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1
Auftraggeber:
Münsterland e. V.
Airportallee 1
48268 Greven
Ergebnisbericht
Empirische Erhebung der Umfeldanalyse
„Innovationsregion Münsterland“
Vorgelegt von:
METIS – Kommunikation & Analyse GbR
Mendelstraße 11
48149 Münster
Ansprechpartnerin: Prof. Dr. Katja Brickwedde
Tel.: 0251-9802572
2
Inhaltsverzeichnis
1. Ausgangssituation und Ziele ............................................................................ 3
2. Die Umfeldanalyse – strategisches Fundament der Innovationsförderung .............. 3
2.1 Das theoretische Fundament: Verständnis von Innovation .............................. 4
2.2 Qualitative Analyse: Innovation im Münsterland aus Expertensicht................... 4
2.3 Quantitative Analyse: Befragung von Unternehmen und Hochschulen im
Münsterland ......................................................................................................... 9
3. Fazit ............................................................................................................. 24
4. Anhang ......................................................................................................... 26
3
Phase 1
• Theoretische Fundierung: Zusammenstellung des wissenschaftlichen und anwendungsorientierten Status Quo
Phase 2
• Qualitative Studie: Gruppendiskussionen mit Experten aus dem Münsterland zu Indikatoren und Innovationskompetenzfeldern
Phase 3
• Quantitative Studie: Befragung von Unternehmen und Hochschulen im Münsterland
1. Ausgangssituation und Ziele
Die Beschleunigung wirtschaftlicher, sozialer und technischer Entwicklungen, wie z.B. „In-
dustrie 4.0“, stellt Regionen und Unternehmen im Allgemeinen und KMU im Besonderen
vor neue Herausforderungen in ihren direkten und indirekten wertschöpfenden Aktivitä-
ten. Innovationsfähigkeit ist dabei eine Voraussetzung, um diese Entwicklungen aktiv mit-
gestalten zu können.
Als eine der stärksten Regionalinitiativen in Deutschland hat es sich Münsterland e. V. zur
Aufgabe gemacht, die Münsterländer Akteure dabei zu unterstützen, die Entwicklung der
Region Münsterland zu fördern und das Image des Standorts als „Innovationsregion“ zu
stärken. Die Arbeit der Regionalinitiative ruht dabei auf der Erkenntnis auf, dass strukturpo-
litische Entscheidungen dann treffsicher getroffen werden können, wenn sie auf eine Region
in ihrer Spezifität zugeschnitten sind.
Im Rahmen des Verbundprojektes „Enabling Innovation Münsterland“ sollen die wesentlichen
Innovationsstärken und -potentiale des Münsterlandes im Innovationsbereich ermittelt, geför-
dert und sichtbar gemacht werden. Im Fokus steht dabei die enge Verzahnung zwischen Wis-
senschaft und Praxis: Wie kann die Forschungskompetenz wissenschaftlicher Einrichtungen
mit dem Innovationsmanagement regionaler Wirtschaftsakteure vernetzt werden? Wie kön-
nen Potenziale ausgeschöpft und ein stetiger Austausch institutionalisiert werden?
2. Die Umfeldanalyse – strategisches Fundament der Innovationsförderung
In der ersten Projektphase werden in einer Umfeldanalyse Charakteristika und Potentiale
des Münsterlands als Innovationsregion ermittelt. Der mehrstufige Forschungsprozess
(Abb. 1) verfolgt – basierend auf einer theoretischen Fundierung – einen empirischen Mul-
timethodenansatz und kombiniert qualitative wie quantitative Verfahren der Datenerhe-
bung und -auswertung. Diese Kombination ermöglicht es, die Vorteile beider Forschungs-
ansätze zu nutzen: Offenheit für neue Phänomene innovativen Unternehmer-
tums/innovativer wissenschaftlicher Forschung einerseits und statistische Auswertungen
zur zahlenbelegten Beschreibung des Untersuchungsobjekts andererseits.
Abbildung 1: Forschungsdesign
4
2.1 Das theoretische Fundament: Verständnis von Innovation
In der theoretischen Vorarbeit ist Innovation definiert worden als Produkt oder Prozess,
welches/r neuartig, interdisziplinär und besser als der Vergleichszustand ist sowie einen
Innovationsgrad aufweist1. Diese differenzierte Definition berücksichtigt wichtige Aspekte
wie z.B. den Umsetzungsbezug von Innovation, d.h.: Innovationen sind erst mit der Ver-
marktbarkeit von Wissen gegeben. Auch können so z.B. Änderungen am Design zu Inno-
vationen gezählt werden, wenn das neuartige Design ein Kernnutzen ist und so zur Ver-
besserung der Qualität beiträgt.
Um Innovation im Münsterland messen zu können, ist es relevant, Indikatoren zu identifi-
zieren, die unternehmerische und wissenschaftliche Innovationskompetenz gültig abbil-
den. Es stellt sich die Frage: Über welche Bedeutungsanzeiger lässt sich valide darauf
schließen, ob Unternehmen/Institute innovativ agieren? Welche internen und externen
Faktoren bestimmen, ob und wie stark innoviert wird? Wer und was treibt Innovation vo-
ran? Gibt es regionale Besonderheiten für die Messung von Innovation im Münsterland?
Um Innovation zielgerichtet fördern zu können, ist es zweckmäßig Innovationskompetenz-
felder zu identifizieren, d.h. die Fragen zu beantworten: Welche Trends treiben Innovation
voran? Was sind innovative Unternehmens- und Wissenschaftsthemen im Münsterland?
Was sind innovationsfördernde Rahmenbedingungen? Und: Wo im Münsterland trifft un-
ternehmerische Innovationskompetenz auf innovationsfördernde Rahmenbedingungen,
z.B. in Form von Kooperationen und Netzwerken aus Wirtschaft und Wissenschaft, und
auf aktuelle und nachhaltige Bedarfe?
2.2 Die qualitative Analyse: Innovation im Münsterland aus Expertensicht
Zur Identifikation valider Indikatoren für unternehmerische und wissenschaftliche Innova-
tionskompetenz und zur Identifikation von Innovationskompetenzfeldern im Münsterland
wurde nach der theoretischen Fundierung eine qualitative Expertenstudie durchgeführt:
Vier Gruppendiskussionen erschlossen das Know-how von 22 Experten aus etablierten
mittelständischen Unternehmen und Start-Ups, von Beratungseinrichtungen der Kammern
und Wirtschaftsförderer sowie aus Hochschulen, Forschungs- und Transfereinrichtungen2.
1 Folgende Aktivitäten lieferten Informationen in der Modell- und Entwicklungsphase: Hochschulprojekt unter
Prof. Schwering (FH Münster), Bachelor-Thesis unter Prof. Balz (FH Münster), Patentanalyse, Megatrend-
Workshop, Desk Research. 2 Detaillierte Informationen zum Vorgehen und Ergebnis der Expertendiskussion im Ergebnisbericht: „Exper-
tenstudie zur Erarbeitung eines Münsterländer Innovationsindex und Innovationskompetenzfeldern des
Münsterlandes“.
