Embed Size (px)
Citation preview
UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE CENTRO DE TECNOLOGIA
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO MESTRADO ACADÊMICO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
SÉRGIO LINS PESSOA
ORIENTADOR: PROF. DR. JOSÉ ALFREDO FERREIRA COSTA
AVALIAÇÃO DO POTENCIAL DO USO BALANCED SCORECARD: UM ESTUDO EXPLORATÓRIO EM NATAL
NATAL/RN 2013
ii
SÉRGIO LINS PESSOA
AVALIAÇÃO DO POTENCIAL DO USO BALANCED SCORECARD: UM ESTUDO EXPLORATÓRIO EM NATAL
Dissertação apresentada ao Programa de Pós Graduação em Engenharia de Produção da Universidade Federal do Rio Grande do Norte como requisito para a obtenção do título de Mestre em Ciências da Engenharia de Produção.
Orientador: Prof. Dr. José Alfredo Ferreira Costa
NATAL/RN 2013
iii
UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE CENTRO DE TECNOLOGIA
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
AVALIAÇÃO DO POTENCIAL DO USO BALANCED SCORECARD: UM ESTUDO EXPLORATÓRIO EM NATAL
por
SÉRGIO LINS PESSOA
DISSERTAÇÃO SUBMETIDA AO PROGRAMA DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO DA UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE COMO PARTE DOS
REQUISITOS NECESSÁRIOS PARA A OBTENÇÃO DO GRAU DE
MESTRE EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO.
MAIO, 2013
© 2013 SÉRGIO LINS PESSOA TODOS OS DIRETIOS RESERVADOS.
O autor aqui designado concede ao Programa de Engenharia de Produção da Universidade Federal do Rio Grande do Norte permissão para reproduzir, distribuir, comunicar ao público,
em papel ou meio eletrônico, esta obra, no todo ou em parte, nos termos da Lei.
iv
À minha esposa Anna Paula e aos meus filhos,
pela alegria em estarmos unidos para vencer os
desafios da vida.
v
“Eu tornei a voltar-me e determinei em meu
coração saber, e inquirir, e buscar a sabedoria e
a razão [...]” (Eclesiastes 7:25).
AGRADECIMENTOS
Agradeço primeiramente a Deus por me conceder a vida e a persistência em não desistir
diante das dificuldades.
À minha esposa Anna Paula Lins, que esteve presente nos momentos difíceis e alegres
da minha vida, me apoiando sempre nos momentos de fraqueza e fortalecendo-me para não
desistir deste sonho.
Aos meus filhos Samuel e Silas, que mediante seu sorriso me motivam a lutar pelos
meus sonhos.
Aos meus pais Severino e Francineide pelo apoio e cuidados na minha vida.
Aos meus professores José Alfredo Ferreira Costa e Mariana Rodrigues de Almeida que
me ensinaram a refletir sobre o assunto, e também pela paciência e compromisso para a
conclusão deste trabalho.
A todos os professores que contribuíram com seus conhecimentos e experiências.
Aos colegas de classe pela convivência e a troca de conhecimentos. Superando juntos a
certas dificuldades e adquirir incentivo para alcançar nossos objetivos.
Ao Programa de Pós Graduação em Engenharia de Produção da UFRN pela
oportunidade de expor este trabalho de cunho científico.
A todos que contribuíram direta ou indiretamente para a realização deste sonho.
i
PESSOA, Sérgio Lins. AVALIAÇÃO DO POTENCIAL DO USO BALANCED SCORECARD: UM ESTUDO EXPLORATÓRIO EM NATAL. 107 f. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) – Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção, Universidade Federal do Rio Grande do Norte, Natal/Rio Grande do Norte, 2013.
RESUMO
As pequenas empresas estão vivenciando um cenário de crescimento nos países emergentes,
mediante essa perspectiva de desenvolvimento econômico, esses países, incluindo o Brasil,
apresentam uma economia em expansão perante o cenário de crise mundial nesses últimos 5
anos, em especial com a participação das pequenas e médias empresas. Tais fatores geram
aumento de concorrência e a necessidade de ampliar a participação de mercado por meio de
ações gerenciais na busca pela conquista de novos clientes. Além disto, estas mudanças
aumentam a necessidade de usar adequadamente a informação e o desempenho organizacional.
Alguns estudos nacionais e internacionais apresentam a existência de particularidades nas
pequenas organizações, especialmente, em ambientes de gestão familiar. Tais particularidades
suscitam um cenário organizacional com diversas deficiências acerca da avaliação de seu
desempenho. Em alguns casos, quando existem, são sistemas estáticos, tradicionais e focados
apenas na ótica financeira, principalmente de curto prazo. Alternativamente, as ferramentas
estratégicas incentivam o planejamento e a observância de médio e longo prazo, em diversos
aspectos, sejam financeiros, processos internos, clientes, fornecedores, inovação e, dentre
outros. Portanto, este estudo tem o propósito de identificar e analisar a aplicabilidade do
sistema de avaliação de desempenho com ênfase estratégica e o BSC - Balanced Scorecard.
Quanto ao método de pesquisa, é classificada como pesquisa exploratória, com a participação
de 25 empresas, cuja investigação foi realizada entre 2012 e 2013. Para tanto, a pesquisa
contemplou o processo de construção e aplicação de questionário estruturado sobre as práticas
utilizadas e interesse para a utilização de ferramentas estratégicas, com ênfase no Balanced
Scorecard. Cujo resultado principal apresentou-se um alto grau de interesse na aplicabilidade
do BSC pela maioria das instituições participantes. Além disto, observou-se o crescente do
interesse de usar o Balanced Scorecard à medida que o porte da empresa aumenta,
independente da área de atuação no mercado. As empresas participantes mostraram ter um
delineamento dos objetivos estratégicos e estabelecimento de indicadores para avaliação de
desempenho com suas devidas correlações com o BSC.
Palavras-chaves: avaliação de desempenho, Balanced Scorecard, pequenas empresas, gestão
estratégica.
ii
PESSOA, Sérgio Lins. EVALUATION OF THE POTENTIAL USE OF BALANCED SCORECARD: AN EXPLORATORY STUDY AT NATAL. 107 f. Dissertation (Master in Production Engineering) – Graduate Program in Production Engineering, Federal University of Rio Grande do Norte, Natal /Rio Grande do Norte, 2013.
ABASTRACT
Small businesses are experiencing growth scenario in emerging countries by the prospect of
economic development, these countries, including Brazil, have a booming economy before the
world crisis in the last five years, especially with the participation of small and medium
enterprises. These factors generate increased competition and the need to expand market share
through management actions in the quest for acquiring new customers. Moreover, these
changes increase the need to properly use the information and organizational performance.
Some national and international studies show the existence of peculiarities in small
organizations, especially in environments of family management. Such particularities raise a
scenario with several organizational deficiencies regarding the evaluation of their performance.
In some cases, when there are static systems, traditional and focused only on the financial
perspective, especially short term. Alternatively, the tools encourage strategic planning and
observance of medium and long term, in many ways, whether financial, internal processes,
customers, suppliers, and innovation, among others. Therefore, this study aims to identify and
analyze the applicability of the system performance evaluation with emphasis on strategic and
BSC - Balanced Scorecard. Regarding the research method, is classified as exploratory, with
the participation of 25 companies, whose research was conducted between 2012 and 2013.
Therefore, the research included the construction process and a structured questionnaire on
practices and interest for the use of strategic tools, with emphasis on the Balanced Scorecard.
Whose main result presented a high degree of interest in the applicability of the BSC by most
of the participating institutions. Furthermore, It was observed the growing interest in using the
Balanced Scorecard when it increases the company size, regardless of the area of market action.
Participating companies have shown an outline of the strategic objectives and the establishment
of indicators for assessing the performance due to their correlations with the BSC..
Keywords: Performance evaluation, Balanced Scorecard, small businesses, strategic
management.
iii
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Modelo conceitual e as cinco hipóteses de pesquisa ............................................... 12
Figura 2 - Fases do Planejamento Estratégico ......................................................................... 23
Figura 3 - Exemplo de Visão de Futuro com desdobramentos ................................................. 25
Figura 4 - Ambiente e Fatores externos a organização ............................................................ 26
Figura 5 - Visão sistêmica de medição de desempenho ........................................................... 30
Figura 6 - Evolução histórica dos sistemas de avaliação de desempenho................................. 33
Figura 7 - Perspectivas do Balanced ScoreCard ..................................................................... 36
Figura 8 - O BSC como um sistema de gestão ........................................................................ 38
Figura 9 - Diagrama representativo da estrutura do método usado na pesquisa ....................... 54
Figura 10 - Escopo da pesquisa .............................................................................................. 57
Figura 11 - Número mensal clicks e respostas ........................................................................ 60
Figura 12 - Nível hierárquico dos entrevistados ...................................................................... 61
Figura 13 - Tempo de atuação dos entrevistados na organização ............................................. 62
Figura 14 - Qualificação do quadro funcional ......................................................................... 62
Figura 15 - Atividade Principal .............................................................................................. 63
Figura 16 - Volume anual financeiro ...................................................................................... 65
Figura 17 - Nº de Colaboradores............................................................................................. 65
Figura 18 - Indicadores utilizados na perspectiva financeira ................................................... 68
Figura 19 - Objetivos estratégicos na perspectiva financeira ................................................... 69
Figura 20 - Indicadores utilizados na perspectiva clientes ....................................................... 69
Figura 21 - Objetivos estratégicos na perspectiva de clientes .................................................. 70
Figura 22 - Indicadores utilizados na perspectiva processos internos ...................................... 71
Figura 23 - Objetivos estratégicos na perspectiva de processos internos ................................. 72
Figura 24 - Indicadores na perspectiva de aprendizagem e desenvolvimento organizacional ... 72
iv
Figura 25 - Objetivos estratégicos perspectiva de aprendizagem e desenvolvimento
organizacional ........................................................................................................................ 73
Figura 26 - Fatores críticos para o sucesso da empresa ........................................................... 74
Figura 27 - Interesse em utilizar ferramentas estratégicas ....................................................... 75
Figura 28 - Ferramenta de maior interesse para utilização na organização .............................. 76
Figura 29 - Interesse das organizações pelas ferramentas conforme porte da organização ....... 76
Figura 30 - Interesse das ferramentas estratégicas por área de atuação das organizações ......... 77
Figura 31 - Ferramenta vs. Porte. ............................................................................................ 81
Figura 32 - Balanced Scorecard Referencial com base nos dados da pesquisa ......................... 85
v
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - Principais problemas encontradas na gestão das pequenas empresas ..................... 16
Quadro 2 - Evolução histórica do planejamento estratégico .................................................... 18
Quadro 3 - Etapas do planejamento estratégico....................................................................... 20
Quadro 4 - Diferentes Sistemas de Medição de Desempenho .................................................. 34
Quadro 5 - Críticas ao Balanced Scorecard ............................................................................. 39
Quadro 6 - Indicadores de desempenho possíveis das quatro perspectivas do BSC ................. 42
Quadro 7 - Principais vantagens e desvantagens da PME ........................................................ 43
Quadro 8 - Principais características encontradas na gestão de PMEs ..................................... 44
Quadro 9 - Classificação do porte dos estabelecimentos por pessoas ocupadas ....................... 45
Quadro 10 - Distribuição dos empregos, por porte do estabelecimento Brasil. ........................ 45
Quadro 11 - Distribuição das PME por setor de atividade econômica ..................................... 46
Quadro 12 - PME por setor de atividade econômica no Nordeste em 2010 ............................. 46
Quadro 13- Evolução do nº de estabelecimentos por porte: Brasil 2000-2010 (em milhões) .... 47
Quadro 14 - Consolidação do estado da arte sobre aplicabilidade do BSC na PME ................. 50
Quadro 15 - Mapa de empresas ativas no RN ......................................................................... 56
Quadro 16 - Etapas investigadas na pesquisa .......................................................................... 57
Quadro 17 - Variáveis do instrumento de pesquisa ................................................................. 58
Quadro 18 - Gênero dos entrevistados .................................................................................... 60
Quadro 19 - Porte versus Gênero dos entrevistados ................................................................ 61
Quadro 20 - Porte das organizações ........................................................................................ 64
vi
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Desinteresse por ferramentas estratégicas conforme porte das organizações. .......... 78
Tabela 2 - Interesse vs. Atividade principal. ........................................................................... 79
Tabela 3 - Interesse vs. Porte organizacional........................................................................... 79
Tabela 4 - Interesse vs. Porte organizacional........................................................................... 80
Tabela 5 - Ferramentas vs. Porte organizacional. .................................................................... 80
Tabela 6 - Formação dos Executivos vs. Porte organizacional. ............................................... 82
Tabela 7 - Formação dos Executivos vs. Interesse................................................................... 82
Tabela 8 - Formação dos Executivos vs. Atividade organizacional. ........................................ 83
Tabela 9 - Formação dos Executivos vs. Ferramentas de interesse. ......................................... 83
vii
LISTA DE ABREVITURAS E SIGLAS
BSC - Balanced Scorecard
CNI - Confederação Nacional da Indústria
DEA - Data Envelopment Analysis
DIEESE - Departamento Intersindical de Estatística e Estudos Socioeconômicos
FIERN - Federação das Indústrias do Estado do Rio Grande do Norte
IDPMS - Integrated and Dynamic Performance Measurement System
IPMS - Integrated and Dynamic Performance Measurement System
KPI - Key Performance Indicators
MPE - Micro e Pequenas Empresas
MQMD - Modelo Quantum de Medição de Desempenho
PCP - Planejamento e Controle da Produção
PME - Pequenas e Médias Empresas
PIB - Produto Interno Bruto
PMQ - Performance Measure Questionnaire
PP - Performance Prism
RJ - Rio de Janeiro
RN - Rio Grande do Norte
ROI - Return On Investiment
SAP - Sistemas de Administração da Produção
SCD - Sete Critérios de Desempenho
SEBRAE - Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas
SMART - Strategic Measurement and Reporting Technique
SMD - Sistema de Medição de Desempenho
SP - São Paulo
UFRN - Universidade Federal do Rio Grande do Norte
viii
SUMÁRIO
RESUMO................................................................................................................................ i
ABASTRACT ........................................................................................................................ ii
LISTA DE FIGURAS ...........................................................................................................iii
LISTA DE QUADROS .......................................................................................................... v
LISTA DE TABELAS .......................................................................................................... vi
LISTA DE ABREVITURAS E SIGLAS .............................................................................. vii
SUMÁRIO .......................................................................................................................... viii
1 INTRODUÇÃO......................................................................................................... 10
1.1 Apresentação ............................................................................................................ 10
1.2 Problema de pesquisa ................................................................................................ 11
1.3 Modelo conceitual e hipóteses de pesquisa ................................................................ 11
1.4 Objetivos .................................................................................................................. 15
1.5 Justificativa............................................................................................................... 15
1.6 Estrutura do trabalho ................................................................................................. 17
2 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ........................................................................ 18
2.1 O processo de administração estratégica ................................................................... 20
2.2 Estruturação do planejamento estratégico .................................................................. 23
3 SISTEMAS DE MEDIÇÃO DE DESEMPENHO ..................................................... 29
3.1 Sistemas de Medição de Desempenho - SMD ........................................................... 29
3.2 Evolução Histórica dos Sistemas de Medição de Desempenho .................................. 32
3.3 BSC - Balanced Scorecard ........................................................................................ 35
3.3.1 Indicadores de Desempenho ou Indicadores de Performance (KPI) ........................ 41
4 PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS ...................................................................... 43
4.1 Conceito e a caracterização da PME no Brasil........................................................... 43
4.2 Pequenas empresas e o Balanced Scorecard .............................................................. 47
4.3 Consolidação dos principais resultados e o estado da arte.......................................... 49
5 MÉTODO DE TRABALHO ..................................................................................... 54
5.1 O constructo de pesquisa do estudo e pesquisa .......................................................... 54
5.2 Classificação da pesquisa .......................................................................................... 55
5.3 Objeto de estudo ....................................................................................................... 56
5.4 Universo e Amostra da pesquisa ............................................................................... 56
5.5 Coleta de Dados ........................................................................................................ 57
ix
5.6 Análise de Perfil ....................................................................................................... 60
5.7 Limitações do Estudo ................................................................................................ 66
6 RESULTADOS E ANÁLISES .................................................................................. 67
6.1 Análise das ferramentas de gestão ............................................................................. 67
6.2 Aplicabilidade do Balanced Scorecard ...................................................................... 74
6.3 Cruzamento de dados ................................................................................................ 78
6.4 Discussão conclusiva dos resultados ......................................................................... 84
6.5 Recomendações para Investigação Futura ................................................................. 86
7 CONSIDERAÇÕES FINAIS ..................................................................................... 87
8 REFERÊNCIAS ........................................................................................................ 88
9 APÊNDICES ............................................................................................................. 95
9.1 APÊNDICE A - TERMO DE SOLICITAÇÃO P/ REALIZAÇÃO DE PESQUISA .. 96
9.2 APÊNDICE B – INSTRUMENTO DE PESQUISA .................................................. 97
10
1 INTRODUÇÃO
1.1 Apresentação
Com a competitividade do mercado globalizado e os avanços do comércio, as
empresas têm ampliado diferentes canais de distribuição para disponibilizar e comercializar os
produtos e serviços no mercado até então não explorados. Intensificando, cada vez mais, a
necessidade das empresas brasileiras definirem planos estratégicos com uso de diretrizes, para
auxiliar na tomada de decisão na busca de seus objetivos empresariais. Neste cenário, há
diversos indicadores que auxiliam a expor informações sobre a situação econômica, estratégica
e operacional da organização. Diante disso, há diversos mecanismos para o processo de
decisão, mostrando rumos a serem seguidos pelas organizações.
O tema da avaliação de desempenho organizacional tem se destacado desde a
revolução industrial, sendo utilizado para indicar alternativas dentro do processo decisório. Na
medida em que se deseja projetar o nível de competitividade para uma empresa ou organização,
deve-se utilizar também indicadores não-financeiros e outras ferramentas mais adequadas para
evidenciar variações e mudanças no ambiente organizacional. As empresas, independentemente
do tamanho ou estrutura, estão enfrentando novos desafios, tais como: (a) crise econômica
mundial; (b) a globalização da economia; (c) políticas cambiais divergentes entre nações; (d)
entre outros. Caracterizando o ambiente externo cada vez mais dinâmico e competitivo.
Segundo Souza et al. (2010), as PME configuram consistente alternativa de geração de renda e
emprego, representando referências de cumprimento da função social que as empresas
possuem. Mediante a observância do estado da arte sobre avaliação de desempenho nas PME,
verificam-se alguns problemas comuns, como: (a) indistinção do ‘empresário’ e a ‘empresa’;
(b) imprecisão na atribuição de tarefas; (c) falta de sequenciamento, problemas de
padronização, roteirização e controle da produção; (d) a falta de políticas de recursos humanos,
falta de planejamento estratégico, que sirvam de balizadores das ações operacionais e
gerenciais na tomada de decisão. À luz desse cenário, a avaliação de desempenho cumpre seu
papel em ofertar diferentes perspectivas e alternativas para uma gestão e crescimento
sustentável no cenário econômico atual e vindouro.
A falta de clientes e capital de giro é considerada pelos pesquisadores Bhagwat e
Sharma (2007); SEBRAE (2010); Hennig et al. (2012), os principais obstáculos para as
pequenas e médias empresas, acarretando na mortalidade empresarial.
11
O porte das organizações influencia o modelo de gerenciamento utilizado nas
organizações, sobretudo na implementação de indicadores de desempenho para gerenciar os
recursos internos a organização. Para Anholon (2007); Nudurupati et al. (2011), as grandes
empresas demandam a utilização de planejamento estratégico estruturado para projetar a
perspectiva de longo prazo, assim como, há conhecimento detalhado sobre o mercado e
tendência para a melhoria contínua. Enquanto as pequenas empresas, em geral, não realizam
planejamento estratégico, ou então, se o fazem, é parcial; com ações na perspectiva de curto
prazo e em nível tático-operacional, reduzindo seu potencial acerca da qualidade das decisões
e, menor ou falta de conhecimento do mercado (ANHOLON, 2007; DA HORA; VIERA, 2008;
DIETSCHI; NASCIMENTO, 2008; GARENGO, 2009; SOUZA et al., 2010; GARENGO;
BIAZZO, 2012; HENNIG et al., 2012). Anholon (2007); da Hora e Viera (2008) ; Diets chi e Nas cimento (2008) ; Garengo ( 2009); Souza et al. (2010); Ga rengo e B iazzo (2012); Hennig et al. (2012 )
1.2 Problema de pesquisa
O presente estudo pretende responder a questão: As pequenas e médias empresas
estão interessadas em utilizar ferramentas estratégicas compostas de indicadores de
desempenho, tais como, o BSC – Balanced Scorecard, para auxiliar no processo decisório,
definição e acompanhamento da estratégia corporativa?
1.3 Modelo conceitual e hipóteses de pesquisa
Essa subseção aborda o desenvolvimento do modelo conceitual e apresenta as
hipóteses de pesquisa propostas, conforme a revisão da literatura elaborada nos capítulos 2 e 3.
Tal modelo é uma representação de como foi conduzida a análise do relacionamento entre a
área de atuação no setor econômico, porte empresarial, capacitação dos gestores, indicadores e
as ferramentas estratégicas.
O relacionamento da qualificação do capital humano e a gestão estratégica
influenciam as empresas para a utilização do BSC nas empresas, essa afirmação é sustentada
pela revisão teórica que sugere que as melhores práticas da gestão estratégica das empresas
com uso de definição de objetivos estratégicos e medidas para acompanhamento do
desempenho corporativo. Por outro lado, variáveis de setor econômico são relacionadas com
interesse da aplicação do BSC.
12
Ao observar outras pesquisas, verifica-se que inicialmente o uso do BSC estava
concentrando em instituições de grande porte, e com o passar dos anos, expandiu-se para
empresas de médio e pequeno porte, transpassando as barreiras de qualquer atividade/segmento
econômico, com intuito principal de gerir adequadamente a estratégia da empresa com uso de
objetivos, medidas e, consequentemente, potencializando a ampliação da vantagem competitiva
(AFONSO; CUNHA, 2010; BERNARDI et al., 2012; GARENGO; BIAZZO, 2012).
O modelo conceitual é ilustrado na Figura 1, bem como as relações entre os construtos
teóricos são testadas pelas hipóteses de pesquisas propostas (H1, H2, H3, H4 e H5), explicadas
por seguinte.
Nota: a seta tracejada indica o efeito indireto do capital humano e a gestão estratégica influenciam as empresas para a utilização do BSC nas empresas, enquanto que as setas contínuas indicam os efeitos diretos de um elemento e sua influência na aplicabilidade do BSC.
Figura 1 - Modelo conceitual e as cinco hipóteses de pesquisa Fonte: Elaboração própria
1.3.1 A relação entre capital humano e a aplicabilidade do BSC (H1 e H4)
A revisão teórica revelou que existem pelo menos dois pressupostos para o estudo do
planejamento estratégico: (a) os gestores mais qualificados são tendenciosos para a adoção de
planos estratégicos com os devidos desdobramentos das estratégicas em objetivos, metas e
indicadores para avaliação de desempenho (MINTZBERG et al., 1998; ALDAY, 2000;
ATKINSON, 2006; ANHOLON, 2007; ALMEIDA, 2010; BERNARDI et al., 2012); (b)
gestores mais qualificados estão focados para a estratégia de ampliar a competitividade por
CAPITAL HUMANO
Qualificação Gestores Nº de Funcionários
Aplicabilidade do BSC
SETOR ECONÔMICO
Atividade principal
H1
H2 H3
H3
GESTÃO ESTRATÉGICA
Objetivos Estratégicos
Avaliação de desempenho
H4
H4
PORTE
Tamanho da Empresa
H5
13
meio da melhor produtividade e melhoria de desempenho (MINTZBERG et al., 1998;
FERNANDES; BERTON, 2005; BEBER et al., 2006; GUMBUS; LUSSIER, 2006;
ANHOLON, 2007; JOHNSTON; PONGATICHAT, 2008; NUDURUPATI et al., 2011;
SINISAMMAL et al., 2012).
