
tels les dédits, les choix et mode d’arbitrage.
g. La réception de la commande :
Les réceptionnaires doivent vérifier que les biens livrés ou les prestations effectuées sont
conformes aux spécifications de la commande, compte tenu d’éventuelles modifications
acceptées par l’entreprise.
Les risques sont :
D’accepter une livraison non conforme à la qualité et à la quantité
commandées aux délais et autres conditions spécifiques du fait du fournisseur
ou du transporteur,
De valider administrativement une réception différente de la livraison
réellement effectuée,
De na pas traiter de manière efficace les incidents de livraison.
MSLT 2009 /2010 Page 29
AUDIT ACHATS
Les sources de ces risques sont les suivantes :
L’insuffisance de séparations de fonctions entre ceux qui ordonnent, qui
commandent, qui acceptent la livraison, cette absence de séparation peut
conduire à la fraude, au détournement de biens et services,
La défaillance des documents et de leur circuit qui rend possible la discordance
entre la commande, la livraison réelle, la livraison acceptée, par la
multiplicité » d’originaux » adressés par le fournisseur, voire créés par l’entité,
La défaillance des tests de vérification de la qualité des biens et services livrés.
Il en résulte que l’audit doit s’assurer que :
Les réceptionnaires disposent des informations qui sont nécessaires pour
vérifier la conformité de la livraison ;
Les mêmes personnes ne cumulent pas les fonctions d’acheteur, d’utilisateur
et de réceptionnaire, ou qu’alors un contrôle soit du fait de la hiérarchie soit
d’un mode de contrôle de gestion opérationnel ;
La procédure de réception est conçue de manière à éviter une fraude sur les
quantités ;
Les tests de qualité permettent la détection du non-respect des normes
prévues ;
Les utilisateurs interviennent lorsque la livraison n’est pas conforme, de
manière que la solution la plus adaptée soit retenue :
Acceptation ou refus d’une livraison partielle ou différente ;
Contentieux ;
Révision du prix.
h. Le règlement :
La fonction achats intervient de sorte que le règlement effectué par l’entreprise corresponde
bien aux éléments réceptionnés et aux conditions convenues avec le fournisseur.
Le risque principal est ici de régler une facture qui ne correspond pas à la livraison acceptée,
soit que celle-ci ait déjà été réglée, soit que la facturation ne soit pas conforme à la réception
facturable, par suite d’erreurs ou de fraudes.
Les sources du risque tiennent à la défaillance de la documentation permettant de valider le
règlement demandé.
MSLT 2009 /2010 Page 30
AUDIT ACHATS
L’audit doit donc vérifier que :
Un seul original de la facture du fournisseur circule dès sa réception et qu’il est
identifiable : possibilité notamment de distinguer l’original de ses doubles s’il en
existe.
La préparation du règlement rapproche la demande d’achat approuvée, le bon de
commande, le bon de réception et la facture ;
Le règlement n’est pas possible sans ce contrôle,
Une commande annulée, ne peut être réglée ;
Les factures réglées sont identifiées ; la structure organisationnelle du système intégré
permet une certaine forme de séparation de pouvoir.
CHAPITRE3 : ETUDE DE CAS « Espoir »
ETUDE DE CAS.
Conscient des enjeux du nouveau contexte international et des grandes mutations
que connaît le marché de textile au Maroc, M. RADI, PDG de la société « Espoir »
a décidé d’instaurer une démarche d’audit au sein de son établissement pour
maîtriser la gestion, déceler les dysfonctionnements et trouver des solutions.
En fait, il a vu essentiel de commencer par les fonctions dont il constate un grand
écart au niveau de la réalisation des objectifs, et c’est ici que le commencement par
le circuit des achats est pertinent.
1- Identification de l’entreprise :
Raison sociale : Espoir. Capital social : SARL. Siège social : Lot 77; zone industrielle Gznaya, Tanger. Tél : 039302510. Fax : 039302560. CNSS n° : 2655823. Patente n° : 54892176. R.C n° : 13652. Activité : Industrie de confection des vêtements.
MSLT 2009 /2010 Page 31
AUDIT ACHATS
2- Description des tâches du circuit des achats- fournisseurs.
Etablissement d’un bon de commande:
En cas de besoin l’utilisateur final établit un bon de commande après avoir
s’assurer de l’inexistence des marchandises au sein du magasin.
