Aula 2 - Conceitos Da Iniciacao e Planejamento Integrado

Processos de Iniciao

4. Processos de Iniciaos processos de Iniciao so responsveis por estruturar o projetode forma que ele possa atender s expectativas das principaispartes envolvidas. O

Ao contrrio do que se imagina, projetos que sofrem com excesso demudanas de escopo no so projetos mal planejados, mas sim, mal iniciados. Aprincipal causa de mudanas de escopo a percepo tardia de que o projeto no atendes expectativas de todas as partes interessadas.

Quando uma parte interessada de um projeto percebe que suas expectativasno esto sendo atendidas, comum que tente ajustar os resultados do projeto aos seusinteresses atravs de mudanas no escopo.

Por exemplo, a rea de infraestrutura no foi consultada no incio do projetoporque a equipe considerou que tinha conhecimento dos padres utilizados pelaorganizao. Nas fases finais do projeto, quando solicitada a contribuir os membros darea de infraestrutura iniciam com pequenas demandas que com o tempo transformam-se em modificaes complexas na prpria estrutura do sistema. A apresentao destasdemandas ocorre sempre de forma discreta, e se possvel sem a necessidade dedocumentao. A impresso que a equipe responsvel est com dificuldades paraterminar o projeto. O projeto no est com problemas de gesto de escopo ou falta decapacidade tcnica por parte da equipe. O erro foi gerado pela falha no envolvimento ediscusso das expectativas de uma parte interessada importante.

Quando falamos de Processos de Iniciao os principais pontos que devemser considerados so:

1. Quem so as partes interessadas no projeto?2. Quais os interesses destas partes e como estes interesses podem contribuir

ou prejudicar o projeto?

Este material de uso gratuito para as eno pode ser comercializado, nem copiado na totalidade ou em parte.

Pgina 1 de 27 Marcos Santos Abreu


4.1. Naufrgios no Litoral do ParanO texto a seguir foi extrado do site http://www.ecoplan.org.br/ (link

portfoflio, sub-link projetos). Avisamos que seu uso aqui estritamente pedaggico emrelao a questes de Gerenciamento de Projetos. Seu uso no significa que apoiamosou questionamos o projeto em si.

Leia o texto e responda s perguntas a seguir.



Ilustrao 1: Projeto Naufrgios no Paran - Instituto Ecoplan

http://www.ecoplan.org.br/


Questes

1. Quais so os produtos que o projeto se prope a produzir? a) O projeto pretende mostrar como o processo natural transforma os restos de

uma embarcao em fonte de vida e habitat para vrias espcies. b) Uma pesquisa c) Um documentrio (filme), um livro e uma exposio d) Todas as anteriores

2. Por que motivo o Instituto Ecoplan resolveu realizar o projeto Naufrgios noParan? a) Pela necessidade de conservao do patrimnio cultural subaqutico, em

funo do aumento das prticas de mergulho. b) O projeto pretende mostrar como o processo natural transforma os restos de

uma embarcao em fonte de vida e habitat para vrias espcies. c) Pela oportunidade de utilizar a Lei Rouanet e a Lei Audiovisual para a

obteno de recursos. d) O projeto pretende identificar os naufrgios com o intuito de valorizao da

histria e preservao do patrimnio.

3. Ao trmino do projeto, como poderemos avaliar se o mesmo foi um sucesso? a) O projeto ser um sucesso se a pesquisa for realizada e a populao se

conscientizar da importncia da preservao do patrimnio subaqutico. b) Pelo lucro obtido com a comercializao dos produtos. c) Pelo aumento da atividade turstica de mergulho. d) Se os produtos filme, livro e exposio forem entregues no prazo e no

oramento, o projeto ser um sucesso.




4.2. Processos de Iniciao Guia PMBOKA Ilustrao 2 representa os dois processos apresentados no Guia PMBOK como

sendo os Processos de Iniciao.

Algumas observaes importantes sobre o modelo do Guia PMBOK a respeito dosprocessos de Iniciao.

O modelo do Guia PMBOK considera que o responsvel por conduzir osprocessos de Iniciao no o Gerente de Projetos, mas sim o Gerente Snior ou Diretor, oua pessoa de responsvel pela execuo do Oramento Corporativo da rea que hospedar oprojeto. O Gerente de Projetos resultado dos processos de iniciao: quando uma demanda aceita ou escolhida para ser realizada, o Diretor nomeia um Gerente de Projetos para serresponsvel por sua execuo e prestao de contas.