5
Indikatoren für Innovation
Die Experten diskutierten einerseits vorhandene Innovationsindikatoren und entwickelten
andererseits Ideen für neue Innovationsindikatoren. Das entwickelte Indikatorensystem
deckt dabei die Bereiche Input, Prozess, Output und Outcome, Kultur und Organisation ab
und berücksichtigt neben internen auch externe Bedeutungsanzeiger für Innovation in
Wissenschaft und Wirtschaft.
Unter anderem fand nach der Diskussion eine quantitative Bewertung der Innovationsin-
dikatoren durch die Experten statt, in der sie bewerteten, ob die Indikatoren geeignet
sind, Innovation im Münsterland zu messen und ob das Münsterland bei der Messung gut
performt.
Im Ergebnis wird sichtbar, dass viele der typischen Innovationsindikatoren wie Patentan-
zahl oder eingetragene Marken nur mangelhaft geeignet sind, Innovationsfähigkeit und
-tätigkeit von Unternehmen in der Region zu messen.
Abbildung 2: Quantitative Bewertung der Indikatoren durch die Experten
6
Geeignete Indikatoren im Überblick:
Inputindikatoren:
Innovationsstrategie: Existenz und Qualität/Art einer Innovationsstrategie als
Grundlage für Entscheidungen über die Planung, Durchführbarkeit und Umsetzung
der Innovationsaktivität
F&E-Ausgaben bzw. Volumen Forschungsprojekte: Höhe der Ausgaben für Mitar-
beiter, Material etc. p.A. für die Innovationsgenerierung und die Innovationsent-
wicklung
Anzahl Geschäftsmodellneuerungen: Anzahl Einführungen/Weiterentwicklungen
des Geschäftsmodells in den letzten fünf Jahren
Verhältnis Mitarbeiterqualifikationen: Relativer Anteil Mitarbeiterqualifikationen im
Unternehmen/Institut vergleichen mit der gesamten Arbeitnehmerschaft
Prozessindikatoren:
Anzahl Ideen: Anzahl Ideen im Vorschlagswesen, die bei der zuständigen Stelle
eingehen. Als Idee werden solche Vorschläge gewertet, die schriftlich fixiert sind
und inhaltlich einer Machbarkeits- und Wirtschaftlichkeitsprüfung zugeführt wer-
den können.
Durchschnittliche Time-to-Market: Durchschnittliche Dauer vom Start eines Ent-
wicklungsprojekts bis zur Platzierung des Produktes am Markt/im Unternehmen. In
der Wissenschaft gilt: Zeit vom Projektstart bis zur finalen Veröffentlichung der Er-
gebnisse. Entwicklungen, die gezielt erst später in den Markt eingeführt werden,
gelten nach erfolgreichem Markttest als eingeführt.
MSL Innovations-
Index
Input
Prozess
Output
Out-come
Kultur
Organi-sation
Innovationsstrategie F&E-Ausgaben Mitarbeiterqualifikation Geschäftsmodellerneuerun-gen
Abbildung 3: geeignete Indikatoren für Innovation im Überblick
Ideen Time to Market
Veröffentlichungen Innovationen Ausgründungen Gewinnanteil durch Innovation
Neue Arbeitsplätze Wachstumsrate
Innovationskultur
Innovationskooperationen Neue Geschäftsfelder
7
Outputindikatoren:
Anzahl Veröffentlichungen: Gezählt werden die öffentlichen Bekanntmachungen,
die Innovationsthemen behandeln. Die in der Wissenschaft etablierte Messgröße
bezieht sich analog auf Veröffentlichungen durch Unternehmen z.B. in Fachmaga-
zinen.
Anzahl Innovationen: Gezählt werden Innovationen und Forschungsergebnisse,
beispielsweise Produkte bzw. Forschungsergebnisse mit neuer Grundfunktion
(Neuprodukt) oder mit neuer Funktionalität (Produktverbesserung).
Anzahl Ausgründungen: Anzahl Abkopplungen neuer innovativer Geschäftsfelder
vom Hauptgeschäft in den letzten fünf Jahren als eigenes Unternehmen.
Outcome-Indikatoren:
Gewinnanteil durch Innovationen <5 Jahre: Bei Unternehmen: Quotient aus Ge-
winn durch Innovationen, deren Markteinführung weniger als fünf Jahre her ist
und dem Gesamtgewinn. In der Wissenschaft entspricht Gewinn dem Forschungs-
budget und die Markteinführung dem Veröffentlichungszeitpunkt.
Anzahl neuer Arbeitsplätze: Hat das Unternehmen/Institut neue Arbeitsplätze als
Resultat auf mehr Nachfrage aufgrund verbesserter Produkte und Dienstleistungen
geschaffen im Verhältnis zur Branche im relevanten Markt?
Wachstumsrate: Wie stark wächst das Unternehmen/Institut gemessen am Umsatz
im Verhältnis zur Branche im relevanten Markt?
Innovationskulturindikatoren:
Art der Innovationskultur: Innovationskultur lässt sich in vier Kategorien aufteilen:
Proaktive Innovatoren, Passive Innovatoren, Reaktive Innovatoren und Zufallsin-
novatoren. Aspekte, die die Innovationskultur in Unternehmen/Instituten beein-
flussen, sind z.B. Wissensmanagement (von IP-Schutz über Zulieferer- und Kun-
denintegration, bis hin zu Open-Innovation), Kommunikation, interne Netzwerke
und Entre-/Intrapreneurship.
Organisatorische Innovationsindikatoren:
Anzahl Innovationskooperationen: Eine Innovationskooperation ist eine Kooperati-
on mehrerer Organisationen mit dem Ziel, zu Innovationen zu gelangen. Es wer-
den nur aktive Kooperationen gezählt.
Anzahl neu aufgebauter Geschäftsfelder: Neue Geschäftsfelder entstehen durch
Spezialisierungen, Nischenbesetzung oder Individualisierung, sie spiegeln Know-
how/Expertise/Spezialisierung im Unternehmen/Institut. Bezugsrahmen sind die
letzten zehn Jahre.
Diese Indikatoren fließen in Form von Items in die quantitative Befragung der Münster-
ländischen Unternehmen und Institute ein.
8
Themen
Nutzen
Branche
Techno-logie
Koope-rationen
Trend
Dimensionen von Innovation
Während durch die Indikatoren gemessen wird, wie stark die Innovationstätigkeit eines
Unternehmens/Instituts ist, geht es bei den Innovationskompetenzfeldern um die Frage
der Inhalte: In welchen Bereichen/zu welchen Themen wird im Münsterland innoviert? Um
die wichtige Forschungsfrage nach der Existenz und Verortung solcher Innovationskompe-
tenzfelder im Münsterland beantworten zu können, war in der qualitativen Forschung die
Identifikation der strukturgebenden Faktoren für Innovationskompetenzfelder, der Dimen-
sionen relevant.
Diese Dimensionen fließen in Form von (zumeist) offenen Fragen in die quantitative Be-
fragung von Münsterländischen Unternehmen und Instituten ein:
Zu welchen Themen innovieren und forschen Sie? Neben der allgemeinen
Frage nach den Themen, zu denen in Wirtschaft und Wissenschaft innoviert und
geforscht wird, identifizierten die Experten die Dimension des Nutzens:
Welchen Nutzen erzeugen Sie für Ihre Kunden/Zielgruppen? Innovative
Aktivitäten lösen technische, wirtschaftliche und gesellschaftliche Probleme, erzeu-
gen also letztlich einen Nutzen/einen Mehrwert für Kunden und Zielgruppen. Der
Vorteil der Nutzendimension: Innovation kann so Branchen- und Technologieüber-
schreitend beschrieben werden.
