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AAVVAANNTT –– PPRROOPPOOSS

Association Française de la Relation Client Dans un contexte économique difficile, les centres de relation clients doivent faire face à de nombreux défis. Les entreprises, soumises à une très forte pression, doivent réduire leurs coûts et décident parfois de basculer une partie de leur activité clientèle vers des pays où la flexibilité du travail est une réalité et les charges sociales faibles. Les évolutions technologiques avec la « virtualisation » des centres de contacts et la sophistication des outils de gestion de base de connaissance contribuent aussi largement à la redistribution du paysage des centres de Relation Client. Par ailleurs, les clients sont de plus en plus volatiles et leurs attentes élevées. Les missions des agents ont donc tendance à devenir toujours plus complexes et les centres de contacts doivent embaucher des personnels de plus en plus qualifiés, disposant d’une habileté technique et intellectuelle s’exerçant dans des missions très variées. Pour valoriser ces métiers, la formation et les diplômes associés ont un rôle crucial. Dans cet univers de service en pleine mutation, L’AFRC joue un rôle déterminant

Depuis 1998, l’Association Française de la Relation Client (AFRC) s’efforce de faire reconnaître la richesse de ces métiers pour l’économie française. Elle n’a cessé de mettre en œuvre des actions en faveur de ce nouveau secteur des activités de service et ainsi créer une filière métier. Regroupés au sein de l’AFRC, plus de 350 professionnels de la relation client peuvent échanger, s’informer, se conforter dans les commissions de travail, sur les multiples aspects que notre activité nous demande d’investiguer et d’analyser tous les jours. De nombreuses actions ont été réalisées ou sont en cours, comme :

- la mise en place d’un Observatoire de la Formation,

- les trophées des centres d’appels (« Les casques d’or »),

- un code de déontologie validé par la CNIL,

- une série de diplômes : un Bac pro « assistance, conseil, vente à distance », un DEUST, une licence Professionnelle Téléservices, ainsi qu’une Maîtrise Relation Client,

- la cartographie des centres d’appels en partenariat avec CESMO

- la journée Nationale des métiers de la Relation Client, et enfin en 2004 une certification AFNOR. Bien d’autres chantiers nous attendent, pour faire progresser les nouvelles formes d’organisation du travail, faire évoluer les technologies au service de l’homme et enfin arriver à faire reconnaître ce secteur d’activité comme un secteur à part entière.

Eric Dadian, Président

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SOMMAIRE IInnttrroodduuccttiioonn 4

- Pourquoi un Livre Blanc - Les missions de l’Association Française de la Relation Client - Les quatre commissions de l’AFRC - Code de déontologie - Norme NF X50-798, un label dédié - ECCCO : les centres de contacts dans leur dimension européenne CChhaappiittrree UUnn

Le centre de contact au cœur de la stratégie de l’entreprise 9

- Du centre d’appels au centre de contacts - Le multicanal, levier d’optimisation de la qualité de service - La relation client, pour quoi faire ? - Quelle place pour le centre de contacts dans l’entreprise ? - Centre de contacts, centre de profits CChhaappiittrree DDeeuuxx

Un marché jeune et mature 14

- Près de 200 000 emplois en France - Une activité mature dans les principaux marchés d’Europe de l’Ouest - Un marché au fort potentiel de développement CChhaappiittrree TTrrooiiss

Les ressources humaines, pierre angulaire des centres de contacts 17

- Une grande variété de métiers - Les diplômes reconnus - Le management par la motivation - L’art de la planification : adapter les ressources aux flux de l’activité - Salaires : ajuster les modalités et les niveaux de rémunération - La formation initiale et continue, corollaire de la qualité de service - Ergonomie du poste de travail : les centres de contacts à la pointe CChhaappiittrree QQuuaattrree

Implantation : Les atouts de la France 24

- Un réseau d’offres construites et structurées - Délocalisation : un phénomène largement surdimensionné CChhaappiittrree CCiinnqq

Quels partenaires pour quels objectifs ? 27

- Un réseau complexe d’interlocuteurs - Travailler avec les consultants - Travailler avec les outsourceurs

CChhaappiittrree SSiixx Les technologies de pointe au service de la qualité 30

- Le téléphone reste le premier canal de contact - Voix sur IP : quand Internet donne de la voix - Le serveur vocal interactif : un automate intelligent

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INTRODUCTION

Pourquoi un Livre Blanc ?

En l’espace de dix années, les mutations macro-économiques à l’échelle d’un horizon mondialisé ont radicalement modifié la vie des entreprises et leur relation avec leurs interlocuteurs internes et externes. La pression d’un jeu concurrentiel de plus en plus tendu contraint les acteurs de la vie économique à concentrer leurs efforts vers des consommateurs éduqués devenus très exigeants. En mettant en place, les uns après les autres, des services client professionnels et structurés, en les considérant comme des pôles névralgiques de leur stratégie, les entreprises ne font que traduire l’intérêt qu’elles portent aujourd’hui à leurs clients. Une posture devenue évidente, mais qui, par la complexité de sa mise en œuvre, par la multiplicité des paramètres induits (organisation, ressources humaines, technologie, économie…), soulève de nombreuses questions, quand elle ne prête pas le flanc à la polémique du côté de certains médias ou leaders d’opinion. Depuis six ans, l’Association Française de la Relation Client travaille à faire connaître et reconnaître une activité qui occupe désormais une place incontournable dans le tissu économique et social. L’AFRC a souhaité, avec ce Livre Blanc, faire le point sur la réalité de cette activité nouvelle, sur les métiers nés avec elle, sur le rôle stratégique des centres de contacts dans le développement des entreprises, sur l’étendue du spectre des prestations garanties à leurs clients, et enfin sur la réalité d’un secteur à part entière.

Les missions de l’Association Française de la Relation Client

Créée en 1998, l’Association Française de la Relation Client a pour vocation première de faire connaître, reconnaître et promouvoir les métiers de la relation client auprès du grand public, des différents acteurs susceptibles de peser sur l’évolution du tissu économique et social (politiques, institutions diverses, décideurs, chefs d’entreprise, journalistes …), mais aussi auprès des acteurs susceptibles d’intervenir dans le développement de l’activité des centres de contacts et des métiers de la relation client (fournisseurs d’infrastructures et de services, collectivités locales, formateurs et recruteurs…). L’AFRC offre à ses membres une veille d’information sur l’actualité des métiers de la relation client et des centres de contacts, tant d’un point de vue “macro-économique” (données de marché, création d’activités, ouvertures de sites) que d’un point de vue plus pratique et managerial (tendances dans la gestion et le management des centres de contacts, apport des nouvelles technologies, offres des collectivités locales…). Début 2006, l’association regroupait 350 membres représentant tous les secteurs d’activité. Partenariats L’AFRC est partenaire du SeCA, Salon Européen des Centres d’Appels, première manifestation du genre en Europe par sa taille et ses retombées, qui a lieu tous les ans et tient en mai 2004 sa huitième édition. L’AFRC est également partenaire des Casques d’Or et des ECCCO Awards, qui récompensent chaque année les meilleurs centres de contacts en matière de qualité de service, d’innovation technologique, organisationnelle ou humaine, ou encore d’ergonomie.

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Les quatre commissions de l’AFRC

La Journée des Métiers de la Relation Client

Initiative des agences de développement économique membres de l’AFRC, organisée en partenariat avec le réseau de travail temporaire ADIA et le SeCA (Salon Européen des Centres d’Appels), la Journée des métiers de la relation client tiendra sa troisième édition en 2004. Elle a pour objectif d’une part de promouvoir les métiers des centres de contacts auprès des jeunes, du grand public, mais aussi des institutions et des leaders d’opinion, d’autre part de témoigner in situ de la profession de ces métiers et de leur avenir dans le tissu français de l’emploi. En 2003, elle a fédéré une centaine d’entreprises dans vingt villes dans toute la France, permettant à des publics divers de visiter des plateaux dans des entreprises de tous secteurs, de s’entretenir avec leurs managers et leurs équipes, ou encore de participer à des conférences thématiques sur les métiers de la relation client.

Quatre commissions encadrent les réflexions et travaux menés tout au long de l’année par l’AFRC :

- Observatoire de la formation

L’observatoire de la formation s’est fixé pour missions la création et la mise à jour d’un référentiel métiers, la définition des axes et le référencement des pratiques innovantes et performantes en matière de formation, le recensement et le descriptif des formations initiales et continues et des diplômes associés, le partage d’expériences grâce à l’intervention de responsables et de professionnels de la formation.

- Observatoire de la relation client

L’observatoire de la relation clientèle, dont la vocation est d’établir une veille sur les dimensions techniques et organisationnelles du centre de contacts, a lancé en 2003 un référentiel auprès de l’ensemble de ses membres, qui lui permettra de suivre les évolutions des infrastructures et pratiques de la profession au prisme d’une quarantaine de paramètres quantitatifs et qualitatifs. L’Observatoire de la relation clientèle met ainsi à la disposition des membres de l’AFRC un référentiel “vivant” sur lequel les responsables de centres de contacts peuvent projeter leurs performances. Cette commission met en place à l’aide d’experts également des bancs d’essais sur des solutions CRM ou tout type de technologie.

