Aula 6 - Teoria Neoclássica da Administração e Administração por

Objetivos (APO)

Administração para Engenharias

Faculdade Piaget - Suzano - 1º semestre de 2019Profº Ms Antonio Gracias Vieira Filho

Parte 1: Teoria Neoclássica da Administração

Peter F. Drucker (1909-2005)

IntroduçãoA expressão Teoria Neoclássica da Administração é uma nomenclatura criada por Idalberto Chiavenato. Outros nomes pelos quais a Teoria Neoclássica é conhecida:● Escola Operacional;● Escola do Processo Administrativo.

Principal representante teórico: Peter F. Drucker (criador da APO - Administração por Objetivos).

Demais autores relevantes (importante notar que não há, entre esses autores, grande preocupação com alinhamento em uma visão comum): Michael Jucius; William Sewman; Ralph Davis; Morris Hurley; Louis Allen; e demais autores vinculados à APO.

1. Características fundamentais da Teoria Neoclássica da Administração

Características fundamentais da Teoria Neoclássica [1]

Características básicas da administração, segundo a abordagem Neoclássica:● Processo operacional composto de funções como

planejamento, organização, direção e controle;● Envolve uma variedade de situações organizacionais.

Desse modo, ela precisa fundamentar-se em princípios básicos que tenham valor preditivo.

Importante: essa abordagem está preocupada com os processos que compõem a administração.

Características fundamentais da Teoria Neoclássica [2]

Características adicionais da Teoria Neoclássica (p. 133-135):

● Administração: técnica social básica, pela qual o administrador alcança resultados por intermédio das pessoas com as quais trabalha;

● Ecletismo (diversificação) nos conceitos;● Ênfase na prática/ação administrativa;● Ênfase em objetivos e resultados;● Reafirmação dos postulados clássicos;● Propõe-se a definir as funções do administrador que formam o

processo administrativo;● Propõe-se a definir os princípios básicos/gerais da administração.

Características fundamentais da Teoria Neoclássica [3]

Importante: A troca dos meios pelos fins (p. 135)

Enquanto a Administração Científica enfatizava os métodos e a racionalização do trabalho e a Teoria Clássica punha ênfase nos princípios gerais da Administração, a Teoria Neoclássica considera os meios na busca de eficiência, mas enfatiza os fins e os resultados, na busca de eficácia. Há forte deslocamento para os objetivos e resultados.

Características fundamentais da Teoria Neoclássica [4]

Vamos analisar esquematicamente o que foi colocado no slide anterior:● Administração Científica → métodos e racionalização do

trabalho/chão de fábrica/indivíduos e tarefas;● Teoria Clássica → preocupações voltadas à estrutura da

empresa/organização formal/departamentalização/modelo prescritivo/princípios gerais da administração;

● Teoria Neoclássica → meios para busca de eficiência mas principalmente os fins e os resultados, na busca de eficácia. Ênfase nos objetivos e resultados;○ Podemos dizer que a teoria neoclássica representa o auge das

abordagens do tipo receita de bolo.

2. Conceitos de eficiência e eficácia

Eficiência e eficácia [1] - P.136

Eficiência → trata de processos, meios, métodos e procedimentos. Está no nível do planejamento tático.

● Medida da utilização de recursos no processo de busca de resultados;

● Relação técnica entre entradas e saídas (inputs e outputs);● (…) é uma relação entre custos e benefícios, ou seja, uma

relação entre os recursos aplicados e o produto final obtido: é a razão entre esforço e resultado, entre despesa e receita, entre custo e benefício resultante.

Eficiência e eficácia [2]

Eficácia → entrega de resultados, fins, objetivos. As abordagens mais recentes da prática da administração em contexto brasileiro têm destacado o fato de que a entrega de resultados - “bater a meta” - é o item central de qualquer estratégia.

● Alcançar resultados/bater a meta;● Capacidade de satisfazer uma necessidade da

sociedade por suprimento de produtos (bens ou serviços).

3. Centralização e descentralização(pp. 141-145)

Centralização [1]

A centralização enfatiza as relações dentro da cadeia de comando:

(…) o indivíduo no topo possui a mais alta autoridade e (...) a autoridade dos demais indivíduos é escalada para baixo, de acordo com sua posição relativa no organograma.

