Aulas Gestão da Qualidade - Jairo.pptx

Bem-vindos a Disciplina:

Gestão da Qualidade

Instrutor: Jairo Ferreira

Noções Básicas de Qualidade Total

Instrutor: Jairo Ferreira

Filme: Qualidade: Uma Corrida sem linha de chegada

http://videosrosamilha.blogspot.com.br/2013/01/corrida-sem-linha-de-chegada.html

http://videosrosamilha.blogspot.com.br/2013/01/corrida-sem-linha-de-chegada.html

HISTÓRICO DA QUALIDADE

O FUTUROA qualidade nos métodos

de gestão

Total parceria com Clientes e fornecedores

Modelo Atual

Garantia da qualidade em cada posto de

trabalho

Amplo contato com clientes e fornecedores

Linha de Montagem

Controle de qualidade / Inspeção

Pouco contato com clientes e fornecedores

ArtesãoPerícia

IndividualEstreito contato

com cliente

EV

OLU

ÇÃ

OSUCESSO

CONTEXTO ATUAL

• Sociedade cada vez mais seletiva e exigente;

• Transformações contínuas na dinâmica industrial /

informações / serviços;

• Surgimento muito rápido de novas empresas, negócios,

profissões e novos tipos de trabalho;

• Ínformatização exponencial da sociedade;

• Globalização da economia;

• Crescimento do número de concorrentes.

BMW FUSCA

Qual o melhor carro?

O QUE É QUALIDADE

O QUE É QUALIDADE

“Um produto ou serviço de qualidade é

aquele que atende perfeitamente, de forma

confiável, acessível, segura e no tempo certo

às necessidades do cliente.”

Vicente Falconi

O QUE É QUALIDADE

“Adequação ao uso.”

Joseph Juran

A qualidade deve ser obtida por meio de

três ações gerenciais:

• Planejamento

• Controle e

• Melhoria

O QUE É QUALIDADE

Qualidade é a capacidade que um produto ou serviço tem para satisfazer plenamente as expectativas dos clientes.

O QUE É QUALIDADE

A qualidade de um produto ou serviço é medida pela satisfação total do consumidor. Isso implica em oferecer ao consumidor exatamente O QUE ele precisa NO PRAZO adequado, ao PREÇO que ele possa pagar.

O objetivo do Trabalho é Produzir Produtos e/ou fornecer Serviço para satisfazer as necessidades de sobrevivência das Pessoas e das empresas.

Trabalho Humano

Produtos e Serviços

Va

l

o

r Pessoas

Sobrevivência

TRABALHO HUMANO E SOBREVIVÊNCIA

Empresas

Uma Empresa é uma organização de seres humanos que trabalham para facilitar a vida de outros seres humanos.

A função de uma empresa é levar satisfação às pessoas e aos clientes.

O QUE É UMA EMPRESA

Cliente

Colaborador

Acionista

Sociedade

Fornecedor

PESSOAS AFETADAS PELA EMPRESA

DIMENSÕES DA QUALIDADE

NOÇÕES BÁSICA DA QUALIDADE TOTAL

PROJETO PERFEITO

FABRICAÇÃO PERFEITA

SEGURANÇA DO CLIENTE

ASSISTÊNCIA PERFEITA

ENTREGA NO PRAZO

CUSTO BAIXO

QUALIDADE – PREFERÊNCIA DO CLIENTE

PRODUTIVIDADE

COMPETITIVIDADE

SOBREVIVÊNCIA

PADRÃO

PADRONIZAÇÃO

PADRONIZAÇÃO - DEFINIÇÕES

Compromisso documentado, utilizado em comum e repetidas vezes pelas pessoas relacionadas com uma determinada função.

Conjunto de atividades sistemáticas para estabelecer e utilizar padrões e avaliar quanto ao seu cumprimento e aos resultados decorrentes de suas aplicações.

OBJETIVOS

• Colaborar para que uma tarefa seja realizada da forma mais organizada, correta e constante possível;

• Criar uma base para treinamento;• Promover melhorias contínuas.

CONCEITOS BÁSICOS DA QUALIDADE

Aumentar a PRODUTIVIDADE é produzir cada vez mais e/ou melhor com cada vez menos.

Organizações => Produtos/Serviços => Necessidades Clientes

Produtos/Serviços => VALOR (necessário, desejado)

PREÇO = função (VALOR) Cobra-se pelo valor que se agrega

PRODUTIVIDADE = VALOR PRODUZIDO = Taxa de Valor VALOR CONSUMIDO Agregado

O QUE É PRODUTIVIDADE


Garantir a SOBREVIVÊNCIA = cultivar uma equipe de pessoas que saiba montar e operar um sistema + capacidade de projetar um produto que conquiste a preferência do cliente + custo baixo

Falar de SOBREVIVÊNCIA é falar de QUALIDADE.

O QUE É SOBREVIVÊNCIA


ABORDAGEM DE PROCESSO

Somente se pode assegurar a qualidade de um produto ou serviço através da

qualidade do processo.



O que é Processo?

“Processo - “Conjunto de atividades interrelacionadas ou interativas que transformam insumos (entradas) em produtos (saídas)”.

Fonte: NBR ISO 9000:2005


Relacionamento Causa – Efeito

“Sempre que algo ocorre (fim, efeito, resultado) existe sempe um conjunto de causas (meios) que podem ter influenciado.”

“Processo é um conjunto de causas que provoca um ou mais efeitos.”


AÇUCAR

Insumos

ENTRADA

PROCESSAMENTO

Produto

SAÍDA

LaranjadaProcessos Meios Fins

Processo - Exemplo

Principais Objetivos:

Tornar os processos EFICAZES Capaz de gerar Resultado;

Tornar os processos EFICIENTES Capaz de eliminar desperdícios;

Tornar os processos FLEXÍVEIS Capaz de adaptar-se as necessidades do Cliente.


O que é EFETIVIDADE de PROCESSO?


É a soma da EFICIÊNCIA com a EFICÁCIA.

EFICÁCIAX

EFICIÊNCIA


EXATIDÃOX

PRECISÃO


FORNECEDOR ENTRADA ATIVIDADE SAÍDA CLIENTE

ENTRADA

PROCESSO SAÍDA

NECESSIDADES

Recursos humanos qualificados Materiais com qualidade Menor Custo Menor Tempo Atender requisitos Exceder expectativas Aumentar ganhos

Importância:

Os principais problemas atuais de desempenho são relacionados a processos, não a tarefas, pessoas ou máquinas.

Analisar e redefinir periodicamente os processos é um trabalho fundamental para aprimorar o DESEMPENHO da empresa.



O que você pensa que o seu processo é

O que realmente ele é

O que DEVERIA SER

Uma empresa funciona através de processos. Esses processos se dividem em processos fins e processos meios.

Para garantir o bom DESEMPENHO dos processos fins e a satisfação dos clientes, é fundamental assegurar o bom funcionamento dos processos meios.


ATENDIMENTO DO REQUISITO:

Funcionalidade – atendimento aos

requisitos


REQUISITO: Resistência e

conforto

Exemplo: Fabricação de uma cadeira

33

VARIABILIDADE

DE PROCESSOS

Exercício: Variabilidade de processo

VARIABILIDADE DE PROCESSO

[ 30

31 - 35

36 - 40

41 - 45

46 - 50


AS VARIAÇÕES

O aprimoramento de um processo produtivo se consegue através da redução da variabilidade, e como poderá ser visto, isso tem um impacto significativo sobre a qualidade e produtividade.Assim, para termos elevados índices de qualidade e produtividade deveremos procurar a estabilidade estatística do processo, e o constante aprimoramento do mesmo. A pergunta é: como se consegue isto e quem é o responsável?Quando se estudam as causas pelas quais aparecem as variações, pode-se verificar que elas são de duas naturezas básicas, essencialmente diferentes. Em alguns casos a variação aparece por motivos fortuitos, acidentais e localizados. Estas variações são chamadas de “causais”, e têm sua origem numa causa que pode ser determinada (em um turno, em um operário em particular, em uma determinada máquina ou em condições e local específico). É uma variação identificável quanto a sua origem em um processo. Algo especial, algo diferente está acontecendo para causar tal variabilidade.