In welcher Branche/in welchen Wissenschaftsbereichen sind Sie aktiv?
Häufig entstehen Innovationen an Schnittstellen zwischen Bran-
chen/Wissenschaftsbereichen, so etwa durch die Verquickung von Materialwissen-
schaft mit Maschinenbau und Nano-Technologie.
Welche Technologien stehen in Verbindung mit Ihrer Innovationstätig-
keit? Neben den Branchen, in denen innoviert wird, manifestiert sich unternehme-
rische und wissenschaftliche Innovation aus Expertensicht in den eingesetzten
Abbildung 4: Dimensionen von Innovationskompetenzfeldern
9
Technologien. Als Beispiel wurde hier etwa 3D-Druck genannt, der die Möglichkeit
zur individuellen Gestaltung und Herstellung von Produkten ermöglicht und die
Massenfertigungslogik aufbricht.
Notieren Sie die wichtigsten Kooperationen und Forschungsverbünde, in
denen Sie aktiv sind mit Angabe des Innovationsthemenfeldes: Netzwerke
und Kooperationen bringen unterschiedliche fachbezogene Expertisen zusammen.
Im Austausch erkennen die Akteure aktuelle aber auch zukünftige Marktentwick-
lungen. Was zur Dimension der Trends führt:
Welche Trends beeinflussen Sie in Ihrer Innovationstätigkeit am stärks-
ten? Da Innovation die Zukunft vorausdenkt, liegt es nahe, bei der Analyse von
Innovation Trends zu berücksichtigen. Megatrends werden dem Zukunftsforscher
Horx folgend als nachhaltige gesellschaftliche, ökonomische und kulturelle Verän-
derungen verstanden, die alle Lebensbereiche der Menschen betreffen und deren
Auslöser evolutionärer Druck ist3. Damit entstehen Megatrends dort, wo es Prob-
leme und Bedarf nach Problemlösungen gibt.
Als Ergebnis der ersten Analysephasen lagen damit sechs Innovationsdimensionen vor,
die für die Feststellung von Innovationsaktivitäten im Münsterland Relevanz haben sowie
ein differenziertes Bild der Innovationsindikatoren.
Anzunehmen ist, dass sich besonders wirkungsmächtige Innovationskompetenzfelder dort
bilden, wo Dimensionen Schnittmengen bilden: Wenn etwa Branchen im Münsterland mit
innovativen Unternehmen und Forschungsinstituten besetzt sind, die die Möglichkeit zum
inhaltlichen Austausch in Netzwerken und Kooperationen haben und/oder aktuelle markt-
relevante Probleme lösen, indem sie etwa auf Trends aufsetzen.
Die Identifikation solcher Innovationskompetenzfelder ist die Aufgabe des folgenden
quantitativen Teils der Analyse.
2.3 Die quantitative Analyse: Befragung von Unternehmen und Hochschulen
im Münsterland
Anhand der identifizierten Indikatoren und Dimensionen wurden im nächsten quantitati-
ven Forschungsschritt Innovationskompetenzfelder im Münsterland identifiziert, also die
Frage beantwortet: In welchen Bereichen/Branchen/Technologien, zu welchen gesell-
schaftlichen/wirtschaftlichen Problemen, als Antworten auf welche Megatrends gibt es im
Münsterland eine kritische Masse an wirtschaftlicher und wissenschaftlicher Innovations-
fähigkeit?
3vgl. Horx, Matthias (2015): Arbeiten mit Megatrends. In: Megatrend Dokumentation. Zukunftsinstitut GmbH Frankfurt am Main
10
2.3.1 Methodisches Vorgehen
Die quantitative Analyse beruht auf einem triangulären Methodendesign, bestehend aus
den folgenden Schritten:
Die Methodentriangulation stellt sicher, dass
das komplexe Thema Innovation aus unterschiedlichen Perspektiven betrachtet
wird, indem z.B. gleichermaßen harte marktrelevante Wirtschaftsdaten, weiche
Werte der öffentlichen Wahrnehmung sowie unternehmensinterne Prozess- und
Produktdaten berücksichtigt werden
gleichermaßen wissenschaftliche wie wirtschaftliche Akteure berücksichtigt werden
große Unternehmen abgebildet sind, denn sie generieren in ihrer Innovationstätig-
keit Strahlkraft im Münsterland (z.B. durch Kooperationspartner, Zulieferer, …)
kleine Unternehmen abgebildet sind, denn sie können durch flache Hierarchien
und unkomplizierte, schnelle Entscheidungswege Innovationstreiber sein.
Desk Research: Für Unternehmen mit mehr als 250 Mitarbeitern aus der Region wurden
standardisiert Wirtschaftsdaten wie Umsatzstärke und Mitarbeiterzahl erhoben (n=141).
Daneben wurde ihre Aktivität in den Innovationsdimensionen Themen, Nutzen, Bran-
chen/Wissenschaftsbereiche, Technologien, Trends ermittelt4.
Für die Daten der Lehr- und Fachbereiche der Westfälischen Wilhelm-Universität (WWU)
standen Forschungsdatenbanken (CRIS) zur Verfügung, die u.a. Aussagen zu Personal,
verausgabten Drittmitteln, Patentanmeldungen sowie Abschlussarbeiten ermöglichten.
Inhaltsanalyse: In einem zweiten Schritt wurde im Rahmen einer quantitativen inhalts-
analytischen Untersuchung die interne und externe Präsenz von Innovation in der Kom-
munikation von den und über die Unternehmen erhoben. Dies erfolgte über ein Medien-
monitoring der Selbst- und Fremddarstellung: Wortstatistiken ermittelten die Häufigkeit, in
der Innovation in der Beschreibung des eigenen Unternehmens auf der Homepage und in
der Berichterstattung Dritter über das Unternehmen eine Rolle spielt.
Standardisierte Unternehmens- und Institutsbefragung: Im dritten Forschungs-
schritt lieferte eine standardisierte Unternehmens- und Institutsbefragung als Status Quo-
Erhebung differenzierte Einblicke in die Innovationskraft von interessierten Unternehmen
4 Quellen: Bundesanzeiger, Statistisches Bundesamt, Analyse der Internetauftritte
Desk Research - Auswertung von
(Forschungs)Daten-banken
Inhaltsanalyse - interne/externe
Präsenz von Innovation
Standardisierte Unternehmens- und Institutsbefragung
11
und wissenschaftlichen Instituten, indem – aufbauend auf den Innovationsindikatoren und
Innovationsdimensionen – Innovationsbereiche und -stärken präzise identifiziert und ver-
ortet wurden.
Instrument: Die Grundlage der Unternehmens- und Institutsbefragung bildet ein standar-
disierter Fragebogen, der die Innovationstätigkeiten und -fähigkeiten der Akteure in ihrer
Spezifität ermittelt.
Für Wirtschaft und Wissenschaft wurden unterschiedliche Fragebögen entwickelt, die die
besonderen Rahmenbedingungen und Bedarfe der beiden Zielgruppen berücksichtigten.
