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Criando a Declaracao de Escopo
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Engenharia de Software II: Criando a Declaração de Escopo Prof. Msc Ricardo Britto DIE-UFPI [email protected]
Sumário � Desenvolvendo o Plano de
Gerenciamento do Projeto. � Coletando Requisitos. � Declarando o escopo do projeto
Desenvolvendo o Plano de Gerenciamento do Projeto � O plano de gerenciamento do projeto
define como o projeto é executado, monitorado, controlado e encerrado.
� O plano é desenvolvido pelo processo “Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto”.
� Este processo faz parte do grupo Planejamento e da área de conhecimento Integração.
Desenvolvendo o Plano de Gerenciamento do Projeto � O plano é progressivamente elaborado através
de atualizações controladas e aprovadas pelo processo “Realizar o Controle Integrado da Mudança”.
� O plano de gerenciamento de projeto normalmente contém o conteúdo de planos auxiliares, tais como plano de gerenciamento de custos.
� Cada um dos planos auxiliares e componentes é produzido por um processo específico dentro de sua área de conhecimento e detalhado até o nível necessário para o projeto específico.
Desenvolvendo o Plano de Gerenciamento do Projeto � As entradas do processo “desenvolver o
plano de gerenciamento do projeto” são: � Termo de abertura do projeto; � Saídas dos processos de planejamento; � Fatores Ambientais da Empresa; � Ativos de Processos Organizacionais.
� A ferramenta e técnica deste processo é a opinião especializada.
� A saída deste processo é o plano de gerenciamento do projeto.
Fatores Ambientais da Empresa � Sistema de informações para
gerenciamento de software (SIGP). � Políticas de Administração de Pessoal. � Estrutura e Cultura Organizacional.
Ativos de Processos Organizacionais � Modelo de Plano de Gerenciamento de
Projeto. � Procedimento de Controle de Mudança. � Arquivos de Projetos Passados. � Informações históricas e lições
aprendidas.
Técnicas e Ferramentas � Segundo o guia PMBOK, os tipos de
opinião especializada que devem ser incluídos neste processo são: � Técnicas de adaptação; � Entendimento dos detalhes técnicos e de
gerenciamento que precisam estar no plano de gerenciamento;
� Determinação dos recursos e avaliação dos níveis de habilidade necessários para o trabalho do projeto;
Técnicas e Ferramentas � Segundo o guia PMBOK, os tipos de
opinião especializada que devem ser incluídos são: � Determinação e definição da quantidade
de gerenciamento de configurações a aplicar no projeto;
� Determinação dos documentos de projeto que exigem processos formais de controle de mudanças.
Plano de Gerenciamento do Projeto � O plano documenta o conjunto de
saídas dos processos de planejamento e inclui: � Os processos de gerenciamento de
projetos selecionados; � O nível de implementação de cada
processo;
� As descrições das ferramentas e técnicas que serão usadas;
Plano de Gerenciamento do Projeto � O plano documenta o conjunto de saídas
dos processos de planejamento e inclui: � Como os processos selecionados serão usados
para gerenciar o projeto específico, inclusive as dependências, interações, entradas e saídas;
� As principais revisões de gerenciamento em relação a conteúdo, extensão e tempo para facilitar a abordagem de problemas e decisões.
Plano de Gerenciamento do Projeto � O plano documenta o conjunto de
saídas dos processos de planejamento e inclui: � Como o trabalho será executado para
realizar os objetivos do projeto; � Como as mudanças serão monitoradas e
controladas;
� Como o gerenciamento de configuração será realizado;
Plano de Gerenciamento do Projeto � O plano documenta o conjunto de
saídas dos processos de planejamento e inclui: � Como a integridade das linhas de base da
medição de desempenho será mantida e utilizada;
� A necessidade e as técnicas de comunicação entre as partes interessadas;
� O ciclo de vida do projeto selecionado;
Plano de Gerenciamento do Projeto � Os planos auxiliares, se existirem, também devem
estar documentados no plano de gerenciamento do projeto.