Le BC doit ensuite passé au manager pour approbation.
Passation de commande :
Le service demandeur contacte directement le fournisseur sans passer par le service
« achats ». Dans le cas des articles d’un montant important; des demandes de prix
sont adressés à des fournisseurs avant chaque commande. Dans le cas des articles
dont l’achat est courant et de faible valeur. Le service contacte le fournisseur
habituel.
Le BC, doit être obligatoirement signé par la manager du département concerné,
doit être établi en 4 exemplaires :
L’original « blanc » est transmis au fournisseur.
La souche « Verte » sera gardée au niveau du service demandeur.
La souche « Rose » sera transmise au service « achats- Comptabilité ».
La souche « bleue » sera gardée au carnet pour l’archivage.
Le BC doit mentionner le nom du fournisseur, la désignation, la date, la quantité de
l’article demandé et les différents calculs.
La réception des fournitures.
Les fournitures sont livrées et réceptionnées au niveau du département demandeur.
Au moment de la livraison, le fournisseur est tenu d’envoyer au service
« Comptabilité » la facture en 2 exemplaires ainsi que le bon de livraison indiquant
la nature des articles, la quantité livrée et la date de livraison.
En cas de fournitures importées, la société procède à l’établissement d’un
engagement d’importation en 6 exemplaires envoyés à la banque pour signature
MSLT 2009 /2010 Page 32
AUDIT ACHATS
prouvant le paiement de la marchandise importée et présenté à l’administration des
douanes pour paiement des droits de douanes. Dans ce cas, c’est la banque qui se
charge du virement du montant de l’achat en consentement avec l’office de
change.
Le suivi des factures.
Une fois la facture et le bon de livraison sont arrivés à la comptabilité, le
responsable des achats procède aux vérifications suivantes :
Contrôle arithmétique de la facture. Contrôle de numéro de patente du fournisseur. Cachet et signature du fournisseur. L’existence de BC et du BL correspondants. Contrôle de la conformité des deux documents.
En l’absence de l’un des éléments précités, l’agent ne peut pas procéder à la
comptabilité des achats.
Après ces différentes vérifications; l’agent comptable constitue le dossier d’achat
qui comporte toutes les pièces justificatives nécessaires et vérifie par l’occasion
que ces pièces sont dûment visées par les personnes autorisées.
Le dossier est constitué des pièces suivantes :
Bon de commande « rose ». Facture. B.L.
Après la constitution du dossier, il procède à la constatation de l’opération dans le
journal des achats et le dossier est classé en lui donnant un numéro.
Le chèque de paiement qui doit être signé par le DG et le Directeur Financier, sera
ensuite établi et présenté au fournisseur qui doit se déplacer aux locaux de la
société pour signer et cacheter une photocopie du chèque faisant foi de sa
réception.
Le chèque est ensuite enregistré au journal de banque.
MSLT 2009 /2010 Page 33
AUDIT ACHATS
3- Déroulement de la mission d’audit
a- Phase de préparation :
C’est la période au cours de laquelle les travaux préparatoires vont être réalisés et
ce, avant de passer à l’action. Pour l’auditeur des achats, il s’agit de chercher les
informations nécessaires capables de cerner le sujet audité. Cette phase
s’appréhende par des observations, des études préliminaires et des repérages des
zones de risques. Elle se compose de 4 étapes :
L’ordre de mission. La prise de connaissance. L’identification des risques. Le rapport d’orientation.
1/- Ordre / lettre de mission
Il s’agit d’un mandat donné par le directeur général en vue d’informer les
principaux responsables concernés par l’intervention imminente des auditeurs.
Lorsqu’il s’agit d’une mission externe, on parle de lettre de mission, qui est un
document contractuel entre l’E/se et l’auditeur.
Ordre de mission
MSLT 2009 /2010 Page 34
Société « ESPOIR » Tanger, le 10/03/05Lot 77; zone industrielle Gznaya, Tanger
Destinataire : Le directeur de l’audit interne.Copie pour information : le directeur des ressources humaines.
Objet : Audit du circuit achats- fournisseurs.
Dans une perspective d’amélioration continue, nous avons l’honneur de vous charger d’un audit concernant tous les services susceptibles d’être intéressés par le circuit achats- fournisseurs.