[ 30

31 - 35

36 - 40

41 - 45

46 - 50


47

Todo Processotem Variação


O QUE É VARIAÇÃO ?

Todo e qualquer desvio

do valor nominal !!



Limite Superior

Valor nominal

Limite Inferior

47

48

46

GESTÃO DE PROCESSO

Uma boa gestão de por processos proporciona a empresa condições de conciliar dois conceitos:

ROTINA X MELHORIAS

PERDA DE MELHORIA POR FALTA DE SISTEMATIZAÇÃO

MANUTENÇÃO DA MELHORIA

PDCA

PDCA

Origem: Japão após a 2ª Guerra Mundial, idealizado por

Walter A. Shewhart e divulgado por Deming;

Objetivos: tem por princípios tornar mais claros e ágeis

os processos envolvidos na execução da gestão, como

por exemplo na Gestão da Qualidade.

Aplicação: é utilizado para o atingir os resultados dentro

de um sistema de gestão e pode ser utilizado por

qualquer empresa de forma a garantir o sucesso nos

negócios.

PDCA

É um método gerencial de tomada de decisões para garantir o alcance das metas necessárias à sobrevivência de uma organização;

Para que as metas estabelecidas possam ser atingidas.

PDCA

Origem do inglês (Plan, Do, Check e Action)

PLANEJAR – Desenvolvimento de um plano;

EXECUTAR- Execução do plano;

VERIFICAR – Monitoração dos resultados;

AGIR – Modificação do processo, retorno ao planejamento, melhorar continuamente.

FASES DO PDCA

PDCA

MANUTENÇÃO DA ROTINA

Meta: Faixa de valores já alcançadosMétodo: Procedimentos Recursos: Habitualmente usados

MELHORIA CONTÍNUA

Meta: Valor desejadoMétodo: Procedimentos idealizadosRecursos: Novos fatores

PDCA

MANUTENÇÃO DA ROTINA - SDCA“STANDARD” OU PADRÃO

PDCA

PDCA aplicado à manutenção de Resultados (ROTINA).

P

Meta padrão

Procedimento padrão

DExecução do procedimento

C Verificação da efetividade do procedimento

A Ação corretiva

PDCA

PDCA aplicado à MELHORIA DOS RESULTADOS.

P

Definição do problema (meta de melhoria)

Observação

Análise das causas

Planejamento de contramedidas

D Implementação das contramedidas

C Avaliação do resultado

APadronização

Análise dos desvios e replanejamento

PDCA

AÇÕES CORRETIVAS E PREVENTIVAS

CORREÇÃO X

AÇÃO CORRETIVA

QUAL A DIFERENÇA


NÃO CONFORMIDADE

É um não atendimento a um requisito.

CORREÇÃO

Ação que vai interromper e/ou eliminar a não conformidade ou seus efeitos naquele momento, não se preocupando com a repetição da não conformidade.


AÇÃO CORRETIVA

Ação para eliminar efetivamente a causa de uma não conformidade evitando a sua repetição.


AÇÃO PREVENTIVA

Ação tomada para eliminar a causa de uma potencial não conformidade, ou seja, algo não ocorreu, mas pode ocorrer. Evita a ocorrência.


Quando tratar usando ação corretiva ...

Reclamações de Clientes Ocorrência de erros significativos no processo Em decorrência de queda de indicadores de

desempenho

Quando tratar usando ação preventiva ...

Evidência de não conformidade ocorrida em processo similar

Tendência de queda de desempenho Durante a análise de possíveis causas de falhas

(FMEA)

PDCA

Exemplo de aplicação

Objetivo: Implementar uma nova metodologia de pagamentos de fornecedores

PLANEJAR

Meta(s):

• Reduzir o tempo necessário para pagar os fornecedores para 1(um) dia após o recebimento do material, e

• reduzir o tempo gasto na execução dessa tarefa em 10%.

Recurso(s) necessário(s): 1. Infraestrutura:

1. Novo sistema de informação integrado à área de recebimentos de material e aos bancos com os quais a empresa opera;

2. Procedimento de execução da tarefa através desse novo sistema.

2. Humanos: Pessoas treinadas nesse novo sistema.

PLANEJAR

Capacitar pessoas

• Instalação de sistema operacional e realização do treinamento das pessoas envolvidas.

• Realização de pagamento de 20 fornecedores para verificar o funcionamento.

Medição após a execução do teste:

• 5 fornecedores esperaram 3 dias após a entrega da mercadoria para receber o pagamento;

• O tempo gasto para execução da atividade foi reduzido em 20%.

DO - EXECUTAR

Comparação Resultados x Metas

1. 25% dos pagamentos foram realizados em um tempo muito alto – Resultado conquistado ABAIXO do planejado;

2. O nível de EFICIÊNCIA de execução da atividade foi 100% superior ao planejado.

CHECK - VERIFICAÇÃO

Análise e determinação da causa mais provável

Demora excessiva dos responsáveis pela avaliação do material na realização dos procedimentos para liberação dos produtos.

Aplicação de Ação corretiva

ACTION – AÇÃO CORRETIVA

Solução Proposta

Revisão do procedimento para inspeção dos materiais adquiridos, priorizando aqueles em que a urgência de uso seja maior ou aqueles cujo o pagamento seja à vista.

Um novo giro do PDCA deve ser iniciado!

PDCA

PDCA

EXEMPLO: MANTER O PESO (HOMEM)

P

RESULTADOS

INDICADOR Kg

VALOR Atual:

77-81

Meta:

73-77

Quando:

Em 1 mês

MEIOS

MÉTODO Conforme Lista de Tarefas proposta no formulário 5W1H

RECURSOS Balança

D CAPACITAÇÃO

Entendimento das Tarefas propostas no formulário 5W1H

EXECUÇÃO Conforme ações propostas no formulário 5W1H

AJUSTE nenhum

C VERIFICAÇÃO Diária

A AÇÃO CORRETIVA A definir quando as metas não estão sendo atingidas dentro do prazo estabelecido

No ano de 2012, em uma empresa há um alto índice de 10 acidentes por queda em uso de escada. A Comissão Interna de Prevenção de Acidentes – CIPA, deve analisar as causas e elaborar ações para reduzir este índice para zero ocorrências no ano de 2013.

Elabore o PDCA para tratar este caso.

Estudo de Caso

Ferramentas da

Qualidade

HISTOGRAMA

http://images.google.com.br/imgres?imgurl=http://1.bp.blogspot.com/_PbMPiDGpteM/Sh1QyaFoHjI/AAAAAAAAAGg/SVz_Z7tNd8o/s320/ideia.bmp&imgrefurl=http://vidinhadeumaadolescente.blogspot.com/2009/05/ideia.html&usg=__24HyBpMm-Y5ZLSjR76plTrF_a7U=&h=300&w=300&sz=13&hl=pt-BR&start=35&um=1&itbs=1&tbnid=AV2XgQsZMCas4M:&tbnh=116&tbnw=116&prev=/images?q=ideia&start=18&um=1&hl=pt-BR&sa=N&ndsp=18&tbs=isch:1

Um Histograma é um gráfico de barras. Permite que os elementos de saída de um

processo sejam conhecidos e estudados. Mostra informações básicas sobre dados:

Posição da média; Amplitude dos dados; Forma geral da distribuição dos dados.

Média

HISTOGRAMA

PADRÕES DE VARIABILIDADE . . .

Normal Inclinada Truncada Bi-modal

HISTOGRAMA

Padrões de Variabilidade: Distribuição Normal

Quando no mínimo 90% das características do processo exibem uma distribuição próxima ao valor Nominal.