� Segundo o guia PMBOK, os planos auxiliares são: � Plano de gerenciamento de escopo; � Plano de gerenciamento de requisitos; � Plano de gerenciamento de cronograma; � Plano de gerenciamento de custos; � Plano de gerenciamento de qualidade; � Plano de gerenciamento de comunicações; � Plano de gerenciamento de riscos; � Plano de gerenciamento de aquisições.
Coletando os Requisitos � O processo “Coletar os Requisitos” defini e
documenta as funções e funcionalidades do projeto e do produto.
� Os requisitos incluem as necessidades quantificadas e documentadas e as expectativas do patrocinador, cliente e outras partes interessadas.
� Os requisitos são obtidos, analisados e registrados com detalhes suficientes para serem medidos durante a execução do projeto.
Coletando os Requisitos � Os requisitos são a fundação da WBS/EAP, do
planejamento dos custos, do cronograma e do controle de qualidade.
� O processo tem início com a análise da informação contida no “Termo de Abertura do Projeto” e no “Registro das Partes Interessadas”.
� Este processo faz parte do grupo Planejamento e da área de Conhecimento Escopo.
Coletando os Requisitos � As entradas deste processo são:
� Termo de Abertura do Projeto; � Registro das Partes Interessadas.
� As saídas deste grupo são: � Documentação dos requisitos; � Plano de gerenciamento de requisitos; � Matriz de rastreabilidade dos requisitos.
Coletando os Requisitos � Ferramentas e Técnicas:
� Entrevistas; � Discussões em grupo; � Técnicas de Criatividade de grupo; � Técnicas de tomada de decisão em grupo; � Questionários; � Observações; � Protótipos;
Ferramentas e Técnicas � Entrevistas – Costuma ser face-a-face,
podendo ser formais ou informais. � Discussões em grupo – Conduzidas por
um moderador, seleciona-se peritos para participar da discussão.
� Oficinas – Partes interessadas multifuncionais se reúnem para discutir e definir os requisitos que afetam mais de um departamento.
Ferramentas e Técnicas � Técnicas de criatividade em grupo -
Brainstorming, Técnica de Delphi, Mapas mentais coletivos.
� Técnicas de decisão em grupo – Unanimidade, Maioria, Pluralidade e Ditadura.
� Questionários e pesquisas – envolve pesquisar estatisticamente um grupo grande via questionários ou pesquisas.
Ferramentas e Técnicas � Observações – Um observador se senta
lado a lado com um participante para observar como o mesmo interage com o produto.
� Protótipos – Envolve a construção de um modelo funcional do produto final para participantes testarem.
Documentação dos Requisitos � A documentação dos requisitos, saída deste
processo, deve incluir pelo menos os seguintes elementos, segundo o guia PMBOK: � A necessidade do negócio; � Objetivos do projeto e objetivos do negócio
que se espera que o projeto cumpra; � Requisitos funcionais; � Requisitos não-funcionais; � Requisitos de qualidade;
Documentação dos Requisitos � A documentação dos requisitos, saída deste
processo, pode incluir os os seguintes elementos, segundo o guia PMBOK: � Critérios de aceitação; � Regras de negócio; � Áreas organizacionais e entidades externas
afetadas; � Requisitos de suporte e treinamento; � Premissas e restrições.
Plano de Gerenciamento de Requisitos � Segundo o guia PMBOK, deve-se incluir os
seguintes fatores no plano de gerenciamento de requisitos: � Como planejar, rastrear e reportar as
atividades dos requisitos que ocorrerão; � Como as modificações nos requisitos serão
solicitadas, rastreadas e analisadas junto com outras atividades do gerenciamento de configurações;
Plano de Gerenciamento de Requisitos � Segundo o guia PMBOK, deve-se incluir os
seguintes fatores no plano de gerenciamento de requisitos: � Como os requisitos serão priorizados; � Que métricas serão utilizadas para rastrear
os requisitos do produto. � Que atributos dos requisitos serão
documentados na matriz de rastreabilidade.