Beide Fragebögen enthielten Items des identifizierten Indikatorensystems zur Messung
der Innovationsstärke (Input, Prozess, Output und Outcome, Kultur und Organisation, vgl.
Kapitel 2.2). Während aber z.B. Unternehmen nach innovativen Markteinführungen als
Output innovativer Prozesse gefragt wurden, wurden bei wissenschaftlichen Institute z.B.
die Anzahl abgeschlossener Forschungsprojekte in den letzten fünf Jahren erhoben.5
Für die Identifikation der Innovationskompetenzfelder wurden im Zuge der Erhebung der
formalen Rahmendaten der Unternehmen und Institute Fragen nach Wirtschaftszweigen
(Dienstleistung, Handwerk, Industrie, …) und Branchen bzw. Wissenschaftsbereichen ge-
stellt. Dazu kamen Fragen nach aktuellen Forschungsthemen und eingesetzten Technolo-
gien. Auch wurde nicht nur nach der Häufigkeit und Intensität der Nutzung von Koopera-
tionen und Netzwerken gefragt, sondern auch nach den Inhalten der Zusammenarbeit.
Die Fragen nach Problemlösungen und Trends, welche die Innovationstätigkeit beeinflus-
sen, runden das Instrument ab.
Datenerhebung und Sample: Für die standardisierte Unternehmens- und Institutsbefra-
gung wurden rund 5.000 von den Projektpartnern ausgewählte Unternehmen sowie rund
25 Institute und Fachbereiche der Fachhochschule Münster und der Westfälischen Hoch-
schule durch die Projektpartner angeschrieben und gebeten, sich an der Befragung zu
beteiligen. Die Teilnahme konnte online oder postalisch erfolgen und wurde durch einen
mehrstufigen Reminding-Prozess flankiert (E-Mail und telefonisch).
Als Ergebnis des triangulären Forschungsdesigns (Desk Research, Inhaltsanalyse, Be-
fragung) entstand eine Datenbasis aus insgesamt 312 Unternehmen sowie 70 Lehr- und
Forschungsbereichen, Fachgebieten und Instituten aus dem Münsterland.
2.3.2 Ergebnisse
Rahmendaten der Unternehmen
Im Sample der quantitativen Studie sind sowohl KMU vertreten, die aufgrund flacher Hie-
rarchien und kürzerer Entscheidungsprozesse flexibel mit dem Thema Innovation umge-
hen können, als auch große Unternehmen, die viele Ressourcen (finanziell, materiell, per-
5 Die beiden Fragebögen finden sich im Anhang des Berichts.
12
Weniger als 10 MA 50
16%
10 bis 50 MA 40
13%
51 bis 100 MA227%
101 bis 250 MA299%
251 bis 500 MA66
21%
501 bis 1.000 MA38
12%
1.001 bis 2.500 MA289%
Über 2.500 Ma 134%
keine Angabe269%
unter 500.000 € - 1 Mio. €
3210%
1 Mio. € - 5 Mio. €258%
5 Mio. € - 20 Mio. €37
12%
20 Mio. € - 40 Mio. €258%
40 Mio. € - 60 Mio. €227%
60 Mio. € - 80 Mio. €165%
80 Mio. € - 100 Mio. €114%
über 100 Mio. €79
25%
keine Angabe65
21%
Verarbeitendes Gewerbe
14752%
Handel, Instandhaltung und
Reparatur von Kraftfahrzeugen
3111%
Information und Kommunikation
2911%
Erbringung von freiberuflichen,
wissenschaftlichen und technischen Dienstleistungen
269%
Baugewerbe145%
Finanz- und Versicherungs-
dienstleistungen124%
Erbringung von sonstigen
wirtschaftlichen Dienstleistungen
114%
Gesundheits- und Sozialwesen
114%
sonell) in die Investitionstätigkeit investieren können und eine hohe Strahlkraft für die
Region besitzen.
Wirtschaftszeige und Branchen
Knapp die Hälfte der Unternehmen im Sample gehören zum verarbeitenden Gewerbe, hier
vor allem Maschinenbau, Herstellung von Kraftwagen(teilen) und Herstellung von Metall-
erzeugnissen.
An den Wirtschaftszweigen Information und Kommunikation (v.a. Informationstechnolo-
gie), Erbringung von freiberuflichen, wissenschaftlichen und technischen Dienstleistungen
(v.a. Forschung & Entwicklung) sowie Gesundheits- und Sozialwesen zeigen sich bran-
chenübergreifende Innovationspotenziale, die z.B. auf den Megatrend „Gesundheit/E-
Health“ einzahlen: Entwicklung von digitalen Technologien zur Gesundheitsversorgung
und medizinischer Selbstkontrolle; Ermöglichung einer besseren Interaktion zwischen Pa-
tienten und Dienstleistern; schnelle und sichere Übertragung, Verarbeitung und Speiche-
rung von komplexen Daten.
Abbildung 5: Unternehmensgröße, n=312
Abbildung 7: Wirt-
schaftszweige mit mind.
10 Nennungen,
n=281 Unternehmen
Abbildung 6: Umsatzgrößenklassen, n=312
13
Innovation in den Unternehmen
Im Schnitt entwickeln die befragten Unternehmen (n=171) zwei Innovationen pro Jahr
und führen diese in den Markt ein. Gezählt wurden Innovationen in Form von Produkten,
Dienstleistungen und Prozessen mit neuer Grundfunktion (Basisinnovation) oder mit neuer
bzw. angepasster Funktionalität (Verbesserungs- bzw. Anpassungsinnovation).
Zum Vergleich: Die Innovationserhebung 2015 des Zentrums für Europäische Wirtschafts-
forschung (ZEW-Studie) ergab ebenfalls zwei Innovationen im Jahresschnitt je innovati-
onsaktivem Unternehmen in Deutschland.6
Die Innovatorenquote der befragten Unternehmen im Münsterland liegt bei 60,5%
(n=171 Unternehmen, die im zurückliegenden Fünfjahreszeitraum zumindest eine Innova-
tion eingeführt haben).
Zum Vergleich: Der Bundesbericht Forschung und Innovation weist für 2012 eine bun-
desweite Innovatorenquote von 38,3% aus (Unternehmen, die im zurückliegenden Drei-
jahreszeitraum mindestens eine Innovation eingeführt haben).7
Organisatorische Verankerung des Innovationsmanagements
In zwei von drei Unternehmen wird Innovation von der Geschäftsleitung (mit)betrieben.
Nur in jedem vierten Unternehmen findet Innovation in einer F&E-Abteilung statt
(n=171). Bereits im Rahmen der Experteninterviews wurde deutlich, wie stark das Enga-
gement der Unternehmensführung, die im Münsterland häufig in der Hand der Inhaber
liegt, beim Thema Innovation ist.8
Zum Vergleich: Die Innovationsstudie der IHK Siegen 2012 ergab, dass im Kreis Siegen
die Geschäftsleitung zu ca. 40% an der Innovationstätigkeit im Unternehmen beteiligt ist.9
Die These aus der qualitativen Expertenstudie, dass strategische Zielvorgaben ein wichti-
ger Innovationsmotor sind, wird durch die Ergebnisse der Unternehmensbefragung bestä-
tigt: Zwei von drei Unternehmen verfügen über eine Innovationsstrategie als Grundla-
ge für Entscheidungen über die Planung, Durchführbarkeit und Umsetzbarkeit der Innova-
tionsaktivität (n=171).