HISTOGRAMA

Este padrão é caracterizado pela forma de “sino” que é alto no meio e simétrico.

Quando causas externas estão atuantes as variáveis não exibem a distribuição normal.

HISTOGRAMA

Um lado é maior que outro Não é simétrica Dados abaixo ou acima dos Limites de

Especificação.

Padrões de Variabilidade: Distribuição Inclinada

HISTOGRAMA

Um ou ambos os lados estão “cortados”

Pode indicar uma seleção pelo inspetor ou falsificação de dados

Padrões de Variabilidade: Distribuição Truncada

HISTOGRAMA

Dois “picos” distintos Duas fontes de Variabilidade atuando no processo

Padrões de Variabilidade: Distribuição Bi-Modal

HISTOGRAMA

Por que usar ?

Para comparar o processo com os “limites de especificações” Para predizer o percentual da produção “fora de especificação” Identificar onde o processo está centrado

LIE LSEValor Nominal

HISTOGRAMA

Esta é uma história de quatro pessoas chamadas:

TODO MUNDOALGUÉMQUALQUER UMNINGUÉM

Todo Mundo

NinguémQualquer Um

Alguém

A QUALIDADE era um serviço importante a ser feito e

TODO MUNDO

estava certo que ALGUÉM

o faria.

QUALQUER UM poderia

ter feito. ALGUÉM ficou

zangado por isso, pois era um

serviço de TODO MUNDO .

TODO MUNDO pensou

que QUALQUER UM podia

fazê-lo, mas NINGUÉM

percebeu que TODO MUNDO não o faria.

No fim, TODO MUNDO

culpou ALGUÉM porque

NINGUÉM fez o que

QUALQUER UM poderia

ter feito.

Defina objetivos e metas

Defina responsabilidades

Defina prazos

Controle e Monitore os resultados

TRABALHO EM EQUIPE

NinguémTodo mundoAlguémQualquer um

BRAINSTORMING

“Tempestade Cerebral”

Técnica de geração de ideias

FERRAMENTAS DA QUALIDADE

BRAINSTORMINGOrigem: Técnica elaborada pelo publicitário Alex Osborn, na década de 20, muito utilizada nos Estados Unidos da América, principalmente em áreas de relações humanas, publicidade e propaganda.

Aplicação:

• Desenvolvimento de novos produtos • Publicidade • Resolução de problemas • Gestão de processos • Gestão de projetos • Formação de equipes


Escolha facilitadores para auxiliar o processo;

Bom conhecimento sobre a ferramenta e do comportamento

humano;

Não deve interferir no processo de criação de ideias;

Incentivar o maior número de ideias possíveis.

Equipe multidisciplinar.

Os participantes são considerados iguais, desconsideram-se seus

relacionamentos hierárquicos;

O processo pertence totalmente ao grupo.

BRAINSTORMINGExecução:


BRAINSTORMINGRegras para o Brainstorming:

Uma idéia por vez

Rir é permitido;críticar e ridicularizar

não

Fazer rapidamente

Avaliação eDiscussãoPosterior

“Passe” se vocênão tive idéias

Aproveiteas idéias anteriores

para as novasGere muitas

idéias Não corra! Dê tempo paraas anotações


FLUXOGRAMA

Indica as fases Início e fim

Indica as etapas de Operação

Convenção internacional de símbolos

Indica que há documento associado

Indica que há mais de um documento associado.


FLUXOGRAMA

Indica que há material associado

Indica que há necessidade de arquivamento de documentos ou estocagem de materiais


FLUXOGRAMA

GRÁFICO DE PARETO

http://images.google.com.br/imgres?imgurl=http://1.bp.blogspot.com/_PbMPiDGpteM/Sh1QyaFoHjI/AAAAAAAAAGg/SVz_Z7tNd8o/s320/ideia.bmp&imgrefurl=http://vidinhadeumaadolescente.blogspot.com/2009/05/ideia.html&usg=__24HyBpMm-Y5ZLSjR76plTrF_a7U=&h=300&w=300&sz=13&hl=pt-BR&start=35&um=1&itbs=1&tbnid=AV2XgQsZMCas4M:&tbnh=116&tbnw=116&prev=/images?q=ideia&start=18&um=1&hl=pt-BR&sa=N&ndsp=18&tbs=isch:1

Histórico

• Vilfredo Pareto – Sec. XIX

• Joseph Juran – Sec. XX

GRÁFICO DE PARETO

Regra do Pareto (80/20): 20% do problemas representam 80% dos casos ou dos custos.

Regra dos poucos vitais e muito triviais

GRÁFICO DE PARETO

Os problemas podem ser classificados em :

• Poucos Vitais = Representam um pequeno n° de problemas, mas resultando em grandes perdas.

• Muitos Triviais = Representam um grande n° de problemas, mas resultando perdas pouco significativas.

Permite determinar quais problemas resolver e qual a prioridade.

Torna visivelmente clara a relação ação/benefício, ou seja, prioriza a ação que trará o melhor resultado.

GRÁFICO DE PARETO

Estratificar os problemas, relacionando-os com variáveis relevantes.

GRÁFICO DE PARETO

ESTRATIFICAÇÃO

Dividir um conjunto de dados em diversos subgrupos com base em fatores apropriados chamados fatores de estratificação.

FOLHAS DE CHECAGEM

TRABALHANDO COM PARETO

1º passo - Coletar e Estratificar os dados através da Lista de Verificação;2º passo: Prepare uma planilha de dados para o Diagrama de Pareto listando os itens, seus totais individuais, os totais acumulados, as percentagens sobre o total geral e as percentagens acumuladas.

Tipo de Defeitos

Quantidade deDefeitos

Total Acumulado

Percentagem deTotal Geral (%)

Percentagem Acumulada (%)

Deformação 104 104 52 52

Riscos 42 146 21 73

Porosidade 20 166 10 83

Trinca 10 176 5 88

Mancha 06 182 3 91

Fenda 04 186 2 93

Outros 14 200 7 100

Total 200 - 100 -

Percentagem do Total Geral = Total de itens do defeito x 100% Total de defeitos

Percentagem Acumulada = Percentual do item + Percentual acumulado até o item anterior.


3º passo: Ordenar os itens do maior para o menor. O item “Outros” deve ficar na última linha, qualquer que seja a sua grandeza. Isto é feito porque ele é constituído de um grupo em que cada item é menor que o menor item listado individualmente.

Traçar dois eixos verticais e um eixo horizontal. Eixos VerticaisLado Esquerdo: marque este eixo com uma escala de 0 até o valor total geral.

Lado Direito: marque este eixo com uma escala de 0% a 100%

Eixo HorizontalDivida este eixo num número de intervalos igual ao número de itens da classificação, anotando os respectivos nomes dos itens.


4º passo: Desenhe as barras na altura correspondente ao valor da frequência de cada item obtida na tabela de valores.


5º passo: Desenhe a curva acumulada (curva de Pareto), marcando os valores de cada item (total acumulado ou percentagem acumulada) sobre o lado direito do respectivo intervalo e ligue os pontos com segmentos de retas.


USE O BOM SENSO!!!!

Eventos frequentes ou de maior custo não são sempre os mais importantes.

Ex.: Dois acidentes fatais requerem mais atenção que 100 cortes no dedo.

A relação entre uma característica da qualidade e os fatores que a determinam constitui o diagrama de causa e efeito, muito útil para a esquematização de processos mais complexos.


DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO


Criado em 1943, por Kaoru Ishikawa;

Análise de processos;

Representação gráfica que permite a organização das informações, possibilitando a identificação das possíveis causas de um determinado efeito;

Identificar as causas mais prováveis e merecedoras de maior atenção;

A ferramenta deve ser empregada sempre que se desejar ampliar o universo de causas prováveis, em relação aos efeitos identificados.



