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Aulas de Psicologia nas Organizações (word) - 2° SEMESTRE.
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PSICOLOGIA NAS ORGANIZAÇÕES
Itens da Aula
Apresentação
Objetivos
Conteúdo
Aula 01
Aula 02
Aula 03
Aula 04
Aula 05
Aula 06
Aula 07
Aula 08
Referências
Glossário
.
Apresentação
Contextualização
Esta disciplina vem trazer algo sobre a visão psicológica do trabalho. As
disciplinas tradicionais de um curso em Administração trazem muitas informações
sobre processos de trabalho, questões orçamentárias e financeiras, projetos etc., todas
essas são questões fundamentais para um bom administrador.
Mas não podemos nos esquecer que as organizações são formadas por pessoas
e, sendo assim, são pessoas que executam e colocam em prática os processos de
trabalho; são elas que elaboram orçamentos e tentam cumpri-los; são as pessoas que
fazem e implementam projetos complexos e inovadores. Se as pessoas não estiverem
bem preparadas, se não estiverem em boas condições de trabalho e de saúde, física e
mental, dificilmente conseguirão obter bons resultados e todo o trabalho do
administrador terá sido em vão.
1
Tendo em mente que “nenhuma organização é melhor do que as pessoas que
nela trabalham” (LUCENA, 2004, p. 17), propomos o estudo desta disciplina, com
objetivo final de auxiliá-lo a compreender o comportamento dos trabalhadores no
ambiente organizacional, a partir do estudo de conceitos e teorias da Psicologia
Organizacional e do Trabalho.
Ementa e Objetivos
Ementa
Psicologia e organização. Contribuição da Psicologia ao mundo do trabalho. Cultura
Organizacional. Comportamento organizacional. Indivíduos e Grupos. Liderança e
Poder. Motivação. Comunicação e Conflito. Saúde mental no trabalho.
Objetivos
Geral
Espera-se que, ao final da disciplina, o aluno seja capaz de:
Compreender o comportamento dos trabalhadores no ambiente
organizacional, a partir do estudo de conceitos e teorias da Psicologia
Organizacional e do Trabalho.
Específicos
definir a psicologia organizacional e sua relação com o mundo do trabalho;
definir as características comuns que compõem a cultura organizacional;
explicar os fatores que determinam a criação e manutenção da cultura de uma
organização;
identificar as contribuições das principais disciplinas correlatas à psicologia
organizacional e sua relação com o estudo de indivíduos e grupos;
explicar a importância da pesquisa nas organizações e como ela se relaciona
com a prática do administrador de empresas;
resumir o processo de motivação;
discutir os fundamentos das principais teorias motivacionais e sua relação com
o desempenho no trabalho;
2
descrever o processo de comunicação;
discutir as características de redes formais e informais e suas conseqüências
para a comunicação eficaz;
enumerar barreiras comuns à comunicação eficaz;
distinguir as três visões acerca do conflito;
resumir o processo de conflito;
comparar liderança com poder;
descrever as bases, fontes e táticas de poder;
identificar as contribuições e limitações das abordagens sobre a liderança;
descrever as principais condições de trabalho que afetam a saúde do
empregado;
discutir a natureza do estresse no trabalho, incluindo suas causas e efeitos;
definir burnout e explicar como ele se relaciona com a saúde e o bem-estar dos
empregados.
Conteúdo
Aula 1 – A Psicologia, as Organizações e o Mundo do Trabalho
1.1 A psicologia nas organizações
1.2 A psicologia organizacional e o mundo do trabalho
.
Aula 2 – Cultura Organizacional
2.1 Cultura nas organizações
2.2 Cultura ou culturas
2.3 Criação e manutenção da cultura
2.4 Mudança cultural
.
Aula 3 – Indivíduos versus grupos nas Organizações
3.1 Indivíduos
3.1.1 Características biográficas
3.1.2 Habilidades
3
3.1.3 Personalidade
3.1.4 Aprendizagem
3.2 Grupos e equipes de trabalho
3.2.1 Conceitos importantes
3.2.2 Aperfeiçoamento de desempenho
3.2.3 Construindo uma nova história: os desafios da educação
3.3 Disciplinas correlatas à psicologia organizacional
.
Aula 4 – Motivação
4.1 Processo de motivação
4.2 Principais teorias motivacionais
4.2.1 Teoria de Maslow
4.2.2 Teoria dos Dois Fatores
4.2.3 Teoria da Expectância
4.2.4 Teoria do Estabelecimento de Metas
4.2.5 Teoria da Auto-Eficácia
4.2.6 Convergência das teorias
4.3 Fatores de mediação entre motivação e desempenho no trabalho
4.3.1 Significado do trabalho
4.3.2 Sistema de recompensas e punições
4.3.3 Estilo gerencial e ambiente psicossocial
4.3.4 Convergência entre valores pessoais e organizacionais
.
Aula 5 – Comunicação
5.1 Processo de comunicação: funções
5.2 Fundamentos de comunicação
5.2.1 Direção da comunicação
5.2.2 Rede formal
5.2.3 Rede informal
4
5.2.4 Comunicação não-verbal
5.2.5 Escolha do canal
5.3 Barreiras à comunicação
5.3.1 Filtragem
5.3.2 Percepção seletiva
5.3.3 Barreira defensiva
5.3.4 Linguagem
.
Aula 6 – Conflito
6.1 Conflitos funcionais e disfuncionais
6.2 Processo de conflito
6.2.1 Estágio I – oposição ou incompatibilidade potencial
6.2.2 Estágio II – cognição e personalização
6.2.3 Estágio III – intenções
6.3.4 Estágio IV – Comportamento
6.3.5 Estágio V – Resultados
.
Aula 7 – Liderança e Poder
7.1 Liderança: significados e situações
7.2 Desvendando o poder
7.2.1 Bases ou fontes de poder
7.2.2 As táticas de poder
7.3 Principais abordagens da liderança
7.3.1 Abordagem das características do líder
7.3.2 Abordagem do comportamento do líder
7.3.3 Abordagem contingencial
7.3.4 Teoria Caminho-Objetivo
7.3.5 Teoria da Interação Líder-Membro
7.3.6 Teoria da Liderança Transformacional
7.3.7 Modelo Vromm-Yetton
.
5
Aula 8 – Saúde Mental no Trabalho
8.1 Condições de trabalho
8.1.1 Doenças infecciosas
8.1.2 Ruído excessivo
8.1.3 Ataques físicos
8.1.4 Temperaturas extremas
8.1.5 Substâncias tóxicas
8.2 Estresse e burn out
8.2.1 Fatores estressores
8.2.2 Desgaste no trabalho
.
AULA 01 DE PSICOLOGIAS NAS ORGANIZAÇÕES
Conteúdo da Aula 01
Aula 1 – A Psicologia, as Organizações e o Mundo do Trabalho
1.1 A psicologia nas organizações
1.2 A psicologia organizacional e o mundo do trabalho
.
Aula 01 - A Psicologia, as Organizações e o Mundo do Trabalho
“O que nos causa problema não é o que nós não sabemos, é o que sabemos que não é
como está.” W. Rogers
Para iniciar nossos estudos em psicologia no contexto das organizações,
abordamos os conceitos iniciais e discutimos as sobreposições existentes entre as
profissões do psicólogo organizacional e do administrador de empresas, além de
contextualizarmos a Psicologia inserida no mundo do trabalho.
1.1 A Psicologia nas Organizações
Falando de psicologia nas organizações, precisamos primeiro definir o que é a
psicologia e, especificamente, a psicologia organizacional. Vamos a essas definições:
6
PSICOLOGIA
A psicologia é a ciência do comportamento humano.
.
PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL
A psicologia organizacional refere-se ao desenvolvimento e à aplicação de princípios
científicos no âmbito de trabalho.
A psicologia organizacional é uma área de atuação bastante distinta da
psicologia clínica, que é a área mais popularmente conhecida da psicologia. Na
psicologia clínica, o profissional lida com os problemas emocionais e pessoais do
indivíduo; é uma intervenção mais individualizada e não tem foco, necessariamente,
no trabalho que ele executa. Por outro lado, o psicólogo organizacional pode indicar
um psicólogo clínico ao funcionário que, por exemplo, apresenta problemas de
alcoolismo e cujo comportamento esteja interferindo em sua produtividade.
Na visão de SPECTOR (2002), existem dois aspectos importantes no campo da
psicologia organizacional um deles envolve o lado humano das organizações, com
pesquisas que são realizadas com pessoas no ambiente de trabalho. O outro aspecto,
inclui a aplicação dos princípios e das descobertas obtidas nas pesquisas. Dentro das
organizações de trabalho, convivem psicólogos clínicos e psicólogos organizacionais.
Cada um tem campos de atuação distintos, porém, todos têm como foco o indivíduo.
Em que aspectos a atuação do psicólogo organizacional se assemelha a do
administrador de empresas?
Hoje em dia, é muito comum termos, em uma mesma unidade da empresa, os
dois profissionais trabalhando juntos. A visão e a formação dos dois são distintas, mas
complementar, o que reverte de forma positiva para a empresa.
Importante
O trabalho do psicólogo organizacional e o do administrador se complementam, para
oferecer uma visão ampla do ambiente de trabalho e poder contribuir para que a
empresa atinja suas metas, contando com a colaboração eficaz de seus funcionários.
7
Então, vejamos como se dá esta complementaridade de tarefas?
Enquanto o administrador tem foco nos processos de trabalho, na gestão da
produtividade e, geralmente, tem uma visão mais macro da organização, o psicólogo
organizacional tem foco no indivíduo, nas relações interpessoais, na gestão das
pessoas, para que trabalhem com o objetivo principal de aumentar a eficiência
organizacional e tornar o ambiente mais agradável para as pessoas.
O psicólogo organizacional, portanto, tem geralmente uma visão mais focada
nos micro processos organizacionais, pois se centra no indivíduo. Entretanto, com a
presença mais freqüente de equipes multidisciplinares nas organizações e a difusão do
conhecimento de forma ampla, a delimitação de campos de atuação entre os
profissionais tem-se diluído, sendo possível, por exemplo, encontrar psicólogos com
grande atuação das áreas estratégicas das organizações (questões macro).
O importante é ter clareza de que nenhuma área do conhecimento pode dar
conta completamente de um determinado fenômeno. Pelo contrário, são necessárias
análises de áreas distintas, como as da Administração e Psicologia, e inclusive outras
áreas como a Pedagogia, as Ciências Políticas, a Sociologia etc. Na aula 3, abordaremos
essas interfaces com mais detalhe.
PARA SABER MAIS
Caso queira saber mais sobre as transformações do mundo contemporâneo,
sugerimos a leitura “As mutações no mundo do trabalho na era da mundialização do
capital”, de Ricardo Antunes e Giovanni Alves.
A psicologia organizacional orienta-se para diferentes tipos de trabalho em uma
enorme variedade de ambientes, que inclui as atividades práticas e a pesquisa. As
atividades práticas envolvem o uso de princípios psicológicos para resolver problemas
reais, como o fraco desempenho de funcionários ou o estresse excessivo. A pesquisa
nas organizações fornece os subsídios para a aplicação prática, por isto a
denominamos de pesquisa aplicada*. Mas outras fontes de informação além da
8
pesquisa aplicada podem nutrir os profissionais atuantes neste campo da psicologia na
tomada de decisões.
* Pesquisa Aplicada
Entenderemos aquela que tem um resultado prático visível em termos econômicos ou
de outra utilidade que não seja o próprio conhecimento.
Para entender por que as pessoas se comportam de determinada forma em um
dado ambiente e independente da realização ou não de pesquisa aplicada, os
responsáveis pela área da psicologia organizacional podem simplesmente realizar
estudos e levantamento bibliográfico para fundamentar o seu trabalho. Os dois tipos
de pesquisa, prática e de estudos, têm uma grande sobreposição nas atividades da
área. Por exemplo, para oferecer alternativas para os altos níveis de estresse no
trabalho, que é uma questão prática, os profissionais poderão necessitar de
informações sobre como o estresse interfere nos níveis de produtividade e como
determinadas pessoas têm maior propensão ao estresse. Essas informações podem ser
obtidas por meio de levantamento bibliográfico e investigações.
A psicologia organizacional tem como foco principal a aplicação prática das
descobertas e dos princípios do campo e tem se constituído em importante área de
conhecimento nas organizações. Vejamos as palavras de Botelho (2003, p. 45):
A psicologia organizacional tem muito ainda a oferecer para a
operação das organizações e o bem-estar dos funcionários. Seu
futuro é promissor, pois as organizações continuam necessitando
de ajuda nas questões relativas aos funcionários, grande “filão”
dessa especialização da ciência psicologia: saúde
mental/psicopatologia do trabalho; estresse ocupacional;
síndrome de burnout, Karoshi; condições de trabalho;
organização do trabalho; saúde mental e segurança no trabalho,
dentre outros trabalhos possíveis.
9
Agora, vejamos as principais atividades desta área:
analisar a natureza de uma atividade (análise da tarefa);
conduzir uma análise para determinar a solução de um problema
organizacional;
realizar uma pesquisa sobre sentimentos e opiniões dos funcionários;
projetar sistemas para avaliações do desempenho de funcionários;
projetar sistemas de seleção de funcionários e programas de treinamento;
desenvolver testes psicológicos;
avaliar a eficácia de uma atividade ou prática, como um programa de
treinamento;
implementar as mudanças organizacionais, por exemplo, como um novo
sistema de bonificação e gratificação para os funcionários que têm bom
desempenho.
Note que as várias atividades atribuídas à área da psicologia organizacional
também podem ser desenvolvidas pelo administrador de empresas. As visões
diferentes de profissionais formados em Psicologia e em Administração só podem
trazer resultados positivos para a organização, que ganha o fruto de um trabalho
multidisciplinar e, portanto, mais abrangente. Essa dimensão já estava presente nos
primórdios dos estudos administrativos. Por exemplo, Frederick Winslow Taylor,
engenheiro que trouxe a principal influência sobre o campo da psicologia
organizacional no final do XIX e início do século XX, formulou diversos princípios que
de uma forma ou de outra ainda são valorizados até hoje.
Em seus escritos, Taylor (1911, apud Spector, 2005, p. 9) sugeriu que:
a) Cada trabalho deve ser atentamente analisado, para que o
modo otimizado de executar as tarefas possa ser especificado.
10
b) Os funcionários devem ser selecionados (contratados) de
acordo com as características relacionadas ao desempenho no
trabalho.
c) Os gerentes devem estudar os funcionários para descobrir
quais características pessoais são importantes.
d) Os funcionários devem ser cuidadosamente treinados para
executar suas tarefas.
e) Os funcionários devem ser recompensados por sua
produtividade para incentivar a melhoria do desempenho.
Curiosidade...
A empresa Psychological Corporation, fundada em 1921 por James McKeen Cattell, se
mantém em atividade até hoje. James Cattell é uma figura importante na Psicologia e
no estudo da inteligência humana. Talvez tenha sido a pessoa que mais contribuiu
para o fortalecimento da psicologia norte-americana no final do século XIX. Um dos
objetivos de Cattell era que a Psicologia fosse vista como uma ciência, ao lado da
Física e das ciências naturais.
Foi a partir dos estudos de Hawthorne, conduzidos por Elton Mayo durante os
anos 1927 e 1932, que se descobriu que comportamentos individuais são influenciados
por fatores sociais, como o simples fato de saber que estão sendo estudados. Os
estudos visavam, inicialmente, a estudar os efeitos da iluminação sobre a
produtividade, mas logo perceberam que, independente da iluminação, forte ou fraca,
aspectos psicológicos interferiam no trabalho (pressão do grupo, horas de trabalho,
liderança). Quatro conclusões gerais foram extraídas dos estudos de Hawthorne:
1. As aptidões* dos indivíduos são preditores imperfeitos do
desempenho no trabalho – Apesar de fornecer alguma indicação sobre o
potencial físico e mental do indivíduo, a produtividade é fortemente
influenciada por fatores sociais.
11
2. A organização informal afeta a produtividade – Os pesquisadores de
Hawthorne descobriram uma vida em grupo entre os trabalhadores. Os
estudos também mostraram que as relações que os supervisores
desenvolvem tendem a influenciar o modo como os trabalhadores
recebem as ordens.
3. As normas do grupo de trabalho afetam a produtividade – Os
pesquisadores de Hawthorne não foram os primeiros a reconhecer que
grupos de trabalho tendem a formular normas sobre o que é “um dia
justo de trabalho”, no entanto, eles trouxeram uma melhor descrição
sistemática e interpretação desse fenômeno.
4. O ambiente de trabalho é um sistema social – Os pesquisadores de
Hawthorne chegaram a ver o ambiente de trabalho como um sistema
social formado por partes independentes.
Aptidão
Talento ou capacidade de uma pessoa para desempenhar tarefas ou aprendê-las; é o
potencial para desenvolver habilidades. A maioria das habilidades exige uma ou mais
aptidões, como a de manusear ferramentas, que exige inclusive a coordenação
motora e visual. Para construir o telhado de uma casa, um carpinteiro deve ter um
bom equilíbrio e ser capaz de trabalhar com rapidez. (Spector, 2005).
1.2 A Psicologia Organizacional e o Mundo do Trabalho
A psicologia organizacional começou nos Estados Unidos e hoje está difundida
pelo mundo. Podemos encontrar publicações nos mais diversos países, como Canadá,
países europeus, Israel, China, Índia, Brasil, dentre tantos outros. É possível perceber
que, dependendo da cultura do país, os estudos tomam uma direção diferente. Por
exemplo, veja o quadro comparativo a seguir:
Fonte: Spector (2005).
QUADRO 1 - ÊNFASES DA PSICOLÓGICA ORGANIZACIONAL EM DIFERENTES PAÍSES
12
Localidade Ênfase Explicação
Canadá e na Europa Compreensão do
comportamento individual
e no aumento do bem-
estar dos funcionários no
ambiente de trabalho.
Isso ocorre de certa forma,
por causa dos fortes
movimentos da força de
trabalho sindical, que dão
mais ênfase aos direitos do
funcionário.
Estados Unidos Questões de eficiência no
projeto de tarefas, seleção
e treinamento de
funcionários e avaliação de
desempenho.
Isto ocorre por serem
esses os temas mais
preocupantes do meio
empresariado e da
sociedade.
Países Nórdicos (Finlândia,
Suécia e Noruega)
Os estudos se concentram
na saúde e no estresse dos
funcionários.
Isto ocorre porque a
sociedade enfatiza mais o
bem-estar social do que a
produtividade do
funcionário.
E no Brasil, como têm evoluído as preocupações e prioridades da psicologia
organizacional?
No Brasil, até a metade do século XX, as atividades se concentravam na seleção
de pessoal. Na década de 1980, o Conselho Federal de Psicologia fez um amplo
levantamento sobre a atuação dos psicólogos nas organizações e, obteve dados
interessantes sobre a evolução e o surgimento de novos campos de atuação, como as
atividades de consultoria, assessoria e planejamento. Em 2001, foi registrada
formalmente a Sociedade Brasileira de Psicologia Organizacional e do Trabalho
(SBPOT), com a finalidade de agregar os profissionais da área no país. O movimento de
2001 foi um passo muito importante para a consolidação da área e o reconhecimento
de sua importância, tanto para as atividades de pesquisa e produção do conhecimento,
quanto para as atividades práticas, de intervenção em organizações.
13
O mundo contemporâneo trouxe desafios para os trabalhadores. Hoje, já se
tornou comum falar em competitividade, autogerenciamento do desempenho e das
competências, etc. Esses termos trazem consigo uma cobrança sobre o trabalhador,
que agora deve buscar incessantemente seu aperfeiçoamento, a identificação de suas
próprias necessidades de crescimento, sejam aquelas relativas ao cargo que ocupa, as
de educação formal, ou ainda as de desenvolvimento para a carreira.
Importante
As mudanças no mundo têm fortes repercussões sobre a vida profissional das
pessoas, mas também na esfera pessoal, de projetos de vida, de valores e de auto-
estima.
Segundo Zanelli (2002, apud ZANELLI; BASTOS, 2004, p. 476):
Os tópicos que mais têm se modificado, dizem respeito ao
desenvolvimento da tecnologia eletrônica e dos meios de
comunicação, aos mecanismos de controle social mais sutis, ao
desenvolvimento da biotecnologia, à fragmentação das grandes
religiões, à ampliação do papel social da mulher, às alterações na
configuração do núcleo familiar, ao fortalecimento dos
movimentos de conscientização de defesa ambiental, à retração
do Estado e consolidação das corporações transacionais, à
difusão da hegemonia político-ideológica, ao aumento da
produtividade atrelado ao desemprego estrutural, à
intensificação da economia globalizada e dos níveis de consumo,
à expansão da violência física em função direta do aumento da
pobreza e do avanço da sociedade do conhecimento.
Diante das pressões sobre o trabalhador, a psicologia organizacional vem
suprir a necessidade de oferecer respostas aos trabalhadores e subsídios para as
organizações poderem gerir seu capital humano.
Agora, vamos resumir as tarefas centrais da psicologia nas organizações.
14
ATIVIDADES DA PSICOLOGIA NAS ORGANIZAÇÕES
“Explorar, analisar e compreender como interagem as múltiplas dimensões que
caracterizam a vida das pessoas, dos grupos e das organizações, em um mundo
crescentemente complexo e em transformação”. A finalidade é a de “construir
estratégias e procedimentos que possam promover, preservar e restabelecer a
qualidade de vida e o bem-estar das pessoas.” (Zanelli; Bastos, 2004, p. 490).
CONCLUINDO
Nesta primeira aula, trouxemos informações importantes para você
compreender como a Psicologia se insere dentro das organizações e em que medida a
atuação do profissional psicólogo, em conjunto com outros profissionais, está
relacionada às transformações do mundo contemporâneo do trabalho.
A partir desta aula, iremos aprofundar os nossos estudos nos temas, conceitos
e modelos teóricos mais concretos que possibilitarão a você conhecer, compreender e
aplicar os princípios psicológicos que contribuem para o novo cenário das
organizações e para a sua formação como administrador de empresas.
ATIVIDADE
Para sedimentar melhor os conhecimentos recém adquiridos, sugerimos que, antes de
iniciar a próxima aula, você faça a atividade aqui proposta.
Agora, você sabe como a psicologia pode contribuir para o alcance das metas
organizacionais, pois já conhece as atividades desenvolvidas por psicólogos
organizacionais. Diante desta constatação, analise e responda as duas questões:
a) Como você vê o futuro das equipes de trabalho em gestão de pessoas?
b) Em sua opinião, haverá uma nova divisão de tarefas entre os vários cargos
ocupados por administradores e psicólogos organizacionais?
.
15
AULA 02 - PSICOLOGIAS NAS ORGANIZAÇÕES
Conteúdo da Aula 02
Aula 2 – Cultura Organizacional
2.1 Cultura nas organizações
2.2 Cultura ou culturas
2.3 Criação e manutenção da cultura
2.4 Mudança cultural
.
Aula 02 - Cultura Organizacional
“Toda organização, qualquer que seja, tem na sua cultura elementos que têm que ser
tratados com mais profundidade e outros que podem ser tratado com mais
superficialidade.” R. Ritti e G. Funkhouser
Nesta aula, você estudará um tema de grande importância para as
organizações. Trata-se da cultura organizacional. As organizações também têm suas
culturas particulares, aquelas características que as tornam diferentes umas das outras
e que, muitas vezes, influenciam o modo como os funcionários se comportam. Você
deve estar lembrando que esse tema já foi abordado em outras disciplinas, porque é
usado e aplicado por vários campos do saber (psicologia, administração de empresas,
sociologia, filosofia etc.). Mas aqui, vamos lidar com as construções, significados e
contribuições da área da psicologia organizacional. Por isso, não poderíamos deixar de
abordar esse tema com maior profundidade, pois ele tem repercussões sobre os
membros da organização.
