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Administrao Geral para Administrador do Ministrio da
Integrao Nacional Teoria e Exerccios
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AULA 05: Cultura e clima organizacional. Comunicao como ferramenta de gesto.
SUMRIO PGINA 1. Palavras iniciais. 2 2. Cultura organizacional. 3 2.1. Vantagens e desvantagens da cultura organizacional. 16 3. Clima organizacional. 18 4. Comunicao. 24 4.1. Comunicao organizacional e redes de comunicao. 32 5. Questes comentadas. 36 6. Lista de questes. 93 7. Gabarito. 123 8. Bibliografia principal. 124
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1. Palavras iniciais.
Oi Pessoal!
Estou de volta para mais uma aula de administrao!
Hoje estudaremos a cultura organizacional, o clima organizacional e a
comunicao como ferramenta de gesto.
Outro assunto que estava inicialmente previsto para hoje era
sistema de medio de desempenho organizacional. Na verdade, este tema
aplicado em provas trata do mesmo que a gesto do desempenho, ento os
temas sero abordados juntos na aula 10.
Vamos ao trabalho!
Um abrao e bons estudos!
Prof. Carlos Xavier
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2. Cultura organizacional.
Desde o seu surgimento o significado do termo cultura tem gerado
bastante debate. Quando aplicado s organizaes, os diferentes paradigmas
de cultura geram diferentes percepes das organizaes (Rvillion, 2005):
Paradigma Conceitos de Organizaes
Gerenciamento ou Gesto
comparativa, cross-culture.
Organizaes so instrumentos sociais
para a realizao de tarefas.
Gerenciamento contingencial. Cultura
Corporativa.
Organizaes so organismos
adaptativos existentes nos processos
de troca com o ambiente.
Cognio organizacional. Organizaes so os sistemas de
conhecimentos e as redes de
significados subjetivos que seus
membros compartilham.
Simbolismo organizacional. Organizaes so padres de discurso
simblico, como a linguagem que
facilita o compartilhamento dos
significados.
Perspectiva estrutural. Prticas organizacionais so
manifestaes de processos
inconsciente.
Fonte: adaptado de Rvillion (2005).
- Mas Carlos, preciso decorar isso?
- Resposta: sim! Trata-se de um assunto bastante
aprofundado e pouco comum em concursos, mas vale a pena decorar o
quadro, pouca coisa!
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As culturas, de forma geral, podem ser coletivistas ou
individualistas. Este aspecto da cultura tambm se reflete sobre as
organizaes, que podem ser mais voltadas para o indivduo ou para as
equipes (como veremos mais diante).
Neste sentido, culturas coletivistas so aquelas na qual o grupo
mais importante que o indivduo. o caso da cultura japonesa. No outro lado
do espectro, encontram-se as culturas individualistas, que esto mais
centradas nos indivduos, e no na coletividade. o caso da cultura norte-
americana.
A depender se a cultura mais coletivista ou individualista, ela
exercer controle sobre o comportamento dos indivduos de diferentes
maneiras. No caso das culturas coletivistas, a presso social externa a
principal forma de controle exercida pela cultura sobre seus indivduos. Nas
culturas individualistas, o prprio indivduo realiza o seu controle, que
exercido internamente. Neste sentido, o sentimento de culpa exerce papel
primordial, dando destaque ao autorrespeito que os indivduos sentem.
O mesmo raciocnio pode ser aplicado s organizaes: aquelas que
possuem culturas coletivistas (centrada nos grupos) tm cultura cujo controle
predominantemente externo (feito por outros membros do grupo), enquanto
as que possuem culturas individualistas (centrada nos indivduos) tm culturas
cujo controle predominantemente interno ao indivduo.
Uma vez apresentados estes conceitos sobre cultura em geral e sua
interface com as organizaes, vamos ao que mais interessa: a cultura
organizacional!
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- Ento, o que cultura organizacional?
-Resposta: Ela o conjunto de hbitos e crenas estabelecidos
por meio de valores, normas, atitudes e expectativas compartilhadas
na organizao.
Assim, a cultura organizacional representa o modo institucionalizado
de pensar e agir da organizao, sendo perceptvel na forma que seus
funcionrios se comportam, na forma de realizar negcios, na lealdade dos
funcionrios, etc.. Trata-se das normas informais e no escritas que orientam
o comportamento dos membros da organizao, direcionando suas aes para
os objetivos organizacionais. Deste modo, os padres culturais agem como um
mecanismo de controle organizacional mais sutil do que os tradicionais.
Robbins et al. (2010) argumentam que existem sete caractersticas
essenciais que ajudam a capturar a essncia da cultura de uma organizao.
Para consider-las, preciso entender que, para cada uma delas, as
organizaes podem dar muita ou pouca nfase, existindo inmeros pontos
intermedirios entre esses dois extremos. As sete caractersticas esto
dispostas a seguir:
1. Grau de inovao: trata-se do grau de estimulo dado aos
funcionrios para que sejam inovadores e assumam o risco da
inovao;
2. Ateno aos detalhes: trata-se da preciso, anlise e cuidado
com os detalhes que se espera dos funcionrios;
3. Orientao para resultados: trata-se do grau no qual o foco
da direo est direcionado aos resultados e no aos processos
e tcnicas utilizados para alcan-los;
4. Foco na pessoa: trata-se do grau em que a direo da
organizao considera o impacto de suas decises sobre o seu
pessoal durante o processo de tomada de decises;
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5. Foco na equipe: trata-se do grau em que a organizao do
trabalho est mais voltada para as equipes e no para os
indivduos;
6. Agressividade: trata-se do grau de agressividade e
competitividade das pessoas na organizao, em oposio
tranquilidade que poderia existir;
7. Estabilidade: trata-se do grau de estabilidade enfatizada pela
organizao, que busca a manuteno do status quo ao invs
do crescimento organizacional.
Devemos entender ainda que a cultura no uniforme por toda a
organizao, havendo uma cultura dominante - que representa os valores
essenciais compartilhados pela maioria dos membros da organizao - e
subculturas - que so valores compartilhados por grupos especficos da
organizao.
Uma empresa famosa por possuir uma cultura agressiva, pouco
estvel e com orientao para resultados a AMBEV. Tratam-se de traos
marcantes de sua cultura dominante. Apesar disso, a subcultura de um centro
de pesquisas da empresa substancialmente diferente daquela de uma base
de distribuio de bebidas, uma vez que, na primeira, o foco pode recair mais
sobre a valorizao da inovao, enquanto na segunda, a necessidade de
inovao ser menor e, potencialmente, esse valor estar menos enraizado.
A cultura pode ser forte ou fraca. A cultura forte aquela que
compartilhada por todos os membros da organizao, havendo pouca
divergncia de opinies sobre seus pontos principais e alto impacto sobre o
comportamento dos funcionrios. A cultura fraca aquela que no est
amplamente enraizada em todos os membros, por isso eles possuem vrias
divergncias sobre suas questes culturais centrais, gerando baixo impacto no
comportamento dos funcionrios.
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A cultura organizacional pode ser ainda adaptativa ou
conservadora. Culturas adaptativas possuem caractersticas que fazem com
que elas se adaptem mais facilmente a mudanas de padres, paradigmas,
normas, comportamentos, etc. As culturas conservadoras so justamente o
contrrio: favorecem a manuteno das coisas do jeito que esto. Nela, as
ideias certas so as que j existem, os paradigmas devem ser mantidos, etc.
Alguns aspectos da cultura organizacional so mais facilmente
perceptveis do que outros. Voltemos ao caso da AMBEV. A estratgia de
remunerar os executivos por meios de grandes bnus associados aos
resultados facilmente perceptvel e associvel sua orientao para os
resultados. Apesar disso, certos comportamentos do grupo de funcionrios,
que podem deixar de fora as pessoas que no apresentam desempenho
satisfatrio, podem existir em culturas desse tipo, mas so de difcil deteco.
O caso da AMBEV deixa claro ainda uma outra coisa: as organizaes
podem criar conscientemente a sua prpria cultura de diferentes formas,
partindo, muitas vezes, da viso dos lideres organizacionais, da misso
organizacional, dos valores organizacionais, dos padres e princpios
estabelecidos pela alta cpula organizacional ou pelos fundadores. A AMBEV
competitiva e orientada para resultados por conta de uma deciso empresarial,
que serviu de base para a criao de mecanismos que fortalecessem estes
aspectos em sua cultura organizacional.
Voc deve ter em mente tambm que a cultura organizacional possui
diferentes dimenses. Kanaane (1999) considera que a cultura organizacional
como sendo composta de trs dimenses:
Material: uma dimenso relativa ao sistema produtivo da
organizao.