Toutefois; le DRH portera l’ordre de mission à la connaissance de tous les responsables concernés.
Le PDG
Ordre de mission
AUDIT ACHATS
2/- La prise de connaissance :
L’efficacité de cette phase réside sur la pertinence des résultats du questionnaire de
prise de connaissance et des grilles d’analyse des tâches, mais aussi de la pertinence
des informations sectorielles collectées.
Les données sectorielles :
Le secteur d’activité.
La position sur le marché.
La structure et facteurs clés de la réussite du secteur.
Etc.
Les grands axes du questionnaire de prise de connaissance
sont :
Les données quantitatives :
Le nombre de fournisseurs;
Le nombre de personnes intervenantes dans le service;
La consommation de l’exercice;
Le nombre de commandes;
Le coût de passation;
Les barèmes appliqués par les fournisseurs;
Les modes de règlement.
Les données qualitatives :
Le nombre de retour des commandes;
Le nombre de litiges;
MSLT 2009 /2010 Page 35
AUDIT ACHATS
Le nombre de réclamations;
L’existence d’un service qualité;
Etc.
Les données réglementaires :
Les formalités administratives;
Les subventions à recevoir;
Les contrats spéciaux;
Les tarifs imposés;
Les avantages fiscaux;
Etc.
Les procédures :
L’existence ou non d’un manuel des procédures.
Les grilles d’analyse des tâches.
Elles nous permettent d’apprécier le niveau de satisfaction de la séparation des
fonctions.
GRILLES D’ANALYSE DU CIRCUIT ACHATS – FOURNISSEURS DE
L’ENTREPRISE « ESPOIR ».
ENTREPRISE « ESPOIR » Grille d’analyse des tâches
Etablissement du bon de commande ¼
Opérations IntervenantsUtilisateur final Manager Non exécuté
Etablissement d’un bon de commande interne
x
Consultation du magasin
x
Etablissement du BC X
Approbation du BC x
Rapprochement BC/ x
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AUDIT ACHATS
BesoinEtablissement d’un bon de sortie en cas d’existence de la marchandise en stock.
x
ENTREPRISE « ESPOIR » Grille d’analyse des tâches Passation de la commande 2/4
Opérations IntervenantsServices demandeurs Section achat Non exécuté
Consultation de plusieurs fournisseurs
x
Réception des devis x x
Choix du fournisseurx
Contact du fournisseurx
ENTREPRISE « X » Grille d’analyse des tâches
Réception de la commande 3/4Opérations Intervenants
Services demandeurs Section achat Non exécutéRéception des fournisseurs
x
Contrôle des conformités xEtablissement des bons d’entrée
x
Mise à jour la fiche de stock
x
Réception du bon de livraison
x x
Réception de la facture
x
Contrôle arithmétique de la facture
x
Rapprochement x
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AUDIT ACHATS
facture/B.C/B.L
ENTREPRISE « ESPOIR » Grille d’analyse des tâches Paiement de l’achat 4/4
Opérations IntervenantsSection achat
Section Banques
D.A.F D.G Non exécuté
Validation des pièces justificatives
x
Constitution du dossier achat
x
Enregistrement comptable de l’achat
x
Etablissement du chèque de paiement
x
Signature du chèque
x x
Enregistrement de l’opération de paiement
x
Cet outil nous permet de faire une évaluation sommaire mais directe de la
séparation des tâches.
Ainsi au niveau de passation des commandes, on constate qu’il n y pas de
cumul de tâches sauf dans le cas de rapprochement du bon de commande, établit
par l’utilisateur final et aussi l’absence de quelques opérations telles: le non
établissement du bon de sortie en cas de satisfaction du besoin.
Au stade de la passation de la commande, la répartition des tâches est
suffisante. Nonobstant aucune personne ne se charge de l’exécution.
Quand à la réception des commandes, toutes les vérifications habituelles sont
faites. La seule remarque concerne le non établissement du bon d’entrée qui a pour
MSLT 2009 /2010 Page 38
AUDIT ACHATS
conséquence la non actualisation de la fiche du stock par le magasinier, celui-ci
n’établissant pas de même le bon de sortie.
Somme toute, on peut dire que l’organisation et la structure administrative de la
société permettent une séparation satisfaisante des tâches entre les différents
intervenants du cycle achats- fournisseurs.