2.1 Cultura nas Organizações
Uma forte cultura deixa claro “como as coisas funcionam” na organização e
pode influenciar de forma significativa as atitudes e comportamentos de seus
membros. Quando uma cultura é forte, as organizações continuam a existir mesmo
sem a permanência de nenhum de seus fundadores.
16
Mas ao falarmos de cultura organizacional, o que queremos especificamente
enfatizar?
Na cultura organizacional há um sistema de significados partilhados entre os
membros da organização, que distingue a organização de outras organizações
(ROBBINS, 1999).
E por que é importante conhecer a cultura de uma dada organização?
É importante conhecer a cultura de uma organização, por que ela fornece
elementos para explicar e prever o comportamento de pessoas no emprego.
E como avaliar ou descrever a cultura de uma organização?
Há sete dimensões básicas que, agregadas, permitem a descrição de uma
cultura. Pense em dimensões que podem variar em uma escala de “baixo” para “alto”,
são elas (Robbins, 1999, p. 374):
1) Inovação e tomada de riscos – grau em que os empregados são
estimulados a serem inovadores e assumir riscos.
2) Atenção a detalhes – grau em que se espera que os empregados
demonstrem precisão, análise, atenção a detalhes.
3) Orientação para resultados – grau em que a administração
concentra-se em resultados ou produção mais do que em técnicas e
processos usados para atingir esses resultados.
4) Orientação para pessoas – grau em que as decisões da administração
levam em consideração o efeito de resultados nas pessoas dentro da
organização.
5) Orientação para equipes – grau em que as atividades de trabalho
estão organizadas mais em torno de equipes do que em torno de
indivíduos.
6) Agressividade – grau em que as pessoas são agressivas e
competitivas mais do que sociáveis.
17
7) Estabilidade – grau em que as atividades organizacionais dão ênfase à
manutenção do status quo em comparação com o crescimento.
Vamos agora realizar uma atividade de análise e reconhecimento de elementos
da cultura nas organizações. Leia comparativamente a descrição fictícia de duas
organizações propostas por Robbins (1999, p. 375), usando como base as sete
dimensões acima.
Organização A
Esta organização é uma firma industrial. Espera-se que os gerentes documentem
totalmente todas as decisões; e “bons gerentes” são aqueles que podem fornecer
dados detalhados para apoiar suas recomendações. Decisões criativas que incorram
em mudança significativa ou risco não são estimuladas. Como os gerentes de projetos
fracassados são criticados e punidos abertamente, eles tentam não implementar
ideias que se desviem muito do status quo. Um gerente de nível mais baixo citou uma
frase geralmente usada na empresa: “Se não estiver quebrado, não conserte”.
Há regras e regulamentos extensos nesta firma que exige que os empregados sigam.
Os gerentes supervisionam os empregados de perto para assegurar que não haja
desvios. A administração está interessada em alta produtividade, independentemente
do impacto sobre o moral ou a rotatividade do empregado.
Atividades de trabalho são planejadas em torno de indivíduos. Há departamentos
distintos e linhas de autoridade, e espera-se que os empregados minimizem o contato
formal com outros empregados que não sejam de suas áreas funcionais ou linha de
comando. Avaliações de desempenho e recompensas dão ênfase ao esforço
individual, embora o tempo de serviço tenda a ser o fator básico na determinação de
aumentos de salário e promoções.
.
Organização B
Esta organização também é uma firma industrial. Aqui, entretanto, a administração
incentiva e recompensa a assunção de riscos e a mudança. Decisões baseadas em
intuição são valorizadas tanto quanto aquelas que são racionalizadas. A administração
se orgulha de sua história de experimentar novas tecnologias e de seu sucesso em
18
introduzir regularmente produtos inovadores. Os gerentes ou empregados que
tenham uma boa ideia são estimulados a prosseguir e fracassados são tratados como
“experiências de aprendizado”. A empresa se orgulha de ser dirigida ao mercado e
rapidamente responsiva às mudanças de necessidades de seus clientes.
Há poucas regras e regulamentos para os empregados. A administração crê que seus
empregados são trabalhadores e dignos de confiança, deste modo a supervisão é
lassa. Está interessada em alta produtividade, e crê tratar seu pessoal corretamente.
Orgulha-se de sua reputação de ser um bom lugar para se trabalhar.
Atividades do trabalho são projetadas em torno de equipes de trabalho, e membros
de equipes são estimulados a interagir com pessoas de outros níveis e funções. Os
empregados falam positivamente sobre a competição entre equipes. Indivíduos e
equipes têm metas, e os bônus são baseados nas realizações desses resultados. Os
empregados recebem autonomia considerável para escolher os meios pelos quais as
metas serão alcançadas.
Analisando:
Após a leitura das organizações A e B, você pode se perguntar qual delas mais se
aproxima de cada um dos sete aspectos descritos: inovação e tomada de riscos,
atenção a detalhes, orientação para resultados, orientação para pessoas, orientação
para equipes, agressividade, estabilidade. Além disto, deve ter reparado o quanto as
duas organizações são diferentes entre si no que tange a forma de administrar,
organizar e normatizar o ambiente de trabalho. Também deve notar que as
expectativas sobre o desempenho organizacional e o comportamento dos
trabalhadores, de ambas as administrações, também são distintas e, portanto, podem
influenciar de forma diferente o comportamento nas empresas.
Agora, você irá avançar um pouco mais no assunto refletindo sobre outras questões.
2.2 Cultura ou Culturas
Para refletir:
O que é uma cultura forte?
19
Nas organizações temos uma cultura (a cultura forte) ou várias culturas. E quais
seriam essas?
Há predomínio da cultura local ou da cultura de origem da empresa?
Podemos identificar organizações que têm culturas fortes se os membros de
locais e posições distintos (departamento de recursos humanos e de compras,
gerentes e subordinados) fazem uma descrição parecida da organização. Isso significa
que os valores da organização são amplamente partilhados entre os membros. Em
culturas fortes, onde há mais aceitação e compromisso com os valores da organização,
há uma tendência a haver menos rotatividade* de pessoal, mais coesão, lealdade,
comprometimento e menos propensão de os membros saírem da organização. No
entanto, é comum, principalmente em grandes organizações, encontrarmos as
subculturas, seja em departamentos específicos, seja em unidades distantes
geograficamente.
* Rotatividade: saída permanente, voluntária ou involuntária, da organização
(Robbins, 1999).
E o que são subculturas?
Pense na matriz de uma grande organização localizada em Brasília. As suas
filiais espalhadas pelas demais regiões do país provavelmente terão visões mais
particulares. Quando há uma subcultura, os valores centrais da cultura dominante
permanecem, mas agregam valores específicos de um departamento ou uma unidade
distante.
Agora, vamos aplicar um pouco desses conhecimentos, a partir da seguinte
situação problema: uma organização, com sede na Suécia, resolve expandir seus
negócios e monta uma unidade de produção no Brasil. Na sua opinião:
a) Será que a empresa conseguirá manter as características da cultura original sueca,
mesmo estando localizada no Brasil?
20
b) A cultura nacional será mais forte e influenciará a cultura organizacional a modificar
seus valores ou os novos empregados brasileiros irão se adaptar às normas e valores
suecos?
Analisando:
A experiência das multinacionais tem mostrado que a cultura nacional é mais forte e
influencia mais os funcionários do que a cultura organizacional. Já foram vários os
fracassos, na tentativa de impor a cultura da organização em unidades situadas em
locais com culturas nacionais muito distintas.
Veja o caso verídico da Volvo Automóveis, relatado por SILVA E ZANELLI (2004):
A Volvo é o exemplo de uma organização que se
internacionalizou e transferiu sua cultura, a qual é fortemente
baseada nos valores suecos, ainda que procurando se adaptar às
condições da cultura nacional onde se instalou, como foi o caso
da sua vinda para o Brasil. Desse modo, foi preservado um certo
grau de unidade cultural e administrativa dentro da diversidade
dos diferentes contextos nacionais. A repercussão da cultura
sueca mais participativa e cooperativa, na qual está baseada a
matriz, colidiu com vários elementos da cultura brasileira, que
era mais controladora e menos cooperativa, resultando em
dificuldades na planta industrial brasileira para assimilar os
valores básicos da cultura mãe. As diferenças significativas entre
as culturas da Suécia e Brasil fizeram com que as práticas
administrativas vigentes na Volvo fossem adaptadas aos valores
dos dirigentes e trabalhadores brasileiros. Portanto, a cultura da
Volvo no Brasil foi resultante da adaptação da cultura transferida
da matriz às condições locais.
2.3 Criação e Manutenção da Cultura
21
Para se compreender como ocorre a criação da cultura de uma organização,
basta olhar o seu início, isto é, observe os seus fundadores. O estilo e o modus
operandi* dos fundadores, aqueles que montam a organização inicialmente, tem
muito a dizer a respeito dos valores que guiam o surgimento e crescimento da
organização. Isto você verá no relato a seguir, através de uma breve história do
fundador da Hyundai, segundo Robbins (1999):
Chung Ju Yung e a Hyundai
A Hyundai é um império comercial de US$ 45 bilhões anuais, composto de mais de 40
empresas em campos que vão de navios a semicondutores, veículos motorizados a
computadores, engenharia a robôs, petroquímicos a lojas de departamento. O grupo
Hyundai é uma organização disciplinada. O homem que a fez assim é Chung Ju Yung, o
seu fundador.
Chung nasceu em 1915, um dos sete filhos de uma família camponesa pobre. Depois
da Segunda Guerra Mundial, Chung montou uma oficina de conserto de automóveis.
Ele a chamou “Hyundai”, que quer dizer moderno em coreano. Assim, com este
pequeno início, o império gigantesco começou. Através de todo o crescimento da
empresa, o estilo de Chung moldou sua cultura. Lealdade familiar e autoritarismo são
valores que reinam na empresa. “O chefe é ainda o chefe”, diz Kim Yung Duc,
presidente da Hyundai Corp. U.S.A. Na erudição e literatura da Hyundai, Chung é
citado aproximadamente tanto quanto os chineses, duas décadas atrás, evocavam
Máo Tsé-Tung.
No passado a Hyundai representou um exemplo extremo de obediência feudal. Mas
hoje evoluiu para o que os executivos de Chung chamam de “O espírito da Hyundai”.
Um manual distribuído para os novatos na empresa declara:
“O trabalho duro do criador [Chung] e a coragem do pioneiro ajudaram-nos a abrir o
caminho para a expansão, a sofisticação e a internacionalização da sociedade
industrial de nosso país”.
22
*Modus operandi
É uma expressão em latim, que significa modo de operação, ou maneira de agir. É
usado no trabalho de investigação policial para descrever os padrões característicos e
estilo de atuação do criminoso. Também é usado em inglês com uma conotação não
criminal para descrever os hábitos e a maneira de trabalho, o método de operação ou
funcionamento de algo.
A partir deste breve relato da fundação e criação da empresa Hyundai, é
possível observar a força e o poder de influência do fundador da empresa na
constituição de sua cultura organizacional. Mas como manter os valores e práticas de
uma cultura ao longo do tempo?
Como vimos, na história da Hyundai, uma cultura se mantém a partir da
retransmissão e reforço dos valores e práticas de uma geração a outra. Três forças são
consideradas principais na manutenção da cultura:
1) as práticas de seleção;
2) as ações da alta administração;
3) os métodos de socialização.
Vejamos cada uma delas e suas peculiaridades:
Práticas de seleção
O que são?
São as que buscam trazer para dentro da organização aquelas pessoas que se
encaixam no perfil adequado à sua cultura. É como se fosse um casamento: a
organização quer conhecer com quem terá de “conviver” e o candidato a emprego
também pode, e deve conhecer a empresa onde vai trabalhar.
Em caso de divergências:
Havendo divergências, o melhor que as duas partes fazem é desistir desse
“casamento”. Em um processo seletivo, há oportunidades para candidato e
organização se conhecerem e avaliarem se há compatibilidade de valores, estilos,
23
enfim, cultura.
Ações da alta direção
O que são?
Devem estabelecer as normas que são transmitidas para o resto da organização.
Exemplos:
Como é o quanto se espera que o funcionário assuma riscos; quanta liberdade os
gerentes devem dar a seus subordinados; qual o vestuário apropriado; ações
meritórias de prêmios em termos de aumento de salários, promoções e outras
recompensas etc.
Conseqüências de mudanças radicais:
Imagine, então, que mudanças radicais na alta direção podem trazer sérios problemas
para a organização. Um novo presidente ou corpo de diretores com visão distinta
sobre as prioridades e modos de gestão pode mudar totalmente os rumos da
organização no mercado, sua competitividade, agilidade, capacidade de enfrentar
dificuldades, sem contar o impacto sob os próprios funcionários no dever de ajustar a
cada novo presidente.
Métodos de socialização
O que são?
Esses são as formas de a organização ambientar os novos funcionários, para que se
adaptem à cultura organizacional.
Reações não desejáveis, mas factíveis:
É muito comum, os novatos serem colocados de lado, considerados pessoas estranhas
e que não “pertencem ao grupo”. Isto porque ainda não se comportam da mesma
forma que os mais antigos e não tem os mesmos valores internalizados.
Formas usuais de socialização:
As formas de socialização são muito diversas. Pode ser mais formal, em casos que o
novo empregado é treinado atuar no ambiente de trabalho. Ou pode ser mais
24
informal, quando são sugeridas técnicas de integração dentro do próprio ambiente de
trabalho, contando com a colaboração de colegas; pode ser individual ou coletiva;
pode ser seriado, com modelos (mentores) que treinam e estimulam o recém-
chegado, ou aleatório, sem uso de modelos e onde o novato é deixado por conta
própria para perceber como as coisas funcionam.
Os resultados esperados do processo de socialização:
São maiores produtividade e comprometimento, com menor rotatividade.
A figura abaixo mostra como as culturas das organizações se formam e se
mantêm.
Figura 1. Processo de criação e manutenção das culturas organizacionais.
Fonte: Robbins (1999, p. 382)
Enfatizamos, até agora, as culturas fortes, os valores amplamente
internalizados, e discutimos a importância da organização saber explicar e prever o
comportamento de seus membros, além de saber como manter uma cultura viva.
Porém, não podemos deixar de comentar situações onde a existência de uma cultura
forte ou muito definida pode ser prejudicial para a organização. Assim, exploramos
alguns casos em que algumas características da cultura formam barreiras às mudanças
nas organizações, tornando-se assim, indesejáveis. Vejamos:
a) Cultura forte dificulta a mudança em ambientes organizacionais que exigem
dinamicidade – Em ambientes dinâmicos, de rápida mudança, uma cultura
organizacional forte pode ser um dificultador e um entrave. Quando os valores estão
25
internalizados, é mais difícil modificá-los e convencer os membros da organização de
que suas ações, a partir de agora, devem tomar uma nova direção. De certa forma,
quanto mais consistente for a cultura, mais difícil será a sua mudança em direções
opostas aos seus valores, uma vez que ela funciona como um anteparo que afasta a
organização de tais inovações.
b) Organização com cultura bem definida apaga o potencial individual das pessoas e
a diversidade necessária para enriquecer as organizações – Quando a organização,
por ter uma cultura muito bem definida, apaga as diferenças individuais, as forças
singulares que as pessoas de formações diferentes trazem para a organização, ela
pode perder grandes contribuições de seus funcionários, por valorizar apenas uma
determinada forma de agir.
c) Culturas organizacionais conflitantes dificultam a fusão de empresas – Culturas
organizacionais conflitantes podem gerar os fracassos ou à necessidade de sérios
ajustes em suas culturas, para poderem manter o sucesso de uma fusão. Segundo
Robbins (1999), a fusão da Time Inc. com a Warner Communications, em 1990, teve
problemas desde o início. A cultura da Time era conservadora e paternalista, enquanto
a da Warner era uma cultura de fazer negócios de “alto risco, alta recompensa”. Os
empregados das duas empresas não confiam uns nos outros, e o casamento Time
Warner nunca viu as sinergias que os peritos pré-fusão previam.
2.4 Mudança Cultural
Como estamos analisando, mudar a cultura de uma organização não é tarefa
simples. As culturas organizacionais fortes e consistentes, com valores muito
arraigados, podem ser um dificultador para a mudança. Porém, há perspectivas que
defendem a viabilidade da mudança, em particular, por meio da administração
simbólica. Segundo Silva e Zanelli (2004, p. 439):
Nesse caso, as pessoas investidas em posições estratégicas de
mando procuram influenciar valores culturais arraigados e
normas organizacionais, modelando elementos culturais de
superfície, tais como símbolos, histórias e cerimônias com o
26
intuito de explicitar acordos culturais desejados. Com tal
finalidade, podem ser efetuadas declarações públicas aos
demais participantes, referentes à visão de futuro que os
dirigentes nutrem da organização. Também podem ser
veiculados fatos considerados representativos na história da
organização e as respostas que foram dadas. A partir desses
artifícios, os valores e as normas centrais da organização são
comunicadas e expressas aos demais participantes como guias
que orientam modos considerados certos de proceder. A prática
da gestão simbólica supõe que o comportamento emanado dos
dirigentes deve expressar os valores e as normas organizacionais
consideradas apropriadas.
Se, por um lado, há uma perspectiva favorável à mudança de cultura, por outro,
essa mesma perspectiva ressalta que é mais viável ocorrerem ajustes na cultura
dominante, em suas dimensões mais superficiais, do que mudar seu núcleo de
pressupostos básicos e o sistema de crenças de uma organização. Além disso, a
organização que deseja mudar, ou ajustar, sua cultura deve fazê-lo, não para obter
novos conceitos e habilidades, mas sim com o objetivo principal de agir para não
repetir procedimentos que deixaram de ser funcionais à organização.
A cultura não pode ser modificada de modo arbitrário, via eliminação de
elementos disfuncionais, uma vez que a organização já obteve sucesso usando esses
mesmos elementos. Caso contrário, corre o sério de risco de se tornar mero discurso
em prol de mudança, mas sem coerências com as práticas resultantes. Sendo assim, a
organização pode passar a incentivar os modelos antigos a partir de seus pontos fortes
e deixar que os pontos fracos (que passaram a ser disfuncionais) se atrofiem com o
tempo. Vejamos o que dizem a esse respeito Silva e Zanelli (2004, p. 441):
Por exemplo, uma organização que se orienta por inventivos
individuais não privilegiará o trabalho em equipe simplesmente
porque os seus principais dirigentes assim desejam e promovem
um programa de formação de equipes. Se os dirigentes forem
27
sensíveis à dinâmica cultura da organização, passarão a
recompensar os funcionários quando ajudam os demais e
contribuem em outros projetos. Desse modo, os dirigentes não
deixam de reconhecer a força cultural da individualidade na
dinâmica interna da organização, mas progressivamente
ampliam a noção de competência individual para incorporar,
cada vez mais, concepções como: “trabalhar com outras
pessoas”, “construir relacionamentos de confiança”, “estender a
comunicação por meio das diversas trincheiras funcionais” e
assim por diante.
CONCLUINDO
O tema cultura organizacional, sem dúvida, é amplo e complexo. Nesta aula,
abordamos os principais conceitos teóricos utilizados pelos estudiosos. É importante
que você tenha clareza, no entanto, que analisar a cultura de uma organização,
descrevê-la e alterá-la requer intervenções de longo prazo. Também deve incluir a
participação de vários membros da organização e técnicas, geralmente, mais
subjetivas para coleta de informações. Isso porque a cultura, por natureza, é um tema
subjetivo; a cultura é representada por símbolos, crenças, valores, imagens e
metáforas, esses itens são mais abstratos e difíceis de serem observados e
mensurados diretamente.
Com essa aula, esperamos que você tenha adquirido uma visão global sobre o
que é a cultura organizacional. Lembre-se de realizar a atividade da aula para que você
amplie seus conhecimentos.
28
ATIVIDADE
1. Para refletir – você concorda ou discorda desta afirmação e por quê?
“Devemos nos opor à manipulação de indivíduos para propósitos organizacionais, mas
um grau de uniformidade social capacita as organizações a funcionarem melhor.”
2. Responda a pergunta a seguir:
A socialização proposta pelas organizações que visam promover a integração dos
indivíduos e a internalização de sua cultura poderia ser comparada a um processo de
lavagem cerebral?
3. Para investigação – identifique e investigue pequenos negócios que se
transformaram em grandes impérios no Brasil e como a força dos fundadores
influenciou e determinou a cultura organizacional.
.
AULA 03 DE PSICOLOGIAS NAS ORGANIZAÇÕES
Conteúdo da aula 03:
Aula 3 – Indivíduos versus grupos nas Organizações
3.1 Indivíduos
3.1.1 Características biográficas
3.1.2 Habilidades
3.1.3 Personalidade
3.1.4 Aprendizagem
3.2 Grupos e equipes de trabalho
3.2.1 Conceitos importantes
3.2.2 Aperfeiçoamento de desempenho
3.2.3 Construindo uma nova história: os desafios da educação
3.3 Disciplinas correlatas à psicologia organizacional
Aula 03 - Indivíduos versus grupos nas Organizações
29
“Seja você mesmo. É o pior conselho que você pode dar a algumas pessoas”. T.
Masson
Se, em Psicologia, o foco está no indivíduo, na psicologia organizacional, não
podemos deixar de considerar os grupos de pessoas, uma vez que raramente alguém
trabalha totalmente isolado das influências alheias. E é disso que trataremos nesta
aula.
3.1 Indivíduos
Como falamos no início da disciplina, uma organização é formada por pessoas
e, por isso, elas devem ser valorizadas. Vamos agora, então, conhecer um pouco o que
a Psicologia tem a contribuir para o estudo dos indivíduos nas organizações. Todos os
nossos comportamentos são moldados de alguma forma por nossa personalidade e
nossas experiências.
Importante
As características biográficas, as habilidades, a personalidade e a aprendizagem são os
principais fatores individuais que interferem no desempenho e na satisfação dos
funcionários (ROBBINS, 1999).
3.1.1 Características biográficas
As mais comumente estudadas são idade, sexo, estado civil e tempo de serviço.
Importa conhecer essas informações devido ao grande número de pesquisas que
buscam relacionar essas variáveis com a produtividade, a rotatividade, as faltas ao
trabalho (absenteísmo) e a satisfação do indivíduo.
3.1.2 Habilidades
São as capacidades do indivíduo de desempenhar as várias tarefas de um cargo;
podem ser intelectuais (por exemplo, a memória – habilidade de reter e lembrar de
uma experiência passada) ou físicas (por exemplo, resistência – habilidade de
continuar um esforço máximo exigido por força prolongada durante um tempo).
30
As habilidades que os indivíduos têm devem ser compatíveis com as exigências
de seu trabalho. É indiscutível que somos diferentes uns dos outros em termos de
habilidades, porém o mais importante é saber usar esse conhecimento de que somos
diferentes para aumentar a probabilidade de um funcionário desempenhar bem seu
trabalho.
3.1.3 Personalidade
É um termo muito usado, mesmo sendo pouco conhecida por leigos. Todos nós já nos
perguntamos:
Por que algumas pessoas são tão quietas e outras tão agitadas e agressivas?