Centralização [2]

Vantagens da centralização:

● As decisões são tomadas por pessoas que têm visão global da empresa;

● Os tomadores de decisão do topo são mais bem treinados e preparados do que os dos níveis mais baixos;

● As decisões são mais consistentes com os objetivos empresariais globais;

● A centralização elimina esforços duplicados de vários tomadores de decisão e reduz custos operacionais;

● Funções – como compras e tesouraria – permitem maior especialização e vantagens com a centralização. (pp. 141-142)

Centralização [3]

Desvantagens da centralização:

● As decisões tomadas na cúpula estão distanciadas dos fatos locais e das circunstâncias;

● Os tomadores de decisão do topo têm pouco contato com as pessoas e situações envolvidas;

● As linhas de comunicação ao longo da cadeia escalar provocam demoras e maior custo operacional;

● As decisões passam pela cadeia escalar por meio de pessoas intermediárias e possibilitam distorções no processo de comunicação das decisões. (p. 142)

Descentralização [1]

Característica essencial da descentralização:

● Princípio fundamental da descentralização: (…) a autoridade para tomar ou iniciar a ação deve ser delegada tão próximo da cena quanto possível. O que resulta em:○ Decisões importantes tomadas nos níveis mais baixos

da hierarquia;○ Menor supervisão sobre as decisões tomadas:

autonomia e independência, ainda que relativas, para os tomadores de decisões. (pp. 142-143)

Descentralização [2]

Vantagens da descentralização:

● Os gerentes ficam próximos do ponto no qual devem tomar as decisões. A descentralização corta os atrasos nas decisões causadas pelas consultas à matriz ou supervisores distantes;

● Aumenta a eficiência e a motivação, aproveita melhor o tempo e a aptidão dos funcionários, evitando que fujam à responsabilidade;

● Melhores decisões: pois elas diminuem em volume e complexidade, o que permite que os altos funcionários dediquem-se a tópicos mais sensíveis;

Descentralização [3]

Vantagens da descentralização (continuação):

● Ganho de tempo, redução da burocracia, economia até de material/tráfego eletrônico;

● Gastos de coordenação reduzidos pelo ganho de autonomia decisória;○ Importante: deve haver uma política que defina

claramente até que ponto as unidades podem tomar decisões;

● Executivos locais/regionais mais motivados e conscientes dos seus resultados operacionais. (p. 143)

Descentralização [4]

Desvantagens da descentralização:

● Perda de uniformidade nas decisões;○ Vantagem da centralização em relação à

descentralização: a padronização e a uniformidade reduzem custos operacionais. [Mas] as reuniões de coordenação entre o pessoal central e o regional podem reduzir esse problema; (p.143)

Descentralização [5]

Desvantagens da descentralização (continuação):

● Pode ocorrer falta de informação e coordenação entre os departamentos envolvidos;

● Maior custo pela exigência de melhor seleção e treinamento dos administradores médios;

● Risco: (…) os administradores podem defender mais os objetivos departamentais do que os empresariais;

● As políticas e os procedimentos podem variar enormemente nos diversos departamentos. (p. 144)

4. Processo Administrativo e Funções do Administrador

(pp. 145-156)

Processo Administrativo e Funções do Administrador

● Processo administrativo [verbo]:○ Planejar;○ Organizar;○ Dirigir;○ Controlar.

● Funções do administrador [substantivo]:○ Planejamento;○ Organização;○ Direção;○ Controle.

4.1 Planejamento(pp. 146-150)

Planejamento [1]

Definição inicial (p. 150):

O planejamento consiste na tomada antecipada de decisões sobre o que fazer antes de a ação ser necessária. Sob o aspecto formal, planejar consiste em simular o futuro desejado e estabelecer os cursos de ação e os meios adequados para atingir os objetivos.

Planejamento [2]

Procedimentos para realização da missão de uma empresa (p. 146):● Definir missão;● Formular objetivos;● Definir os planos para alcançá-los;● Programar as atividades.

Sobre os objetivos (p. 148):● Definir objetivos;● Verificar onde as coisas estão hoje;● Desenvolver cenários e premissas sobre condições futuras;● Identificar meios para alcançar os objetivos;● Implementar os planos de ação necessários.