Ilustrao 2: Guia PMBOK - Processos de Iniciao a numerao indica a rea do Conhecimento


a) Termo de Referncia Existem muitos modelos para Termos de Referncia (tambm conhecidos

por Project Charter, Termo de Abertura, Documento de Concepo, etc). Porm, asinformaes mais importantes so:

Nome do projeto Nome do Gerente de Projeto responsvel Objetivo representa o critrio de sucesso, a forma como poderemos avaliar que

um projeto obteve sucesso quando de seu trmino. Necessidade representa a demanda original, ou o fato impulsionou o projeto a

existir Justificativa a avaliao feita da importncia de se atender a necessidade em

relao ao posicionamento estratgico da organizao. Produtos os resultados a serem entregues.

Plans are worthless, but planning is everythingEu conto esta histria para ilustrar a verdade sobre esta declarao que aprendi h muito tempo no

Exrcito: Planos no tm valor, mas planejar tudo. H uma grande diferena, porque quando voc estplanejando para uma emergncia voc deve iniciar com uma nica coisa: a definio de que emergncia algo inesperado, portanto no vai acontecer do jeito que voc planejou.

Ento a primeira coisa que voc faz pegar todos os seus planos de cima da mesa e jog-los pelajanela, e comear tudo de novo. Mas se voc nunca planejou, voc no consegue iniciar o trabalho, ao menosno de forma inteligente.

Esta a razo porque to importante planejar.

Dwight D. Eisenhower Presidente dos EUA de 1953 a 19611

1 Fonte: http://www.presidency.ucsb.edu/ws/?pid=10951 traduo livre do autor deste texto



http://www.presidency.ucsb.edu/ws/?pid=10951


4. A questo mais importante do texto de Eisenhower que: a) O processo de planejamento traz uma aprendizagem que ser fundamental

para absorver as mudanas necessrias durante o projeto. b) O planejamento fundamental para questes emergenciais c) Eisenhower considerava que os projetos nunca acontecem conforme

planejado. d) Para fazer um plano de forma inteligente preciso ter experincia em fazer

planos.

O Guia PMBOK muito pobre em questes sobre como construir deforma efetivas os produtos dos processos de gerenciamento, como por exemplo umTermo de Abertura, um cronograma ou o prprio Plano do Projeto. Isto se d porqueo Guia PMBOK se prope a ser um compndio (guia) e no a descrio de umametodologia. Vamos ver como uma tcnica diferente prope critrios para obterefetividade no processo de construo do Termo de Abertura e do Plano do Projeto.

4.3. A tcnica do Quadro LgicoEsta tcnica uma das mais utilizadas no mundo, existe h mais de 40 anos

(bem antes do Guia PMBOK). empregada sistematicamente por instituies comoBanco Mundial, Banco Interamericano de Desenvolvimento, USAID, GTZ, CIDA,muitos governos por todo o mundo, inclusive no Brasil.

A tcnica porm no aparece no Guia PMBOK. Provavelmente porqueseu modelo mais integrado e no est alinhado com a estrutura cartesiana deprocessos e reas do conhecimento do guia.

Para apresentar esta tcnica vamos utilizar o artigo de Peter Pfeiffer publicadopela ENAP (Escola Nacional de Administrao Pblica) e disponvel no seguinte link:

http://www.enap.gov.br/index.php?option=com_docman&task=doc_view&gid=2846




Leia a primeira parte entitulada Histrico (pginas 145 e 146 2), e responda questo:

5. A tcnica do Quadro Lgico foi criada e aperfeioada atravs dos anos pelanecessidade de: a) Melhorar a capacidade de avaliar o xito de projetos e da atribuio de

responsabilidades. b) Melhorar a capacidade de controle de projetos. c) Melhorar questes de comunicao, entendimento e compromisso nos

projetos d) Todas as anteriores

Vale ressaltar que o Quadro Lgico no um Plano de Projeto, mas umresumo do plano. Veja o que o autor diz a respeito na pgina 147:

importante destacar que o QL no um plano completo de um projeto. Trata-se apenas de um resumo do plano deinterveno, que fornece respostas basicamente s seguintes perguntas:

Por que o projeto deve ser realizado? Qual o seu propsito e quais as mudanas a serem alcanadas? Como se pretende produzir melhorias? Quais as condies externas que influenciam o alcance dos resultadose dos seus efeitos? Como possvel identificar o alcance das melhorias e mudanas?Em outras palavras: com a aplicao do enfoque QL, pretende-se definir e mostrar o xito de um projeto j na fase do seu

planejamento. Na prtica, definir o xito de um projeto um desafio bastante ambicioso, j que na literatura especializada no existe clareza ou unanimidade sobre como definir o xito de um projeto

2 No assuste com o nmero das pginas. Revistas tcnicas so numeradas com pginas contnuas atravs de todo umano de publicao.




A lgica da tcnica est em organizar as informaes em uma matriz quepoder ser lida em duas dimenses: horizontal e vertical.