Será que algumas personalidades são melhores para determinados trabalhos?
Quando mencionamos a personalidade, estamos tratando de um “conceito
dinâmico que descreve o crescimento e o desenvolvimento do sistema psicológico
completo de uma pessoa” (Robbins, 1999, p. 34). Não queremos nos referir, então, a
uma característica específica, mas sim a um conjunto de características da pessoa
que, agregadas, formam um todo maior do que a soma das partes. Uma definição
simples pode descrever a personalidade como “a soma total de maneiras pelas quais
um indivíduo reage e interage com os outros” (Robbins, p.34).
E então perguntamos:
O que determina a personalidade de alguém, se já vem definida desde o nascimento
ou se é construída ao longo da vida?
A personalidade é formada tanto de fatores hereditários quanto por fatores
ambientais, moderados por situações ambientais, que podem desencadear aspectos
diferentes da personalidade de alguém. No binômio homem-trabalho, temos a teoria
de ajuste personalidade-trabalho, formulada por John Holland e descrita por Robbins
(1999), que se baseia na noção de encaixe entre as características de personalidade do
31
indivíduo e seu ambiente ocupacional. O argumento é de que a satisfação é mais alta e
há menor tendência de o indivíduo pedir demissão quando personalidade e ocupação
estão em concordância.
Veja o quadro a seguir para conhecer os seis tipos de personalidade e suas
características, bem como exemplos de ocupações congruentes. Ressaltamos que o
quadro é apenas uma ilustração sobre o que expomos aqui e não tem a pretensão de
esgotar as possibilidades de ocupações congruentes com os vários tipos de
personalidade.
TIPOS DE PERSONALIDADE E OCUPAÇÕES CONGRUENTES DE HOLLAND.
Tipo Características de
personalidade
Exemplos de ocupações
congruentes
Realista: Prefere atividades
físicas que exijam
habilidade, força e
coordenação.
Tímido, autêntico,
persistente, estável,
condescendente, prático.
Mecânico, operador de
máquina de furar,
trabalhador de linha de
montagem, fazendeiro.
Investigativo: Prefere
atividades que envolvam
pensamento, organização
e entendimento.
Analítico, original, curioso,
independente.
Biólogo, economista,
matemático, repórter.
Social: Prefere atividades
que envolvam ajudar e
desenvolver outras
pessoas.
Sociável, amigável,
cooperativo,
compreensivo.
Assistente social,
professor, conselheiro,
psicólogo clínico.
Convencional: Prefere
atividades regidas por
regulamentos, ordenadas
e não-ambíguas.
Condescendente, eficiente,
prático, sem imaginação,
inflexível.
Contador, gerente
corporativo, bancário,
arquivista.
Empreendedor: Prefere Autoconfiante, ambicioso, Advogado, corretor de
32
atividades verbais onde
existam oportunidades
para influenciar outros e
ganhar poder.
dinâmico, dominador. imóveis, especialista em
relações públicas, gerente
de pequenos negócios.
Artístico: Prefere
atividades ambíguas e não-
sistemáticas que permitam
a expressão criativa.
Imaginativo, desordenado,
idealista, emocional, não-
prático.
Pintor, músico, escritor,
decorador.
3.1.4 Aprendizagem
Agora, vamos discutir a noção de aprendizagem e para tanto, tomamos um princípio
da maioria das correntes da psicologia:
Importante
Quase todo comportamento complexo é aprendido. E se quisermos explicar como
ocorre o comportamento humano nas organizações, é necessário compreender como
as pessoas aprendem.
Uma definição bastante aceita é de que aprendizagem é “qualquer mudança
relativamente permanente no comportamento que ocorre como resultado de
experiência” (Robbins, 1999, p. 34).
Quatro aspectos são, portanto, importantes nessa definição:
aprendizagem envolve mudança;
a mudança deve ser relativamente permanente;
a aprendizagem acontece quando há uma mudança nas ações;
alguma forma de experiência é necessária para a aprendizagem.
33
Diante dessas características, em especial do terceiro item acima, a definição
apresentada por ABBAD E BORGES-ANDRADE (2004) também parece muito
apropriada, pois envolve as noções de aquisição, retenção, generalização e
transferência de aprendizagem, onde a transferência indica que o comportamento
aprendido resulta em uma aplicação e um uso efetivo dos conhecimentos ou
habilidades no contexto de trabalho.
Algumas aplicações são usadas nas organizações como forma de modificar o
comportamento de seu quadro de funcionários. O desenvolvimento de programas de
treinamento é o mais comum, mas temos também os programas de mentores
(mentoring), onde alguém mais experiente acompanha o desempenho de um novato
durante certo período, até que ele adquira experiência suficiente. Estes programas se
baseiam na premissa de que podemos aprender muito a partir da observação de
personagens-modelo comportando-se de maneira exemplar.
Outra forma de estimular o aprendizado envolve o auto-gerenciamento.
Funcionários podem aprender técnicas de auto-gerenciamento e aplicá-las,
observando seu próprio comportamento, comparando-o a um padrão e
recompensando-se quando o comportamento estiver de acordo com o padrão.
Pesquisas têm mostrado que essas habilidades permitem que os indivíduos gerenciem
seus próprios comportamentos, reduzindo com isso a necessidade de controle
administrativo.
Após esta introdução sobre o indivíduo, você verá os conceitos e as técnicas utilizadas
para gerenciar grupos e equipes de trabalho, e as possibilidades de aplicação dos
conceitos vistos até aqui.
3.2 Grupos e Equipes de Trabalho
Os grupos estão presentes entre as mais diversas formas de trabalho. Qualquer
trabalho que exija ações coordenadas de mais de uma pessoa pode envolver equipes.
Em muitos locais, são encontrados grupos considerados independentes, mas que, em
algum momento, devem ter contato uns com outros. Há também profissionais que, em
grande parte, trabalham de forma solitária, mas regularmente devem interagir com
34
outras pessoas e são influenciados por aqueles com quem têm contato, seja em
projetos, reuniões etc.
É importante distinguir os termos “grupos” e “equipes”, pois podem facilmente gerar
confusão. Vamos à definição de cada um?
Grupo – É a “união de duas ou mais pessoas que interagem umas com as outras e
dividem algumas tarefas, visando objetivos inter relacionados” (SPECTOR, 2005, p.
310). Exemplo: Corpo docente da Universidade Católica de Brasília: UCB é um grupo,
porque seus membros têm um objetivo comum, têm atividades relacionadas e se
encontram regularmente. Já o conjunto de alunos da Universidade não é um grupo,
pois muitos não interagem e os alunos têm objetivos individuais, não relacionados aos
objetivos do outros estudantes.
Equipe – É considerada um tipo de grupo, com as seguintes características específicas
(Spector, 2005, p. 311): as ações dos indivíduos devem ser interdependentes e
coordenadas; cada membro deve ter um papel específico determinado; deve haver
tarefas com o mesmo objetivo. Exemplo: Equipe cirúrgica, cada um (cirurgião,
anestesista, enfermeira) tem um papel determinado e a realização do trabalho de um
depende do trabalho do outro: a incisão do cirurgião só pode ser feita depois de o
paciente estar anestesiado; o cirurgião não pode costurar a menos que a enfermeira
lhe passe os instrumentos corretos. Existe um objetivo comum na equipe, de
completar a cirurgia com sucesso, sem prejudicar o paciente.
3.2.1 Conceitos importantes
Falando-se em grupos e equipes de trabalho, devemos comentar alguns
conceitos importantes. Vamos a eles:
1. Papéis – Em uma equipe que funciona bem, cada papel é claramente definido e
todos os seus membros sabem exatamente qual é o seu. Eles podem ser formais
(especificados pela organização e são parte de uma descrição formal do trabalho) ou
informais (surgem da interação do grupo e não pelas regras formais e especificações
da organização). Em algumas situações, os papéis informais podem se sobrepor aos
35
formais, por exemplo, quando uma pessoa tem o papel formal de supervisor, mas
outra é o líder verdadeiro e informal.
2. Normas – São regras de comportamento informais aceitas pelos membros de um
grupo de trabalho. Para ser um membro bem aceito no grupo, o indivíduo deve se
ajustar às normas e, caso não se ajuste, o grupo pode chegar a excluir esse membro,
depois de repreensões e punições. Para as organizações, é um desafio tentar mudar as
normas de um grupo, pois deve estruturar as mudanças de forma que sejam
interessantes, para que o grupo as adote. Por exemplo, sistemas de incentivo grupais
podem ser uma forma eficiente de fazer com que o grupo adote normas de produção
mais altas (Spector, 2005).
3. Coesão – É a soma de forças que atrai os membros do grupo e o mantém unido.
Para que um grupo seja coeso, é preciso que a maioria, senão todos os membros, deve
estar muito motivada para permanecer nele. Nos grupos coesos, as normas são muito
enfatizadas e, por isso, podem ser mais importantes que o próprio desempenho do
grupo. Determinado grupo pode ter, como norma, uma baixa produtividade. Se a
relação entre coesão e desempenho é fraca, a relação com satisfação no trabalho é
maior, ou seja, indivíduos que pertencem a grupos altamente coesos tendem a ser
mais satisfeitos do que os de grupos pouco coesos (Spector, 2005).
4. Perda no processo – Refere-se a todo o tempo e esforço gastos em atividades que
não se relacionam diretamente com a produção ou o alcance de objetivos. Esse tempo
gasto pode envolver atividades de manutenção do grupo, como a ênfase nas normas e
a solução de conflitos entre os membros, ou ainda atividades sociais, como bate-papos
e refeições, que aumentam a coesão do grupo, mas não têm relação direta com o
desempenho produtivo. Em suma, a perda no processo atrapalha o desempenho, mas
é importante para a coesão e pode resultar em melhor desempenho futuro do grupo.
3.2.2 Aperfeiçoamento de desempenho
Pesquisadores vêm estudando possíveis intervenções para melhorar o
desempenho de grupos e equipes. Veja como funcionam algumas delas:
36
Grupos de trabalho autônomos – nesses casos, um pequeno grupo de funcionários é
responsável pela produção de um produto inteiro. Com isso, os gastos com supervisão
de grandes grupos são reduzidos. Os grupos passam a ser responsáveis pelo próprio
gerenciamento. Em fábricas, é muito comum esse tipo de organização do trabalho;
costumam ser chamados também de células de trabalho autônomas. Pesquisas
mostram que o benefício é tanto da organização quanto do funcionário (Spector,
2005). A satisfação dos funcionários tende a ser maior e o desempenho, igual ou
superior aos grupos tradicionais. Além disso, a menor necessidade de supervisão pode
resultar em maior eficiência global, mesmo quando a produtividade é a mesma, sem
contar a redução de custos com supervisores.
Círculos de qualidade – são grupos de funcionários que se encontram periodicamente
para discutir problemas e propor soluções para questões relevantes relativas ao seu
trabalho. Geralmente, são discutidas a qualidade do produto e a eficiência da
produção. É uma forma de intervenção que tem se tornado muito comum, por trazer
bons resultados e ser de baixo custo. Os funcionários, ao menos teoricamente,
ganham por participarem mais das decisões e do processo de trabalho, além de uma
modificação na rotina de trabalho, que pode ser bastante recompensadora. A
organização ganha melhores resultados na produção, pois são os próprios funcionários
que fazem o trabalho os responsáveis pela avaliação da produção e da qualidade e,
portanto, são os que mais conhecem os problemas e as suas soluções.
Criação de equipes – refere-se a qualquer atividade projetada para melhorar os
diferentes aspectos de funcionamento dos grupos e equipes de trabalho. As atividades
podem ser orientadas para as tarefas (com o objetivo de melhorar a forma como são
realizadas) ou para a interação pessoal (com o objetivo de melhorar a comunicação e a
interação entre os membros da equipe). O que caracteriza a criação de equipes é que
ela é uma atividade planejada, normalmente conduzida por um facilitador e
geralmente envolve o trabalho em equipes já existentes.
O tema dessas atividades pode girar em torno da discussão de problemas e
sugestão de soluções entre os membros. O facilitador busca estimular a participação
37
dos membros e, quando necessário, mediar eventuais conflitos que surjam resultantes
da discussão.
Você deve ter percebido, nesta parte da aula, como são muitos os conceitos e os
temas geralmente pesquisados quando se fala em desempenho de grupos e equipes
de trabalho. No próximo tema, colocamos em destaque as diversas áreas e disciplinas
que contribuem amplamente para o conhecimento que se tem sobre indivíduos e
grupos nas organizações.
3.2.3 - Construindo uma nova história: os desafios da educação
Grupos estiveram à margem do processo educacional e organizacional brasileiro,
dentre eles, os afrodescendentes, as mulheres e os portadores de necessidades
educativas especiais.
A história da educação no Brasil é rica em linhas e entrelinhas. Compreendê-las
contribuirá para uma atuação dentro do contexto organizacional mais efetiva.
Historicamente, diferentes grupos estiveram à margem do processo
educacional e organizacional brasileiro, dentre eles, os afrodescendentes, as mulheres
e os portadores de necessidades educativas especiais.
Para corrigir um passado de exploração e discriminação, a sociedade tem
discutido atualmente políticas de Ação Afirmativa, cujos objetivos são:
(...) eliminar desigualdades historicamente acumuladas,
garantindo a igualdade de oportunidades e tratamento, bem
como compensar perdas provocadas pela discriminação e
marginalização, decorrentes de motivos raciais, étnicos,
religiosos, de gênero e outros (Santos, Apud Moehlecke, 2002).
Bergmann (Apud Moehlecke, 2002), trata da ação afirmativa considerando três
tipos de ações complementares que devem guiar a formulação de políticas públicas:
duas referem-se ao combate sistemático da discriminação existente em certos espaços
na sociedade e à redução da desigualdade que atinge certos grupos. A terceira ação
38
envolve a busca de integração dos diferentes grupos sociais existentes, por meio da
valorização da diversidade cultural que formariam, pois, a redução dos preconceitos só
se concretizará na medida em que os diferentes grupos puderem dividir,
igualitariamente, os espaços sociais.
Uma das políticas de ação afirmativa que vem sendo discutida atualmente é o
sistema de cotas para negros ingressarem nas universidades brasileiras. Tal ação
destina-se a corrigir um passado de discriminação e exclusão iniciado durante o
período da colonização brasileira, no qual os afrodescendentes eram escravos e,
portanto, sem participação na vida política e social da época.
Discutem-se também, em algumas universidades, cotas para estudantes
oriundos de escolas públicas. Estas ações visam corrigir um passado de exclusão
sofrido por negros e pobres, que geralmente tiveram acesso a uma escola de baixa
qualidade que não os colocava em condições de igualdade para competir por uma
vaga no ensino superior público. Ações de apoio a esses estudantes, tais como bolsas
de estudos dentre outras, também estão sendo discutidas a fim de garantir a eles
condições de permanecerem estudando.
3.3 Disciplinas Correlatas à Psicologia Organizacional
A psicologia requer necessariamente estreita interface com outras áreas e
campo, diante da complexidade e dinamicidade de seu objeto de estudo. A psicologia,
tradicionalmente, tem um enfoque individual, concentrando-se no nível micro de
análise, definida como “a ciência que procura medir, explicar e algumas vezes mudar o
comportamento humano e de outros animais” (Robbins, 1999, p. 12).
Como expomos no início desta aula, as contribuições da psicologia incluem
aprendizagem, percepção, personalidade, treinamento, liderança, motivação,
satisfação com o trabalho, processos de tomada de decisão, avaliação de desempenho,
mensuração de atitude, técnicas de seleção de empregados e estresse. Outras áreas,
como a sociologia, a psicologia social, a antropologia, as ciências políticas, a
administração, a educação e a economia, contribuem para o entendimento dos
conceitos macroorganizacionais, como processos de grupo e organização.
39
Veja no quadro a seguir, as principais contribuições da psicologia e de áreas
paralelas nos estudos das organizações de trabalho conforme Robbins (1999) e
ZANELLI E BASTOS (2004):
CONTRIBUIÇÕES PARA O ESTUDO DAS ORGANIZAÇÕES
Área Breve definição Principais contribuições
Administração Estuda o processo
administrativo de planejar,
dirigir, organizar,
coordenar, e controlar
organizações e/ou tarefas,
tendo como objetivo maior
produtividade e/ou
lucratividade.
Teoria das organizações,
tecnologia organizacional,
mudança organizacional,
cultura organizacional.
Ambiente organizacional.
Estratégias organizacionais.
Antropologia Estuda sociedades para
aprender sobre seres
humanos e suas
atividades.
Diversidade cultural: valores e
atitudes comparadas. Análise
transcultural. Cultura
organizacional.
Ciências Políticas Estuda o comportamento
de indivíduos e grupos
dentro de um ambiente
políticos.
Conflitos, políticas intra-
organizacionais, poder.
Economia Estuda os fluxos e meios
da alocação de recursos
para atingir determinado
fim, qualquer que seja a
natureza deste último.
Dinâmica produtiva. Impactos
de novas tecnologias.
Produtividade. Emprego e
desemprego. Políticas
macroeconômicas.
Educação Busca a reflexão, Qualificação para o trabalho.
40
ordenação, a
sistematização e a crítica
do processo educativo.
Aprendizagem em contexto de
trabalho. Tecnologias
instrucionais.
Psicologia Geral Procura medir, explicar e
algumas vezes mudar o
comportamento humano e
de outros animais.
Aprendizagem, motivação,
personalidade, percepção,
emoções, tomada de decisão
individual, mensuração de
atitudes, estresse.
Psicologia Social Mescla o enfoque da
Psicologia e da Sociologia;
estuda a influência
exercida por pessoas,
umas sobre as outras.
Mudança comportamental,
mudança de atitude,
liderança, comunicação,
processos grupais, tomada de
decisão em grupo, cognição
social. Dinâmica de grupo,
equipes de trabalho,
comunicação, comportamento
intergrupal.
Sociologia Estuda o sistema social no
qual os indivíduos
desempenham seus
papéis.
Poder, política, conflito.
Dinâmica do mundo do
trabalho. Emprego e
desemprego. Processo de
trabalho. Organização do
trabalho. Qualificação e
desqualificação da força de
trabalho
A Psicologia Geral e, mais diretamente, a Psicologia Social dão os elementos de
base para as atividades profissionais. No entanto, as demais disciplinas é que
permitirão a compreensão das questões relativas ao trabalho, às organizações e às
pessoas inseridas nesses contextos. Para uma visão geral dos temas abordados pela
41
Psicologia nas organizações e pelas disciplinas correlatas, de acordo com o nível de
análise (indivíduo, grupo ou organização), observe a Figura 3.1.
Figura 3.1. Modelo básico de comportamento organizacional (Adaptado por Borges-
Andrade, de Robbins, 1999)
CONCLUINDO
Abordamos aqui os conceitos relacionados ao estudo tanto de indivíduos quanto de
grupos e equipes nas organizações de trabalho, e estabelecemos uma interface entre
esses níveis de análise e as diversas áreas do conhecimento relacionadas à psicologia
organizacional.
Com isso, esperamos que você consiga identificar as contribuições das principais
disciplinas correlatas à psicologia organizacional, bem como descrever a relação entre
42
essas disciplinas e o estudo de indivíduos, grupos e equipes nas organizações.
Na próxima aula, você terá contato com um tema de enfoque individual: a motivação
.
ATIVIDADE
1. Apresentamos aqui dois textos que representam o ponto – O valor das equipes – e
o contra-ponto – A tirania de uma ideologia de equipe – a respeito dos benefícios da
formação de equipes nas organizações. Leia os textos e depois responda:
“Ponto”
O Valor das Equipes
O valor das equipes é agora bem conhecido. Vamos resumir os principais benefícios
que os especialistas concordam que podem resultar da introdução de equipes de
trabalho.
Motivação do empregado aumentada. Equipes de trabalho acentuam o
envoIvimento do empregado. Elas geralmente tornam os trabalhos mais
interessantes. Elas ajudam os empregados a atender a suas necessidades sociais.
Elas também criam pressões sociais sobre os preguiçosos para exercerem níveis
mais altos de esforços a fim de permanecerem nas boas graças da equipe.
Coerentemente com as pesquisas sobre facilitação social, indivíduos têm a
probabilidade de se sair melhor quando estão na presença de outras pessoas.
Níveis mais altos de produtividade. Equipes têm o potencial de criar sinergia
positiva. Em anos recentes, a introdução de equipes na maioria das organizações foi
associada a cortes no quadro de funcionários. O que a administração faz é usar a
sinergia positiva para conseguir o mesmo resultado ou maior com menos pessoal.
Isso se traduz em níveis mais altos de produtividade.
Satisfação do empregado aumentada. Os empregados têm necessidade de afiliação.
Trabalhar em equipes pode ajudar a atender essa necessidade ao aumentar as
interações dos trabalhadores e criar camaradagem entre os membros da equipe.
43
Além disso, pessoas que fazem parte de um clima de equipe satisfatório lidam
melhor com o estresse e gostam mais de seus empregos.
Comprometimento comum com as metas. Equipes estimulam indivíduos a sublimar
suas metas individuais pelas do grupo. O processo de desenvolver um propósito
comum, comprometimento com aquele propósito e concordância sobre metas
específicas – combinadas com as pressões sociais exercidas pela equipe – resulta
em uma alta unificação de compromisso com as metas da equipe.
Comunicação melhorada. Equipes autogerenciadas criam dependências
interpessoais que exigem que os membros interajam consideravelmente mais do
que quando trabalham sozinhos. De forma semelhante, equipes de funcionalidade
cruzada criam dependências interfuncionais e aumentam a comunicação na
organização inteira.
Habilidades profissionais ampliadas. A implementação de equipes quase sempre
vem com treinamento de extensão profissional. Através desse treinamento, os
empregados desenvolvem suas habilidades técnicas, de tomada de decisão e
interpessoais.
Flexibilidade organizacional. Equipes concentram-se mais nos processos do que nas
funções. Elas incentivam o treinamento cruzado, assim seus membros podem fazer
os trabalhos dos outros, e a expansão de habilidades. Não é raro a compensação de
equipes basear-se no número de habilidades que um membro adquiriu. Esta
expansão de habilidades aumenta a flexibilidade organizacional. O trabalho pode
ser reorganizado e trabalhadores alocados, conforme a necessidade, para atender a
condições em mutação.
A introdução de equipes sempre alcança esses benefícios? Não! Por exemplo, um
estudo de Ernst & Young descobriu que formar equipes para investigar e melhorar
produtos e processos levou a uma melhora mensurável apenas nas organizações
que estavam com desempenho fraco em seus mercados em termos de lucro,
44
produtividade e qualidade. Em empresas de desempenho médio, o estudo
descobriu que resultados finais não foram afetados pelas atividades das equipes.
Nas empresas de alto desempenho, a introdução de novos sistemas de trabalho
baseado em equipes na realidade diminuiu o desempenho.
Obviamente existem fatores condicionais que influenciam a aceitação e o sucesso
de equipes. Alguns exemplos podem ser: tarefas que se beneficiem da combinação
de habilidades múltiplas; quando o mercado paga um prêmio por melhoria de
qualidade ou inovação; com empregados que valorizam a aprendizagem contínua e
gostam de tarefas complexas; e onde as relações administração-empregado já têm
uma base forte de confiança mútua. Apesar disso, não podemos ignorar a realidade
de que o movimento de equipe atualmente está com um tremendo impulso e
reflete a crença da gerência de que as equipes podem ter sucesso numa ampla faixa
de ambientes.