Planejamento [3]

Hierarquia de objetivos (p.147):

As organizações buscam alcançar vários objetivos simultaneamente. Há uma hierarquia de objetivos, isto é, alguns deles são mais importantes e predominam sobre os demais. Existem objetivos da empresa inteira (estratégicos) e de cada cargo (operacionais). Os objetivos estratégicos predominam sobre os táticos, enquanto os objetivos táticos predominam sobre os operacionais. Os objetivos maiores impõem-se aos objetivos específicos.

Planejamento [4]Os três níveis de planejamento:

Planejamento Conteúdo Extensão no tempo

Amplitude

Estratégico - Genérico;- Sintético;- Abrangente.

Longo prazo - Macro orientado;- Aborda a empresa como totalidade.

Tático Menos genérico e mais detalhado

Médio prazo Aborda cada unidade da empresa separadamente

Operacional - Detalhado;- Específico;- Analítico.

Curto prazo - Micro orientado;- Aborda cada tarefa ou operação apenas.

Planejamento [5]O planejamento em uma metáfora militar:● Estratégia/nível estratégico: diz respeito aos grandes

objetivos e ideias, trata do longo prazo e enfatiza a realização de resultados e objetivos da organização [vencer a guerra];

● Tática/nível tático: refere-se ao conjunto de políticas, diretrizes, metas e programas que viabiliza a realização dos objetivos da organização [vencer as batalhas que permitirão vencer a guerra];

● Operacional: abrange o conjunto de tarefas e atividades que a base produtiva da empresa realiza em seu cotidiano [o trabalho dos soldados].

A organizaçãoOs três níveis de organização (p. 151)

Abrangência/níveis

Tipo de desenho

Conteúdo Responsáveis

Nível institucional[Estratégico]

Desenho organizacional

A empresa como totalidade

PresidenteDiretores

Nível intermediário[Tático]

Desenho departamental

Cada departamento isoladamente

Gerentes

Nível operacional[Operacional]

Desenho de cargos e tarefas

Cada tarefa ou operação

SupervisoresEncarregadosPessoal operacional

Parte 2: Administração por Objetivos (APO)

Introdução [1]O criador da APO foi Peter F. Drucker (1909-2005). O “lançamento” dessa teoria está ligado ao livro DRUCKER, P. F. Prática da Administração de Empresas. Rio de Janeiro, Fundo de Cultura, 1962 [originalmente publicado em 1954]. Peter Drucker nasceu em Viena, na Áustria, em 1909, e faleceu nos EUA, em 2005. Realizou o doutorado na Universidade de Frankfurt (1931) e trabalhou boa parte da vida na Claremont Graduate University (CGU), Califórnia, onde criou um dos primeiros programas de MBA do país. Seu trabalho foi reconhecido mundialmente e tornou-se um ícone no Japão. Recebeu a prestigiosa Medalha Presidencial da Liberdade (2002).

Importante: A APO é uma decorrência da Teoria Neoclássica.

Introdução [2]

Deslocamento das atividades-meio para os fins (p. 198):A partir da década de 1950, a Teoria Neoclássica deslocou a atenção antes fixada nas chamadas “atividades-meio” para os objetivos ou finalidades da organização. O enfoque baseado no “processo” e a preocupação com as atividades (meios) passaram a ser substituídos por um enfoque nos resultados e nos objetivos a alcançar (fins). O foco no “como” administrar passou para o foco no “por que” ou “para que” administrar. A ênfase em fazer corretamente o trabalho (the best way de Taylor) para alcançar eficiência passou à ênfase em fazer o trabalho mais relevante aos objetivos da organização para alcançar eficácia. O trabalho passou de um fim em si mesmo para constituir um meio de obter resultados.