A lgica vertical, tambm chamada de lgica da interveno, lida de baixopara cima, da seguinte forma:



Ilustrao 3: Estrutura do Quadro Lgico - fonte: Peter Pfeiffer

Ilustrao 4: Quadro Lgico - Lgica Vertical - deve ser lida de baixo para cima


Repare que esta lgica tambm deve considerar que:

No pode haver atividade sem que a mesma esteja mapeada em um resultado. Sehouver, ento, ou faltam resultados a serem documentados, ou a atividade desnecessria.

O conjunto de resultados deve contribuir para o Objetivo do Projeto. Se noest claro como um resultado contribui para o objetivo, provavelmente h umerro de planejamento e este resultado (e suas atividades) devem serreconsiderados.

Veja um exemplo apresentado por Pfeiffer (pgina 164):



Ilustrao 5: Exemplo da Lgica da Interveno (lgica vertical)


Repare que neste quadro est escrito que os responsveis pelo projetoconsideram que:

uma nova tcnica de produo de arroz

s pode ser considerada implantada se o conjunto dos resultados:

sistema de irrigao

servio de assistncia tcnica

sistema de financiamento

sistema de comercializao

capacitao

todos tiverem sido alcanados.

O que acabamos de fazer foi definir o que significa nova tcnica deproduo de arroz, atravs de um conjunto de resultados.

Mas isto no suficiente.

Como vamos saber se um resultado realmente foi alcanado? Como vamoscomprovar se ao alcanarmos o conjunto de resultados vamos tambm alcanar oobjetivo?

possvel medir os resultados e os objetivos?

Para responder a estas perguntas vamos utilizar a lgica horizontal (Ilustrao6).

Perceba que o que chamamos de lgica aqui no deve ser interpretada deforma cartesiana. Pfeiffer comenta que (pgina 149):

Falar de lgica inevitvel quando se trata de uma metodologia que se chama QL. Mas, na prtica, pode-se verificar que, aocontrrio do que isso sugere, lgica no significa necessariamente coerncia de raciocnio ou de idias de uma forma universal. Por exemplo,encontram-se dois conceitos na literatura sobre o QL que so interpretados de maneiras diferentes: a lgica vertical e a lgica horizontal.




A lgica vertical diz respeito primeira coluna, a lgica da interveno, segundo a qual insumos e trabalho (atividades) aplicados produzem resultados, esses provocam um efeito (objetivo do projeto), que por sua vez contribui para um objetivo superior. A Lewis Grant Associates (s/d), por exemplo, define esse raciocnio como a lgica vertical.

Mas o raciocnio da GTZ (BOLAY, 1993, p.59) que essa relao ser incompleta se no forem levadas em considerao as suposies importantes, que complementam a cadeia lgica, pois so consideradas essenciais. Por isso, a ascenso de um nvel (de resultados,por exemplo) para o prximo nvel superior (objetivo do projeto) seria possvel apenas com a incluso das suposies. Da, a lgica vertical consistiria de: resultados alcanados mais suposies no mesmo nvel (de resultados) levam ao nvel imediatamente superior (objetivo do projeto).

O outro conceito a lgica horizontal. Conforme Bolay (op. cit.), essa seria composta pelo resultado (ou objetivo do projeto, ou objetivo superior) mais seus respectivos indicadores objetivamente comprovveis, mais suas respectivas fontes de comprovao, todos encontrando-se no mesmo nvel do quadro e, portanto, numa linha horizontal. J a Lewis Grant Associates (s/d) raciocina que, alm dos indicadores e das fontes, as suposies tambm se encontram no mesmo nvel e, portanto, esses ltimos fariam parte da lgica horizontal.

O exemplo mostra como difcil alcanar uma definio conceitual sobre lgica, mesmo antes de se discutirem os contedos. Por outro lado, nesse caso, as diferenas conceituais no tm maiores implicaes prticas. Ambas as explicaes tm razo e ambas poderiamchegar ao mesmo preenchimento do QL.