Textos extraídos de Robbins, S. P. Comportamento organizacional. 8. ed. São Paulo:
Prentice Hall, 1999. p. 190
.
“Contra-Ponto”
A Tirania de uma Ideologia de Equipe
Crenças sobre os benefícios de equipes alcançaram um lugar inquestionável no
estudo das organizações. Contudo, equipes não são uma panacéia. Vamos dar uma
olhada crítica em quatro das pressuposições que parecem fundamentar esta
ideologia de equipe.
Equipes maduras são orientadas para tarefas e têm minimizado com sucesso as
influências negativas de outras forças de grupo. Equipes orientadas para tarefas
ainda vivenciam comportamento antitarefa e têm mesmo muito em comum com
outros tipos de grupos. Por exemplo, elas freqüentemente sofrem com brigas sobre
as designações e resultados decisórios, baixas taxas de participação e apatia de
45
membros.
Metas individuais, de grupo e organizacionais podem todas ser integradas em
metas comuns de equipe. Contrariamente ao que supõem os defensores de
equipes, as pessoas não são simplesmente motivadas pela sociabilidade e auto-
realização supostamente oferecidas por equipes de trabalho. Essas equipes sofrem
competição, conflito e hostilidade. E, raramente, os membros da equipe apóiam e
se ajudam uns aos outros enquanto idéias e questões difíceis estão sendo
trabalhadas. Além disso, contrariamente à noção de que as equipes aumentam a
satisfação no trabalho, a evidência sugere que indivíduos passam por estresse
substancial e continuado como membros de equipes. Raramente a experiência da
equipe é satisfatória. Mais ainda, certos tipos de trabalhadores e certos tipos de
trabalho são mais bem talhados para situações de trabalho solitárias, e indivíduos
com estilos de trabalho especiais nunca se sairão bem numa equipe. Para a pessoa
fortemente compelida a resultados, competitiva, que floresce com a realização
pessoal, o culto ao jogador de equipe provavelmente produzirá apenas frustração e
estresse.
A liderança participativa ou partilhada é sempre eficaz. A ideologia de equipe
simplifica exageradamente a exigência de liderança. Ela diminui a importância da
liderança sugerindo que equipes de alto desempenho podem dispensar, ou ignorar,
as preocupações de liderança. Ela presume que o comprometimento da equipe
com uma meta comum unifica todas as ações da equipe e, em conseqüência, reduz
a necessidade de liderança. Teóricos de processos de grupo são unânimes em dizer
que todos os grupos passarão por fases de identificação, rejeição e trabalho através
de relações com autoridade. Esse processo não pode ser eliminado simplesmente
eliminando-se líderes de grupos. Abdicar da liderança pode, na verdade, paralisar
equipes.
O ambiente de equipe expulsa as forças subversivas da política, poder e conflito
que desviam os grupos de executarem eficientemente seu trabalho. Receitas para
equipes eficazes as classificam na qualidade da tomada de decisão, comunicação,
46
coesão, clareza e aceitação de metas, aceitação de visões de minorias e outros
critérios. Essas receitas traem o fato de que equipes são compostas de pessoas com
interesses próprios que estão preparadas para fazer acordos, recompensar
favoritos, punir inimigos e ter comportamentos similares para promover esses
interesses próprios. O resultado é que equipes são entidades políticas, em que os
membros desempenham jogos de poder e entram em conflito. Nem treinamento
nem ações organizacionais alterarão a natureza intrinsecamente política das
equipes.
O argumento aqui foi de que a ideologia de equipe, sob a bandeira de benefícios
para todos, ignora que as equipes são freqüentemente usadas para camuflar
coerção sob o pretexto de manter coesão; esconder conflito sob o disfarce do
consenso; converter condescendência em aparente criatividade; atrasar a ação nos
supostos interesses da consultoria; legitimar a falta de liderança; e disfarçar
argumentos úteis e agendas pessoais. Equipes não necessariamente fornecem
atendimento às necessidades individuais, nem necessariamente contribuem para a
satisfação e desempenhos pessoais ou eficácia organizacional. Ao contrário, é
provável que a paixão por equipes e a transformação de todo empregado em parte
de uma equipe resultem em organizações que não conseguem o melhor
desempenho de muitos de seus membros.
Textos extraídos de Robbins, S. P. Comportamento organizacional. 8. ed. São Paulo:
Prentice Hall, 1999. p. 191.
1.1. Em sua opinião, qual é o valor das equipes de trabalho?
1.2. Você concorda com os dois textos ou “toma partido” de uma das visões
apresentadas? Por quê?
.
Aula 04 de PSICOLOGIA NAS ORGANIZAÇÕES
CONTEÚDO DA AULA 04
47
Aula 4 – Motivação
4.1 Processo de motivação
4.2 Principais teorias motivacionais
4.2.1 Teoria de Maslow
4.2.2 Teoria dos Dois Fatores
4.2.3 Teoria da Expectância
4.2.4 Teoria do Estabelecimento de Metas
4.2.5 Teoria da Auto-Eficácia
4.2.6 Convergência das teorias
4.3 Fatores de mediação entre motivação e desempenho no trabalho
4.3.1 Significado do trabalho
4.3.2 Sistema de recompensas e punições
4.3.3 Estilo gerencial e ambiente psicossocial
4.3.4 Convergência entre valores pessoais e organizacionais
.
Aula 04 - Motivação
“Determine alguma coisa para eu fazer como tarefa, e é inacreditável o desejo que eu
tenho de fazer outra coisa.”
G. B. Shaw
O número de pesquisas sobre motivação vem crescendo absurdamente desde meados
do século XX. Cada vez mais, procura-se motivar o trabalhador para que este se sinta
mais satisfeito dentro das organizações. A premissa é de que altos níveis de motivação
trazem melhor desempenho e maior produtividade. Infelizmente, essa relação não é
tão direta quanto se imagina, mesmo com tantos esforços em tentar relacionar
motivação, vontade, metas e ação (GONDIM e SILVA, 2004). Nesta aula, abordaremos
essas questões, mas antes precisamos conhecer as principais teorias postuladas no
século passado e que orientaram as pesquisas posteriores.
48
Fonte: VOCÊ S.A.
4.1 Processo de Motivação
Motivação é o resultado da interação entre indivíduo e a situação. Dependendo
da situação, em uma mesma tarefa, ele pode estar motivado ou não. Pense em ler um
livro didático. Agora pense em ler um romance do seu interesse. A atividade é a
mesma – ler – mas a sua motivação deve ser bem diferente. Por isso, é um grande erro
acharmos que motivação se resume a um traço pessoal, que a pessoa tem ou não tem.
Pelo contrário, devemos pensar na situação também.
MOTIVAÇÃO NO CONTEXTO DAS ORGANIZAÇÕES
“(...) avontade de empregar altos níveis de esforço em direção a metas
organizacionais, condicionada pela capacidade do esforço de satisfazer alguma
necessidade do indivíduo” (ROBBINS, 1999, p. 109).
Necessidade, aqui, significa um estado interno que faz com que certos
resultados pareçam atraentes. Uma necessidade insatisfeita terá então certo nível de
tensão que estimula impulsos no indivíduo, para que busque a satisfação dessa
necessidade. Se, após a busca, a necessidade for satisfeita, haverá redução da tensão.
A Figura 4.1 mostra esse processo de motivação.
Figura 4.1. O processo de motivação
49
Fonte: Robbins, 1999
Importante lembrar que estamos tratando de motivação dentro do contexto de
trabalho. Sendo assim, as necessidades individuais devem ser compatíveis com as
metas da organização. Caso contrário, todo o esforço do indivíduo pode ir para uma
direção oposta. Por exemplo, alguns funcionários gastam muito tempo com amigos no
trabalho, a fim de satisfazer suas necessidades sociais. O esforço empregado é alto,
mas não está alinhado com os objetivos organizacionais.
4.2 Principais Teorias Motivacionais
O processo de motivação apresentado está na base de algumas teorias
motivacionais, que buscam identificar a origem da necessidade individual, a origem do
impulso. Vejamos as principais teorias advindas dos teóricos.
4.2.1 Teoria de Maslow
Maslow formulou em 1943, a teoria que sustenta seus pressupostos. Ele supôs
que cada indivíduo tem, internamente, uma hierarquia de cinco necessidades. À
medida que a necessidade mais básica torna-se satisfeita, a seguinte passa a ser
dominante. Veja a figura 4.2, para visualizar as necessidades e sua ordem.
Figura 4.2. Hierarquia de necessidades de Maslow
50
Fonte: SOLOMON (2002).
Em 1969, Alderfer reorganizou a heirarquia de Maslow em três categorias:
existência (E), que inclui as necessidades fisiológicas e de segurança;
relacionamento (R), que reúne as necessidades de associação e de estima;
crescimento (C), que equivale à necessidade de auto-realização.
Por isso, sua teoria foi denominada Teoria ERC. Além dessa redefinição, sugeriu
que não houvesse uma hierarquia de necessidades, uma vez que duas necessidades
poderiam, conjuntamente, estar influenciando a orientação da ação da pessoa.
4.2.2 Teoria dos Dois Fatores
A teoria dos dois fatores de Herzberg, de 1968, diz haver dois conjuntos de
fatores que determinam a motivação humana. O primeiro, denominado fatores
higiênicos, refere-se aos fatores externos, como salário, supervisão, colegas de
trabalho e políticas organizacionais. Estes fatores estão associados a um contínuo que
varia de insatisfação a não-insatifação. O segundo é denominado fatores motivadores
e refere-se a questões como a realização, o reconhecimento, a responsabilidade e a
natureza do trabalho em si. Este conjunto tratar de fatores internos que podem levar a
uma condição desde satisfação a não-satisfação.
51
Nesta teoria, vemos que o contrário de satisfação não é insatisfação, mas
apenas a não-satisfação. E o mesmo ocorre com a insatisfação. Isso porque os autores
postularam que fatores externos, como o salário, jamais poderiam gerar satisfação no
funcionário, mas no máximo uma condição de não estar insatisfeito. A satisfação real
só poderia ser atingida com a presença de fatores internos, como o reconhecimento
pessoal, a realização do empregado e a delegação de responsabilidades.
As teorias apresentadas até o momento podem ser classificadas como teorias
da motivação baseadas no conceito de necessidade, onde o enfoque dos autores é
buscar a origem da necessidade, a falta ou carência que o indivíduo tem, que o faz ir
em busca da satisfação dessa carência.
Essas teorias, porém, não demonstram preocupação em indicar os passos para
se atingir a satisfação. Por exemplo, podemos identificar alguém que apresenta um
problema de desempenho no trabalho porque não se sente aceito no grupo
(necessidade de associação, segundo Maslow). A solução que essas teorias dariam é de
que essa pessoa precisa suprir essa necessidade, mas sem tornar explícita a orientação
para agir nesse sentido.
Vamos adiante, conhecendo algumas outras teorias.
4.2.3 Teoria da Expectância
A Teoria da Expectância, de Vroom (1964), tem como foco a motivação para a
realização de algo. O pressuposto é de que antes de tomar uma decisão, o indivíduo
considera três fatores: a valência, a instrumentalidade e a expectância. Veja, no
esquema a seguir, os conceitos da Teoria da Expectância e alguns exemplos, conforme
Gondim e Silva (2004):
Fig. 4.3 - Teoria da Expectância
52
Valência – Refere-se à importância do resultado da ação para o indivíduo.
Nesse momento, ele avalia se “vale a pena” agir daquela forma, se tem valor
para ele.
Instrumentalidade – É o quanto o indivíduo percebe uma relação entre a ação
e a obtenção do resultado ou da recompensa. Nesse momento, é como se ele
estabelecesse uma relação de causalidade: “agir dessa forma é uma boa forma
de obter o resultado que desejo”.
Expectância – Refere-se à antecipação dos resultados; é o quanto o indivíduo
acredita que seja possível obter o resultados almejado a partir de uma ação.
Vemos no exemplo que a pessoa estará mais motivada para trabalhar além do horário:
se ela quiser muito uma promoção (valência); se ela acreditar que poderá conseguir
essa promoção (expectância); e se ela acredita que é muito provável ser promovida
caso trabalhe além do horário (instrumentalidade).
4.2.4 Teoria do Estabelecimento de Metas
A Teoria do Estabelecimento de Metas, de Locke e Latham (1990), parte da
premissa de que as metas podem ser fáceis ou difíceis, específicas ou gerais e simples
53
ou complexas. Metas específicas, com grau de dificuldade e complexidade compatível
com as habilidades do indivíduo, são os verdadeiros fatores motivadores da conduta
humana no trabalho, segundo essa teoria.
Definir metas e objetivos, então, funciona como referências claras que guiam a
ação do indivíduo e permitem que antecipe os resultados futuros a serem alcançados.
Importante destacar que não bastam as metas e os objetivos. Há alguns fatores
moderadores que interferem e podem diminuir o nível motivacional, caso não sejam
considerados.
Fatores Moderadores
O conceito de moderação implica influência entre as variáveis e não suposição de
causalidade, como no caso da mediação. Para testar a moderação, o pesquisador
deve observar a interação entre A e B. Para tal, procura-se observar se A é um bom
preditor de C. Em caso positivo, verifica-se se A e B predizem C, e se a interação entre
A e B também prediz C. Caso a interação seja uma preditora estatisticamente
significativa de C, diz-se que B é uma variável moderadora. A existência de uma
interação entre A e B só é um indicador de moderação quando, adicionada à equação,
é preditora do critério. Logo, na moderação, o relacionamento entre A e C depende
do valor assumido pela variável B. Vale salientar que, no caso da mediação, a relação
entre A e C fica enfraquecida com a entrada de B na equação. No caso do moderador,
além da interação A x B tornar-se um preditor significativo, a relação entre A e C
poderá aumentar ou diminuir, dependendo do valor de B. (Abbad; Torres, 2002).
E em sua opinião quais seriam os elementos que apóiam no estabelecimento de metas
de desempenho?
Nós elencamos alguns desses elementos importantes para o estabelecimento de
metas. Veja-os:
clareza dos objetivos;
dificuldade das tarefas;
aceitação da meta pela pessoa;
54
características individuais;
presença de feedback gerencial.
4.2.5 Teoria da Auto-Eficácia
A Teoria da Auto-Eficácia, de Bandura (1971), compreende que a motivação e a
ação, ou desempenho, são determinados pela auto-percepção que o indivíduo tem de
que é capaz de ser eficiente em determinada tarefa. É uma teoria que se preocupa em
explicar como ocorre internamente o processo que mantém uma pessoa motivada.
Além da auto-eficácia (sentir-se capaz de realizar algo), há também
componentes de auto-observação (fazer um diagnóstico de si mesmo), auto-avaliação
(avaliar a lacuna entre o objetivo desejado e a condição atual) e auto-reação
(sentimentos e emoções despertados diante da situação observada e avaliada). Em
princípio, após esses três elementos do processo, o indivíduo pesa sua auto-eficácia,
antes de decidir-se motivado a agir.
Veja o exemplo abaixo, para compreender melhor como esses componentes
fazem parte do processo motivacional (Gondim; Silva, 2004, p. 158).
Mariana, por exemplo, observa que sua conduta no trabalho é
muito meticulosa, o que contribui para que exerça as suas
atividades com lentidão. Com isso, é comum ter de levar tarefas
para serem concluídas em casa. Mariana reage a isso com
insatisfação (auto-reação), pois gostaria de dedicar mais tempo
aos filhos quando estivesse em casa. Sua auto-avaliação é a de
que, se fosse modificada uma de suas rotinas de trabalho,
tornando alguns formulários mais simplificados, ela conseguiria
ser eficiente e eficaz no cumprimento de seus objetivos, o que
aumentaria suas chances de não levar trabalho para casa (auto-
eficácia). Em sínteses, a auto-eficácia é a expectativa de que se
pode alcançar com sucesso uma ação, que trará resultados
positivos para a pessoa. No caso de Mariana, ela crê que é capaz
de modificar os formulários com êxito – expectativa de auto-
55
eficácia – caso seja autorizada a fazê-lo e de que a ação
repercutirá no sucesso de seu desempenho – expectativa de
resultado. Em resumo, o fato de se considerar capaz de realizar
algo é um forte ativador da ação.
4.2.6 Convergência das teorias
As três últimas teorias apresentadas, de Expectância, do Estabelecimento de
Metas e da Auto-Eficácia, são classificadas como teorias de processo, pois se
preocupam em explicar como a motivação ocorre. Elas são consideradas também, ao
contrário das teorias de necessidades, mais próximas da ação. Para Kanfer (1992), uma
teoria sobre a motivação aumenta sua importância na medida em que oferece
perspectivas concretas de intervenção para reorientar a ação do indivíduo. Essas
últimas teorias seriam consideradas, então, mais apropriadas para o estudo da
motivação e sua aplicação nos contextos de trabalho.
Há uma classificação interessante sobre as teorias motivacionais. Trata-se de
uma disposição das teorias em um contínuo, de acordo com sua validade empírica. A
Figura 4.4 abaixo mostra esse contínuo.
Figura 4.4. Validade empírica das teorias de motivação (adaptado de Gondim; Silva,
2004)
Ao observarmos esse esquema, podemos afirmar que as teorias mais à
esquerda na figura, de Maslow e Herzberg, não apresentaram muitas pesquisas que
confirmassem os postulados de seus proponentes. Já as teorias da direita, como a de
auto-eficácia, apresentam mais embasamento científico, com pesquisas que
56
confirmam a existência dos processos sugeridos pelo autor da teoria, bem como seu
efeito sobre o desempenho de indivíduos.
Curiosidade...
Desmistificando a teoria de Maslow
Interessante destacarmos que, tradicionalmente, em livros não especializados,
fala-se muito da teoria de Maslow, da hierarquia de necessidades, como se fosse a
teoria motivacional mais aceita pelos estudiosos no assunto. Mas sabemos que não é
bem assim.
A teoria de Maslow pode ser clássica, porém não pode ser considerada um
bom método de explicação do comportamento de indivíduos na organização e, menos
ainda, pode ser utilizada com o objetivo de modificar o comportamento e motivar um
quadro de funcionários.
Trataremos agora da relação entre a motivação e o desempenho no trabalho.
4.3 Fatores de Mediação entre Motivação e Desempenho no Trabalho
Os primeiros estudos sobre motivação tinham como objetivo final beneficiar a
organização, partindo-se da idéia de que funcionários motivados produzem mais e
melhor. Porém, essa relação não é tão simples, porque existem fatores mediadores
que interferem nesse raciocínio. Muitas pesquisas são realizadas para compreender
esses fatores que interferem na motivação e no desempenho dos trabalhadores.
Fatores Mediadores
o conceito de mediação implica suposição de relacionamentos causais entre as
variáveis envolvidas. Uma variável mediadora é aquela que, ao estar presente na
equação de regressão, diminui a magnitude do relacionamento entre uma variável
antecedente e uma variável dependente ou critério. Para melhor ilustrar a definição
de uma variável mediadora, podemos analisar o relacionamento entre três variáveis
hipotéticas, sendo a variável B a mediadora do relacionamento de A com C (A B C).
Note-se que a relação entre as variáveis A e C ficará enfraquecida na presença da
variável B. No caso de uma variável mediadora pura, o relacionamento entre A e C
57
deixa de existir na presença da variável B. (Abbad; Torres, 2002)
.
Fonte: VOCÊ S.A.
Os principais fatores que interferem na relação motivação-desempenho estão
ilustrados na Figura 4.5. Para aprofundarmos nos fatores de interferência na relação
motivação-desempenho vamos aprofundar em cada um dos elementos em destaque.
Figura 4.5. Fatores mediadores entre motivação e desempenho no trabalho (Gondim;
Silva, 2004)
58
4.3.1 Significado do trabalho
A premissa implícita neste fator é que, se o trabalho tiver um significado para o
funcionário, isso funcionará como um potencializador da motivação, que, por sua vez,
levará aos níveis mais altos de desempenho. Podemos dizer que o funcionário percebe
que o trabalho tem um significado para ele: se houver uma variabilidade de
habilidades pessoais utilizadas; se a tarefa for considerada importante para o próprio
funcionário; e se houver identidade com a tarefa realizada, que ocorre quando o
funcionário tem uma visão ampla do resultado do seu trabalho. Além disso, somam-se
as dimensões autonomia – que se traduz na liberdade para planejar e executar o
trabalho e sentir-se responsável pelos seus resultados – e feedback – entendido como
as informações que o funcionário recebe sobre a qualidade e quantidade de seu
desempenho.
4.3.2 Sistema de recompensas e punições
Este sistema funciona também como um catalisador da motivação para o bom
desempenho. As recompensas são apresentadas para reforçar e encorajar o
funcionário a continuar agindo de um modo desejável pela organização. As
recompensas oferecidas podem ser tangíveis, como bônus, folgas e aumento salarial,
ou intangíveis, como elogios e reconhecimento público.
Por outro lado, as punições são usadas como forma de inibir determinado
comportamento visto como indesejável e prejudicial à manutenção da ordem
estabelecida na organização. Um desconto no salário, decorrente de faltas ao trabalho,
é um exemplo de punição.
4.3.3 Estilo gerencial e ambiente psicossocial
A relação entre motivação e desempenho passa também pelo estilo gerencial e
o ambiente psicossocial na organização. Ou seja, o indivíduo pode estar motivado a
executar uma tarefa, mas se o estilo gerencial não for favorável, seu desempenho
pode não ser satisfatório. Tudo começa com a visão que o gerente tem sobre o que é
motivação e o que é motivar seus funcionários. Se um gerente acreditar que ninguém
59
trabalha por iniciativa própria, irá estruturar as tarefas com controles rígidos, para
assegurar que os funcionários irão realizá-las do modo esperado.
Outro gerente pode ter uma visão diferente e acreditar que as pessoas podem
trabalhar com entusiasmo pela tarefa, pelo produto de seu trabalho. Neste caso, o
gerente tenderá a criar mecanismos que estimulem a participação dos funcionários e o
sentimento de pertencer à organização.
Algumas ações gerenciais têm-se mostrado estimuladoras para os funcionários,
tornando mais forte a relação entre motivação e desempenho. Como afirmaram
Gondim e Silva (2004, p. 164):
o incentivo para o desenvolvimento e o crescimento profissional,
a qualidade e a freqüência de feedback que os gerentes
fornecem aos funcionários, a reflexão conjunta entre gerentes e
funcionários a respeito de desempenhos individuais e no grupo
devem ser considerados como elementos substanciais que
agregam qualidade em termos de disposições recíprocas nas
relações de trabalho.
Soma-se ainda a participação dos trabalhadores nas decisões, considerada de
fundamental importância para a motivação no trabalho.
4.3.4 Convergência entre valores pessoais e organizacionais
Por fim, considera-se que a convergência entre os valores pessoais e
organizacionais também parece mediar a motivação dos trabalhadores, pois contribui
para a formação de percepções favoráveis sobre a dinâmica organizacional, o que tem
fortes repercussões no desempenho e no envolvimento com o trabalho.
Sendo assim, quando os valores pessoais são compatíveis com os
organizacionais, há mais concordância entre funcionário e organização sobre como
deve ser a dinâmica da organização e, com isso, o nível motivacional tende a crescer,
com impactos positivos para o desempenho no trabalho.
60
Veja no quadro a seguir a síntese dos fatores mediadores da relação motivação-
desempenho, comentados nesta seção.
Quadro 4.2. Síntese dos quatro fatores mediadores entre motivação e alto
desempenho
Fonte: Gondim e Silva (2004)
FATOR MEDIADOR PREMISSAS FOCO DA MOTIVAÇÃO
Significado do trabalho Um trabalho atraente e
desafiador motiva as
pessoas.