- Commission Ressources Humaines

La commission ressources humaines travaille à la définition de référentiels en matière de management des centres de contacts. Théâtre de réflexion et d’échanges entre directeurs d’activité ou de plateau, responsables recrutement ou formation, consultants spécialisés dans les ressources humaines, elle est également un lieu de confrontation des expériences, des méthodes et des pratiques en vigueur au sein d’entreprises très diverses. Cette commission aura bien d’autres sujets à traiter autour des nouvelles formes d’organisation du travail du management des équipes, de la motivation du personnel, de l’adaptation du code du travail à ces métiers de services,…

- Commission Collectivités Locales

La commission collectivités locales identifie, référence et liste l’ensemble des offres mises en œuvre par les agences locales, départementales ou régionales de développement en matière d’accueil et d’accompagnement des centres de contacts. Elle fait également le lien entre les initiatives locales susceptibles de promouvoir des activités de services clients. Parmi les nombreuses actions menées au sein de la commission collectivités locales, notons la création et l’organisation depuis trois ans de la Journée des Métiers de la Relation Client.

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Code de déontologie

Pour exercer leur activité avec toutes les garanties en termes de qualité de service rendu, de respect des règles managériales et de respect des normes contractuelles engagées avec les partenaires, sous-traitants et fournisseurs, les professionnels des centres de contacts se doivent de travailler dans un cadre déontologique clairement édicté et reconnu. A-t-on le droit d'écouter les téléconseillers? De les enregistrer? Faut-il prévenir? Sous quels délais ? Combien de temps les bandes peuvent-elles être conservées? Quels fichiers de prospection est-il préférable d’utiliser? Autant de questions auxquelles l’AFRC a tenu à répondre en proposant un code de déontologie relatif à la protection des données personnelles et de la vie privée, dont la visée est de protéger les personnels travaillant sur les centres de contacts mais aussi les utilisateurs des services clients. Ce code de déontologie a reçu un avis positif de la Commission Nationale de l'Informatique et des Libertés (CNIL), jugeant «très utile cette initiative professionnelle qui doit contribuer à une meilleure application des dispositions de protection des données personnelles.» Dans un souci d’opérationnalité, le texte propose aux membres de l'AFRC un certain nombre de formules exploitables comme telles, dans le but d'informer les consommateurs utilisateurs des centres de contacts sur leurs droits. Exemple de recommandation, relative à la conservation et à l'utilisation du numéro d'appel à des fins de prospection téléphonique : «Nos conseillers disposent de l'affichage de votre numéro d'appels. Sauf opposition de votre part auprès de nos conseillers ou à défaut par courrier, nous pouvons être amenés à l'utiliser pour vous faire part de nos prochaines offres». Le code soumet ainsi 17 formules adaptables à des cas de figure différents. Libre aux entreprises d'exploiter ou non ce type de messages et de le faire sur les supports de leur choix.

Les six axes majeurs du code de déontologie de l’AFRC - Droit des personnes à l'accès et à la rectification des données et droit d'opposition à

certains traitements, comme la transmission d'information à des tiers. Obligation du recueil du consentement auprès des personnes pour le traitement des données sensibles (origine, opinions, appartenance syndicale, mœurs...).

- Contacts sortants : liste des catégories de fichiers susceptibles d'être utilisés en marketing

téléphonique, condition d'utilisation des automates d'appels. Contacts entrants : condition de collecte du numéro de téléphone de l'appelant, condition d'utilisation automatisée des annuaires inversés.

- Conditions de sécurité et de confidentialité qui doivent être prévues dans les contrats qui

lient une entreprise avec les outsourceurss. - Condition d'enregistrement des transactions financières ordonnées par téléphone.

Autorisations administratives à obtenir avant la mise en place de systèmes d'écoutes téléphoniques.

- Nécessité d'informer préalablement les salariés sur les dispositifs de contrôle de leur

activité. Concertation préalable et proportionnalité des mesures prises. Descriptif de l'application concrète des règles propres aux autocommutateurs téléphoniques (conservation des numéros entrants et sortants), à la traçabilité des activités des salariés sur l'Intranet, la messagerie électronique et Internet, aux systèmes d'écoute et d'enregistrement.

- Mécanismes de collecte de données dans le cadre de centres de contacts multimédia

(sites Web).

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Norme NF X50-798, un label dédié Dans un contexte de développement soutenu des activités de centres de relation clientèle, il est vite apparu nécessaire pour les professionnels et acteurs du secteur d’impulser une stratégie de qualité, notamment au travers d’un certain nombre d’engagements opérationnels. L’objectif de la profession étant ici de donner naissance à un corpus reconnu de référentiels pratiques, garantissant aux consommateurs, aux salariés, aux entreprises et aux institutions une qualité de service commune à l’ensemble des centres. L’AFRC, en partenariat avec le centre National d’Enseignement à Distance (CNED), a donc pris l’initiative d’une vaste réflexion pour répondre aux attentes essentielles des utilisateurs de services clients et pour valoriser le travail et le statut des collaborateurs en poste sur les centres de contacts. Avec, pour objectif, la définition d’une norme NF. Résultat : en juillet 2003, l’Afnor publiait une norme homologuée portant sur la qualité de service fournie par centres de relation clientèle. Un document de 16 pages déclinant l’ensemble des engagements de service jugés incontournables pour apporter une prestation acceptable aux utilisateurs : modalités d’accès, prise en charge, traitement de la demande, conclusion du contact, gestion des réclamations, gestion des recours, mesure du niveau de satisfaction… La norme NF X50-798 « Service des Centres de Relation Client » s’inscrit dans une démarche de valorisation et de reconnaissance d’une activité par la “labellisation” de la qualité de service. En complément à ce standard, l’AFRC a souhaité s’engager au-delà avec le règlement de certification, qui définit les dispositions d’organisation, les indicateurs de performance et les modalités de contrôle, et a été finalisé début 2004. Toute entreprise en attente de certification devra se soumettre à des critères très strictement décrits : décrochage en moins de 20 secondes pour 95 % des appelants, prise en charge dans un délai inférieur à une minute dans 80 % des cas, limitation à cinq options d’orientation pour les serveurs vocaux, indicateurs d’accueil et de courtoisie, mention du prix d’accès aux services… Outre un premier audit d’admission, les entreprises candidates devront a minima se soumettre à un audit tous les deux ans, en alternance avec d’autres types d’évaluation, enquête de satisfaction, appels mystère, contrôles documentaires. Au vu de l’intérêt que les entreprises ont très vite porté à la norme, ses initiateurs réfléchissent à une déclinaison internationale, soit auprès du Comité européen de normalisation, soit au niveau ISO.

Les différentes phases de traitement de l’appel

Source : AFNOR

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ECCCO : les centres de contacts dans leur dimension européenne

En 2002, les principales associations de centres de contacts en Europe se sont regroupées pour donner naissance à ECCCO, European Confederation of Contact Center Organisations. La vocation de cette structure à but non lucratif étant de promouvoir les intérêts et les besoins du secteur, partout en Europe, dans un souci d'homologation et de reconnaissance internationale. ECCCO réunit à ce jour huit associations : l'Association Française des Centres de Relation Client (France), Call Center Forum Deutschland e.V. (Allemagne), Call Center Manager Association (Pays-Bas), Suisse Contact Center Association (Suisse), Call Center Management Association (Royaume-Uni), Customer Management Multimedia Call Center (Italie),

Asociación Española de Expertos en Centros de Contactos con Clientes (Espagne), Federation of Coordination Centers, Distribution, Service and Call Centers (Belgique). Lieu d’échange des informations et des pratiques, ECCCO est également une instance de lobbying auprès des institutions et des leaders d’opinion de l’Union Européenne. Dans un souci de promotion et de valorisation de l’activité des centres de contacts, ECCCO a mis sur pied ou décline à l’échelle européenne un certain nombre d’événements, comme la Journée des métiers de la relation clients, initiée dès 2002 en France par l’AFRC. Un colloque européen sera organisé en Suisse par ECCCO pour permettre aux membres d’échanger sur l’évolution de leur métier à l’occasion d’un rendez-vous annuel.

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CHAPITRE UN

LE CENTRE DE CONTACTS AU CŒUR DE LA STRATEGIE DE L’ENTREPRISE

Du centre d’appels au centre de contacts Longtemps identifiées sous la désignation de «centres d’appels», les activités formalisées de gestion de la relation client sont aujourd’hui largement reconnues en tant que centres de contacts. Cette évolution lexicale n’est pas anecdotique. Elle reflète le développement fonctionnel et qualitatif d’une activité devenue complète, structurée, qui met en jeu tous les canaux de contacts permettant d’optimiser la relation avec les consommateurs, quels qu’ils soient, quelle que soit la nature du service délivré. La diversification des modes de contacts proposés vise quatre objectifs majeurs : l’amélioration de la qualité de service rendue, l’optimisation de la profitabilité des processus commerciaux, la promotion de l’image de l’entreprise et/ou de la marque, l’accroissement de la couverture du marché. La migration du statut de centres d’appels à celui de centre de contacts traduit également la relégation stratégique des infrastructures techniques à leur juste place, c’est-à-dire celle des moyens et non celle des finalités. Le centre de contacts n’est pas une entité faite de tuyaux, elle est avant tout un creuset de compétences multiples, de métiers divers et parfois pointus (juristes, avocats, diététiciens…), dont l’expertise s’exprime via une diversité de points de contacts avec les utilisateurs des services mis en œuvre.