3/- L’identification des risques .
En se basant sur les données recueillies du questionnaire du contrôle interne (1ère
version du QCI) et du diagramme de circulation, l’auditeur créera le tableau de
forces et faiblesses apparentées (TFFA).
Le questionnaire du contrôle interne
ENTREPRISE «ESPOIR » Q.C.I sur le cycle achats -fournisseurs
Objectif N°1 : Formalisation et autorisation des commandes 1/7 Q.C.I Moyens utilisés Evaluation 1- qu’est ce qui assure que toutes les commandes ne peuvent être passées sans l’autorisation des personnes ayant autorité à l’approuver ?
Tout B.C doit être signé par le manager du département avant d’être envoyé au fournisseur
Force
2- qu’est ce qui assure que toute commande est passée dans les limites budgétaires autorisées ?
Chaque département procède au suivi des achats effectué à travers l’établissement d’un état des achats périodiques faisant ressortir le cumul des dépenses.
Force
3- qu’est ce qui assure que toute commande est conforme aux besoins exprimés ?
Aucun repère à signaler puisqu’il n’y a aucun contrôle effectué.
Faiblesse
4- qu’est ce qui assure que le B.C est correct quant aux montants ?
Aucun contrôle n’est effectué.
Faiblesse
ENTREPRISE «ESPOIR » Q.C.I sur le cycle achats -fournisseurs
MSLT 2009 /2010 Page 39
AUDIT ACHATS
Objectif N°2 : Efficacité de la procédure des choix des fournisseurs 2/7 Q.C.I Moyens utilisés Moyens utilisés1- qu’est ce qui assure que tous les fournisseurs potentiels sont pris en compte
Aucune base de données des fournisseurs potentiels n’est établie
Faiblesse
2- comment se fait le choix des fournisseurs ?
Un accord est établit avec un fournisseur sur les prix à pratiquer, le délai de livraison, le mode et le délai de paiement.
Faiblesse.
ENTREPRISE «ESPOIR » Q.C.I sur le cycle achats -fournisseurs
Objectif N°3 : Suivi des commandes en cours 3/7Q.C.I Moyens utilisés Evaluation1- qu’est ce qui assure que tous les commandes en cours sont suivies ?
A l’envoie du bon de commande au fournisseur, l’initiateur de la demande reste en attente de la réception de la commande. En cas de retard, il contacte le fournisseur par téléphone.
Force
2- Comment se fait la relance des fournisseurs en retard de livraison ?
A expiration du délai de livraison, le chef du service de gestion des stocks informe le service approvisionnement qui envoie un fax urgent au fournisseur pour rappel. En vaine, on constate un autre fournisseur.
Force
ENTREPRISE «ESPOIR » Q.C.I sur le cycle achats -fournisseurs Objectif N°4 : Suivi de la réception 4/7
Q.C.I Moyens utilisés Moyens utilisés1- qu’est ce qui assure que toue les réceptions correspondent à des marchandises commandées ?
Toute réception de marchandise est effectuée sur la base du B.C correspondant.En outre, aucune réception ne peut être faite sans B.C.
Force
2- qu’est ce qui assure que toutes les réceptions sont conformes aux commandes quant aux quantités et la qualité ?
Aucun contrôle de la qualité n’est effectué, par ailleurs le magasinier vérifie seulement la quantité reçue.
Faiblesse.
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AUDIT ACHATS
ENTREPRISE «ESPOIR » Q.C.I sur le cycle achats -fournisseurs Objectif N°5 : Rapprochement entre réception et facturation 5/7
Q.C.I Moyens utilisés Evaluation1- qu’est ce qui assure que toue les marchandises reçues sont facturées ?
Le magasinier fait un rapprochement des quantités livrées et les quantités mentionnées, respectivement, sur le B.L et le B.C.
Force
2- qu’est ce qui assure que toutes les factures sont correctes quant aux montants
Un contrôle arithmétique des factures est effectué sur la base des éléments du bon de commande.
Force.
ENTREPRISE «ESPOIR » Q.C.I sur le cycle achats -fournisseurs
Objectif N°6 : Rapidité exactitude et exhaustivité de l’enregistrement comptable des factures 6/7Q.C.I Moyens utilisés Moyens utilisés1- qu’est ce qui assure qu’il est gardé une trace de la réception des factures ?