Nesse sentido, as melhores práticas estão presentes no contexto das organizações que
dispõem de gestores e colaboradores com um nível elevado de qualificação e experiência
profissional. De acordo com a base teórica investigada, a primeira e a quarta hipótese de
pesquisa é formulada como:
Hipótese 1 (H1): a qualificação dos gestores influencia positivamente sobre a
aplicabilidade do BSC.
Hipótese 4 (H4): o nível de qualificação do capital humano melhora a gestão
estratégica, influenciando positiva e indiretamente sobre a aplicabilidade do BSC.
1.3.2 A relação entre o setor econômico e a aplicabilidade do BSC (H2)
A revisão teórica revelou que existem vários estudos com a proposta da utilização do
BSC em empresas de diversos segmentos e áreas de atuação, desde o agronegócio, comércio,
indústrias, serviços, comercio eletrônico entre outros (ALMEIDA, 2011; BENTES, 2011;
BERNARDI et al., 2012; BHAGWAT; SHARMA, 2007; FERNANDES et al., 2006;
GUNAWAN et al., 2008; KONG, 2010). Nesse sentido, são consideradas as peculiaridades de
cada região e seus respectivos mercados, que por sua vez, detêm uma parcela maior de atuação
de quaisquer atividades simultâneas, conforme diversificação do mercado regional. De igual
modo, verifica-se o fator mercadológico como critério determinante dos segmentos mais
interessados na aplicabilidade do BSC, sendo indiferente a atividade principal (i.e., Atividade
Econômica) exercida pela organização, coerente com o propósito original do BSC, cujo intento
é ser aplicável em quaisquer atividades empresarial, seja agronegócio, indústria, comercio ou
serviço, o BSC pode ser usado, considerando as particularidades da organização. Contudo, em
alguns estudos apresentam um maior número de publicações com ênfase em um determinado
segmento de mercado (CHAN, 2003; BHAGWAT; FERNANDES et al., 2006; PING, 2006;
RICKARDS, 2007; SHARMA, 2007; GUNAWAN et al., 2008; SILVA et al., 2008;
TAGLIARINI et al., 2008; BENTES, 2011). De acordo com a base teórica investigada, a
segunda hipótese de pesquisa é formulada:
Hipótese 2 (H2): atividade principal da empresa influencia positivamente sobre a
14
aplicabilidade do BSC.
1.3.3 A relação entre o porte das empresas e a aplicabilidade do BSC (H3)
A revisão teórica revelou que existem vários estudos com a proposta da utilização do
BSC em empresas de grande, médio e pequeno porte. Nesse sentido, alguns autores
considerando as peculiaridades das empresas, defendem adaptações do BSC (GARENGO et
al., 2007; MELLO et al., 2008; YONEZAWA et al., 2011; SINISAMMAL et al., 2012). Por
outro lado, identifica-se que independente do tamanho das organizações, a busca para ampliar a
vantagem competitiva em decorrência do cenário dinâmico atual da concorrência local e global,
ampliou-se o interesse na aplicabilidade de ferramentas estratégicas, e o BSC continua sendo
um dos mais procurados (OTLEY, 1999; SPECKBACHER et al., 2003; BHAGWAT;
SHARMA, 2007; HERZOG et al., 2009; POPOVA; POPOVA; SHARPANSKYKH, 2010;
SHARPANSKYKH, 2010; CHYTAS et al., 2011; NUDURUPATI et al., 2011;
SINISAMMAL et al., 2012). Portanto, de acordo com a base teórica investigada, a segunda
hipótese de pesquisa é formulada o quanto:
Hipótese 3 (H3): o porte da empresa influencia positivamente sobre a aplicabilidade do
BSC.
1.3.4 A relação entre a gestão estratégica e a aplicabilidade do BSC (H5)
A revisão teórica revelou que existem várias pesquisas com a proposta do
planejamento estratégica e a utilização do BSC em diversas instituições pública e privadas, de
qualquer porte ou segmento de atuação e, com a devida aplicabilidade do BSC, é precedida de
planos estratégicos, sejam formalmente delineados e escritos ou, até mesmo, que sejam
informalmente definidos (em geral as pequenas empresas). Tal cenário é confirmado por
diversos autores da necessidade de definições estratégicas e definições dos indicadores de
desempenho com intuito de gerir a organização eficazmente com uso eficiente seus recursos
com intuito de ofertar diferencial competitivo no cenário atual e mercado de atuação (LEWY;
DU MEE, 1998; FRIZELLE, 2001; NORREKLIT, 2003; AFONSO; CUNHA, 2010; NEELY
et al., 2005; CHYTAS et al., 2011; NUDURUPATI et al., 2011; SINISAMMAL et al., 2012).
Portanto, a quinta hipótese de pesquisa para o presente trabalho propõe como:
Hipótese 5 (H5): a gestão estratégica por meio da definição de objetivos estratégicos e
medidas de avaliação de desempenho influenciam sobre a aplicabilidade do BSC.
15
1.4 Objetivos
A presente pesquisa tem objetivo verificar o interesse na aplicabilidade de sistemas de
avaliação de desempenho com ênfase estratégica em pequenas e médias empresas de Natal -
Rio Grande do Norte.
Os objetivos específicos são:
Elencar os indicadores de avaliação de desempenho existente nas empresas em
estudo;
Analisar o interesse das pequenas e médias empresas para a utilização de
ferramentas estratégicas;
Identificar qual a ferramenta estratégica de maior interesse pelos executivos das
pequenas e médias empresas;
1.5 Justificativa
Os negócios estão cada vez mais competitivos e influenciando a lucratividade das
empresas, exigindo, ainda mais controle operacional, gerencial e estratégico. A concorrência
local e global tem induzido os empresários a tomarem decisões mais rápidas. Neste cenário, as
empresas precisam gerenciar adequadamente seus recursos. Partindo deste princípio, a empresa
que não usa corretamente ou que não dispõe de planejamento eficiente, pode reduzir sua
participação de mercado, bem como, apresentar déficit em recursos, devido o baixo
desempenho patrimonial, financeiro, econômico, tecnológico ou humano.
No cenário atual, as turbulências afetam os negócios e, para isso, alguns estudos
apresentam análise do impacto das turbulências sobre as indústrias. A Federação das Indústrias
do Estado do Rio Grande do Norte (FIERN) por meio da Sondagem Industrial em 2012
apresenta crise internacional e o forte impacto provocado na indústria brasileira, em especial, a
indústria norte-rio-grandense com discreta desaceleração em comparação ao exercício anterior.
Segundo a pesquisa, apesar dos empresários reportarem uma menor insatisfação com suas
margens de lucro; Estão satisfeitos com a situação financeira das empresas, embora tenham
aumentado ainda mais as dificuldades no acesso ao crédito (FIERN, 2012). Corroborando, o
Índice de Confiança do Empresário Industrial – ICEI, divulgado pela CNI/FIERN, cresceu
23.97% em relação aos anos anteriores, apresentando o setor industrial do Rio Grande do Norte
16
em recuperação diante dos impactos da crise mundial, em especial, as flutuações de preço nas
matérias primas, de maior impacto no custo da produção. FIER N (2012 )
Pesquisadores apresentam principais causas que levam ao fechamento das empresas,
em especial, as características encontradas no cenário de empresas de pequeno porte, a saber:
(1) comportamento empreendedor pouco desenvolvido; (2) falta de planejamento prévio; (3)
flutuações na conjuntura econômica; (4) gestão deficiente do negócio; (5) problemas pessoais
dos proprietários e insuficiência de políticas de apoio (MORAES; ESCRIVÃO FILHO, 2006;
BHAGWAT; SHARMA, 2007; HENNIG et al., 2012). Analisando as particularidades das
pequenas e médias empresas, remete-se ao conteúdo apresentado no Quadro 1.
Quadro 1 - Principais problemas encontradas na gestão das pequenas empresas
1 Estruturas familiares com influência forte sobre a gestão organizacional
2 As decisões se baseiam no julgamento ou intuição de poucas pessoas
3 Convergência dos recursos empresariais e pessoais
4 Falta de conhecimento gerencial ou uso de ferramentas estratégicas
Fonte: Adaptado de Moraes e Escrivão Filho (2006); Bhagwat e Sharma (2007); Russo (2009)
Para Bhagwat e Sharma (2007); Hennig et al. (2012), as PMEs formam um número
representativo e contribuem para o desenvolvimento econômico, contudo, utilizam em sua
maioria, ferramentas financeiras, tais como, fluxo de caixa e relatórios contábeis para
mensuração e controle. Enquanto isso, o planejamento estratégico é pouco utilizado, devido à
diversos fatores, tais como, a ausência de conhecimento sobre ferramentas, ações e planos
estratégicos. Além de uma visão limitada no curto prazo e o imediatismo associado aos
resultados. Portanto, o sucesso e a competitividade das empresas dependem em grade parte de
seu modelo de gestão (BERNARDI et al. (2012); HENNIG et al., 2012). Bernardi et al. (2012)
Frente a esse contexto, as áreas de Administração e Engenharia de Produção mostram-
se como fornecedoras de significativos conceitos e ferramentas para incrementar o
planejamento e controle das ações corporativas, auxiliando no planejamento com a utilização
de ferramentas para avaliação de desempenho alinhada a estratégia. Em outras palavras,
possibilita alinhar os principais campos estratégicos para atender os objetivos da organização.
17
1.6 Estrutura do trabalho
Para o alcance do objetivo principal, na primeira fase, foi realizada a apresentação do
trabalho, bem como a definição do problema de pesquisa e a justificativa a respeito do tema.
O capítulo 2 apresenta uma revisão bibliográfica do processo de administração e
estruturação estratégicas nas corporações, que impulsionado pelas concorrências é necessário
analisar a alternativas para ampliar vantagens competitivas.
O capítulo 3 discute o conceito de Sistemas de medições de desempenho (SMD), em
seguida, sobre o Balanced Scorecard (BSC), indicadores de desempenho.
O capítulo 4 discute o conceito, características e classificação das pequenas e médias
empresas. Por fim, o capítulo 4 apresenta uma breve associação do BSC as PME.
O capítulo 5 apresenta o método de pesquisa adotado no trabalho e o processo de
coleta de dados.
O capítulo 6 apresenta os resultados da pesquisa em campo.
Finalmente, o capítulo 7 apresenta as considerações finais do trabalho.
18
2 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
O planejamento estratégico é um importante instrumento de gestão para as
organizações, sendo uma das mais importantes funções administrativas e por meio desta
ferramenta o gestor e sua equipe estabelecem parâmetros para a condução e controle das
atividades. Objetivo do planejamento fundamenta-se em prover uma ferramenta que forneça
informações para auxiliar na tomada de decisão, induzindo as ações de forma proativa,
antecipando-se as mudanças que ocorrem no cenário e mercado. No Quadro 2 é apresentada
uma síntese sobre a evolução histórica do planejamento estratégico.
Quadro 2 - Evolução histórica do planejamento estratégico
Fonte: Elaboração própria Mintzberg et al. (1998)
Mediante a necessidade de atender a demanda, as mudanças foram impulsionadas por
essa força e necessidades de mercados expandidos em escala e foco, por meio de métodos
Período Descrição Fontes
3000 a.C.
Inicio do uso de termo 'estratégia' pelo estrategista chinês Sun Tzuo, que afirmava que “todos oshomens podem ver as táticas pelas quais eu conquisto, mas o que ninguém consegue ver é aestratégia a partir da qual grandes vitórias são obtidas.
1, 2, 5, 6
450 a.C. Termo estratégia assumiu o sentido de habilidade administrativa na época de Péricles quando passou a significar habilidades gerenciais: administrativas, liderança, oratória, poder. 1, 2, 5, 6
330 a.C. Alexandre adquiria o s ignificado de habilidades empregadas para vencer um oponente e criar um sistema unificado de governança global. 1, 2, 5, 6
Déc. 50
As empresas passaram a se preocupar mais com a sintonia com o ambiente externo. A falta desta s intonia ficou conhecida como problema estratégico e o planejamento estratégico, sua solução. Nos anos seguintes , viu-se que o problema era muito mais complexo.
1, 2, 3, 5, 6
Déc. 60A estratégia é tratada como uma função independente, deliberada e interativa da Administração de Negócios, principalmente em função das exposições de Alfred Chandler em seu livro Strategy and Structure .
2, 5, 6, 7
Déc. 70Cenário mundial testemunhou o surgimento de diversas empresas especializadas em consultoria estratégica, em sua maioria, pregavam um emprego flexível e revolucionário do conceito linear de planejamento estratégico desenvolvido na década anterior.
2, 3, 5, 6, 7
Déc. 80A partir dos trabalhos de Porter (2004) por meio da análise da cadeia de valor (“Estratégia Competitiva” e “Vantagem Competitiva”), a estratégia como função administrativa finalmente se consolidou. Abrindo linhas de estudo e pesquisas no meio acadêmico.
2, 3, 5, 6, 7
Déc. 90 Durante os anos 1980 e início de 1990, a maioria das mais importantes consultorias estavam vendendo serviços com base em novos métodos de custeio. 1, 2, 4, 5, 7
Déc. Atual
Maior dinâmica de mercado, com influencias externas e internas sobre as organizações; coleção de estudos sobre estratégias publicado na Harvard Business Review , incluindo as estudo das cinco forças competitivas.
1, 2, 3, 4, 5, 6
Indice Autores 1. Neely et al .(2005) 2. Porter (2008) 3. Da hora e Viera (2008) 4. Rebouças (2009) 5.Nudurupati et al . (2011) 6. Hennig et al . (2012) 7. Mintzberg et al. (1998)
19
próprios de aplicação do planejamento estratégico acabaram elaborados por meio de empresas
de consultoria. Desde então, diversos princípios teóricos complementares modificaram e
atualizaram o conceito de Administração Estratégica.
A estratégia significava inicialmente a ação de comandar ou conduzir exércitos em
tempo de guerra, evoluindo de conjunto de ações e manobras militares para uma disciplina do
Conhecimento Administrativo, dotada de conteúdo, conceitos e razões práticas conquistando
espaço no âmbito acadêmico e empresarial (ALMEIDA, 2010).
Há diversidades de conceitos sobre estratégia, cujo vocábulo diversifica em vários
significados, diferentes em sua amplitude e complexidade. Para Ansoff e Mcdonnell (1993);
Mintzberg et al. (1998); da Hora e Viera (2008); Johnston e Pongatichat (2008); Nudurupati et
al. (2011), a estratégia possui conceito fugaz e abstrato, com os atributos: (a) estipula direções
gerais, no qual o processo de formulação não resulta em ações imediatas; (b) deve gerar
projetos estratégicos; (c) torna-se desnecessária e sensível quanto à dinâmica organizacional;
(d) sua base é composta com informações agregadas, incertas e incompletas; (e) exige
retroalimentação; (f) os objetivos representam os fins, enquanto a estratégia representa os
meios; (g) Estratégia e objetivos são intercambiáveis: em níveis e momentos. Diante disso, é
possível colacionar a estratégia como uma busca deliberada de um plano de ação para
desenvolver e ajustar a vantagem competitiva da organização. Esta busca é um processo
interativo iniciando com o reconhecimento dos processos e planos para a mobilização de todos
os recursos corporativos em atingir objetivos e metas.
Segundo Popova e Sharpanskykh (2010), formular estratégias envolve a tomada de
decisões na divisão ou na unidade de negócios, consistentes com a estratégia global da
organização considerando a linha específica de negócios. Almeida (2010) define a estratégia
em um processo de tomada de decisões para direcionar o futuro da organização. Este processo
decisório direciona as ações futuras e, além disso, pode ser entendido como a idealização da
direção eficaz da organização por meio da elaboração de estratégias aproveitando as
oportunidades e neutralizar as ameaças do ambiente, buscando constantemente a vantagem
competitiva ante aos concorrentes e ampliar sua parcela de mercado.
Acerca da importância da administração estratégica e elaboração da estratégia, Porter
(2008) e Almeida (2010) defendem que a organização tenha estratégias que lhe permitam
desempenhar suas atividades de maneira diferente dos rivais ou, até mesmo, exercer atividades
semelhantes de maneira diferenciada. Desta forma, a organização está sendo proativa,
antecipando-se a evitar quaisquer prejuízos oriundos das ações da concorrência.
Para Certo e Peter (2005); Mintzberg et al. (1998); Rebouças (2009); Souza et al.
20
(2010), o cenário não pode ser necessariamente controlado, contudo, é possível realizar uma
análise do ambiente para evitar surpresas, e se houver qualquer ação da concorrência, a
organização já delineou ações para revidar a concorrência. Corroborando, Almeida (2010);
Hennig et al. (2012) defendem a administração estratégica como um processo contínuo e
interativo tendo em vista uma organização como um conjunto integrado com o seu ambiente e
flexível o suficiente para responder rapidamente as mudanças e influências externas sobre os
processos organizacionais e processos decisórios.
Portanto, ao considerar os autores citados, é presumível conceituar a administração
estratégica como o processo de planejamento e execução, no qual rege a organização por meio
de uma estratégia ampla compreendendo todas as áreas da empresa.
2.1 O processo de administração estratégica
Administração Estratégica é a maneira pela qual as organizações determinam e
maximizam os planos desenvolvidos, desta forma, as instituições executam suas estratégias
revisando e realinhando com frequência na intenção de atingir os objetivos corporativos.
Conforme ilustrado no Quadro 3, para a elaboração do planejamento estratégico é necessário
executar algumas etapas: (I) Execução de uma análise do ambiente; (II) Estabelecimento de
uma diretriz organizacional; (III) Formulação de uma estratégia organizacional; (IV)
Implementação da estratégia organizacional e; (V) Controle estratégico.
Quadro 3 - Etapas do planejamento estratégico
Etapa Ações Autores
I.
- Análise do ambiente; - Identificação dos riscos e as oportunidades atuais e
futuras do o ambiente organizacional; - O contexto histórico e espacial que a organização
atua.
Mintzberg et al. (1998)
Alday (2000)
Camargos e Dias (2003)
Certo e Peter (2005)
Fernandes e Berton (2005)
Porter (2008)
Johnston e Pongatichat (2008)
II
- Estabelecimento da diretriz organizacional; - Objetivos organizacionais; - Missão e Visão.
III
- Traçar cursos alternativos de ação; - Formulada a estratégia; - Discussão de questões gerais.
IV
- Efetuar as estratégias e avaliar os resultados; - Identificar fatores que facilitação ou impedirão a implementação; - Capitalização das oportunidades.
21
Popova e Sharpanskykh
(2010)
Hennig et al. (2012)
V
- Concentração no monitoramento e avaliação da estratégia; - Visa assegurar o alcance dos objetivos organizacionais.
Fonte: Elaboração própria
Na primeira etapa, é realizada a análise do ambiente, sendo uma das principais etapas
da administração estratégica, pois o seu monitoramento permite identificar riscos e
oportunidades para a empresa (MINTZBERG et al., 1998; ALDAY, 2000; CAMARGOS;
DIAS, 2003). Portanto, o processo de administração estratégica tem início com a análise do
ambiente, ou seja, nesta etapa o ambiente organizacional é observado para identificar os riscos
e as chances presentes e futuras (MINTZBERG et al., 1998; CERTO; PETER, 2005; PORTER,
2008). Nesse contexto, o ambiente organizacional encerra todos os fatores, tanto internos como
externos à organização. O desafio é que os gestores compreendam o propósito da análise do
ambiente, reconhecendo os níveis existentes no ambiente organizacional (POPOVA;
SHARPANSKYKH, 2010). Bem como, entendam e aceitem as propostas resultantes pós-
análise do ambiente.
Para Hennig et al. (2012), o ambiente estabelece o contexto histórico e espacial no qual
a organização atua. Por um lado, sua atuação está condicionada a uma série de restrições
ambientais. Em outra vertente, a atuação da organização configura esse ambiente, seja em nível
local, nacional ou global.
Na segunda etapa, é o estabelecimento da diretriz organizacional ou determinação da
meta da organização (MINTZBERG et al., 1998; FERNANDES; BERTON, 2005). Cujas
referências principais de direção são estabelecidas: a missão e os objetivos organizacionais
(PORTER, 2008). A missão organizacional é a finalidade de uma organização ou a razão de
sua existência, enquanto, os objetivos são as metas das organizações. Há outras duas direções
organizacionais a implantar: a visão, quais aspirações a organizações almeja no futuro, e os
valores, estes expressam a filosofia norteadora da organização e seu diferencial perante a
concorrência (MINTZBERG et al., 1998; JOHNSTON; PONGATICHAT, 2008; POPOVA;
SHARPANSKYKH, 2010). Contudo, é necessária a concretização da missão e visão para a
organização mobilizar-se em atingir os resultados propostos. Isso acontece, porque as
definições das estratégias são os meios para atingir os objetivos da organização (PORTER,
2008; POPOVA; SHARPANSKYKH, 2010). Com os objetivos definidos é possível concentrar
esforços, prover indicadores de controle, gerar aprendizado e com isso, fornecer uma base para
geração de estratégias.
22
Na terceira etapa, o ambiente tenha sido analisado e as diretrizes traçadas, a
organização é capaz de traçar cursos alternativos de ação em um esforço para asseverar o
sucesso (MINTZBERG et al., 1998; PORTER, 2008). Portanto, nesta etapa do processo é
formulada a estratégia. Aonde é delineado o(s) curso(s) de ações com intuito de alcançar
objetivos empresariais. Formular estratégias é esboçar e eleger estratégias que levem à
realização dos objetivos traçados, cuja estratégia é formulada em três níveis distintos: nível
organizacional, de negócio e funcional; Estas estratégias são desenvolvidas para auxiliar a
empresa em atingir seus objetivos (MINTZBERG et al., 1998; PORTER, 2008; HENNIG et
al., 2012). Nesta etapa são discutidas questões gerais, tais como concentrar os negócios em
produtos de maior volume de vendas ou a diversificação de produtos e serviços; procurar
estabilização ou avançar em estratégias de crescimento e expansão; e como reagir caso a
estratégia resulte em riscos a sobrevivência aos negócios.
Na quarta etapa colocam-se em ação as estratégias traçadas e elencadas nas etapas
anteriores ao processo de administração estratégica. Sem a implementação efetiva da estratégia,
as organizações são incapazes de obter os benefícios da realização de uma análise interna, do
estabelecimento de uma diretriz organizacional e da formulação da estratégia organizacional
(CAMARGO; DIAS, 2003; PORTER, 2008; HENNIG et al., 2012). Nesta etapa, o administrar
tem uma ideia clara do nível de mudança estratégica que deve ser implementado (PORTER,
2008). Sendo assim, os autores afirmam que é possível identificar quais fatores que facilitação
ou impedirão a implementação. Uma boa escolha é resultante da capitalização das
oportunidades e pontos fortes, amenizando os problemas da organização (MINTZBERG et al.,
1998; JOHNSTON; PONGATICHAT, 2008; POPOVA; SHARPANSKYKH, 2010; HENNIG
et al., 2012). Portanto, esta tarefa consiste em efetuar as estratégias e avaliar os resultados.
Na quinta etapa, é o controle estratégico, considerado um tipo especial de controle
organizacional que se concentra na monitoração e avaliação do processo de administração
estratégica no sentido de melhorá-lo e assegurar um funcionamento adequado. O controle
estratégico se concentra na monitoração e avaliação do processo de administração estratégica
para que funcione apropriadamente (MINTZBERG et al., 1998; PORTER, 2008; JOHNSTON;
PONGATICHAT, 2008). Desta forma, o controle estratégico existe para avalizar os retornos
esperados no planejamento sejam concretizados. Senda a garantia de realização das metas
organizacionais, por meio do, monitorando e avaliação efetiva do processo da gestão
estratégica (POPOVA; SHARPANSKYKH, 2010; HENNIG et al., 2012).