Vamos voltar a falar mais de suposies quando formos discutirGerenciamento de Riscos.



Ilustrao 6: Quadro Lgico - lgica horizontal


Considere a figura da pgina 164 quadro Primeira coluna: Lgica dainterveno - para responder as prximas 3 perguntas:

6. A sentena Diminuio da emigrao e aumento do percentual defamlias que decidem manter-se na regio pode ser substituto para qualdos itens abaixo: a) A sentena proposta poderia ser o Objetivo Superior para o projeto b) A sentena poderia ser o Objetivo do Projeto c) A sentena poderia ser includa como mais um Produto do projeto d) A sentena se enquadra como uma Atividade para o projeto

7. A sentena Projetos de pesquisa tecnolgica para desenvolvimento detcnicas especficas para a regio realizados pode ser um substituto paraqual dos itens abaixo: a) A sentena proposta poderia ser o Objetivo Superior para o projeto b) A sentena poderia ser o Objetivo do Projeto c) A sentena poderia ser includa como mais um Produto do projeto d) A sentena se enquadra como uma Atividade para o projeto

8. A sentena Servios de assistncia social implantado para atuar sobreforas de desestruturao familiar pode ser avaliada como: a) a sentena prope um Produto que no deve ser includo no projeto porque no colabora

com o objetivo do mesmo

b) A sentena indica um Problema ou Necessidade e no um Produto do projeto

c) A sentena poderia ser includa como mais um Produto do projeto

d) A sentena poderia ser substituto para o Objetivo do projeto.




Considere o quadro da pgina 166 Quarta Coluna Suposiesimportantes para responder s perguntas a seguir.

9. As colunas lgica de interveno e suposies importantes devem ser lidasda seguinte forma: a) Caso haja novas migraes para a regio do projeto, os agricultores no

aplicaro as novas tcnicas de produo e portanto no haver uma melhoriana situao scio-econmica.

b) Para haver uma melhoria na situao econmica da regio preciso noapenas que os agricultores apliquem as novas tcnicas de produo, mastambm que a poltica de desenvolvimento priorize a produo de arroz.

c) A poltica de desenvolvimento considera que a produo de arroz dever serpriorizada para que haja uma melhoria nos indicadores de medio scio-econmica da regio, mesmo que ocorra um processo migratrio.

d) Mesmo que os agricultores apliquem as novas tcnicas de produo, caso hajamigraes para a regio os indicadores no apresentaro melhora na situaoscio-econmica da regio.

4.4. Partes InteressadasUm dos maiores desafios na construo do Termo de Referncia e na

definio do Objetivo do projeto conseguir faz-lo de forma a atender diferentesexpectativas das partes interessadas.

Identificar as partes interessadas, j um desafio em si. Identificar os interessesde cada parte, mais difcil ainda. Por fim, conseguir definir um objetivo que atenda atodos os interesses, trata-se de tarefa herclea. Muito mais fcil ignorar isto e ir diretopara o planejamento: para todo problema complexo h uma soluo clara, simples eerrada (H.L.Mencken).




a) Festa de AniversrioLeia o texto e responsa s questes.Est chegando o aniversrio de 10 anos de seu filho, e ele j lhe lembrou vrias vezes que voc

prometeu fazer uma grande festa este ano. Sua mulher tambm est muito animada, j que ser a primeira festaque vocs daro desde que se mudaram faz 8 meses para a casa nova, e ela quer mostrar a casa para a famliae os amigos. Mas para isto, ser preciso terminar algumas pequenas reformas na fachada e no jardim da casa.

At a sua sogra, a quem sua esposa sempre costuma ouvir, est empolgada e passou o telefonede algumas doceiras amigas dela que fazem bolos e doces deliciosos, e considera esta uma grandeoportunidade para reunir a famlia.

Infelizmente, voc teve despesas extras quando fez a mudana para a casa nova, e est com ooramento domstico bastante apertado. Alm disso, sua esposa est desempregada, mas voc no se senteconfortvel em usar isto como argumento, uma vez que ela sempre trabalhou e na maior parte do tempo recebiaum salrio maior que o seu. Voc no quer desapontar seu filho, mas no pode comprometer o oramento dafamlia.

10. Indique abaixo quem so as partes interessadas na Festa de Aniversrio: a) O pai, a me e o filho. b) A sogra, os parente, os vizinhos. c) Os amigos do filho, a doceira e o jardineiro. d) Todos os listados nos itens a, b e c.