Psicossocial: dimenso relativa ao sistema de comunicao e
forma de interao dos membros da organizao.
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Ideolgica: a dimenso relativa ao sistema de valores da
organizao.
Um outro ponto bastante cobrado em concursos o iceberg da
cultura organizacional. Os aspectos visveis e invisveis da cultura
organizacional formam o iceberg da cultura organizacional que possui, no topo,
os aspectos visveis da cultura organizacional, enquanto vrios outros aspectos
esto submersos abaixo da linha dgua. O iceberg apresentado na figura a
seguir:
Pessoal, vocs devem ter em mente ainda que o iceberg pode ser
estruturado em funo dos nveis dos componentes da cultura organizacional,
que so 3:
Aspectos formais e visveis
Estrutura organizacional
Ttulos e descries de cargos
Objetivos e estratgias
Tecnologia e prticas da organizao
Polticas e diretrizes explicitas da empresa
Mtodos e procedimentos utilizados
Outras questes visveis
Aspectos informais e invisveis
Valores
Expectativas
Padres de influncia e poder
Percepes e atitudes das pessoas
Sentimentos e normas de grupos
Interaes informais tpicas
Normas de como agir em grupo
Afetividade
Etc.
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1. Artefatos: So visveis, superficiais e perceptveis.
Quando eu penso em artefatos penso em
antiguidades de colecionadores, como vasos
antigos, por exemplo, que nada mais so do que
artefatos da cultura que os produziu. Assim
certeza de acertar na prova: eles so visveis!
Representam o primeiro nvel da cultura
organizacional. Smbolos, heris, lemas, eventos
da organizao so exemplos de artefatos. No caso
da AMBEV, poderamos pensar nos treinamentos
dados ao funcionrio para vender cada vez mais e
nos prmios em dinheiro e em benefcios para
funcionrios de alta performance.
2. Valores compartilhados: Eles no so visveis,
pois esto enraizados nas pessoas. Constituem o
segundo nvel da cultura organizacional e
funcionam como justificativas para o seu
comportamento. Como j vimos, o valor de
agressividade e foco nos resultados dominante
na AMBEV. Os valores geralmente so explicitados
na estratgia empresarial, representando aquilo
que importante para nortear a organizao no
caminho para o sucesso. No custa nada dizer:
NO se trata de dinheiro, pessoal. A imagem
s para ajudar a memorizar!
3. Pressuposies bsicas: o terceiro nvel da
cultura organizacional, sendo o mais intimo,
profundo e oculto da cultura. aqui que se
encontram as crenas inconcientes, percepes,
tabus, sentimentos e pressuposies bsicas que
regem o pensamento das pessoas. Muitas vezes a
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maneira de se fazer as coisas na organizao
regida pelas pressuposies bsicas
importante destacar que, para que se realize um diagnstico
cultural na organizao, diversos instrumentos devem ser utilizados a fim de
capturar os diversos aspectos da cultura organizacional. Entre eles, destacam-
se as entrevistas, pesquisas de opinio, questionrios, observao, anlise de
documentos, pesquisa etnogrfica e outras tcnicas quantitativas e
qualitativas.
Quanto aprendizagem da cultura organizacional pelos funcionrios,
ela se d atravs de diferentes formas. As mais importantes para a
aprendizagem da cultura so as histrias, rituais, smbolos e linguagem.
Vamos ver cada uma delas:
Histrias e mitos: So constitudas pelos contos e histrias
sobre o fundador da organizao, memrias sobre momentos
crticos para a organizao, regras de conduta, etc. Na cultura
organizacional, os acertos e erros da organizao no passado
so a base para a legitimao das prticas atuais.
Rituais: So sequencias de atividades repetitivas na
organizao que reforam a forma de pensar e agir vigente e os
valores organizacionais. Sob outra perspectiva, considera-se
que ritual um conjunto de tcnicas e comportamentos
padronizados que lida com ansiedades, mas que raramente
produz consequncias prticas (Trice e Beyr, 1985, apud
Huppes, 2008). Eles reforam quais so os objetivos mais
importantes, quais as pessoas que so importantes e quais so
dispensveis (Robbins, 2010).
Smbolos materiais: A organizao fsica do local de trabalho,
a arquitetura, o tamanho dos mveis e o layout do escritrio,
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etc., tudo isso ajuda a definir o grau de diferenciao entre as
pessoas e os comportamentos tipicamente aceitos. Constituem
a comunicao no verbal da organizao.
Linguagem: a linguagem um meio de identificao efetivo
das pessoas dentro de uma cultura ou subcultura da
organizao. Formas de falar, grias prprias, tons de fala,
maior ou menor formalizao da linguagem, etc. fazem parte
da cultura organizacional e, para pertencer ao grupo, os
indivduos devem estar adequados tambm linguagem
adotada.
Ritos: so atividades mais elaboradas, dramticas e planejadas
que consolodam vrias formas de expresso cultural em um
evento e que tm consequncias prticas expressivas (Trice e
Beyer, 1985, apud Huppes, 2008). Para Beyer e Harrison o ritos
podem ser de diferentes tipos, conforme apresentado no
quadro:
Tipos de ritos
Exemplos
Manifestao, consequncias
sociais expressivas
Exemplos de possveis consequncias expressivas
Ritos de passagem
Iniciao e treinamento bsico no Exrcito dos EUA
Facilidade de transio de pessoas dentro dos papis sociais e estatutos que so novos para estas
- Minimizar mudanas nas formas como as pessoas cumprem seus papis sociais - Restabelecer o equilbrio nas relaes sociais em andamento
Ritos de degradao
Substituio de altos executivos
Dissoluo das identidades sociais e do seu poder
- Acusar publicamente a presena de um problema existente e os seus detalhes - Defender as fronteiras do grupo atravs da redefinio de quem permanece e de quem no pertence mais ao mesmo - Reafirma a importncia social e o valor dos papeis envolvidos
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Ritos de reforo ou
confirmao
Seminrios da Mary Kay Cosmetics
Reforo das estruturas sociais e do seu poder
- Divulgar as boas notcias sobre a organizao - Proporcionar o reconhecimento pblico das pessoas para as suas realizaes e motivas outros esforos semelhantes - Habilitar a organizao para levar algum crdito por realizaes individuais - Enfatizar os valores sociais relacionados performance dos papis sociais
Ritos de renovao
ou reproduo
Atividades de desenvolvimento organizacional
Remodelagem das estruturas sociais e melhoria nas suas formas de funcionamento
- Tranquilizar os membros de que alguma coisa est sendo feita no que diz respeito soluo dos problemas - Disfarar a natureza dos problemas - Adiar o reconhecimento do problema - Focar a ateno em alguns problemas em funo de outros - Legitimar e reforar os sistemas existentes de poder e autoridade
Ritos de reduo de conflitos
Negociao coletiva
Reduo dos conflitos e da agressividade
- Desviar a ateno para a soluo de problemas - Compartilhamento dos conflitos e dos seus efeitos perturbadores - Restabelecimento do equilbrio em relaes sociais perturbadas
Ritos de integrao
Festa de Natal do escritrio
Encoraja e revive sentimentos
- Permite a manifestao de emoes e do afrouxamento temporrio de vrias normas - Reafirmar e reiterar, atravs do contraste, a correo moral das normas habituais.
Fonte: adaptado de Huppes (2008)
Ainda sobre ritos, vamos ver o que Huppes (2008) diz de cada um dos
tipos existentes:
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Os ritos de passagem so utilizados,
principalmente, na entrada e insero do indivduo no meio
organizacional, quando esse passa pela fase primria de
socializao. Tambm so adequadamente empregados na
mudana de papis e status profissional, facilitando a
transio dos indivduos.
Os ritos de degradao esto associados
dissoluo de identidades sociais e perda de poder de um
indivduo. Geralmente, este, alm de ter sua imagem
denegrida e associada a algum fracasso, excludo do cargo
ou status que ocupa.
J os ritos de reforo ou confirmao, ao
contrrio dos ritos de degradao, tm como objetivo
divulgar e exteriorizar os resultados positivos e o sucesso,
fortalecendo identidades socia is e seu poder. Dessa forma,
estes ritos estimulam a motivao dos membros da
organizao.
Os ritos de renovao ou reproduo so os
que se relacionam ao fortalecimento das atividades de
crescimento e desenvolvimento gerencial e organizacional.
Devido instabilidade do contexto organizacional, esses
ritos vm sendo utilizados de forma intensa pelas empresas.