23
2.2 Estruturação do planejamento estratégico
Por meio do planejamento estratégico é possível aprofundar o conhecimento sobre a
organização, mercado, clientes, mediante um alinhamento dos esforços de todos para o
atendimento de objetivos comuns da organização, com a utilização dos recursos otimizada,
ferramentas de controle e um sistema com ciclos de melhoria contínua.
Para Drucker (1994), a cada três anos, uma organização precisa desafiar o status quo
mediante indagações acerca de seu negócio, serviço, canal de distribuição, entre outros.
Portanto, é comum, para os autores da área de estratégia e consultores independentes, a
orientação em revisar a cada três ou cinco anos, o planejamento estratégico, por diversos
fatores, entre esses, à dinâmica de mercados, concorrências e fatores internos da própria
organização. Conforme os autores apresentados neste capítulo, para formular um plano
estratégico, propõe-se a seguinte sequência: Identidade organizacional, Análise do ambiente e,
delineamento de estratégias (Figura 2).
Figura 2 - Fases do Planejamento Estratégico
Fonte: Elaboração própria
(1) Identidade Organizacional: esta primeira fase diz respeito a algumas definições
que explicitam uma visão geral da organização em termos de propósito e conduta. Nesta fase, a
primeira coisa a ser delineada é a definição do negócio, no qual, envolve a explicitação do
Identidade Organizacional
Declaração de Missão e Vissão
Análise do Ambiente
Forças e Fraquezas
Oportunidades e Ameaças
Delineamento de Estratégias
Formulação de Objetivos e Metas
Formulação de estrégia
Implementação
Controle e Feedback
24
campo de atuação da empresa. Observando as competências fundamentais que apresenta os
benefícios que a organização pretender ofertar aos seus clientes.
Neste processo, existe a determinação da missão organizacional e a visão de futuro. A
missão organização é declaração do seu compromisso para com a sociedade. Enquanto isso, a
visão consiste em cenários construídos e objetivos a serem procurados num futuro de médio e
longo prazo, considerando o ambiente atual, bem como, as suas influências sobre a
organização.
Essencialmente, na missão, a empresa estabelece o que faz, dentro de seu negócio. É a
exposição da qual a “razão pela qual uma organização existe”.
Na declaração da missão, deve-se responder às perguntas de Porter (2008):
O que? (declarando qual o negócio em suma, a sua razão geral de existir);
Para quem? (declara quem é o cliente, onde esta localizada, quais suas
necessidades e desejos);
Como? (apresenta, qual o seu diferencial comparado ao que existe, qual é a sua
inovação presente no produto e serviço ofertado).
De acordo Neely et al. (2005); Johnston e Pongatichat (2008), a missão é constituída
por uma declaração concisa, a razão de ser da organização, do propósito básico para o qual se
direcionam suas atividades. Assim, a missão é a formulação de declarações-chave que
auxiliarão a organização a definir melhor a sua atuação, construir os seus princípios e valores e,
estabelecer seus objetivos.
Por meio da visão, a empresa se coloca à frente do seu tempo, determinando a maneira
como quer ser vista, no futuro, pelo mercado e por seus Stakeholders.
De acordo com Kaplan e Norton (2004, p. 34 a 36), a visão:
Pinta um quadro do futuro que ilumina a trajetória da organização e ajuda os indivíduos a compreender por que e como devem apoiar a organização. Além disso, a visão coloca a organização em movimento, tirando-a da estática da missão e dos valores essenciais para a dinâmica da estratégia.
As definições envolvidas nesta etapa permearão todo o planejamento e a execução da
estratégia, pois ao final do processo, o resultado a ser obtido deve espelhar o que foi delineado
na visão de futuro (PORTER, 2008). Alguns aspectos devem ser levados em conta na hora de
construir a visão de futuro, a saber:
A visão é clara, abrangente e detalhada?
É desafiadora?
É Inspiradora? Pode ser compartilhada com todos os níveis hierárquicos?
25
A Figura 3 ilustra um exemplo que considera estes pontos, representando em síntese
os diferentes desdobramentos dos objetivos de médio e longo prazo para uma organização.
Figura 3 - Exemplo de Visão de Futuro com desdobramentos
Fonte: Adaptado de Müller et al. (2003)
Percebe-se que, a visão é o ponto de partida, por meio da declaração, em questão,
sendo desafiadora, instigante e motivadora, servindo como o objetivo máximo de todos os
esforços pela empresa durante o prazo definido no planejamento estratégico.
(2) Análise de Ambiente: também intitulada por alguns autores de Diagnóstico
Estratégico, o qual determina a natureza do problema estratégico de uma organização.
Porter (2004) ressalta que a essência da formulação de uma estratégia competitiva é
relacionar uma companhia ao seu meio ambiente. Desta forma, o autor evidencia a importância
de a empresa conhecer o ambiente em que está inserida para, somente então, ter condições
suficientes de definir a estratégia mais viável que potencialize a ação da organização no
mercado. Existem dois tipos de análises que devem ser realizadas por qualquer instituição
quando estas estão formulando suas estratégias: análise interna e externa.
A análise interna é o momento em que a empresa verifica a sua atuação e identifica
seus pontos fortes e fracos. Deste modo, ao voltar-se para dentro da empresa, é possível
identificar as forças e fraquezas da organização, unificando as perspectivas internas e,
apresentar um quadro mais compreensivo sobre a situação atual da organização. Para Torres
Júnior e Miyake (2011), os pontos fortes são características internas controláveis, que se, bem
26
usadas, permitem ampliar vantagem competitiva. Enquanto, os pontos fracos são características
internas controláveis e, não resolvidas reduzem a vantagem competitiva da organização
(ALMEIDA, 2010). Almeida (2010)
Para Porter (2008), a análise do ambiente é um conjunto de técnicas que permite
identificar e monitorar permanentemente as variáveis competitivas que afetam o desempenho
da empresa. Essa análise permite o mapeamento dos processos empresariais, identificando
‘gargalos’, ou seja, problemas e/ou pontos a melhorar no processo produtivo e administrativo,
bem como, a observância da qualidade dos processos internos e externos.
Em uma visão mais ampla, de acordo com Rebouças (2009), existem diversos fatores
que influenciam a ambiente corporativo, esses forçam a organização em rever as estratégias
diante da dinâmica em que a corporação esta contida, ou seja, no ambiente (Figura 4). As
empresas estão suscetíveis a fatores tais como, econômicos: volatilidade nos preços de ações ou
variações cambiais; mudanças de comportamento do consumidor global. Semelhantemente,
pacotes dos governos podem ser lançados nos quais beneficiam os concorrentes, e
consequentemente rever as estratégias; influências oriundas pelos fornecedores que possuem
maior poder de barganha, ou seja, que detêm poder para definir os preços e regras de mercado,
entre outros exemplos.
Figura 4 - Ambiente e Fatores externos a organização
Fonte: ACADEMIA PERSON (2011, p. 59)
Já na análise externa, a organização deve considerar o desempenho da concorrência, a
situação econômica e, principalmente, o comportamento de seu nicho de atuação. Porter (2008)
ressalta ainda cinco forças competitivas que interferem no nível de concorrência existente no
mercado. Para Rebouças (2009); Johnston e Pongatichat (2008); Almeida (2010), sua
importância deve-se aos fatores em descobrir a essência da organização e elaborar um contexto
27
favorável para formulação de estratégias frente aos concorrentes. Conhecer a natureza do setor
e tendências de mercado considerando as forças e fraquezas do negócio. Todos esses fatores
forçam as organizações estarem prontos para usar essas variáveis para favorecimento. Caso
contrário, devem-se tomar medidas para evitar prejuízos devido a mudanças no cenário. Em
suma, é muito difícil influenciar estas variáveis, contudo, é possível monitorar, por meio de
indicadores, de maneira qualitativa e quantitativa, as influências sobre a organização (NEELY
et al., 2005; NUDURUPATI et al., 2011). Portanto, a análise de ambiente considera a
observância e o estabelecimento de adaptações necessárias nas estratégias corporativas.
(3) Delineamento das Estratégias: A partir da análise do ambiente é possível
estruturar planos estratégicos para aperfeiçoar ou delinear novas estratégias, por conseguinte,
definir os objetivos a serem alcançados. A definição das bases de competição com intenção do
sucesso empresarial é necessário observar o processo organizacional e considerar o
comportamento e cultura da organização (PORTER, 2004). Porter (2004).
A formulação da estratégia inclui a identificação das oportunidades e ameaças ao
ambiente, considerando os riscos de cada alternativa levantada. Que para atender e implementar
cada estratégia é necessário um plano detalhado de atividades, principalmente, administrativas (
NUDURUPATI et al., 2011).
Neste sentido, Porter (2008) já definia que a estratégia é a forma pela qual a
organização utiliza suas fortalezas para melhor aproveitar ocasiões e ações para minimizar o
impacto das ameaças existentes em decorrência das suas fragilidades. Ainda, segundo o autor,
esta estratégia exige-se continuidade, investimentos em marcas, canais de distribuição e é claro,
em novas tecnologias que podem trazer diferencial competitivo em relação à concorrência. Os
resultados irão aparecer com o tempo, em especial, a médio e longo prazo. Após a formulação
das declarações essenciais do planejamento, a empresa deve materializar a sua estratégia por
meio dos objetivos estratégicos. A principal função dos objetivos é a de materializar a visão de
futuro da organização por meio de metas que estejam vinculadas entre si por meio de relação de
causa e efeito.
Para Almeida (2010), todo planejamento baseia-se em objetivos, devendo ser
claramente definidos, conhecidos e plenamente entendidos por todos os envolvidos com o
projeto. Esses objetivos e planos de ação devem considerar algumas perguntas essenciais:
“Onde queremos chegar?” ou “Como alcançaremos isso?”. Estes planos de ações são na
realidade um desdobramento dos objetivos em ações específicas das estratégias escolhidas.
Assim sendo, pode-se afirmar que a estratégia é boa quando pode ser executada e houver
sucesso na situação execução, não se limitando apenas ao planejamento. Portanto, os objetivos
28
são essenciais em qualquer planejamento, pois atuam como um norte, impulsionando a
organização a preparar-se para o futuro.
Concluindo, ter estratégia não significa que a organização será a melhor do mercado,
mas, possui alternativas. A escolha da estratégia pode torná-la diferente das outras. Portanto, a
estratégia vai definir o quanto a organização é boa em relação aos concorrentes. Sendo assim, a
escolha da estratégia representa o caminho para alcançar vantagem competitiva.
No capítulo 3 apresenta uma discussão acerca da evolução e utilização dos sistemas de
avaliação de desempenho corporativos, em que, durante a fase de execução e acompanhamento
dos planos estratégicos, são avaliados os impactos sobre a saúde organizacional e, esse
processo é realizado por meio de indicadores.
29
3 SISTEMAS DE MEDIÇÃO DE DESEMPENHO
A avaliação de desempenho empresarial é um tema proveitoso para as organizações
devido à sua influência sobre as decisões e comportamento organizacional, igualmente, fornece
dados necessários para a gerência controlar as várias atividades desenvolvidas pela empresa. Souza et al. (2010).
Muitas organizações ainda elaboram extensos sistemas de medição de desempenho
baseados em sistemas contábeis, isto é, medem retornos sobre capital, retorno sobre vendas,
vendas por funcionário, lucro por unidade produzida, entre outros (SOUZA et al., 2010).
Portanto, ao utilizar técnicas tradicionais, executadas antes da década de 90, deixavam de
apoiar os objetivos estratégicos da empresa. Diante disto, novos métodos foram desenvolvidos
ao longo do tempo pela academia, consultores e organizacionais, com intuito de encontrar um
sistema de avaliação mais adequado e, disponha em sua estrutura uma visão mais abrangente
do cenário externo e interno da corporação (SINISAMMAL et al., 2012).
3.1 Sistemas de Medição de Desempenho - SMD
Entre os principais aspectos que devem ser considerados ao eleger um sistema de
mensuração do desempenho para auxiliar o processo decisório da organização, é recomendável
a seguinte pergunta: “Como avaliar o desempenho de uma empresa em relação a outras
corporações que possuem as mesmas características operacionais?”. Para obter melhor
qualidade nas decisões, o processo decisório dever ter em seu bojo, um conjunto de ações de
planejamento, em especial, indicadores que representem a situação atual da organização e a
partir disto, reavaliar suas estratégias. Assim, o ambiente de negócios no cenário atual, sistemas
formais de avaliação desempenho alinhados ao planejamento estratégico tornaram-se uma das
principais ferramentas para avaliar e enfrentar incertezas.
Para Olson e Slater (2002), a avaliação do desempenho é um elemento fundamental
para o processo de controle gerencial em qualquer que seja o tipo de negócio. Segundo Chan
(2003), a medição de desempenho vai além da quantificação e contabilização, fornecendo uma
abordagem para identificar o potencial de sucesso de estratégias gerenciais. Lavieri (2008),
defende o uso da avaliação de desempenho para motivar o cumprimento dos objetivos e
constatar se os movimentos estão corretos em direção a implementação da estratégia. Enquanto
para Johnston e Pongatichat (2008), a Avaliação de Desempenho é uma ferramenta para
desenvolver a estratégia de negócio. Contudo, Rappaport (2005) defende a dinâmica
30
organizacional e a satisfação do processo de planejamento estratégico varia muito entre as
empresas.
Apesar das contribuições elaboradas com abordagem focada na gestão de recursos
financeiros, em especial, do capital de giro por Fleuriet et al. (1978), o pesquisador Atkinson
(2006) defende a ideia em que, se não existe controle não há planejamento. É evidente, o
processo de planejamento levar em consideração também as projeções e resultados financeiros.
Como resultado, a avaliação de desempenho organizacional despertou o interesse acadêmico
sobre avaliação de desempenho. Os pesquisadores observaram que os indicadores financeiros
não eram suficientes para a compreensão da organização e, as corporações que a utilizavam
(NEELY et al, 2005; LAVIERI, 2008; NUDURUPATI et al., 2011; GARENGO; BIAZZO,
2012). Portanto, o sistema de medição de desempenho tende a integrar indicadores de
desempenho “tradicionais” e os “não financeiros” e, assim, munir a empresa com uma
ferramenta de gestão estratégica.
Os autores Neely et al. (2005) apresentaram a medição de desempenho em três
diferentes níveis conforme ilustrado na Figura 5, destacando a complexidade de avaliar
desempenho na tarefa de exame na visão sistêmica.
Figura 5 - Visão sistêmica de medição de desempenho
Fonte: Neely et al. (1995, p. 82)
Na visão sistêmica, as medidas de individuais relacionam-se com o sistema de
medição de desempenho, sendo tratado como uma entidade, e a relação entre o sistema de
medição desempenho e o ambiente. Envolvendo a seleção e definição de um conjunto
apropriado e prático de medidas individuais; A sua integração com um sistema de medição de
31
desempenho e a relação geral com o ambiente, constituído pelo restante da organização e
mercado de atuação.
O principal benefício a ser obtido pelo uso de uma abordagem focalizada no sistema
de medição está na concessão de um mecanismo para gerenciar a complexidade do
desempenho do processo de elaboração do sistema de medição. Para Popova e Sharpanskykh
(2010), estes níveis podem ser entendidos como uma estrutura imaginária, ou constructo
teórico que permite uma visão sistêmica da medição de desempenho. Na perspectiva dos
autores Torres Júnior e Miyake (2011), a busca por um melhor desempenho deve ser uma
preocupação central nas organizações, seja indústria, empresa pública ou privada. Contudo, as
medidas de desempenho não devem funcionar como um substituto para a habilidade de gestão,
e sim, uma ferramenta para melhorar tais aptidões. Desta forma, inteligência é ampliada acerca
do desempenho dos negócios.
Os executivos precisam criar modelos baseados em crenças gerados a partir de um
profundo conhecimento sobre o cenário, representados por indicadores; Pode-se ainda,
implantar, aprender, testar e aperfeiçoar. Deve ser também uma avaliação das implicações
financeiras das ações e crenças gerenciais embutidas nas medições de desempenho em uso.
Portanto, os sistemas de medição de desempenho não podem se basear em
pressupostos vagos ou simplistas sobre o seu foco, entretanto precisam ser dinâmicos e de
apoio no processo de aprendizagem em curso sobre a organização, desta forma, devem refletir,
testar, e ter conhecimento do seu próprio negócio em particular. Gu et al. (2009)
Existe um vasto instrumental de análise organizacional e avaliação de desempenho à
disposição daqueles que desejam avaliar os aspectos econômicos, financeiros, operacionais,
gerenciais e estratégicos das organizações, por exemplo: DEA, SMART, BSC, PP, entre outros.
Desde os índices financeiros tradicionais, calculados isoladamente ou apresentados em modelos
integrados até sistemas conceitualmente bem fundamentados e integrados, por exemplo,
sistemas complexos desenvolvidos com uso de redes neurais (GU et al., 2009). Entretanto,
conforme Hennig et al. (2012), no cenário das pequenas empresas, os modelos utilizados para
avaliar o desempenho organizacional, estão mais voltados para a situação financeira e a
rentabilidade de forma independente, do que realizar uma avaliação integrada. Diante disto, a
avaliação do desempenho da organização torna-se superficial, desconsiderando diversos
fatores, tais como, relação da produção com a logística e distribuição entre outros fatores
qualitativos, como a relação da satisfação e a percepção dos clientes sobre a qualidade dos
produtos e serviços prestados.
32
As medidas de desempenho podem ser utilizadas para influenciar a implementação de
estratégias de característica global e abordagem eficaz desde o planejamento até utilização,
diferentemente da abordagem das técnicas individuais de contabilidade de gestão e controle. As
medidas tradicionais pouco contribuem para avaliar o desempenho das organizações; Para
tanto, Kaplan e Norton (2004); Neely et al. (2005); Bhagwat e Sharma (2007); Nudurupati et
al. (2011) argumentam a este respeito a aceitar as muitas medidas tradicionais de desempenho
estão obsoletas. Ainda, uma das principais fraquezas dos sistemas de medição de desempenho
utilizados por muitas empresas, tradicionalmente adota um foco unidimensional. Contudo, este
problema pode ser superado caso a empresa adote um conjunto equilibrado de medidas
(NEELY et al., 2005; PARANJAPE et al., 2006; BHAGWAT; SHARMA 2007; CHYTAS et
al., 2011). Suzaki (1987) Schonberger (1982) Neely et a l. (2005 ); Paranjape et al. (200 6); B hagwat e Sha rma (2007 ); C hytas et al. (20 11)
3.2 Evolução Histórica dos Sistemas de Medição de Desempenho
Na década de 1950, houve grandes problemas industriais para muitas empresas
japonesas em questões da área da qualidade, como tamanhos de lotes, avaria em produtos,
desperdícios e resíduos (SUZAKI, 1987). Os japoneses desenharam uma coletânea de
ferramentas, técnicas, procedimentos, dos quais, agora conhecidos como Total Quality Control
(TQM), Just-In-Time (JIT), Kaizen, entre outros, que concedeu vantagem competitiva no
mercado mundial (SCHONBERGER, 1982). Em contraste com o Japão, o mundo ocidental
teve abundância de recursos, a maioria das indústrias operava sob a demanda do consumidor
por produtos e serviços personalizados.
Antes da década de 1970, as indústrias no mundo ocidental tinham seu paradigma de
gestão com base na fabricação e capacidade de atendimento e vendas (NEELY et al., 2005).
Grande parte da ênfase era mantida com uso de indicadores financeiros para controlar o
negócio, como vendas, produtividade, eficiência e retorno sobre investimento. Igualmente, a
contabilidade de custos e sistemas de controle de gestão foi concebida com base nessas
medidas. Países ocidentais colocaram grande parte de sua ênfase na inovação e competiu com
grandes avanços em tecnologia. Neste cenário, os modelos tradicionais de medição foram
atualizados para acomodar o ambiente de negócios em 1970 (KAPLAN, 1984). Grande parte
das técnicas japonesas não foi reconhecida até a Segunda Guerra Mundial. Kaplan (1984)
Na década de 1980, o Ocidente reconheceu o sucesso econômico japonês resultante da
eficiência e eficácia operacional e, as técnicas japonesas ganham grande aceitação em todo o
33
mundo (KAPLAN, 1984). Novas dimensões do desempenho empresarial, tais como qualidade,
tempo, custo e flexibilidade entram em cena e, assim, pesquisadores e profissionais
reconheceram a necessidade de mudar os sistemas tradicionais de medição de contabilidade
para acomodar novas filosofias de produção e dimensões (DIXON et al., 1990). De igual modo
Herzog et al. (2009) apresentaram uma análise empírica sobre os vínculos entre produção
estratégia, benchmarking e medição de desempenho. No entanto, apesar desse reconhecimento,
os sistemas de contabilidade na maioria das empresas incluídas apenas informações financeiras
em seus relatórios de gestão.
Na década de 1990, acadêmicos criticaram os problemas das medidas financeiras
tradicionais, em essência, internas e históricas (KAPLAN; NORTON, 1992; OTLEY, 1999;
NEELY et al., 2005). Desde então uma série de estruturas e modelos de avaliação de
desempenho surgiu, conforme ilustrado na Figura 6, que apresenta a evolução histórica dos
principais sistemas já desenvolvidos para avaliação e desempenho organizacional, cuja
concentração de SMD mais consistentes e inovadores estão localizados entre as décadas de
1990 e 2000. Garengo (2009) Otley (1999)
Figura 6 - Evolução histórica dos sistemas de avaliação de desempenho
Fonte: Elaboração própria As características gerais de cada ferramenta apresentada são detalhadas no Quadro 4,
destacando os diferentes tipos de sistemas de avaliação de desempenho organizacional
produzidos nas últimas décadas.
Apesar do progresso da pesquisa no campo, existem várias definições para SMD sem
consenso entre os pesquisadores indicando a obscuridade neste campo de pesquisa. Um grupo
34
de pesquisadores independentes, ao examinar e explorar o SMD constatou a maioria dos
trabalhos de medição de desempenho, embora teoricamente válidos, não levam em
consideração as diferenças fundamentais entre as PME e as grandes organizações, resultando
em mau aproveitamento por práticas de medição de desempenho nas PME (GARENGO, 2009;
HERZOG et al., 2009; NUDURUPATI et al., 2011).
Quadro 4 - Diferentes Sistemas de Medição de Desempenho
Sistemas de Avaliação Características Referência
DEA - Data Envelopment
Analysis
Possui a capacidade de comparar a eficiência de múltiplas unidades de serviço que fornecem serviços similares mediante a consideração explícita do uso de suas diversas entradas (recursos) na produção de múltiplas saídas (produtos/serviços). Pode ser utilizado para comparar um grupo de serviços a fim de identificar itens relativamente ineficientes, medindo a magnitude das ineficiências, e, pela comparação das unidades ineficientes com as eficientes, descobrindo ou criando métodos para redução.
Charnes, Cooper e Rhodes (1978); Seiford e Thrall
(1990)
PMQ - Performance Measure
Questionnaire
Objetiva identificar as necessidades de melhoria das organizações. Avalia a efetividade do sistema de medição de desempenho segundo quatro aspectos.
Dixon, Nanni e Vollmann (1990)
SMART - Strategic Measurement and
Reporting Technique
Objetiva levar a visão da organização, traduzida em objetivos financeiros, aos sistemas de operação. Utiliza dois tipos de medidas: as que medem eficiência interna das atividades e departamentos e as que medem a efetividade externa em termos de mercado.
Lynch e Cross (1991)
SCD - Sete Critérios de
Desempenho
Objetiva avaliar o desempenho global da organização por meio de todos os seus pontos-chave em relação a sete critérios de desempenho.
Sink e Tuttle (1993)
MQMD - Modelo Quantum de Medição de
Desempenho
Cria uma matriz associando todos os processos à estratégia da organização por meio de um conjunto de medidas de desempenho que abrangem três níveis: a organização, os processos e as pessoas.