Le multicanal, levier d’optimisation de la qualité de service

Le développement exponentiel des centres de contacts dans le tissu des entreprises ces dernières années ne fait que traduire une demande accrue de consommateurs devenus de plus en plus exigeants quant à la rapidité, la précision, la personnalisation, la qualité du service rendu. Parmi les leviers d’optimisation d’une qualité de service considérée comme un dû par les utilisateurs des centres de contacts, la diversification des canaux de mise en relation apparaît déterminante. Pour contacter une entreprise ou une marque, les clients veulent pouvoir choisir le média le mieux approprié, en fonction de l’instant, de leur activité du moment, de la nature de la demande. Téléphone, Web, e-mail, fax, SMS, MMS… les centres de contacts ne se contentent pas d’agréger tout ou partie de ces différents modes de mise en relation. Ils les intègrent au sein d’un dispositif technique et d’une organisation du travail qui vont donner au multicanal la plénitude de ses fonctionnalités. L’ensemble du système reposera sur un entrepôt de données unique, afin de reconnaître en temps réel le client, quel que soit le média utilisé

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La relation client, pour quoi faire ?

Fin 2003, le cabinet d’études Valoris lançait une étude sur la mise en œuvre du marketing client dans les entreprises à travers une analyse de “la maîtrise de ses leviers opérationnels”. Enquête menée via une série d’entretiens avec des responsables (notamment au sein des directions marketing) d’une cinquantaine d’entreprises françaises, tous secteurs d’activités confondus. Il apparaît que les priorités business restent équitablement réparties entre toutes les finalités de la relation client (conquête, reconquête, up selling et cross selling, fidélisation et rétention), avec toutefois une légère avance pour la conquête de nouveaux clients (20 % des cas). Dans 35 % des cas, les objectifs fixés traduisent le souci des entreprises de consolider des positions acquises dans un marché concurrentiel tendu. Dans 30 % des cas, ce sont plutôt les objectifs de marge qui prévalent, ou tout simplement l’utilisation de la relation client comme nouveau canal de vente. Les principaux axes de travail dans le développement du marketing client sont au nombre de quatre : organisation, dispositif d’interaction, pilotage de la performance, outillage technologique. Face à chacun de ces leviers opérationnels, les responsables interrogés dégagent de nettes priorités : introduire une vision client pour l’organisation (65 % des cas), intégrer les canaux en matière d’interaction (58 %), introduire une vision client pour le pilotage (61 %), faire aboutir les projets en cours en ce qui concerne l’outillage (58 %).

Type de numéros proposés par

les Centres de Contacts

44%38%

18%

Numéros d’accès à coûts partagés

Numéros gratuits

Numéros à revenus partagés

Source : Cesmo

Quelle place pour le centre de contacts dans l’entreprise ? Le développement des centres de contacts répond à une évolution de fond dans le tissu économique des entreprises et dans le comportement des consommateurs. Il est directement lié à la nécessité des entreprises et de leurs marques de se rapprocher de leurs clients, de leurs prospects et des consommateurs en général. En cela, les centres de contacts ou centres de relation client ne sont pas des briques supplémentaires qui viennent s’agréger de manière opportuniste aux différents dispositifs organisationnels des entreprises. Leur vocation est éminemment structurante. Ils participent de plain-pied de l’évolution des organisations de l’entreprise. Un centre de contacts permet de gérer et de traiter à distance les demandes, les attentes de la clientèle et des consommateurs sur des plages horaires élargies, parfois jusqu’au service continu, en organisant la relation autour d’une diversité de canaux de communication : téléphone, Web, e-mail, fax, SMS, MMS, “chat”. Pour les entreprises, il s’agit de répondre de manière la mieux adaptée à une demande de plus en plus exigeante, diversifiée et “éduquée”de la consommation.

Les numéros spéciaux

Il existe trois sortes de numéros spéciaux de forme 08XX, tous ouverts à la concurrence. Certains opérateurs alternatifs ont développé leur propre gamme. Les numéros libres d'appel sont gratuits pour l'appelant et payés par l'appelé (pour un appel depuis un terminal fixe). Les numéros à coûts partagés sont pris en charge à la fois par l'appelant et par l'appelé. Enfin, les numéros à revenus partagés sont payés par l'appelant, avec rémunération de l'appelé par l'opérateur télécoms. Une simplification de la compréhension des paliers et une harmonisation européenne sera sûrement un prochain chantier de l’AFRC.

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Dans cette démarche, les entreprises vont devoir intégrer des objectifs nouveaux en terme de productivité, et définir des règles de management spécifiques à la gestion de services à distance. Les enjeux sont réels. Economiques bien sûr puisque les centres de contacts traduisent une volonté stratégique de dynamisation des activités, d’optimisation de la qualité de service apportée à la clientèle et, donc, d’amélioration de la rentabilité. Mais les enjeux sont également indiscutables sur le plan des ressources humaines, de l’intégration des nouvelles technologies et, de manière plus générale, de l’innovation. Quel que soit son environnement structurel, organisationnel et culturel, la gestion de la relation client irrigue l’ensemble des pôles névralgiques de l’entreprise. Expression de cette immixtion, le centre de contacts reproduit à son échelle, plus que n’importe quelle autre entité, l’ensemble des facettes fonctionnelles, opérationnelles et décisionnelles qui dessinent le tissu vital d’une société. Sa fonction n’est pas une fonction de complément. Dès lors que le centre d'appels est conçu, construit, géré, optimisé comme une structure intégrée de l’entreprise, sa raison d'être et son fonctionnement deviennent lumineux. Si les entreprises sont encore nombreuses à ne pas voir inscrit la relation client dans sa juste perspective, aucune de celles qui ont franchi le pas n’est revenue en arrière. Le centre de contacts fait dans les faits la preuve se sa propre légitimité. Lorsque la relation client figure au rang des préoccupations stratégiques du management, le centre de contacts bénéficie en toute logique du soutien de la direction générale. Dans certains schémas managériaux, le centre de contacts dépendra hiérarchiquement de la direction marketing. Parfois, il relèvera de la direction commerciale. D’autre fois encore, c’est la direction du service clients qui en aura la tutelle. Les débats sont légions, plus idéologiques que réellement décisifs. Car la place du centre de contacts dans l’entreprise dépend d’une conjonction de paramètres : taille de la société, secteur d’activité, niveau d’ancrage de la culture marketing, historique de la gestion de la relation client, nature et configuration du dispositif de distribution (réseaux de points de ventes ou d’agence, force de vente itinérante, vente à distance…)…

� Les centres de contacts ou centres de relation client ne sont pas des briques supplémentaires qui viennent s’agréger de manière opportuniste aux différents dispositifs organisationnels des entreprises.

� Leur vocation est éminemment structurante. Ils participent de plain-pied de l’évolution des organisations de l’entrepris

S'il est possible de diviser le centre d'appels en plusieurs entités qui seront rattachées aux directions correspondant à leurs activités respectives, une entreprise a intérêt en termes de mutualisation des technologies, d'aménagement, de gestion des effectifs, à regrouper l’activité dans une même structure. Pourquoi ne pas envisager la création d’une nouvelle direction, dédiée, par exemple, à la relation clientèle ? De nombreuses banques n’ont-elles pas ouvert une direction banque à distance ? Signe de la maturité des entités en charge de gérer la relation clientèle : en 2003, près de 35 % des établissements bancaires ont détaché leur centre de contacts des directions au sein desquelles ils avaient été créés pour les rattacher directement à la direction générale ou à une nouvelle direction ad hoc (source Peat Marwick, 2003). Le centre de contacts, lorsque l'entreprise a décidé de l'intégrer, ne doit pas pour autant faire de l'ombre aux autres entités. Il s'agit en tout cas de veiller à ne pas créer une concurrence malsaine entre cette activité et les autres entités.

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Soumettre les collaborateurs à une même convention collective (lorsque l'activité du centre de contacts le permet), équilibrer et lisser dans la mesure du possible la politique salariale, voilà qui permet, dans une certaine mesure, d’écarter de tels risques. Il n’est pas exclu, dans certaines configurations, d’établir un contrat de service. Il ne s'agit pas ici d'instaurer un positionnement hiérarchique mais une relation client/fournisseur : l’entreprise étant le client et le centre de contacts le prestataire de services. En définitive, le bon fonctionnement du centre de contacts dépendra toujours du soutien des autres fonctions de l'entreprise.