Também chamado de: Diagrama

Espinha de Peixe / Diagrama de Ishikawa

6Ms => Máquina, Materiais, Mão de Obra,

Meio Ambiente, Medições e Métodos


http://images.google.com.br/imgres?imgurl=http://mavit.kabunzo.com/wp-content/uploads/2008/01/peixe.jpg&imgrefurl=http://mavit.kabunzo.com/2008/01/31/cantor-cancela-apresentacoes-por-causa-de-espinha-de-peixe/&usg=__tIcIU_nG5RCvuf4Mihifej1HQDA=&h=120&w=97&sz=4&hl=pt-BR&start=13&um=1&itbs=1&tbnid=JAPlaLVce_EOxM:&tbnh=88&tbnw=71&prev=/images?q=espinha+de+peixe&um=1&hl=pt-BR&sa=G&tbs=isch:1

METODOLOGIA


ETAPAS ATIVIDADES OBSERVAÇÕES

1Determine características da qualidade ou o problema que será analisado

Escreva a característica ou o problema dentro do retângulo do lado direito

2Defina as causas primárias que afetam o problema através de sessões de Brainstorming e 5 por quês.

Trace a espinha dorsal do lado esquerdo até o retângulo da característica,colocando as causas primárias nas espinhas grandes

3Determine as causas secundárias que afetam as causas primárias

Escreva as causas secundárias que afetam as causas primárias como espinhas médias

4Determine as causas terceárias que afetam as causas secundárias

Escreva as causas terceárias que afetam as causas secundárias como espinhas pequenas

5Escolha as causas mais prováveis (hipotéses), através de sessão de Brainstorming

Assinale no diagrama as causas que pareçam ter forte relação com a característica ou o problema

6 Registre outras informaçõesPor exemplo, o nome do grupo, data de elaboração do diagrama, área/setor de aplicação, título principal,....

http://images.google.com.br/imgres?imgurl=http://mavit.kabunzo.com/wp-content/uploads/2008/01/peixe.jpg&imgrefurl=http://mavit.kabunzo.com/2008/01/31/cantor-cancela-apresentacoes-por-causa-de-espinha-de-peixe/&usg=__tIcIU_nG5RCvuf4Mihifej1HQDA=&h=120&w=97&sz=4&hl=pt-BR&start=13&um=1&itbs=1&tbnid=JAPlaLVce_EOxM:&tbnh=88&tbnw=71&prev=/images?q=espinha+de+peixe&um=1&hl=pt-BR&sa=G&tbs=isch:1

EXEMPLO: ESPINHA DE PEIXE USO INADEQUADO DE COMPUTADORES

USO INEFICAZDOS

COMPUTADORES

MATERIAL MEIOMÉTODO

MÃO-DE-OBRA MÁQUINA MEDIÇÃO

Computadoreslentos

Manuais pobres

Softwaredesatualizado

Sistema lento

Falta decomputadores

Resistência àmudança

Falta deprocedimentos

Localização doscomputadores

Tempo de espera


EfeitoPossíveis Causas

Acidentes de Trabalho

Mão de obra

Falta de treinamento

Pessoal desmotivado

Método

Falta de padrão

Medida

Inspeção inadequada

Meio

Temperatura alta

Máquina Matéria prima

Falta de manutenção

Produto fora de especificação

Ficha técnica incorreta

Falta de instrumentos

Esta sigla é a abreviatura para: What? Why? Where?

When? Who? How? How? much? (O Quê? Por quê?

Onde? Quando? Quem? Como? Quanto?)

Seu objetivo é descrever completamente o problema, para tornar mais fácil a elaboração de soluções viáveis.

A maneira de se proceder é respondendo cada questão, exaustivamente, com cada participante dando suas ideias e informações e sendo o mais preciso possível (fatos e números).

5W2H

5W 2H

Setor Responsável: ProduçãoObjetivo: Reduzir em 30% o número de acidentes por cortes nas mãos

O que? Por quê? Onde? Quem? Quando? Como? Quanto?

Implementar Check List

para inspeção diária no

setor

Não há método

definido para a inspeção de incidentes e acidentes no

setor

No setor de produção

Técnico de Segurança do Trabalho junto com Cipeiro designado

Até 30/03/13

1. Realizando reunião com envolvidos;

2. Apresentando proposta de itens

3. Elaborando e aprovando junto a CIPA

4. Elaborando a programação de inspeções

5. Iniciando as inspeções com o Check List elaborado

zero

5W 2H

Setor Responsável: ProduçãoObjetivo: Reduzir em 30% o número de acidentes por cortes nas mãos

O que? Por quê? Onde? Quem? Quando? Como? Quanto?

Implementar as melhorias identificadas

após a realização

das inspeções

Para eliminar as condições

inseguras identificadas


Responsável pelo setor + Diretoria da

empresa

Até Final do ano

de 2013

1. Planejando no orçamento da empresa

2. Contratando fornecedores

3. Adquirindo materiais necessários

4. Realizando as melhorias

R$ 50.000,00

Verificar a efetividade das ações

implementadas

Para verificar a eficácia das

ações implementada

s


Técnico de Segurança +

Auditor designado

Após implementação

das ações

planejadas

1. Realizando auditorias de verificação e acompanhamento das ações

2. Realizando adequações se necessárias

R$ 10.000,00

EXERCÍCIO


PROGRAMA 5S

5 SA BASE PARA A QUALIDADE TOTAL

PROGRAMA 5S

O Sr. Desperdício

O QUE É 5 S?

É um processo de organizar o local de trabalho, mantê-lo limpo e arrumado, bem como manter condições de saúde, higiene e auto disciplina necessária para se realizar um trabalho com qualidade.

ORIGEM DO 5S

JAPÃO - 1950

SEIRI

SEITON

SEISOU

SEIKETSU

SHITSUKE

5 SEm português, nenhuma destas palavras começa com “s”.

Quando falamos em 5s estamos vivendo:

SENSO DE UTILIZAÇÃO

SENSO DE ORDENAÇÃO

SENSO DE LIMPEZA

SENSO DE SAÚDE

SENSO DE AUTODISPLINA

SENSO DE UTILIZAÇÃO - SEIRI

“TER O NECESSÁRIO NA QUANTIDADE CERTA.”

Profª Maria Rosendo


“AQUILO QUE NÃO SE UTILIZA SÓ ATRAPALHA.”


Critério adotado

Utilizar os recursos de acordo com a necessidade e adequação;

Evitar excessos, desperdícios e má utilização;

Manter no local de trabalho somente objetos e dados necessários.


Eliminar excessos

De itens em arquivo;

De equipamentos e móveis;

Documentos obsoletos.


Remover itens ou objetos em :

Gavetas;

Arquivos;

Sobre escrivaninhas ou armários.


O que eliminar?

Defeitos em:

Computadores, impressoras, máquinas, equipamentos, entre outros, que causam desgastes de tempo, emocionais e de qualidade.


O que consertar?

Bebedouros danificados, janelas emperradas, máquinas com defeito, telefones, cadeiras quebradas, etc.


O que eliminar?

Relatórios, dados, informações que não agregam valor, ou seja, que não mais interessam ao cliente.

CLASSIFICAÇÃO

OBJETOS E DADOS

NECESSÁRIOS

OBJETOS E DADOS

DESNECESSÁRIOS

USADOSCONSTANTEMENTE

USADOSOCASIONALMENTE

USADOSRARAMENTE, MAS

NECESSÁRIOS

SEM USOPOTENCIAL

POTENCIALMENTEÚTEIS OUVALIOSOS

QUE REQUEREMOUTRO LOCAL

COLOCAR MAIS PRÓXIMO POSSÍVEL

DO LOCAL DE TRABALHO

COLOCAR UM POUCOAFASTADO DO LOCAL

DE TRABALHO

COLOCAR SEPARADO NUM LOCAL

DETERMINADO

VENDER OU DISPORIMEDIATAMENTE

TRANSFERIR PARAONDE FOREM ÚTEIS

DETERMINAR OUTRO LOCAL


Benefícios:

Liberação de espaço;

Reaproveitamento de recursos;

Combate à burocracia;

Diminuição de custos.