11. Para este projeto devemos considerar: a) As opinies de todas as partes interessadas devem ser igualmente consideradas. b) comum em projetos termos interesses conflitantes. Por isso to

importante o desenvolvimento do consenso. c) As opinies das partes possuem relevncias diferentes d) b e c esto corretas

4.5. Referncias1. Pfeiffer, Peter. O Quadro Lgico um mtodo para planejar e gerenciar mudanas.



Planejamento Integrado

5. Planejamento Integrados processos de Iniciao so responsveis por estruturar o projetode forma que ele possa atender s expectativas das principaispartes envolvidas. O

Ao contrrio do que se imagina, projetos que sofrem com excesso demudanas de escopo no so projetos

5.1. Processos de Planejamento do Guia PMBOKA Ilustrao 7 mostra os processos de planejamento das reas de Escopo,

Tempo e Custo, conforme apresentados pelo Guia PMBOK.

O que temos que ter em mente ao ler o diagrama que o mesmo no setrata de um fluxograma. Ou seja, as flechas do diagrama no representam umasequncia na qual os processos devem ser executados. Isto pode ser verificado por umasimples conferncia com a realidade dos projetos: muitas vezes se inicia o planejamentocom uma restrio de prazo (processo 6.4), e somos obrigados a buscar recursosnecessrios (processo 6.3) para atender esta restrio.



Ilustrao 7: Processos de Planejamento - Escopo, Tempo e Custo - Guia PMBOK


Ao contrrio, podemos ler as flechas como dependncias entre osresultados dos processos. Se houver uma modificao de algum resultado de um dosprocessos, os resultados dos processos subsequentes podero ser afetados e devero serrevistos: se um determinado recurso no estar mais disponvel para o projeto (resultadodo processo 6.3) ento, deve-se verificar o impacto disto nos resultados dos processossubsequentes 6.4, 6.5 e 7.2 (perceba a flecha bidirecional entre 6.5 e 7.2).

Uma segunda informao muito importante deste diagrama que seseguirmos o sentido das flechas do final para o incio, veremos que o resultado do qualtodos os demais so dependentes o resultado do processo 5.3. Por este e outrosmotivos, o resultado do processo 5.3 a EDT considerada a ferramenta deplanejamento mais importante de um projeto.

O que uma EDT?Neste momento, sugerimos que interrompa a leitura deste texto para ler o

artigo Escopo do Produto e Escopo do Trabalho.

a) Omelete com QueijoFazer uma omelete requer prtica. Especialmente quanto ao ponto de aquecimento da frigideira: ela

deve estar quente o suficiente para que a omelete no grude, mas no to quente a ponto de queim-la.

Ingredientes:

-> 2 ovos

-> xcara de queijo ralado

-> 1 colher de leo

-> tempero (sal, pimenta, organo, salsinha e cebolinha)

Modo de Preparo:

Aquea a frigideira homogeneamente. Enquanto a frigideira est aquecendo, quebre dois ovos emuma tigela, acrescente sal, pimenta , organo, salsinha e cebolinha bem picadas a gosto; bata at a mistura ficarhomognea. Teste a frigideira espirrando gua nela com as mos (a gua deve evaporar instantaneamente).Coloque um fio de leo sobre a frigideira (1 colher), e derrame a mistura. Espere a omelete endurecer. Um




objetivo importante de uma omelete terminar com uma frigideira limpa!. Derrame o queijo sobre a omelete edobre sobre ela mesma (o queijo vai derreter com o calor da omelete). Sirva quente.

Questes:

12. Qual das seguintes afirmaes melhor representa o objetivo e o produtodo projeto Fazer uma Omelete (use os conceitos de Objetivo do Projeto eResultados da tcnica do Quadro Lgico): a) O produto uma omelete com queijo, e o objetivo faz-la sem que grude

na frigideira. b) O objetivo saciar a fome, e o produto uma omelete. c) Os produtos so ovos, leo e temperos e o objetivo fazer uma omelete com

queijo. d) O objetivo documentar a melhor forma de se fazer uma omelete, e o

produto a prpria omelete e a documentao do mtodo de produo.

13. Qual a diferena entre as duas estruturas da Ilustrao 8?

a) A estrutura 1 mostra os insumos para se fazer uma omelete, enquanto aestrutura 2 mostra resultados intermedirios do projeto de se fazer umaomelete.