La relation client gagne l’organigramme des entreprises

Une étude publiée en mars 2004 par Valoris révèle que les entreprises françaises, si elles ont commencé à intégrer la relation client jusque dans leur organisation et leur organigramme, ont encore des efforts à mener en matière d’officialisation de la fonction. 38 % des entreprises n’ont pas de direction support client, 33 % n’ont pas de direction relation client et 27 % n’ont ni direction marketing opérationnel. Rappelons à titre de comparaison que 90 % des entreprises disposent de direction marketing et de direction communication, que 85 % d’entre elles ont créé une direction marketing études. La force des organisations “orientées client”, quand elles existent, réside d’abord dans les compétences des individus qui les animent. Leur faiblesse relève au premier chef de leur position satellite dans l’entreprise. (Source : Valoris, 2004)

Centre de contacts, centre de profits

Par les missions qui lui sont confiées, par les efforts qu’il induit en termes d’organisation, par les déploiements qu’il appelle en matière d’infrastructures technologiques, par les investissements qu’il représente, mieux vaut que le service clients ne reste pas centre de coût, si légitime fût-il. En s’étant largement fait l’écho de choix budgétaires peu concluants, parfois très hasardeux, la presse a parfois encouragé certains entrepreneurs et dirigeants à freiner leurs investissements. On a même parlé de l’“échec du CRM”, en désignant ainsi sous une même sentence les expériences manquées du “customer relationship management”. Pour être parfois avérées, ces déconvenues ne doivent pas masquer les vrais enjeux de la relation clients. Les désaveux connus dans le Landerneau des acteurs du CRM relèvent directement de mauvaises orientations à la base. La prise de conscience collective de la sphère économique devant la nécessaire prise en compte de la relation avec les clients et les prospects a ouvert, dès les années 95, une formidable brèche pour des fournisseurs de solutions technologiques et notamment des éditeurs de logiciels sensés faciliter la mise en place, le fonctionnement et la gestion des centres d’appels. Etayé par des intégrateurs que le jeu des partenariats a achevé de transformer en distributeurs partiaux, porté par la faible maîtrise que les acheteurs avaient de la dimension technologique qui accompagne la gestion de la relation client, le discours de ces fournisseurs de solutions a vite versé dans l’excès techniciste. La technologie allait ouvrir toutes les portes. Les entreprises pourraient enfin mettre le client au cœur de leur stratégie. En fait, ce sont les tuyaux, les infrastructures techniques, les plates-formes logicielles que l’on a mis au centre de tout. Quitte, effectivement, à dépenser énormément d’argent. Et, bien souvent, sans entamer la réflexion stratégique et opératoire nécessaire à la création d’un service de relation clients intégré à la politique et à l’organisation de l’entreprise.

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Aujourd’hui, les entreprises ont tiré les leçons de ces errements, rétabli l’ordre des priorités et, pour la plupart, affranchi leurs décisions du diktat de la technologie. Pour faire de leur service clientèle une source directe ou indirecte de profit. Le glissement fonctionnel de nombreux plateaux de la direction des services informatiques, voire de la direction des télécoms, vers la sphère du marketing et/ou du commercial est à cet égard symptomatique d’une dynamique salutaire. Placer le centre de contacts au plus près du marketing-vente, c’est sans doute lui permettre de générer plus vite du revenu, de devenir plus rapidement source de rentabilité.

UUnn lleevviieerr ddéécciissiiff ssuurr ll’’iimmaaggee ddeess eennttrreepprriisseess

Une étude menée pour Genesys Telecommunications Laboratories par l’Université de Purdue (USA, Indiana) auprès de 2 367 consommateurs dans le monde confirmait en 2003 la prégnance des centres d’appels dans l’image des sociétés et la notoriété de leurs produits et services. Pour 80 % des personnes interrogées les conseillers du service client, souvent considérés comme le “visage” de l’entreprise, peuvent influer de façon significative sur la perception qu’elles auront de la société. Et si 81% ont déjà été mises en contact avec un agent jugé incompétent, 42 % estiment qu’un tel cas de figure suffit à justifier le renoncement à tout achat de produit ou de service auprès de l’entreprise. De manière moins individualisée, une mauvaise qualité globale de service rendu par un centre d’appels a déjà dissuadé 56 % des personnes interrogées de poursuivre toute relation commerciale avec l’entreprise. Et elles sont 85 % à menacer de cesser d’être cliente d’une société dont le call center ne leur apporterait pas satisfaction. À l’inverse, 76 % d’entre elles se disent incitées à acheter dès lors que la prestation du centre d’appels est jugée satisfaisante. Deux facteurs apparaissent à cet égard particulièrement invalidants : le passage obligé par un serveur vocal à l’arborescence fonctionnelle trop complexe s’avère rédhibitoire pour 34 % des consommateurs et une attente trop longue pour 33 % d’entre eux. Il apparaît que la décision d’achat et la fidélité dépendent davantage de la qualité du service rendu via le centre d’appels que de toute autre caractéristique de la société ou du produit. Pour 56 % des consommateurs, le fait de bénéficier d’un service de qualité figure au premier rang des critères d’achat et de fidélité. Les qualités intrinsèques du produit ne sont jugées prééminentes que par 28% des personnes interrogées et le prix seulement par 7 % d’entre elles.

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CHAPITRE DEUX

UN MARCHE JEUNE ET MATURE

Près de 200 000 emplois en France Dans la cinquième édition de son étude sur le marché des centres de contacts en France en 2003, le cabinet Cesmo recense environ 3 000 centres de contacts qui emploient quelque 191 000 téléconseillers (en équivalent temps plein) sur 167 000 positions de travail. Des effectifs en augmentation de 4,5 % par rapport à 2002. Le marché a manifestement atteint un certain niveau de maturité. La moitié des centres d’appels a vu ses effectifs augmenter en 2003. L’autre moitié a enregistré en 2003 une stabilisation (44 %) ou une diminution (5 %). Un constat qui vaut pour l’ensemble des secteurs d’activités. L’informatique, les télécoms, la banque-assurance et l’outsourcing représentant plus de 65 % des centres d’appels en France. Contrairement aux idées reçues, les centres de contacts recrutent majoritairement en CDI. Le recours au CDD est quasi-inexistant dans le secteur de la banque et de l’assurance. Les intérimaires se retrouvent surtout dans la distribution et la vente par correspondance. L’Ile-de-France abrite 32,6 % des centres de contacts recensés par Cesmo dans l’Hexagone. Sur les 3 000 centres français, seuls 1,7 % peuvent être qualifiés de paneuropéens, c’est-à-dire organisés pour gérer la relation client de différents pays d’Europe. Le multilinguisme progresse néanmoins. 36 % des centres se sont dotés des ressources nécessaires pour assurer une gestion des contacts en anglais. Ils n’étaient que 23 % en 2002. L’allemand est parlé sur 18 % des sites, l’espagnol sur 15% d’entre eux. Selon le cabinet d’études, le téléphone reste de loin en 2003 le moyen de contact avec la clientèle et il est le plus utilisé par les entreprises, qui le privilégient à 83%.

Les médias des contacts utilisés

83,0%

6,0%

0,3%

10,0%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%

Téléphone

Mail

Chat

Autres technologies

70% des centres traitent les e-mails et 5% ont développé un service reposant sur le « chat »Source : Cesmo

26%

20%

18%

16%

6%

5%

4%

3%

2%

0% 10% 20% 30%

Informatique, télécoms

Banque, assurance

Outsourcing

Autres

Distribution, commerce, vente à distance

Secteur public, associations, collectivités

Automobile, transport

Energie, environnement, eau

Education, formation, recherche

Répartition des centres d'appels par secteur d'activité

Source : Cesmo

Si les observateurs constatent à l’unisson un tassement de la croissance, due à la maturité volumétrique du marché, l’activité poursuit sans conteste son développement. Dans une étude publiée en 2003 par l'Agence Française pour les Investissements Internationaux (AFII) sur les investissements étrangers en France pour la période 2001-2003, il apparaît que les “centres d'appels et services en ligne” figurent en tête des sources de création d'emploi de la part d'entreprises étrangères dans l'Hexagone, devant les secteurs de la distribution - logistique et de l'industrie automobile. L'organisme a recensé sur cette période 15 projets d'implantation pour quelque 2 700 emplois à créer. Des chiffres néanmoins deux fois moins importants qu'en 2000. Les investissements consentis dans le secteur des centres d'appels et des services en ligne, soit 30,3 millions d'euros, ont en effet subi, selon l’AFII, une chute de 65 % entre 2000 et 2001.

Répartition de types de contrats

Intérim

12%

Vacation

6%

CDD

24%

Contrat de qualification 5%

CDI 53%

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Une activité mature dans les principaux marchés d’Europe de l’Ouest

La stabilisation de la croissance se constate sur l’ensemble des grands marchés de l’Europe de l’Ouest, en tous cas pour les tout premiers : Grande-Bretagne, Allemagne, France. A l’échelle internationale, sur la zone EMEA (Europe, Moyen-Orient, Afrique), la croissance de l’activité des centres de contacts relève très nettement des régions encore faiblement nanties. En 2002, le cabinet d’études britannique Datamonitor recensait 25 226 centres sur l'ensemble de la zone EMEA et annonçait une croissance de 47 % du nombre d’entités à l’horizon 2007. Cette progression devrait d’abord profiter aux prestataires des services spécialisés dans la gestion des centres de contacts, dont le chiffre d’affaires, sur cette zone EMEA, pourrait avoisiner les 10 milliards d’euros en 2005. Toujours selon Datamonitor, les centres d'appels dans la région EMEA ont généré en 2002 plus de 6 milliards de minutes de communication téléphonique par mois, dont 75 % dans les principaux marchés nationaux de la région.

Grande-Bretagne

Selon Datamonitor, la Grande-Bretagne, en 2002, regroupait 32 % des centres d'appels européens, occupant sans conteste la première place du marché régional, devant l'Allemagne (19 %), la France (17 %), l'Italie (8 %), les Pays-Bas (7 %), l'Espagne (7 %). ECCCO (European Confederation of Contact Center Organisations) estime pour sa part le nombre des centres britanniques à 5 700, pour un effectif global de 400 000 personnes. 70 % des agents sont âgés de moins de 35 ans. Les deux tiers sont des femmes. Selon certains observateurs, l’activité des centres de contacts outre-Manche pourrait représenter 2,5 % de la population active dans les six ans à venir. Chaque mois, 190 millions d’appels seraient traités sur les différentes structures recensées. Les services financiers se partagent le gros de l’activité avec l’industrie et la distribution (50 % du marché au total). Suivent le tourisme et les transports (12 %), les télécoms (10 %) et les services au public (8 %). Avec, pour l’ensemble de l’activité, une forte dimension internationale, puisque 40 % des agents travaillent dans le cadre de projets multinationaux. Concernant l’évolution du marché (European Confederation of Contact Center Organisations), les centres de contacts allemands sont parmi les plus à la pointe en termes d’intégration des nouvelles technologies. britannique, les principaux leviers sont identifiés au sein du secteur public, de la santé et des sociétés dédiées à la gestion externalisée des services clients.