Matriz de Rastreabilidade � Tabela que liga os requisitos às suas origens e os
rastreia durante o ciclo de vida do projeto. � Inclui atributos como:
� Identificador único; � Descrição textual do requisito; � Argumentos para a sua inclusão; � Origem; � Prioridade, � Versão; � Status; � Data de conclusão.
Definindo o Escopo � Escopo é coletivamente o produto,
serviço ou resultado do projeto. � O processo “definir o escopo” consiste na
preparação de uma declaração do escopo detalhada.
� É essencial para o sucesso do projeto.
Definindo o Escopo � Baseia-se nas entregas principais,
premissas e restrições documentadas na iniciação do projeto ou fase.
� Durante o planejamento, o escopo do projeto é refinado porque se conhecem mais informações sobre o projeto.
Definindo o Escopo � As entradas deste processo são:
� Termo de abertura do Projeto; � Documentação dos requisitos; � Ativos de processos organizacionais.
� As ferramentas e técnicas do processo são: � Opinião especializada; � Análise de produto; � Identificação de Alternativas; � Oficinas.
� A saídas do processo são: � Declaração do escopo do projeto; � Atualização de documentos do projeto.
Declaração do Escopo do Projeto � O objetivo da declaração é documentar
os objetivos do projeto, as entregas e o trabalho necessário para produzir as entregas.
� Tal declaração consiste em um acordo entre o projeto e o cliente, especificando com precisão quais serão os frutos das atividades do projeto.
Declaração do Escopo do Projeto � Segundo o guia PMBOK, a declaração
de escopo pode conter: � Descrição do escopo do projeto; � Critérios de aceitação do produto; � Entregas do projeto; � Exclusões do projeto; � Restrições do projeto; � Premissas do projeto.
Descrição do escopo � Descreve as características do produto
ou serviço do projeto e deve ser documentada.
� Se o escopo do produto estiver no termo de abertura, pode-se referenciar o termo ou copiar os dados contidos no termo para a declaração do escopo.
Critérios de aceitação do produto � Incluem o processo e o critério a ser utilizado
para verificar se são aceitáveis e satisfatórios entregas e produto final do projeto.
� Esses critérios podem incluir qualquer quantidade de elementos, tais como critérios de qualidade e avaliação e adequação para o uso.
� Esse componente também deve descrever o processo que as partes interessadas utilizarão para indicar sua aceitação em relação às entregas.
Entregas do projeto � As entregas são resultados mensuráveis
ou itens específicos que devem ser produzidos para que o projeto ou fase do projeto seja considerado finalizado.
� Entregas devem ser específicas e verificáveis.
� A entrega de um projeto costuma ser a realização de um produto, serviço ou resultado único e verificável.
Exclusões do projeto � Constituem-se em qualquer coisa que
não está incluída como uma entrega ou trabalho do projeto.
� Deve-se anotar as exclusões do projeto na declaração do escopo para poder se continuar a gerenciar as expectativas dos stakeholders ao longo do projeto.
Restrições do projeto � As restrições compreendem tudo que
limitar ou determinar os atos da equipe de projeto.
� Elas delimitam o raio de ação do gerente de projeto, o que às vezes exige criatividade do gerente.
Restrições do projeto � As seguintes restrições poderão ser
encontradas: � Restrições de tempo; � Restrições orçamentárias; � Restrições de escopo; � Restrições de qualidade; � Restrições de cronograma; � Restrições de recurso; � Restrições tecnológicas; � Restrições administrativas;
Premissas do projeto � As premissas são informações consideradas
verdadeiras e reais. � Premissas podem envolver:
� Prazos de entrega de fornecedores; � Disponibilidade de produtos; � Disponibilidade dos contratados; � Exatidão do plano do projeto; � Datas de início e fim do projeto; � Desempenho exemplar da equipe do projeto.