Introdução [3]

Em tese, a APO deveria ser uma abordagem mais democrática e participativa da administração:

A APO é um processo em que gerentes e subordinados identificam e negociam objetivos comuns, definem áreas de responsabilidade de cada um em termos de resultados esperados e utilizam esses objetivos como guias para sua atividade. A APO é um método no qual as metas são definidas em conjunto pelo gerente e pelo subordinado, e as responsabilidades são especificadas para cada um em função dos resultados esperados, que passam a constituir os indicadores ou padrões de desempenho sob os quais ambos serão avaliados. (p. 198)

Introdução [4]

A APO permitiria (p. 198):● Avaliação do desempenho humano a partir das metas

estabelecidas/objetivos;● Remuneração flexível;● Conjunção entre objetivos organizacionais e objetivos

individuais das pessoas.Chiavenato afirma que a APO, hoje, é amigável, democrática e participativa. No entanto, cabe ressaltar que modelos agressivos de administração são reconhecidos pela imposição de metas exageradas, cobranças excessivas e estímulo à competição entre integrantes de equipes profissionais.

Transição do estilo administrativo a partir da implementação da APO I (p.212)

Pré-APO Pós-APO

Administração do cotidiano Focalização do futuro

Visualização para dentro Visualização para fora

Orientação para a organização Orientação para pessoas

Orientação para os produtos Orientação para clientes

Orientação para as atividades Orientação para resultados

Administração da rotina Criação de inovações

Transição do estilo administrativo a partir da implementação da APO II (p. 212)

Pré-APO Pós-APOÊnfase no “como” Ênfase no “para quê”

Ênfase no dinheiro, nas máquinas e nos materiais

Ênfase em pessoas, mentalidade e tempo

Controle centralizado, funcional e tecnocrático

Iniciativa descentralizada dos subordinados

Estilo autoritário Estilo participativo

Diretrizes e supervisão Delegação e responsabilidade

Individualismo Trabalho em equipe (criação de times)

1. Características fundamentais da Administração por Objetivos (APO)

Exemplo de funcionamento da APO entre superior e subordinado [1]

A. Superior e subordinado definem em conjunto, de forma participativa, os objetivos de desempenho para o subordinado; B. O superior fornece apoio, direção, meios e recursos (treinamento, liderança, orientação, equipamentos, etc) para que o subordinado possa trabalhar orientado para consecução de objetivos;C. O superior cobra resultados regularmente;D. O subordinado, por sua vez, trabalha para alcançar suas metas e cobra os meios e recursos necessários para que possa alcançar seus objetivos;

Exemplo de funcionamento da APO entre superior e subordinado [2]

E. Superior e subordinado se reúnem periodicamente para avaliação conjunta dos resultados e objetivos alcançados;F. A partir da avaliação conjunta acontece uma reciclagem desse processo:

● Os objetivos são reavaliados/redimensionados;● Os meios/recursos necessários também são

reavaliados/redimensionados.

[Ver pp. 199-200]

A APO nos três níveis da administração

A APO pode ser utilizada nos três níveis da administração: operacional, tático e estratégico - considerando um grau crescente de importância para os objetivos da empresa.

Hierarquia de objetivos

Hierarquia de objetivos

Estratégicos Objetivos organizacionais ou globais, isto é, objetivos amplos e que abrangem a organização como uma totalidade. Suas características básicas são globalidade e longo prazo.

Táticos Objetivos departamentais, ou seja, referentes a cada departamento da organização. Suas características básicas são ligação com cada departamento e médio prazo.

Operacionais Objetivos referentes a cada atividade ou tarefa. Suas características básicas são detalhamento e curto prazo.

2. Planejamento estratégico

O planejamento estratégico

No âmbito da APO - e para além dela -, uma ferramenta de fundamental importância para gestão de empresas é o planejamento estratégico. Trata-se de um processo para o estabelecimento de objetivos globais/organizacionais e dos procedimentos para sua realização. Em um país com baixa maturidade na implementação de práticas administrativas, a realização de um planejamento consistente é um diferencial relevante, que torna uma organização capaz de alcançar sua missão.

Planejamento estratégico [1]

Cinco estágios do modelo prescritivo de planejamento estratégico (p. 203):1. Formulação dos objetivos organizacionais;2. Análise externa do ambiente ou auditoria externa;3. Análise interna da empresa ou auditoria interna;4. Formulação das alternativas estratégicas e escolha da

estratégia a ser utilizada;5. Desenvolvimento de planos táticos e operacionalização

da estratégia.