Hronec (1994)
BSC - Balanced Scorecard
Objetiva medir o desempenho com medidas estratégicas, operacionais e financeiras. Quatro perspectivas básicas, não limitadas: financeira, clientes, processos internos e aprendizado e crescimento. Veio para corrigir os modelos de medição tradicionais, que tinham excessiva ênfase em medidas financeiras. Alguns autores apresentam outras nomenclaturas para algumas perspectivas e/ou criação de novas perspectivas no modelo.
Kaplan e Norton (1992); Kaplan e
Norton (2001); Bhagwat e Sharma
(2007);
IDPMS - Integrated and Dynamic Performance
Measurement System
Busca a integração das três principais áreas funcionais da empresa (gerência, equipes de melhoria e chão de fábrica). Enfoca a troca de informações e o feedback entre as áreas.
Ghalayini, Noble e Crowe (1997)
MAISEL Apresenta os mesmos objetivos que o Balanced Scorecard, de Kaplan e Norton. Maisel (2000)
IPMS - Integrated and Dynamic Performance
Measurement System
Busca viabilizar o desdobramento da visão e da estratégia por meio da estrutura hierárquica e promover a integração entre a unidade operacional, a supervisão, a média gerência e a alta direção.
Bititci, Turner e Begemann (2000)
35
PP - Performance Prism
Utiliza o prisma de desempenho para responder perguntas relacionadas à satisfação dos interessados, às estratégias, aos processos, às capacidades, e à contribuição dos interessados.
Neely, Adams e Crowe (2001)
Fonte: Elaboração própria
Com a base de poder econômica global mudando para economias emergentes, como
Brasil, Rússia, Índia e China, certas tendências que eram embrionárias apenas alguns anos atrás
parecem estar acelerando. Estas tendências incluem emergências da necessidade das
organizações de colaborar por meio de redes globais multiculturais. No entanto, medição de
desempenho é rudimentar em ambos os contextos e, pesquisas empíricas são necessárias para
explorar esses campos (GARENGO, 2009; HERZOG et al., 2009; NUDURUPATI et al.,
2011).
No Brasil, o BSC tem despertado interesses, resultado em vários estudos realizados
sobre a sua utilização. Como exemplos, Silva et al. (2008), indicaram a implantação do BSC na
Petrobrás; Dietschi e Nascimento (2008), a aderência do BSC para as empresas de capital
aberto e de capital fechado; Russo et al. (2012), a respeito da institucionalização do BSC na
Sabesp. Por conseguinte, da Hora e Viera (2008) apontam a existência de vários modelos de
sistema de medição de desempenho propostos na literatura. Herzog et al. (2009) apresentaram
uma análise empírica sobre os vínculos entre produção estratégia, benchmarking e medição de
desempenho.
Contudo, o BSC atualmente é indicado tanto para fins de estudos acadêmicos, como
para fins de utilização prática (BHAGWAT; SHARMA, 2007; DA HORA; VIEIRA, 2008;
KAPLAN; NORTON, 2008; FREZATTI et al., 2010; CHYTAS et al., 2011; NUDURUPATI
et al., 2011; HENNIG et al., 2012; RUSSO et al., 2012)
3.3 BSC - Balanced Scorecard
O Balanced Scorecard auxilia as organizações a planejar e entender sua estratégia de
forma balanceada, não se restringindo exclusivamente à definição de objetivos e metas
estratégicas únicas e unicamente financeiras. Kaplan e Norton apresentaram o BSC, sistema de
medição de desempenho, em um artigo publicado em 1992, passando em 1996 a ter uma maior
divulgação como um novo sistema de gerenciamento estratégico das empresas
(NUDURUPATI et al., 2011). A proposta do BSC era proporcionar aos executivos um
framework, entre outras palavras, uma plataforma que traduz os objetivos estratégicos da
36
organização numa aposta coerente de medidas de desempenho que incentiva a inovação em
áreas críticas, seja no processo produtivo ou no produto final para consumidores e mercado.
A metodologia do Balanced Scorecard reflete o equilíbrio entre objetivos de curto e
longo prazo, entre medidas financeiras e não financeiras, entre indicadores de tendências e de
ocorrências e, ainda, entre as perspectivas internas e externa de desempenho (KAPLAN;
NORTON, 1997; KAPLAN; NORTON, 2008; NUDURUPATI et al., 2011). Kaplan e Norton (1997) Kaplan e No rton (2008)
O Balanced Scorecard assenta-se na ideia do gerenciamento estratégico ir além da
dimensão financeira, pois tal dimensão é predominante orientada ao passado. Neste sentido, o
método sugere a construção de quatro dimensões integradas, com relações de causa e efeito,
conforme ilustrado na Figura 7.
Figura 7 - Perspectivas do Balanced ScoreCard Fonte: Adaptado de Fernandes e Berton (2005)
Por meio do BSC, busca-se um equilíbrio entre objetivos e indicadores de curto e
longo prazo, financeiras e não financeiras, em quatro dimensões (financeira, clientes, processos
internos e aprendizagem e crescimento). Em síntese, as perspectivas visam responder as
perguntas: (1) Perspectiva Financeira: “Para sermos bem sucedidos financeiramente, como
deveríamos ser vistos pelos nossos acionistas?”; (2) Perspectiva do Cliente: “Para alcançarmos
nossa visão, como deveríamos ser vistos pelos nossos clientes?”; (3) Perspectiva do Processo
Interno: “Para satisfazermos nossos acionistas e clientes, em quais processos de negócio
deveremos alcançar excelência?”; (4) Perspectiva do Aprendizado e Crescimento
Organizacional: “Para alcançarmos nossa visão, como sustentaremos nossa capacidade de
mudar e melhorar?” (KAPLAN; NORTON, 1997; FERNANDES; BERTON, 2005; KAPLAN;
NORTON, 2008; CHYTAS et al., 2011).
37
Para Bhagwat e Sharma (2007), a concepção do BSC foi para complementar cm
medidas financeiras de desempenho com as suas medidas históricas para uma condução de
desempenho futuro, refletindo a intenção de manter um conjunto de itens por meio de
equilíbrio entre objetivos de curto prazo e longo prazo. A proposta inicial do BSC era de servir
como um painel de controle analogicamente a um piloto de avião, para os usuários da
ferramenta, e ter a disposição de mecanismos no qual permite alterar o curso das ações atuais.
Atkinson (2006, p. 1442) menciona estudos acerca do uso do BSC pela maioria das
grandes empresas do mundo já no final da década de 1990. Também sintetiza estudos de outros
pesquisadores, mostrando a necessidade de adaptações do BSC a outras ferramentas para
gestão de desempenho nas organizações. Corroborando a importância do uso do BSC nas
empresas, Speckbacher et al. (2003), no seu trabalho em 174 organizações alemãs, detectaram
que 9% (16 empresas) utilizam o BSC em toda a organização, enquanto que 17% (30 empresas)
somente em determinadas unidades de negócios. da Hora e Viera (2008); Popova e
Sharpanskykh (2010) apontam que apesar da existência de vários modelos de sistema de
medição de desempenho propostos na literatura, o BSC atualmente é o mais considerado tanto
para fins de estudos acadêmicos, como para fins de utilização prática. No Brasil, a temática
sobre o BSC tem despertado interesses aonde vários estudos foram realizados sobre sua
implantação e uso. Como exemplos, Giuntini (2003) apresentou estudo sobre o uso do BSC na
Alcoa; Silva et al. (2008), sobre a implantação do BSC na Petrobrás; Dietschi e Nascimento
(2008), a aderência do BSC para as empresas de capital aberto e de capital fechado; Lima
(2009), a construção e implementação do BSC na gestão do SENAC/RN; Bentes (2011), a
utilização do BSC na gestão pública, especificamente na polícia militar do Rio Grande do
Norte. Russo et al. (2012), descreve a respeito da institucionalização do BSC na Sabesp.
Prieto et al. (2006) defendem esse método devido à possibilidade de um raciocínio
estratégico, levando-se em consideração questões de curto, médio e longo prazo. Isto é possível
por meio de sua concepção, fundamentada nas quatro perspectivas do BSC. Bhagwat e Sharma
(2007) destacam a importância da relação entre os objetivos e as perspectivas, por causa do
alinhamento dos objetivos nas quatro perspectivas, agregando valor para uma estratégia dotada
de consistência. Desta forma, o BSC traduz as perspectivas do planejamento da organização
(missão, estratégia, visão e metas) envolvendo aspectos importantes relacionados aos processos
internos da organização e aplicação de ações para melhoria contínua. O BSC possui medidas
específicas e decompõe-se em objetivos estratégicos, conforme ilustrado na Figura 8.
38
Figura 8 - O BSC como um sistema de gestão
Fonte: Elaboração própria
Para facilitar a construção, a visualização e a relação de causa e efeito, os objetivos
estratégicos são classificados em uma das perspectivas, de acordo com o impacto de seu
resultado (KAPLAN; NORTON, 2004, p. 32-34).
A perspectiva financeira descreve os resultados tangíveis da estratégia em termos financeiros tradicionais. (...) A perspectiva do cliente define a proposição de valor para os clientes-alvo (...). O alinhamento consistente das ações e habilidades com a proposição de valor para os clientes é a essência da execução da estratégia. (...) A perspectiva dos processos internos identifica os poucos processos críticos que se espera exerçam o maior impacto sobre a estratégia. (...) A perspectiva de aprendizado e crescimento define os ativos intangíveis mais importantes para a estratégia. Os objetivos nessa perspectiva identificam que cargos (o capital humano), que sistemas (o capital da informação) e que tipo de clima (o capital organizacional) são necessários para sustentar os processos internos críticos.
Kaplan e Norton (2004, p. 32 a 34)
Uma das premissas do BSC é a integração de todas as ações do planejamento com
objetivos comuns e princípios fundamentais para a criação de um mapa focalizado para a
estratégia são aplicáveis a todos os setores. Segundo Kaplan e Norton (2004), por meio do BSC
são identificados princípios para tornar uma organização orientada para a estratégia:
Traduzir a estratégia em termos operacionais.
Alinhar a organização à estratégia.
Transformar a estratégia em tarefa de todos.
39
Converter a estratégia em processo contínuo
Mobilizar a mudança por meio da liderança executiva. R us s o et al. (2012)
A fim de colocar o BSC na prática, as empresas devem articular metas de qualidade,
produtos e serviços, desempenho e traduzir esses objetivos em medidas específicas. É essencial
ter um entendimento comum das tarefas conexas na organização e também metas e objetivos
específicos antes de desenvolver. As métricas do BSC devem ser equilibradas considerando os
critérios: quantificável e de fácil compreensão. B eber et al. (2006) F rezatti et al. (2010)
Apesar do Balanced Scorecard, possibilitar aos gestores deliberar e implementar um
conjunto de indicadores de forma balanceada para avaliação do desempenho, algumas empresas
investem em sua implantação, porém, não obtêm o êxito esperado. Acerca disso, pode-se
atribuir a diferentes fatores, tais como: definição de objetivos e metas mal formuladas,
problemas estratégicos, falhas no planejamento entre outros (RUSSO et al., 2012). Algumas
pesquisas como a de Lewy e du Mee (1998), já apontavam as falhas na implementação do
instrumento com elevadas taxas de fracasso. Kong (2010) afirma que o BSC é inadequado
conceitualmente para certas organizações, particularmente aquelas sem fins lucrativos.
Pesquisadores têm investigado as dificuldades e os fatores críticos sobre implantação e
uso do BSC (SILVA et al., 2008; BEBER et al., 2006; PRIETO et al., 2006; FREZATTI et al.,
2010). Apesar de grandes esforços, existem alguns elementos que podem interferir no processo
de implantação e uso do BSC (KAPLAN; NORTON, 2004). Dentre esses elementos, os
pesquisadores apresentam que a maior parte está relacionada ao aspecto funcional do BSC e de
fatores humanos comportamentais com forte influencia sobre a cultura organizacional,
conforme ilustrado no Quadro 5.
Quadro 5 - Críticas ao Balanced Scorecard
Autor (es) Críticas aos aspectos funcionais e humanísticos
Otley (1999)
A metodologia detalha pouco sobre a seleção dos indicadores de desempenho e há
poucas orientações sobre o estabelecer as relações de causa-efeito, apresentando
parcialidade na exposição dos dados, e não detalha os processos de programas de
recompensação e estabelecimento de metas.
Ittner et al. (2003)
A avaliação das medidas para efeito de bonificação é subjetiva, possui tendência em
focar a performance financeira e ignora medidas preditivas de desempenho, gerando
conflitos entre os gestores na avaliação de desempenho.
40
Paranjape et al. (2006)
Há problemas para selecionar, desenvolver e implantar as medidas na prática, da
mesma maneira, em manter as medidas relevantes considerando mudanças
organizacionais e, não há evidências concretas de melhoria de desempenho pelo uso de
BSC.
Bhagwat e Sharma
(2007)
Os autores apresentam estudo de casos e sugerem que vários erros comuns devem ser
evitados quando a implementação conceito BSC, entre esses estão: (1) A não inclusão
de objetivos específicos em longo prazo; (2) A falta de relacionar as principais medidas
de desempenho ao usuário-chave por meio da relação de causa e efeito e; (3) A falta de
comunicação.
Dietschi e Nascimento
(2008)
Importância para as empresas de outras perspectivas com destaque para: relação com
fornecedores, com a sociedade e a relação com meio ambiente. Para os gestores das
empresas de capital aberto, a sua ênfase está para os indicadores financeiros.
Russo et al. (2012)
As críticas ao Balanced Scorecard devem ser categorizadas em aspectos funcionais e
humanos (pessoas e liderança) e, a metodologia tem pouco foco efetivo em sua
institucionalização, o que pode, de certa forma, justificar a grande dificuldade
encontrada por muitas empresas que investem na implantação do BSC.
Fonte: Elaboração própria
Considerando as críticas, torna-se evidente a dificuldade das organizações tratarem
assuntos relacionados aos aspectos de funcionalidade; Verifica-se ainda que os aspectos de
pessoas e lideranças também foram citados pelos críticos, levando a refletir se podem estar
ocorrendo conflitos entre a cultura das organizações usuárias e a proposta do BSC. O autor
Otley (1999) disserta sobre a falta de detalhamento, na literatura sobre BSC, de como os
objetivos, meios e fins deveriam estar relacionados. Enquanto isso, Norreklit (2003) defende
analogia e metáforas empregadas no BSC são excelentes para persuadir, mas não são
convincentes. Essas críticas evidenciam o papel desempenhado pelos grupos de apoio e
resistência ao processo que possibilita a transição da fase de objetificação à sedimentação do
BSC.
Contudo, o uso do BSC ainda permite bons resultados nas empresas que consideram a
necessidade de empenho de tempo e foco, com definições de metas adequadas a realidade da
organização, bem como, planos de ação durante o processo de implantação com foco proativo
do BSC (BHAGWAT; SHARMA, 2007; HERZOG et al., 2009; ALMEIDA, 2010;
NUDURUPATI et al., 2011).
41
3.3.1 Indicadores de Desempenho ou Indicadores de Performance (KPI)
Um indicador de performance serve para aferir o desempenho diante dos objetivos ou
metas estabelecidas. Um objetivo ou meta pode ser definido como uma descrição concreta
quantificada sobre uma determinada ação que a organização deve delinear e executar para
atingir a estratégia estabelecida, assim como, acompanhar os resultados (PORTER, 2008;
GARENGO, 2009).
Os indicadores de desempenho permitem a avaliação do cumprimento estratégico
organizacional e avaliar as ações da gestão. Estes indicadores devem ser passíveis de
comparação no tempo, dinâmicos e disponibilizados em tempo útil aos órgãos de avaliação e
controle, de forma a subsidiar as tomadas de decisões (ALDAY, 2000; ATKINSON, 2006;
BERNARDI et al., 2012). Consequentemente, a identificação dos KPIs a serem utilizados, nas
atividades de planejamento e operação das empresas, atentar-se para a definição do sistema de
medição alinhado aos objetivos estratégicos. Portanto, a escolha de sistema de medição de
desempenho deve ser concisa e objetiva, baseando-se nas evidências e não devendo afetar ou
distorcer os resultados.
Neely et al. (2005); Johnston e Pongatichat (2008); Kaplan e Norton (2008); Popova e
Sharpanskykh (2010); Bernardi et al. (2012) defendem que ao escolher-se um indicador de
desempenho, este deve ser testado para garantir confiabilidade, não induzindo em erro
mediante a leitura de seus resultados, e na análise dos dados da performance seja concisa e
inteligível, independentemente de quem analisa.
Quando definidos os indicadores de desempenho para o BSC, estes em consenso,
devendo ser adaptados à realidade de cada organização e das estratégias definidas. Para ilustrar,
o Quadro 6 apresenta alguns dos indicadores de desempenho possíveis para cada uma das
quatro perspectivas do BSC.
42
Quadro 6 - Indicadores de desempenho possíveis das quatro perspectivas do BSC
Fonte: Elaborado a partir dos autores Neely et al. (2005); Russo (2006); Bhagwat e Sharma (2007); Popova e Sharpanskykh (2010); Chytas et al. (2011); Bernardi et al. (2012).
Enquanto cada um desses indicadores terá de ser avaliado e adaptado à estratégia da
organização, considerando sua área de atuação, porte e atividade do negócio. Portanto, a
escolha ideal dos indicadores de desempenho é fundamental para permitir uma avaliação mais
transparente e objetiva da performance das atividades (ATKINSON, 2006; DIETSCHI;
NASCIMENTO, 2008; GARENGO et al., 2007; MELLO et al., 2008; GARENGO, 2009;
POPOVA; SHARPANSKYKH, 2010; YONEZAWA et al., 2011; SINISAMMAL et al.,
2012). ( Speckbacher et al. (2003); Tagliarini et al. (20 08) Anhol on (2007) B eber et al. (2006) B erna rdi et al. (2012) B hagwat e Sharma (2 007) da Ho ra e Viera (2008 ) Frezatt i et al. (20 10) Garengo (2009) Neely et al. (2 005) Nudu rupati et al. (2011 )).
43
4 PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS
As pequenas e médias empresas destacam-se por enfrentarem desafios peculiares, seja
pela capacidade produtiva, dificuldades na economia de escala, menor poder de negociação
com fornecedores e clientes, ou menor capacidade financeira. O foco nas PME se deve ao seu
papel primordial na economia, bem como a criação de um cenário mais competitividade, cujos
efeitos são fortalecimento da capacidade industrial e econômica desse extrato de empresas
brasileiras.
4.1 Conceito e a caracterização da PME no Brasil
Segundo o IBGE, SEBRAE; DIEESE (2011), as pequenas e médias empresas no
Brasil contribuem com aproximadamente 20% do PIB, isso representa cerca de 700 bilhões de
reais. Desta maneira, são reconhecidas pela absorção de mão de obra, incluindo a de maior
dificuldade de inserção no mercado de trabalho. As PMEs são fundamentais para promover o
crescimento econômico, criar empregos e renda e melhorar as condições de vida da população.
Os indicadores desse segmento empresarial confirmam sua importância na economia, não só no
Brasil, mas em todo o mundo (SEBRAE; DIEESE, 2011).
Sob um conjunto de vários aspectos a serem analisados, a PME quando comparada as
grandes corporações destacam-se alguns pontos positivos e negativos. Dessa forma, é possível
sintetizar as características das pequenas e médias empresas no Quadro 7. Para tanto, são
considerados os aspectos de gestão, estrutura organizacional, relações cliente-fornecedores,
finanças, recursos humanos e regulação.
Quadro 7 - Principais vantagens e desvantagens da PME
Aspecto Vantagens Desvantagens
Gestão Menos burocrática e ágil na tomada de
decisões. Poucos conflitos de problemas entre
proprietário e gestor.
Gestores com baixa competência
gerencial.
Alta dependência do fundador.
Organização Simples e focada Despreparo para um crescimento
rápido e sustentável.
Relação com
clientes e
fornecedores
Flexível.
Rapidez.
Atendimento mais personalizado.
Baixo poder de barganha
Pouco controle sobre fornecedores e
clientes
Pouca diversificação.
44
Financeiro Menores custos de P&D
Inovação menos onerosa
Baixa competitividade em custos
Menor acesso a recursos financeiros de
longo prazo e custos de capital.
Inovação pode representar alto risco.
Mão-de-obra
Mão-de-obra multidisciplinar e
integrada.
Rapidez na capacidade de adaptação a
mudanças e aprendizado.
Carece de habilidades técnicas de alto
nível
Dificuldade em atrair capital
intelectual.
Regulação Sujeita a regulamentação mais branda e
gozar de estrutura de apoio.
Frequentemente não sabe como lidar
com a regulamentação existente.
Fonte: Adaptado de Andreassi (2003); Anholon (2007); Russo (2009); Garengo e Biazzo (2012)
A gestão das Pequena e média empresa apresenta peculiaridades, nos quais Julien
(1990) sintetiza algumas características peculiares atribuídas às pequenas empresas, além de
seu tamanho pequeno. São elas: (1) gestão centralizada; (2) baixo nível de especialização; (3)
estratégia intuitiva e de curto prazo; (4) sistema de informações simples e informal e; (4)
atuação no mercado local. Corroborando, Russo (2009) apresenta algumas das especificidades
das PME face às grandes organizações (vide Quadro 8). No entanto, há empresas de pequeno
porte com características antagônicas a essas. Ou seja, existem diversos casos em que pequenas
empresas apresentam características mais parecidas com as de grandes empresas do que desta
definição (FRIZELLE, 2001; TORRÈS; JULIEN, 2005; ANHOLON, 2007; GARENGO; 2009;
BERNARDI et al., 2012). Torrès e Julien (2005).
Quadro 8 - Principais características encontradas na gestão de PMEs
1. Nas PME os gestores e os sócios ou acionistas, normalmente são a mesma pessoa;
2. Predominância de empresas não cotadas em Bolsa;
3. Escassez de recursos neste tipo de empresas face às de grande dimensão, o que provoca
“limitações no acesso a tecnologias e sistemas organizacionais mais onerosos”, levando
a que o recrutamento de pessoal especializado torna-se mais oneroso e complexo;
4. Fraco poder negocial das PME perante o setor bancário e também perante fornecedores
ou clientes de maior dimensão;
5. Fraca informação produzida por este tipo de entidades para os Stakeholders;
6. Forte dependência de um “elemento-chave” na organização, normalmente o
proprietário;
7. São poucas as PME internacionalizadas, muitas operam a nível nacional ou mesmo
45
regional, verificando-se por norma que o critério de localização se prende com a
residência dos empresários proprietários.
8. A maioria das PME utiliza uma abordagem informal na definição da sua estratégia, não
desenvolvendo, por isso, qualquer sistema de planeamento estratégico, limitando-se a
um estudo do desempenho através de alguns indicadores financeiros e não financeiros. Fonte: Adaptado de Russo (2009)
Para alguns autores, apesar de algumas características contraproducentes, em geral, as
PME estão melhores posicionadas ante as grandes empresas, para atuarem com flexibilidade,
com produtos e serviços de qualidade, cumprindo prazos e as especificações exigidas
(HOLMES; GIBSON, 2001; ANDREASSI, 2003; FERNANDES et al., 2006; GARENGO et
al., 2007). Diversos números revelam esse potencial, o que pode ser verificado no Anuário do
trabalho na micro e pequena empresa, publicação do SEBRAE com apoio do DIEESE,
destacando as características dos estabelecimentos, ocupação e o rendimento das empresas
brasileiras (SEBRAE; DIEESE , 2011). No Quadro 9 podem-se visualizar os critérios para
classificar o porte das empresas segundo a quantidade de pessoas ocupadas. Quadro 9 - Classificação do porte dos estabelecimentos por pessoas ocupadas
Setores Indústria Comércio e Serviços
Porte
Microempresa até 19 funcionários até 9 funcionários Pequena empresa de 20 a 99 funcionários de 10 a 49 funcionários Média empresa de 100 a 499 funcionários de 50 a 99 funcionários Grande empresa Acima de 500 funcionários Acima de 100 funcionários
Fonte: Adaptado de SEBRAE; DIEESE, 2011.