6 Vgl. ZEW Zentrum für Europäische Wirtschaftsforschung (2016): Die Rolle von KMU für Forschung und In-
novation in Deutschland. Studien zum deutschen Innovationssystem Nr. 10/2016.
7 Vgl. Bundesministerium für Bildung und Forschung (2014): Bundesbericht Forschung und Innovation.
8 Vgl. etwa Transkript 4, Z. 214ff: „Gerade familiengeführte Unternehmen, das sind die, mit denen wir Inno-
vationen wirklich umsetzen können. Weil die nachhaltig denken. Die denken nicht nur in der kurzfristigen
Verwertung, quartalsweise, sondern die denken über Generationen.“
9Vgl. IHK Siegen (2012): Innovationsfähigkeit und Innovationstätigkeit heimischer Unternehmen. Verdeckte
Innovation – sichtbarer Erfolg. Heft 97 der Schriftenreihe der IHK Siegen.
14
Innovationskultur
Die qualitative Expertenstudie identifi-
zierte u.a. kulturelle Ressourcen in Un-
ternehmen und Instituten als aus-
schlaggebend für die Entwicklung von
Innovationen. Diese Ressourcen wurden
in der quantitativen Unternehmensbe-
fragung u.a. über den Indikator Innova-
tionskultur abgebildet.
Die befragten Unternehmen bewerten
die Unternehmenskultur in ihrem Haus
positiv: Sowohl die Förderung der Inno-
vationstätigkeit durch die Unterneh-
mensführung, die Förderung von eigen-
verantwortlichem Handeln sowie die
Wissensweitergabe über Abteilungs- und
Hierarchiegrenzen hinweg seien gut
ausgeprägt. Auch die Transparenz über
laufende Innovationsprojekte sowie
Freiräume zur Einbringung und Umset-
zung eigener Ideen seien vorhanden.
Zum Vergleich: Laut der Innovationsstudie der IHK Siegen 2012 messen Unternehmen
Faktoren wie Förderung von eigenverantwortlichem Handeln (5,1), Transparenz (4,7) und
Freiräume (4,6) eine ähnliche Bedeutung bei.10
Damit schaffen die Unternehmen laut Experten gute Voraussetzungen für eine rege Inno-
vationstätigkeit.11
Forschungskooperationen
Zu den strukturellen Rahmenbedingungen, die auf die Innovationstätigkeit von Unter-
nehmen einwirken, zählen auch Kooperationen mit Unternehmen, Netzwerken, Hochschu-
len etc. Die Ergebnisse der Unternehmensbefragung spiegeln dies wider: 2 von 3 Unter-
10 Vgl. IHK Siegen (2012): Innovationsfähigkeit und Innovationstätigkeit heimischer Unternehmen. Verdeckte Innovation – sichtbarer Erfolg. Heft 97 der Schriftenreihe der IHK Siegen.
11Vgl. etwa Transkript 3, Z.186ff „Leistungsförderndes Klima, Mitarbeiter kann den Erfolg eines Unterneh-mens mitbeeinflussen. Die Vordenker sind jederzeit ansprechbar, Produktionsinseln, an denen man sich jeder-zeit zusammenstellen konnte, fördern den Informationsfluss. So kann Vorschlagsverbesserungswesen laufen.“
4,8
5,2
4,9
5,2
5,4
1 2 3 4 5 6 7
Freiräume zurEinbringung/
Umsetzung eigenerIdeen
Förderung von eigen-verantwortlichem
Handeln
Transparenz überlaufende
Innovationsprojekte
Wissensweitergabeüber
Abteilungs-/Hierarchiegrenzen
hinweg
Förderung derInnovationstätigkeit
durchUnternehmensführung
Abbildung 8: Innovationskultur, n=171
Skala: 1=trifft gar nicht zu, 7=trifft voll und ganz zu
15
nehmen arbeiten mit anderen Unternehmen/Kunden/Hochschulen/Forschungs-
kooperationen zusammen, um Innovationen zu entwickeln (n=171).
Zum Vergleich: Laut ZEW-Studie 2015 beteiligten sich zwischen 2012 und 2014 17% der
innovationsaktiven Unternehmen in Deutschland an Innovationskooperationen.12
Innovationsintensität
Die qualitative Expertenstudie identifizierte finanzielle und materielle Ressourcen als Vo-
raussetzung für das Innovationsengagement von Unternehmen – auch um den Innova-
tionstreibern im Unternehmen/Institut eine Unabhängigkeit vom direkten Markterfolg zu
ermöglichen. Die befragten Unternehmen im Münsterland geben im Schnitt 3,5% ihres
jährlichen Umsatzes für die Innovationsgenerierung und -entwicklung aus (n=171) und
liegen damit über dem bundesweiten Durchschnitt.13
Top-Performer
Ein detaillierter Blick auf die Unternehmen, die im Rahmen der quantitativen Studie über-
durchschnittliche Ergebnisse bei ihrer Innovationsfähigkeit und -tätigkeit erzielt haben,
zeigt typische Charakteristika der Top-Performer:
Top-Innovatoren, die in den letzten fünf Jahren überdurchschnittlich viele Innovation
entwickelt und in den Markt eingeführt haben…
…sind überdurchschnittlich erfolgreich am Markt (gemessen an der Umsatzgrößen-
klasse im Referenzjahr 2015).
…entwickeln mehr Ideen als der Durchschnitt der befragten Unternehmen (67
Ideen pro Jahr vs. 34 Ideen14).
…verfügen ausnahmslos über eine Innovationsstrategie als Grundlage für die Pla-
nung, Durchführbarkeit und Umsetzung der unternehmenseigenen Innovationsak-
tivitäten;
…haben höher qualifizierte Mitarbeiter;
…publizieren mehr zu innovativen Themen als der Durchschnitt der befragten Un-
ternehmen (9 Publikationen pro Jahr vs. 6 Publikationen15).
12Vgl. ZEW Zentrum für Europäische Wirtschaftsforschung (2016): Die Rolle von KMU für Forschung und
Innovation in Deutschland. Studien zum deutschen Innovationssystem Nr. 10/2016.
13 Laut Bundesbericht Forschung und Innovation lag der Anteil der Innovationsausgaben am Umsatz der deutschen Wirtschaft 2012 bei 2,7%. Vgl. Bundesministerium für Bildung und Forschung (2014): Bundesbe-richt Forschung und Innovation.