AS COISAS E OS OBJETOS PERMANECEMEM SEUS DEVIDOS LUGARES

SENSO DE ORDENAÇÃO - SEITON

“AQUILO QUE PRECISO DEVO ENCONTRAR DE FORMA FÁCIL!”


“UM LUGAR PARA CADA COISA.

CADA COISA EM SEU LUGAR!”


Critério adotado:

Guardar os itens de forma sistemática;

Considerar ou repensar o layout como fator muito importante;

Fazer uso da comunicação visual


Repensar o layout

Regra básica: Verificar se os objetos/itens a serem ordenados:

São usados constantemente?

São usados ocasionalmente?

São usados raramente?


Mantenha a limpeza;

Escolha um lugar para cada coisa;

Identifique esses locais de forma visível;

Mantenha cada coisa no seu lugar;

Ordene os documentos, informações e a sua maneira de trabalhar.


Benefícios:

Economia de tempo;

Diminuição de cansaço físico;

Maior facilidade para encontrar objetos/informações.


“MAIS

IMPORTANTE

QUE LIMPAR

É NÃO

SUJAR”

SENSO DE LIMPEZA - SEISOU

CRITÉRIO ADOTADO:

Eliminar todo e qualquer traço de sujeira e agir na causa fundamental;


Critério adotado:

“ Educar para não sujar ! ”

“as pessoas merecem o melhor ambiente possível.”

Mais importante que limpar

É não sujar


Como fazer ?

Educar-se para não sujar;

Limpar o que está sujo;

Inspecionar enquanto limpa;

Descobrir e eliminar fontes de sujeira;

Quem limpa inspeciona para não sujar !


Benefícios:

Bem-estar pessoal;

Redução de riscos de acidentes por condições

inseguras;

Conservação dos equipamentos;

Boa imagem/impressão aos clientes.


O LOCAL ONDE VIVEMOS E TRABALHAMOSDEVE ESTAR SEMPRE FAVORÁVEL A SAÚDE E A

HIGIENE.

SENSO DE SAÚDE - SEIKETSU

Estado atingido com a aplicação contínua dos três sensos anteriores (utilização, ordenação e limpeza) e preocupação com a saúde física e mental.


Critério adotado:

Criar condições adequadas de iluminação, ventilação e de segurança;

Evitar a poluição do ar, da água, sonora e visual;

Destinar corretamente os resíduos;

Ter produtos de primeiros socorros sempre em condições de uso.


Critério adotado:

Respeitar as orientações para segurança;

Retirar das prateleiras/armários/gavetas os produtos impróprios para o consumo;

Consertar pisos, torneiras, fiações soltas, portas empenadas, fechaduras avariadas, rachaduras, etc.

Manter em dia a manutenção de máquinas e equipamentos, extintores de incêndio, etc.


Benefícios:

Corpo e mente sadios;

Ausência de doenças;

Redução de acidentes;

Maior disposição das pessoas;

Ambiente limpo e agradável.

Melhor relacionamento entre as pessoas;

Elevação do moral de todos.


CUMPRIR PADRÕES E METAS É TER DISCIPLINA!

SENSO DE AUTODISCIPLINA - SHITSUKE


“ É A BUSCA DA MELHORIA CONTÍNUA A NÍVEL PESSOAL E ORGANIZACIONAL.”

PADRÃO

ORDEM, ROTINA, PADRÕES E CONSTANTE APERFEIÇOAMENTO

Critério adotado:

Estar comprometido com:• Padrões éticos;• Padrões técnicos;• Buscar a melhoria contínua em caráter pessoal e organizacional.• Criatividade;• Treinar com paciência e persistência.


Continue sempre aperfeiçoando seu local de trabalho com criatividade;

Coloque-se no lugar do seu cliente, interno ou externo;

Aprenda, pratique, melhore e compartilhe o seu conhecimento.


Benefícios:

Previsibiliadade de resultados;

Auto-inspeção e auto controle;

Melhoria contínua a nível pessoal e organizacional;

Criação de novos hábitos.


Benefícios:

Disciplina para o crescimento;

Preparar o ambiente para a implantação da qualidade total;

Bem-estar do homem;

Melhoria da qualidade de vida;

Incentivo à criatividade.


IMPLANTAÇÃO DO 5S

Sensibilização

Definição do gestor ou do comitê central

- Criação da estrutura de implantação do 5S; Elaboração do plano de ação para a implantação; Treinamento adequado dos envolvidos nas várias

áreas; Promoção integrada do 5S em toda a empresa;

Anúncio oficial.

Lançamento de um “mascote” na organização;

Benchmarking (implantação, benefícios, principais dificuldades e outros);

Treinamento da gerência, facilitadores e auditores;

Implantação do 5S

IMPLANTAÇÃO DO 5S

Formação dos comitês locais

Identificação das responsabilidades por áreas.

Diagnóstico fotográfico

Planejamento do dia “D”

Definição das auditorias internas

Manutenção do sistema

Manutenção do programa

Auditorias InternasO objetivo é garantir que as conquistas conseguidas até o momento permaneçam e possam ser melhoradas constantemente.

Evolução

ESTUDO DE CASO

SÉRIE ISO 9000

O que é ISO?

• A ISO – “International Organization for

Standardization” (Organização Internacional para

Normalização) é um órgão normalizador não-

governamental criado em 1947, com sede em

Genebra (Suíça)

• Propósito de elaborar normas de aplicação

internacional

SÉRIE ISO 9000

O que é ISO?

• ISO = IGUALDADE (Radical Grego)

• A ISO tem 157 países membros, sendo a ABNT

seu representante brasileiro

• TC 176 - Comitê Técnico da ISO responsável pela

elaboração e manutenção das normas da família

ISO 9000

• Normas levam a sigla NBR

• As normas série ISO 9000 são baseadas na

norma britânica BS 5750 de 1978.

SÉRIE ISO 9000

Conjunto de normas e guias internacionais para Sistema de Gestão da Qualidade

• NBR ISO 9000:2005 - Fundamentos e

Vocabulários

• NBR ISO 9001:2008 - Sistema de gestão da

qualidade - Requisitos

• NBR ISO 9004:2010 - Sistema de gerenciamento

da qualidade - Diretrizes para melhorias do

desempenho.

SÉRIE ISO 9000

Norma aplicável às famílias ISO 9000 e ISO 14000

NBR ISO 19011:2012 - Diretrizes para auditorias de

sistema de gestão da qualidade e/ou ambiental

SÉRIE ISO 9000

O que é ISO 9001?

• Ela não é destinada a um “produto” nem

para alguma indústria específica;

• Tem como objetivo orientar a implantação

de sistemas de qualidade nas

organizações;

• Mais de 800.000 organizações no mundo

certificadas, no Brasil em torno de 6.000

SÉRIE ISO 9000

As normas ISO 9000 não conferem qualidade

extra à um produto (ou serviço), garantem

apenas que o produto (ou serviço)

apresentará sempre as mesmas

características.

Atenção!

ISO 9000

QUALIDADE

“Grau no qual um conjunto de características inerentes satisfaz a requisitos.”

Característica = Físicas, temporais, funcionais,...Inerente = Existência de alguma coisaRequisito = Necessidade ou expectativa que é expressa, de forma

implícita ou obrigatória


TERMOS E DEFINIÇÕES

Organização“Grupo de instalações e pessoas com um conjunto de esponsabilidades, autoridades e relações.”Ex.: Companhia, corporação, firma, empresa...

Fornecedor “Organização ou pessoa que fornece um produto.”

Cliente“Organização ou pessoa que recebe um produto.”