O emprego é um fator crucial que justifica a atenção dada às empresas de pequeno e
médio porte, como pode ser verificado no Quadro 10. Pode-se verificar que a micro e pequena
empresa possui representatividade relevante de 51.6% dos empregos, enquanto a média e
grande empresa detêm 48,4% de representatividade, dados que reforçam o caráter estratégico
no desenvolvimento da economia com a participação das pequenas empresas.
Quadro 10 - Distribuição dos empregos, por porte do estabelecimento Brasil.
Porte 2010 Micro e Pequena empresa 51,6% Média e Grande empresa 48,4%
Total 100,0%
Fonte: Adaptado de SEBRAE; DIEESE, 2011.
46
Conforme apresentado no Quadro 10, em 2010 as microempresas e pequenas empresa
foram responsáveis por mais da metade dos empregos formais privados no Brasil (SEBRAE;
DIEESE, 2011). Quadro 11 - Distribuição das PME por setor de atividade econômica
Fonte: Adaptado de SEBRAE; DIEESE, 2011.
Conforme apresentado no Quadro 11, houve uma queda das participações relativas do
comércio e da indústria. O crescimento das participações relativas do setor de serviços e da
construção está associado ao ritmo mais acelerado de criação de novas empresas nesses setores,
com taxas de crescimento anual de 4,8% a.a. e 5,0% a.a., respectivamente (SEBRAE; DIEESE,
2011). Quadro 12 - PME por setor de atividade econômica no Nordeste em 2010
Fonte: Adaptado de SEBRAE; DIEESE, 2011.
De acordo com o Quadro 12, o Nordeste (NE) do Brasil em 2010 havia 917.761
unidades instaladas, dos quais 65.629 estão lotadas no Rio Grande do Norte com a
representatividade de 7.1% considerando o NE e, destas as atividades de atuação mais
representativas são as atividades de comércio (41.0%) e serviços (28.7%) respectivamente. Dos
quais 57.4% estão no interior e 42.6% estão na capital.
47
Quadro 13- Evolução do nº de estabelecimentos por porte: Brasil 2000-2010 (em milhões)
Fonte: SEBRAE; DIEESE, 2011.
Desta forma, pode-se concluir que as PME são amplamente reconhecidas como o pilar
da economia nacional e internacional. Igualmente, sendo as principais responsáveis pela
criação de emprego no Brasil, conforme ilustrado a evolução de estabelecimentos no Quadro
13, cujo maior destaque são as PME (CHOW et al., 1997; ANHOLON, 2007; SOUZA et al.,
2010; SEBRAE; DIEESE, 2011; NUDURUPATI et al,. 2011; BERNARDI et al., 2012). ( R uss o (2009); B ernardi et al. (2 012); Ga rengo (2009 ); Garengo e B iazzo (2012);.
Giuntini (20 03) M oraes e Es crivão F ilho (2006) Tagliarin i et al. (20 08)
4.2 Pequenas empresas e o Balanced Scorecard
Uma década após o surgimento do BSC em 1992, começaram a surgir nos EUA
estudos relacionados do BSC em empresas de menor dimensão. Atualmente, são poucos os
estudos relacionados com o BSC com aplicação em PME, isso porque a literatura sobre o BSC
encontra-se normalmente arrolada com empresas de maior dimensão e estrutura, sendo as
pioneiras ao aplicar o modelo na prática (SPECKBACHER et al., 2003; NEELY et al., 2005;
BEBER et al., 2006; ANHOLON, 2007; BHAGWAT; SHARMA, 2007; DA HORA; VIERA,
2008; TAGLIARINI et al. 2008; GARENGO, 2009; FREZATTI et al., 2010; NUDURUPATI
et al., 2011; BERNARDI et al., 2012). Contudo, cada vez mais, as empresas de menor
dimensão valorizam os indicadores não financeiros para aferir seu desempenho. Surge assim,
um cenário favorável para aplicação de ferramentas de medição e avaliação do desempenho
como o BSC.
Nos últimos anos foram publicadas algumas abordagens e estudos do BSC aplicados
às PME, nas nações cuja pequena empresa tem um papel mais importante. É o caso de alguns
48
países europeus como a Holanda, Dinamarca, Portugal e a Espanha, assim como alguns países
do Extremo Oriente e da América Latina. O fato de se encontrar pouca literatura sobre o BSC
nas PME, a nível internacional comparando-se as grandes empresas, não significa que esta
ferramenta de gestão não possa ser proveitosa a empresas de menor dimensão. Rickards (2007)
dá ênfase a um estudo desenvolvido em uma pequena e média empresa – PME de comércio
eletrônico situada na Alemanha. O autor abre a questão da falta de destaque sobre a
aplicabilidade do BSC em PMEs. Argumenta a predominância dos estudos em empresas de
grande porte, salientando que diferentes situações de destaque e sucesso referente ao BSC são
conseguidos também em PMEs. Para o autor, não é o porte das organizações que determinarão
sua aplicabilidade. Assim, o BSC tornou-se uma ferramenta de articulação e execução da
estratégia da organização, gerando vários estudos cuja proposta de utilização do BSC é voltada
para pequenas e médias empresas (CHOW et al.,1997; FRIZELLE, 2001; GIUNTINI, 2003;
MORAES; ESCRIVÃO FILHO, 2006; RUSSO, 2009; BERNARDI et al., 2012; GARENGO;
BIAZZO, 2012).
Para alguns autores, quando existe a proposta de implementação do Balanced
Scorecard para a PME, deve-se realizar uma análise criteriosa de custos e benefícios, para aferir
a viabilidade dessa solução (CHOW et al., 1997; BERNARDI et al., 2012; GARENGO;
BIAZZO, 2012). Para tanto, para garantir o sucesso, considerando esta afirmativa, deve-se ter o
pressupoto da ‘simplificação’, ou seja, extratificar as metodologias genericamente
recomendadas do processo de construção do BSC, para a uma melhor compreensão dos
colaboradores.
Comparando-se com as grandes empresas os recursos da PME, em geral, são poucos,
sejam de ordem econômica, financeira, material e, em especial os recursos humanos (RH).
Diante deste cenário, há uma maior exigência de agilidade e simplificação do processo de
implementação do BSC do que as grander empresas. Por fim, considerando as PME,
instituições de menor dimensão e menor disponibilidade de recursos, é necessário garantir uma
simplificação das metodologias genericamente indicadas para a construção do BSC, ampliando
a probabilidade de obter sucesso na implementação (TORRÈS; JULIEN, 2005; RICKARDS,
2007; RUSSO, 2009; PATRÃO, 2011).
49
4.3 Consolidação dos principais resultados e o estado da arte
Com intenção de sintetizar os resultados obtidos nesta pesquisa, será apresentado,
nesta seção, o estado da arte com uso de artigos e pesquisas realizadas coerentes com a área de
estudo “aplicabilidade do Balanced Scorecard para as pequenas empresas”.
A intenção desta seção é proporcionar uma visão panorâmica sobre os avanços
complacentes em pesquisas científicas, cujo foco está nas pequenas empresas em outros lugares
do mundo, assim como, no Brasil, conforme sintetizado no Quadro 14.
50
Quadro 14 - Consolidação do estado da arte sobre aplicabilidade do BSC na PME
Fonte: Elaboração própria
Autor
Ping Gumbus e Lussier
Fernandes et al. Rickards Garengo
et al. Mello et al.
Afonso e Cunha
Silva et al.
Yonezawa et al. Almeida Sinisammal
et al. Santagada
País
Hong Kong
Estados Unidos
Reino Unido Alemanha Itália e
Escócia Brasil Portugal Brasil Brasil Portugal Finlândia Zlín
Ano 2006 2006 2006 2007 2007 2008 2010 2011 2011 2011 2012 2012
Fato
res c
ontr
ibut
ivos
par
a us
o do
BSC
nas
peq
uena
s em
rpes
as
O BSC na PME traduz a estratégia e há concordância do BSC como um modelo de gestão estratégica.
O BSC deve ser adaptado para a realidade da corporação.
Com a aplicabilidade do BSC amplia-se a vantagem competitiva.
O fator impulsionador de sobrevivência e crescimento empresarial com uso de ferramentas estratégicas, como o BSC.
É necessário ampliar a maturidade sobre a avaliação de desempenho nas PME.
Os gestores de empresas não considerarem o BSC como aplicável ao seu negócio.
51
Observando-se o Quadro 14 é possível identificar a defesa de alguns autores na
necessidade de adaptações do BSC, por outro lado, a maioria dos autores defende a
aplicabilidade do BSC. Ainda, para os autores essa ferramenta permite modelar seu plano
estratégico, por meio da difusão da missão e visão da corporação, bem como, no
desmembramento das estratégias em ações efetivas.
A discussão e o surgimento de pesquisas cientificam com ênfase no segmento de
pequenas empresas, tem avançado com novas evidências e realces com intento na propagação
do uso de ferramentas estratégicas nas pequenas empresas, estreando em ano 2006 com Ping
(2006), que realizou uma pesquisa junto às empresas de Hong Kong e, constatou que o BSC
não era amplamente adotado, devido os gestores de empresas não considerarem o BSC como
aplicável ao seu negócio. Contudo, os resultados refletiram concordância do BSC como um
modelo de gestão estratégica pela maioria dos entrevistados. No entanto, devido à sua
dificuldade na ligação de BSC modelo e ao ambiente econômico real e outros recursos em
relação à avaliação de desempenho, as empresas poderiam escolher outras medições mais
simples e, outros sistemas de gestão. Enquanto isso, Gumbus e Lussier (2006) observaram uma
parcela de cinquenta por cento das 1000 empresas listas na Fortune, utilizavam o BSC.
Entretanto, poucas pequenas empresas usavam o BSC. Para tanto, com uso de três empresas
nos Estados Unidos, de pequeno e médio porte, defenderam os benefícios do uso do BSC para
melhora contínua do desempenho e, o que é importante para o crescimento das PME.
Igualmente os autores Fernandes et al. (2006) explanaram o interesse e a aplicabilidade do BSC
em pequenas empresas do setor de manufatura no Reino Unido. Impulsionadas pela
necessidade da sobrevivência em meio a um mercado global e volátil, as pequenas empresas
com uso do BSC passaram a classificar sua visão e estratégia, traduzindo-as em ação. Para
tanto, o artigo apresenta os resultados experimentais, sucessos e lições do processo de
implementação, confirmando a validade e utilidade da metodologia proposta, bem como, a
prospecção de mais empresas a valer-se do BSC como ferramenta gerencial.
Com igual interesse o autor Rickards (2007), considerando empresas de pequeno porte
que atuam no comércio eletrônico na Alemanha, comprovou interesse de muitos
administradores de pequenas empresas em gerenciar seus negócios com uso do BSC. Enquanto
isso, Garengo et al. (2007) realizaram estudos em pequenas e médias empresas de origem na
Itália e Escócia, cujos resultados empíricos sintetizados foram a promoção do
desenvolvimento da capacidade organizacional e melhorias na capacidade organizacional,
incentivando investimentos e o aumento da maturidade quando há utilização de sistema de
avaliação de desempenho.
52
Os autores Mello et al. (2008) realizaram uma pesquisa junto as PMEs da construção
civil, situadas no Rio de Janeiro - Brasil. Cuja pesquisa confirmou a utilização de critérios de
medição apresentando melhores resultados nas empresas participantes da pesquisa. Para tanto,
observou-se que as PMEs com critérios de medição e sistemas de indicadores estão mais bem
preparadas para as mudanças do ambiente de negócios e ter uma melhor percepção do ambiente
externo. Por conseguinte, Afonso e Cunha (2010), em seu artigo, por meio de estudos de caso
em pequenas empresas em Portugal, evidenciam duas conclusões importantes: (a) Com um
BSC, as pequenas empresas comunicam melhor sua estratégia entre os colaboradores e; (b)
Estão mais capaz de alinhar a gestão de operações com a sua estratégia.
O pesquisador Almeida (2011) realizou um estudo com interesse de identificar a
aplicabilidade do BSC para pequenas e médias empresas em Portugal, analisando a sua
relevância estratégica. Como resultado da pesquisa, 61% das empresas participantes afirmaram
que teriam interesse na aplicação do BSC. Semelhantemente, Silva et al. (2011) realizaram uma
análise do perfil gerencial das micro e pequenas empresas no município de Balsas no Estado
do Maranhão - Brasil, com a finalidade de se verificar a aplicabilidade do BSC e, 42.86% das
empresas possuem estratégias definidas formalmente, utilizam indicadores e metas para as
principais estratégias. Sendo assim, são amadurecidas gerencialmente e possuem gestores que
têm educação administrativa. Por tanto, existe ambiente favorável para a Aplicação do
Balanced Scorecard em Micro e Pequenas Empresas da Cidade de Balsas Estado do Maranhão.
Outro estudo realizado sobre a aplicabilidade do BSC fora proposto por Yonezawa et al.
(2011), com uso de entrevistas junto aos servidores da Secretaria de Fazenda da Prefeitura do
Município de Londrina - Brasil observou-se o interesse em aplicação do instrumento no
processo de gestão.
Sinisammal et al. (2012) apresentam em seu artigo uma proposta de simplificar BSC,
reconhecendo a realidade de pequenas empresas na Finlândia. Os resultados indicaram a
possibilidade de simplificar o BSC em três categorias: produtividade, trabalho, fluência e
segurança. O autor defende a simplificação equilibrada com intento em facilitar a comunicação
interna e a conversão da estratégia compreensível pelos funcionários, sendo essencial para a
elaboração de indicadores de desempenho. No mesmo período, Santagada (2012) analisa os
aspectos teóricos da introdução e aplicação do BSC nas pequenas empresas de Zlín -
República Checa, descrevendo o funcionamento do BSC e sua aplicabilidade na PME de
forma benéfica.
Por fim, ao analisar e comparar esse estudo com relação a resultados de outros autores
e a objetivo deste estudo, percebe-se uma defesa em que uma visão puramente financeira já não
53
é suficiente para as empresas. Em vez disso, é necessário ter relatórios substanciais atualizados
sobre a situação da empresa em qualquer momento. Diante do exposto, surge a proposta do uso
do BSC para as pequenas e médias empresas, corroborando pelos resultados de um incremente
considerável pelas pequenas e médias empresas em utilizarem ferramentas estratégicas.
54
5 MÉTODO DE TRABALHO
Este capítulo tem como objeto principal expor o método utilizado no processo de
desenvolvimento deste estudo, com intento em esclarecer os procedimentos adotados no
decorrer do trabalho. Neste capítulo, encontram-se os tópicos:
(1) Apresenta o constructo da pesquisa, cuja finalidade é ilustrar graficamente o
processo do método de pesquisa e o estudo de caso; (2) Classificação da pesquisa com a
intenção de apresentar e categorizar esta pesquisa; (3) Objeto de estudo: discorre sobre o objeto
de estudo e suas particularidades em estudo; (4) discorre sobre o universo da pesquisa e a
devida parcela amostral escolhida para a realização deste estudo; (5) coleta de dados: discorre
sobre as etapas e procedimentos utilizados com uso de instrumento para a realização da
pesquisa; (6) Apresenta resultados da pesquisa na categoria de perfil dos respondentes e
empresas participantes da pesquisa; (7) Por fim, são apresentadas as limitações do estudo, com
a finalidade de apresentar as restrições encontradas durante a realização da pesquisa.
5.1 O constructo de pesquisa do estudo e pesquisa
A Figura 9 apresenta a estrutura metodológica utilizada nesta pesquisa. Nela podem-se
observar a conclusão da pesquisa com uso de subsídios gerados a partir das revisões teóricas,
estágios e dimensões comparativas, se valendo da análise de diferentes fontes de evidências.
Figura 9 - Diagrama representativo da estrutura do método usado na pesquisa
Fonte: Elaboração própria
Diante do exposto, foram apresentadas as características, métodos aplicados e
conceitos relacionados. Descrevendo sua aplicação e contextualização neste estudo.
Aplicabilidade do BSC na
PME1. Planejamento
Estratégico
2. Sistemas de Medição de
Desempenho
3. Balanced ScoreCard
4. Pequenas e Médias empresas 5. Coleta de
Dados
6. Tramento e Análise dos dados
7. Discussão dos resultados
55
Após o levantamento teórico e os aspectos metodológicos aplicados, no Capítulo 5 são
apresentados informações e resultados gerados por esse processo de construção do
conhecimento e aplicação para devidas conclusões dessa pesquisa.
5.2 Classificação da pesquisa
Pesquisa é um conjunto de ações propostas para descobrir a solução para um
problema, cuja base é formada por procedimentos racionais e sistemáticos. Portanto, a pesquisa
é realizada quando se tem um problema e não possui informações para solucioná-lo (SILVA;
MENEZES, 2005). O objetivo fundamental da pesquisa é descobrir respostas para problemas
mediante o emprego de procedimentos científicos.
De acordo com Gil (2002), o método científico tem como objetivo fundamental
descobrir respostas para problemas utilizando métodos científicos. Segundo Silva e Menezes
(2005), o método científico é o conjunto de processos ou operações mentais que se devem
empregar na investigação, sendo a linha de raciocínio adotada no processo de pesquisa.
Enquanto para Marconi e Lakatos (2008), o método é o conjunto de atividades sistemáticas e
racionais que permitem alcançar os conhecimentos válidos, traçando o caminho, detectando
erros e auxiliando as decisões do pesquisador. C auchick Miguel (2010)
De acordo com Yin (2010), a pesquisa pode ser classificada em: exploratória,
descritiva e explicativa, estudo de campo, qualitativa e quantitativa. Dentre os quais, os tipos de
abordagens mais utilizados são a investigação qualitativa e quantitativa (CAUCHICK
MIGUEL, 2010; YIN, 2010).
Quanto aos objetivos, essa pesquisa é exploratória, cujo intento é proporcionar maior
familiaridade com o problema com vistas a torná-lo explícito com levantamento bibliográfico,
entrevistas com as pessoas relacionadas ao problema pesquisado. Quanto à abordagem, essa
pesquisa é qualitativa, cujo procedimento técnico apropriado é Levantamento, uma vez que, a
pesquisa envolve a interrogação direta das pessoas cujo comportamento aspira-se conhecer.
A interação entre o pesquisador e as organizações ocorreu por meio eletrônico com
uso de formulário eletrônico de pesquisa, com intento em capturar os diversos pontos de vista
dos indivíduos em uma PME. Portanto, este trabalho se utilizou da pesquisa de caráter
qualitativo pela necessidade de perceber os procedimentos em diferentes organizações e suas
respectivas atividades econômicas.
56
5.3 Objeto de estudo
O BSC é abordado em vários estudos realizados sobre sua implantação, por exemplo:
Silva et al. (2008), indicou a implantação do BSC na Petrobrás; Dietschi e Nascimento (2008),
a aderência do BSC para as empresas de capital aberto e de capital fechado; Russo et al.
(2012), a respeito da institucionalização do BSC na Sabesp.
Desta forma, com uso da literatura e resultados em outros estudos de caso, elucida a
motivação da proposta apresentada neste estudo, cujo intento está em ampliar a base de
conhecimento acerca do interesse na utilização do BSC, em especial, em pequenas e médias
empresas.
5.4 Universo e Amostra da pesquisa
O universo para aplicação desta pesquisa foi considerado a quantidade de empresas do
RN explanadas no Mapa das Micro e Pequenas Empresas do SEBRAE, caracterizada no
Quadro 15. Quadro 15 - Mapa de empresas ativas no RN
Porte Empresa Quantidade % Microempresa 3.323 79,7 Pequena 711 17,0 Média 112 2,7 Grande 24 0,6
Totais 4.170 100,0 Fonte: Adaptado de SEBRAE; DIEESE (2011)
A população desta pesquisa restringiu-se as empresas de pequeno e médio porte,
totalizando 823 empresas, onde a maioria destas, a matriz está na região metropolitana de
Natal. Dos quais houve participação de 25 empresas, que representa 3% de amostra sobre o
universo de empresas enquadradas no perfil, conforme descrito na Figura 10.
57
Figura 10 - Escopo da pesquisa
Fonte: Elaboração própria
Nesta pesquisa fora limitado ao grupo de empresas PMEs, considerando respostas
válidas. Portanto, as microempresas e grandes empresas não participaram da amostra avaliada.
5.5 Coleta de Dados
Na coleta de dados deste trabalho, o pesquisador elaborou e enviou um formulário
eletrônico de pesquisa para várias empresas enquadradas no perfil do universo e amostra desta
pesquisa, com intenção de aferir um conjunto de resultados, considerando o porte, segmento e
as diversas atividades econômicas exercidas por essas empresas. O Quadro 16 evidência as
diversas atividades realizadas, agrupadas em fases para a execução da pesquisa. Quadro 16 - Etapas investigadas na pesquisa
Primeira Etapa
Proposta de Pesquisa Elaboração de Formulário online Envio de formulário online para os as empresas Tabulação dos dados
Segunda Etapa
Validação dos dados Análise dos dados e Representação dos dados em tabelas e gráficos Apresentação e discussão dos resultados
Fonte: Elaboração própria
Na primeira etapa se utilizou do instrumento composto de uma carta de apresentação
da pesquisa (Apêndice A), com a finalidade de apresentar objetivo da pesquisa. Depois de
apresentada a proposta iniciou-se a elaboração do formulário eletrônico de pesquisa, cuja
Amostra3% de
participantes25 empresas
respondentes798 empresas c/
respostas ausentes
MPEs
População 823 empresas
Pesquisa
Universo Empresas ativas no Rio grande do Norte
58
instrumento permitia realizar a coleta de dados em tempo real e não demande muito tempo do
entrevistado; Enquanto isso, nesta fase, em missão secundária, era realizado a tabulação e
validação de dados.
Após a conclusão da primeira etapa, que em resumo, trata-se da coleta dos dados e sua
validação, partiu-se para a análise e representação dos dados. Para isso, fora utilizas as tabelas
do Google Docs® e o Microsoft Excel® para elaboração de tabelas e gráficos para ilustrar os
resultados. Finalmente, com as informações relevantes, fora realizado a apresentação e
discussão dos resultados obtidos.
O instrumento de coleta de dados é apresentado no Apêndice B, com a intenção de
obter um nível de profundidade nos quesitos propostos. Assim, o questionário é agrupado em
blocos. O primeiro bloco é composto de perguntas sobre o perfil do entrevistado; Em seguida, o
segundo bloco sobre as características da empresa em questão; No terceiro bloco, expõem
perguntas sobre os indicadores utilizados e objetivos estratégicas correlacionadas com as
perspectivas do BSC; Na sequência, o inquérito sobre o interesse e a aplicabilidade das
ferramentas estratégicas destacadas neste estudo, em especial, o BSC, seguidamente pelo DEA,
PP, SMART; E, no final do instrumento de pesquisa o bloco de considerações finais, cujo
espaço é voltado para o entrevistado acrescentar o que lhe for pertinente na sua perspectiva,
conforme Quadro 17.
Quadro 17 - Variáveis do instrumento de pesquisa
Bloco Variável Código Pergunta
Perfi
l
01 P01 Nome:
02 P02 Gênero
03 P03 Nível Hierárquico *
04 P04 Cargo/Função:
05 P05 Tempo de Atuação na Empresa (anos): *
Car
acte
rizaç
ão
06 C01 Nome da Empresa *
07 C02 Atividade Principal da Empresa *
08 C03 Porte da Empresa *
09 C04 Volume Financeiro da Empresa (Anual) *
10 C05 Quantidade de Colaboradores *
59
11 C06 Nível Médio de Formação dos Executivos? *
12 C07 Nível Médio de Formação dos Gerentes? *
13 C08 Nível Médio de Formação dos Colaboradores da Área Administrativa? *
14 C09 Nível Médio de Formação dos Colaboradores da Produção/Prestação de Serviços? *
Ferr
amen
tas
e O
bjet
ivos
15 F01 Indicadores de Avaliação de Desempenho - Financeiro *
16 F02 Quais Objetivos Estratégicos na área Financeira? *
17 F03 Indicadores de Avaliação de Desempenho - Clientes *
18 F04 Quais Objetivos Estratégicos na área Cliente? *
19 F05 Indicadores de Avaliação de Desempenho - Processos Internos *
20 F06 Quais Objetivos Estratégicos na área de Processos Internos? *
21 F07 Indicadores de Avaliação de Desempenho -Aprendizagem e Desenvolvimento Organizacional
22 F08 Quais Objetivos Estratégicos na área de Aprendizagem e Desenvolvimento Organizacional? *
Apl
icab
ilida
de
23 S01 Quais os fatores críticos para o sucesso da sua empresa? *
24 S02 Teria interesse na aplicação de ferramentas estratégicas na sua empresa? *
25 S03 Qual seria a ferramenta de seu maior interesse para sua empresa? *
Obs
. 26 W01 Você acrescentaria alguma sugestão/mudança em questões deste formulário?
