DISCIPLINA: Gestão de pessoas em organizações públicas

Aula 4

Assuntos:Culturas

Clima organizacional. Administração dos conflitos

Criatividade e habilidade de negociação e comunicação.Prof Ms Keilla Lopes

Mestre em Administração pela UFBAEspecialista em Gestão Empresarial pela

UEFSGraduada em Administração pela UEFS

Contatos: E-mail: keillalopes@ig.com.br

Blog: keillalopes.wordpress.com

I assunto:Cultura Organizacional

• Fleury e Fischer (1989:117) propõem que a cultura éconcebida como um conjunto de valores epressupostos básicos expresso em elementossimbólicos, com capacidade de ordenar, atribuirsignificações e construir a identidade organizacional,tanto age como elemento de comunicação e consenso,como oculta e instrumentaliza as relações dedominação.

• Exemplos???

A CULTURA ORGANIZACIONAL TEM INFLUENCIAS DA CULTURA LOCAL

Uma renomada pesquisa sobre cultura organizacional foidesenvolvida pelo holandês Geert Hofstede, na década de1980, sendo realizada durante 4 anos em uma empresamultinacional americana com filiais em mais de 100 países. Talinvestigação, evidenciou como as características culturais decada uma das filiais, sediadas em distintas nações, eramfortemente influenciadas pelos valores nacionais, ou seja, pelosvalores predominantes nos países onde essas filiais estavaminstaladas. Assim, apesar de essas filiais fazerem parte de umamesma organização com fortes valores corporativos, elasapresentavam, segundo o país no qual estavam localizadas,características culturais distintas. A partir dos achados deHofstede (1983), começou-se a pensar na possibilidade dehaver uma heterogeneidade cultural dentro das organizações,através das subculturas nacionais existentes, e nas influênciasque eram produzidas na organização como um todo.

A CULTURA DAS ORGANIZAÇÕES PÚBLICAS NO BRASIL

Para José Calixto de Souza Pires e Kátia BarbosaMacêdo no artigo Cultura organizacional emorganizações públicas no Brasil – pg 96As organizações públicas mantêm características

básicas similares as demais organizações, acrescidas,entretanto, de algumas especificidades que formaram asua cultura, como:Burocracia;Autoritarismo;Centralização;Paternalismo;Descontinuidade política;Aversão aos empreendedores

Certamente, essas características interferem nomodo como os trabalhadores atuam nessasorganizações, observando-se o apego às regras,rotinas e ao poder, a supervalorização da hierarquiae o paternalismo nas relações.

Essas características tornam-se um grande empecilhopara a implantação de inovações tecnológicas, poiselas, em geral, são processos longos e que requeremum tempo de desenvolvimento e aperfeiçoamento,dificilmente restringindo-se a um único mandatogovernamental.

Estas características, também influencia na definiçãodos processos internos, na relação cominovações e mudança, na formação dos valores enas políticas de recursos humanos.

CONCORDAM COM OS AUTORES???

É POSSIVEL MUDAR A CULTURA DAS ORGANIZAÇÕES PÚBLICAS BRASILEIRAS?

COMO?• Sabe-se que é difícil mudar a cultura de uma organização, e

que, ao contrário, a cultura tende a se perpetuar, e que só podeser transformada por meio de um processo de construçãosocial.

• Com as características descritas anteriormente,principalmente a descontinuidade política, os resultadosdas organizações públicas no Brasil deixam adesejar. Os projetos para mudanças e intervenções querepresentam as aspirações da sociedade organizada,deveriam necessariamente ter mecanismos oficiais queassegurassem a continuidade destes projetos.

• Só por meio das pessoas se transforma valores,culturas organizacionais enraizadas e uma sociedade...

II assunto: CLIMA ORGANIZACIONAL

• Coda (1993) afirma que o clima organizacional é oindicador do grau de satisfação dos membros de umaempresa, em relação a diferentes aspectos da culturaou realidade aparente da organização, tais como:política de RH, modelo de gestão, missão da empresa,processo de comunicação, valorização profissional eidentificação com a empresa.

• Para Payne e Mansfi eld (1973), o clima organizacionalé considerado como o elo conceitual de ligação entre onível de satisfação individual com a organizacional, nosentido de expressar a compatibilidade dos interessesindividuais com as necessidades, valores e diretrizesorganizacionais.

Segundo Carlos Alberto Ferreira Bispo no artigo -Um novo modelo de pesquisa de clima

organizacional, a principal recomendação para a aplicação desse tipo de pesquisa é:

• Que seja realizado por alguma empresa totalmente independente da organização onde será aplicada a

pesquisa.

O principal instrumento para análise de clima organizacional:

• A pesquisa de clima organizacional.

• È uma ferramenta objetiva e segura para osparticipantes.

• A análise, o diagnóstico e as sugestões,proporcionados pela pesquisa, são valiososinstrumentos para o sucesso de programas voltadospara a melhoria da qualidade, aumento daprodutividade e adoção de políticas internas.