14 Im Fragebogen wurde eine Idee definiert als „ein Vorschlag, der schriftlich fixiert und inhaltlich einer
Machbarkeits- und Wirtschaftlichkeitsprüfung zugeführt werden kann, z.B. aus einem strukturierten Vor-schlagswesen, einem Ideenmanagement oder sonstigen Quellen.“
15 Publikationen wurden z.B. definiert als „Veröffentlichungen in Fachmagazinen oder sonstigen Medien, die in
Ihrer Branche eine hohe Reputation haben.“
16
…stammen besonders aus Metallverarbeitung, Maschinenbau und der Informati-
onstechnologie;
…finden sich in allen Unternehmensgrößen, am häufigsten im Mittelstand (250-500
Mitarbeiter);
Die Top-Innovatoren, deren Gewinnanteil durch Innovation überdurchschnittlich hoch
ist, …
…decken sich nur teilweise mit den Top-Performern nach Anzahl der entwickelten
und in den Markt eingeführten Innovationen. Das heißt: Nicht alle aktiv innovie-
renden Unternehmen verdienen mit ihren Innovationen auch (bereits) Geld;
…sind überdurchschnittlich erfolgreich am Markt (gemessen an der Umsatzgrößen-
klasse im Referenzjahr 2015);
…verfügen über eine Innovationsstrategie;
…geben überdurchschnittlich viel für die Innovationsgenerierung- und entwicklung
aus (5,6% des jährlichen Umsatzes vs. 3,5%);
…haben zum Großteil nur wenige Mitarbeiter (unter 10 MA);
…stammen besonders aus der Informationstechnologie, aus Metallverarbeitung
und Maschinenbau sowie der Herstellung von Kraftwagen(teilen).
Die Erkenntnisse zu den Top-Innovatoren bieten wertvolle Hinweise für die weitere Förde-
rung von Innovation im Münsterland: Zeigen sie doch nicht nur, dass Innovation und wirt-
schaftlicher Erfolg Hand in Hand gehen, sondern auch, dass einfache Instrumente wie
etwa eine Innovationsstrategie erfolgreiches Innovieren unterstützen.
17
22
72
107
7276
71
28
75
28
47
20
0
20
40
60
80
100
120
Me
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hle
n)
Innovationskompetenzfelder (IKF)
Ausgangspunkt für die Identifikation von Innovationskompetenzfeldern im Münsterland –
definiert als Bereiche und Themen, in denen es im Münsterland eine kritische Masse an
wirtschaftlicher und wissenschaftlicher Innovationsfähigkeit gibt, die Strahlkraft für die
Region erzeugen kann – sind die Trends. Innovation denkt die Zukunft voraus. Darum
müssen Innovationskompetenzfelder nicht nur den aktuellen Status Quo berücksichtigen,
sondern zwingend Bereiche identifizieren, die zukunftsfähig sind.
Die Analyse hat ermittelt, welche Trends die Innovationstätigkeit der Unternehmen am
stärksten beeinflusst.
Sieben Trends sind für die befragten Unternehmen im Münsterland besonders relevant:
Individualisierung, Gesundheit, Konnektivität, Globalisierung, Mobilität,
Sicherheit und Neo-Ökologie. Interessant dabei: Trends bilden miteiander
Knotenpunkte. So entstehen beispielsweise an der Schnittstelle zwischen Globalisierung
und Neo-Ökologie Trendphänomene wie „Social Business“ oder „Fair Trade“.
Das hierauf aufbauende trendinduzierte Verfahren wird im Folgenden am Beispiel des
Trends Globalisierung beschrieben:
Basierend auf den Daten aus der quantitativen Studie wurde ermittelt:
Mit welchen Themen beschäftigen sich die Unternehmen, für die der Trend Globa-
lisierung hohe Relevanz hat?
Welchen Nutzen erzeugen sie für ihre Kunden?
Abbildung 9: Megatrends, n=312
Abbildung 9: Megatrends, n=312 Unternehmen
18
Welche Technologien setzen sie ein?
In welchen Branchen sind sie tätig?
Welche wissenschaftlichen Einrichtungen passen zu diesen The-
men/Nutzen/Branchen/Technologien?
Welche Netzwerke können hilfreich sein?
Im Ergebnis entstand nun für jeden Trend eine Informationsmatrix, in der jede Kombina-
tion der Nennungen (von Themen/Nutzen/Technologien etc.) eine theoretisch mögliche
Lösung für ein Innovationskompetenzfeld darstellt. Oder anders ausgedrückt: Innovati-
onskompetenzfelder entstanden nun durch die Verschränkung der Dimensionen, denn nun
konnten Unternehmen miteinander in Verbindung gebracht werden, die z.B. aufbauend
auf dem gemeinsamen Trend der Individualisierung an ähnlichen Themen arbeiten, bisher
allerdings nicht zusammengedacht wurden, weil sie etwa aus unterschiedlichen Branchen
stammen.
Dieses Vorgehen ermöglicht es, die für Innovationstätigkeit so erfolgsversprechenden
Schnittstellen zwischen Tätigkeiten und Branchen zu identifizieren. Der Maßgabe folgend,
dass Innovationskompetenzfelder eine kritische Masse an innovativen Akteuren benötigen,
wurden die Schnittstellen weiterverfolgt, die quantitativ gut performten, d.h. nicht nur für
einzelne Unternehmen relevant sind.
Abbildung 10, Schema: Trendinduzierte Identifikation von Innovationskompetenz-
feldern
Megatrend: Globalisierung
Themen
Nutzen
Technologien
Branchen/Unternehmen
Wissenschaft
Netzwerke
Innovationskompetenzfeld
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Diese mehrdimensionale Analyse lässt sich in Mindmaps (siehe Abbildung 11) veranschau-
lichen.
Auf Basis dieser Vorgehensweise konnten insgesamt fünf Innovationskompetenzfelder für
das Münsterland identifiziert werden:
Sustainable Eco (basierend auf den Megatrends „Neo-Ökologie“ und „Globalisie-
rung“): Nachhaltigkeit, Ressourceneffizienz und transparente Produktionsketten
wurden im Rahmen der quantitativen Analyse als wesentliche Kundennutzen der
Unternehmen identifiziert. Kombiniert mit Innovationsschwerpunkten in den Berei-
chen Umweltschutz, Nachhaltigkeit, Energie und Food, technologischer und wis-
senschaftlicher Kompetenz im Bereich der Umwelttechnologie sowie einem Bran-
chen- und Netzwerkschwerpunkt in regenerativer Energie und Landwirtschaft
ergibt sich das IKF „Sustainable Eco“.
Digital Solutions (basierend auf den Megatrends „Individualisierung“ und
„Konnektivität“): Die Kombination aus kundenangepassten Lösungen, Innovations-
schwerpunkten in den Bereichen Digitalisierung sowie Prozessoptimierung/-
modellierung sowie Informations- und Softwaretechnologien trifft auf einen Bran-
chenschwerpunkt im Bereich verarbeitendes bzw. produzierendes Gewerbe, eine
Hochschullandschaft mit großer Expertise im Bereich Digitalisierung (z.B. Institut
für Prozessmanagement und Logistik (IPL) der Fachhochschule Münster) sowie auf
eine interdisziplinäre Netzwerkkultur (z.B. Digital Hub münsterLAND, 3D-Druck
Netzwerk wfc Kreis Coesfeld).
Life Sciences (basierend auf den Megatrends „Gesundheit“, „Individualisierung“
und „Sicherheit“): Die Kundennutzen Sicherheit und Gesundheit treffen auf Inno-
vationsschwerpunkte in den Bereichen Food, medizinische Prävention und Diag-
nostik, Life Science-Technologien sowie eine ausgeprägte Wissenschaftskompe-
Abbildung 11, Beispiel: Trendinduzierte Identifikation des IKF „Sustainable Eco“,
abgeleitet aus den Megatrends Globalisierung und Neo-Ökologie
IKF: Sustainable Eco
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tenz und Netzwerkkultur (z.B. Exzellenzcluster „Cells in Motion“ der WWU, Netz-
werk Gesundheitswirtschaft Münsterland).