Os ritos de reduo de conflitos so vistos
como uma forma de criar meios para a convergncia de
opinies ou posies organizacionais com a finalidade de
reduzir os conflitos e agresses.
Os ritos de integrao encorajam, revivem e
enaltecem os sentimentos comuns, procurando criar espao
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para uma integrao de diversas correntes distintas, em
torno de um objetivo nico, de acordo com as necessidades e
expectativas da organizao. Esse tipo de rito agrega e
mantm os indivduos em um sistema social.
Como foi visto, a cultura exerce forte influencia sobre a organizao
como um todo. Destaco ainda que a cultura organizacional tambm exerce
forte impacto sobre o seu desempenho econmico. Em ambientes
bastante competitivos, onde as mudanas e incertezas so predominantes,
notvel que a cultura pode exercer um impacto mais forte sobre o
desempenho e os resultados organizacionais do que o aspecto fsico da
estrutura, seus sistemas e estratgias utilizados. Se a cultura for compatvel
com esse ambiente, favorecer o bom desempenho. Se no for, poder levar a
organizao a um desempenho ruim.
Na verdade, em ambientes turbulentos, a cultura deve ser
mobilizada em seus aspectos mais apropriados com o objetivo de ajudar a
organizao a enfrentar a realidade de curto prazo que se apresenta.
Se a cultura se mostrar inadequada para a realidade organizacional de
longo prazo, ela poder ser modificada, apesar de se tratar de uma
mudana difcil e demorada.
As culturas s mudam no mdio e no longo prazo, pois demoram
muito para sofrer modificaes por conta de seu carter profundamente
arraigado nas pessoas. Alm disso, mesmo mudando, h uma tendncia de
que a cultura mantenha a sua personalidade, que so os seus traos e
valores mais profundos.
Sobre este assunto, voc deve saber ainda que o fato da cultura
organizacional ser profundamente arraigada e difcil de ser modificada pode
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constituir uma importante barreira mudana organizacional, especialmente
em culturas fortes (e no fracas) e conservadoras (e no adaptativas).
- OK Carlos, mas o que cultura empresarial?
- R.: O termo cultura empresarial , muitas vezes, tido como
sinnimo de cultura organizacional, mas podemos dizer que ele mais
especfico.
Deve ser destacado que por ser empresarial este conceito de cultura
est relacionado diretamente com empresas, que so organizaes que
exploram economicamente alguma atividade, ou seja, que visam o lucro.
Assim como a cultura organizacional marcada pelos aspectos
culturais do ambiente como um todo, a cultura de uma empresa tambm
marcada por aspectos externos, em especial do seu ramo de atividade. Assim,
ela possui tanto aspectos internos quanto externos.
Bancos comerciais, por exemplo, costumam partilhar aspectos
culturais voltados para o desempenho e cumprimento de metas e para a
interao com os clientes, por exemplo.
Alm disso, podemos dizer ainda que a empresa, uma cultura
organizacional nica, com suas prprias caractersticas, representadas na
forma de pensar e de agir de seus colaboradores, diferenciando-se das demais.
Com isso em mente, vamos revisar rapidamente as principais
vantagens e desvantagens da cultura organizacional.
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2.1. Vantagens e desvantagens da cultura organizacional.
Neste tpico, vou destacar rapidamente as principais vantagens e
desvantagens que a cultura organizacional pode apresentar para a
organizao. Vocs vero que muito do que ser dito aqui j foi dito de outra
forma na parte anterior da aula.
O objetivo aqui de que voc possa reforar este conhecimento, j
que as bancas podem falar desta forma na hora da prova:
VANTAGENS:
Uma cultura forte tende a evitar o surgimento de problemas
internos, reduzindo o nvel de conflitos;
Uma cultura forte desenvolve uma imagem clara sobre a
organizao;
Uma cultura forte proporciona um senso de identidade aos
membros de uma organizao.
A cultura demarca claramente as diferenas entre diferentes
organizaes.
Uma cultura forte possibilita melhor controle pela gesto;
Uma cultura adaptativa permite uma melhor adaptao da
organizao ao meio;
Uma cultura forte favorece o comprometimento dos
colaboradores com a organizao.
DESVANTAGENS:
Uma cultura forte pode dificultar os processos de mudana e
adaptao da organizao, fazendo com que as pessoas no
aceitem bem os processos de mudana;
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Uma cultura forte pode dificultar a aceitao da diversidade na
organizao.
Agora que voc j est craque em cultura organizacional,
vamos estudar o clima organizacional, para que voc no confunda os
dois conceitos. Saiba que sua prova tambm pode cobrar este assunto,
considerando-o como parte do assunto de cultura pedido no Edital!
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3. Clima organizacional.
O clima organizacional pode ser definido como o grau da satisfao
dos agentes da organizao com os vrios aspectos da cultura organizacional.
um conceito que se refere ao ambiente interno da organizao. Trata-se da
manifestao de um conjunto de valores, atitudes e padres de
comportamento, formais e informais, existentes em uma organizao.
Enquanto a cultura trata da essncia da organizao e
relativamente estvel, o clima organizacional a sntese das percepes
dos funcionrios sobre a organizao e o ambiente de trabalho, sendo
algo mais temporrio. Assim, as mudanas de cultura tendem a ser mais
difceis e demoradas do que a mudana do clima organizacional, que podem
ser implementadas em um prazo mais curto.
O clima organizacional uma decorrncia da cultura organizacional,
tanto de seus aspectos positivos e motivadores quanto de seus aspectos
negativos e geradores de conflitos, sendo mais facilmente perceptvel e
manejvel pela organizao do que a sua cultura.
Chiavenato (2007) nos informa que o clima organizacional est
intimamente relacionado com o grau de motivao de seus participantes. O
clima organizacional a qualidade ou propriedade do ambiente organizacional,
percebida ou experimentada pelos participantes da empresa e que influencia o
seu comportamento.
Percebe-se, deste modo, que o clima organizacional est muito
relacionado motivao e comportamentos dos funcionrios. Um clima
positivo influencia positivamente o trabalho das pessoas, enquanto um clima
negativo pode pesar e fazer com que os funcionrios passem a se sentir
menos motivados. Alm disso, funcionrios desmotivados tendem a gerar um
clima organizacional negativo, gerando um ciclo negativo na organizao.
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Nesse sentido, o clima organizacional pode ser classificado como
favorvel (ou bom) ou no favorvel (ou ruim) ao bom desempenho do
trabalho. O clima favorvel proporciona as condies para um maior
comprometimento por parte dos funcionrios enquanto um clima desfavorvel
pode fazer com que os funcionrios se desagreguem no trabalho. De forma
diversa, as pessoas dentro da organizao podem classificar o clima de vrias
formas qualitativas, como: bom, ruim, neutro, frio, caloroso, desafiador,
pegando fogo, depressivo, ameaador, etc., sendo todos eles classificaes
igualmente vlidas!
preciso ter em conta tambm que o clima depender da cultura
como um todo, mas depender, na prtica, de vrias caractersticas do dia-a-
dia organizacional, como: o estilo de liderana, as caractersticas do lder e dos
liderados, a estrutura organizacional, as polticas e valores postos em prtica,
o ramo de atividade da organizao, o momento vivido pela organizao, etc.
que podero ser avaliadas em pesquisas de clima organizacional para serem
geridos com eficcia.
O clima pode ser medido e avaliado para que possa ser melhorado,
gerando um aumento da produtividade da organizao. As principais tcnicas
de pesquisa que podem ser utilizadas para medio do clima organizacional
so:
1. Questionrios peridicos;
2. Pesquisas de opinio (para medir atitudes por amostragem);
3. Entrevistas por especialistas (que podem ser internos ou
externos);
4. Entrevistas em grupo (que podem ser realizadas por
especialistas internos ou externos).
As pesquisas de clima organizacional buscam avaliar como diversas
variveis psicolgicas se integram aos aspectos organizacionais sob a tica do
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funcionrio da organizao. Sob essa perspectiva, ela avalia o que o
funcionrio percebe que est recebendo pelos esforos realizados, levando em
conta diversas dimenses do clima.
A realizao de pesquisas de clima importante para que essas
dimenses possam ser geridas no sentido de melhorar o clima e o desempenho
organizacional. Entre elas, possvel destacar, apenas para que voc
compreenda o esprito da coisa, as seguintes:
Comunicao: avaliao da satisfao quanto aos canais e as
prticas de comunicao na organizao.
Percepes psicolgicas e sensaes: trata-se dos
sentimentos que cada funcionrio tem em relao ao ambiente
de trabalho.