Ilustrao 8: Estruturas que representam o escopo


b) A estrutura 1 mostra a decomposio do produto omelete, enquanto aestrutura 2 mostra a decomposio do trabalho de se fazer uma omelete(trabalho este representado pelos resultados intermedirios obtidos).

c) A estrutura 1 mostra uma viso de produto, a estrutura 2 mostra uma viso deplanejamento.

d) Todas as alternativas esto corretas.

14. Qual das redes de atividades da Ilustrao 9, melhor representa asprecedncias entre as atividades do projeto fazer uma omelete?

a) rede 1 b) rede 2 c) ambas so vlidas d) ambas no so vlidas



Ilustrao 9: Redes de atividades para o projeto "Fazer uma Omelete"


15. Para estimar os custos do projeto Fazer uma Omelete precisoidentificar os recursos necessrios. O que podemos dizer sobre as estruturas daIlustrao 10?

a) A estrutura 1 no ajuda no planejamento de recursos, enquanto que com aestrutura 2 mais fcil estimar os recursos necessrios.

b) No possvel mapear recursos na decomposio do produto, enquanto quena decomposio do trabalho o mapeamento de recursos se assemelha aomtodo do Quadro Lgico.

c) A estrutura 1 tima para entendermos o produto, mas para entendermoscomo fazer o produto e quais atividades e insumos so necessrios melhorusar a estrutura 2.

d) Todas as alternativas esto corretas.



Ilustrao 10: Planejamento de recursos


16. Leia o texto fornecido. E desenvolva um cronograma conforme indicado:Contexto:

Voc trabalha em uma empresa que est prestes a mudar de endereo: ir para umnovo escritrio prximo do atual, porm em um prdio recm-construdo.

Seu diretor nomeou voc responsvel por organizar a mudana, conduzir ospreparativos e garantir que o novo espao esteja adequado para as necessidades da nova empresa.

Para o novo escritrio, o diretor deseja uma pintura moderna e j lhe indicou um pintorconhecido dele que sabe fazer as texturas que ele deseja. Em conversa com o pintor, este lhe informou queprecisar de 5 dias para realizar a pintura, mas que poder diminuir para 4 dias, caso possa trabalhar at maistarde, mas neste caso, ele lhe cobrar um adicional de 20% do valor contratado.

Voc contratou um empresa de mudanas que estimou 2 dias para fazer as mudanasdos mveis e equipamentos: 1 dia para retirada dos mveis do escritrio velho e 1 dia para colocao noescritrio novo. A empresa solicitou que fosse elaborado um plano de colocao dos mveis e equipamentos eque os mesmos fosse etiquetados e que as salas do novo escritrio fossem numeradas.

Por se tratar da primeira ocupao novo prdio, ser necessrio solicitar a ligao daluz. A empresa de energia tem por padro fazer a ligao da luz em at 48 horas aps a solicitao.

Em contato com a empresa de telefonia, esta lhe informou que realizar a instalao das linhas em24 horas aps a solicitao. Porm, antes necessrio instalar o equipamento de PABX.

A instalao do PABX feita pela mesma empresa responsvel pela instalao dainfraestrutura de redes e do servidor. A empresa faz a instalao de toda a soluo em 1 dia, mas precisoagendar com pelo menos 5 dias de antecedncia.

O escritrio atual fica em um espao alugado. O contrato de aluguel terminar no finaldo ms e hoje o dia 20 de agosto de 2013.

Exerccio:Utilizando uma ferramenta de cronogramao (OpenProject, MS-Project,

etc):a) Uma lista das atividades do projeto b) Relacione as atividades indicando as precedncias (dependncias) entre elasc) Indique quais recursos participaro de cada atividade



Ciclo de Vida do Projeto

6. Ciclo de Vida do Projetoo captulo 2 intitulado Um Modelo para o Gerenciamento deProjetos dissemos que o modelo do Guia PMBOK organiza oconjunto do conhecimento em GerenciamentoN

de Projetos em 3 perspectivas: 10 reas do conhecimento, 5 grupos de processo, e 1 Ciclo de VidaNaquele momento porm, no comentamos nada a respeito do Ciclo de

Vida. Vamos faz-lo agora.

6.1. Como se faz um desfile de escola de sambaO artigo abaixo foi retirado do jornal Folha de So Paulo, publicados em 30

de janeiro de 2005. Leie o texto acompanhe com a ilustrao disponibilizada no artigo.

Pedro Soares da Sucursal do RioO Carnaval do Rio fica a cada ano mais rico, mas muito dinheiro nem sempre determina o resultado

do desfile ou condio para um efeito que agrada o pblico.