A la réception de la facture, le responsable de la section Achat accuse réception de la facture et met un cachet sur une facture Duplicata remise au fournisseur.
Force
2- qu’est ce qui assure que toutes les factures sont comptabilisées ?
Le délai normal de paiement est un mois. Toute facture non comptabilisée aura pour conséquence une réclamation de la part du fournisseur.
Force.
3- qu’est ce qui assure qu’une double comptabilisation des factures est impossible ?
Le responsable de la section « achat », effectue, à l’aide du relevé fournisseur, un suivi mensuel des enregistrements des achats effectués pendant le mois.
Force.
ENTREPRISE «ESPOIR » Q.C.I sur le cycle achats -fournisseurs
Objectif N°7 : Régularité du paiement 7/7
Q.C.I Moyens utilisés Moyens utilisés1- qu’est ce qui assure que tout paiement est justifié par une facture acceptée?
Le chèque n’est établi par le responsable qu’après validation de la facture et sa saisie dans le journal des achats.
Force
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AUDIT ACHATS
2- qu’est ce qui assure que l’ordre de paiement est donné par des personnes autorisées ?
Le chèque est signé conjointement par le D.G et le D.A.F.
Force.
3- qu’est ce qui assure qu’un double paiement des factures est impossible ?
La technique de lettrage sur le logiciel utilisé permet de marquer les factures réglementées par le chèque à établir.
Force.
Le tableau de forces et faiblesses apparentes.
TFfATâches Objectifs Risques Commentaire
Séparation des fonctions, réception et comptabilisation
Séparation des tâches
Détournement de la marchandise
Recensement et suivi des besoins réels de l’entreprise
Rationaliser les achats
Engagement des achats sans rapport avec les besoins réels de l’entreprise
Envoi des bons de commandes aux fournisseurs
Suivi des commandes
Autorisation préalable des commandes et contrôle de cette autorisation
Harmonie au niveau du travail du service achats
Sur stockage et risque d’obsolescence des stocks
Rapprocher des éléments de la facture avec des éléments de la commande
Eviter les litiges et surévaluation des coûts pour l’entreprise
Surévaluation ou sous évaluation des coûts
4/- Le rapport d’orientation.
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AUDIT ACHATS
Ce document se décline en objectifs généraux, objectifs spécifiques et champ
d’action de l’auditeur :
Les objectifs généraux : ils reflètent les principaux objectifs du
contrôle interne, dans ce cas l’auditeur doit s’assurer de la bon application de la
procédure du contrôle interne au sein de la fonction des achats. Il doit veiller à
l’identification complète, exacte et au moment opportun des besoins et
compromettre la sélection du meilleur fournisseur. Il doit aussi faire attention à
la non dégradation de la performance des fournisseurs et à la prise de
conscience à temps de la nécessité de réviser la cotation de ses fournisseurs
référencés.
Les objectifs spécifiques : ils matérialisent de façon concrète les
dispositifs du contrôle interne qui devront faire l’objet d’un test. L’auditeur se
focalise ainsi sur les zones de risques détectés :
Le contrôle au niveau de réception des m/ses.
Le contrôle des montants figurants dans le BC.
Le choix et la sélection des fournisseurs.
Le champ d’action :
– Champ d’action fonctionnel : Entrepôts, magasins, halles.
– Champ d’action géographique: ville, région, usine….
b- Phase de réalisation :
C’est la phase du travail sur le terrain, elle comporte trois étapes principales :
La réunion d’ouverture
Le programme d’audit
Le travail sur le terrain
1) La réunion d’ouverture :
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AUDIT ACHATS
Cette réunion marque le commencement des opérations de réalisation, elle doit être
organisée suivant le planning ci-après:
Présentation des auditeurs et des audités Rappel sur l’audit interne Présentation du rapport d’orientation Rendez vous et contact Logistique de la mission Rappel sur la procédure d’audit
2. Le programme d’audit
C’est un document interne et contractuel qui permet de répartir les tâches entre les
différents membres de l’équipe d’audit.
3. le travail sur le terrain.
Dans cette étape les auditeurs procèdent à des observations et des tests pour affiner
le questionnaire du contrôle interne et établir les feuilles de révélations et analyses
des problèmes (FRAP).