Produtos tangíveis:• Equipamentos • Materiais• Materiais

processados

Produto - “Resultado de um processo.”

Produtos intangíveis:• Serviço• Informações • Software



Processo - “Conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas que transformam insumos (entradas) em produtos (saídas).”

Requisito - “Necessidade ou expectativa que é expressa,

geralmente, de forma implícita ou obrigatória.”

Satisfação do Cliente - “Percepção do Cliente do grau no

qual os seus requisitos foram atendidos.”



Gestão da Qualidade - “Atividades coordenadas para dirigir

e controlar uma organização, no que diz respeito a

qualidade.”

Dirigir e controlar = política, objetivos, planejamento,

controle, garantia e melhoria da qualidade.



Garantia da Qualidade - “Parte da gestão da qualidade

focada em prover confiança de que os requisitos da

qualidade serão atendidos.”

Melhoria contínua - “Atividade recorrente para aumentar

capacidade de atender requisitos.”



Política da Qualidade - “Intenções e diretrizes globais de

uma organização relativas à qualidade, formalmente

expressas pela alta direção.”

A "política da qualidade" geralmente é consistente com a

política geral da organização e fornece uma estrutura para o

estabelecimento dos objetivos da qualidade.



Não conformidade - “O não atendimento a um

requisito.”

• Seja positivo, não veja a não conformidade de uma

maneira negativa;

• Descoberta de não conformidade apresenta uma

oportunidade de melhoria através da ação corretiva.



Procedimento - “Forma especificada de executar uma

atividade ou um Processo.”

Nota 1: Os procedimentos podem ser documentados ou não.

Nota 2: Quando um procedimento é documentado, utilizam-se

frequentemente os termos “procedimento escrito” ou

"procedimento documentado”.



Documento - “Informação e o meio no qual ela está contida.”

O meio físico pode ser papel, magnético, disco de

computador de leitura ótica ou eletrônica, fotografia, ou

amostra padrão, ou uma combinação destes.



Registro - “Documento que apresenta resultados obtidos ou

fornece evidências de atividades realizadas.”

Formulários da qualidade

• Nem todos os registros irão requerer formulários.

• Os formulários deveriam ser usados onde eles

agreguem valor.



ISO 9000 – Bases do Sistema da Qualidade

TreinamentoProcedimento Auditoria

ISO 9000

NORMAS ISO 9000

PRINCÍPIOS DE GESTÃO DA QUALIDADE

FONTE: NBR ISO 9000:2005

“Organizações dependem de seus clientes e, portanto, é recomendável que atendam às necessidades atuais e futuras do cliente, os seus requisitos e procurem exceder as suas expectativas.”

1. Foco no Cliente


2. Liderança

“Líderes estabelecem a unidade de propósito e o rumo da organização. Convém que eles criem e mantenham um ambiente interno, no qual as pessoas possam estar totalmente envolvidas no propósito de atingir os objetivos da organização.”


“Pessoas de todos os níveis são a essência de uma organização, e seu total envolvimento possibilita que suas habilidades sejam usadas para o benefício da organização.”

3. Envolvimento de Pessoas


4. Abordagem de Processos

“Um resultado desejado é alcançado mais eficientemente quando as atividades e os recursos relacionados são gerenciados como um processo.”


“Identificar, entender e gerenciar os processos inter-relacionados, como um sistema, contribui para a eficácia e eficiência da organização no sentido desta atingir os seus objetivos.”

5. Abordagem sistêmica de gestão

6. Melhoria Contínua

“Convém que a melhoria contínua do desempenho global da organização seja o seu objetivo permanente.”

“Decisões eficazes são baseadas análise de dados e de informações.”

7. Abordagem factual para tomada de decisão

8. Benefícios mútuos nas relações com fornecedores

“Uma organização e seus fornecedores são interdependentes, e uma relação de benefícios mútuos aumenta a capacidade de ambos em agregar valor.”

Visão Geral da ISO 9001:2008

CL

IEN

TE

Req

uis

itos

CL

IEN

TE

Sat

isfa

ção

Realização do produto

Saída

Entrada

Medição (Estatísticas)

Responsabilidade da Alta administração

Gerenciamento de Recursos

ProdutoServiço

Melhoria Contínua do Sistema de Gestão da Qualidade

PDC A

NBR ISO 9001:2008

Requisitos NBR ISO 9001:2008

0. Introdução1. Escopo 2. Referência Normativa3. Termos e Definições4. Sistema de gestão da qualidade5. Responsabilidade da direção6. Gestão de recursos7. Realização do produto8. Medição, análise e melhoria

NBR ISO 9001:2008

a) identificar os processos necessários ao S.G.Q e sua aplicação de acordo com os requisitos desta Norma.

b) determinar a sua sequência e interação;

c) determinar critérios e métodos para assegurar o seu controle eficaz;

d) assegurar a disponibilidade de recursos e de informação para suportar a sua operação e o monitoramento;

e) monitorar, medir e analisar os processos;

f) implementar ações para atingir os resultados planejados e a melhoria contínua destes processos.

A organização deve estabelecer, documentar, implementar e manter um S.G.Q. e melhorar

continuamente a sua eficácia de acordo com os requisitos desta norma.

Para isso, deve:

4.1 Requisitos Gerais

DOCUMENTAÇÃO

Apesar de não ser exigido nenhum procedimento documentado, a organização deve evidenciar (por ex. no Manual da Qualidade) o seu Mapa de Processos e respectivos fluxogramas.

REGISTROS

Nenhum registro é requerido para este requisito. A evidência de implementação é dada principalmente pela identificação e determinação dos processos e suas sequências e interações.


4.2.1. GENERALIDADES

4.2.2. MANUAL DA QUALIDADE

4.2.3. CONTROLE DOS DOCUMENTOS

4.2.4. CONTROLE DOS REGISTROS


• Política e Objetivos da Qualidade

• Manual da Qualidade

• Procedimentos e registos:

exigidos pela norma

necessários para o funcionamento da organização

• Documentação para a gestão dos processos

A documentação do SGQ pode ter qualquer formato ou tipo de suporte

A extensão da documentação do SGQ pode diferir de uma organização para a outra devido:

• À dimensão da organização e ao tipo de atividades;

• À complexidade dos processos e suas interações;

• À competência do pessoal.

ATENÇÃO

4.2.1 Generalidades

A organização deve estabelecer e manter um manual da

qualidade que inclua:

a) o escopo do sistema de gestão da qualidade, incluindo

detalhes e justificativas para quaisquer exclusões (ver 1.2)

b) Os procedimentos documentados estabelecidos para o

sistema de gestão da qualidade ou referências a eles,

c) A descrição da interação dos processos do SGQ.

4.2.2 Manual da Qualidade

ManualDa Qualidade

Procedimentos da Qualidade

Instruções de Trabalho

Registos da Qualidade EVIDÊNCIAS

NÍVEL OPERACIONAL

NÍVEL TÁTICO

NÍVEL ESTRATÉGICO• Define “O QUE” • Distribuição: interna e externa.

• Define “O QUE, QUEM, QUANDO, COMO”

• Distribuição: interna.

• Define “COMO”• Distribuição: interna.

• Evidenciam que os proc. estão a ser cumpridos.

• Distribuição: interna e externa

Estrutura do Sistema de Documentação

Procedimento documentado que estabeleça os controles necessários para:

• edição, aprovação e revisão dos documentos;

• identificação do estado atual de revisão e alteração;

• assegurar que os documentos estão disponíveis nos locais de utilização;

• assegurar que os documentos se mantém identificados;

• controlar os documentos de origem externa;

• prevenir a utilização indevida de documentos obsoletos.

4.2.3 Controle de Documentos

REGISTO

“Documento que expressa resultados obtidos ou fornece evidência das atividades realizadas”.

DOCUMENTO

“Informação e respectivo meio de suporte”.