27 W02 Espaço reservado para apresentar outras considerações sobre suas respostas e sua organização:
Fonte: Elaboração própria
Foram direcionadas mensagens por e-mail e redes sociais, endereçadas aos executivos
e gerentes de empresas enquadradas no perfil esperado.
Para divulgação do conjunto de questões a distribuir pelas empresas a estudar, foi
utilizada a ferramenta de formulários da Google Inc., em seguida, os dados foram tabulados e
tratados no Microsoft Excel 2010 para análise e discussão dos resultados.
O formulário eletrônico de pesquisa foi disponibilizado entre os meses de Janeiro de
2013 até Março de 2013. A Figura 11 apresenta a distribuição do número de mensal de
respostas ao longo do tempo que as questões estiveram disponíveis para resposta.
60
Figura 11 - Número mensal clicks e respostas
Fonte: Elaboração própria
Obteve-se um total de 25 respostas, representando uma taxa de resposta de cerca de
3,4% em relação ao número total de empresas contraídas do universo e amostra, avançando
com o estudo dada a amostra.
5.6 Análise de Perfil
O primeiro bloco de questões se refere ao Perfil do Entrevistado, com questões a
respeito de nome, gênero, nível hierárquico, cargo exercido e formação. Quanto ao gênero dos
respondentes, temos a seguinte distribuição: 80% dos participantes são do gênero masculino
enquanto 20% dos entrevistados são do gênero feminino.
Quadro 18 - Gênero dos entrevistados
Gênero Qtd %Feminino 5 20%Masculino 20 80%Total Geral 25 100%
Fonte: Elaboração própria
O Quadro 18 manifesta uma parcela quantidade de homens com uma
representatividade superior às mulheres entre os participantes da pesquisa. Na verdade, trata-se
de uma situação comum considerando as empresas participantes, tal dado é independente
quanto ao porte, atividade ou nível hierárquico dos pesquisados; portanto, o perfil masculino
esta predominante. Para tanto, o Quadro 19 apresenta em detalhes a distribuição do porte e do
gênero dos respondentes.
61
Quadro 19 - Porte versus Gênero dos entrevistados
Porte Ferminino Masculino % TotalPequena empresa 18,8% 81,3% 100%Média empresa 22,2% 77,8% 100%Total Geral 20,0% 80,0%
Gênero
Fonte: Elaboração própria
Acerca da distribuição entre os gêneros dos participantes da pesquisa, verifica-se a
maior parcela dos entrevistados é masculino, isto é, em média 81.3% dos participantes são do
gênero masculino e estão atuando nas pequenas empresas, seguidamente de 77.8% atuando nas
médias empresas. Enquanto a minoria é do gênero feminino com 20% dos participantes, cuja
maior parcela está presente na média empresa com 22.2% de representantividade.
Para os autores Mintzberg et al. (1998); Chytas et al. (2011), a tomada de decisão é
centrada em nível estratégico. No entanto, Platts e Sobótka (2010) discutem o sentido de
medição de desempenho para evidenciar os resultados e a ratificação da contribuição dos
colaboradores neste processo. Além disso, o nível operacional contribuindo para formação de
diretrizes estratégicas na organização, permite-se alcançar bons resultados.
Para esse estudo, quanto ao nível hierárquico, predominaram-se os níveis: estratégico
e gerencial; cuja distribuição é de 92% gerencial e estratégico, contra 8% dos participantes são
da área operacional, ilustrado na Figura 12.
0,0% 20,0% 40,0% 60,0%
Estratégico
Gerencial
Operacional
44,0%
48,0%
8,0%
Figura 12 - Nível hierárquico dos entrevistados
Fonte: Elaboração própria
Além do nível hierárquico dos entrevistados, foi verificada a idoneidade dos
entrevistados, mensurando o tempo em ‘anos de atuação’ do entrevistado na organização em
estudo. Corroborando com os autores Gunawan et al. (2008); Platts e Sobótka (2010), anos de
experiência é um fator preponderante na designação da estratégia organizacional, porque
62
gestores estão mais confortáveis com os detalhes de seu negócio e, são capazes de comunicar a
sua visão de forma eficaz para funcionários novos e aprendizes. Cujo resultado apresenta bem
diversificado com a seguinte distribuição: 61,5% dos entrevistados possui tempo igual ou
superior a 4 anos de atividades na empresa, contra 38,5% que atuam entre 1 a 3 anos, conforme
a Figura 13. Esse resultado aponta similaridade em pesquisas americanas por Gumbus e Lussier
(2006) e britânicas com Fernandes et al. (2006) e Gunawan et al. (2008); esses autores
verificaram quanto maior a experiência de seus gestores, melhor será contribuição significativa
em relação às práticas gerenciais, considerada um ponto crucial para crescimento de mercado.
Já pesquisas de outras nacionalidades apresenta uma idade-padrão semelhante ao cenário
brasileiro (GARENGO et al., 2007; ALMEIDA, 2011; SINISAMMAL et al.,2012).
Semelhantemente aos resultados obtidos cuja amostra analisada das pequenas
empresas dentre distintos segmentos, a maioria dos gestores estão atuando há mais 4 anos na
corporação, representado por 68% dos participantes da pesquisa.
Figura 13 - Tempo de atuação dos entrevistados na organização
Fonte: Elaboração própria
Ainda, sobre o perfil dos colaboradores nas organizações observadas, fora questionado
aos entrevistados o nível de formação dos executivos, gerentes e colaboradores da área
administrativa e das operações de produção e/ou prestação de serviços.
0,0% 20,0% 40,0% 60,0% 80,0%
Ensino Básico
Ensino Médio
Ensino Superior (Graduação)
Ensino Superior (Pós-Graduação)
4,0%
36,0%
48,0%
12,0%
8,0%
40,0%
52,0%
0,0%
0,0%
8,0%
68,0%
24,0%
4,0%
4%
64%
28%
ExecutivosGerentesÁrea AdministrativaProdução/Prestação de Serviços
Figura 14 - Qualificação do quadro funcional
Fonte: Elaboração própria
63
Assim, de acordo com a Figura 14, 64% dos executivos e, a maioria dos gerentes
(68%) possui graduação em nível superior, igualmente, 28% dos executivos e 24% dos gerentes
possuem pós-graduação, em contraste com 8% dos executivos 8% dos gerentes não possuem
nível superior (i.e., Ensino Médio e/ou Ensino Básico). Fatores esses auxiliam na melhoria da
qualidade da gestão, bem no processo decisório no longo prazo (ALMEIDA, 2010;
ANHOLON, 2007; CHYTAS et al., 2011). Semelhante a pesquisa alemã em que a gerencia é
ocupada por profissionais de maior nível de escolaridade (RICKARDS, 2007). Além disso, a
pesquisa dos autores Gunawan et al. (2008), apresenta um perfil concentrado uma amostra de
252 empresas na Inglaterra cujo nível de escolaridade predomina o nível superior e, além disso,
solidez na utilização de indicadores para avaliação de desempenho. Ao fundamentar as
respostas do ambiente de mercado, o gerente pode agregar valor quando dispõe em seu
currículo uma capacitação técnica superior (PLATTS; SOBÓTKA, 2010; SEBRAE; DIEESE,
2011; SINISAMMAL et al., 2012).
No entanto, pequenas empresas não necessariamente carecem de grau de escolaridade
avançado, para manter-se competitiva, sendo inédito e comum no cenário brasileiro, cuja
maioria das pequenas empresas iniciou com gestores de baixo e médio nível escolaridade e,
sobrevivem nos primeiros 3 a 5 anos de existência (SEBRAE; DIEESE, 2011).
A Figura 15 apresenta graficamente a distribuição das empresas participantes deste
estudo conforme a atividade principal exercida pelas organizações em seu respectivo mercado
de atuação
Figura 15 - Atividade Principal
Fonte: Elaboração própria
Quanto à caracterização das empresas participantes, a distribuição da amostra está
segmentada no mercado entre as várias atividades econômicas: Agropecuária (8%), Indústria
(20%) e os Serviços com 72%, conforme ilustração na Figura 15. Pesquisas com essa
distribuição se assemelha com as pesquisas de Sinisammal et al. (2012), cuja atividade de
64
prestação de serviços possui uma considerável participação na amostra. No entanto, devido à
limitação da pesquisa, o tamanho foi inferior ou similar a outros estudos (GUMBUS;
LUSSIER, 2006; FERNANDES et al., 2006; GARENGO et al., 2007; GARENGO; BIAZZO,
2012).
Como descrito na Figura 15, verificou-se um dado peculiar, ou seja, a maioria das
empresas participantes da pesquisa está atuando na prestação de serviços, dentre os quais se
destacam os segmentos de serviços: imobiliários, petróleo e gás, turismo e hotelaria, serviços
de informática, consultoria empresarial, advocacia, educação entre outros. Em segundo lugar, a
indústria de metalúrgica, construção civil, mármore e granitos, frutas cristalizadas e doces
derivados do cacau, farmacêutica dentre outros. Essa caracterização de mercado indica uma
economia emergente em transição, sendo observado em outros estudos (FERNANDES et al.,
2006; NUDURUPATI et al., 2011; GARENGO; BIAZZO, 2012; SANTAGADA, 2012;
SINISAMMAL et al.,2012).
Acerca do porte das organizações apresentado no Quadro 20 é possível visualizar a
distribuição das empresas participantes deste estudo conforme a atividade principal exercida no
mercado de atuação.
Quadro 20 - Porte das organizações
Porte %Pequena empresa 65,0%Média empresa 35,0%
Total Geral 100,0%Inte
ress
e
Fonte: Elaboração própria
Conforme o Quadro 20 há uma representatividade de 65% das empresas participantes
são pequenas empresas. Enquanto, 35% são empresas de médio porte. Em outras palavras, essa
análise tem uma representatividade das pequenas empresas, sobretudo indicado por ter uma
maior participação de mercado em economias emergentes. Pesquisadores e economistas
defendem a considerável participação das PME para o crescimento do país. Apesar das
peculiaridades da PME, há pequenas empresas com atributos similares com as grandes
empresas, com missão e visão previamente estabelecidas, planos estratégicos e sistemas de
avaliação de desempenho (FRIZELLE, 2001; TORRÈS; JULIEN, 2005; ANHOLON, 2007;
GARENGO; 2009; BERNARDI et al., 2012; SANTAGADA, 2012).
65
0,0% 10,0% 20,0% 30,0% 40,0%
12,0%
40,0%
8,0%
40,0%
Maior que R$ 90 milhões e menorou igual a R$ 300 milhões
Maior que R$ 16 milhões e menorou igual a R$ 90 milhões
Maior que R$ 2,4 milhões e menorou igual a R$ 16 milhões
Menor ou igual a R$ 2,4 milhões
Figura 16 - Volume anual financeiro
Fonte: Elaboração própria
Conforme a Figura 16, o volume anual financeiro da maioria das empresas
participantes (80%) fatura menos ou equivalente a R$ 16 milhões anuais. Entretanto, 20% das
empresas informaram um volume anual acima de R$ 16 milhões. Frente ao exposto, os dados
observados em outras nações a realidade divergente um pouco em decorrência da economia em
vigor em cada país. Contudo, o faturamento anual da maioria dos participantes está coerente
com a classificação de empresas no critério monetário utilizada pelos padrões do MERCOSUL
conforme a Resolução n.59/98.
A Figura 17 apresente a distribuição do número de colaboradores conforme
respondentes da pesquisa, considerando faixas de respostas previamente definidas no
instrumento de coleta de dados.
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
0-5 6-10 11-20 21-50 51-100 Superiora 200
20,00%
4,00%
20,00%
16,00%
12,00%
28,00%
Figura 17 - Nº de Colaboradores
Fonte: Elaboração própria
Destacando-se na Figura 17, o número de colaboradores apresentou o cenário
distribuído com 72%, possuindo menos de 101 funcionários e, 28% apresentaram uma
quantidade superior a 101 de funcionários ativos, ou seja, a maioria das empresas participantes
66
possui quantidade de funcionários reduzida quando comparado à maioria das grandes
corporações. Contudo, na era dos processos inovativos, o número de colaboradores é um fator
importante no desenvolvimento de novos produtos e processos (DRUCKER, 1994;
GUNAWAN et al., 2008; ACADEMIA PERSON, 2011).
Conclui-se esta seção com desígnio de apresentar uma síntese geral sobre o perfil
identificado das empresas participantes da pesquisa, bem como, dos executivos e quadro
funcional da corporação. Na seção seguinte serão apresentados os resultados identificados
acerca das ferramentas de gestão.
5.7 Limitações do Estudo
A escolha de pequenas e médias empresas de Natal/RN para o estudo decorre da
limitação de tempo e recursos e, ainda, levou em consideração que estas apresentam um
processo de gestão inovativo e abrangente no cenário atual de grande concorrência, tornando a
análise mais rica. A amostra, composta por empresas de vários segmentos e áreas de atuação,
conferiu um panorama próprio à pesquisa na medida em que se voltou o foco deste estudo.
A análise exaustiva de uma amostra mais ampla e representativa poderia conduzir a
resultados diferentes ou mais completos. No entanto, apesar do recorte efetuado, a maior parte
dos resultados obtidos poderá após a devida análise e adaptação, ser extrapolada para pequenas
empresas de outras localidades e setores de atividade diferentes tais como comércio,
organizações sem fins lucrativos e terceiro setor. Adicionalmente, a restrição de alguns
convidados a participar da pesquisa, ao visualizar o questionário, decidiram não participar e, na
maioria desses que procederam desta maneira, não foi possível coletar a justificativa de não
participar da pesquisa, o que seria desejável.
67
6 RESULTADOS E ANÁLISES
Nesse capítulo, pretende-se descrever os resultados da pesquisa sobre a aplicabilidade
dos Balanced Scorecard em pequenas e médias empresas de Natal.
Os resultados foram obtidos com a realização da pesquisa de campo, no período de
janeiro a março de 2013, junto à amostra das empresas participantes da pesquisa.
Na mesma ordem das questões apresentadas no questionário (APÊNDICE B), foi
realizado a tabulação e tratamento das respostas dos participantes. Para tanto, o resultado da
coleta de dados foi apoiado por ferramentas computacionais com adequações pertinentes,
permitindo expor as conclusões e análises nas seções adiante.
6.1 Análise das ferramentas de gestão
O primeiro objetivo desta seção é expor, por meio das questões utilizadas, a
identificação dos indicadores utilizados pela corporação associadas às quatro perspectivas do
BSC. Para tanto, as questões sobre os indicadores e objetivos foram organizadas e sequenciadas
de acordo com as perspectivas do BSC, iniciando pela perspectiva financeira, percorrendo
pelos processos internos, clientes e, rematando com a aprendizagem e desenvolvimento
organizacional. Enquanto, o segundo objetivo é exibir os principais objetivos estratégicos da
corporação coerentes com as perspectivas do BSC.
De acordo com a Figura 18 os índices mais utilizados pelas empresas participantes da
pesquisa, incluso na perspectiva financeira e, os quais a maioria indicou utilizar, são:
“Resultado Operacional” com 76% de frequência na gestão financeira; o “Fluxo de Caixa” com
80% dos participantes utilizam esse indicador para gerir os recursos. Assim como, os “Índices
de Lucratividade” e “Taxa de Crescimento”, ambos com 72% e 64% respectivamente.
68
Figura 18 - Indicadores utilizados na perspectiva financeira
Fonte: Elaboração própria
As pequenas empresas, em geral, estão trocando a utilização de indicadores tradicionais
para ferramentas estratégicas e integradas. Assim, o cenário exclusivamente com ênfase no
curto prazo – indicadores financeiros, por exemplo – com intento em controlar e gerenciar os
seus recursos, muda para sistemas de avaliação de desempenho abrangentes e integrados
(NEELY et al, 1995; GUNAWAN et al., 2008; NUDURUPATI et al., 2011). Contudo, tais
indicadores são usados para organizar os fluxos de caixa, bem como, adaptados e/ou
incorporados a outras ferramentas estratégicas, como o BSC dentro da perspectiva financeira.
Historicamente os indicadores eram calculados isoladamente, ficando a critério dos gestores a
interpretação e suas devidas combinações, entre esses indicadores os mais utilizados eram:
liquidez, rentabilidade, endividamento e alavancagem operacional (FLEURIET et al., 1978;
FRIZELLE, 2001; ANHOLON, 2007; DA HORA; VIERA, 2008).
Como observado na Figura 18, os indicadores “Resultado Operacional e Fluxo de
Caixa” possuem maior representatividade entre as ferramentas mais utilizadas na perspectiva
financeira, com intensa utilização pelas organizações em estudo. Fluxo de Caixa tem o
propósito de evidenciar as movimentações de entrada e saída de recursos. Sendo uma
ferramenta tradicional, ainda continua sendo utilizada em larga escala pelas empresas
participantes, conforme observado neste estudo.
69
Figura 19 - Objetivos estratégicos na perspectiva financeira
Fonte: Elaboração própria
A Figura 19 apresenta os objetivos estratégicos para a perspectiva financeira com
maior frequência marcada pelas empresas participantes da pesquisa, a saber: “Aumentar
Lucratividade” com 72% de frequência entre os respondentes, Igualmente “Aumentar
Rentabilidade” e “Valorização da Empresa” com 56% de utilização nas empresas. Por seguinte,
“Reduzir Custos Operacionais” com 60%. Várias pesquisas destacam a relevância destes
indicadores para a gestão de curto prazo nas organizações, em especial nas pequenas empresas,
dada a limitação de recursos. Por conseguinte a valorização da imagem corporativa diante de
um mercado tão competitivo e diversificada com concorrentes globais. Portanto, a busca por
uma maior rentabilidade e redução de custos ainda continua uma das grandes ‘sacadas’ dos
empresários (RAPPAPORT, 2005; GUMBUS; LUSSIER, 2006; FERNANDES et al., 2006;
GARENGO et al., 2007; HERZOG et al., 2009; PLATTS; SOBÓTKA, 2010; NUDURUPATI
et al., 2011; GARENGO; BIAZZO, 2012).
Figura 20 - Indicadores utilizados na perspectiva clientes
Fonte: Elaboração própria
70
Os índices dentro da perspectiva de clientes, mais utilizados pelas empresas
participantes da pesquisa estão apresentados na Figura 20, cuja maioria asseverou a utilização
de: “Níveis de Satisfação” com 80% de frequência; os “Novos Contratos/Novas Vendas” com
60% dos participantes utilizam esse indicador para gerir os recursos. Assim como,
“Participação de Mercado” com 56% de participantes afirmam utilizar esse indicador. Para
respaldar essa análise Gunawan et al. (2008), com amostra de 250 pequenas empresas,
encontrou resultado similar, cujo item ‘Número de pedidos’ tinha 96% de distribuição entre
outros indicadores como ’novas compras do mesmo cliente’ com 50% maior utilização na
perspectiva de Clientes. Ainda na pesquisa de Gunawan et al. (2008), a “Parcela de Mercado”
foi apenas considerada com maior uso por 14% dos respondentes no Reino Unido.
Figura 21 - Objetivos estratégicos na perspectiva de clientes
Fonte: Elaboração própria
Os objetivos estratégicos para a perspectiva de clientes das empresas participantes da
pesquisa estão elucidados na Figura 21. Entre os objetivos estratégicos para perspectiva de
clientes de maior frequência nas respostas estão: “Fidelização”, “Melhor Satisfação dos
clientes” e “Aumentar Parcela de Mercado” com 68% de frequência entre os respondentes. E,
por fim, “Incremento de vendas” com 56% de utilização nas empresas. Os indicadores
“Satisfação” e “Fidelização” foram identificados como muito importantes na busca pela
maturidade estratégica, segundo estudos realizados por pesquisadores de outros países
(ANDREASSI, 2003; PING, 2006; ALMEIDA, 2011; SANTAGADA, 2012). Ao observador
esses fatores, enquanto os fatores de Incremento de vendas e ampliação da parcela de mercado,
também foram considerados relevantes em outras pesquisas em Portugal (ALMEIDA, 2011).
A Figura 22 destaca os índices mais utilizados pelas empresas participantes da
pesquisa, incluso na perspectiva de processos internos.
71
65%
22%26%
54%
18%
29%
42%
25%
34%
57%
32% 29%
15%
Cum
prim
ento
dos
Pra
zos d
e En
trega
Cum
prim
ento
dos
Pra
zos
deM
onta
gem
Praz
o M
édio
de
Prod
ução
Cust
os d
e M
anut
ençã
o
Cust
os M
édio
de
Esto
que
Dia
s tra
balh
ados
Hora
s tra
balh
adas
Índi
ces
de A
cide
ntes
de
Trab
alho
Rota
tivid
ade
de P
esso
al
Cum
prim
ento
dos
Pra
zos
de P
rodu
ção
Hora
s Ext
ras
Não
conf
orm
idad
es d
o pr
oces
sopr
odut
ivo
Rota
tivid
ade
de E
stoq
ue
I - Logística e Armazenamento II - Custos Operacionais III - Custos de Produção Figura 22 - Indicadores utilizados na perspectiva processos internos
Fonte: Elaboração própria
Ao observar a Figura 22, a maioria dos entrevistados indicou utilizar: “Cumprimento
dos Prazos de Entrega”, “Cumprimento dos Prazos de Produção” e “Custos de Manutenção”
com 64% dos participantes utilizam esse indicador para gerir os recursos. Assim como, “Horas
trabalhadas” com 36% de representatividade das respostas concernente a esta perspectiva.
Para facilitar o entendimento da Figura 22, os indices agrupados em três grupos, a
saber: (I) Logística e Armazenamento; (II) Custos Operacionais; (III) Custos de Produção.
Portanto, percebe-se que há uma concentração na área I, com uma preocupação maior na
entrega e produção, relacionando aos aspectos de custos de manutenção da mercadoria em
trânsito e, quando existe, assistência pós-venda. Por outro lado à área II, estão entre os itens
potenciais para redução de custos e aumento da competitividade das pequenas empresas
comparadas as grandes corporações, devido sua flexibilidade e quadro reduzido, é possível
inovar o processo produtivo com agilidade. No entanto, a área III apresentou um baixo índice
ocorrências nas empresas pesquisadas, apesar de sua relevância e correlação com a área II –
custos operacionais. Este cenário é semelhante a outras pesquisas na busca de soluções de
logística e entrega, bem como, nos custos operacionais nas áreas de produção e distribuição,
realizada por pesquisadores de outros países (GUNAWAN et al., 2008; ALMEIDA, 2011;
NUDURUPATI et al., 2011; SANTAGADA, 2012).
Os objetivos estratégicos da perspectiva de processos internos são ilustrados na Figura
23 e distribuição em percentuais por cada indicador.
72
Figura 23 - Objetivos estratégicos na perspectiva de processos internos
Fonte: Elaboração própria
Conforme a Figura 23 entre os objetivos estratégicos da perspectiva de processos
internos com maior frequência foram: “Gestão eficiente dos recursos” com 68% de frequência
entre os respondentes, “Qualidade na produção” com 64% de utilização nas empresas e, por
fim, a “Inovação tecnológica” com 48%. Por outro lado, outros fatores foram observados por
Almeida (2011) ao aplicar sua pesquisa junto a pequenas empresas de Portugal, em que os
níveis de serviço (63%), liderança pela qualidade (55%) e a gestão eficiente de recursos (50%)
foram os fatores de maior relevância para os pequenos empresários. Portanto, percebe-se que os
participantes desse estudo estão semelhantemnte em busca de uma gestão eficiente de recursos
e a qualidade, contudo, estão em busca da Inovação tecnlógica (65%) como um fator essencial
para gerir os procesos internos e alcançar novos mercados por meio de lançamento de novos
produtos e serviços.