Materials and Surfaces (basierend auf den Megatrends „Individualisierung“ und
„Sicherheit“): Die Kombination aus Produktqualität, Innovationsschwerpunkten zu
gesundheitsfreundlichen Oberflächen und Materialien sowie Oberflächentechnolo-
gien trifft auf starke wissenschaftliche Expertise, z.B. in den Bereichen Chemiein-
genieurwesen und Funktionsmaterialien und wird flankiert durch eine Netz-
werkstruktur mit hoher fachlicher Expertise (z.B. Netzwerk Oberfläche NRW, Netz-
werk Nanobioanalytik Münster).
Engineering Pro (basierend auf den Megatrends „Konnektivität“ und „Globalisie-
rung“): Technologiekompetenz und qualitativ hochwertige, kundenangepasste Lö-
sungen treffen auf Innovationsschwerpunkte, die besondere Ingenieurkompeten-
zen erfordern, u.a. Verfahrenstechnik, Systembauteile, technische Anlagen. Kom-
biniert mit einem starken regionalen Branchenschwerpunkt im verarbeitenden Ge-
werbe (insbesondere hoch spezialisierter Maschinenbau), einer ausgeprägten
technisch-wissenschaftlichen Kompetenz mit starken Ingenieurslehrstühlen sowie
einer flankierenden Netzwerkkultur (z.B. Robotik für KMU, Kreis Borken) ergibt sich
das IKF „Engineering Pro“.
Zur Qualitätssicherung wurde die Zuordnung der Unternehmen aus dem Sample der
quantitativen Analyse in die jeweiligen IKFs noch einmal systematisch überprüft. Zu die-
sem Zweck wurden die in der Mindmap gesammelten Nennungen mit den jeweiligen Un-
ternehmens-IDs verknüpft, um auf diese Weise sicherstellen zu können, dass die Zuord-
nung sinnvoll erfolgte und kein innovationsstarkes Unternehmen übersehen wurde.
Im Anschluss erfolgte die Quantifizierung der identifizierten Innovationskompetenzfelder,
d.h. die Berechnung der Innovationsstärke der jeweiligen IKF. Diese ergibt sich aus den
Angaben der untersuchten Unternehmen (n=312, vgl. zu den Indikatoren für Input, Pro-
zess, Output und Outcome, Kultur und Organisation detailliert S. 6f).16
16 Die Quantifizierung der Innovationskompetenzfelder erfolgte über die Bildung eines additiven Index. Alle Indikatoren der Innovationsstärke, die über die standardisierte Unternehmensbefragung (s.o.) erhoben wur-den, wurden nach Z-Standardisierung zu einem additiven Index aufsummiert. Für die im Rahmen der Desk Research standardisiert ermittelten Wirtschaftsdaten von 141 Unternehmen mit mehr als 250 Mitarbeitern (Mitarbeiterzahl, Umsatzstärke, Google- bzw. Homepagetreffer als Indikatoren für die interne und externe Relevanz von Innovation) wurde ein Proxy gebildet.
Werden die additiven Indexe der Unternehmen, die den jeweiligen Innovationskompetenzfeldern zugeordnet wurden, aufaddiert, ergibt sich aus der Summe die Innovationsstärke des IKF. Neben dieser Summe wird die durchschnittliche Innovationskraft der Unternehmen je IKF ausgewiesen, um Effekte, die sich aus der unter-schiedlichen Anzahl der Unternehmen je IKF ergeben, auszuschalten.
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Die Grafik (Abb. 12) zeigt, dass das Innovationskompetenzfeld „Sustainable Eco“ in der Sum-
me die stärkste Innovationskraft aufweist, gefolgt von den Kompetenzfeldern „Digital Soluti-
ons“ und „Life Sciences“. Insgesamt liegt die Innovationskraft jedes einzelnen Innovations-
kompetenzfeldes über der durchschnittlichen Innovationskraft aller Unternehmen im Sample.
148
92
58
23
11
0
40
80
120
160
Sustainable Eco Life Sciences Digital Solutions Materials andSurfaces
Engineering Pro
Ø I
nn
ova
tio
nsk
raft
de
r U
nte
rne
hm
en
pro
IK
F
154
119
92
2822
0
50
100
150
Sustainable Eco Digital Solutions Life Sciences Materials andSurfaces
Engineering Pro
Su
mm
e I
nn
ova
tio
nsk
raft
pro
IK
F
Abbildung 12: Quantifizierung der Innovationskompetenzfelder, gemessen an der
Summe der Innovationskraft pro IKF
n=104 n=204 n=100 n=118 n=202
Abbildung 13: Quantifizierung der Innovationskompetenzfelder, gemessen an der
durchschnittlichen Innovationskraft der Unternehmen pro IKF
n=104 n=204 n=100 n=118 n=202
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Betrachtet man statt die Summe der Innovationskraft pro IKF die durchschnittliche Inno-
vationskraft der Unternehmen pro IKF (Abbildung 13) fällt auf: Das IKF „Sustainable Eco“
weist nicht nur in der Summe die stärkste Innovationskraft auf, auch die einzelnen Unter-
nehmen verfügen über eine überdurchschnittlich hohe Innovationskraft.
Die IKFs „Digital Solutions“ und „Life Sciences“ verdeutlichen, dass die Anzahl an Unter-
nehmen, die in einem IKF vertreten sind, nicht ausschlaggebend für deren individuelle
Innovationsstärke ist: Während das IKF „Digital Solutions“ aufgrund der hohen Anzahl von
Unternehmen im IKF (n=204) in der Summe der Innovationskraft (Abbildung 12) besser
abschneidet als das IKF „Life Sciences“, performt dieses deutlich besser, wenn man die
durchschnittliche Innovationskraft der Unternehmen pro IKF (Abbildung 13) betrachtet.
Obwohl diesem IKF deutlich weniger Unternehmen zugeordnet wurden (n=100), verfügen
diese über eine durchschnittlich höhere Innovationskraft als die Unternehmen im IKF „Di-
gital Solutions“.