4.2.3 Controle de Documentos

Procedimento documentado que estabeleça os controles

necessários para:

IDENTIFICAÇÃO: código ou título pelo qual o registo é conhecido;

ARMAZENAMENTO: tipo de proteção necessária para impedir uma possível perda ou deterioração do registo;

PROTEÇÃO: tipo de proteção necessária para impedir uma possível perda ou deterioração do registo;

RECUPERAÇÃO: forma ou ordem como os registos são recuperados para consulta depois de armazenados. Exemplo: por data, mês, nº sequencial, código, etc.;

TEMPO DE RETENÇÃO: tempo que o registo deve ser mantido para fins de comprovação da qualidade praticada. Exemplo: 6 meses, 1 ano, etc. ;

DESCARTE: forma de disposição do registo da qualidade, depois de vencido o tempo de retenção. Exemplo: Destruir.

4.2.3 Controle de Registros

DOCUMENTAÇÃO

• Manual da Qualidade

• Procedimentos documentados

REGISTOS

Apesar da norma não exigir nenhum registo para controle dos documentos, é necessário um registo para controlar a distribuição.

4.2 Controle da documentação:

motivar os colaboradores para o empenho ativo no âmbito do S.G.Q.;

comunicar aos colaboradores a importância do S.G.Q.;

comunicar a importância de ir ao encontro dos requisitos do cliente, estatutários e regulamentares;

definir, documentar e divulgar a Política e os Objetivos da Qualidade;

assegurar a disponibilidade de recursos;

assegurar o estabelecimento de processos adequados de comunicação dentro da organização;

Assegurar que as responsabilidades e as autoridades estão definidas dentro da organização;

nomear seu representante para os assuntos relativos à qualidade;

A Alta Direção deve:

5. Responsabilidade da Direção:

ENTRADAS:

Resultados de auditorias

Realimentação clientes

Desempenho de processo e conformidade de produto

Situação das ações preventivas e corretivas

Acompanhamento das ações oriundas de análises críticas anteriores pela direção

Mudanças que possam afetar o sistema de gestão da qualidade

Recomendações para melhoria.

ANÁLISE CRÍTICA DA DIREÇÃO:


•Saídas:

• As saídas das análises críticas pela direção devem incluir quaisquer decisões e ações relacionadas a:

• Melhoria da eficácia do Sistema de gestão da qualidade de seus processos

• Melhoria do produto em relação aos requisitos do cliente;

• Necessidade de recursos

ANÁLISE CRÍTICA DA DIREÇÃO:


A organização deve determinar e proporcionar os recursos necessários para:

Implementar e manter um SGQ.

Melhorar, continuamente, a eficácia do S.G.Q.

Aumentar a satisfação do cliente indo ao

encontro dos seus requisitos.

6. Gestão dos Recursos:

6.2. – Recursos Humanos

GESTÃO DE RECURSOS

RECURSOS HUMANOS INFRAESTRUTURAS AMBIENTE DE TRABALHO

6.2. – Recursos Humanos

GESTÃO DE RECURSOS

RECURSOS HUMANOS INFRAESTRUTURAS

“A organização deve

determinar e gerir o

ambiente de trabalho

necessário para atingir a

conformidade com os

requisitos do produto.”

“A organização deve

determinar, proporcionar e

manter a infraestrutura

necessária para atingir a

conformidade com os

requisitos do produto.”

AMBIENTE DE TRABALHO

“O pessoal que

desempenha trabalho que

afete a qualidade do

produto deve ter

competência com base em

escolaridade, formação,

“saber fazer” e experiência

apropriados.”

Abordagem de Processo - Sequência de processos e sub-processos necessários para obter o produto desejado

7. Realização do produto

7.1. Planejamento da realização do produto

Ao planejar a realização do produto a organização deve ter em conta:

a) os objetivos da qualidade e os requisitos para o produto;

b) a necessidade de estabelecer processos, documentos e de proporcionar os recursos específicos para o produto;

c) todas as atividades requeridas de verificação, validação, monitoramento, inspeção e ensaio específicas do produto, bem como os critérios para aceitação do produto;

d) os registros necessários para fornecer evidências de que os processos de realização e o produto resultante vão de encontro aos requisitos.


Comercial

Concepção e desenvolvimento Produção

Cliente


7.2. Processos relacionados com o cliente


7.2. Processos relacionados com o cliente

Finalmente....

Estabelecer e implementar formas eficazes de comunicação

com os clientes.

Determinação dos requisitos do cliente• Requisitos especificados pelo cliente

• Requisitos não declarados

• Requisitos estatutários e regulamentares

Antes de assumir um compromisso, a organização deve assegurar que:

• Os requisitos do produto estão definidos;

• As divergências foram resolvidas;

• A organização tem aptidão para ir ao encontro dos

requisitos definidos.

Todas as organizações que assumam a responsabilidade

de transformar requisitos do cliente em especificações do

produto têm o processo de “Projeto e Desenvolvimento” .


7.3. Projeto e Desenvolvimento

PLANEJAMENTO

- Etapas do processo;- Responsabilidades/

Autoridades;- Datas para revisões,

verificações e validações

PLANO

ELABORAÇÃO DO PROJETO

- Requisitos do cliente;- Requisitos estatuários e

regulamentares;- Retorno de concepções

anteriores

REVISÃO E VERIFICAÇÃO

OK?

NÃOVALIDAÇÃO

NOVO PRODUTO


7.3. Projeto e Desenvolvimento

SELECIONAR

COMPRAR

INSPECIONAR

AVALIAR

Definir critérios para selecionar

Especificar o que se pretende comprar

Estabelecer e implementar atividades

de inspecção

Definir critérios para avaliar


7.4. Aquisição


7.5. Produção e fornecimento do serviço

PRODUÇÃO E FORNECIMENTO DO

SERVIÇO

controle da produção e do fornecimento do serviço

Validação dos processos de produção e de fornecimento do serviço

Identificação e Rastreabilidade

Propriedade do Cliente

Preservação do Produto

OBJETIVO : Dar confiança ao cliente de que a organização opera os processos

de realização dos seus produtos ou de fornecimento dos seus serviços de

maneira controlada.

COMO?

Disponibilizando informação sobre as características do produto;

Disponibilizando instruções de trabalho, quando necessário;

Utilizando equipamento apropriado;

Disponibilizando e utilizando dispositivos de monitoramento;

Monitorando e medindo;

Implementando atividades de liberação, entrega e assistência

após-venda.


7.5. Produção e fornecimento do serviço

7.5.1. controle da produção e do fornecimento do serviço

Todos os processos cuja saída não possa ser

verificada por subsequente monitoramento ou

medição, ou essa verificação for economicamente

inviável, designam-se por processos especiais.


7.5.2 Validação dos processos de produção e fornecimento de serviço:

ISO 9001VALIDADOS

COMO ? Qualificação do pessoal Utilização de métodos e procedimentos

específicos;


7.5.3 – Identificação e Rastreabilidade

IDENTIFICAÇÃO E RASTREABILIDADE

Bons

Comdefeito

Aguardar inspeção


7.5.3 – Identificação e Rastreabilidade

IDENTIFICAÇÃO E RASTREABILIDADE

Quando apropriado, a organização deve identificar o produto por meios adequados ao longo da realização do produto.

A organização deve identificar a situação do produto no que se refere aos requisitos de monitoramento e medição ao longo da realização do produto

Quando a rastreabilidade for um requisito, a organização deve controlar a identificação do produto e manter registros.

Onde apropriado a organização deve

identificar:

o produto através de meios

adequados ao longo da realização

do produto;

o estado do produto em relação a

requisitos de monitoramento e

medição.