As principais diferenas entre uma escola com mais recursos e outra menos abastada surgem naescolha dos materiais utilizados e no nmero de profissionais envolvidos. O quanto gasto no altera, porm, oprocesso de criao, sempre muito parecido em todas as agremiaes.

Da ideia inicial do carnavalesco materializao de um desfile, uma escola de samba percorre umlongo percurso. Tudo comea com a escolha do tema, atribuio, em geral, a cargo do carnavalesco. Paradesenvolver o embrio do desfile, o carnavalesco precisa de vrios insumos: boa pesquisa que levanteinformaes e imagens do assunto, equipe afinada e com gente suficiente para aprontar tudo a tempo.

Escolhido o tema e feita a pesquisa que o fundamenta, os carnavalescos comeam a preparar asinopse do enredo texto que sintetiza suas ideias e serve de base para a composio dos sambas.




Max Lopes, carnavalesco da Mangueira, diz que pensa primeiro nas cores que usar[a no desfile,antes mesmo de escrever a sinopse. A partir dessa escolha, cria fantasias e alegorias. Para Paulo Barros, daTijuca, a sinopse secundria. Primeiro, ele seleciona as melhores imagens da pesquisa para, a partir delas,estruturar as alas e os carros que utilizar no desfile.

Mas h carnavalescos que valorizam muito o texto da sinopse. Neste ano, a carnavalesca RosaMagalhes, da Imperatriz, fez sua sinopse sobre os autores infantis Hans Christian Andersen e Monteiro Lobatono formato de cordel, facilitando o trabalho dos compositores.

A Tijuca,, por sua vez, levar Sapuca lugares imaginrios e mticos ou religiosos, como Oz, Stiodo Pica-Pau Amarelo, Castelo do Drcula, purgatrio, etc. Para dar unidade a coisas to distintas, Barrosprocurou um fio condutor. Elegeu para o cargo Dom Quixote, personagem criado por Cervantes e quecompleta 400 anos em 2005.

Da Sinopse execuo, os primeiros passos so os croquis e as plantas de carros alegricos, alm



Ilustrao 11: Como se faz um desfile de escola de samba


dos prottipos das fantasias. Depois, comea o trabalho no barraco onde so feitas as esculturas, estrutura,decorao e pintura dos carros e dos atelis, nos quais costureiras do forma a fantasias, adereos e sapatos.Paralelamente, os sambas so selecionados na quadra da escola, geralmente por concurso embora opresidente ou patrono da agremiao muitas vezes interfira e at proclame o vencedor. A cada fim de semana huma eliminatria. O samba-enredo escolhido em setembro ou outubro, quando comeam os ensaios semanais.Em janeiro, os aderecistas do o acabamento nos carros e as ltimas fantasias so feitas.

Responda s perguntas:

17. O jornalista apresenta um esquemtico de como se faz um desfile de escolade samba. O que representam as caixas da Ilustrao 11? a) As caixas representam processos. Um processo uma abstrao de um

conjunto de atividades. Assim, uma escola para fazer a pesquisa tem querealizar uma viagem, enquanto outra escola deve investigar a biografia de umhomenageado. De uma forma genrica a viagem ou o estudo sorepresentados pelo processo Pesquisa.

b) As caixas representam processos, porm o jornalista utiliza o nome dosprodutos destes processos para nomear o processo em si. Ou seja, o processode Escolher o samba-enredo foi nomeado samba-enredo. Usar o nomedo resultado para nomear o processo um recurso pobre, porm comum.

c) As caixas representam grupos de atividades que so realizadas mais ou menosem sequncia, podendo haver sobreposio na execuo das mesmas.

d) a, b e c esto corretas.

18. Como o diagrama pode ajudar no planejamento de recursos? a) Os recursos no podem ser planejados neste diagrama, preciso uma EDT

(como visto anteriormente) para planejar os recursos.




b) Para planejar recursos necessrio fazer um cronograma, no adequadoplanejar recursos em um diagrama de Ciclo de Vida com processos.

c) Os recursos so planejados conforme caractersticas da rea de negcio doprojeto e devem estar disponveis durante todo o tempo de sua execuo.

d) Os processos geram resultados. Como visto no exemplo da omelete, podemosplanejar os recursos conforme os resultados (e consequentemente osprocessos) a serem gerados. Um diagrama de ciclo de vida uma espciegabarito para uma EDT (estrutura de resultados).