A Figura 24 apresenta os índices mais utilizados pelas empresas participantes da
pesquisa de acordo com a perspectiva de Aprendizagem e Desenvolvimento Organizacional.
Figura 24 - Indicadores na perspectiva de aprendizagem e desenvolvimento organizacional
Fonte: Elaboração própria
73
Entre os índices mais utilizados pelas empresas participantes, a Figura 24 apresenta a
maioria indicando utilizar os indicadores: “Capacitação Profissional” com 92% de frequência;
o “Grau de satisfação dos colaboradores” com 68% dos participantes utilizam esse indicador
para gerir a motivação da equipe. Assim como os “Custos de Formação / Colaboradores” com
44%. Semelhantemente no Reino Unido, os pesquisadores Gumbus e Lussier (2006) em uma
pesquisa junto pequenas empresários destacam a importância da capacitação dos gestores e
colaboradores, bem como, na motivação entre os colaboradores da organização. Assim, a
rotatividade de pessoal apresentará uma tendência de queda, consequentemente a redução de
custos admissões. Por outro lado, Anholon (2007) apresenta que há divergências e limitações
no cenário das pequenas empresas para serem superados, em virtude do reduzido quadro de
funcionários e, limitação de recursos econômico-financeiros. No entanto, pesquisas apresentam
um novo panorama ante o ambiente produtivo e capacitação de colaboradores (KAPLAN;
NORTON, 2008; FERAUGE, 2012; PLATTS; SOBÓTKA, 2010).
0% 30% 60% 90% 120%
Melhor ambiente produtivo
Melhorar sistema de comunicação
Valorizar capital humano
Melhorar competência dos colaboradores
52%
52%
68%
92%
Figura 25 - Objetivos estratégicos perspectiva de aprendizagem e desenvolvimento organizacional
Fonte: Elaboração própria
Os objetivos estratégicos para a perspectiva de aprendizagem e desenvolvimento
organizacional estão em destaque na Figura 25, cuja maior frequência das respostas pelos
participantes da pesquisa está: “melhorar competência dos colaboradores” com 92% de
frequência entre os respondentes, “Valorização do capital humano” com 68% de utilização nas
empresas e, por fim, a melhorar os “sistemas de comunicação e ambiente produtivo” com 52%.
Fatores foram observados por Almeida (2011) ao aplicar sua pesquisa junto a
pequenas empresas de Portugal, em que Melhorar a competência dos colaboradores (68%) e
Melhorar ambiente produtivo (45%) foram os fatores de maior relevância para os pequenos
74
empresários, semelhantemente aos resultados obtidos nessa pesquisa. Contudo, os participantes
dessa pesquisa apresentaram uma busta pela valorizçaão do capital humano (63%) com uso de
ações esrtatégicas para os seus colaboradores , bem como um conjunto de investimentos para
melhorar o sistema de comunicação (55%), tal fator essencial execução das ações que serão
desmenbradas dos objetivos e metas estratégicas. Para tanto, comparando-se esses resultados
com pesquisas filandesas (SINISAMMAL et al, 2012) e britânicas (GUMBUS; LUSSIER,
2006) há uma similaridade considerável na busca pela valoriazação do capital, desenvolver ou
amadurecer o sistema de comunicação da corporação, item saliente para uma boa
implementação do BSC.
6.2 Aplicabilidade do Balanced Scorecard
Com uso do instrumento de coleta de dados, foi possível interrogar aos participantes,
na última seção, sobre os fatores críticos de sucesso, isto é, quais os fatores principais para a
organização atentar-se para ser competitiva e ampliar sua parcela de mercado. Distintamente
das outras questões, as quais estão relacionadas à identificação da aplicabilidade de ferramentas
estratégicas, com maior ênfase no BSC.
16%24%
28%
48%60%
72%
80%
Segurança no trabalho
Natureza e ProteçãoAmbiental
Responsabilidade Social
Parcela de MercadoInovação e Tecnologia
Relacionamento com oCliente (Venda e Pós-
Venda)
Eficiência Operacional
Figura 26 - Fatores críticos para o sucesso da empresa
Fonte: Elaboração própria
A Figura 26 destaca os fatores de maior impacto para a organização alcançar melhores
resultados e continuar sendo competitiva no mercado foi: “Eficiência Operacional” cuja
frequência foi de 80% considerando todas as respostas válidas; Enquanto os indicadores
75
“Relacionamento com o Cliente (Venda e Pós-Venda)” e “Inovação e Tecnologia”
apresentaram uma frequência de 72% e 60% respectivamente; E por fim, “Ampliar a Parcela de
Mercado” com 48% das respostas, no qual esse é um dos fatores críticos de maior importância
para alcançar sucesso. Semelhante, o item “Relacionamento com o cliente” foi indicado em
diversas pesquisas como o fator critico para o sucesso (DRUCKER, 1994; ANHOLON, 2007;
GUNAWAN et al., 2008; HERZOG 2009; ALMEIDA, 2010; CHYTAS et al., 2011). Ou seja,
a empresa quando suscita clientes satisfeitos amplia a probabilidade de novas compras e o
alcance da fidelização de clientes. Já em outra vertente, observa-se no conjunto de pequenas e
médias empresas que a eficiência operacional é crucial para o bom funcionamento da
organização, redução de custos e inovação tecnologias (PARANJAPE et al., 2006). No
contexto de pequenas empresas existem barreiras em assumir a responsabilidade social.
Entretanto, para os autores Vázquez-Carrasco e Vázquez-Carrasco (2012), com uso de uma
análise crítica é possível explorar oportunidades e superar as diversas barreiras no cenário das
pequenas empresas. Ainda, o autor Ferauge (2012) acrescenta a combinação da inovação e a
responsabilidade social para as pequenas e médias empresas, cuja abordagem é reunida e
ilustrada com conceitos integrados. Paranjape et al. (2006)
0,0%
20,0%
40,0%
60,0%
80,0%
20,0%
80,0%
Não Sim
Figura 27 - Interesse em utilizar ferramentas estratégicas Fonte: Elaboração própria
Com a intenção de identificar o interesse das organizações participantes da pesquisa
em utilizar uma ferramenta estratégica para melhorar a qualidade das decisões, são
apresentados os seguintes resultados na Figura 27: 80% dos participantes responderam que
possui interesse em utilizar alguma ferramenta estratégica, contra 20% dos participantes não
possui interesse em implantar quaisquer ferramentas estratégicas. Em geral, as empresas não
apresentaram as justificativas da resposta desse item no questionário.
Esse resultado mostrou-se coerente com os autores, pela busca em utilizar ferramentas
76
estratégicas para auxiliar o processo decisório, apesar das particularidades existentes na PME, o
cenário global ostenta um ambiente dinâmica, exigindo pelas corporações rápidas respostas,
inclusive empresas de pequeno porte (ANHOLON, 2007; AFONSO; CUNHA, 2010;
NUDURUPATI et al., 2011; SILVA et al., 2011; FREZATTI et al., 2010).
Figura 28 - Ferramenta de maior interesse para utilização na organização
Fonte: Elaboração própria
Conforme observado na Figura 28, uma parcela aproximada de 56% dos participantes
escolheria utilizar alguma das ferramentas listadas no formulário. Contudo, dentre as opções
apresentadas, o Balanced Scorecard que apresentou uma maior frequência. Assim, com mais
da metade das respostas válidas, os respondentes indicam interesse de aplicabilidade do BSC na
corporação; em seguida, com 24%, sendo 12% de escolha para o DEA e 12% de intenção de
utilização em outras ferramentas. Para tanto, com intenção de extrair o interesse da utilização
de ferramentas estratégicas, em especial, o BSC, foi considerado o porte das empresas
participantes, conforme ilustrado a na Figura 29.
Figura 29 - Interesse das organizações pelas ferramentas conforme porte da organização Fonte: Elaboração própria
77
As figuras 28 e 29 evidenciam o interesse das pequenas e médias empresas para
utilização de ferramentas estratégicas, cujos resultados foram: uma representatividade total de
70% dos participantes escolheria utilizar o BSC para apoiar seu processo decisório, sendo
dividido em 45% de interesse do BSC para as pequenas organizações, enquanto 25% de
interesse para as médias empresas. Por seguinte, 15% do total apresentam interesse na
utilização do DEA, dos quais 10% são pequenas empresas contra 5% de interesse das médias
empresas para a utilização do DEA como ferramenta estratégica.
Portanto, ao observar os dados, percebe-se um relevante interesse pela utilização das
ferramentas elencadas, em especial, o BSC. Certamente pelo grau de maturidade dos
empresários e nível de organização de processos e procedimentos administrativos que,
permitam ter um bom planejamento estratégico e definições contundentes sobre os indicadores
a serem utilizados para facilitar o monitoramento da saúde corporativa, ou seja, a situação da
empresa em todos os aspectos.
Com empenho em destacar o interesse da utilização do BSC, a Figura 30 sintetiza o
interesse das organizações conforme a área de atuação, cujos resultados foram: uma
representatividade de 45% das organizações de serviços e 20% das indústrias escolheria utilizar
o BSC. Por outro lado, 10% das empresas de serviços e 5% das empresas agrícolas denotaram o
interesse em utilizar o DEA.
Figura 30 - Interesse das ferramentas estratégicas por área de atuação das organizações Fonte: Elaboração própria
Desta forma, permite-se concluir que os maiores interessados na utilização do BSC,
são as empresas prestadoras de serviços. Certamente, pela expressa participação e incremento
no mercado brasileiro e internacional de empresas que atuam no terceiro setor.
78
Com a amostra de dados coletadas, foram identificadas algumas respostas provando o
desinteresse das organizações para a utilização de ferramentas estratégicas. Assim, com uso dos
cruzamentos de dados, foi possível apresentar na Tabela 1 uma súmula dos índices de
abstinência das organizações quanto ao uso de ferramentas estratégicas elencadas neste estudo.
Tabela 1 - Desinteresse por ferramentas estratégicas conforme porte das organizações.
Interesse Ferramenta Porte Qtd %NÃO
NENHUM 20,0%Pequena empresa 3 12,0%Média empresa 2 8,0%
5 20,0%Total Geral Fonte: Elaboração própria
Considerando a Tabela 1, foi observada a seguinte distribuição: 12% do desinteresse
das pequenas empresas não estão interessadas em utilizar qualquer ferramenta estratégica, por
seguinte, as médias empresas apresentaram 8% de desinteresse na intenção de utilizar
ferramentas estratégicas. Desta feita, ao considerar tal distribuição dos resultados comprova
que à medida que a empresa vai evoluindo o seu porte, amplia-se a busca por ferramentas
gerencias e estratégicas.
Portanto, fundamentados com uso dos dados coletados na pesquisa, as pequenas e
médias empresas possuem interesse na utilização do BSC. Esse resultado está coerente com
vários artigos publicados em âmbito internacional, os quais apresentam um crescente interesse
na aplicabilidade do BSC associado ao processo de gestão estratégica ao longo dos últimos
anos, conforme registrado por outros pesquisadores (PING, 2006; GUMBUS; LUSSIER, 2006;
FERNANDES et al., 2006; RICKARDS, 2007; GARENGO et al., 2007; AFONSO; CUNHA,
2010; SINISAMMAL et al., 2012; SANTAGADA, 2012).
6.3 Cruzamento de dados
Com o desígnio em consolidar a análise dos dados desta pesquisa, serão apresentados
nesta seção, o cruzamento de variáveis e métodos estatísticos para identificar as relações
principais deste estudo. As variáveis são descritas no Quadro 17, item 5.5 do Método de
Trabalho, assim com uso do quadro apresentado, é possível identificar os detalhes de cada
variável: categoria/grupo, código e a descrição das variáveis.
79
6.4.1 Interesse das organizações em utilizar ferramentas estratégicas e as variáveis
independentes
Para identificar a relação entre as variáveis de interesse das organizações em utilizar
ferramentas estratégicas e as variáveis independentes (atividade principal, o porte da
organização e, a ferramenta estratégica de maior interesse), foram realizadas análises com
tabelas cruzadas.
Para tanto, a variável de interesse na aplicabilidade de ferramentas estratégica entre os
entrevistados (S02) considerando a atividade principal (C02), são apresentados na Tabela 2.
Tabela 2 - Interesse vs. Atividade principal.
Atividades %Agropecuária 10,0%Indústria 20,0%Serviços 45,0%Total Geral 75,0%
Inte
ress
e
Fonte: Elaboração própria
Conforme evidenciado na Tabela 2, para as variáveis S02 e C02, considerando o
interesse das organizações em comparação com a atividade principal das organizações, sendo
possível identificar as seguintes observações: 45% das organizações de serviços apresentam
interesse na utilização de ferramentas estratégicas, sendo a mais expressiva comparando-se com
as outras atividades principais das outras organizações participantes. Por seguinte, 20% das
indústrias participantes da pesquisa apresentam interesse na utilização de ferramentas
estratégicas.
A Tabela 3 apresenta o interesse para a utilização de ferramentas estratégicas em
comparação com o porte organizacional das empresas participantes.
Tabela 3 - Interesse vs. Porte organizacional.
Porte %Pequena empresa 65,0%Média empresa 35,0%
Total Geral 100,0%Inte
ress
e
Fonte: Elaboração própria
Observou-se que p interesse das organizações em utilizar ferramentas estratégicas
(S02) e o porte da organização (C03), cujo índice de representatividade é maior para as 65%
das pequenas empresas participantes, enquanto 35% das médias empresas estão interessadas em
ferramentas estratégicas.
80
A Tabela 4 apresenta um desmembramento do interesse das organizações
considerando o porte organizacional e atividade principal das empresas respondentes.
Tabela 4 - Interesse vs. Porte organizacional.
Porte Atividade %Pequena empresa 65,0%
Agropecuária 5,0%Indústria 15,0%Serviços 45,0%
Média empresa 35,0%Agropecuária 5,0%Indústria 5,0%Serviços 25,0%
Total Geral 100,0% Fonte: Elaboração própria
Como se pode observar na Tabela 4, entre as pequenas empresas e médias empresas,
os mais interessados são as organizações prestadores de serviços cujo destaque ficou para a
pequena empresa com 45% em comparação com 25% das médias empresas. Por outro lado, as
pequenas indústrias apresentam maior interesse comparando-se com as médias indústrias,
conforme observada a distribuição de 15% das pequenas indústrias comparando-se com 5% das
médias indústrias com interesse na utilização de ferramentas estratégicas.
6.4.2 Relação entre as ferramentas estratégicas de maior interesse para os participantes e
as variáveis independentes
Para identificar a relação entre as variáveis das ferramentas estratégicas de interesse
das organizações e as variáveis independentes (atividade principal e o porte da organização),
foram realizados cruzamento de tabelas para identificar as relações representativas entre as
variáveis em estudo.
A Tabela 5 apresenta o cruzamento das tabelas Ferramentas de maior interesse (S03) e
o porte organizacional (C03).
Tabela 5 - Ferramentas vs. Porte organizacional.
Ferramenta Porte %BSC 70,0%
Pequena empresa 45,0%Média empresa 25,0%
Outros 30,0%Pequena empresa 20,0%Média empresa 10,0%
Total Geral 100,0% Fonte: Elaboração própria
81
Observa-se entre as ferramentas estratégicas, o BSC está com 70% de interesse entre
as pequenas e médias empresas, enquanto 30% estão interessadas em outras ferramentas.
Verifica-se que a pequena empresa e a media possuem 45% e 25% de interesse respectivamente
para a utilização do BSC. Para detalhar quais são as ferramentas ilustradas na Figura 31, sendo
BSC e o DEA são as principais ferramentas de interesse, dentre as quais, a pequena empresa
possui 10% de interesse pelo DEA. Por outro lado, a média empresa possui 5% de interesse
para utilização do DEA.
Figura 31 - Ferramenta vs. Porte.
Pequena empresa
Média empresa
45,0%
25,0%
10,0%
5,0%
10,0%
5,0% BSC
DEA
OUTROS
Fonte: Elaboração própria
Como ressaltado na Figura 31, há evidências do alto grau de interesse das
organizações independente do porte das instituições participantes da pesquisa, assim como, há
uma maior concentração de escolha do BSC cuja frequência foi equivalente a 70% comparado
às outras opções: “Nenhum” e “Outros”.
6.4.3 Relação entre o grau de formação dos executivos e as variáveis independentes
Para identificar a relação entre as variáveis do nível de formação acadêmica dos
executivos e as variáveis independentes (o porte da organização, interesse em utilizar
ferramentas estratégicas, e qual a ferramenta estratégica de maior interesse), foram realizados
cruzamento de tabelas para identificar as relações representativas entre as variáveis em estudo.
A Tabela 6 apresenta o cruzamento das variáveis: nível de formação dos executivos
(C06) e o porte organizacional (C03), com intento em identificar o perfil em formação
acadêmica dos executivos conforme o porte da organização.
82
Tabela 6 - Formação dos Executivos vs. Porte organizacional.
1, Pequena 2, Média %4, Pós Graduado 16,0% 12,0% 28,0%3, Graduado 40,0% 24,0% 64,0%2, Médio 4,0% 0,0% 4,0%1, Básico 4,0% 0,0% 4,0%
Totais 64,0% 36,0% 100,0%Fo
rmaç
ão
Porte
Fonte: Elaboração própria
Observa-se na Tabela 6, que os executivos com elevado grau de qualificação estão
concentrados entre as pequenas empresas com 56% de representatividade, dos quais em sua
maioria são graduados (40%) e 16% são pós-graduados. Por seguinte 36% dos entrevistados
com nível superior (graduado e pós-graduado) estão atuando nas médias empresas.
A Tabela 7 apresenta o cruzamento das tabelas sendo as variáveis: qualificação dos
executivos (C06) e o interesse de utilizar ferramentas estratégicas (S02).
Tabela 7 - Formação dos Executivos vs. Interesse.
Interesse Qualificação Executivos %Não 20,0%
Ensino Superior (Graduação) 12,0%Ensino Superior (Pós-Graduação) 8,0%
Sim 80,0%Ensino Básico 4,0%Ensino Médio 4,0%Ensino Superior (Graduação) 52,0%Ensino Superior (Pós-Graduação) 20,0%
Total Geral 100,0% Fonte: Elaboração própria
Observa-se que a maior concentração das empresas interessadas em utilizar
ferramentas estratégicas é influenciada certamente pelo alto grau de qualificação dos
executivos, representado por 52% de executivos são graduados e 20% pós-graduação, assim
temos uma representação equivalente a 72% dos executivos que possuem qualificação de nível
superior. Estes resultados possuem uma correlação negativa de r = -0,178 entre as variáveis
C06 e S02. Contudo, verifica-se que à medida que se amplia a qualificação dos executivos, há
um incremento considerável do grau de interesse em utilizar ferramentas estratégicas.
Ainda, corroborando, a Tabela 8 apresenta Erro! Fonte de referência não
encontrada.o nível de qualificação dos executivos que atuam nas organizações participantes
desta pesquisa.
83
Tabela 8 - Formação dos Executivos vs. Atividade organizacional.
Qualificação Atividade Principal %Ensino Básico 4%
Indústria 4%Ensino Médio 4%
Indústria 4%Ensino Superior (Graduação) 64%
Agropecuária 4%Indústria 12%Serviços 48%
Ensino Superior (Pós-Graduação) 28%Agropecuária 4%Serviços 24%
Total Geral 100% Fonte: Elaboração própria
Igualmente com interesse em detalhar a análise, a Tabela 9 apresenta o nível de
qualificação dos executivos que atuam nas organizações participantes desta pesquisa cruzado
com as ferramentas de maior interesse.
Tabela 9 - Formação dos Executivos vs. Ferramentas de interesse.
0, Nenhuma 1, BSC 2, Outros %4, Pós Graduado 8,0% 12,0% 8,0% 28,0%3, Graduado 12,0% 36,0% 16,0% 64,0%2, Médio 0,0% 4,0% 0,0% 4,0%1, Básico 0,0% 4,0% 0,0% 4,0%
Totais 20,0% 56,0% 24,0% 100,0%
Ferramenta de Maior Interesse
Form
ação
Fonte: Elaboração própria
De acordo com a Tabela 9, o BSC é a ferramenta mais indicada pelos executivos, em
especial os mais qualificados (48%) que tem formação de nível superior, sendo estes 36% dos
executivos são graduados e 36% possuem o título de pós-graduação. Da mesma forma, os
executivos de menor qualificação também apresentaram um considerável interesse, com
representatividade de 8% dos executivos de menor qualificação possuem interesse na utilização
do BSC. Portanto, de acordo com os cruzamentos e análises das tabelas 7 a 9, foi verificado que
a maioria dos executivos detém uma elevada qualificação acadêmica, bem como um elevado
grau de interesse para a utilização de ferramentas estratégicas. Isso permite concluir que, a
qualificação dos executivos influencia positivamente sobre a intenção da utilização das
ferramentas estratégicas e, igualmente sobre qual deverá ser a metodologia a ser utilizada pela
corporação para o devido planejamento estratégico.
84
6.4 Discussão conclusiva dos resultados
Os principais resultados obtidos na pesquisa de campo foram: (1) A identificação nesta
pesquisa que 100% das empresas participantes utilizam indicadores de avaliação de
desempenho coerentes com as perspectivas do BSC. Segundo Kaplan e Norton (1997), o
objetivo de qualquer sistema de mensuração deve motivar os executivos e funcionários a
implementar com sucesso a estratégia da sua unidade de negócio, alinhando seus investimentos,
iniciativas e ações para alcance de suas metas estratégicas. Assim, na pesquisa de campo, foi
identificado em todas as empresas, indicadores de desempenho associados aos objetivos
organizacionais; (2) A maioria possui volume financeiro menor que 16 milhões de reais, dos
quais a maioria são empresas de prestação de serviços, assim como, a formação dos gerentes e
executivos são de considerável formação superior; (3) Todas as empresas participantes,
possuem objetivos estratégicos previamente definidos e devidamente acompanhados com uso
de instrumentos de medição. Destacando-se a visão, na maior dos empresários, nas áreas de
qualidade, gestão de recursos e eficiência produtiva e, na inovação tecnológica. Para Drucker
(1994), as organizações estão inseridas em um ambiente cada vez mais competitivo e são
pressionadas a definir alguma estratégia, até como fator de sobrevivência; (5) Finalmente, com
a intenção de identificar o interesse das organizações participantes da pesquisa, em utilizar uma
ferramenta estratégica para melhorar a qualidade das decisões, apresentou que 80% dos
participantes possui interesse em implementar alguma ferramenta estratégica. Dentre eles,
confirmam interesse em utilizar alguma das ferramentas listadas no formulário de pesquisa.
Destacando-se o BSC que apresentou uma maior frequência com 56% das respostas válidas,
seguida do DEA com 12% e o restante 12% possui interesse em outras ferramentas. Por outro
lado, 12% do desinteresse das pequenas em utilizar qualquer ferramenta estratégica e, o
restante 8% 8% de desinteresse na intenção de utilizar ferramentas estratégicas pelas médias
empresas, totalizando 20% de representatividade sobre as respostas válidas da pesquisa.
Mesmo havendo um campo dedicado a comentários no qual o entrevistado poderia descrever
sua opinião, os respondentes não detalharam o motivo do desinteresse, bem como, poderia
expressar sobre planos para implantar no futuro alguma ferramenta estratégica.
Com base nos resultados da pesquisa, foi possível consolidar numa única ilustração,
evidenciada na Figura 32, por meio de um modelo referencial do Balanced Scorecard,
considerando a concentração das respostas das empresas participantes deste estudo. Sendo
assim, consideraram-se os indicadores – mais utilizados pelos respondentes – inerentes as
perspectivas do BSC, bem como, os objetivos estratégicos correlacionados.