• Geralmente, identifica variáveis desconhecidas da altaadministração

Surgimento

• Os estudos iniciais sobre clima organizacional surgiramnos Estados Unidos, no início dos anos 1960, com ostrabalhos de Forehand e Gilmer sobre comportamentoorganizacional, dentro de um grande movimento daAdministração chamado de Comportamentalismo. Estemovimento buscou formas de combinar a humanização dotrabalho com as melhorias na produção, buscando,principalmente na Psicologia, as ferramentas necessáriaspara alcançar esse objetivo. Os trabalhos dos autoreslevantaram alguns conceitos e indicadores iniciais doclima organizacional a partir de estudos sobrecomportamento individual realizados na Psicologia.

• Posteriormente, outros autores pesquisaram eaplicaram o tema. No Brasil, a pesquisa de climaorganizacional foi difundida e aplicada principalmentepo Souza (1977, 1978, 1980, 1982, 1983) e porRoberto Sbragia(1980), da Universidade de SãoPaulo.

• Roberto Sbragia elaborou um amplo estudo com 13instituições públicas de pesquisa no Brasil, realizadono início da década de 1980. Esse estudodemonstrou vários fatores de influência internos eexternos:

Fatores internos de influência:• Ambiente de trabalho – estabelece o grau de

relacionamento entre os colegas de trabalho,necessário para realização das atividades individuaisou coletivas;

• Assistência aos funcionários –busca o nível daassistência médica, dentária, hospitalar e social aosfuncionários;

• Burocracia – avalia se este item está compatível comas atividades realizadas pelos funcionários;

• Cultura organizacional – avalia o nível deinterferência que as tradições, práticas e costumes,adotados informalmente na empresa, exercem sobreos funcionários e suas atividades;

• Estrutura organizacional – mede o nível de relacionamento ede capacitação dos elementos que compõem esta estrutura esua interferência nas atividades realizadas pelos funcionários;

• Nível sociocultural – procura estabelecer se os níveisintelectual, cultural e social dos funcionários estão de acordocom as necessidades inerentes às suas atividades;

• Incentivos profissionais – visam estabelecer o nível dereconhecimento profissional dos funcionários;

• Remuneração – avalia se este item está de acordo com asatividades prestadas à empresa;

• Segurança profissional – avalia o risco de demissão semmotivo percebido pelos funcionários;

• Transporte casa/trabalho – trabalho/casa – mede o nível dedifi culdade encontrado para a locomoção entre a casa dosfuncionários e a empresa e vice-versa; e

• Vida profissional – estabelece o grau de identificação profi dosfuncionários com a empresa, tentando medir o nível de seuorgulho em relação à empresa e de seu sucesso profissional.

Fatores externos de influência• Convivência familiar – procura avaliar o nível da

convivência familiar dos funcionários, item necessáriopara uma boa produtividade nas atividades realizadasna empresa;

• Férias e lazer – avaliam o grau de satisfação dosfuncionários com estes itens, os quais também sãonecessários para garantir uma boa produtividade;

• Investimentos e despesas familiares – busca avaliaro nível do bem-estar proporcionado às famílias dosfuncionários;

• Política e Economia – tentam avaliar o nível deinterferência proporcionado por estes itens namotivação dos funcionários;

• Situação financeira – o fato de um funcionário teruma boa remuneração não é suficiente para que eletenha tranquilidade financeira. Este item tenta avaliarcomo está a situação financeira dos funcionários;

• Time de futebol – item que já foi comprovadocientificamente que tem influência sobre aprodutividade dos funcionários, este item tenta medir,portanto, o nível de interferência que os times defutebol exercem sobre a motivação e a produtividadedos funcionários; e

• Vida social – avalia o nível de satisfação dosfuncionários com este item.

PAINEL DE OPINIÕES

• Para você, dentre essas variáveis, quaisseriam as mais relevantes a seremconsideradas em sua organização?Justifique suas escolhas.

• Cuidado com as afirmações individuais...

TEMOS QUE APRESENTAR TODOS ESTES FATORES EM UMA CLIMA

ORGANIZACIONAL?

• Deveríamos apresentar todos estes e buscaridentificar outros. Contudo, o mais comum éidentificarmos apenas os de maiores relevânciapara os funcionários e/ou para a empresa

Administração dos conflitos.

Com o propósito de atender melhor às demandase interesses da cidadania, bem como trazer ocidadão às esferas públicas, os governos sãodesafiados à qualificação permanente em tornode técnicas de negociação, habilidades deharmonia de interesses, diversidades e daadministração de conflitos.

Então, a Administração de conflitos é umanecessidade para convívio na sociedade atual.

TANTO NA ESFERA PÚBLICA QUANDO NA PRIVADA, SÃO DOIS OS TIPOS DE CONFLITOS:

• Conflitos Construtivos ou Funcionais:acarretam benefícios para as pessoas, para ogrupo e para a organização, pois oferecem àspessoas uma chance de identificar problemas eoportunidades que seriam negligenciados seeles não ocorressem.

• Conflitos Destrutivos ou Disfuncionais:nestes, os envolvidos agem prejudicando apessoa, o grupo ou a organização.