Atribuir tarefas e trabalhos
estimulantes que tenham
importância para as
pessoas.
Sistema de recompensas e
punições
A modalidade de
recompensa repercute na
motivação.
A punição evita
comportamentos
indesejáveis para a
organização.
Adotar sistemas de
recompensas simbólicas e
materiais.
Evitar punições
demasiadas que dizem
apenas o que não deve ser
feito, mas auxiliam pouco
a orientar condutas
desejáveis.
Ambiente psicossocial As pessoas desejam
ampliar o seu poder de
decisão no trabalho.
Adotar políticas de
participação.
Participação na tomada de
decisão – Estilo gerencial
Concepções negativas
sobre o homem
prejudicam a qualidade
das relações interpessoais
e interferem no estilo de
gerenciamento.
Oferecer treinamento
gerencial, para atingir
indiretamente o
trabalhador.
Valores pessoais e
organizacionais
Convergência entre valores
pessoais e organizacionais
Adotar políticas que
estimulem a adesão a
61
eleva o comprometimento
e o envolvimento com a
organização.
valores organizacionais
centrados no trabalho e
nas relações humanas.
.
CONCLUINDO
Esperamos ter contribuído para a sua compreensão sobre o processo de motivação e
sobre como ele se insere no contexto das organizações de trabalho. Acreditamos ser
importante o administrador conhecer as diversas teorias motivacionais, porém mais
importante ainda é adquirir uma visão crítica sobre elas, sendo capaz de identificar
limitações e contribuições para a intervenção nos contextos de trabalho.
.
ATIVIDADE
1. Leia e analise o Estudo de Caso e depois responda as questões:
O sonho da classe média americana: aonde foi ele?
"Estamos trabalhando mais horas, precisando de duas fontes de rendas em vez de
uma. Está, definitivamente, custando mais para alcançar o sonho americano." ''Tenho
dois empregos, não apenas durante a semana mas também no fim de semana." Estes
comentários representam um sentimento crescente entre a classe média americana.
Americanos da classe média estão perdendo a esperança e o otimismo sobre o futuro
e estão tendo que trabalhar mais para manter seu status de classe média.
Em 1986, 74% dos trabalhadores esperavam que seus filhos ficassem melhores do que
eles próprios. Em 1991, essa porcentagem caiu para 66%. Agora está em 54%. Há uma
perda definitiva de fé no sonho americano. Um número crescente de pessoas da
classe média – aquelas que ganham entre US$20.000 e US$50.000 por ano – não
esperam que seus filhos se saiam melhor do que eles. Os trabalhadores de hoje, cada
vez mais, acreditam que não estão se saindo tão bem quanto seus pais. Mesmo
pessoas que estão se saindo tão bem quanto seus pais dizem que estão trabalhando
mais para manter o mesmo padrão de vida.
62
O que causou essa queda no otimismo? Vários fatores: a necessidade de duas rendas
para manter-se à tona; menos tempo livre para desfrutar com a família; pouca ou
nenhuma economia ou dinheiro para férias familiares; impostos altos; despesas para
cuidar das crianças; medo de que um membro da família perca o emprego; o estresse
de tentar manter o status de classe média em tempos de salários estagnados; e
comparações com famílias dos anos 1950 e 1960, que pareciam viver melhor com
apenas uma renda e menos estresse.
Nos 30 anos que se seguiram ao término da Segunda Guerra Mundial, o americano
médio usufruiu de uma maneira de viver sem precedentes na história – uma renda
constante real, de crescimento rápido e ascensão para a classe média. Trabalhadores
com e sem qualificações passaram a esperar segurança no emprego e crescimento de
renda. Os últimos 20 anos, entretanto, contam uma história diferente. Para a maioria
dos americanos, desde meados dos anos 70 tem havido uma verdadeira estagnação
do pagamento e constantes quedas no padrão de vida. Para a maioria das famílias,
agora, são necessárias duas rendas para fazer o que seus pais faziam com uma.
Veja possuir uma casa, por exemplo. Depois da Segunda Guerra Mundial, casas de
baixo custo estavam sendo construídas em todos os lugares. Qualquer família jovem,
com umas poucas centenas de dólares, podia ter um pedaço do sonho americano –
uma casa própria. Hoje, uma casa normal custa perto de US$100.000 e poucos casais
jovens têm os 20% necessários para a tradicional entrada. Entre aqueles que vêem
uma casa em seu futuro próximo, esta não é muito parecida com a de seus pais ou
avós. Em vez de uma pequena casa inicial de dois quartos e um banheiro, a família de
hoje quer três ou quatro quartos com banheiros múltiplos, uma cozinha com o que há
de mais moderno e uma garagem para dois carros. E poucos na classe média podem
conceber sustentar uma casa como esta com a renda de apenas uma pessoa.
A América está à beira de tornar-se uma nação do Terceiro Mundo?
A classe média continuará a encolher, enquanto os ricos ficam mais ricos e os
63
trabalhadores pobres tornam-se a nova classe dominante?
Fonte: ROBBINS, S. P. Comportamento organizacional. 8. ed. São Paulo: Prentice Hall,
1999. p. 128.
2. Como as tensões financeiras e pessoais discutidas no caso podem influenciar a
motivação e o comportamento do empregado?
3. O que as organizações podem fazer, se é que algo pode ser feito, para atenuar os
problemas mencionados neste caso?
.
AULA 05 DE PSICOLOGIA NAS ORGANIZAÇÕES
CONTEÚDO DA AULA 05
Aula 5 – Comunicação
5.1 Processo de comunicação: funções
5.2 Fundamentos de comunicação
5.2.1 Direção da comunicação
5.2.2 Rede formal
5.2.3 Rede informal
5.2.4 Comunicação não-verbal
5.2.5 Escolha do canal
5.3 Barreiras à comunicação
5.3.1 Filtragem
5.3.2 Percepção seletiva
5.3.3 Barreira defensiva
5.3.4 Linguagem
Aula 05 – Comunicação
“Eu não disse que não disse isso. Eu disse que não disse que disse isso. Quero deixar
isso bem claro.” G. Romney
64
A boa comunicação é essencial para a eficácia de qualquer grupo ou organização. Por
exemplo, muitas vezes, o conflito pode ser resultado de uma comunicação deficiente.
Às vezes, ficamos com a ilusão de que comunicação é apenas transmissão de uma
mensagem ou significado. Mas, a comunicação deve incluir tanto a transferência
quanto a compreensão do significado. E é claro que para saber o quanto somos
compreendidos dependemos do feed-back do nosso interlocutor.
Fonte: VOCÊ S.A.
5.1 Processo de Comunicação: Funções
COMUNICAÇÃO
A comunicação é basicamente a transferência de significado de uma pessoa para
outra (ROBBINS, 1999). É um processo ou fluxo de múltiplas funções.
Vejamos quatro funções essenciais do processo de comunicação nas organizações:
Controle dos empregados – um processo de comunicação eficaz é usado para a
organização controlar seus empregados, na medida em que estabelece
hierarquias de autoridade e orientações formais que devem ser obedecidas
pelos funcionários.
65
Mecanismo de motivação – a comunicação é também um mecanismo de
motivação, quando define as metas que devem ser atingidas e fornece
feedback sobre o desempenho. Isto foi citado na teoria do estabelecimento de
metas, aula sobre motivação.
Canal de expressão emocional – a comunicação eficaz proporciona ainda um
canal para a expressão emocional dos sentimentos e é uma forma de satisfazer
necessidades sociais de funcionários.
Fonte de informações valiosas para a tomada de decisões – a comunicação
fornece informações valiosas que subsidiam a tomada de decisões.
Para refletir:
Mas como ocorre o processo de comunicação?
Quais são os elementos e as etapas que constituem o processo de comunicação?
.
Voltando ao processo de comunicação, apresentamos a Figura 5.1, que ilustra
os elementos constitutivos do processo comunicacional. Também, vamos descrever as
etapas que ocorrem na transferência de significado de uma pessoa para outra.
Figura 5.1. O processo de comunicação
ELEMENTOS CONSTITUTIVOS DO PROCESSO COMUNICACIONAL
1) A mensagem parte da fonte (o emissor),
2) é codificada (convertida em forma simbólica),
3) passada por um canal (meio de comunicação) para o receptor,
4) O receptor decodifica (retraduz) a mensagem original e retorna.
Quando o emissor codifica seu pensamento em mensagem, vários aspectos
podem interferir na qualidade dessa mensagem, por exemplo:
66
As habilidades de fala e de escrita
Os conhecimentos sobre o assunto em pauta na comunicação
As atitudes pessoais (pré-concepções, julgamentos)
O próprio sistema sócio-cultural do falante, que é impregnado de crenças e
valores.
Todos esses aspectos demandam do comunicador características muito
particulares. Com isto queremos dizer que nenhum emissor é isento e totalmente
imparcial. Vejamos agora a descrição dos elementos da comunicação:
Mensagem – a mensagem em si é o código que usamos para transmitir uma
idéia ou pensamento. Ela é, portanto afetada pelos símbolos que usamos, pelas
palavras que escolhemos para codificar o conteúdo.
Canal – o canal é o meio pelo qual a mensagem passa. A fonte é quem escolhe
o canal mais apropriado para a sua mensagem, podendo ser formal (aqueles
estabelecidos pela organização e transmitem mensagens relativas ao trabalho)
ou informal (pessoais ou sociais).
Receptor – o receptor é o alvo da mensagem. Mas, antes da mensagem atingi-
lo, deve haver uma tradução dos códigos usados pela fonte (o emissor). E, da
mesma forma que ocorre com o emissor, o receptor é influenciado por suas
habilidades, suas atitudes pessoais, seu conhecimento e sua formação cultural.
Feed-back – por fim, o último elemento do processo é o retorno, ou feedback,
que determina se a mensagem foi compreendida ou não.
Aqui, descrevemos com que elementos deve funcionar um processo de comunicação
ideal. Mas, você já deve ter percebido que raramente a mensagem chega ao receptor
exatamente da forma pretendida pelo emissor. Em cada componente do processo
pode haver disfunções. Conhecer os fundamentos desse processo pode ajudar. Vamos
a eles.
5.2 Fundamentos de Comunicação
Aqui, apresentamos conceitos relacionados com a comunicação nas organizações
(Robbins, 1999).
67
5.2.1 Direção da comunicação
A comunicação pode se dar de forma vertical (para cima ou para baixo) ou
lateral. Vamos ver como cada uma funciona:
Comunicação para baixo – ocorre quando um grupo se comunica com um nível
mais baixo. Por exemplo: quando gerentes se comunicam com subordinados,
quando líderes ou gerentes designam metas, fornecem instruções de trabalho,
informam subalternos sobre políticas e procedimentos, apontam problemas
que precisam de atenção e oferecem retorno (feedback) sobre desempenho,
dizemos que a comunicação é para baixo.
Comunicação para cima – ocorre o inverso; a comunicação flui para um nível
mais alto da organização. Por exemplo: os relatórios de desempenho, caixas de
sugestões, pesquisas de clima e reuniões com subordinados para discutir
problemas são ferramentas de comunicação para cima, com o objetivo de
fornecer informações aos superiores sobre o progresso em relação às metas,
problemas atuais e são fontes de idéias para sugerir melhorias para os
problemas identificados.
Comunicação lateral – quando ocorre entre quaisquer pessoas equivalentes
horizontalmente na hierarquia organizacional. Na maioria das vezes, a
comunicação lateral é útil para economizar tempo e facilitar a coordenação
(Robbins, 1999). Porém, em determinados casos, pode ser fonte de conflitos,
por exemplo, quando membros “passam por cima” de seus superiores e tomam
decisões sem o seu consentimento. Por exemplo: temos o caso dos membros
de um mesmo grupo de trabalho, membros de grupos de trabalho do mesmo
nível, gerentes de mesmo nível.
5.2.2 Rede formal
As redes formais de comunicação são “geralmente verticais, seguem a cadeia
de autoridade e são limitadas às comunicações relacionadas com as tarefas” (Robbins,
1999, p. 200). Há três tipos de rede comuns em pequenos grupos (ver Figura 5.2).
Figura 5.2. Três redes comuns de pequenos grupos.
68
A rede em cadeia segue a ordem hierárquica formal do grupo. A roda
estabelece um líder como centralizador da comunicação. E a rede de todo o canal não
estabelece critério rígido para a direção da comunicação; todos podem se comunicar
entre si. Importante ressaltar que não há uma rede melhor do que a outra. Todas têm
suas vantagens, só depende do que você deseja criando aquela rede. O quadro a
seguir apresenta o grau de eficácia de cada rede para algumas variáveis.
Quadro 5.1. Redes de pequeno grupo e critério de eficácia.
REDES
Critérios Cadeia Roda Todo o canal
Velocidade Moderado Rápido Rápido
Exatidão Alto Alto Moderado
Surgimento de um
líder
Moderado Alto Nenhum
Satisfação do
membro
Moderado Baixo Alto
.
5.2.3 Rede informal
A rede informal de comunicação é mais conhecida como a rede de divulgação
de boatos e rumores através da organização. São três as características principais dos
boatos:
Não são controlados pela administração.
São percebidos, pela maioria dos funcionários, como mais verdadeiros e
confiáveis do que as comunicações oficiais da alta direção.
69
São amplamente usados para servir aos interesses pessoais de quem os
divulga.
Ao contrário do que pensamos, os boatos não servem apenas para disseminar
boatos entre os funcionários. Segundo Robbins (1999), são quatro os propósitos dos
boatos:
estruturar e reduzir ansiedade;
dar sentido à informação limitada ou fragmentada;
servir como um veículo para organizar membros de grupos; e
sinalizar o status do emissor (“eu estou por dentro, e, com relação a esse
boato, você está por fora”) ou poder (“eu tenho o poder de fazer você ficar por
dentro”).
Circunstâncias em que surgem os boatos
Boatos surgem quando há alguma fonte de ansiedade ou quando os funcionários
percebem falta de clareza ou ambigüidade em uma mensagem transmitida na rede
formal. O boato tem prazo de vida nas organizações, ele permanecerá ativo enquanto
houver ansiedade.
De certa forma, o boato pode ser benéfico para gestores e a direção de uma
organização, pois sinaliza aqueles temas que estão gerando ansiedade e confusão nos
funcionários, permitindo que tomem providências para resolver a questão.
Já que é impossível eliminar definitivamente os boatos, o caminho é tentar
minimizar as possíveis fontes de boato, seguindo algumas recomendações (Robbins,
1999, p. 202):
Anuncie horários para tomar decisões importantes.
Explique as decisões e comportamentos que possam parecer incoerentes ou
confidenciais.
Dê ênfase aos pontos fracos e fortes das decisões atuais e planos futuros.
Discuta abertamente as possibilidades no pior dos casos – nunca provoca tanta
ansiedade quanto a fantasia não falada.
70
5.2.4 Comunicação não-verbal
Quem já foi a uma reunião de condomínio e, mais tarde, leu a ata oficial, deve
saber como são formas completamente distintas de se conhecer as decisões que foram
tomadas e o teor das discussões.
Mas por que isso?
Pelo fato de que estar presente nos fornece muito mais informações,
informações estas que não poderiam ser registradas em ata, pois se referem às
entonações de vozes dos participantes, a posturas corporais, a expressões faciais e à
distância física entre os emissores e receptores. A postura corporal já foi estudada por
diversos autores, na busca por um significado universal para a compreensão dos
elementos da comunicação não-verbal.
Enfim, não se tem conclusão definitiva sobre isso, mas é certo que uma posição
ou movimento do corpo, aliado à linguagem falada, dá um significado mais completo à
mensagem transmitida. Da mesma forma, a entonação da voz e as expressões faciais
enriquecem a mensagem e a tornam, ao menos teoricamente, mais clara. Podemos
identificar arrogância, agressividade, insegurança, timidez e tantas outras
características que jamais seriam percebidas em um material escrito
Para finalizar esse tema, podemos afirmar que a distância física entre duas
pessoas que conversam pode indicar desde um desinteresse ou descontentamento
(quando fica mais longe) até agressividade ou interesse sexual (quando fica mais
perto). Percebemos aqui que ações “dizem” muito mais do que apenas palavras, não
é?
71
Fonte: VOCÊ S.A.
5.2.5 Escolha do canal
A figura abaixo nos dá uma idéia de como o canal escolhido pode interferir na
qualidade da mensagem transmitida.
Figura 5.3. Hierarquia da riqueza de canais
72
Veja que há um contínuo que representa a riqueza do canal e outro, o tipo de
mensagem.
Importante
A riqueza é maior quando o canal oferece múltiplas fontes de informação (palavras,
posturas, expressões faciais, gestos, entonações), retorno imediato e uma
comunicação mais pessoal. Uma conversa cara-a-cara é um canal rico, ao contrário de
um diário oficial, por exemplo.
O canal pode ser também escolhido a depender do tipo de mensagem que ele
transmite. Mensagens rotineiras e, portanto, com pouca ambigüidade, podem ser
transmitidas por canais mais pobres, como os boletins ou os memorandos. Já
mensagens ambíguas, complexas, que podem gerar dúvidas e ansiedade, deveriam ser
emitidas por canais mais ricos, por oferecerem mais possibilidade de troca e contato
pessoal.
Não é à toa que gerentes, hoje em dia, têm dado preferência a reuniões, saindo
de seus gabinetes isolados, e comunicando-se de forma mais pessoal. Essa prática
parece ser apropriada nas situações complexas das organizações que envolvem
grandes mudanças, reestruturações, cortes de pessoal, introdução de novos produtos
73
e serviços etc., pois exigem o uso de canais que permitam divulgar uma grande
variedade de informações.
Com isso, encerramos os conceitos fundamentais relacionados à comunicação
eficaz. Antes de terminarmos a aula, porém, devemos comentar algumas barreiras à
comunicação eficaz, que você deve ficar atento em sua atuação como gestor e
administrador.
5.3 Barreiras à Comunicação
Discutiremos as quatro barreiras à comunicação eficaz: a filtragem, a percepção
seletiva, a defensiva e a linguagem.
5.3.1 Filtragem
A filtragem acontece quando o emissor vai repassar uma mensagem e seleciona
o conteúdo que considera mais importante ou que trará a resposta que ele quer. De
certa forma, a filtragem é necessária quando se transmitem informações para níveis
mais altos na organização, caso contrário, os membros da alta direção ficariam
sobrecarregados com tanta informação. O problema é que a filtragem distorce a
mensagem, com base nos interesses e percepções pessoais do emissor. Então, quanto
mais níveis verticais a organização tiver, mais oportunidades de filtragem existirão. Por
exemplo, a filtragem ocorre quando um gerente diz a seu chefe o que ele imagina que
o chefe queira escutar.
5.3.2 Percepção seletiva
A percepção seletiva, ao contrário da filtragem, é uma barreira do receptor da
mensagem. O receptor decodifica a mensagem com base em suas necessidades,
motivações, experiências, formação e outras características pessoais. Além disso, pode
também projetar no emissor os seus interesses e expectativas.
Por exemplo, em uma situação de seleção de pessoal, o entrevistador pode ter
uma expectativa de que candidatas vão dar preferência à família, em detrimento da
74
carreira e, provavelmente, verá isso nas mulheres que se candidatarem à vaga de
emprego, mesmo que elas não se apresentem dessa forma.
Para refletir:
Nós não vemos a realidade; nós interpretamos o que vemos e chamamos de
realidade.
5.3.3 Barreira defensiva
A barreira defensiva ocorre quando indivíduos percebem que uma determinada
mensagem é ameaçadora e se comportam de modo a atrapalhar a comunicação eficaz.
Por exemplo, os comportamentos defensivos incluem um ataque verbal ao outro,
observações sarcásticas, críticas e questionamentos sobre os motivos do outro.
5.3.4 Linguagem
A linguagem, ao mesmo que permite a comunicação, pode ser uma barreira,
principalmente quando compreendemos que, dependendo da idade, do nível
educacional e da formação cultural dos envolvidos, as palavras utilizadas e as
conseqüentes interpretações podem gerar um mal-entendido.
Por exemplo: altos gerentes se comunicando com funcionários de chão de
fábrica; especialistas utilizando jargão técnico para explicar determinado fenômeno;
funcionários lotados em unidades de países diferentes usando termos e frases
específicos de suas regiões.
O que está na base desses mal-entendidos é que o emissor pressupõe que o
significado que ele dá às suas palavras é o mesmo para o receptor. Nesses casos, uma
atitude de buscar o retorno (feedback) sobre a compreensão da mensagem é
fundamental.
Importante
Vimos que, para a comunicação ser realmente eficaz, não basta ser um bom emissor,
75
mas terá que se tornar também um ouvinte eficaz.
.
Fonte: VOCÊ S.A.
CONCLUINDO
Para você, futuro administrador, é muito importante conhecer o funcionamento do
processo de comunicação dentro das organizações para que possa agir no sentido de
evitar mal-entendidos, permitir um fluxo mais direto de informações, evitando assim
as barreiras, disfunções e distorções que comentamos aqui.
.
ATIVIDADE
1. Leia a situação-problema e desenvolva a tarefa descrita:
Distúrbios na comunicação
Como gestor de uma Unidade de Formação Profissional, você é convidado a participar
de uma reunião com a Diretoria a fim de discutir algumas possíveis causas para o não
cumprimento de metas e objetivos estabelecidos para sua unidade.
76
Algumas hipóteses são levantadas e, ao final da reunião, fica claro para você e o corpo
diretor que algumas barreiras à comunicação eficaz estão prejudicando
consideravelmente a consecução do plano de metas estabelecido.
Decidido a investigar as causas destas barreiras, você e sua equipe descobrem que a
sobrecarga de informações, a filtragem, a percepção seletiva e a linguagem utilizada
são os principais responsáveis pela morosidade do processo de comunicação entre
sua gerência e a Diretoria.
1.1. A partir dessa situação, elabore um plano de ações para superação das barreiras
mencionadas, identificando pelo menos uma solução para cada problema listado
(sobrecarga de informações, filtragem, percepção seletiva e linguagem).
.
AULA 06 DE PSICOLOGIA DAS ORGANIZAÇÕES
CONTEÚDO DA AULA 06
Aula 6 – Conflito
6.1 Conflitos funcionais e disfuncionais
6.2 Processo de conflito
6.2.1 Estágio I – oposição ou incompatibilidade potencial
6.2.2 Estágio II – cognição e personalização
6.2.3 Estágio III – intenções
6.3.4 Estágio IV – Comportamento
6.3.5 Estágio V – Resultados
.
Aula 06 – Conflito
“Quando duas pessoas num negócio sempre concordam, uma delas é desnecessária”.
W. Wrigley Jr.
77
Já conhecendo como funciona o processo de comunicação e tendo informações sobre
os fenômenos que ocorrem na vida dos grupos não podemos deixar de discutir e
estudar o tema conflitos interpessoais, tão freqüentes nos contextos de trabalho.
6.1 Conflitos Funcionais e Disfuncionais
Antes de qualificarmos os conflitos em funcionais ou disfuncionais, é necessário
esclarecermos a visão que temos sobre os conflitos. Para iniciarmos, colocamos as
seguintes questões:
Para refletir:
O que são os conflitos?
Qual é a sua origem?
Como enfrentar os conflitos?
Quais são as possíveis formas de solução, encaminhamento ou redução?
Fonte: revista VENCER!