Allemagne

Les observateurs du marché allemand recensent outre-Rhin 2 800 centres de contact pour 236 000 emplois, soit 0, 9 % de la population active. Une population jeune (les deux tiers des agents ont moins de 35 ans) et féminisée (les deux tiers sont des femmes). La rémunération moyenne annuelle est estimée à 34 000 euros. Le marché est encore jeune et dynamique : plus de 50 % des entités sont en activité depuis moins de trois ans. Le secteur de la banque-assurance représente à lui seul 26 % du marché germanique, suivi de l’industrie (17 %), des télécoms (13 %), du commerce (13 %).

Pays-Bas

Le marché néerlandais abrite quelque 1 100 centres de contacts et emploie 150 000 personnes (soit 1,8 % de la population active). Rémunération moyenne annuelle : 34 000 euros. En Hollande comme dans les autres pays d’Europe de l’Ouest, les services financiers constituent le premier secteur d’activité du marché, devant l’industrie (17 %), les transports et le tourisme (14 %). Les plus forts potentiels de développement se font jour dans le secteur public, la santé et aussi la sphère de la sous-traitance. Le marché néerlandais des centres de contacts présente des niveaux de qualification élevés et une très forte prégnance des profils multilingues.

Suisse

22 500 personnes travaillent sur les 650 centres de contacts recensés en Suisse (soit 0,8 % de la population active). La plupart des agents parlent couramment le français, l’allemand et l’anglais. Rémunération moyenne annuelle : 32 500 euros.

Belgique

Les services clients belges emploient 22 900 personnes (0,9 % de la population active) sur près de 900 entités. Les entreprises helvètes privilégient les petites structures : 76 % des centres comptent entre 10 et 30 positions.

Espagne

En Espagne, sixième marché d’Europe, on recense 1 200 centres de contacts pour 54 000 agents (0,7 % de la population active). 80 % des sites sont en activité depuis moins de six ans. Madrid et sa région concentrent plus de 50 % de l’activité. Les 50 % restant se partagent entre Barcelone et, dans une moindre mesure, Valence. Si les centres de contacts espagnols ne sont pas les plus en pointe en matière d’intégration des nouvelles technologies et du multicanal, la moitié d’entre eux sont aujourd’hui certifiés ISO.

Italie

L’Italie abrite 1 900 centres de contact, pour un effectif global de 86 000 agents (0,8 % de la population active). L’activité se trouve largement concentrée sur la moitié nord de la péninsule

Source : ECCCO

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Un marché au fort potentiel de développement

Mais la stabilité de la croissance atteinte sur les grands marchés de l’Ouest de l’Europe n’invalide en rien les potentiels de développement, notamment en termes d’options organisationnelles et d’orientations qualitatives dans la nature des services apportés. D’autant plus que, même sur les principaux marchés, les entreprises sont conscientes des apports stratégiques directement imputables à la mise en place de centres de contacts. Certes, les investissements souffrent depuis de nombreux mois d’une conjoncture défavorable, qui confirme les entreprises dans leur frilosité. Selon l’édition 2003 du “Baromètre CRM” établi chaque année en partenariat avec planeteclient.com, FullSIX Research et PeopleSoft, un tiers des entreprises françaises n’ont pas de projet de gestion de la relation client. Si 42 % d’entre elles ont un projet en cours, elles ne sont que 21 % à avoir atteint la phase d’exploitation. Pour 27 % d’entre elles, le CRM relève encore de l’avant-projet. L’exploitation des projets augmente progressivement avec la taille de l’entreprise. Si la réduction des coûts figure parmi les arguments avancés pour justifier la mise en œuvre d’une politique de gestion de la relation client, la fidélisation reste l’objectif numéro un assigné par les entreprises au CRM. Il faut noter que les projets sont encore davantage portés par les moyens que par des objectifs marketing ou commerciaux. Corollaire direct : une mesure de performance encore négligée. Par exemple, 42 % des entreprises ayant initié un projet CRM ne réalisent pas d’enquête de satisfaction. Les leviers de développement sont donc réels, en termes de réamorçage d’une croissance économique raisonnée du marché, mais aussi, et surtout, en termes de professionnalisation dans la gestion des centres en exercice (management, organisation et optimisation des services apportés à la clientèle).

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CHAPITRE TROIS

LES RESSOURCES HUMAINES, PIERRE ANGULAIRE DES CENTRES DE CONTACTS

Une grande variété de métiers La finalité des services délivrés, les missions affectées aux centres de contacts et à leurs équipes, ainsi que le niveau de responsabilité défini par le management demeurent très variables selon les entreprises, le secteur d’activité où elles évoluent, leur taille, leur capacité de production et la nature de leur clientèle. De ce fait, les centres de contacts sont le théâtre d’expression, de création et d’évolution d’une grande variété de métiers. - Les métiers d’avant-vente et de vente s’inscrivent directement dans la

stratégie et la performance commerciale des entreprises. Ils sont, de plus en plus, considérés et développés dans une démarche d’intégration aux équipes de vente.

- Les métiers d’après-vente et de conseil, qui existent depuis longtemps au sein

des entreprises marchandes, se développent aujourd’hui très fortement, dans pratiquement tous les secteurs d’activité. Les conseillers clientèle affectés à ce type de mission devront réceptionner le contact, notifier et traiter la demande, cerner le besoin exprimé par le client et apporter la réponse la mieux adaptée.

- Les métiers d’assistance, nés chez les assureurs ou les services médicaux ou

sociaux, de même que les métiers de “hot liners”, plus spécifiques aux secteurs des nouvelles technologiques ou de la technique en général, bénéficient eux aussi d’un réel engouement de la part des entreprises. Ils requièrent des compétences techniques parfois très poussées ainsi qu’une aptitude marquée à l’écoute et au conseil. (et le bricolage jardinage, la paramédical, la vie pratique, les loisirs, ….)

- Les métiers à dominante financière ou juridique requièrent, de par la mission

de régulation qui leur est impartie, des compétences reconnues, tant sur le plan technique (maîtrise des environnements économiques et juridiques) que sur le plan comportemental (aptitude à gérer les conflits, à traiter de manière préventive les procédures de recouvrement et à fidéliser la clientèle).

- Les métiers d’encadrement (superviseurs, chefs d’équipes, chefs de plateaux,

managers…) sont très recherchés par les entreprises qui recherchent des profils complets : aptitudes managériales mais aussi maîtrise des processus organisationnels et techniques).

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Les diplômes reconnus Plus de 80 % des salariés des centres de contacts disposent d'une formation supérieure au bac avec une forte représentation de Bac + 2, notamment de BTS (Source : Cesmo, 2002). L’expérience du téléconseiller doit être reconnue et diplômée. Aujourd’hui, les filières se limitent souvent à un Bac pro (Bac + 1). L’AFRC, qui travaille à la création d’un référentiel métier, a obtenu en 2000 la « Mention complémentaire Bac pro », un DEUST (Bac + 2) et une Licence pro (Bac + 3). Elle s’est également rapprochée de grandes écoles de commerce, dans la perspective de formations Bac + 4 en management des centres de contacts. En quelques années, la filière s’est organisée. Grâce, entre autres, aux collectivités locales, elle peut aujourd’hui prétendre à des formations reconnues. Il existe 4 typologies de diplômes aujourd’hui reconnus par les pouvoirs publics :

- Deux diplômes pour le poste de téléconseiller : La “Mention complémentaire Bac pro”, délivrée par le ministère de l'Education Nationale, et dont la formation est dispensée dans quelques lycées. Le “Diplôme niveau IV conseiller service client à distance”, délivré par le ministère du Travail et l’AFPA (Association pour la formation professionnelle des adultes) (voir encadré).

- Un diplôme pour le poste de superviseur :La “Licence

professionnelle superviseur de centre de relation client” délivrée par le ministère de l'Education Nationale.

- Une catégorie de diplômes pour les postes de

managers : Les 3èmes Cycles et Mastères spécialisés délivrés par certaines écoles supérieures de commerce ou Universités.

L’existence de ces différents diplômes ne doit pas faire oublier que la majorité des formations aux métiers de la relation client ne débouche pas sur des diplômes reconnus, mais sur des attestations estampillées par des organismes de formation professionnelle. L'Observatoire de la formation de l’AFRC a référencé l’ensemble de ces formations au sein d’un guide à l’adresse des entreprises, des organismes et institutions privés et publics, des collectivités territoriales. De futurs diplômes sont en cours d'élaboration autour de secteurs d’activité (banque et assurances pour le Groupe Sup de Co Amiens Picardie), ou de niveaux de postes (diplôme de superviseur pour l'AFPA). L'AFRC souhaite être associée à l'ensemble des projets en cours afin de les adapter aux demandes des professionnels. L'AFRC est aussi présente en formation continue grâce à un groupe projet sur la validation des acquis de l'expérience (VAE), qui permettra de valoriser l'ensemble des compétences propres à ces métiers.