19. Sabemos que aprovaes intermedirias so necessrias em projetos delonga durao para que os resultados obtidos at aquele momento no sejam maisquestionados. So momentos chamados de go / no-go. Em que momento do projeto do carnaval so necessrias aprovaes? a) Aps os processos de Enredo e Patrocnio pois escolhido o tema do

desfile e fechado o patrocnio, voltar atrs pode inviabilizar o projeto. b) Aps a elaborao da Sinopse pois a partir da interromper o processo de

escolha do samba-enredo ou de elaborao dos croquis seria muito caro parao projeto.

c) Aps a escolha do samba-enredo e dos croquis, pois com estes doisresultados sero iniciados os processos de produo, e reverter este trabalhoseria invivel.

d) Todas as alternativas esto corretas. 20. Que nome recebe o intervalo entre aprovaes de go / no-go?

a) Fases do projeto b) Etapas do projeto c) Estgios do projeto d) Todas as opes acima so sinnimos e esto corretas




21. Na Ilustrao 12, o esquemtico 1 mostra processos de realizao de umprojeto de desfile de escola de samba. J o esquemtico 2 mostra processos deGerenciamento de Projetos. Como o esquemtico 1 se relaciona com oesquemtico 2?

a) Os processos de Gerenciamento de Projeto se repetem a cada fase ou etapa doCiclo de Vida do projeto.

b) Os processos de negcio (fazer um desfile de escola de samba) so os queconduzem o projeto, os processos de gerenciamento de projeto so auxiliarese se repetem a cada etapa.

c) Os processos de desfile de escola de samba so exclusivos do negcio emquesto, os processos de Gerenciamento de Projetos se aplicam aos projetosde desfile de escola de samba, assim como a outros tipos de projetos, comopor exemplo, construo civil e tecnologia da informao.

d) Todas as opes esto corretas.



Ilustrao 12: Esquemticos com grupo de processos de negcio e grupo deprocessos de gerenciamento de projetos


6.2. Ciclos de Vida de ProjetosUm Ciclo de Vida de Projeto um conjunto de processos que representam

um grupo de atividades de negcio. Estes processos so especficos das reas de negcioe raramente aparecem nos livros de Gerenciamento de Projetos. Para ver um Ciclo deVida de Projetos da Construo Civil deve-se buscar livros que tratam do tema daconstruo civil. Para ver um Ciclo de Vida de Projeto de Tecnologia da Informao(TI) deve-se buscar livros que tratam de projetos de TI.

Ao contrrio, os processos de Gerenciamento de Projetos so comuns sdiversas reas de negcio, ou seja, os mesmos processos atendem a diferentes reas de



Ilustrao 13: Esquemtico com processos de negcio e processos de gerenciamento


negcio.

Porm devemos lembrar que quem dita o andamento de um projeto so osprocessos de negcio e no os processos de gerenciamento.

Os processos de gerenciamento se repetem a cada etapa ou fase do ciclo devida de um projeto, como mostrado no esquemtico da Ilustrao 13.

Segundo o Guia PMBOK, um Ciclo de Vida de Projeto uma ferramentaindispensvel ao processo de planejamento porque atravs dele possvel obter ajuda noplanejamento das seguintes atividades:

1. Identificao dos resultados ou EDT do projeto: um ciclo de vida indica quaisresultados macro devem ser gerados durante o projeto.

2. Identificao das principais atividades: um ciclo de vida indica quais processos sonecessrios e com isto a equipe pode organizar as principais atividades e umcronograma.

3. Identificao dos recursos e de seu uso atravs da durao do projeto.

4. Facilita o processo de estimativa de custos e de durao.

5. Prev momentos onde deve-se buscar aprovao sobre os resultados obtidos ataquele instante, nos nveis superiores da direo envolvida com o projeto.

Voc conhece algum ciclo de vida para projetos de TI?

Voc utiliza nos seus projetos algum ciclo de vida especfico?

Como ele oferece as informaes da lista acima?



4. Processos de Iniciao4.1. Naufrgios no Litoral do Paran4.2. Processos de Iniciao Guia PMBOKa) Termo de Referncia

4.3. A tcnica do Quadro Lgico4.4. Partes Interessadasa) Festa de Aniversrio

4.5. Referncias

5. Planejamento Integrado5.1. Processos de Planejamento do Guia PMBOKa) Omelete com Queijo

6. Ciclo de Vida do Projeto6.1. Como se faz um desfile de escola de samba6.2. Ciclos de Vida de Projetos

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Aula 2 - Conceitos Da Iniciacao e Planejamento Integrado