Integrao e interao: trata-se da verificao de quo
integradas esto as vrias reas funcionais e as pessoas da
organizao, e como se do suas interaes
Modelo de gesto utilizado: trata-se de uma avaliao sobre
se o modelo de gesto favorece que a organizao atinja seus
objetivos com o trabalho dos seus funcionrios ou se atrapalha.
tica. Os funcionrios percebem as atitudes da organizao
como ticas?
Estilo da liderana. A forma de agir dos lideres adequada
para manter um bom clima organizacional?
Grau de disciplina. Avalia se a organizao possui disciplina
rgida e que influencie o clima.
O trabalho em si. Trata-se de entender se as tarefas
realizadas pelos funcionrios so estimulantes ou
desestimulantes.
O ambiente de trabalho. Aqui possvel entender se
caractersticas do ambiente de trabalho geram atitudes positivas
ou negativas dos funcionrios perante o trabalho.
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Salrios e benefcios. Trata-se de avaliar se os funcionrios se
sentem satisfeitos com os salrios e benefcios recebidos da
organizao em que trabalham.
Horrio de trabalho. Os funcionrios desenvolvem um horrio
de trabalho adequado, ou o tempo trabalhado gera
insatisfaes?
Reconhecimento. Trata-se de entender qual o reconhecimento
que os funcionrios sentem que a organizao d ao seu
trabalho bem realizado.
Motivao. uma avaliao mais geral sobre se os
funcionrios acham o trabalho motivante.
Treinamento e desenvolvimento. uma avaliao sobre se
os membros da organizao sentem que tm oportunidade de
aprender e se desenvolver na organizao ou de receber
treinamentos para tal.
Estabilidade. Trata-se de avaliar se as sensaes de grande
instabilidade ou estabilidade no emprego esto gerando
consequncias positivas/negativas para o clima organizacional.
Carreira e sua perspectiva. A sensao dos funcionrios
quanto sua carreira atual ou futura positiva ou negativa?
Qualidade e satisfao do cliente. A organizao tem
compromisso com a qualidade de seus produtos e a satisfao
de seus clientes?
Relacionamentos interpessoais. As pessoas mantm
relacionamentos saudveis na organizao?
Processo decisrio. A organizao possui um processo
decisrio integrado, justo, gil, participativo ou o contrrio?
Identificao com a organizao. Os colaboradores se
identificam com os valores, misso, viso e estrutura
organizacionais postos em prtica?
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Imagem da empresa. A pesquisa de clima pode buscar
compreender se a imagem da empresa boa ou ruim na viso
dos colaboradores, influenciando o clima.
Estrutura organizacional. Trata-se da percepo sobre se a
organizao oferece ou no estrutura adequada realizao do
trabalho.
Estgio de vida da organizao. A organizao est num
estgio de crescimento e desenvolvimento que proporciona boas
possibilidades para as pessoas ou est em momentos de
declnio onde as pessoas temem por seus empregos?
Clareza de objetivos. Os objetivos a serem alcanados so
claros e palpveis ou so obscuros e impossveis?
Foco nos resultado. Trata-se de entender se os funcionrios
percebem o foco nos resultados utilizado como algo razovel ou
algo ruim.
Comprometimento individual e organizacional. Trata-se de
avaliar o quanto a organizao est comprometida com os
funcionrios e o quanto estes esto comprometidos com a
organizao.
Inovaes. O clima reage bem ou mal s inovaes de todo
tipo impostas pelo ambiente ou propostas pela prpria
organizao?
- Mas Carlos, qual o clima organizacional ideal?
O clima ideal depende de diversos fatores, como a cultura, o
ambiente, o momento organizacional, as pessoas, etc.
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De qualquer modo, importante que a definio do padro de clima
organizacional ideal leve em considerao o que pensam os colaboradores da
organizao, assim como as necessidades da prpria organizao:
As necessidades da organizao devem ser levadas em conta
porque o clima pode ajudar a direcionar o comportamento das
pessoas para o atingimento dos objetivos organizacionais.
A perspectiva dos funcionrios deve ser levada em conta pois
so eles que vivem o clima organizacional. A organizao no
consegue impor um padro de clima a ser respeitado na
organizao.
O objetivo, na busca de um clima ideal, que o clima organizacional
seja positivo e esteja fazendo com que o pessoal fique mais motivado e mais
produtivo para a organizao.
Vamos agora ao prximo tpico de nossa aula!
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4. Comunicao.
Nenhuma organizao, pblica ou privada, existe sem a comunicao.
atravs dela que os membros da organizao se comunicam entre si e com a
sociedade.
Um primeiro pensamento pode associar a comunicao a um simples
fenmeno de transmisso de informaes. Se algum fala alguma coisa para
outrem, h o fenmeno da comunicao. Na verdade, a comunicao vai alm,
pois ela engloba o conceito de significado. preciso que aquilo que est sendo
transmitido possua significado. Mais do que isso, preciso que o significado
que o emissor busca transmitir seja o significado compreendido pelo receptor
para que a comunicao seja eficaz!
Nas organizaes, a comunicao pode ser formal ou informal. A
comunicao formal aquela que se d por meios oficiais de comunicao,
conforme definido na estrutura organizacional. Eles so estabelecidos pela
organizao, servindo para transmitir mensagens que se relacionem com ela
ou com seus membros. A comunicao informal, por sua vez, aquela que se
d por meio dos grupos informais dentro da organizao. Eles so espontneos
e o canal utilizado escolhido pelo prprio emissor, dentro das possibilidades
disponveis.
Tanto nas organizaes quanto nos grupos, a comunicao exerce
diferentes funes. Ela pode servir para controlar, motivar, gerar expresso
emocional e para transmitir informaes. Vamos ver melhor cada uma dessas
quatro funes:
1. Controle: quando os funcionrios so informados de que
devem comunicar alguma situao organizacional como uma
reclamao recebida ao seu superior imediato, cada vez que
este tipo de informao for enviada, por meio dos canais
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formais, a organizao estar exercendo o controle sobre este
funcionrio. Quando eles recebem ordens expressas sobre o
que fazer, esto sendo controlados. Alm disso, do ponto de
vista da comunicao nos grupos informais, ela possibilita ao
indivduo o conhecimento sobre os padres de comportamentos
aceitos pelo grupo, o que gera o controle social do
comportamento.
2. Motivao: a comunicao permite que a organizao deixe
claro para o funcionrio, ou at estabelea junto com este, as
metas a serem atingidas. Com isso, o funcionrio pode buscar o
estabelecimento dos objetivos fixados, o que refora a
motivao. Alm disso, o feedback obtido por meio
comunicao sobre o prprio desempenho pode fazer com que
o funcionrio trabalhe de forma motivada e ajustada s
demandas de desempenho da organizao.
3. Expresso emocional: a comunicao a forma atravs da
qual as pessoas nos grupos e organizaes transmitem seus
sentimentos para o grupo, como angstias, frustraes,
satisfaes, felicidade, etc.
4. Informao: a mais bvia funo da comunicao a
transmisso (e compreenso) de informaes teis para a
organizao. Estas informaes podem apoiar o processo
decisrio, o monitoramento e controle de aes, o
planejamento da organizao, etc.
Para que possa exercer suas funes, atravs da transmisso de
significados, a comunicao passa por um processo especfico: o emissor
converte o significado que deseja transmitir em determinada linguagem
codificada (a lngua portuguesa, por exemplo), transmite este significado por
um canal at o receptor, que decodifica a mensagem para que possa
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compreender o significado. Durante este processo, alguns fatores influenciam
gerando dificuldades na transmisso do significado. Alm disso, o receptor
envia uma confirmao da compreenso da mensagem para que o emissor
tenha certeza do sucesso da comunicao.
O modelo de comunicao descrito no pargrafo anterior deixa clara a
existncia de 8 diferentes elementos do processo de comunicao:
1. O emissor: quem est buscando transferir um determinado
significado;
2. A codificao: o processo de transformar o significado em
uma mensagem a ser transmitida;
3. A mensagem: o significado codificado para ser transmitido
pelo emissor ao receptor;
4. O canal: o meio utilizado para transmitir a mensagem. Ele
escolhido pelo emissor da mensagem, podendo ter natureza
formal (relacionado com a estrutura formal) ou informal.
5. A decodificao: a traduo da mensagem em um
significado compreensvel pelo receptor.
6. O receptor: quem est recebendo o contedo da mensagem
transmitida.
7. O rudo: so as barreiras comunicao que distorcem o
contedo da mensagem, interferindo na plena transmisso do
significado entre emissor e receptor.
8. O feedback: a informao que retorna para o emissor para
que ele possa verificar o sucesso na transmisso da mensagem
conforme era pretendido.