Un Bac pro pour les téléconseillers

L'AFPA (Association pour la formation professionnelle des adultes) a mené un long travail sur la formation de niveau IV (Bac pro) au métier de la relation client à distance. Objectif : l’homologation du titre de “conseiller service clients à distance” par le ministère des Affaires Sociales, du Travail et de la Solidarité. Cette reconnaissance institutionnelle est venue boucler plus de deux années d'études d'opportunités et de conception - avec la filière - du contenu de l'apprentissage. Elle permet surtout aux candidats d'acquérir un diplôme d'Etat après avoir suivi 560 heures de formation, réparties entre 6 semaines d'alternance en entreprises et 16 semaines en salle. Les candidats se familiarisent durant quatre mois avec l'émission et la réception d'appels. L’AFPA travaille à la définition d’une formation de niveau III, à destination des superviseurs.

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Le management par la motivation La motivation des équipes doit venir satisfaire trois types de besoins : - Besoins d’accomplissement : réalisation et épanouissement personnels,

progression (autonomie, responsabilisation, rémunération, représentation…). - Besoins sociaux : appartenance, expression, reconnaissance et

considération. - Besoins primaires : sécurité (physique, de l’emploi, définition du poste, de la

mission et des règles afférentes…), intégration dans la société. Contrairement aux idées reçues, les personnels des centres de contacts bénéficient d’une politique de ressources humaines souvent plus avantageuse que les autres salariés de l’entreprise : formations, primes, environnement du poste de travail… Les plateaux de centres de contacts figurent sans doute, au sein des entreprises, parmi les entités les plus visées par les stratégies de motivation. Les managers des services clients développent et éprouvent des approches classiques ou originales qui, bien souvent, sont ensuite déclinées à d’autres départements, voire adoptés à l’échelle de l’entreprise tout entière. Les leviers de motivation sont multiples : - Formules d’auto-gestion, pour des équipes restreintes et responsabilisées. - Formules de participation des salariés à l’amélioration de l’organisation du

travail (groupes formalisés, structurés et programmés de réflexion). - Animations avec petits cadeaux à la clé. - Fêtes. - Evolutions (transversales et hiérarchiques) dans la nature des missions et la

définition des postes. - Annonce des résultats et de la performance du centre. - Intervention régulière de l’encadrement de haut niveau. - Opérations portes ouvertes permettant à l’ensemble des collaborateurs de

l’entreprise de visiter le centre de contacts, de comprendre son fonctionnement et de mieux apprécier son rôle dans les rouages de l’organisation globale.

- Situation physique du centre de contacts : les entreprises sont de plus en plus nombreuses à “mettre en avant” leur centre de contacts comme une vitrine de l’entreprise (ergonomie, technicité, gestion des ressources humaines), ouverte aux clients, aux fournisseurs, aux partenaires et aux institutionnels.

L’art de la planification : adapter les ressources aux flux de l’activité L’art du management sur les centres de contacts, c’est d’abord la planification, c’est-à-dire l’organisation des ressources dans un souci d’adaptation des ressources à l’activité. L’objectif de la planification étant de mettre à disposition les effectifs adaptés, en nombre et en compétences, aux niveaux de service requis par la demande. Cet impératif vaut surtout pour des entités comportant une mission de gestion des contacts “entrants”, ce qui est par exemple le cas dans les services clients délivrant de l’information, des renseignements ou enregistrant des commandes commerciales. Dans une configuration de contacts “sortants”, la pression de la demande se fait nettement moins forte et la planification des équipes est fonction d’objectifs de production, davantage maîtrisables. Mais d’autres paramètres interviennent dans la nécessité d’ajuster au plus près postes et compétences. La multiplication des médias (téléphone, Web, e-mail, fax, SMS, courrier) oblige par exemple à un travail d’adaptation des ressources à la diversité des modes de contact. Selon le cabinet Cesmo, 42 % des centres de contacts ont

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ainsi choisi de dédier des téléconseillers aux médias écrits. La planification repose sur un certain nombre d’analyses et d’actions : prévision des charges d’activité du centre de contacts, détermination du nombre de positions de travail nécessaires, définition des plannings, ajustement des prévisions à la production réelle, mesure de la productivité et de la qualité de service rendue en vue d’améliorer l’organisation, le staffing et les processus. Ce qui implique un travail pointu d’analyse, lui-même assujetti à une historisation de la production, des processus et des interactions. Un certain nombre d’éditeurs de logiciels proposent des outils de plus en plus adaptés aux spécificités des métiers de la relation client, qui permettent aux managers de centres de contacts d’affiner de manière très précise l’adéquation des ressources aux variations d’activité. Le management conservant tout son poids dans un travail qui doit tenir compte de la réglementation légale, des nouvelles organisations du travail (RTT, temps choisi…), d’une évolution des organisations directement liée aux nouvelles technologies (production en sites distants, ajustement des postes en fonction des médias de contacts : call back, e-mail, chat…). La planification est d’autant plus structurante pour l’activité, l’efficacité et l’agrément du travail sur le centre de contacts qu’elle interfère directement avec d’autres strates opérationnelles et fonctionnelles de l’entreprise : DRH, comptabilité, service de paye, marketing, commercial, systèmes d’information…

Les pré-requis de la planification

Il existe sur le marché des outils logiciels de planification, plus ou moins adaptés aux exigences de management des centres de contacts. A partir d’une certaine taille critique (volume de production, taille des effectifs, diversité des missions et des modes opératoires), l’investissement dans un logiciel s’avère indispensable. Reste, avant d’arrêter son choix sur le fournisseur et sur l’outil, à respecter un certain nombre de pré requis : - Description détaillée de l’organisation. - Définition exhaustive et détaillée des contraintes de l’entreprise et du centre de contacts en

matière de RH. - Définition des objectifs du centre de contacts au vu de l’ensemble des paramètres de gestion RH. - Description des méthodes de planification en vigueur. - Recensement des dysfonctionnements dans le staffing des équipes. - Maîtrise des processus de routage des contacts et des données. - Identification des niveaux de réactivité nécessaires au bon fonctionnement de l’activité du centre. - Descriptif prévisionnel des évolutions dans l’organisation du service. - Désignation d’une “Madame ou d’un Monsieur Planification”.

Salaires : ajuster les modalités et les niveaux de rémunération 75 % des conseillers de clientèle en France gagneraient moins de 1 150 euros net par mois. Un niveau de rémunération à rapprocher de l’âge moyen (jeune) au sein d’une profession qui a, dans ses dimensions actuelles, moins de 10 ans d’âge. Il n’en demeure pas moins que les salaires pratiqués sur les centres de contacts sont, de manière générale, faibles. La professionnalisation de l’activité devrait aller dans le sens d’une revalorisation à la hausse des barèmes. Sur les plateaux gérés en interne par les entreprises de secteurs d’activité organisés,

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les niveaux de rémunération sont d’ailleurs totalement alignés sur les grilles en vigueur dans le respect des conventions collectives en place. L’effet évolution des carrières, qui jouera dans quelques années, devrait en outre logiquement encourager les entreprises à un ajustement des niveaux et modalités de rémunération. L’hygiène-cosmétique-pharmacie s’avère être le secteur le plus généreux pour les fonctions de direction et de management, devant l’agro-alimentaire et la chimie-parachimie-plastique. Le secteur bancaire, identifié dans le passé par Maesina International Search/Hewitt Associates comme le “meilleur payeur”, figurait en 2003 en quatrième place pour les fonctions de direction et plus loin encore pour les superviseurs. Certaines entreprises commencent à s'intéresser à des formules intégrant une participation collective des salariés à la gestion des contacts clients. Selon une étude Maesina International Search/Hewitt Associates, 86 % des directeurs de services clientèle et 74 % des superviseurs ont intégré une part de variable dans leur rémunération : 10 % en moyenne pour les premiers, 9 % pour les seconds. La partie fixe du salaire sanctionne le travail apprécié selon un niveau de qualité et de valeur ajoutée considéré comme standard. La partie variable est liée à un niveau supérieur de performance. Elle a vocation à la fois de récompense et de motivation pour les conseillers. Les formules de variabilisation sont multiples, plus ou moins adaptées à la finalité stratégique du centre de contacts, au secteur d’activité, aux modèles de management choisis par l’entreprise au sein de ses différents services. Intéressement de tout ou partie du personnel à la réalisation d’un objectif commun (intéressement collectif) ou motivation des collaborateurs sur la base de leurs performances individuelles ? En optant pour l’intéressement collectif, l’entreprise pourra bénéficier d’exonérations de charges sociales, voire fiscales pour peu qu’elle mette en place parallèlement un dispositif d’épargne salariale. Le système de rémunération variable individualisé repose lui sur les règles – complexes - fixées par la jurisprudence. Il est essentiel que la mise en place d’un système de rémunération variable ne puisse en aucun cas baisser le salaire en deçà du minimum légal ou conventionnel garanti au salarié. L’entreprise devra prévoir un salaire fixe proche du minimum obligatoire, doté d’une partie variable qui permette une espérance de gain supérieur au salaire conventionnel du poste. Les paramètres sur lesquels l’entreprise a une prise directe ne doivent pas interférer sur les objectifs contractuels variables. D’où la nécessité de prévoir un plancher de déclenchement, ainsi qu’un plafond limitatif, afin de ne pas laisser une conjoncture favorable ou défavorable fausser l’appréciation de la performance individuelle. Surtout, les entreprises doivent veiller à définir un modèle qui reste compréhensible et motivant pour le conseiller. Le principe de la rémunération variable suppose d’une part une formalisation précise de la clause contractuelle, d’autre part un suivi – au minimum un entretien annuel - d’évaluation.