Atualização dos documentos do projeto � Quando se está no meio da definição
das entregas, muitas vezes se descobre a necessidade de mudanças nos objetivos, requisitos ou no registro das partes interessadas.
� Isso pode exigir atualizações no registro das partes interessadas, na documentação dos requisitos, na matriz de rastreabilidade dos requisitos e na declaração de escopo do projeto.
Exemplo de Declaração de Escopo � Descrição do Escopo combinado com o
cliente / solicitante � Este projeto tem como escopo a realização de
uma turma de treinamento em gerenciamento de projetos (GP), tendo como público alvo os profissionais que trabalham em projetos de Tecnologia da Informação e de Engenharia. Esse treinamento deve ter como base a metodologia “Basic Methodware” de gerenciamento de projetos.
Exemplo de Declaração de Escopo � Descrição do Escopo combinado com o
cliente / solicitante (continuação) � O treinamento, com uma carga horária de
32 horas, deve conter os seguintes módulos: Importância do GP, Conceitos básicos do GP; Iniciando o projeto, Planejando o projeto, Executando o projeto, Controlando o projeto e encerrando o projeto.
Exemplo de Declaração de Escopo � Descrição do Escopo combinado com o
cliente / solicitante (continuação) � Para sedimentação dos conhecimentos deve
ser utilizado um exercício prático durante o treinamento em que os alunos tenham condições de, pelo menos, elaborar o planejamento de um projeto. Os alunos deverão receber como material didático uma apostila, cópia dos slides da apresentação e o exercício prático. Devem ser providenciados dois coffee breaks para cada dia de treinamento. Será aplicada uma prova para avaliação do grau de aprendizado dos alunos.
Exemplo de Declaração de Escopo � Escopo não incluído
� A divulgação e convite às pessoas para o evento, assim como controlar a presença dos participantes e a emissão de certificados, que estará a cargo do Departamento de Recursos Humanos.
� O fornecimento de almoço para os participantes.
Estratégia de Condução do Projeto � Depois de validar o escopo com o
cliente, a equipe do projeto deve montar a estratégia para geração do projeto.
� Dependendo do tamanho do projeto, pode-se dividí-lo em fases para facilitar sua gerência.
Estratégia de Condução do Projeto � Existem diversos tipos de ciclo de vida para
projetos, cada um se adequando a tipos de projetos diferentes: � Implantação de um novo processo em uma
empresa � Diagnóstico do problema ou mapeamento do
processo atual � Proposta de novo processo � Infraestrutura � Piloto � Implantação � Acompanhamento inicial da operação
Estratégia de Condução do Projeto � Existem diversos tipos de ciclo de vida
para projetos, cada um se adequando a tipos de projetos diferentes (continuação: � Desenvolvimento de um novo produto
� Business case ou estudo de viabilidade � Desing � Protótipo � Homologação
Estratégia de Condução do Projeto � Existem diversos tipos de ciclo de vida
para projetos, cada um se adequando a tipos de projetos diferentes (continuação: � Projeto de uma festa
� Concepção � Preparação do evento � Realização do evento
Exemplo de Estratégia de Condução do Projeto � O ciclo de vida do projeto será dividido em duas
fases: preparação e treinamento. � Para acompanhamento do projeto serão
realizadas reuniões semanais do gerente do projeto com a equipe, toda 5a feira às 14:30.
� O treinamento deverá ser realizado em 4 dias úteis e consecutivos, sendo ministrado por um dos profissionais da empresa que já possua a certificação PMP (Project Management Professional).
� O próprio instrutor designado deverá preparar o material didático, que será reproduzido na gráfica da empresa.
Exemplo de Estratégia de Condução do Projeto � A equipe de planejamento fará uma reunião com
o Chefe do Departamento de RH para definição da data e do instrutor que irá ministrar o treinamento.
� O coffee break será contratado externamente. � A avaliação do treinamento (conteúdo, instrutor,
recursos audiovisuais e acomodações) será feita no último dia de aula, após a conclusão do último módulo.
� A prova será aplicada uma semana depois do término das aulas.