• Na atualidade, o tempo é o recurso mais escasso.Para ganharmos tempo, fazemos de tudo, até mesmodesprezarmos certos conflitos construtivos, ou seja,quando se tem autoridade, não é necessário oconflito, apenas dar as instruções (ordens).

• Esta postura não é radical, pois se uma pessoa lidera,é porque tem conhecimento ou experiência na áreaem que atua e pode ter esta postura como umaatitude construtiva, visando à resolução rápida deproblemas.

• Contudo, nem sempre basta dar instruçõespara alcançar os resultados desejados, parao trabalho evoluir se faz necessários,discussões,argumentações e acordos. Asdiscussões envolvidas em situações dessetipo são, em essência, negociações.

• Manda quem pode e obedece quem quer,quem não quer...

QUESTÕES QUE AJUDAM NAS NEGOCIAÇÕES:

• Conhecimento sobre o assunto• O local da negociação• O prazo disponível para negociação• Nível de persuasão dos participantes da negociação –

atividade de classe• Criatividade !!!

CRIATIVIDADE NAS NEGOCIAÇÕES

• Passamos pela Revolução Agrícola, R. Industrial, R.da Informação e agora a Revolução Criativa é apróxima no mundo dos negócios (KNOWLTON,1989).

• O que seria criatividade nas organizações?

CRIATIVIDADE PODE SER...• Criatividade nem sempre tem relação com modificar o

mundo. Pode ser modificar pequenas coisas relacionadasaos negócios que tragam retorno, ou seja, adicionar valor.

• Reconhecer infinitas pequenas (e grandes) oportunidades.• Pesquisadores afirmam que o trabalho criativo necessita

de um limiar mínimo de inteligência. Contudo, a partirdeste ponto a persistência, energia (trabalho duro) ecaracterísticas como atitude, motivação e múltiplosinteresse são mais importantes que a inteligênciapropriamente dita.

• Segundo KNOWLTON(1989), criatividade não é umaopção nem uma característica de alguns privilegiadas, éuma questão de sobrevivência

PARA UM GESTOR, PERMITIR E DOSAR A CRIATIVIDADE É DESAFIADOR !!!

• Grandes idéias se perdem num franzir de testa.

• É necessário extrair criatividade dos subordinados ou dospares de decisão, como:

Não punir os fracassos criativosReconhecer que tentar é um bom começoPropor desafios intelectuaisProtegê-los da síndrome dos resultados imediatosMetas desafiadoras, complexas e prazos rígidos. Estes limitam o

uso de alternativas tradicionais.Missões em outras unidades ou outros países, cursos ou

seminários de desenvolvimento profissional, licençasprolongadas.

Ex.: 3M ;Johnson&Johnson (cultura de minimizar riscos deinovações)

• Bretas Pereira& Fonseca, 1997 - Não existemdecisões perfeitas- sempre há alternativas nãoanalisadas e ao optar por uma alternativa, temos querenunciar a outras, o que gera sempre um sentimentode perda, mesmo quando a decisão é eficaz.

Existe decisão satisfatória. Que é a melhor soluçãoencontrada naquela circunstância ou naquelaanálise.

• Hebert A Simon, 1976 -Assim, os administradores sesatisfazem com a primeira decisão satisfatória (atendaaos objetivos da instituição) ao invés de maximizar oucontinuar procurando a decisão ótima

É BOM LEMBRAR:

“Toda decisão é um ato absolutamente individual e intransferível, não se podendo culpar os outros por nossas más decisões”. ( Bretas Pereira& Fonseca, 1997 )

ATIVIDADE DE CLASSE(II NOTA)

Por Alan Fowler - Negocie, influencie e convença/tradução Maria Lúcia Leite Rosa/ — São Paulo: Nobel, 2000.

CAPÍTULO 3 - Persuasão, a capacidade de convencer • A importância das qualidades de persuasãoAs características da persuasão são 9 e estão a partir da página 33. Uma para cada equipe: I – Estilo;II - O ponto de vista dos outrosIII - Conversar e ouvirIV - Investigar e questionar;V - IntervalosVI - Concessões e acordosVII - SíntesesVIII - Chegar a um acordoIX - Linguagem corporal

Agora sou mais uma na torcida pelo seu sucesso na vida profissional.

Obrigada!!!

Referências:• FLEURY, M. T.; FISCHER, R. M. Cultura e poder nas organizações. São Paulo:

Atlas, 1989.

• HOLLANDA, S. B. Raízes do Brasil. Rio de Janeiro: José Olympio, 1989.

• PAYNE, R. L.; MANSFIELD, R. Relationship of perceptions of organizationalclimate to organizational structure, context e hierarchical position.Administrative Science Quarterly, n. 18, p. 515-526, 1973.

• CODA, R. Estudo sobre clima organizacional traz contribuição paraaperfeiçoamento de pesquisa na área de RH. In: Boletim Administraçãoem Pauta, suplemento da

• Revista de Administração, São Paulo. IA-USP,n. 75, dez., 1993.