Apenas para fixar, imagine que uma pessoa resolve transmitir um
determinado contedo para a populao via sinal de televiso. Imagine ainda
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que o emissor uma pessoa (e no a cabea/crebro), que codifica a
mensagem em meio audiovisual para transmisso em um determinado canal
(faixa de frequncia de rdio). A decodificao acontece na televiso que
recebe o sinal. O rudo pode causar distores na imagem, no som, ou na
compreenso do receptor (pessoa), pois pode haver desateno, muito barulho
no ambiente, etc. O feedback, por sua vez, seria dado por meio do controle de
audincia que os canais de televiso recebem do IBOPE!
Na verdade, de certo modo, possvel inclusive pensar que, por
conta do feedback, tanto o emissor quanto o receptor podem ser considerados
fontes da comunicao, que flui em mo dupla!
Vamos pensar agora nas barreiras comunicao. J sabemos que
elas constituem o rudo da comunicao e que tendem a distorcer o contedo
do que est sendo passado, mas devemos saber ainda quais so as principais
barreiras (Segundo Robbins, 2010) e seus significados, para que o seu
concurso no lhe pegue de surpresa:
Filtragem: trata-se da manipulao da informao pelo
emissor para que o receptor a veja de forma favorvel. Trata-
se de uma forma de evitar conflitos. Ateno: a filtragem est
no emissor, que filtra previamente as informaes que sero
passadas pela comunicao, o que gera uma distoro da
informao real!
Percepo seletiva: acontece quando o receptor das
informaes v e escuta seletivamente, tendo relao com as
crenas, valores e outras caractersticas pessoais suas.
Sobrecarga de informao: a capacidade humana de
processamento de informaes limitada, da o fato de que
uma quantidade muito elevada de informaes pode gerar uma
sobrecarga na percepo do receptor, que passa a ter
dificuldade em compreender tudo o que foi dito.
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Emoes: as emoes tambm influenciam a percepo de um
indivduo quanto s informaes passadas no processo de
comunicao. Se ele estiver triste, poder perceber a mesma
informao de uma maneira diferente daquela que o faria se
estivesse feliz!
Idioma/semntica: o idioma e a linguagem geram
dificuldades na transmisso da mensagem. Mesmo que se fale a
mesma lngua, as palavras podem possuir significados um
pouco (ou muito!) diferentes para cada pessoa, o que gera a
consequncia de distoro na comunicao.
Silncio: o silncio sobre assuntos importantes - muito comum
para se evitar conflitos, estresse, etc. constitui uma
importante barreira comunicao, pois faz com que
mensagens que deveriam ser transmitidas no o sejam. As
pessoas devem prestar ateno aos silncios, pois as vezes eles
possuem algum significado.
Medo da comunicao: trata-se do medo que algumas
pessoas experimentam como consequncia de uma ansiedade
relacionada interao social.
Diferenas de gnero: homens e mulheres se utilizam da
comunicao de forma e por razes diferentes, assim, o que
dito por um pode no ser perfeitamente compreendido pelo
outro. Vamos ver o que diz Robbins (2010) sobre isso:
pesquisas mostram que os homens tendem a usar o discurso
para reafirmar seu status, ao passo que as mulheres o utilizam
para criar conexes. Essas concluses, evidentemente, no se
aplicam a todos os homens nem a todas as mulheres.
Comunicao politicamente correta: trata-se da
preocupao excessiva em no ser ofensivo, o que termina por
criar um grave entrave comunicao. As pessoas no dizem
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exatamente o que querem falar e a mensagem transmitida
pode no conseguir cumprir sua funo.
Essas so apenas as principais barreiras comunicao. O seu
concurso pode falar em alguma outra, mantenha a mente aberta!
Agora que j entendemos o modelo, as funes e as barreiras
comunicao, devemos ter em mente que este processo pode envolver trs
tipos de comunicao:
Comunicao oral: a comunicao transmitida oralmente.
Possui a vantagem de ser rpida e gil, podendo ser utilizada
sem demora. A principal desvantagem que ela mais
sucetvel s distores que podem ser criadas durante a fala,
especialmente quando a mensagem direcionada a muitas
pessoas ao mesmo tempo. Isso porque as diferenas na
compreenso do significado podem gerar o famoso efeito
telefone sem fio!
Comunicao escrita: como o prprio nome diz, a
comunicao que feita por meio escrito em cartas,
memorandos, relatrios, faxes, etc. um meio de comunicao
mais confivel e que possui a vantagem de ser verificvel.
Assim, possvel uma checagem posterior do que foi
efetivamente dito. Outra vantagem que ela mais confivel
do que a oral. Isso acontece porque a comunicao escrita
pensada, repensada e revisada antes de ser enviada, enquanto
a comunicao oral produzida logo aps o pensamento, o que
a torna menos elaborada do que a escrita. Apesar disso, a
comunicao escrita toma um tempo adicional para ser
preparada, quando comparada oral.
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Perceba que, na verdade, a vantagem da oral a desvantagem
da escrita (tempo de produo), enquanto a vantagem da
escrita a desvantagem da oral (confiabilidade e
verificabilidade do contedo comunicado).
Comunicao no verbal: esta comunicao nem oral nem
escrita. Na verdade ela no se utiliza de uma linguagem
codificada (verbal) para expresso. a linguagem do prprio
corpo, sendo desenvolvida de forma natural pelas pessoas.
atravs da comunicao no verbal que percebemos que uma
pessoa no est interessada no que dizemos, que ela se coloca
de uma forma superior, etc. Neste sentido, Robbins (2010),
citando outro autor, afirma que as duas mensagens mais
importantes enviadas pela linguagem corporal so (1) o quanto
uma pessoa gosta da outra e at que ponto est interessada
em seus pontos de vista e (2) o status percebido entre emissor
e receptor.
Nas organizaes, um grande mix de comunicao utilizado pelas
pessoas, envolvendo todos os meios relacionados acima, conforme o caso.
No que diz respeito escolha do canal de comunicao, tenha em
mente que a organizao pode se utilizar de vrios, como o email,
memorandos, reunies virtuais, reunies presenciais, etc.
A diferena entre eles que uns so mais ricos em informaes do
que outros, pois podem se utilizar no s da comunicao verbal, mas tambm
de diversos elementos de comunicao no verbal.
Cada caso exige um tipo de canal: o que voc acha de um gerente
que demite um funcionrio por SMS ou e-mail? Esta seria uma forma correta
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de passar este tipo de comunicao? Qual seria o tipo de canal ideal para cada
caso?
A resposta a seguinte: os canais mais ricos em informaes (como
uma reunio pessoal), que possibilitam uma compreenso, discusso e
percepo de informaes verbais e no verbais, devem ser utilizados e
preferidos para a transmisso de informaes com maior nvel de ambiguidade
e menos rotineiras. Eles sero mais eficientes em faz-lo. J as mensagens
mais rotineiras e menos ambguas podem ser transmitidas eficientemente por
canais mais pobres, como uma mensagem de e-mail, por exemplo.
Alm de entender os elementos e o processo da comunicao, voc
deve ter em mente ainda que ela pode fluir em diferentes sentidos:
Comunicao horizontal/lateral: a comunicao que se d
entre membros de um mesmo grupo, de grupos do mesmo
nvel, de gestores do mesmo nvel ou qualquer pessoa que
esteja no mesmo nvel dentro da organizao. Em geral, so
comunicaes informais que economizam o tempo que seria
gasto em comunicaes formais e seguindo a hierarquia.
Apesar disso, ela tambm pode ocorrer de forma formalizada.
Em alguns casos, a comunicao lateral pode gerar conflitos
disfuncionais, como quando um chefe mais controlador
descobre que as coisas esto sendo feitas na organizao sem o
seu prvio conhecimento!
Comunicao vertical: a comunicao que se d entre
pessoas de diferentes nveis da organizao, podendo ser
ascendente ou descendente.
o Comunicao vertical descendente: a comunicao
que flui dos nveis organizacionais mais elevados para os
mais baixos. Os gestores utilizam esse tipo de
comunicao para passar novas tarefas para os seus
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subordinados, dar feedback sobre o desempenho, etc.
Geralmente uma comunicao formal.
o Comunicao vertical ascendente: a comunicao
utilizada para que os funcionrios de nvel inferior
passem informaes para os seus gestores/funcionrios
de nvel superior. Alguns exemplos disso so o feedback
passado pelos funcionrios aos gestores e as informaes
passadas sobre o dia-a-dia do trabalho, para facilitar o
gerenciamento.