Zu den Dimensionen, die für die Identifikation der Innovationskompetenzfelder betrachtet
wurden, gehörten auch wissenschaftliche Einrichtungen. Folgende Lehr- und Fachbereiche
sowie Institute aus dem Münsterland zahlen auf die identifizierten fünf Innovationskompe-
tenzfelder ein:
Abbildung 14: Forschungsdichte im IKF „Sustainable Eco“
FH Münster, FB Che-
mieingenieurwesen
Innovationskompetenzfeld
„Sustainable Eco“ Westfälisches Institut für
Bionik
WWU Münster, Institut
für Physikalische Chemie
(Thermodynamik) WWU Münster, Fachbereich
Biologie
WWU Münster, Center
for NanoTechnology
FH Münster, Labor für
Kunststofftechnologie
WWU Münster, Institut für molekulare Mikrobiologie
und Biotechnologie (Forschungsschwerpunkt Synthese,
Zusammenarbeit mit arrows biomedical Deutschland
GmbH im Bereich Gen-, Proteinanalytik
FH Münster, Institut für nach-
haltige Ernährung und Ernäh-
rungswirtschaft (ISuN)
FH Münster, FB Ernäh-
rungswissenschaften
FH Münster, Institut für
Wasser Ressourcen
Umwelt (IWARU)
FH Münster, Institut für
Energie und Prozess-
technik (IEP)
FH Münster, Fachbereich
Energie Gebäude Um-
welt
WWU Münster, Zentrum
für Interdisziplinäre
Nachhaltigkeitsforschung
Westfälische Hochschule,
Institut für Mobilität und
Verkehr
Westfälische Hochschule,
FB Wirtschaftsingenieurwis-
sen
23
n=104 n=100 n=118 n=202
Abbildung 15: Forschungsdichte im IKF „Life Science“
Innovationskompetenzfeld
„Digital Solutions“
Westfälische Hochschule,
Mechatronik Institut
Bocholt
FH Münster, FB Maschi-
nenbau
ERICS WWU Münster
FH Münster, FB Elektrotechnik
und Informatik
Westfälische Hochschule, FB
Maschinenbau Bocholt
WWU Münster, FB Wirtschaftswis-
senschaften
Kompetenzzentrum Coesfeld –
Institut für Prozessmanagement
FH Münster, Institut für
Prozessmanagement und
Logistik (IPL) WWU Münster, Fachbereich
Informatik
FH Münster, Fachbereich Elekt-
rotechnik und Informatik
FH Münster, Institut für
Energie und Prozesstechnik
(IEP)
Laserzentrum der Fachhoch-
schule Münster
Abbildung 15: Forschungsdichte im IKF „Digital Solutions“
FH Münster, FB Ernäh-
rungswissenschaften
Euregio Biotech Center Innovationskompetenzfeld
„Life Sciences“
Westfälisches Institut für
Bionik
Clinical Casework FH
Münster
WWU Münster, FB Bio-
chemie
Medizinische Fakultät
WWU FH Münster, FB Ökotropholo-
gie, Facility Management
Max Planck Institut für
Molekulare Biomedizin
FH Münster, Institut für
nachhaltige Ernährung und
Ernährungswirtschaft
FH Münster, Kompetenz-
zentrum Humanitäre Hilfe
FH Münster, Forschungsschwer-
punkt "Teilhabe und Wohlbefinden
in einer sich wandelnden Gesell-
schaft“
FH Münster, Fachbereich
Gesundheit
FH Münster, Fachbereich
Sozialwesen
WWU Münster, Institut für
Lebensmittelchemie WWU, Institut für Pharma-
zeutische und Medizinische
Chemie
WWU Münster, Institut für
Pharmazeutische Technolo-
gie und Biopharmazie
WWU-An-Institut: Centrum für
Krankenhaus-Management
Westfälische Hochschule, FB
Wirtschaft und Informati-
onstechnik
Westfälische Hochschule,
Institut für Internetsicher-
heit
Westfälisches Institut für
Gesundheit
Westfälische Hochschule, FB
Elektrotechnik & Angewandte
Naturwissenschaften Westfälische Hochschule:
Institut Arbeit und Technik
24
Innovationskompetenzfeld
„Materials and Surfaces“
Westfälisches Institut für
Bionik
FH Münster FB Physikalisch
Technik FH Münster FB Chemieinge-
nieurwesen
WWU Münster, FB Physik
WWU Münster, FB Chemie
WWU Münster, FB Biologie
FH Münster, Institut für Optische
Technologien (IOT)
Laserzentrum der Fach-
hochschule Münster
FH Münster, FB Chemieingeni-
eurwesen
FH Münster, FB Elektrotechnik
und Informatik
FH Münster, Institut für
Konstruktions- und Funkti-
onsmaterialen (IKFM)
Abbildung 16: Forschungsdichte im IKF „Materials and Surfaces“
Abbildung 17: Forschungsdichte im IKF „Engineering Pro“
Innovationskompetenzfeld
„Engineering Pro“
Westfälisches Institut für
Bionik
Westfälische Hochschule,
Mechatronik Institut
Bocholt FH Münster FB Physikali-
sche Technik WWU Münster, FB Physik
WWU Münster, Institut für
Anlagen und Systemtechno-
logie
FH Münster FB Maschinen-
bau
Laserzentrum der Fach-
hochschule Münster FH Münster, Labor für Rege-
lungstechnik und Robotik
FH Münster, Fachbereich
Energie Gebäude Umwelt
Westfälische Hochschule, FB
Informatik & Kommunikation Westfälische Hochschule,
FB Maschinenbau Westfälisches Institut für
Gesundheit
Westfälische Hochschule, FB Elektrotechnik &
Angewandte Naturwissenschaften
Westfälische Hochschule,
Westfälisches Energieinstitut
Westfälische Hochschule, FB Maschi-
nenbau & Facilities Management
25
3. Fazit
Aufgabe der Umfeldanalyse zur Entwicklung von Innovationskompetenzfeldern war es
einerseits Heterogenität und Spezifik des Münsterlandes und andererseits die Komplexität
des Themas Innovation abzubilden. So galt es gleichermaßen wissenschaftliche wie wirt-
schaftliche Akteure, Unternehmen unterschiedlicher Branchen und unterschiedlicher Grö-
ßen zu berücksichtigen.
Dieser Aufgabe ist die Umfeldanalyse durch ein mehrstufiges empirisches Verfahren be-
gegnet, das im Ergebnis
Charakteristika von besonders innovativen Unternehmen herausgearbeitet hat
Innovationskompetenzfelder im Münsterland identifiziert hat
und damit einen Schüssel für die passgenaue Förderung von Wirtschafts- und Wis-
senschaftsakteuren der Region generiert haben
Deutlich wurde so z.B., dass überdurchschnittlich innovative Unternehmen auch über-
durchschnittlich erfolgreich sind – ein Motivator für Unternehmen, in ihre Innovationsstär-
ke zu investieren und diese zu fördern.
Was auch sichtbar wurde ist, dass unternehmerische Innovationsstärke Hand in Hand
geht mit einer starken Aktivität bei der Entwicklung neuer Ideen, der Kanalisation der
Innovationstätigkeit über eine Innovationsstrategie und hoch qualifizierten Mitarbeitern.
Aus diesen Charakteristika können Instrumentarien zur gezielten Förderung von Innovati-
onstätigkeit abgeleitet werden.
Durch die Identifikation von Innovationskompetenzfeldern schließlich ließen sich Stärken
und Potenziale der Region konkret verorten. Und noch wichtiger: Die Innovationsakteure
werden sichtbar. Es wird deutlich, welche Innovationsthemen sind für sie interessant? Wo
kann eine Unterstützung ansetzen? Und: Mit welchen anderen Akteuren aus Wirtschaft
und Wissenschaft ergeben sich sinnvolle Anknüpfungspunkte?
Dabei wurden nicht nur Innovationsstärken, sondern auch Potentiale des Münsterlandes im
Innovationsbereich ermittelt, die sich besonders durch die Verzahnung von Wissenschaft und
Praxis ausbauen lassen können, wenn etwa die Forschungskompetenz wissenschaftlicher Ein-
richtungen mit dem Innovationsengagement regionaler Wirtschaftsakteure vernetzt und ein
stetiger Austausch institutionalisiert wird.