85
Balanced ScorecardReferencial
Financeira
Fluxo de Caixa (80%)Resultado Operacional (76%) Lucratividade (72%) Rentabilidade (64%)
Clientes
Processos Internos
Aprendizado e Crescimento
Objetivos Estratégicos
Aumentar lucratividade (72%)Reduzir Custos (60%)Valorizar Imagem Corporativa (56%)
Objetivos Estratégicos
Ampliar Parcela de Mercado (68%)Melhorar satisfação clientes (68%)Fidelização dos clientes (68%)
Objetivos Estratégicos
Satisfação dos Clientes (80%) Novas Vendas (60%)Fidelização (56%)Parcela de Mercado(56%)
Prazo de entrega (64%)Prazo de produção (64%)Custos de manutenção (64%)Horas trabalhadas (36%)
Objetivos Estratégicos
Gestão eficiente de recursos (68%)Melhorar Qualidade (64%)Inovação Tecnológica (48%)Reengenharia de Processos (48%)
Melhorar competências e hab. (92%)Valorização de capital humano (68%)Melhorar ambiente produtivo (52%)
Desenvolvimento de pessoal (92%)Satisfação dos colaboradores (68%)Custos de capacitação (44%)Rotatividade de pessoal (32%)
Figura 32 - Balanced Scorecard Referencial com base nos dados da pesquisa
Fonte: Elaboração própria
Considerando as respostas válidas dos respondentes, foi possível elencar os
indicadores principais e mais utilizados em cada perspectiva, bem como, objetivos estratégicos
mais relevantes para as organizações participantes deste estudo. Cada um dos itens destacados
na Figura 32, estão associados com sua respectiva distribuição de representatividade destacados
entre parênteses em cada item do BSC “Referencial”.
Portanto, essa pesquisa teve por intuito incrementar novas evidências ao repositório de
pesquisas sobre o interesse das pequenas empresas no que se refere à utilização de ferramentas
estratégicas, em especial, o Balanced Scorecard. Finalmente, essa pesquisa vem acrescentar
novas evidências para a ciência e, assim, corroborando a importância de estudos realizados com
esta temática.
86
6.5 Recomendações para Investigação Futura
Esta pesquisa não esgota a totalidade da temática abordada, isto é, este estudo indica
aspectos práticos e proeminentes para um novo fazer. Por isso, entende-se que essa pesquisa
pode ser complementada com estudos comparativos em outras regiões metropolitanas, Estados
e outros países. Outro destaque seria vincular o referido tema de estudos a inovação tecnológica
o espírito empreendedor e, a gestão estratégica com análises que versem sobre influência dos
gestores no processo de planejamento e empresa familiar.
87
7 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Mediante a gestão estratégica, foram tecidas algumas ações e técnicas para analisar a
aplicabilidade do sistema de avaliação de desempenho com ênfase estratégica em pequenas e
médias empresas de Natal, por meio desta, alcancem elaborar relatórios na concorrência. Em
seguida, foram dispostos os sistemas de avaliação de desempenho tradicionais e dinâmicos,
com ênfase no BSC, para a gestão estratégica das organizações.
Com a aplicação da pesquisa de campo, foi possível destacar o perfil dos gestores
responsáveis e colaboradores. Evidenciando um grande avanço nos níveis de qualificação dos
gestores das PMEs, comparando-as com as pesquisas sobre a mortalidade empresarial, este
fator sempre apresentou uma representação relevante nas causas possível pelo fechamento das
empresas. O estudo tratado oportunizou verificar a aplicabilidade na adoção do BSC como
ferramenta de apoio à gestão estratégica, possibilitando responder ao problema configurado,
com ênfase para as PMEs participantes da pesquisa.
Analisados os objetivos, fatores críticos de sucesso e os indicadores de desempenho
coerentes com as perspectivas do BSC focados para as pequenas e médias empresas
participantes deste estudo. Assim, foi possível verificar atenção para os conceitos de estratégia
e competências, com os quais, gera-se conhecimento, aumentando o desenvolvimento
organizacional, a qualidade, finanças mais correntes e operacionais, a criação de valor, recursos
humanos e mecanismos de avaliação para todos estes componentes.
Portanto, em resposta à questão principal deste estudo sobre o interesse das pequenas e
médias empresas norte-rio-grandenses com intenção da aplicabilidade do BSC em sua gestão,
considerando as empresas participantes, em sua maioria, registrou o elevado interesse na
utilização do BSC. Confirmando a hipótese cuja pequena e média empresa busca pela estratégia
com intento na criação de valor e vantagem competitiva, mensurando o desempenho financeiro,
com uso de indicadores financeiros, de acordo com a dimensão e estrutura que apresentam,
aliando a componente financeira às outras perspectivas do BSC afirmando a sua preocupação
com o nível dos clientes, do mercado, dos recursos humanos, das competências e com
formação dos colaboradores.
88
8 REFERÊNCIAS
ACADEMIA PERSON. OSM: organização, sistemas e métodos : uma visão contemporânea. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2011. 191 p. ISBN 978-85-7605-577-8.
AFONSO, P.; CUNHA, J. The implementation of Balanced Scorecard in small firms: insights from a case study, 2010.
ALDAY, H. E. C. O Planejamento Estratégico dentro do Conceito de Administração Estratégica. Rev. FAE, Curitiba, v. 3, n. 2, p. 9-16, mai/ago 2000.
ALMEIDA, H. F. F. F. P. D. APLICABILIDADE DE UM BALANCED SCORECARDEM PME PORTUGUESAS. Instituto Politécnico de Bragança. Porto, p. Dissertação (Mestrado). 2011.
ALMEIDA, K. T. D. Planejamento estratégico e metodologia de gerenciamento de projetos: uma vantagem competitiva para as empresas. Revista Techoje, Belo Horizonte, mar 2010.
ANDREASSI, T. Innovation in small and médium-sized enterprises. International Journal of Entrepreneurship and Innovation Management, v. 3, n. 1/2, 2003.
ANHOLON, R. E. A. Características administrativas de micro e pequenas empreas: confronto entre a teoria e a prática. Metrocamp Pesquisa, Campinas, v. 1, n. 1, p. 88-103, jan/jun 2007.
ANSOFF, H. I.; MCDONNELL, E. J. Implantando a administração estratégica. 2. ed. São Paulo: Atlas, 1993.
ATKINSON, H. Strategy implementation: a role for the balanced scorecard? Management Decision, v. 10, n. 44, 2006.
BEBER, S. J. N. et al. Análise das causas do fracasso em implantações de BSC. Revista Produção Online, Florianópolis, v. 2, n. 6, ago 2006.
BENTES, G. P. Utilização do balanced scorecard na gestão pública: um estudo de caso na polícia militar do estado do rio grande do norte. UFRN. Natal, p. Dissertação (Mestrado). 2011.
BERNARDI, T. et al. Balanced Scorecard implementation method for small and medium enterprise (SME): a study case. Revista de Ciência & Tecnlogia, v. 17, n. 33, p. 87-102, jan/jun 2012.
BHAGWAT, R.; SHARMA, M. K. Performance measurement of supply chain management: A balanced scorecard approach. Computers & Industrial Engineering , n. 53, p. 43-62, 2007.
CAMARGOS, M. A. D.; DIAS, A. T. Estratégia, Admninistração estratégica e estratégia corporativa: Uma síntese teórica. Caderno de Pequisas em Administração, São Paulo, v. 10, n. 1, jan/mar 2003.
CAUCHICK MIGUEL, P. A. Metodologia da pesquisa em engenharia de produção. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
89
CERTO, S. C.; PETER, J. P. Administração estratégica: Planejamento e Implantação da estratégia. São Paulo: Prentice-Hall, 2005.
CHAN, F. T. S. Performance measurement in a supply chain. Internation Journal of Advanced Manufacturing Techonology, v. 21, p. 534-548, 2003.
CHOW, C. et al. Applying the Balanced Scorecard to Small Companies. Management Accounting, p. 21-27, 1997.
CHYTAS, P. et al. A proactive balanced scorecard. International Journal of Information Management, Feb. 2011. 460-468.
DA HORA, H. R. M.; VIERA, L. E. V. Sistemas de medição de desempenho organizacional: evolução e atualidade. Revista Perspectivas online, v. 5, n. 1, 2008.
DIETSCHI, D. A.; NASCIMENTO, A. M. Um estudo sobre a aderência do balanced scorecard às empresas abertas e fechadas. Revista de Contabilidade e Finanças – USP, São Paulo, v. 46, n. 19, p. 73-85, jan-abr 2008.
DRUCKER, P. The Theory of Business. Harvard Business Review, v. 72, p. 95-104, set/out 1994.
FERAUGE, P. A Conceptual Framework of Corporate Social Responsibility and Innovation. Global Journal of Business Research, v. 6, n. 5, p. pp. 85-96, 2012.
FERNANDES, B. H. R.; BERTON, L. H. Administração estratégica: da competência empreendedora à avaliação desempenho. 1. ed. São Paulo: Saraiva, 2005.
FERNANDES, K. J. et al. Lessons from implementing the balanced scorecard in a small and medium size manufacturing organization. Technovation, n. 26, p. 623–634, 2006.
FIERN. Sondagem Indústrial do Rio Grande do Norte: sondagem trimestral da CNI/FIERN. CNI/FIERN. Natal, n. 2, p. abr/jun. 2012.
FLEURIET, M. et al. A Dinâmica Financeira das Empresas Brasileiras: um novo método de análise, orçamento e planejamento financeiro. Fundação Dom Cabral, Belo Horizonte, 1978.
FREZATTI, F. et al. BSC e a estrutura de atributos da Contabilidade Gerencial: uma análise no ambiente brasileiro. RAE, v. 2, n. 50, p. 187-198, 2010.
FRIZELLE, G. Business Strategy - do SMEs face special problems? SME International Conference, p. 128-134, Maio 2001.
GARENGO, P. Performance measurement system in SMEs taking part to quality award programs.. Total Quality Management and Business Excellence, n. 20, p. 91–105, 2009.
GARENGO, P. et al. Understanding the relationship between PMS and MIS in SMEs: An organizational life cycle perspective. Computers in Industry, n. 58, p. 677–686, 2007.
GARENGO, P.; BIAZZO, S. Unveiling strategy in SMEs through balanced scorecard implementation: A circular methodology. Total Quality Management and Business Excellence, v. 23, n. 1, p. 79-102, 2012.
90
GIL, A. C. Como elaborar projetos de pesquisa. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2002.
GIUNTINI, N. Contribuição ao estudo de utilidade do Balanced Scorecard: um estudo de caso de uma empresa siderúrgica e metalúrgica operando no Brasil. Faculdade de Ciências Econômicas de São Paulo. São Paulo, p. Dissertação (Mestrado). 2003.
GU, et al. The Application of Balanced Scorecard and Neural Network on the Performance Evaluation for Enterprises. IEEE Computer Society. [S.l.]: [s.n.]. 2009. p. 105-108.
GUMBUS, A.; LUSSIER, R. N. Entrepreneurs Use a Balanced Scorecard to Translate Strategy into Performance Measures. Journal of Small Business Management, v. 3, n. 44, p. 407–425, 2006.
GUNAWAN, G. et al. An empirical study of the uptake of performance measurement by Internet retailers. Internet Research: Electronic Networking Applications and Policy, v. 18, n. 4, p. 361-381, 2008.
HANDFIELD, R. S.; MELNYK, S. A. The scientific theory-building process: a primer using of the case of TQM. Journal of Operations Management, v. 16, p. 321-339, 1998.
HENNIG, E. T. et al. Modelo adaptado de planejamento estratégico aplicado à microempresas: um estudo de caso na área de fitness. Revista Produção Online, Florianópolis, SC, v. 12, n. 2, p. 270-296, abr/jun 2012.
HERZOG, N. V. et al. Linkages between manufacturing strategy, benchmarking, performance measurement and business Process reengineering.. Computers and Industrial Engineering, v. 3, n. 57, p. 963–975, 2009.
HOLMES, S.; GIBSON, B. The Definition of Small Business – Final Report. The University of Newcastle, 2001.
ITTNER, C. et al. Subjectivity and weighting of performance measures: evidence from a balanced scorecard. The Accounting Review, v. 3, n. 78, p. 725-758, 2003.
JOHNSTON, R.; PONGATICHAT, P. Managing the tension between performance measurement and strategy: coping strategies. Internation Journal of Operations & Production Management, v. 28, n. 10, p. 941-967, 2008.
JULIEN, P. A. Vers une Typologie Multicritères des PME. Revue Internationale P.M.E., n. 411–25, p. 3-4, 1990.
KAPLAN, R. The evolution of management accounting. The Accounting Review, v. LIX, n. 3, p. 390–418, 1984.
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. A estratégia em ação: balanced scorecard. 4. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1997.
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. Mapas estratégicos: convertendo ativos intangíveis em resultados tangíveis. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. A execução premium. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.
91
KONG, E. Analyzing BSC and IC's usefulness in nonprofit organizations. Journal of Intellectual Capital, v. 3, n. 11, 2010.
LAVIERI, C. A. Sistemas de avaliação de desempenho aplicados em redes de franquias. USP. São Paulo, p. 179. Dissertação (Mestrado). 2008.
LEWY, C.; DU MEE, L. The ten commandments of balanced scorecard implementation. Management Control and Accounting, April 1998.
LIMA, J. E. D. E. R. D. Construção e implementação do Balanced Scorecard em uma organização educacional : o caso do Serviço Nacional de Aprendizagem Comercial do Rio Grande do Norte – SENAC RN / Jo. UFRN. Natal, p. 108. 2009.
MARCONI, M. D. A.; LAKATOS, E. M. Técnicas de pesquisa: planejamento e execução de pesquisas, amostragens e técnicas de pesquisa, elaboração e análise e interpretação de dados. 7. ed. São Paulo: Atlas, 2008.
MELLO, L. C. B. D. B. et al. Um sistema de indicadores para comparação entre organizações. Gestão da Produção, São Carlos, v. 15, n. 2, p. 261-274, maio-ago 2008.
MINTZBERG, H. et al. Strategy safari: a guided tour through the wilds of strategic management. New York: The Free Press, 1998.
MORAES, G. D. D. A.; ESCRIVÃO FILHO, E. A gestão da informação diante das especificidades das pequenas empresas. Ciência da Informação, v. 35, n. 3, p. 124-132, 2006.
MÜLLER, C. J. et al. Gerenciamento de processos e indicadores em educação à distância. ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO. Ouro Preto: ABEPRO. 2003.
NEELY, A. et al. Performance measurement system design: a literature review and research. International Journal of Operations & Production Management, v. 15, n. 4, p. 80-116, 1995.
NEELY, A. et al. Performance measurement system design: A literature review and research agenda. International Journal of Operations & Production Management, v. 25, n. 12, p. 1228-1263, 2005.
NORREKLIT, H. The Balanced Scorecard: what is the score? A rhetorical analysis of the Balanced Scorecard. Accounting, Organizations and Society, n. 2, p. 591-619, 2003.
NUDURUPATI, S. S. et al. State of the art literature review on performance measurement. Computers & Industrial Engineering [S.I.], v. v. 60, n. 2, p. 279-290, 2011.
OLSON, E. M.; SLATER, S. F. The balanced socerecard, competitive strategy and performance. Business Horizons, v. 45, n. 3, p. 11-17, mai/jun 2002.
OTLEY, D. Performance management: a framework for management control systems research. Management Accounting Research, n. 10, p. 363-382, 1999.
92
PARANJAPE, B. et al. Insights from the balanced scorecard performance measurement systems: successes, failures and future – a review. Measuring Business Excellence, v. 3, n. 10, p. 4-14, 2006.
PATRÃO, R. M. Aplicação do Balanced Scorecard numa PME Industrial: a implementação do BSC na Ciclo Fapril. Universidade de Coimbra. Coimbra, p. Dissertação (Mestrado). 2011.
PING, S. W. Perception and Applicability of the Balanced Scorecard in Hong Kong Organizations. Hong Kong Baptist University, Hong Kong, April 2006.
PING, S. W. Perception and Applicability of the Balanced Scorecard in Hong Kong Organizations. Hong Kong Baptist University, Hong Kong, April 2006.
PLATTS, K. W.; SOBÓTKA, M. When the uncountable counts: An alternative to monitoring employee performance. Business Horizons, n. 53, p. 349-357, 2010.
POPOVA, V.; SHARPANSKYKH, A. Modeling organizational performance indicators. Information Systems, v. 35, p. 505-527, 2010.
PORTER, E. M. The Five Competitive Forces That Shape Strategy. harvard business review, p. 23-41, Jan 2008.
PORTER, M. E. Estratégia competitiva: técnicas para análise de indústrias e da concorrência. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
PRIETO, V. C. et al. Fatores críticos na implementação do Balanced Scorecard. Gestão & Produção, v. 13, n. 1, p. 81-92, 2006.
RAPPAPORT, A. Shareholder scoreboard: the Best and worst performers of the WSJ 1000. Wall Street Journal, New York, v. 28, Fevereiro 2005. ISSN 8R8.
REBOUÇAS, D. D. P. R. D. O. Administração Estratégica na prática: A competitividade para administrar o futuro das empresas. Rio de Janeiro: Atlas, 2009.
RICKARDS, R. C. BSC and benchmark development for an e-commerce SME. Benchmarking: An International Journal, v. 14, n. 2, p. 222-250, 2007.
RICKARDS, R. C. BSC and benchmark development for an e-commerce SME. Benchmarking: An International Journal, v. 14, n. 2, 2007.
RUSSO , J. Balanced Scorecard para PME e Pequenas e Médias Instituições. 5ª. ed. Lousã: Lidel, 2009.
RUSSO, P. T. et al. Evidências de elementos de institucionalização do Balanced Scorecard na obra “A estratégia em ação”: um olhar baseado na teoria institucional. R. Cont. Fin - USP, São Paulo, v. 23, n. 58, p. 7-18, jan./fev./mar./abr. 2012.
SANTAGADA, G. Using Balanced Scorecard to Drive Performance in Small and Medium Enterprises. Ekonomika a Management, n. 1, p. 15-27, 2012.
93
SCHONBERGER, R. J. Japanese manufacturing techniques: Nine hidden lessons in simplicity. The Free Press Publishers, 1982.
SEBRAE. 12 anos de monitoramento da sobrevivência e mortalidade de empresas. Serviço de Apoio às Micro e Pequenas Empresas de São Paulo. São Paulo, p. 120. 2010.
SEBRAE; DIEESE. Anuário do trabalho na micro e pequena empresa: 2010-2011. SEBRAE. Brasília, DF, p. 204. 2011.
SILVA, E. L. D.; MENEZES, E. M. Metodologia da pesquisa e elaboração de dissertação. 4. ed. rev. atual. ed. Florianópolis: Universidade Federal de Santa Catarina - UFSC, 2005.
SILVA, M. X. D. et al. PERFIL GERENCIAL DAS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS DE BALSAS MARANHÃO: Análise da Aplicabilidade do Balanced Scorecard.. Revista Científica da Faculdade de Balsas, Balsas, Maranhão, v. Ano II, n. 2, 2011.
SILVA, P. D. A. et al. Percepções quanto aos fatores críticos à implantação e uso do Balanced Socrecard: a experiência da Petrobrás. Congresso Brasileiro de Contabilidade. [S.l.]: [s.n.]. 2008.
SINISAMMAL, J. et al. Successful Performance Measurement in SMEs through Personnel Participation. American Journal of Industrial and Business Management, v. 2, n. 2, p. 30-38, 2012.
SOUZA, É. C. R. D. et al. Rastreamento Teórico-Empírico Acerca das Características Gerenciais das Micro e Pequenas Empresas. V SEPRONe, Maceió, AL, Brasil, 2010. 8.
SPECKBACHER, G. et al. A Descriptive Analysis on the Implementation of Balanced Scorecards in German- Speaking Countries. Management Accounting Research, v. 14, n. Issue 4, p. 361-388, 2003.
SUZAKI, K. The new manufacturing challenge: Techniques for continuous. The Free Press Publishers, 1987.
TAGLIARINI, G. B. et al. Avaliação da implantação do balanced scorecard em uma indústria metal mecânica do interior do estado de São Paulo. XXVIII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO , Rio de Janeiro, p. 11, Outubro 2008.
TORRES JÚNIOR, N.; MIYAKE, D. I. Melhoria de desempenho em serviços: alternativas para lidar com o trade-off entre eficiência e eficácia. Revista Produção Online, Santa Catarina, v. 11, p. 162-193, 2011. ISSN 16761901.
TORRÈS, O.; JULIEN, P. A. Specificity and Denaturing of Small Business. International Small Business Journal, v. 23, n. 4, p. 355–377, 2005.
VÁZQUEZ-CARRASCO, R.; VÁZQUEZ-CARRASCO, R. Small & medium-sized enterprises and Corporate Social Responsibility: a systematic review of the literature. Quality & Quantity, Abril 2012.
VOSS, C. et al. Case research in operations management. International Journal of Operations & Production Management , v. 22, n. 2, p. 195-219, 2002.
94
YIN, R. K. Estudo de caso: planejamento e métodos. 4. ed. Porto Alegre: Bookman, 2010.
YONEZAWA, D. P. et al. Aplicabilidade do Balanced Scorecardno Setor Público: um estudo sobre sua viabilidade na Prefeitura do Município deLondrina / PR. REVISTA DE ESTUDOS CONTÁBEIS, LONDRINA, v. 2, n. 3, p. 3-13, JUL/DEZ 2011.
95
9 APÊNDICES
96
9.1 APÊNDICE A - TERMO DE SOLICITAÇÃO P/ REALIZAÇÃO DE PESQUISA
Natal, 05 de Janeiro de 2013.
<EMPRESA>
A/C: Sr. Presidente/Diretor/Gerente
Ref.: Pesquisa na área de sistemas de avaliação de desempenho
Sérgio Lins Pessoa, aluno matriculado sob o nº ‘2010110091’ no programa de pós-
graduação em engenharia de produção, cursando o mestrado acadêmico em engenharia de
produção, sob a orientação do Prof. Dr. José Alfredo Ferreira Costa, vem por intermédio deste,
confirmar a autorização para o desenvolvimento de uma pesquisa, mediante a formação de um
protocolo de pesquisa, cujos resultados representarão parcialmente as proposições de uma
Dissertação de Mestrado.
O objeto de pesquisa da referida Dissertação é analisar a aplicabilidade do sistema de
avaliação de desempenho com ênfase estratégica em pequenas e médias empresas de Natal -
Rio Grande do Norte.
Todos os dados coletados serão confidenciais e utilizados exclusivamente para fins de
pesquisa acadêmica.
Agradecendo a atenção dispensada, subscrevemo-nos atenciosamente,
Prof. Dr. José Alfredo Ferreira Costa, Orientador.
Esp. Sérgio Lins Pessoa, Mestrando.
97
9.2 APÊNDICE B – INSTRUMENTO DE PESQUISA
Formulário de Pesquisa sobre as Ferramentas de avaliação de desempenho utilizadas em PME
Este questionário está inserido como uma das etapas para concretização da dissertação de Mestrado no programa de pós-graduação em engenharia de produção da UFRN (UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE). Pretende-se identificar as ferramentas gerenciais utilizadas pela organização, bem como o interesse na aplicabilidade de ferramentas estratégicas, como por exemplo, o BSC (Balanced Scorecard). O BSC tem por finalidade traduzir a visão e a estratégia da corporação com uso de um conjunto de medidas para avaliação de desempenho. Todos os dados coletados serão confidenciais e utilizados exclusivamente para fins de pesquisa acadêmica. Tempo de resposta estimado: inferior a 10 minutos Agradecendo a atenção dispensada, subscrevemo-nos atenciosamente, Prof. Dr. José Alfredo Ferreira, Orientador. Prof. Dra. Mariana Almeida, Orientador. Esp. Sérgio Lins Pessoa, Mestrando. *Obrigatório
98
99
100
101