Agora que j entendemos os aspectos mais importantes da
comunicao, vamos entender tambm como a comunicao organizacional se
d atravs das redes de comunicao.
4.1. Comunicao.
A comunicao organizacional pode ser interna ou externa.
Internamente, ela busca comunicar aos funcionrios informaes sobre a
prpria organizao, maximizando a integrao com os funcionrios e destes
com a organizao. Externamente, ela busca consolidar e ampliar sua imagem
perante os seus pblicos de interesse.
A comunicao organizacional se utiliza de redes de comunicao
para se comunicar. Em alguns casos, estas redes chegam a influenciar a
captao e o desenvolvimento de inovaes na organizao!
Estas redes podem ser de carter formal e informal. A rede de
comunicao formal inclui os vrios nveis hierrquicos da organizao,
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podendo ser longa e complexa, a depender da prpria estrutura organizacional
utilizada como base.
De uma forma simplificada, possvel classificar essas redes formais
em trs tipos (Robbins, 2010): 1. Rede tipo cadeia: trata-se de uma rede de comunicaes
formal estruturada de acordo com a cadeia de comando. Cada
chefe se comunica formalmente com seus subordinados. A
preciso da comunicao elevada, j sua velocidade
moderada, uma vez que a comunicao tem que seguir as
redes formais. Por j seguir a hierarquia da organizao, h
uma chance apenas moderada de surgimento de novas
lideranas, assim como uma satisfao moderada por parte de
seus membros.
2. Rede tipo roda: trata-se de uma rede que se organiza em
torno de uma pessoa, que o centro da rede. Todas as outras
pessoas da rede se situam ao seu redor. Neste caso, h a
emergncia de um lder forte (no centro/topo da rede),
havendo alta preciso da comunicao, pois ela feita
diretamente aos indivduos. Nesta rede, as comunicaes fluem
rapidamente, mas os membros possuem baixa satisfao,
muitas vezes ligadas excessiva centralizao das
comunicaes.
3. Rede tipo todos os canais: trata-se de uma rede onde as
pessoas possuem liberdade para contribuir no processo, e no
h a figura de um lder em torno de quem as informaes so
centralizadas. A satisfao dos membros alta, assim como a
velocidade da comunicao. Apesar disso, a preciso das
comunicaes inferior aos outros modelos de redes formais de
comunicao, j que todos trocam informaes com todos,
potencializando a distoro das informaes.
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Alm dessas redes de comunicao formal, existe ainda a rede de
rumores, que uma rede informal de comunicaes na organizao, muito
conhecida por nomes como radio peo e rdio corredor.
Apesar de informal, seu papel no deve ser negligenciado pelas
organizaes, pois as informaes transmitidas entre os seus membros geram
efeitos importantes sobre o seu comportamento e sobre o comportamento
organizacional como um todo.
Imagine, por exemplo, que os rumores sobre dificuldades financeiras
de uma organizao podem levar ao estresse dos funcionrios e at mesmo a
pedidos de demisso. Outro exemplo que pode ser citado impacta at na
capacidade da organizao importar energia do seu ambiente externo: uma
pessoa pode decidir no considerar uma oferta de trabalho na organizao por
conta dos rumores ouvidos sobre o ambiente de trabalho no dia-a-dia ser
ruim!
Robbins (2010) esclarece as redes de rumores surgem como resposta
do grupo a situaes importantes, onde h ambiguidade e ansiedade. Ele
afirma ainda que as redes de rumores possuem trs caractersticas principais:
1. A rede de rumores no controlada pela direo da empresa;
2. Elas so tidas pelos funcionrios como mais confiveis e
verdadeiras do que os meios de comunicao formais da
organizao;
3. Elas so utilizadas fortemente pelos seus membros para servir
aos seus prprios interesses pessoais.
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Apesar de alguns gestores acreditarem que as redes de rumores so
negativas para a organizao, isto est errado. Elas so naturais e advm da
interao social entre os membros do grupo informal, aliviando ansiedades
entre os funcionrios e melhorando a sua coeso.
- isso ai pessoal! Com isso encerramos a teoria da nossa aula
de hoje, que continua por meio de questes comentadas.
Forte abrao e bons estudos!
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5. Questes comentadas.
QUESTES SOBRE CULTURA E CLIMA
(CESPE/TCU/AUDITOR/2008) Uma empresa tem
apresentado, nos ltimos meses, perda de qualidade dos
resultados, conflitos entre os membros das equipes e
aumento no nmero de atestados mdicos. Aps
levantamento, verificou-se que o clima organizacional
no estava favorvel e que algumas medidas deveriam
ser tomadas para melhorar o quadro descrito.
Na situao hipottica em apreo, a empresa deve
1. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) buscar aes efetivas que
aumentem a motivao dos empregados, pois o clima
organizacional fator intimamente relacionado ao nvel
de motivao dos membros da organizao.
Comentrio:
Se o clima organizacional no est favorvel, a organizao deve
buscar melhor-lo.
Uma vez que a motivao est diretamente relacionada ao clima,
quanto maior a motivao, melhor o clima, e vice-versa.
Assim, buscar motivar os funcionrios uma boa estratgia para
melhorar o clima organizacional.
GABARITO: CERTO.
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2. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) realizar diagnstico sobre
o clima organizacional e, com base nos resultados
encontrados, elaborar um plano de ao exequvel de
melhoria do clima organizacional.
Comentrio:
Uma coisa que muito til para acertar questes de concurso
desmembr-las, quando elas dizem vrias coisas ao mesmo tempo. Assim:
"realizar diagnstico sobre o clima organizacional e, com base nos resultados
encontrados, elaborar um plano de ao exequvel de melhoria do clima
organizacional."
=
"realizar diagnstico sobre o clima organizacional" CERTO.
+
" e, com base nos resultados encontrados, elaborar um plano de ao"
CERTO.
+
"exequvel" CERTO.
+
"de melhoria do clima organizacional" CERTO.
Percebe-se, assim, que o item est todo correto.
GABARITO: CERTO.
3. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) manter em sigilo os
resultados do diagnstico de clima organizacional, ou
seja, no divulg-los aos participantes da pesquisa.
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Comentrio:
Para que medidas de melhoramento do clima organizacional possam
ser realizadas com sucesso necessrio que todos os colaboradores estejam
cientes e comprometidos com as mudanas.
Manter em sigilo os resultados do diagnstico de clima organizacional
no geraria o conhecimento da realidade por parte dos participantes, muito
menos o compromisso necessrio para melhor-la.
GABARITO: ERRADO.
4. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) tomar medidas que visem
melhoria do clima organizacional, as quais devero ser
fundamentadas exclusivamente na experincia da equipe
tcnica da rea de gesto de pessoas da organizao.
Comentrio:
Essa uma pegadinha tpica do CESPE, mas comum em muitas outras
Bancas tambm. Repito abaixo o item, mas destaco um detalhe:
Tomar medidas que visem melhoria do clima organizacional, as
quais devero ser fundamentadas exclusivamente na experincia da equipe
tcnica da rea de gesto de pessoas da organizao.
A palavra "exclusivamente" faz com que o item se torne errado, pois
significa que a experincia e conhecimento de qualquer outra fonte no
poderia ser utilizada para melhoria do clima organizacional, o que est errado.
GABARITO: ERRADO.
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5. (CESPE/MPE-PI/Tcnico-rea 10/2012) A cultura
organizacional envolve um conjunto de valores
compartilhados pelos membros de uma organizao. Por
exemplo, a espiritualidade no ambiente de trabalho
refere-se ao compartilhamento de prticas religiosas
comuns entre esses membros.
Comentrio:
A cultura organizacional envolve valores compartilhados, como diz a
questo. Entretanto, os valores so justificativas para os comportamentos e
no prticas adotadas.
Alm disso, o compartilhamento de prticas religiosas algo que vai
alm do ambiente da organizao, constituindo parte da cultura de um povo, e
no da cultura organizacional.
GABARITO: Errado.
6. (CESPE/STJ/Analista-Psicologia/2012) Sob a perspectiva
do simbolismo organizacional, as organizaes so
culturas de constantes trocas de conhecimentos.
Comentrio:
Sob a perspectiva do simbolismo organizacional, as organizaes so
padres de discurso simblico, como a linguagem que facilita o
compartilhamento dos significados.
GABARITO: Errado.
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7. (CESPE/STJ/Analista-Psicologia/2012) Sob a perspectiva
da administrao comparativa, as organizaes so
consideradas produtoras de artefatos ou elementos
culturais.
Comentrio:
Sob a perspectiva do gerenciamento/gesto comparativa, as
organizaes so instrumentos sociais para a realizao de tarefas, e no o
que est na questo.