Tradicionalmente, os conflitos eram vistos como sempre ruins e prejudiciais ao
desempenho e que, portanto, deveriam ser evitados. O conflito era visto como uma
conseqüência ruim decorrente de comunicação deficiente, falta de abertura e
confiança entre as pessoas e falha dos gerentes em responder às necessidades e
aspirações dos funcionários.
78
Apesar de já sabermos, por meio de várias pesquisas, que a redução do conflito
não resulta necessariamente em alto desempenho, muitos gestores continuam agindo
de modo a evitar qualquer discordância entre pessoas na organização (por exemplo,
incompatibilidade de metas, diferenças em interpretações de fatos, desacordos
decorrentes de expectativas comportamentais incongruentes etc.).
No final da década de 1940 e até meados dos anos 1970, a visão sobre o
conflito passou a considerá-lo inevitável na organização e que, em algumas situações,
poderia ser benéfico para o desempenho de um grupo. Esta visão evoluiu para a visão
mais atual sobre o conflito, que considera que o conflito não só é inevitável como pode
ser estimulado.
O raciocínio é de que um grupo harmonioso, calmo, tranqüilo e cooperativo,
tende a se tornar estático, apático, sem responder às necessidades de mudança e
inovação, muito prementes hoje em dia. A idéia, então, é incentivar gestores a
manterem um nível mínimo de conflito, de modo a manter o grupo viável, autocrítico e
criativo (ROBBINS, 1999).
Nós abordaremos o conflito aqui com base nesta última visão, chamada de
interacionista. Mesmo considerando que conflitos devem ser estimulados, não
achamos que todos os conflitos sejam bons. Um conflito funcional, ou construtivo,
acontece quando ele apóia as metas do grupo e seu desempenho. Por outro lado, é
considerado disfuncional, destrutivo, quando atrapalha o desempenho do grupo.
Portanto, o que determina se um conflito é funcional ou não, é o seu efeito sobre o
desempenho do grupo. Considere o exemplo a seguir (Robbins, 1999, p. 274):
O conselho da Sunbeam-Oster seguiu a abordagem tradicional
quando despediu o diretor da empresa Paul Kazarian, em 1993.
Três anos antes, Kazarian assumiu a empresa quando ela estava
na falência. Ele vendeu barato os negócios em prejuízo,
reestruturou a operação dos recursos remanescentes e
transformou uma perda de US$ 40 milhões em 1990 em um
lucro US$ 47 milhões em 1991. Alguns dias antes de ser
despedido, a empresa relatou um salto de 40% nos lucros
79
trimestrais. Porém, o “crime” de Kazarian foi que ele pressionou
muitas pessoas da empresa de forma errada. Ele confrontou
gerentes, empregados e fornecedores agressivamente. As
pessoas reclamavam que seu estilo era rude. Kazarian,
entretanto, defendeu suas ações como necessário: “você não
muda um empresa na falência sem fazer algumas ondas. Eu não
estava lá para ser um gerente educado. Eu estava lá para criar
valor para os acionistas”.
Repare que muitas pessoas se sentiram pessoalmente incomodadas pelas
ações de Kazarian e poderiam classificar os conflitos gerados como disfuncionais.
Kazarian, no entanto, não estava preocupado com o efeito dos conflitos sobre as
pessoas; ele estava convencido de que eram funcionais porque iriam melhorar – e
melhoraram – o desempenho da Sunbeam.
6.2 Processo de Conflito
Vejamos agora como se dá o processo de conflito. Na próxima figura, você
acompanha a ilustração dos estágios que comentamos a seguir:
Figura 6.1. O processo de conflito
6.2.1 Estágio I – Oposição ou incompatibilidade potencial
Neste primeiro estágio, são identificadas as causas potenciais para o conflito.
Não significa dizer que necessariamente haverá conflito, se uma das condições abaixo
ocorrer, mas que há potencial para o surgimento do conflito. As possíveis fontes de
conflito são a comunicação, a estrutura e variáveis pessoais. A comunicação é o item
mais citado quando se fala em conflito (nós inclusive comentamos sobre isso na Aula
5).
80
Origens dos conflitos
Dificuldades semânticas, mal-entendidos e ”ruídos” nos canais de comunicação são
exemplos de incompatibilidades entre pessoas, que podem levar ao desenvolvimento
de um conflito.
Existem outros conflitos na organização. Incluímos aqui questões como:
Tamanho e grau de especialização nas tarefas designadas para os membros do
grupo (quanto maior o grupo e quanto mais específicas suas atividades, maior a
probabilidade de conflito).
Clareza de autoridade (quanto maior a ambigüidade em definir exatamente
onde a responsabilidade pelas ações se baseia, maior o potencial para o
conflito surgir).
Compatibilidade meta-membro (a diversidade de metas entre grupos –
compras, marketing, produção – é fonte importante de conflito).
Sistema de recompensas (quando o ganho de um ocorre à custa de outro, há
potencial para conflito).
Nível de dependência entre grupos (se um grupo depende de outro,
incompatibilidades serão estimuladas).
6.2.2 Estágio II – Cognição e personalização
Neste estágio, o potencial para conflito torna-se real. Para tanto, é necessário,
primeiro, que o conflito seja percebido por pelo menos uma das partes. Isto é, deve
haver ciência de que as condições antecedentes (Estágio I) estão presentes. Em
segundo lugar, o conflito deve ser sentido. Isso ocorre quando o sujeito fica
emocionalmente envolvido com a questão, quer seja ansioso, tenso, frustrado ou
hostil em relação à situação e a outra pessoa. É neste estágio que se define o conflito
e, portanto, é a partir dessa definição que serão delineados os acordos possíveis.
Por exemplo, uma divergência no salário de duas pessoas pode ser vista como
uma situação de soma-zero (se um ganhar, o outro terá de perder) ou de ganha-ganha
81
(os dois podem ganhar o aumento que querem). Na primeira situação, o sujeito estará
menos disposto a colaborar e se engajar na resolução do conflito. Já na segunda, as
condições para chegar a um acordo são melhores.
6.2.3 Estágio III – Intenções
Intenções são decisões de agir de determinada maneira. É importante conhecê-
las, pois, como veremos, elas nem sempre correspondem ao modo como as pessoas
agem de fato. Na figura a seguir é possível verificar a representação das cinco
intenções básicas para lidar com um conflito. Observe:
Figura 6.2. Intenções de lidar com conflitos
As várias possibilidades em dois contínuos: da assertividade (grau em que uma
parte tenta satisfazer seus próprios interesses) e da cooperação (grau em que uma
parte tenta satisfazer os interesses da outra parte).
Competição – na competição, o indivíduo procura satisfazer seus próprios
interesses, em detrimento da satisfação do outro.
Colaboração – na colaboração, ambas as partes querem satisfazer os interesses
das duas. O resultado deve ser, então, mutuamente benéfico.
Evitação – a evitação ocorre quando o indivíduo reconhece o conflito, mas
esforça-se para retirar-se dele ou ignorá-lo. Ele não quer satisfazer nenhuma
das partes; prefere se retirar.
82
Acomodação – na acomodação, uma das partes decide ceder em algum ponto,
dispondo-se a colocar os interesses da outra pessoa acima dos próprios.
Compromisso – finalmente, o compromisso é semelhante à colaboração, pois
ambas as partes serão satisfeitas, mas no compromisso cada parte pretende
desistir de algo para chegar a um resultado comprometido. A satisfação para
ambos, então, é incompleta.
Interessante notar que essas intenções, segundo pesquisas (Robbins,
1999), têm certa estabilidade e podem ser previstas a partir de uma combinação
entre características de personalidade e intelectualidade. Significa dizer que,
quando enfrentam uma situação de conflito, as pessoas não escolhem suas
intenções para se ajustar a uma dada situação; elas têm um modo de lidar com o
conflito que faz com que algumas queiram ganhar a todo custo, outras queiram
ceder para o outro, outras queiram encontrar uma solução conjunta e assim por
diante.
6.3.4 Estágio IV – Comportamento
Este é o estágio mais palpável de um conflito, pois é quando ele se torna
visível. Inclui declarações, ações e reações feitas pelas partes em conflito. São as
tentativas de colocar em prática as intenções descritas anteriormente. Falamos
que é uma tentativa, pois em uma relação entre duas partes, a ação de uma pode
desencadear uma reação inesperada e desviá-la de sua intenção original.
Os comportamentos podem ser mais ou menos destrutivos. Vão desde
um mal-entendido até esforços abertos para destruir a outra parte, como greves,
motins e retaliações. Quando chegam a esse ponto, muito dificilmente poderão ser
funcionais para a organização. No caso de um conflito atingir um nível muito alto,
ou de um conflito precisar ser estimulado, os quadros 6.1 e 6.2, respectivamente,
fornecem várias técnicas para resolução e administração de conflitos. Compare-os:
Quadro 6.1. Técnicas de administração de conflitos
TÉCNICAS DE RESOLUÇÃO DE CONFLITO
83
Solução do problema Reunião cara a cara das partes
conflitantes com o propósito de
identificar o problema e resolvê-lo
através de discussão aberta.
Metas superordenadas Criação de uma meta partilhada que não
possa ser atingida sem a cooperação de
cada uma das partes em conflito.
Expansão de recursos Quando um conflito é causado pela
escassez de um recurso – digamos,
dinheiro, oportunidades de promoção,
espaço no escritório – a expansão de
recursos pode criar uma solução ganha-
ganha.
Evitação Retirada ou supressão do conflito.
Suavização Amenizar diferenças enquanto dá ênfase
a interesses comuns entre as partes.
Compromisso Cada parte do conflito desiste de algo de
valor.
Comando autoritário A administração usa a sua autoridade
formal para resolver o conflito e então
comunica seus desejos às partes
envolvidas.
Alteração da variável humana Uso de técnicas de mudanças
comportamentais como treinamento de
relações humanas para alterar atitudes e
comportamentos que causam conflito.
Alteração
das variáveis estruturais
Mudança da estrutura organizacional
formal e dos padrões de interação das
partes conflitantes através de
redimensionamento do cargo,
transferências, criação de posições
84
coordenadoras e similares.
Quadro 6.2. Técnicas de estimulação de conflitos
TÉCNICAS DE ESTIMULAÇÃO DE CONFLITO
Comunicação Uso de mensagens ambíguas ou
ameaçadoras para aumentar os níveis de
conflito.
Trazer pessoas externas Adição de empregados a um grupo cujas
formações, valores, atitudes ou estilos
administrativos sejam diferentes
daqueles dos membros presentes.
Reestruturação da organização Realinhamento de grupos de trabalho,
alteração de regras e regulamentos,
aumento de interdependência e
realização de mudanças estruturais
semelhantes para quebrar o status quo.
Designação de um advogado do diabo Designação de um crítico para
argumentar propositalmente contra as
posições majoritárias defendidas pelo
grupo.
-
6.3.5 . Estágio V – Resultados
No último estágio do processo de conflito, chegamos às conseqüências das
ações do estágio anterior. Os resultados podem ser benéficos ou não para a
organização ou grupo de trabalho. Quando o conflito é construtivo, benéfico ou
funcional, ele melhora a qualidade de decisões (principalmente, quando todas as
opiniões têm peso nas decisões), estimula a criatividade e a inovação (quando desafia
o status quo), estimula interesse e curiosidade entre os membros do grupo, fornece o
85
meio pelo qual os problemas podem ser expostos e as tensões reduzidas e gera um
ambiente de auto-avaliação e mudança.
O conflito disfuncional gera conseqüências indesejáveis, como atraso de
comunicação, redução na coesão do grupo e prioridade às disputas entre os membros,
em detrimento das metas do grupo.
Devemos pensar então em mecanismos que estimulem conflitos funcionais,
tendo em vista que estamos de acordo com a visão interacionista sobre o conflito.
Empresas que fazem parte da economia global de hoje, onde imperam a mudança e a
inovação constantes, não há mais espaço para gestores e diretores que não
questionam e aceitam tudo o que seus superiores dizem.
Algumas empresas norte-americanas adotaram as seguintes estratégias (Robbins,
1999):
recompensar os divergentes, reconhecendo as pessoas de inclinações
contrárias;
implementar um sistema formal em que empregados avaliam e criticam seus
chefes;
designar “advogados do diabo” no processo decisório, para defender os casos
para os vários lados da questão.
Pode parecer muito interessante estimular a discórdia na organização e
incentivar subordinados a avaliarem e fornecerem feedback sobre o desempenho de
seus gestores. Porém, lembremos do que nos fala Robbins(1999. p. 280):
(...) o verdadeiro desafio para os gerentes é quando eles ouvem
notícias que não querem ouvir. As notícias podem fazer seu
sangue ferver ou suas esperanças desmoronarem, mas eles não
podem demonstrá-lo. Eles têm que aprender a ouvir as notícias
ruins sem recuar. Sem acusações longas, sem sarcasmo lacônico,
sem movimento de olhos para cima, sem ranger de dentes. Em vez
86
disso, os gerentes devem fazer perguntas calmas, equilibradas:
‘pode me dizer mais sobre o que aconteceu?’, ‘o que você acha
que devemos fazer?’. Um sincero: ‘Obrigado por trazer isso ao
meu conhecimento’ provavelmente reduzirá a probabilidade de os
gerentes serem cortados de comunicações similares no futuro.
CONCLUINDO
O tema de conflitos pode ser polêmico, mas esperamos ter contribuído para
você ter uma compreensão abrangente sobre as diversas visões que envolvem o
tema, assim como conceitos e estratégias de atuação para gerentes.
.
ATIVIDADES
1. Para aprofundar a polêmica sobre conflito, propomos que você leia, comparando os
seguintes textos de Robbins: Texto 1 - Conflito é bom para a organização (LOGO
ABAIXO); e Texto 2 - Todos os conflitos são disfuncionais! (LOGO ABAIXO). Depois,
complete as sentenças a seguir defendendo os distintos pontos de vista
contraditórios, mas complementares.
TEXTO DE STEPHEN PAUL ROBBINS
TEXTO 1 - Conflito é bom para a organização
Fizemos considerável progresso nos últimos 25 anos em termos de superar o
estereótipo negativo dado ao conflito. A maioria dos cientistas comportamentais e um
número crescente de gerentes praticantes agora aceitam que a meta da
administração eficaz não é eliminar conflito. Melhor, é criar a intensidade certa de
conflito para assim colher seus benefícios funcionais.
Como o conflito pode ser bom para uma organização, é apenas lógico reconhecer que
deve haver momentos em que os gerentes quererão propositalmente aumentar sua
intensidade. Vamos rever brevemente como estimular o conflito pode proporcionar
benefícios para a organização.
87
O conflito é um meio para trazer mudança radical. É um mecanismo eficaz
pelo qual a administração pode mudar drasticamente a estrutura de poder
existente, os padrões de interação atuais e atitudes entrincheiradas.
O conflito facilita a coesão de grupo. Ainda que o conflito aumente a
hostilidade entre grupos, ameaças externas tendem a fazer com que um grupo
se puxe junto como uma unidade. Conflitos entre grupos aumentam a
extensão em que os membros se identificam com seu próprio grupo e
aumentam os sentimentos de solidariedade, enquanto, ao mesmo tempo,
diferenças e irritações internas se dissolvem.
O conflito melhora a eficácia do grupo e da organização. A estimulação de
conflito inicia a busca por novos meios e metas e limpa o caminho para a
inovação. A solução de sucesso de um conflito leva a maior eficácia, mais
confiança e abertura, maior atração dos membros uns pelos outros e
despersonalização de conflitos futuros. Na verdade, descobriu-se que à
medida que o número de discordâncias menores aumenta, o número de
grandes desavenças diminui.
O conflito traz um nível de tensão um pouco mais alto, mais construtivo. Isto
intensifica as chances de resolver os conflitos de uma forma satisfatória para
todas as partes interessadas. Quando o nível de tensão é muito baixo, as
partes não estão suficientemente motivadas para fazer algo sobre um conflito.
Esses pontos não são, obviamente, completos. Conforme observado no capítulo, o
conflito proporciona vários benefícios para uma organização. Entretanto, grupos ou
organizações destituídos de conflito, provavelmente sofrerão de apatia, estagnação,
pensamento de grupo e outras doenças debilitantes. Na verdade, mais organizações
provavelmente fracassam porque têm muito pouco conflito, não porque têm demais.
Dê uma olhada numa lista de grandes organizações que tenham fracassado ou sofrido
sérios contratempos financeiros durante as últimas duas décadas. Você vê nomes
como E. F. Hutton, General Motors, Westem Union, Gimbel's, Kmart, Morrison
Knudsen, Eastem Airlines, Greyhound e Digital Computer. O fio comum a estas
empresas é que elas estagnaram. Suas administrações tornaram-se complacentes e
88
incapazes ou sem disposição de facilitar a mudança. Essas organizações poderiam ter-
se beneficiado tendo mais conflito – do tipo funcional.
Fonte: ROBBINS, S. P. Comportamento organizacional. 8. ed. São Paulo: Prentice Hall,
1999. p. 292-293.
****************************************
TEXTO DE STEPHEN PAUL ROBBINS
TEXTO 2 - Todos os Conflitos São Disfuncionais
Pode ser verdade que o conflito seja uma parte inerente de qualquer grupo ou
organização. Pode não ser possível eliminá-lo completamente. Entretanto, só porque
conflitos existem não é razão para endeusá-los. Todos os conflitos são disfuncionais, e
é uma das principais responsabilidades da administração manter a intensidade de
conflito tão baixa quanto humanamente possível. Uns poucos pontos irão apoiar este
caso.
As conseqüências negativas do conflito podem ser devastadoras. A lista de
negativas associadas ao conflito é espantosa. As mais óbvias são rotatividade
aumentada, satisfação do empregado diminuída, ineficiências entre unidades
de trabalho, sabotagem, reclamações trabalhistas, greves e agressão física.
Gerentes eficazes desenvolvem trabalho em equipe. Um bom gerente
desenvolve uma equipe coordenada. O conflito trabalha contra este objetivo.
Um grupo de trabalho de sucesso é como uma equipe esportiva de sucesso;
cada membro sabe seu papel e apóia seus colegas de equipe. Quando uma
equipe trabalha bem, o todo se torna maior do que a soma das partes. A
administração cria trabalho em equipe minimizando conflitos internos e
facilitando a coordenação interna.
A competição é boa para uma organização, mas não o conflito. Competição e
conflito não devem ser confundidos. Conflito é comportamento dirigido contra
uma outra parte, enquanto competição é comportamento dirigido para obter
uma meta sem interferência de uma outra parte. A competição é saudável; é a
fonte da vitalidade organizacional. O conflito, por outro lado, é destrutivo.
Gerentes que aceitam e estimulam o conflito não sobrevivem em
organizações. O argumento todo sobre o valor do conflito pode ser discutível
89
já que a maioria dos executivos seniôres nas organizações vê o conflito
tradicionalmente. Na visão tradicional, qualquer conflito será visto como ruim.
Como a avaliação de desempenho de um gerente é feita por executivos de
níveis mais altos, os executivos que não conseguem eliminar conflitos
provavelmente serão avaliados negativamente. Isto, por sua vez, reduzirá as
oportunidades de progresso. Qualquer gerente que aspire a subir num
ambiente como esse deverá seguir a visão tradicional e eliminar quaisquer
sinais exteriores de conflito. O fracasso em seguir este conselho pode resultar
numa saída prematura do gerente.
Fonte: ROBBINS, S. P. Comportamento organizacional. 8. ed. São Paulo: Prentice Hall,
1999. p. 292-293.
1.1. Conflito é bom para uma organização por quê?
1.2. Todos os conflitos são disfuncionais por quê?
1.3. O conflito pode ser bom para as organizações assim, como é um elemento
disfuncional por quê?
.
AULA 07 DE PSICOLOGIA NAS ORGANIZAÇÕES
CONTEÚDO DA AULA 07
Aula 7 – Liderança e Poder
7.1 Liderança: significados e situações
7.2 Desvendando o poder
7.2.1 Bases ou fontes de poder
7.2.2 As táticas de poder
7.3 Principais abordagens da liderança
7.3.1 Abordagem das características do líder
7.3.2 Abordagem do comportamento do líder
7.3.3 Abordagem contingencial
7.3.4 Teoria Caminho-Objetivo
7.3.5 Teoria da Interação Líder-Membro
7.3.6 Teoria da Liderança Transformacional
90
7.3.7 Modelo Vromm-Yetton
.
Aula 07 – Liderança e Poder
“Lidere, siga ou saia da frente.”
Anônimo
Nesta aula, abordaremos temas muito enfatizados nos estudos organizacionais: a
liderança e o poder. Conhecemos o assunto, temos nossas idéias particulares sobre
como ser líder, a importância de um líder, como o poder é utilizado nas organizações
etc. E agora vamos aprofundar nosso conhecimento teorizando, desvendando o que os
estudiosos têm a dizer. Assim, as suas ações, como administrador de empresas, serão
cada vez mais bem fundamentadas, teoricamente.
7.1 Liderança: significados e situações
As tentativas de se chegar a uma definição de liderança aceita universalmente
foram inúmeras e todas frustradas. Mas já se conseguiu identificar um ponto em
comum às várias concepções: a liderança envolve um processo de influência sobre
atividades, crenças, comportamentos e sentimentos de outras pessoas (SPECTOR,
2005; ROBBINS, 1999). As discussões mais comuns giram em torno da relação entre
líderes e chefes. Hoje, está claro que nem todo líder é um chefe; e, da mesma forma,
nem todo chefe é um líder. Isso porque uma pessoa pode ser designada formalmente
para assumir um cargo de chefia, e, entretanto, não conseguir influenciar seus
subordinados a agirem do modo que ele quer.
Em outras situações, líderes informais (não designados pela organização)
podem surgir dentro de um grupo, a partir dos processos interno de interação entre os
membros. Às vezes, inclusive, um líder informal pode exercer mais influência sobre os
funcionários do que o chefe formal. De modo similar, poder refere-se a “capacidade
que A tem de influenciar o comportamento de B, de modo que B aja de acordo com os
desejos de A” (Robbins, 1999, p. 249).
91
Repare que nos referimos a uma capacidade, ou potencial para influenciar. Isso
significa dizer que A pode ter o poder, mas não o impor sobre B. Nessa definição,
destacamos também a idéia de dependência de B em relação a A: A tem mais poder
sobre B à medida que a dependência aumenta.
Como, então, podemos diferenciar os dois conceitos acima, com definições tão
próximas?
A primeira diferença diz respeito à compatibilidade de metas. Enquanto que
entre líderes e seguidores deve haver coerência em suas metas, poder requer apenas
dependência. Veja um exemplo: suponha que seus pais financiam seus estudos e você
deseja muito obter o diploma de Administrador. Neste caso, seus pais têm poder sobre
você e você está dependente deles. As metas de cada um (seus pais e você) não
precisam ser compatíveis para haver essa relação de poder e, com isso, não
consideramos que seus pais sejam líderes. Líderes estão mais presentes em grupos que
têm objetivos em comum com os seguidores, metas compartilhadas e coerentes entre
si. Outra diferença é que, na liderança, influência é de cima para baixo; no poder, a
influência pode ser lateral ou de baixo para cima também, como veremos na próxima
seção, antes de discutirmos as abordagens sobre a liderança.
7.2 Desvendando o poder
Quando falamos em poder, logo nos ocorre a seguinte questão:
Por que algumas pessoas exercem poder e outras não? De onde vem o poder?
7.2.1 Bases ou fontes de poder
Tentando responder a essas questões, em meados do século passado, foram
propostas cinco bases (ou fontes) de poder, consideradas válidas até hoje. São elas: o
poder de coerção, de recompensa, de legitimidade, de competência e de referência.