La formation initiale et continue, corollaire de la qualité de service

Les managers de centres de contacts connaissent l’impérative nécessité de la formation initiale et continue sur leurs plateaux. Dans un souci de qualité de service, bien sûr, mais aussi – et c’est un corollaire de la qualité – dans une optique de motivation, de fidélisation des équipes et de développement des carrières au sein du service clients comme du reste de l’entreprise. Les téléconseillers font donc l’objet de sessions de formation régulières, individuelles et

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collectives, dans une perspective revendiquée de montée en compétence. En trois ans, le nombre moyen de jours de formation programmés dans les centres d’appels bancaires a par exemple été multiplié par trois (source Peat Marwick, 2003). Dès son entrée dans l’entreprise, chaque agent doit fixer avec son employeur un projet individuel. Il bénéficiera d’un suivi régulier permettant de respecter les indicateurs définis et d’adapter le contenu des formations, voire de programmer des actions correctrices. Au sein de nombreux centres de contacts, les collaborateurs bénéficient de parcours professionnalisants au travers d'une formation initiale et d'une formation continue. La formation initiale cible l’appropriation des outils, de la notion de service clients, ainsi que la maîtrise des règles du métier. Evolutive, elle est généralement dispensée par paliers d'acquisition sur plusieurs mois. Une fois la théorie maîtrisée, le téléconseiller peut aborder la formation technique ou commerciale qui précise ses fonctions. Un complément en maîtrise de relation client est ensuite dispensé, de même qu’une une formation spécialisée portant sur la pratique de l'écrit. L'enjeu de la formation continue est de permettre au salarié de combler certaines carences, mais aussi d'évoluer au sein de son poste et de mettre de son côté toutes les chances de progresser vers des fonctions d’encadrement intermédiaire, puis de management, ou encore de développer de la multicompétence, afin de s’ouvrir des perspectives d’évolution en termes de contenu des missions exercées.

Ergonomie du poste de travail : les centres de contacts à la pointe

L’ergonomie du poste de travail fait aujourd’hui partie intégrante du corpus de paramètres présidant aux choix des entreprises en matière d’amélioration des conditions de travail et, par-là même, de motivation. L’émergence des nouvelles technologies a par ailleurs incité un certain nombre d’observateurs à réfléchir aux évolutions de l’ergonomie et aux effets de celles-ci sur la relation de chacun d’entre nous à l’entreprise et au travail. Des associations se sont créées, telles l'OSHA, une association d'ergonomes américains, qui dispose d’antennes en Europe, l’ANACT (Agence nationale pour l’amélioration des conditions de travail) ou encore l'AESST (Agence européenne pour la sécurité et la santé au travail) dont la vocation est d’observer l’impact des nouvelles technologies sur l’organisation du travail et le confort d’exercice pour les salariés. Partout en Europe, des études se font jour sur les effets d’une mauvaise ergonomie des environnements de travail. Parce qu’ils figurent sans doute parmi les départements les mieux dotés en matière technologique, les centres de contacts sont généralement les premiers à intégrer des formes innovantes d’aménagement. En matière de physionomie des plateaux, les alignements sont de moins en moins de mise – encore en vigueur chez de rares sous-traitants. Les entreprises privilégient massivement les configurations hexagonales ou “en marguerite”, qui conjuguent la dimension collective et l’espace privé. Les nouvelles technologies sont susceptibles, à terme, de modifier radicalement les organisations du travail sur certains centres de relation clientèle. A l’image de la technologie Bluetooth (communication sans fil entre divers appareils et terminaux : PC téléphones, assistants électroniques, ordinateurs portables...) ou encore de la webcam, grâce à laquelle le client peut visualiser des produits, mais aussi bénéficier d’un contact plus personnalisé avec son interlocuteur. Il est nécessaire d’investir dans un poste de travail adaptable : hauteur du clavier, hauteur du bureau, inclinaison et orientation de l'écran, hauteur et orientation du support-documents...

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La distance entre l’œil et l'écran doit être comprise entre 50 et 70 centimètres pour un écran de 15 pouces. Joue également la hauteur de l'écran : il n'y a pas de mesure idéale, mais la règle veut que le regard arrive en haut de l'écran, de façon à ce que la vue soit toujours droite, pour permettre une lecture descendante. Les normes en matière de luminosité sont strictement édictées par les instances européennes. Certains architectes n'hésitent pas à valoriser le mieux possible la lumière naturelle, bien connue pour ses effets positifs sur l'organisme et beaucoup plus motivante. Il faut concilier l'éclairage personnel, dédié aux tâches d'écriture et de lecture, et l'éclairage général. L'article R 232-7 du Code du Travail indique ainsi que l'éclairage doit être réalisé de manière à éviter la fatigue visuelle ainsi que les affections de la vue qui en résultent, et permettre de déceler les risques perceptibles par la vue. Les locaux doivent également bénéficier d'autant de lumière naturelle que possible. Les recruteurs savent également qu’il ne faut surtout pas négliger le paramètre localisation du centre de contacts : facilité d'accès, sécurité, présence de services de proximité. Les Anglo-Saxons n’hésitent pas à créer des environnements striés de “streets”, afin de décliner sur le lieu de travail les principes de la vie publique et sociale : les locaux deviennent une véritable ville, scindée par une sorte de rue piétonne comportant boutiques, restaurants, banques, crèches… La culture anglo-saxonne privilégie les zones de détente et une ambiance qui doit être motivante. Dans les pays germaniques, il n’est pas rare de voir des crèches intégrées au lieu de travail. En Angleterre, certains centres sont équipés de piscine ou de salle de sport. Dans les pays latins, où le statut prime, c’est le poste de travail qui revêt la plus grande importance. Les centres d’appels en France conjuguent ces deux types d’approches. Tout en demeurant très hermétiques à certaines organisations dont les entreprises britanniques ou allemandes sont assez friandes : pas de risque de voir se développer dans l’Hexagone de plateaux de 1500 salariés.

Les trois cercles de l’espace vital

Premier mot règle d’or des ergonomes : l’espace vital. Le poste de travail doit comporter, au-delà des 50/70 cm entre l'écran et le siège, un espace suffisamment grand pour permettre à la fois le rangement, le classement, mais également le bien-être de l'opérateur. Celui-ci doit disposer de trois “cercles” vitaux en un même espace : un espace “personnel” immédiat, un deuxième qui détermine la place des outils, le troisième où l'opérateur peut accueillir quelqu’un. La norme veut qu’un espace inférieur à 5 m2 soit inacceptable. A partir de 10 m2 par personne, des conditions de travail optimales sont possibles. » Il faut permettre aux collaborateurs de travailler efficacement et de se “sédentariser” en leur offrant la possibilité de personnaliser leur espace.

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CHAPITRE QUATRE

IMPLANTATION : LES ATOUTS DE LA FRANCE

Un réseau d’offres construites et structurées

Pour une entreprise en processus de création ou de développement d’activité, la localisation du centre de contacts figure parmi les paramètres majeurs de la pérennisation de l’activité. La gestion d’un centre de contacts, c’est avant tout une gestion des ressources humaines. Les équipes en place constituant entre 60 et 80 % du coût de fonctionnement d’un service client, les choix initiaux en matière de bassin d’emploi s’avèrent essentiels. La politique des collectivités territoriales en matière d’accueil et d’accompagnement des centres de contacts constitue un élément non négligeable du développement de l’activité des centres de contacts en France. Les élus le savent, qui rivalisent d’offres très attractives pour attirer les entreprises sur leur territoire. Et pour cause. L’activité des centres de contacts figure, en France comme d’ailleurs partout en Europe, parmi les premiers leviers en termes de création d’emploi. En l’occurrence, deux types d’offres se font jour. Celles qui s’inscrivent dans une démarche opportuniste, souvent dans un contexte de reconversion sociale. Mais sans distinction préalable quant à la nature des activités susceptibles d’être créées, sans davantage de connaissance des impératifs et contraintes en matière d’accompagnement des métiers mis en œuvre. Et, partant, sans offre concertée entre les différents acteurs de la vie locale, tant sur le plan socio-économique que sur celui des infrastructures techniques et technologiques. En l’occurrence, des offres dont le principal, voire l’unique levier, procède de dispositions foncières et immobilières, avec, bien souvent, des coûts de location bradés. Une autre approche, plus structurante - tant pour les entreprises que pour les collectivités - consiste à créer les conditions d’un contrat de confiance entre les villes ou collectivités et les entreprises en position d’implantation, de création et de développement d’activité. Aujourd’hui, une vingtaine d’agences de développement, pour la grande majorité membres de l’AFRC, ont construit des offres complètes pour l’accueil, le soutien et l’accompagnement des centres de contacts. En intégrant au sein de politiques formalisées et contractualisées les besoins et contraintes propres à ces nouveaux métiers que sont ceux de la relation clientèle, sur les plans du recrutement, de la formation initiale et continue, des infrastructures immobilières et télécoms, les collectivités françaises ont su bâtir en 5 ans une offre exemplaire pour le secteur des centres de contacts.

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Où sont les centres de contacts en France ?