GABARITO: Errado.
8. (CESPE/STJ/Analista-Psicologia/2012) Os padres
culturais das organizaes moldam os comportamentos,
do sentido aos pensamentos e canalizam as emoes,
sendo, pois, mecanismos de controle organizacional.
Comentrio:
A afirmativa diz que os padres culturais podem ser considerados
mecanismos de controle. Como as culturas determinam a forma
institucionalizada de pensar e agir da organizao, elas terminam servindo
como um mecanismo de controle mais sutil do que os tradicionais.
GABARITO: Certo.
9. (CESPE/EBC/Analista-Administrao/2011) O fato de a
organizao elaborar uma interpretao prpria de sua
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relao com o meio ambiente indica a utilizao de um
processo adaptativo de sobrevivncia.
Comentrio:
As culturas adaptativas possuem caractersticas que fazem com que
elas se adaptem mais facilmente a mudanas de padres, paradigmas,
normas, comportamentos, etc. Deste modo, a organizao que realiza sua
prpria interpretao do meio ambiente est analisando o ambiente externo
com base no seu ambiente interno.
Deste modo, o ambiente interno pode ser pensado em funo do
ambiente externo, para que esteja adaptado a ele. Assim, a organizao
consegue sobreviver.
o que est dito na questo, s que com outras palavras. o Cespe
exigindo que o candidato interprete suas assertivas!
GABARITO: Certo.
10. (CESPE/EBC/Analista-Administrao/2011) Em uma
organizao, a existncia de um modo prprio de fazer as
coisas sugere que a estrutura interna de poder da
organizao est em desacordo com a realidade social.
Comentrio:
Esta questo diz que quando a organizao faz as coisas de um modo
prprio, unicamente seu, ela no est se adequando realidade social. Isto
no faz o menor sentido. No h como conectar a suposta causa e sua
consequncia.
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GABARITO: Errado.
11. (CESPE/TJ-ES/Analista-Administrao/2011) Em uma
organizao de cultura coletivista, a principal forma de
controle a interna.
exatamente o oposto. Em uma cultura coletivista, a principal forma
de controle externa!
GABARITO: Errado.
12. (CESPE/PREVIC/Analista-Administrao/2011) A
cultura nas organizaes auxilia o controle da gesto e a
diminuio de divergncias e diferenas; contudo, pode
impedir que a organizao se desenvolva, colocando
obstculos s mudanas, diversificao e s fuses e
aquisies.
Comentrio:
A cultura organizacional pode favorecer o controle organizacional. Por
outro lado, ela pode representar uma importante barreira mudana
organizacional, especialmente no caso de culturas fortes e conservadoras.
GABARITO: Certo.
13. (CESPE/PREVIC/Analista-Administrao/2011)
Considera-se que toda empresa que deseja possuir forte
imagem institucional deve compor-se de um
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departamento de mediao administrativa, visto que a
mediao parte da cultura corporativa e deve ser
empregada na resoluo de conflitos internos e na
integrao dos contratos com clientes e fornecedores.
Comentrio:
O contedo desta questo no possui nenhuma pertinncia com o
tema cultura organizacional. o tipo de questo que o Cespe solta para
separar o candidato que estudou muito daquele que no estudou o suficiente.
Quem estudou muito vai pensar: - isso no faz sentido. A
resoluo de conflitos deve ser feita pelo gestor, pois lidar com as
pessoas uma funo de linha e responsabilidade de staff!
(conhecimento da rea de Gesto de Pessoas).
Quem no est muito seguro do contedo pensar: - nunca ouvi
falar. Ou no existe, ou est errado. Na dvida, melhor deixar em
branco!
Na realidade, no faz o menor sentido a existncia de um
departamento de mediao administrativa!
GABARITO: Errado.
14. (CESPE/CORREIOS/Analista-Administrao/2011) A
anlise de cultura organizacional divide-se em nveis. O
primeiro desses nveis composto por suposies
comuns, histrias, rituais e verdades implcitas.
Comentrio:
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A questo est errada. Na verdade, o primeiro nvel o dos artefatos,
que so visveis.
GABARITO: Errado.
15. (CESPE/CORREIOS/Analista-Administrao/2011) A
cultura organizacional ou corporativa envolve o
compartilhamento de valores entre colaboradores de uma
mesma organizao, podendo orientar suas condutas.
Comentrio:
Perfeitamente correto. Os valores compartilhados, segundo nvel da
cultura organizacional, so justificativas para os comportamentos, ou seja,
orientam as condutas dos membros da organizao.
GABARITO: Certo.
16. (CESPE/CORREIOS/Analista-Administrao/2011)
Devido a caractersticas muito peculiares, empresas do
mesmo ramo de atuao costumam ter culturas idnticas.
Comentrio:
Mesmo que as empresas sejam do mesmo ramo, elas possuiro
culturas diferentes umas das outras, pois praticamente impossvel se igualar
todos os aspectos culturais de duas organizaes distintas.
Alm disso, bastava lembrar que at mesmo dentro da mesma
organizao costumam existir subculturas. Se at entre os departamentos de
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uma mesma empresa as culturas podem variar, imagine entre empresas
distintas!
GABARITO: Errado.
17. (CESPE/FUB/Secretrio-Executivo/2011) Os aspectos
que compem a cultura organizacional conferem
organizao uma identidade, ou seja, um modo particular
de ser. A imagem que se constri da organizao
influencia somente o modo como a empresa se relaciona
com o ambiente externo, no interferindo, portanto, nas
decises internas da organizao.
Comentrio:
A imagem que os funcionrios tm da organizao ir interferir na
forma que eles agem tanto internamente quanto externamente, pois afetar o
clima organizacional.
GABARITO: Errado.
18. (CESPE/ABIN/OTI-Administrao/2011) A cultura
organizacional pode decorrer da criao consciente de
padres, valores e princpios dos criadores da
organizao.
Comentrio:
A cultura organizacional pode ser criada conscientemente de
diferentes formas. Geralmente est associada viso de futuro, misso
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organizacional, aos valores e aos padres e princpios que so estabelecidos a
partir da cpula organizacional.
GABARITO: Certo.
19. (CESPE/ABIN/OTI-Administrao/2011) A cultura
organizacional pode ser considerada uma barreira
mudana quando os valores da organizao no esto de
acordo com aqueles que podem melhorar a eficcia
organizacional.
Comentrio:
As culturas organizacionais podem ser consideradas barreiras
mudana, especialmente quando so culturas fortes e conservadoras que no
se adaptam aos fatores que podem melhorar o desempenho organizacional.
GABARITO: Certo.
20. (CESPE/ABIN/OTI-Administrao/2011) Define-se
cultura organizacional fraca como aquela em que os
valores compartilhados exercem alto impacto no
comportamento dos funcionrios.
Comentrio:
A cultura fraca aquela que no est amplamente enraizada em
todos os membros, por isso eles possuem vrias divergncias sobre suas
questes culturais centrais, gerando baixo impacto no comportamento dos
funcionrios.
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GABARITO: Errado.
21. (CESPE/TCU/Analista/2008) Para diagnosticar a
cultura de uma organizao, o pesquisador deve utilizar
tcnicas mltiplas de coleta de dados, tais como
observao, anlise de documentos, tcnicas qualitativas
e tcnicas quantitativas.
Comentrio:
Questo certa. Dado que os aspectos da cultura organizacional so
muito diversos, alguns visveis e outros muito profundos e enraizados, um
grande nmero de tcnicas deve ser utilizado para maximizar a percepo da
cultura.
GABARITO: Certo.
22. (CESPE/TCU/Analista/2008) A mudana de cultura
organizacional um processo complexo, mas que
acontece de forma rpida quando h apoio da alta
administrao da empresa.
Comentrio:
A mudana cultural um processo complexo e demorado. Mesmo com
a mudana, importante destacar que a cultura organizacional tende a manter
a sua personalidade ao longo do tempo.
GABARITO: Errado.
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23. (CESPE/TCU/Analista/2008) De acordo com Beyer e
Harrison, os ritos servem para confirmar os valores da
organizao e envolvem seis tipos bsicos: de passagem,
de degradao, de confirmao, de reproduo, de
reduo de conflitos e de integrao.
Comentrio:
Questo mais difcil. No tpica do Cespe. Voc teria que saber quais
os ritos decorado mesmo. O significado no era importante. O Cespe est
atento a isso, e ns tambm!
GABARITO: Certo.
24. (CESPE/TCU/Analista/2008) A alterao da cultura
organizacional pode determinar mudanas em grande
parte dos comportamentos organizacionais, como nas
relaes interpessoais, na comunicao e na busca da
qualidade.