Vejamos a seguir cada uma delas pormenorizadamente.
Poder de coerção – é exercido através da aplicação de sanções ou punições
sobre outra pessoa. As pessoas agem, então, dependentes do medo, medo dos
resultados negativos que podem acontecer, medo de perder o emprego, medo
92
de perder um cargo comissionado, medo de ser mal avaliado pelo superior
hierárquico etc. Pesquisas mostram que o poder de coerção não apresenta
forte relação com a eficácia organizacional, ou seja, não é uma boa forma de
obter os comportamentos desejados.
Poder de recompensa – é o oposto do anterior. Agora, o indivíduo tem poder
quando pode recompensar o outro, por aumentos de salário, bônus ou elogios,
reconhecimento, amizade. Tudo o que é valorizado pelo outro pode ser usado
como recompensa. Assim, há dependência: B se comporta do modo esperado
por A, acreditando que receberá uma recompensa por isso. Nesse caso, você
não precisa ser um gerente para exercer poder através de recompensas.
Poder de legitimidade – representa o poder que uma pessoa recebe por
ocupar uma posição na estrutura hierárquica da organização. Sendo assim, os
membros tendem a concordar com essa pessoa por aceitarem a autoridade da
posição que ela ocupa. É comum pessoas que ocupam tais posições usarem os
poderes de coerção e recompensa, mas o poderoso legítimo não precisa coagir
ou recompensar para ser aceito; basta ocupar a posição designada a ele.
Poder de competência – ocorre em decorrência da especialização, habilidade
ou do conhecimento de um indivíduo. Médicos, por exemplo, costumam
exercer esse poder sobre nós: por serem médicos, acreditamos que eles detêm
um conhecimento especializado e, então, confiamos e acreditamos em suas
palavras.
Poder de referência – tem como base a identificação com uma pessoa que tem
recursos ou traços pessoais desejáveis. A partir da admiração e da identificação
por alguém, é possível ser influenciado. O outro passa a querer agir do mesmo
modo que a pessoa admirada e a se comportar de modo a agradá-la. Agências
de propaganda usam muito esse recurso quando contratam celebridades para
promoverem um produto. E, em organizações, se você é carismático,
articulado, se impõe fisicamente, você pode usar essas características para
fazer com que as pessoas ajam do modo que você quer.
Conhecer as bases de poder apresentadas aqui é importante para você compreender
muitos dos processos que ocorrem dentro das organizações, como a influência que
93
algumas pessoas exercem, mesmo sem ocupar cargos de alto escalão. No entanto, é
igualmente importante conhecermos as táticas mais comuns utilizadas para influenciar
pessoas, independente da base de poder.
7.2.2 As táticas de poder
Após um estudo de campo, as táticas relatadas foram agrupadas em sete dimensões
ou estratégias táticas (Robbins, 1999), são elas:
1. Razão – Uso de fatos e dados para fazer uma apresentação lógica ou racional
de idéias.
2. Amizade – Uso de adulação, criação de boa vontade, agir de forma humilde e
ser amigável antes de fazer um pedido.
3. Coalizão - Conseguir o apoio de outras pessoas na organização para dar
respaldo ao pedido.
4. Barganha – Uso de negociação através da troca de benefícios ou favores.
5. Asserção – Uso de uma abordagem direta e forte tal como a exigência de
concordância com pedidos, a repetição de lembretes, mandar indivíduos
fazerem o que é pedido e indicar que regras exigem competências.
6. Autoridade maior – Obter o apoio de níveis mais altos na organização para dar
respaldo a pedidos.
7. Sanções – Uso de recompensas e punições derivadas da organização como
impedir ou prometer um aumento de salário, ameaçar uma avaliação de
desempenho insatisfatória ou reter uma promoção.
Vejamos agora como se deu a evolução das teorias que tentam explicar a liderança nas
organizações.
7.3 Principais abordagens da liderança
Para uma compreensão melhor, agrupamos as teorias sobre a liderança em
quatro categorias. O objetivo primordial de cada é:
identificar os traços pessoais de um bom líder;
descobrir os comportamentos de um líder eficaz;
94
compreender a relação entre suas características pessoais, seu comportamento
e a situação.
analisar o relacionamento entre líder e seguidor e as conseqüências sobre o
comportamento do seguidor.
Vamos a cada uma delas?
7.3.1 Abordagem das características do líder
Foi nos anos 30 do século XX que os pesquisadores se preocuparam em
identificar um conjunto de traços pessoais que sempre diferenciasse líderes de
seguidores e líderes eficazes de ineficazes. A tentativa fracassou. Estranho é ver que,
ainda hoje, temos inúmeros artigos não-científicos que pregam uma lista quase
infindável de características pessoais que todos aqueles que desejam ser líderes
deveriam ter. Além de ser ilusório acreditar que seja possível desenvolver tantas
habilidades simultaneamente, as pesquisas vêm demonstrando que a única conclusão
mais concreta que temos é a seguinte: alguns traços apenas aumentam a
probabilidade de sucesso como um líder, mas nenhum dos traços garante sucesso
(Robbins, 1999).
7.3.2 Abordagem do comportamento do líder
A grande preocupação dessa abordagem era identificar um estilo de liderança
mais eficaz, ou um conjunto de comportamentos que representassem o enfoque na
forma de lidar com os subordinados (Spector, 2005). O olhar, então, está no que o líder
faz e não em quais são suas capacidades pessoais. Por exemplo, temos dois estilos de
liderança muito conhecidos: o participativo e o autocrático. No primeiro, os líderes
preferem ouvir seus subordinados antes de tomar decisões, discutir sobre diferentes
assuntos. Já no segundo, os líderes não envolvem os subordinados nas decisões;
tomam decisões sozinhos e as comunicam ao grupo.
Temos aqui uma grande diferença entre esta abordagem e a abordagem de
traços, no que diz respeito às implicações das conclusões de cada uma. Se a teoria de
traços conseguisse mesmo identificar as características de um bom líder, os gestores
atuariam no sentido de selecionar aquelas pessoas que se enquadrariam melhor em
95
posição de liderança. Por outro lado, as teorias comportamentais, se identificassem os
conjuntos de comportamentos que líderes deveriam ter, seria possível treinar pessoas
para serem líderes. Elas poderiam aprender a ter aquele estilo de liderança mais eficaz.
É possível ensinar alguém a convocar reuniões e considerar a opinião de outros antes
de tomar decisões (comportamento), porém é muito difícil ensinar a ser carismático,
entusiasta ou corajoso (traços pessoais).
Os estudos mais influentes nesta abordagem foram os realizados pela Ohio
State University. Iniciados em 1945, a partir de um questionário desenvolvido e
aplicado, foram identificadas duas dimensões principais, representando aspectos da
liderança. A primeira é a consideração, que se refere à preocupação do líder com a
felicidade e o bem-estar de seus seguidores. Inclui comportamento amigável e gentil,
tornando o ambiente agradável. Já a segunda dimensão, denominada estrutura inicial,
diz respeito ao grau em que o líder define seu próprio papel e deixa claro o que se
espera dos subordinados (Spector, 2005). Podemos traçar um paralelo entre a
dimensão consideração e o estilo participativo; da mesma forma, entre a estrutura
inicial e o estilo autocrático. Os resultados iniciais das pesquisas mostraram que
indivíduos com pontuação baixa em consideração e alta em estrutura inicial,
apresentavam índices maiores de rotatividade e mais reclamações entre os
subordinados do que aqueles com alta pontuação em consideração e baixa em
estrutura inicial.
Outras pesquisas identificaram que um estilo participativo era mais efetivo do
que o autocrático, mas o resultado oposto também foi encontrado pelos mesmos
pesquisadores. A conclusão a que chegamos é que parece que os estilos de liderança,
ou supervisão, têm efeitos sobre os subordinados. Se um estilo participativo é mais ou
menos efetivo do que o autocrático, vai depender da situação em que os envolvidos se
encontram. E é disso que trataremos a seguir.
7.3.3 Abordagem contingencial
A primeira teoria que discutiremos aqui é a de Fiedler. Fiedler contribuiu muito
para os estudos sobre liderança, pois foi o primeiro a elaborar um modelo de relação
entre características do líder e a situação. Os líderes eram classificados como
96
orientados para a tarefa ou para os relacionamentos. Os primeiros estão basicamente
interessados em produtividade e os segundos, em ter boas relações pessoais com seus
colegas de trabalho. A situação era definida em termos de três fatores (Robbins, 1999):
Relações líder-membro – o grau de segurança, confiança e respeito que os
subordinados têm por seu líder.
Estrutura da tarefa – o grau de procedimento que as missões de trabalho têm
(isto é, estruturadas ou desestruturadas).
Poder da posição – o grau de influência que um líder tem sobre variáveis de
poder como contratações, demissões, atos disciplinadores, promoções e
aumentos de salário.
Na interação entre essas duas variáveis (orientação de líder e situação), as
possibilidades são as seguintes:
Nas situações favoráveis e desfavoráveis – o líder orientado para tarefas
obtém melhor desempenho da equipe;
Nas situações moderadamente favoráveis – os líderes orientados para os
relacionamentos têm um bom desempenho.
O modelo de Fiedler trouxe suas contribuições, mas não deixou de ser criticado.
Primeiramente, porque as características do líder, ao contrário do que ele propunha,
não são fixas. Segundo, porque não se tem certeza sobre o que a escala utilizada para
medir o estilo de liderança realmente mede. Sabe-se que ela avalia características
importantes, mas não se sabe exatamente quais são elas. Por fim, é difícil determinar,
na prática, quão boas são as relações líder-membro, quão estruturada está a tarefa e
quanto poder de posição o líder tem.
Em função dessas lacunas, outras teorias foram formuladas. Uma delas foi a Teoria
Caminho-Objetivo. Vamos estudá-la agora.
7.3.4 Teoria Caminho-Objetivo
97
Esta teoria é mais complexa que a anterior, porque, além de considerar
características do líder e da situação, leva em conta também características dos
subordinados. A teoria compreende que o trabalho do líder é “ajudar seguidores a
atingirem suas metas e a fornecer direções necessárias e/ou apoio para assegurar que
suas metas sejam compatíveis com os objetivos gerais do grupo ou organização”
(Robbins, 1999, p. 226). O papel do líder é, então, oferecer as ferramentas necessárias
para que os subordinados se tornem satisfeitos com seu próprio desempenho,
desempenho este que está de acordo com as metas organizacionais.
A respeito do comportamento do líder, a teoria sugere quatro estilos diferentes. São
eles:
1. Estilo de apoio – este estilo é parecido com o estilo de consideração da Ohio
State University. Ele envolve a preocupação com as necessidades e o bem-estar
dos subordinados.
2. Estilo diretivo – este estilo é parecido com estilo da estrutura inicial da Ohio
State University. Ele envolve estruturar as tarefas de trabalho dos subordinados
e mostrar a eles o que é esperado.
3. Estilo participativo – envolve a participação dos subordinados e a permissão
para que atuem na tomada de decisões.
4. Estilo de realização – envolve a ênfase na realização e no bom desempenho.
Inclui a definição de objetivos desafiadores e a ênfase em altos padrões de
desempenho.
As características dos subordinados que influenciam o comportamento do líder
são lócus de controle (indica o quanto o subordinado acredita que ele mesmo controla
as suas recompensas – lócusinterno – ou que elas são controladas pelos outros e por
fatores externos – lócus externo), experiência e capacidade percebida (semelhante ao
conceito de auto-eficácia, porém específico para uma determinada tarefa).
As variáveis situacionais incluem o quanto a tarefa está estruturada, o sistema
formal de autoridade e o grupo de trabalho. Juntando todas essas variáveis, foram
98
formuladas diversas hipóteses decorrentes da Teoria Caminho-Objetivo. Veja algumas
delas:
A liderança diretiva leva a maior satisfação quando as tarefas são ambíguas ou
cheias de tensão do que quando são altamente estruturadas e bem expostas.
A liderança diretiva tem a probabilidade de ser percebida como redundante por
subordinados com alta capacidade percebida ou com experiência considerável.
A liderança de apoio resulta em alto desempenho do empregado e satisfação
quando os subordinados estão desempenhando tarefas estruturadas.
Subordinados com um lócus de controle interno (aqueles que acreditam que
controlam seu próprio destino) ficam mais satisfeitos com um estilo
participativo.
Essas hipóteses têm recebido certo apoio das pesquisas, que têm resultados
que as corroboram (Robbins, 1999). Outras pesquisas (Spector, 2005) sugerem, no
entanto, que características da personalidade do subordinado podem interferir no
teste das hipóteses da teoria. Por exemplo, na primeira hipótese que colocamos,
pressupomos que todos os subordinados desejam ter tarefas bem estruturadas, mas
isso pode não ser verdade para todos. Há pessoas, inclusive, que podem até preferir
situações onde há falta de estrutura do trabalho. Para essas pessoas, então, um estilo
diretivo levaria à direção oposta da satisfação. Estes estudos sugerem que os
supervisores, antes de decidirem qual estilo de liderança é mais apropriado, devem
considerar a personalidade de cada subordinado.
Vejamos agora, então, duas teorias que têm como foco o relacionamento entre
subordinados e supervisores, antes de tratarmos da última teoria sobre liderança.
7.3.5 Teoria da Interação Líder-Membro
Essa teoria concentra-se no par subordinado-supervisor mais do que na relação
entre supervisor e grupo de trabalho. Os proponentes desta teoria afirmam que uma
grande limitação das teorias anteriores é que elas consideram que o líder trata todos
99
os seus seguidores de forma igual. A proposta aqui é que os líderes dão tratamentos
diferenciados para seus subordinados e assumem estilos diferentes para cada um.
De forma global, segundo essa teoria, os líderes categorizam seus subordinados
como parte do grupo ou como pessoas de fora do grupo. Os subordinados
considerados “de dentro” do grupo são aqueles que passam confiança e são influentes
no grupo. Nesses casos, o líder assume um estilo participativo. Os membros “de fora”
do grupo são tratados com estilo diretivo, tendo pouca participação nas decisões. Essa
divisão dos subordinados em dois grupos pode evoluir ao longo do tempo,
dependendo das características do subordinado.
Essa teoria também tem recebido apoio das pesquisas, apesar de ainda não ser
possível estabelecer uma relação de causalidade entre o relacionamento com o
supervisor e a satisfação no trabalho ou a rotatividade (o bom relacionamento leva a
uma maior satisfação, por exemplo). Sabemos que essas variáveis estão
correlacionadas, mas não sabemos a direção desse relacionamento, nem a influência
de outras variáveis neste modelo explicativo do comportamento de líderes e
subordinados.
7.3.6 Teoria da Liderança Transformacional
Essa teoria trata dos líderes que têm “influência considerável e incomum sobre
seus seguidores” (Spector, 2005, p. 346). Pesquisas têm mostrado que a presença de
líderes transformacionais está relacionada a variáveis dos subordinados que são
importantes para o funcionamento da organização, como rotatividade,
comprometimento, satisfação, dentre outras. Além disso, parece ser possível treinar
um supervisor a ter liderança transformacional. Apesar de as pesquisas não serem
muitas até o momento, esses resultados são promissores: considerando que os líderes
transformacionais têm subordinados mais satisfeitos e mais produtivos e considerando
que eles podem ser treinados, as organizações podem se beneficiar ao encorajar os
supervisores a serem líderes transformacionais.
100
Por fim, vamos abordar uma teoria proposta por Vroom e Yetton para conhecer como
as decisões podem ser tomadas em grupo de trabalho.
7.3.7 Modelo Vromm-Yetton
Esse modelo teórico (1976) foi criado para fornecer um mapa que auxilie na
escolha do melhor método para se tomar uma decisão (sozinho, consultando o grupo
ou deixando o grupo decidir). Assim, são oferecidas perguntas, que o supervisor vai
respondendo e seguindo o fluxograma, até chegar a uma das cinco opções para a
tomada de decisão. Veja a Figura 7.1, que contém as perguntas e o fluxograma.
Adiante, você verá um quadro onde são descritas as possibilidades para a tomada de
decisão.
Figura 7.1 - O modelo de Vroom-Yetton
A Qual a importância da qualidade técnica da decisão?
B Qual a importância do comprometimento do subordinado com a decisão?
C Você tem informação suficiente para tomar uma decisão de alta qualidade?
D O problema está bem estruturado?
E Se você tivesse que tomar a decisão sozinho, é razoavelmente certo que seus
subordinados estariam comprometidos com a decisão?
F Os subordinados partilham das metas organizacionais a serem atingidas com a
solução desse problema?
G É provável que haja conflito entre subordinados sobre soluções preferidas?
H Os subordinados têm informação suficiente para tomar uma decisão de alta
qualidade?
101
Quadro 7.1 - As cinco abordagens de Vroom e Yetton para a tomada de uma decisão
de grupo.
ABORDAGENS PARA A TOMADA DE DECISÃO DE GRUPO
AI* Você soluciona o problema ou toma a decisão por si mesmo usando quaisquer
fatos que tenha à mão.
AII Você obtém a informação necessária de subordinados e então decide a solução
do problema você mesmo. Você pode ou não contar a eles sobre a natureza da
situação que você está enfrentando. Vocês busca deles apenas fatos
relevantes, e não conselho ou recomendação.
CI Você partilha o problema com subordinados relevantes um a um, obtendo suas
idéias e sugestões. Entretanto, a decisão final é apenas sua.
CII Você partilha o problema com seus subordinados como um grupo, obtendo
coletivamente suas idéias e sugestões. Então, você toma a decisão, que pode
ou não refletir a influência de seus subordinados.
GII Você partilha o problema com seus subordinados como um grupo. Sua meta é
ajudar o grupo a concordar em uma decisão. Não é atribuído um peso maior às
suas idéias do que às idéias dos outros.
* A = Autocrático; C = Consultador; G = Grupo.
102
As poucas pesquisas que tratam desse modelo parecem indicar que é um bom
método para orientar as melhores abordagens de supervisão que um gestor pode
adotar nos processos de tomada de decisão.
CONCLUINDO
Com isso, encerramos nossa aula sobre liderança, na qual surgem em destaque as
tentativas de definição, assim como as bases e as táticas. Pelas abordagens teóricas, é
possível perceber que existem diversas maneiras de se exercer liderança, cada qual
com características mais ou menos vantajosas para o líder, segundo a situação em que
está assim como os objetivos que têm para alcançar.
.
ATIVIDADES
1. Leia e analise as afirmações a seguir. Depois responda as questões propostas:
“Nos grupos autoritários, os elementos do grupo eram mais submissos ao líder, e
também procuravam chamar a sua atenção. No grupo democrático, havia atitudes
mais amistosas e mais ligadas à tarefa.”
“Nos grupos autoritários, as relações entre os seus membros tendiam a ser mais
agressivas e mais dominadoras do que nos grupos democráticos.”
1.1. Você acredita que esta seja uma regra geral sobre os estilos de liderança?
1.2. Como as abordagens mais atuais sobre a liderança explicariam esses fenômenos?
.
AULA 08 DE PSICOLOGIA NAS ORGANIZAÇÕES
CONTEÚDO DA AULA 08
Aula 8 – Saúde Mental no Trabalho
8.1 Condições de trabalho
8.1.1 Doenças infecciosas
8.1.2 Ruído excessivo
8.1.3 Ataques físicos
8.1.4 Temperaturas extremas
8.1.5 Substâncias tóxicas
103
8.2 Estresse e burn out
8.2.1 Fatores estressores
8.2.2 Desgaste no trabalho
Aula 08 - Saúde Mental no Trabalho
“Lidar com o sofrimento, a gente não lida; a gente sofre.” Anônimo
Estamos chegando ao fim da disciplina. E, para finalizarmos, abordamos um assunto
que tem se tornado cada vez mais comum nos dias atuais que cobram do funcionário
níveis crescentes de produtividade, adaptação rápida a mudanças, manejo do próprio
desempenho, empregabilidade e competitividade. Estamos falando da saúde do
trabalhador. Empresas passam a investir na saúde de seus empregados, em tempos
em que as condições físicas (ruídos, temperatura, movimentos repetitivos etc.) e as
não-físicas (carga de trabalho, horário de trabalho, conflitos de papéis etc.) nem
sempre são as ideais. Assim, nesta aula você irá construir uma visão macro sobre o
tema relativo aos sintomas de sofrimento mental (stress e burn out) originários da
precarização das condições de trabalho.
104
8.1 Condições de trabalho
É interessante para você, futuro administrador, ter contato com os diversos
fatores sobre a saúde e a segurança do trabalhador. Segundo SPECTOR (2005) os de
maior impacto são:
doenças infecciosas
ruído excessivo
ataques físicos
movimentos repetitivos
temperaturas extremas
substâncias tóxicas.
8.1.1 Doenças infecciosas
As doenças infecciosas podem afetar, principalmente, funcionários que lidam
com atendimento ao público, como vendedores, professores ou policiais. A maioria
das doenças não é grave, como uma gripe, mas entre os profissionais de saúde, como
médicos, enfermeiros e técnicos de enfermagem, o risco aumenta, pois eles têm mais
contato com fluidos corporais que podem transmitir doenças, como a hepatite e a
AIDS.
As empresas, hoje, devem seguir normas estritas que garantam a saúde tanto
dos profissionais quanto dos pacientes atendidos. Por exemplo, as pessoas têm a
obrigação de colocar objetos cortantes em recipientes especiais e usar luvas
descartáveis enquanto manipulam sangue ou fluidos corporais.
8.1.2 Ruído excessivo
O ruído excessivo, muito presente nos trabalhos que envolvem maquinaria e
objetos pesados, tem efeitos sérios na capacidade auditiva dos funcionários, caso não
usem equipamentos de segurança adequado.
8.1.3 Ataques físicos
105
Os ataques físicos também devem ser comentados. Apesar de parecer um caso
extremo, que dificilmente ocorrerá em ambientes de escritório, tornou-se um tema
presente nos jornais do Brasil, principalmente depois das rebeliões carcerárias de São
Paulo, em maio de 2006. Depois do episódio, agentes penitenciários têm sofrido
atentados regularmente, tendo que trabalhar mesmo com suas vidas em sério risco.
Temos ainda casos menos graves, mas não menos numerosos, junto à profissão de
carteiros. A maior causa de acidentes no trabalho dos carteiros são os ataques de cães,
nas casas onde eles deixam a correspondência.
Os DORT (Distúrbios Osteomusculares Relacionados ao Trabalho) são em
grande parte conseqüência de um trabalho que exige movimentos repetitivos. Esses
distúrbios referem-se à inflamação de partes do corpo. Às vezes, há um dano
permanente que impede que o funcionário permaneça trabalhando. As perdas, de
pessoal e, principalmente, financeiras, para as empresas têm sido altíssimas, havendo
agora grande esforço para a melhoria dessas condições. Outras condições, como a
carga de trabalho e a organização do trabalho, também são causas potenciais de
DORT. As estratégias para minimizar esses distúrbios envolvem projetos ergonômicos
para os postos de trabalho, como mesas de alturas reguláveis à altura do trabalhador
ou apoios para punho, no caso daqueles que trabalham com teclados. Além disso, a
introdução de pausas no trabalho e a definição de um número máximo de horas de
trabalho diante do computador também têm sido usadas para reduzir os efeitos das
condições de trabalho na saúde do trabalhador.