Planejamento estratégico [2]

Premissas fundamentais do planejamento estratégico (p. 209):1. As estratégias devem resultar de um processo de planejamento

formal, decomposto em etapas distintas;2. A responsabilidade por todo processo é do executivo principal

(presidente). Na prática, a responsabilidade pela execução é dos planejadores;

3. As estratégias devem ser explicitadas a todos, para que sejam implementadas com atenção detalhada aos objetivos, orçamentos e planos operacionais;

4. O planejamento não pode resultar em inflexibilidade, nesse mundo em mudança permanente; [continua]

Planejamento estratégico [3]

5. É preciso evitar:

● Formalização exagerada dos planos;● Centralização das decisões;● Excesso de controles;● Falta de participação dos envolvidos no processo.

4. Críticas à Administração por Objetivos (APO)

(pp. 207-211)

Críticas à Administração por Objetivos (APO) [1]

Algumas formas de fracassar com a APO (Humble) – p. 210:● Não obter a participação da alta direção nem de todas as

pessoas;● Dizer a todos que a APO é uma técnica que resolve todos os

problemas;● Aplicar a APO apenas em áreas isoladas – e não

globalmente;● Delegar todo o projeto da APO ao pessoal de nível inferior;● Concentrar em indivíduos e ignorar os problemas de grupo;● Inaugurar o sistema e depois deixá-lo andar sozinho, sem

incentivá-lo, avaliá-lo ou acompanhá-lo.

Críticas à Administração por Objetivos (APO) [2]Aplicação incompleta e superficial da APO (p. 211):● Os objetivos organizacionais são definidos superficialmente e não

refletem os reais interesses da organização;● Não há experiência adequada para a realização do plano

estratégico; o levantamento foi incompleto ou efetuado fora de época;

● Se os resultados imediatos são inacessíveis, as pessoas ficam impacientes quanto ao projeto todo;

● Não são tomadas providências para atualizar periodicamente o plano conforme as mudanças ocorridas, alterações no cenário econômico, desenvolvimento tecnológico e mudanças sociais. Isso faz com que a APO se torne desatualizada e fora de foco.

Críticas à Administração por Objetivos (APO) [3]

Exageros da APO (p. 211):● Excesso de regulamentos e de papelório: a APO tornou-se

burocratizada nas grandes organizações;● Autocracia e imposição: a APO tornou-se o sinônimo de

chefes autocratas e que impõem objetivos organizacionais exagerados aos subordinados;

● Motivação negativa: os objetivos impostos autocraticamente geram tensões e angústias nos subordinados, em vez de motivá-los para o alcance de metas e resultados. Quase sempre, os objetivos organizacionais não são relacionados à realização de objetivos individuais; [continua]

Críticas à Administração por Objetivos (APO) [4]

● [Extraído da página 210] Conflitos entre objetivos de longo e de curto prazo: a formulação da estratégia organizacional esbarra em um conflito entre os objetivos de longo prazo e os de curto prazo. Os gerentes tendem a desprezar os objetivos estratégicos em benefício de resultados espetaculares de curto prazo - porque percebem que o sistema de compensação premia o desempenho espetacular imediato, em detrimento de uma contribuição para os resultados futuros do negócio.

Críticas à Administração por Objetivos (APO) [5]

Para evitar problemas na implementação da APO, um gestor deve valorizar as seguintes práticas e procedimentos [S.M.A.R.T.]:

● Especificidade: determinar uma área específica para melhoria ou realização de um objetivo;

● Estabelecimento de métricas: quantificar ou sugerir um indicador de progresso;

● Atribuição: determinar claramente o que cada um deve fazer e o objetivo a ser alcançado;

● Realismo: indicar quais resultados podem ser realisticamente alcançados, considerando os recursos disponíveis;

● Tempo: especificar quando os resultados podem ser alcançados.

Bibliografia

Bibliografia

CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração: Edição compacta. 4ª ed. Barueri (SP), Manole, 2014. Disponível na biblioteca eletrônica: <https://integrada.minhabiblioteca.com.br/books/9788520440452>

COHEN, William A. Peter Drucker: Melhores práticas. São Paulo (SP), Autêntica Business, 2017.

DRUCKER, Peter F. O gestor eficaz. São Paulo, LTC, 1990 [1967].

Muito obrigado por sua atenção!

Profº Ms Antonio Gracias Vieira Filho

Contato: antoniofilho@facpiaget.com.br

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