Ces FRAP doivent être préparées par les auditeurs, validées par les audités
(responsable des achats) et approuvées par le chef de mission, en débutant le travail
par des observations qui constitueront un constat, puis la recherche de leurs causes,
ensuite l’élaboration des recommandations et enfin, la précision des problèmes.
Le questionnaire du contrôle interne : 2 ème version.
ENTREPRISE «ESPOIR » Q.C.I sur le cycle achats -fournisseurs
Objectif N°1 : Exhaustivité des procédures 1/4 Q.C.I Oui Non Evaluation (F/f)Est-ce que toutes les factures sont enregistrées?Existe-t-il une sélection des doubles de BC, une recherche des factures correspondantes et un enregistrement de ces factures?
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AUDIT ACHATS
Existe –t-il une procédure de traitement des demandes d’Avoir.
ENTREPRISE «ESPOIR » Q.C.I sur le cycle achats -fournisseurs
Objectif N°1 : Réalité des procédures 2/4 Q.C.I Oui Non Evaluation (F/f)Est-ce que tous les achats sont effectués?Est-ce que toutes les charges et les dettes sont autorisées?Existe-t-il une procédure de vérification des factures avec les achats effectuées?ENTREPRISE «ESPOIR » Q.C.I sur le cycle achats -fournisseurs
Objectif N°1 : Autorisation 3/4 Q.C.I Oui Non Evaluation (F/f)Les besoins sont-ils déclenchés par des personnes ayant autorité?Le choix des f/rs est-il approuvé par la personne compétente?Toutes les commandes sont-elles autorisées?Les réceptions sont-elles validées par des personnes habilitées pour ce fait?ENTREPRISE «ESPOIR » Q.C.I sur le cycle achats -fournisseurs
Objectif N°1 : Optimisation 4/4 Q.C.I Oui Non Evaluation (F/f)Les f/rs choisis sont-ils ceux qui ont offert les meilleures propositions?Les délais de suivi sont-ils respectés?Les conditions de paiement sont-ils respectés?La gestion des stocks est-il efficace? Les FRAP concernant le circuit achats- fournisseurs.
Département Section achat FRAP N° : 01
Problème : non assurance de l’existence du besoin d’achat Les B.C sont signés sans s’assurer que le besoin existe Les commandes passées ne sont pas justifiées.
Constat : Chaque département est libre de passer des commandes. Aucune justification ne figure dans les B.C quant à l’utilisation de la
marchandise commandée.
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AUDIT ACHATS
Causes : Non établissement d’une fiche suiveuse du stock. Non optimisation de l’utilisation des articles commandés. L’absence de contrôle quant à la consommation de chaque département.
Conséquences : Gaspillage de la fourniture. Risque de fraude et de détournements. Mauvaise gestion du stock.
Recommandations : Etablissement d’une fiche suiveuse des stocks avec précision des stocks
minimums pour chaque article. Création d’un bon de commande interne dans lequel est mentionné la destination
ou l’utilisation de l’article demandé.
Département Section achat FRAP N° : 02
Problème : Des fournisseurs uniques pour la société L’approvisionnement se fait à travers un seul fournisseur. Se rattacher à un seul fournisseur est un mauvais choix.
Constat : Chaque fois qu’une commande est passée, c’est le même fournisseur qui est
contacté.
Causes : Relation de confiance avec le fournisseur. Non volonté de multiplier les fournisseurs pour ne pas rendre leur gestion
compliquée.Conséquences :
Non bénéfice des baisses des prix de certains articles au cours de l’année. Risque de se contracter avec un fournisseur moins avantageux.
Recommandations : Nécessité d’établir une base de données des fournisseurs potentiels. Recours aux appels d’offre surtout pour les grandes dépenses.
Département Section achat FRAP N° : 03
Problème : contrôle de la qualité Aucun contrôle de la qualité.
Constat : Absence de rapprochement entre la commande passée et la marchandise livrée
quant à la qualité. Le magasinier se contente du contrôle des quantités.
Causes : Non formalisation de la procédure.
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AUDIT ACHATS
Conséquences : Réception de marchandises de qualité inférieure.
Recommandations : Obligation de contrôler la qualité de la livraison. Formaliser la procédure.