Comentrio:
A cultura organizacional responsvel por grande parte dos
comportamentos organizacionais, assim, ao modific-la, pode haver mudanas
nos comportamentos como consequncia.
GABARITO: Certo.
25. (CESPE/TCU/Analista/2008) So funes da cultura
organizacional: assegurar aos membros da organizao
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uma identidade individual, facilitar o compromisso
individual, promover a estabilidade organizacional e
moldar o comportamento de seus membros diante da
vida.
Comentrio:
A cultura organizacional representa o modo institucionalizado de
pensar e agir da organizao, sendo perceptvel na forma que seus
funcionrios se comportam, na forma de realizar negcios, na lealdade dos
funcionrios, etc.. Trata-se das normas informais e no escritas que orientam
o comportamento dos membros da organizao, direcionando suas aes para
os objetivos organizacionais. Deste modo, os padres culturais agem como um
mecanismo de controle organizacional mais sutil do que os tradicionais.
Com base na explicao acima, no podemos dizer que a cultura
busca assegurar uma identidade individual, mas sim uma identidade
organizacional. Alm disso, ela facilita o comprometimento com a organizao
e est relaciona organizao, e no vida como um todo.
GABARITO: Errado.
26. (CESPE/BASA/Tcnico Cientfico/2010) O treinamento
no trabalho um rito de reproduo da cultura
organizacional que pode ser utilizado por um banco.
Comentrio:
Como vimos Os ritos de renovao ou reproduo so os que se
relacionam ao fortalecimento das atividades de crescimento e desenvolvimento
gerencial e organizacional. Devido instabilidade do contexto organizacional,
esses ritos vm sendo utilizados de forma intensa pelas empresas.
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Treinamentos no trabalho se encaixam perfeitamente na definio de
ritos de reproduo, o que faz com que a assertiva esteja correta!
GABARITO: Certo.
27. (CESPE/BASA/Tcnico Cientfico/2010) O presidente
de um banco que por muitos anos tenha disseminado
uma cultura de valorizao da disciplina e de
cumprimento inquestionvel das normas internas em
detrimento da inovao e da criatividade no pode ser
considerado um exemplo de heri.
Comentrio:
Heris so artefatos da organizao. So pessoas que possuem um
simbolismo forte por algum aspecto de sua personalidade ou por suas
realizaes. No h, em tese, nenhum impedimento a que pessoas que
valorizem a disciplina sejam heris. Assim, o presidente do banco citado na
questo poderia, sim, ser um heri por alguma razo especfica.
Como a questo diz o contrrio, o gabarito est errado.
GABARITO: Errado.
28. (CESPE/BASA/Tcnico Cientfico/2010) Configura
exemplo de artefato da cultura organizacional a hiptese
de o Banco da Amaznia S.A. adotar como smbolo de sua
instituio, nos documentos que emitir, a imagem de uma
vitria-rgia.
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Comentrio:
Artefatos so o primeiro nvel as cultura organizacional,
caracterizando-se por serem facilmente observveis. exatamente o caso
proposto na questo, que est correta.
GABARITO: Certo.
29. (CESPE/TCU/Analista/2007) As reparties pblicas
so organizaes caracterizadas pela cultura mecanicista,
tpica de um funcionamento sempre igual e sujeitas a
regras estritas. a cultura adequada a condies
instveis, a ambientes com os quais a organizao no
tem familiaridade, nas quais a natureza cooperativa do
conhecimento mais importante que a especializao.
Comentrio:
Em primeiro lugar, nem todas as reparties pblicas so
necessariamente caracterizadas por uma cultura mecanicista.
Em segundo lugar, a cultura mecanicista adequada a ambientes
estveis, e no instveis, como prope a questo, que est errada.
GABARITO: Errado.
30. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) A cultura
organizacional no comporta gerenciamento, dado o
descompasso, nas organizaes, entre a situao real e
asituao ideal.
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Comentrio:
Pessoal! Se estudamos cultura organizacional com o objetivo de que
a organizao possa influenci-la, ou seja, gerenciar a cultura. Deste modo a
questo est errada!
GABARITO: Errado.
31. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) O clima
organizacional resulta da percepo compartilhada entre
indivduos, de nfase afetiva e cognitiva, acerca de
prticas, polticas e procedimentos formais e informais de
uma organizao.
Comentrio:
Questo bastante polmica.
De forma geral, vrios tericos aceitam que o clima organizacional
pode ser definido como resultado da percepo compartilhada entre indivduos
sobre as prticas, polticas e procedimentos da organizao, sejam formais ou
informais. Sobre isso no h qualquer dvida.
O grande problema da questo est em afirmar que tais percepes
possuem nfase afetiva e cognitiva.
Os principais autores de gesto de pessoas no chegam nem a
mencionar qualquer tipo de nfase que possa existir neste construto. A maioria
dos autores de artigos acadmicos tambm no chegam a diferenciar a
existncia dessas duas nfases.
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H, entretanto, correntes acadmicas que diferenciam dois conceitos
distintos, o de clima organizacional e o de clima psicolgico. Sobre este
assunto Martins et al. (2004) nos do uma verdadeira lio:
Uma das confuses conceituals (sic) do construto de
clima organizacional refere-se ao foco de pesquisa. Alguns
tericos preocupados com as percepes individuais voltam
seus estudos para clima psicolgico, enquanto aqueles
preocupados com a organizao focahzam (sic) clima
organizacional. A diferena entre esses dois construtos tem
sido um grande problema para a rea. Evidentemente, a
organizao a unidade bsica de teoria nas pesquisas sobre
clima organizacional. A distino entre clima psicolgico e
clima organizacional faz com que os estudiosos reconheam
que existem diferentes unidades tericas para ambos os
construtos. Enquanto clima organizacional parece ser
constitudo por elementos cognitivos, clima psicolgico
parece constituir-se de elementos afetivos. Autores como
James e Jones (1974) e Schneider e Reichers (1983)
distinguem os termos, conceituando clima psicolgico como o
significado da ligao individual no contexto de trabalho e
clima organizacional como significados partilhados por
pessoas, ligados a um aspecto particular do trabalho. O
enfoque em cada uma ou em algumas dessas unidades
depende do ponto de vista do pesquisador. Todavia, como a
percepo de clima organizacional depende tambm das
interaes entre os indivduos, parece no ser possvel
reduzir o construto a uma s unidade de anlise (Martins,
2000). Tamanha confuso acerca do construto fez com que
Glick (1985) questionasse a utilidade e as contribuies do
construto de clima organizacional para o estudo do
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comportamento organizacional. O prprio Glick (1985: 606)
concluiu que ambos os conceitos so "categorias teis de
variveis para avaliaes multidimensionais das relaes
entre os indivduos e as organizaes". O problema da
confuso conceitual entre ambos os termos pode ser
contornado com a elaborao cuidadosa dos itens do
instrumento de medida de clima organizacional, que devem
ser voltados para a descrio de caractersticas da
organizao.
Assim, sob este ponto de vista especfico, o clima organizacional
estaria ligado apenas a aspectos cognitivos e no afetivos.
Ressalto que esta est longe de ser uma posio dominante nos
concursos em geral. De qualquer modo, como este debate existe na academia,
desconfie sempre que a questo falar em clima organizacional estando ligado
a aspectos afetivos e no a aspectos cognitivos.
Gabarito: Errado.
32. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) Clima
organizacional um fenmeno relacionado s percepes
e interpretaes comuns das dimenses das atividades,
do ambiente e das polticas que caracterizam a
organizao.
Comentrio:
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Vejam como esta questo corrobora a viso da questo anterior da
mesma prova. Fala em clima organizacional com foco nas caractersticas da
organizao.
GABARITO: Certo.
33. (FCC/MPE-SE/ANALISTA/2009) Valores, ritos, mitos e
tabus so componentes
a) das variveis estratgicas no controlveis.
b) dos objetivos e metas.
c) do planejamento estratgico organizacional.
d) da gesto por competncias.
e) da cultura organizacional.
Comentrio:
A cultura organizacional composta por diversas coisas. So
pressuposies bsicas, valores compartilhados, artefatos e padres de
comportamento aprendidos e socialmente aceitos. As histrias, rituais,
smbolos materiais e linguagem utilizada pela organizao tambm so parte
da cultura organizacional, servindo inclusive para que ela seja transmitida aos
funcionrios.
Assim, valores, ritos, mitos e tabus so componentes da cultura
organizacional!
GABARITO: E
34. (FCC/TCE-GO/ANALISTA/2009) Em relao