IdentificaçãoIdentificação

7. Realização do Produto

7.5.3 Identificação e Rastreabilidade

Modelos de Etiquetas de identificação do estado de inspeção e ensaio

PARA INSPEÇÃO

APROVADO REPROVADO

LÂMPADATIPO: BG45 127V X 15 WBASE: E27/27 ALUMÍNIO

Modelo de Etiqueta de identificação do Produto

“Rastreabilidade é a capacidade de

recuperar o histórico, a aplicação e a

localização do que estiver a ser

considerado”

ISO 9000:2005

“Rastreabilidade é a capacidade de

recuperar o histórico, a aplicação e a

localização do que estiver a ser

considerado”

ISO 9000:2005

7. Realização do Produto

7.5.3 Identificação e Rastreabilidade

A organização deve cuidar da propriedade do cliente enquanto esta

estiver sob o seu controle ou a ser utilizada pela organização.

Se qualquer propriedade do cliente se perder, danificar ou de outra

forma for tida como inapropriada para utilização, tal fato deve ser

comunicado ao cliente

A organização deve cuidar da propriedade do cliente enquanto esta

estiver sob o seu controle ou a ser utilizada pela organização.

Se qualquer propriedade do cliente se perder, danificar ou de outra

forma for tida como inapropriada para utilização, tal fato deve ser

comunicado ao cliente

Inclusive de ”propriedade intelectual”

Também


7.5.4 Propriedade do Cliente

A organização deve garantir a

preservação da conformidade do

produto durante todo o processamento

até à entrega. Devem ser incluídas

preocupações com:

Identificação

Armazenamento

Embalagem

Proteção.

A organização deve garantir a

preservação da conformidade do

produto durante todo o processamento

até à entrega. Devem ser incluídas

preocupações com:

Identificação

Armazenamento

Embalagem

Proteção.


7.5.5 Preservação do Produto

A organização deve :

a)Identificar as características a medir e o equipamento a

utilizar;

b)Verificar os equipamentos que estão sujeitos a calibração

interna e externa;

c)Determinar as condições de manuseio do equipamento;

d)Atestar o estado de calibração do equipamento através

de identificação apropriada;

e)Manter registros apropriados.


7.6. Controle dos dispositivos de medição e monitoramento


7.6. Controle dos dispositivos de medição e monitoramento

CALIBRADOÚLTIMA CALIBRAÇÃO: ____ / ____ / ____

RESP.: ____________________________

PRÓXIMA CALIBRAÇÃO: ____ / _____ / ____

Conteúdo mínimo da etiqueta de comprovação

COD.: PQ – 001

USAR APENAS ENTRE 10 E 133 MM

Dispositivos com restrição ao uso

COD.: PC – 012

EQUIP EM MANUTENÇÃODATA: ____ / _____ / _____

Dispositivos para segregação

COD.: PC – 016

EQUIP NÃO CONFORMEDATA: ____ / _____ / _____

COD.: PQ – 003

NÃO NECESSITA DE COMPROVAÇÃO

Dispositivos sem necessidade de comprovação

A organização deve planejar e implementar os processos de

monitoramento, medição, análise e melhoria necessários

para:

a) Demonstrar a conformidade do produto.

b) Assegurar a conformidade do S.G.Q.;

c) Melhorar continuamente a eficácia do

S.G.Q..

SGQ

SGQ

SGQ

Melhoria Contínua

8. Medição, análise e melhoria

8.2.1. Satisfação do Cliente

“...A organização deve monitorizar a informação

relativa à percepção do cliente quanto à organização

ter ido ao encontro dos seus requisitos...”

CLIENTE


8.2. Monitoramento e medição

A coleta de informações pode ser feita....

de forma ativa – comunicação direta com os

clientes, questionários, etc.

de forma passiva – reclamações de clientes,

relatórios de associações de clientes, etc.

Pedido Produto Entregue

Satisfeito com o produto? Decepcionado!

A organização deve assegurar a realização de auditorias internas a intervalos

planejados para avaliar se o S.G.Q. está:

Conforme com as disposições planejadas, com os requisitos da norma e os

requisitos do S.G.Q. estabelecidos pela organização;

Implementado e mantido com eficácia.

Procedimento documentado

O auditor não pode auditar seu próprio trabalho.

Registros requeridos.

AUDITOR



8.2.2. Auditoria Interna

A organização deve...

• aplicar métodos adequados para monitorar os processos do

S.G.Q. de forma a demonstrar a sua capacidade para alcançar os

resultados planeados.

• Quando os resultados não forem alcançados devem-se efetuar

correções, analisar a causa e executar as ações corretivas

necessárias.



8.2.3. Monitoramento e Medição dos Processos

AÇÕES CORRETIVAS

Ação para eliminar a causa (ou as causas) de uma não conformidade detectada ou de uma outra situação indesejável.

ISO 9000:2005

CORREÇÃO

Ação para eliminar uma não conformidade detectada.

Nota 1: Uma correção pode ser efectuada em conjunto com uma ação corretiva.

Nota 2: Uma correção pode ser, por exemplo, re-processamento ou re-classificação.

ISO 9000:2005



A organização deve:

Estabelecer e especificar os requisitos de medição,

incluindo critérios de aceitação, para os seus produtos. As

medições devem ser realizadas em etapas apropriadas do

processo de realização do produto conforme planejado no

requisito 7.1.

A liberação do produto para expedição ou entrega do serviço ao cliente não

devem prosseguir até que todas as disposições planejadas tenham sido

satisfatoriamente concluídas, a menos que sejam autorizadas por uma entidade

relevante ou pelo cliente.



8.2.4. Monitoramento e medição do produto


assegurar que o produto que não está conforme os seus requisitos (do

produto) é identificado e controlado, para prevenir a sua entrega ou

utilização involuntária.Bons com

defeito


8.3. Controle do produto não conforme


tomar as decisões com base na análise dos dados

provenientes de diversas fontes, a fim de poder avaliar o

desempenho do S.G.Q., face aos planos e objetivos

definidos, e deste modo poder identificar áreas de

melhoria.


8.4. Análise de dados


8.5. Melhoria

PDC

A

8.5.1. Melhoria contínua


A organização deve continuamente melhorar a eficácia do SGQ por meio :

Da Política da Qualidade

Dos objetivos da qualidade

Dos resultados das auditorias

Da análise dos dados

Das ações corretivas e preventivas

Da análise crítica pela direção.


Analisar e investigar as causas das não conformidades;

Avaliar a necessidade de desencadear ações que assegurem a não repetição das não conformidades;

Determinar e implementar as ações corretivas necessárias;

Acompanhar e registar os resultados das ações implementadas;

Avaliar a eficácia das ações implementadas.


8.5. Melhoria

PDC

A

8.5.2. Ação Corretiva

AÇÃO CORRETIVA

Ação para eliminar a causa real (ou as causas) de uma não conformidade

AÇÂO PREVENTIVA

Ação para eliminar a causa (ou causas) de uma potencial não conformidade ou de outra potencial situação indesejável.

ISO 9000:2005

As ações preventivas têm lugar para prevenir ocorrências enquanto as ações corretivas têm como objetivo evitar recorrências.


8.5. Melhoria


Identificar a natureza das não conformidades potenciais e das suas causas;

Analisar a necessidade de definição de ações que previnam a ocorrência de não conformidades;

Definir e implementar as ações necessárias;

Acompanhar e registrar os resultados das ações implementadas;

Avaliar a eficácia das ações implementadas.


8.5. Melhoria

PDC

A

8.5.2. Ação Preventiva

PROCEDIMENTOS DOCUMENTADOS:

EXIGIDOS PELA NORMA: 06

4.2.3 – Controle de Documentos

4.2.4 – Controle de Registros

8.2.2 – Auditoria Interna

8.3 – Produto Não Conforme

8.5.2 – Ação Corretiva

8.5.3 – Ação Preventiva

EXERCÍCIO

“Somos o que repetidamente fazemos. A excelência não é, portanto, um feito, mas um

hábito.”

Aristóteles

OBRIGADO PELA ATENÇÃO !

Jairo Ferreira

Documents

Aulas Gestão da Qualidade - Jairo.pptx