Département Section achat FRAP N° : 04
Problème : Etablissement du bon de commande La commande se fait par téléphone.
Constat : Le constat des fournisseurs se fait par téléphone ou par faxe. Le non établissement du bon de commande qu’après la réception de la
marchandise.Causes :
Relation de confiance entre le fournisseur et le demandeur. Absence de contrôle.
Conséquences : Risque de non satisfaction de la commande. Risque d’envoyer une marchandise non conforme.
Recommandations : Obligation de produire le B.C. Obligation de recevoir un accusé de réception de la part du fournisseur.
c-Phase de conclusion :
Dans cette phase l’auditeur va rédiger un projet de rapport d’audit pour permettre la
validation générale lors de la réunion de clôture afin d’aboutir au rapport d’audit en
état final.
1/- Le projet de rapport d'audit
C’est déjà le Rapport d’Audit, à ces trois différences près, c’est pourquoi on le
nomme «provisoire »:
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AUDIT ACHATS
Absence de validation générale.
Absence de réponses aux recommandations.
Absence de plan d’action.
Ce document va constituer l’ordre du jour de la réunion de clôture.
2/- La réunion de clôture
Elle réunit exactement les mêmes participants que la réunion d’ouverture. Et doit
respecter les quatre principes suivants :
1. Le principe du « livre ouvert » :
C’est l’affirmation que rien ne saurait être écrit dans le rapport d’audit qui n’ait été
au préalable présenté et commenté aux audités.
2. Le principe de la « file d’attente » :
Le premier servi en matière d’information, c’est et ce doit être l’audité, le
responsable direct, avec lequel les informations sont validées. C’est pourquoi le
Projet de Rapport et son contenu ne sont ni diffusés, ni divulgués tant que la
réunion de clôture (et de validation) n’est pas achevée. Rien n’est pire que la
divulgation anticipée à la hiérarchie de constats d’audit – si «croustillants » soient-
ils - et qui arrivent ensuite sur l’audité en forme de reproches alors qu’il n’a pas été
informé par les auditeurs.
3. Le principe du « ranking » :
Les recommandations des auditeurs figurant dans le Projet de Rapport sont
présentées en fonction de leur importance. On effectue donc un classement des
constats à partir de l’analyse des conséquences.
4. Le principe de « l’action immédiate » :
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AUDIT ACHATS
Dès que l’audité est informé, on va l’encourager à prendre immédiatement des
mesures correctives, s’il en a les moyens. Si tel est le cas, le rapport mentionne que
des dispositions ont été prises aussitôt et ont déjà porté leurs fruits.
3/- Le rapport d'audit
Il communique aux principaux responsables pour action et à la direction pour
information les conclusions de l’audit concernant la capacité de l’organisation
auditée à accomplir sa mission en mettant l’accent sur les dysfonctionnements pour
faire développer des actions de progrès.( voir exemple en annexes)
4) Le suivi des recommandations :
L’état des actions de progrès communique régulièrement à la direction les suites
données aux recommandations formulées par l’audité et éventuellement les
résultats obtenus par des actions correctives des audités.
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AUDIT ACHATS
CONCLUSION
Nous avons vu tout au long de ce travail, à quel point les achats sont devenus une fonction
stratégique au sein de l'entreprise au cours des dernières années. Cette fonction symbolise la
recherche permanente de baisse des coûts des entreprises qui veulent rester compétitives sur
leur marché tout en préservant un certain niveau de rentabilité.
La fonction Achats se positionne plus que jamais en tant que fonction stratégique, synonyme
de productivité, d'innovation et de qualité totale. Son rôle dans la compétitivité globale de
l'entreprise est déterminant. Face aux bouleversements induits par les nouvelles technologies
et l'internationalisation des échanges, la fonction Achats connaît un réel essor en matière de
management.
En dépit de la multiplication des études, la fonction achats reste relativement méconnue.
Pourtant, elle contribue de façon décisive, via les différentes formes d'organisation, à
l'amélioration du couple rentabilité-risque.
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AUDIT ACHATS
Toutefois, la gestion des achats est tant délicate qu’un dysfonctionnement pourrait menacer la
survie de l’entreprise. Dés lors des audits internes et opérationnels respectant la méthodologie
universelle permettront de mettre en évidence ces dysfonctionnements et y remédie.
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