8.1.4 Temperaturas extremas
As temperaturas extremas fazem parte dos fatores que afetam a saúde e o
bem-estar do funcionário, principalmente para pessoas que trabalham ao ar livre.
Tanto o calor quanto o frio extremo devem ser vistos pela organização como fatores
que requerem ajustes, por exemplo, na vestimenta dos funcionários. Em situações de
extremo frio, por exemplo, a organização deve se preocupar com que todos tenham
agasalhos e calçados adequados à temperatura. Temperaturas extremas podem
106
ocorrer, inclusive, em edifícios em que o sistema de ar condicionado não está
adequado.
8.1.5 Substâncias tóxicas
Trabalhadores expostos a substâncias tóxicas podem desenvolver doenças no
longo prazo e, por demorarem a aparecer, suas causas são dificilmente associadas às
condições de trabalho. Temos os casos mais comuns de pessoas que lidam
diretamente com essas substâncias, por exemplo, em indústrias, mas temos também
funcionários que têm contato com toners de máquinas copiadoras, solventes utilizados
na limpeza. Os sintomas são geralmente leves, como dores de cabeça e náuseas, mas
podem chegar a danificar rins e fígado, em alguns casos.
Por todos esses motivos, há uma enorme preocupação das CIPAs (Comissões
Internas de Prevenção de Acidentes) em criar normas para resguardar os
trabalhadores, não só das substâncias tóxicas, mas de todas as condições que podem
ser prejudiciais à saúde e à segurança. Além dessas condições físicas, temos também
as variáveis relativas aos horários de trabalho, que podem gerar conseqüências, desde
um distúrbio de sono, o consumo de álcool até uma predisposição maior a ter ataques
cardíacos. Expedientes noturnos e turnos longos (de 12 horas seguidas, por exemplo)
podem ser prejudiciais ao funcionário.
Permitir vários momentos consecutivos de descanso por semana pode ser uma
solução para reduzir os efeitos negativos. A alternativa dos horários flexíveis, pelo
contrário, tem-se mostrado mais aprovada por aqueles que a experimentam. Relatam
ter mais liberdade para organizar o próprio tempo e as pesquisas mostram uma
relação significativa com maior assiduidade ao trabalho e satisfação. A relação com o
desempenho ainda precisa ser mais estudada.
8.2 Stress e burn out
107
O estresse está hoje muito comum no nosso vocabulário. Todos nós já
passamos por, pelo menos, uma situação de estresse na vida: a entrega de um projeto
importante, um processo seletivo para uma vaga muito aguardada, ter pouco tempo
para realizar uma tarefa etc. Quando falamos em estresse, geralmente temos
implícitos dois fatores: fatores estressores e o desgaste no trabalho.
Os fatores estressores do trabalho referem-se a uma condição ou situação que
exige a adaptação do funcionário (Spector, 2005). Como exemplos, temos a condição
de ser repreendido no trabalho, ter pouco tempo ou ser avisado da possibilidade de
demissão. O desgaste no trabalho nada mais é do que uma reação negativa ao fator
estressor. Temos aqui, então, a ansiedade, uma dor de cabeça ou o desejo de sair da
organização. O desgaste costuma ser dividido em três categorias, que são as reações
psicológicas, físicas e comportamentais exemplificadas a seguir:
Reações psicológicas: raiva, ansiedade, frustração, insatisfação no trabalho.
Reações físicas: tontura, dor de cabeça, taquicardia, problemas estomacais
(gastrite, úlcera) ou doenças como câncer e cardiopatias.
Reações comportamentais: acidentes, fumo, o uso de substâncias, rotatividade,
comportamento contraproducente.
Importante
A simples presença de um fator estressor não causa diretamente o desgaste. Devem-
se levar em conta também a percepção e a avaliação do funcionário sobre esse fator.
Vejamos, agora, alguns fatores estressores e como eles se relacionam com o desgaste,
seja psicológico, físico ou comportamental.
8.2.1 Fatores estressores
Segundo Spector (2005), os principais fatores estressores estudados por
pesquisadores e que estabelecem relações com o desgaste são:
108
Ambigüidade de papéis – determina até que ponto está claro para o
funcionário o que é esperado dele e quais são suas responsabilidades.
Conflito de papéis – acontece quando há incompatibilidade entre as várias
exigências do trabalho ou entre o trabalho e os fatores externos a ele. Um
indivíduo vivencia a ambigüidade de papéis, por exemplo, quando ele assume
um novo cargo, mas não recebe orientações iniciais nem treinamento para
explicar suas reais atribuições. Ele provavelmente terá dificuldade em saber a
quem recorrer em caso de dúvida, ou a quem delegar determinadas tarefas e
não saberá como são definidas as normas da unidade em que foi lotado. Já o
conflito de papel ocorre quando um indivíduo é convocado para uma reunião
com seu chefe, sendo que no mesmo horário ele já foi designado a fazer uma
apresentação para outro departamento, por exemplo. A presença desse tipo de
estressor está associada a baixos níveis de satisfação no trabalho e a altos
níveis de ansiedade / tensão, além da intenção de abandonar o emprego, todas
as reações psicológicas.
Carga de trabalho – diz respeito à quantidade (o quanto a pessoa tem a fazer) e
à qualidade (o grau de dificuldade da tarefa) das exigências de trabalho
impostas sobre o funcionário. Sendo assim, uma pessoa pode ter uma grande
quantidade de trabalho a fazer, porém de fácil execução para ela. Da mesma
forma, poder ter um trabalho que ela considera difícil e que não está em
grande quantidade. As pesquisas realizadas indicam que este estressor está
associado às três categorias de desgaste (psicológico, físico e comportamental).
Foram encontradas correlações importantes entre carga de trabalho e
ansiedade, frustração, insatisfação no trabalho, intenção de abandonar o
emprego (desgaste psicológico), depressão, doenças do coração, exaustão e
outros sintomas na saúde (desgaste físico).
Controle – indica até que ponto os funcionários são capazes de tomar decisões
sobre o seu trabalho. Pessoas que podem decidir quando, onde, como
trabalhar e quais tarefas desempenhar são pessoas que têm grande controle
sobre o trabalho. Essas pessoas, segundo as pesquisas, tendem a ter níveis mais
altos de satisfação no trabalho, comprometimento organizacional,
109
envolvimento com o trabalho e melhor desempenho. Pessoas que, pelo
contrário, têm pouco controle sobre o trabalho, tendem a apresentar altos
níveis de desgaste emocional, intenção de abandonar o emprego (desgaste
psicológico), sintomas da saúde (desgaste físico), faltas ao trabalho e
rotatividade (desgaste comportamental).
Ritmo de trabalho determinado pela máquina – pode ser considerado
também um fator de controle, porque o indivíduo que não tem o ritmo
imposto pela máquina tem mais controle sobre o seu trabalho. Esta forma de
controle, no entanto, difere das anteriores porque ela pode ser mensurada
objetivamente. As pesquisas que estudam o controle costumam usar a
percepção dos indivíduos (perguntam o quanto elas acham que têm controle) e
não dados concretos do trabalho. A diferença é que medindo concretamente
podemos estabelecer relações mais confiáveis entre o fator estressor e os
desgastes. Quando quem determina a velocidade e a quantidade de trabalho
de um funcionário é a máquina que ele opera, existe maior possibilidade de
haver ansiedade, insatisfação e sintomas na saúde.
8.2.2 . Desgaste no trabalho
BURN OUT (ESTAFA)
É um estado de desgaste psicológico extremo, geralmente decorrente de uma
exposição mais prolongada a fatores estressores.
Uma pessoa com burn out, ou estafa, apresenta os seguintes sintomas:
estado emocionalmente exausto;
baixa motivação no trabalho;
depressão;
pouca energia;
pouco entusiasmo para trabalhar.
A escala mais conhecida para medir o burn out (Inventário de Burn Out de Maslach)
define-o em três dimensões:
110
Exaustão emocional – sentimento de cansaço e fadiga no trabalho;
Despersonalização – sentimento cínico e hostil com relação aos outros;
Redução da realização pessoal – sentimento de que não está realizando
tarefas importantes no trabalho.
Quanto aos fatores estressores, altos níveis de burn out vêm sendo associados
nas pesquisas a baixos níveis de controle, altos níveis de conflito de papel e sobrecarga
de trabalho. Associam-se ainda a desgastes psicológicos como a insatisfação, intenção
de abandonar o emprego, os físicos (sintomas na saúde) e comportamentais (baixo
desempenho, rotatividade e ausência no trabalho).
Diante de tantos eventos estressores, desgastes físicos, psicológicos e
comportamentais, podemos nos perguntar: O que fazer com tudo isso? Será que existe
alguma saída para tanto estresse e burn out?
ROBBINS (1999) traz estratégias interessantes para administrar o estresse
muito elevado. Ele considera que um nível baixo de estresse pode ser benéfico, por
manter os funcionários mais despertos e com um nível mínimo de ansiedade que os
fazem produzir melhor. Níveis muito elevados de estresse ou mesmo baixos níveis
sustentados por longos períodos, podem levar ao desgaste.
Você sabia?
As abordagens individuais sobre o estresse indicam que, até certo ponto, o
funcionário pode se responsabilizar pela administração do seu estresse. Técnicas de
administração do tempo, o aumento de exercícios físico, o treinamento de
relaxamento e a expansão da rede de suporte social podem ser estratégias bastante
benéficas para reduzir os altos níveis de estresse e trazer maior bem-estar para o
funcionário.
Como vimos, vários dos fatores estressores decorrem da organização do
trabalho (carga de trabalho, ambigüidade e conflito de papéis etc.). Sendo assim, a
organização também pode assumir parte da responsabilidade para administrar os
111
níveis de estresse dos funcionários, adotando uma ou várias das estratégias a seguir, a
depender da demanda da organização: melhor seleção de pessoal e colocação no
cargo, uso de determinação de metas realistas, redimensionamento dos cargos, maior
envolvimento do empregado, melhor comunicação organizacional e implementação de
programas de bem-estar corporativos.
PARA SABER MAIS
Sugerimos ler a entrevista com o terapeuta organizacional Gustavo Boog, que
defende uma interessante e curiosa posição: segundo Boog, o estresse nem sempre
é negativo. Por que será?
O estresse nem sempre é negativo
Por Patrícia Bispo para o RH.com.br
Com a presença constante da competitividade, as pessoas precisam
enfrentar um dia-a-dia corporativo cada vez mais acelerado e com isso surge o
estresse. Quando esse ultrapassa o limite suportável, as equipes começam a
apresentar sintomas que comprometem tanto a vida profissional quanto a pessoal.
Dentre os reflexos causados pelo chamado "mal do século", podemos destacar:
conflitos internos, enxaquecas, ansiedade, problemas gástricos, falta de apetite e
insônia. Mas se o estresse já tomou conta da rotina das empresas, como conviver com
essa realidade sem que ela traga tantos problemas? A resposta pode estar dentro de
cada um. "Quem não encontra tempo para cuidar da própria qualidade de vida, vai
encontrar tempo para cuidar de sua recuperação em alguma doença resultante do
estresse", afirma o terapeuta organizacional Gustavo Boog. Em entrevista concedida
ao RH.com.br, ele comenta que o homem precisa conviver com o estresse, pois esse
pode ser um fator motivacional para a superação de desafios. Se você acredita que foi
"contaminado" pela correria diária ou sente que sua equipe está no "limite da
pressão", leia a entrevista e reflita sobre o assunto. Boa leitura!
RH.com.br - O estresse se tornou uma constante no dia-a-dia das empresas. Que
conseqüências isso está gerado para o meio corporativo?
112
Gustavo Boog - O estresse, em si, não é algo negativo. Nós sempre associamos o
estresse à sobrecarga, à irritação, ao "pavio curto". Temos que conviver diariamente
com o estresse, que nos mobiliza, nos motiva e nos faz agir. Acontece que nos dias de
hoje o nível de estresse está alto em muitas organizações, gerando conseqüências
negativas como ausências, baixo desempenho, desmotivação e doenças físicas e
emocionais.
RH - O Sr. tocou numa questão que sempre preocupa as empresas: o desempenho
dos colaboradores. Por que o estresse tem sido um dos vilões que afeta a
performance das pessoas?
Gustavo Boog - Se considerarmos que a saúde é muito mais que a ausência de
doenças, mas sim que a saúde é a presença da vida, da energia e do prazer, veremos o
estrago que o estresse potencialmente pode fazer. O estresse sempre surge quando
há uma diferença entre "o que eu deveria estar fazendo e realizando" com "o que eu
estou fazendo e realizando". Se a cobrança é alta, esta diferença é também muito alta
e gera o estresse. Num nível razoável, é esta diferença que nos mobiliza
positivamente. Se a diferença é exagerada, muito alta, ficamos negativamente
estressados. Na busca pela competitividade as corporações têm reduzido níveis
hierárquicos, reduzido pessoal, reduzido custos, fazendo com que cada um deva
trazer um alto valor agregado para a organização. Vivemos a época do "fast tudo".
Acontece que na maioria das vezes a competitividade é exagerada, os recursos são
escassos e os cronogramas apertados, gerando um estresse violento. Quando isto
ocorre ocasionalmente, nós suportamos bem. O problema é que isto ocorre
continuamente, desgastando pessoas e equipes.
RH - A presença do estresse nas empresas deve ser sempre vista com uma
preocupação constante ou isso é alarmismo desnecessário?
Gustavo Boog - O estresse não é alarmismo. Veja o que ocorreu nas empresas na
época recente em que a re-engenharia era apresentada como a salvação das
empresas. O capital humano se desgastou de forma intensa e o estresse foi altíssimo.
113
RH - Imaginar uma empresa competitiva sem estresse é utopia?
Gustavo Boog - Devemos sempre lembrar que podemos ser competitivos e ter um
nível saudável de estresse. Isto não é utopia. Podemos ter concorrentes, mas não
precisamos tratá-los como inimigos. Podemos ter prazos, mas não precisamos ser
escravos do relógio.
RH - Existe uma receita para controlar o estresse corporativo?
Gustavo Boog - É difícil se falar em receitas, pois cada empresa tem uma realidade
diversa das demais. O trabalho em equipe, os programas de qualidade de vida, a boa
comunicação e a atuação positiva das lideranças são algumas das características de
empresas competitivas com estresse razoável.
RH - Quais os erros mais comuns que as empresas cometem quando se deparam com
níveis de estresse significativos?
Gustavo Boog - Achar que esse problema é algo passageiro ou não dar importância
aos avisos que um elevado nível de estresse manifesta. Muitas vezes, é preciso que
algo grave, como um infarto ou crise de hipertensão, ocorra para que as pessoas e a
empresa acordem e tomem medidas necessárias.
RH - Que mecanismos são mais eficazes para monitorar o estresse corporativo?
Gustavo Boog - Acredito que uma das melhores formar de monitorar o estresse
corporativo é acompanhar os indicadores de clima organizacional, bem como verificar
as ausências dos profissionais, os índices de turnover e ficar sempre atento ao próprio
histórico clínico dos profissionais que atuam na empresa.
RH - O combate ao estresse requer investimentos altos ou existem medidas simples
que também podem dar bons resultados?
Gustavo Boog - Acredito que um bom gerenciamento de pessoas e de equipes é uma
medida simples, de investimento baixo e que representa um alto retorno para as
corporações. Mas, não é apenas isso. Além das ações organizacionais, cada um
individualmente pode aprender a respeitar mais os seus limites e aprender a dizer
114
"não", quando um prazo ou atividade se mostrar intolerável para a sua realidade.
http://www.rh.com.br/Portal/Qualidade_de_Vida/Entrevista/4251/o-estresse-nem-
sempre-e-negativo.html
.
CONCLUINDO
Nesta última aula da disciplina, mostramos como as condições de trabalho podem
afetar a saúde e a segurança do trabalhador e abordamos os temas do estresse e do
burn out, muito presentes nos contextos atuais de trabalho.
Vimos como eles são decorrentes de fatores ligados à organização do trabalho e a
características pessoas do funcionário. Por fim, abordamos algumas estratégias que
podem auxiliar a organização a administrar o estresse no local de trabalho.
Agora que terminamos a disciplina, esperamos que você seja capaz de compreender o
comportamento dos trabalhadores no ambiente organizacional, a partir do estudo de
conceitos e teorias da Psicologia Organizacional e do Trabalho. Encerramos com uma
citação que reforça a idéia principal da disciplina:
“Se você espera atingir um objetivo lá fora, precisa se certificar de que todos na
organização estão comprometidos com esse objetivo.”Theodore Levitt
.
ATIVIDADES
1. Na aula de fechamento da disciplina propomos um estudo de caso sobre o
estresse. Leia o caso e depois resolva a questão colocada:
Lidando com o estresse na alfândega dos Estados Unidos
O crescimento do número de passageiros aéreos e marítimos e a quantidade de carga
cada vez maior, juntamente com o contrabando e tráfico de drogas, aumentaram a
pressão aos funcionários da Alfândega nos Estados Unidos. Acoplada a esses fatores
geradores de estresse vem a pressão adicional de uma força de trabalho em expansão
caracterizada como mais diversa e menos treinada. Às vezes, as semanas de trabalho
115
têm em média 11 horas por dia durante seis dias, aumentando o número e a
intensidade de fatores geradores de estresse pessoal, como questões de cuidado dos
filhos e problemas financeiros.
Para agravar esses problemas, aproximadamente metade dos funcionários da
Alfândega norte-americana também serve como oficiais de justiça. Essas pessoas
enfrentam pressões de mudança de turno de trabalho, exposição às piores doenças
sociais, frustração em lidar com um sistema judiciário burocrático e longos períodos
de monotonia seguidos por uma excitação que faz a adrenalina disparar. Outra queixa
comum dos funcionários é que seus gerentes não são bons supervisores. Os
funcionários descrevem o ambiente de trabalho como um lugar onde as críticas, o
feedback negativo e a ênfase nos erros são comuns, enquanto os bons profissionais
não são notados nem recompensados por isso.
Durante as aulas de treinamento de gerenciamento do estresse no Serviço
Alfandegário, os funcionários identificaram cinco fatores como as principais causas de
seu estresse no local de trabalho:
Pressões da supervisão;
Pressões de tempo/prazos;
Monotonia/falta de significado do trabalho;
Frustração com colegas de trabalho;
Condições de trabalho.
Fonte: Bohlander, G.; Snell, S.; Sherman, A. Administração de recursos humanos. São
Paulo: Pioneira, 2003. p. 361.
1.1. Na sua opinião, qual a melhor maneira para reduzir ou eliminar cada um dos
fatores estressores mencionados pelos funcionários da alfândega?
.
Tendências
O artigo de Mauro Neves Garcia, O Comportamento do Homem e das Organizações:
Uma Consideração sobre Passado, Presente e Futuro,descreve a evolução do
116
comportamento humano nas organizações, demonstrando a necessidade de uma
postura diferenciada em termos de liderança diante dos desafios impostos pela
sociedade contemporânea. Sua leitura é de suma importância.
.
Referências
ABBAD, G. S.; BORGES-ANDRADE, J. E. Aprendizagem humana em organizações de
trabalho. In: J. C. ZANELLI; J. E. BORGES-ANDRADE; A. V. B. BASTOS. Psicologia,
organizações e trabalho no Brasil. Porto Alegre: Artmed, 2004.
B. BASTOS. Psicologia, organizações e trabalho no Brasil. Porto Alegre: Artmed, 2004.
BOTELHO, A. Formação do psicólogo do trabalho no Brasil – análise dos programas
adotados em cursos de Psicologia. Dissertação de Mestrado em Psicologia pela
Universidade Católica Dom Bosco, 2003.
GONDIM, S. M. G.; SILVA, N. Motivação no trabalho. In: J. C. ZANELLI; J. E. BORGES-
ANDRADE; A. V. B. BASTOS. Psicologia, organizações e trabalho no Brasil. Porto
Alegre: Artmed, 2004.
LUCENA, M. D. S. Planejamento estratégico e gestão do desempenho para resultados.
São Paulo: Atlas, 2004.
MOEHLECKE, Sabrina. Ação afirmativa: história e debates no Brasil. Cadernos de
Pesquisa, 117, 2002.
ROBBINS, S. P. Comportamento organizacional. 8. ed. São Paulo: Prentice Hall, 1999.
SILVA, N; ZANELLI, J. C. Cultura organizacional. In: J. C. ZANELLI; J. E. BORGES-
ANDRADE; A. V.
SOLOMON, M.R. O comportamento do Consumidor. Porto alegre: Bookman, 2002.
SPECTOR, P. E. Psicologia nas organizações. São Paulo: Saraiva, 2005.
ZANELLI, J. C.; BASTOS, A. V. B. Inserção do psicólogo em organizações e no trabalho.
In: J. C.
117
ZANELLI; J. E. BORGES-ANDRADE; A. V. B. BASTOS. Psicologia, organizações e trabalho
no Brasil. Porto Alegre: Artmed, 2004. p. 466-491.
A
Aptidão
talento ou capacidade de uma pessoa para desempenhar tarefas ou aprendê-las; é o
potencial para desenvolver habilidades. A maioria das habilidades exige uma ou mais
aptidões, como a de manusear ferramentas, que exige inclusive a coordenação motora
e visual. Para construir o telhado de uma casa, um carpinteiro deve ter um bom
equilíbrio e ser capaz de trabalhar com rapidez. (Spector, 2005).
F
Fatores Mediadores
O conceito de mediação implica suposição de relacionamentos causais entre as
variáveis envolvidas. Uma variável mediadora é aquela que, ao estar presente na
equação de regressão, diminui a magnitude do relacionamento entre uma variável
antecedente e uma variável dependente ou critério. Para melhor ilustrar a definição de
uma variável mediadora, podemos analisar o relacionamento entre três variáveis
hipotéticas, sendo a variável B a mediadora do relacionamento de A com C (A B C).
Note-se que a relação entre as variáveis A e C ficará enfraquecida na presença da
variável B. No caso de uma variável mediadora pura, o relacionamento entre A e C
deixa de existir na presença da variável B. (Abbad; Torres, 2002).
Fatores Moderadores
O conceito de moderação implica influência entre as variáveis e não suposição de
causalidade, como no caso da mediação. Para testar a moderação, o pesquisador deve
observar a interação entre A e B. Para tal, procura-se observar se A é um bom preditor
de C. Em caso positivo, verifica-se se A e B predizem C, e se a interação entre A e B
também prediz C. Caso a interação seja uma preditora estatisticamente significativa de
C, diz-se que B é uma variável moderadora. A existência de uma interação entre A e B
só é um indicador de moderação quando, adicionada à equação, é preditora do
118
critério. Logo, na moderação, o relacionamento entre A e C depende do valor
assumido pela variável B. Vale salientar que, no caso da mediação, a relação entre A e
C fica enfraquecida com a entrada de B na equação. No caso do moderador, além da
interação A x B tornar-se um preditor significativo, a relação entre A e C poderá
aumentar ou diminuir, dependendo do valor de B. (Abbad; Torres, 2002).
M
Modus operandi
é uma expressão em latim, que significa modo de operação, ou maneira de agir. É
usado no trabalho de investigação policial para descrever os padrões característicos e
estilo de atuação do criminoso. Também é usado em inglês com uma conotação não
criminal para descrever os hábitos e a maneira de trabalho, o método de operação ou
funcionamento de algo.
P
Pesquisa Aplicada
Entenderemos aquela que tem um resultado prático visível em termos econômicos ou
de outra utilidade que não seja o próprio conhecimento.
R
Rotatividade
Saída permanente, voluntária ou involuntária, da organização (Robbins, 1999).
119