L’Ile-de-France abrite 32,6 % des centres de contacts recensés dans l’Hexagone. Les trois quarts des entreprises disposant d’un centre de contacts l’ont concentré sur un site unique. Les services multisites ne concernent qu’un quart des sociétés (source : AFRC - Cesmo, 2003).

Les régions d’implantation des centres de contacts

33%

8%

8%

6%

6%

6%

5%

4%

3%

3%

3%

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35%

Ile-de-France

Rhône-Alpes

Nord-Pas de Calais

Aquitaine

Centre

Pays de la Loire

Provence-Alpes-Côte d’Azur

M idi-Pyrénées

Bretagne

Lorraine

Picardie

(Source : AFRC - Cesmo, 2003)

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Délocalisation : un phénomène largement surdimensionné Ces derniers mois, les médias en France se sont largement fait l’écho de la propension des entreprises à délocaliser leurs services client dans des régions où le moindre coût de la main-d’oeuvre serait sensé leur garantir une plus forte productivité. Les centres de contacts émigreraient ainsi en masse hors les frontières de l’hexagone, et notamment vers deux pays du Maghreb, le Maroc et la Tunisie. En trois ans à peine, le nombre de centres d’appels a, c’est vrai, explosé au Maroc. Par-delà une incontestable réalité, il convient de rétablir un certain nombre de vérités. Les centres d’appels au Maroc et en Tunisie ne représentent pas plus de 8000 emplois en 2004. Un chiffre à mettre en regard des 200 000 emplois créés dans les centres de contacts en France. Le mouvement est loin d’avoisiner les 10 % à 12 % d'emplois délocalisés en Inde ou au Pakistan par les compagnies américaines ou anglo-saxonnes. La plupart des donneurs d'ordre ont confié aux sous-traitants la délocalisation d'activités simples, générant de forts volumes d'appels. Les tâches à forte valeur ajoutée restent traitées dans l’Hexagone. S’il atteint sans doute aujourd’hui autour de 15 % du marché géré en sous-traitance, l’off shore ne représenterait que 2 à 4 % du marché global francophone des centres de contacts. En termes de modèle économique, les entreprises de gestion externalisée de services clients candidates à l’off shore se trouvent face à trois options stratégiques. Première configuration : l’outsourceur s’est développé sur le sol français et décide d’axer sa croissance sur une activité délocalisée. Une formule d’ailleurs difficile à tenir, économiquement, pour des acteurs du middle market (autour de 20 ME de chiffre d’affaires) : assise financière insuffisante et management sous-dimensionné pour supporter de telles réorientations stratégiques. Deuxième cas de figure : une production exclusivement off shore mais dirigée depuis Paris. Ce schéma s’est avéré probant pour certaines entreprises qui ont pu lever des fonds lorsque la conjoncture s’y prêtait, il y a quatre ou cinq ans. Il s’avère beaucoup plus improbable aujourd’hui. Enfin, troisième modèle, le partenariat avec des acteurs locaux. Pas simple non plus. Beaucoup de tentatives, beaucoup de déconvenues. Il faut connaître le tissu et les pratiques locales, avoir un carnet d’adresses, être introduit. La délocalisation se trouve de fait freinée par des facteurs jugés pour certains rédhibitoires : maîtrise du français, accent, qualité de service, transfert des compétences, éloignement géographique et infrastructure technique et télécom. Lorsque l’on interroge les responsables d’entreprises françaises, ils sont un quart à ne pas écarter l’idée de la délocalisation. Mais pour 60 % d’entre eux, cette délocalisation se cantonnerait à l’intérieur des frontières de l’Hexagone. En fait, il ne s’agit pas tant de délocalisation que de localisation ou de relocalisation sur le territoire. La France a encore de nombreuses cartes à jouer, notamment dans les déploiements technologiques et les perspectives générées en termes de qualité de service, ainsi que dans les perspectives d’évolution de carrière pour les personnels. D’autant plus la province offre encore de nombreuses ressources.

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CHAPITRE CINQ

QUELS PARTENAIRES POUR QUELS OBJECTIFS ?

Un réseau complexe d’interlocuteurs

Un centre de contacts est un dispositif très complexe agrégeant des strates diverses : ressources humaines, infrastructures technologiques, objectifs stratégiques en termes marketing et commerciaux. Cette imbrication place les services clients au cœur de réseaux étendus de partenaires, fournisseurs et sous-traitants.

- Ressources humaines : cabinets et structures de conseil, organismes de formation,

collectivités locales et territoriales, Agence Nationale Pour l’Emploi, associations liées à la formation ou à l’emploi, enseignes spécialisées dans le travail temporaire, syndicats de salariés, syndicats patronaux…

- Infrastructures technologiques : opérateurs télécoms, institutions de régulation,

éditeurs de logiciels, distributeurs et intégrateurs de solutions technologiques, cabinets et structures de conseil…

- Gestion du centre de contacts : outsourceurs, cabinets et structures de conseil,

institutions de régulation, éditeurs, distributeurs et intégrateurs de solutions technologiques, collectivités locales et territoriales…

Travailler avec les consultants

Si elles souhaitent bénéficier d’un accompagnement dans la conception, la mise en place et l’exploitation des centres de contacts, les entreprises se trouvent face à une offre pléthorique en matière de conseil. Comment faire son choix ? Vers qui s’orienter ? Pour commencer, on peut identifier trois grandes catégories de cabinets ou structures de conseil. Primo, les grands cabinets généralistes, ainsi que leurs benjamins plus spécialisés dans les questions d’organisation. Ces structures vont développer une approche globale de l’entreprise et aborder les problématiques dans leur transversalité. Attention : s’ils revendiquent une appréhension beaucoup plus opérationnelle qu’elle ne le fut il y a encore quelques années, certains d’entre eux restent culturellement et fonctionnellement rivés à de l’approche stratégique et ne sont pas les meilleurs interlocuteurs pour aborder les dimensions les plus pratiques de la conception, de la gestion et de l’évolution d’un centre de contacts. Leur atout pour les plus grandes entreprises réside en partie dans leur dimension internationale. Ces cabinets sont en mesure, théoriquement, d’accompagner les entreprises dans le cadre de projets paneuropéens. La deuxième catégorie rassemble les nombreux cabinets conseil spécialisés dans la relation client, le CRM, voire les centres de contacts. Plus petites que les précédentes, à périmètre plus local également, ces structures sont a priori en mesure de fournir des prestations plus opérationnelles.

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Enfin, la troisième catégorie de consultants relève d’entités ou de départements développées dans le giron de groupes ou de sociétés de services spécialisés dans la gestion de centres de contacts. Le recours à un cabinet conseil, plus encore qu’avec n’importe quel prestataire de services, exige un cahier des charges des plus précis. A fortiori lorsque les consultants sont sollicités dans le cadre de projets stratégiques. L’entreprise devra identifier de manière exhaustive ses objectifs et ses moyens. Il est également impératif de fixer un échéancier avec le prestataire, qui aura pris soin de passer du temps chez son client pour prendre le pouls de l’entreprise, s’imprégner de sa culture, comprendre les processus de production, maîtriser les schémas d’organisation. En France, la plupart des cabinets conseil proposent deux modes de rémunération pour leurs prestations. A commencer par le mode forfaitaire, le plus usuel. Un modèle parfaitement adapté à l’audit, aux diagnostics avec détection de leviers d’amélioration. L’entreprise peut exiger un mode de rémunération « en régie », qui induit une rémunération au temps passé, recommandée pour les missions d’accompagnement sur le long terme. En mode régie ou en mode forfaitaire, le consultant perçoit des honoraires. Le deuxième modèle de rémunération introduit une dimension variable. Très en vogue dans les pays anglo-saxons, l’indexation de la facturation sur les objectifs atteints a du mal à percer dans les mœurs commerciales françaises.

Comment préparer le terrain d’un partenariat optimal

Idéalement, il conviendra de limiter la mise en concurrence à trois ou quatre cabinets.

- Prendre un premier rendez-vous chez les consultants, afin de « sentir » la réalité derrière le discours.

- Exiger une liste de références validées et validables (demander au cabinet conseil de communiquer une liste de contacts chez certains clients déjà signés). Attention au prestige trompeur des grands noms : tous les cabinets conseil ou presque peuvent affirmer avoir travaillé pour tel acteur historique dans les télécoms, ou tel autre géant dans l’énergie aux particuliers. Mieux vaut donc demander des références de missions assez proches de la nature du projet en gestation.

- Estimer avec le candidat les moyens, les ressources et le temps qu’il pourra accorder au projet.

- Détail qui peut avoir son importance : se faire confirmer que ses interlocuteurs n’ont pas donné leur démission au moment où on les rencontre (le turnover est très soutenu dans les structures de conseil).

- Prendre le temps de décrypter les premières propositions formulées par le cabinet conseil et de les projeter sur celles de ses concurrents. Veiller à ce qu’aucun élément du cahier des charges n’ait été négligé.

- Les prestataires doivent établir des recommandations claires, argumentées et réellement adaptées à la situation de l’entreprise. Ils devront décrire la méthode de travail utilisée, préciser le CV des consultants en charge de la mission ainsi que les coûts et délais.

La réussite de la mission tient autant des compétences du consultant que de la qualité de la relation consultant-dirigeant qui va s’instaurer. Il est concevable de prévoir la convocation de 2 à 3 candidats devant un jury : cette pratique peut permettre, dans certains cas, de clarifier les différents aspects des offres ou pour les faire évoluer. Mais ne pas oublier que la généralisation de ces oraux implique des contraintes financières et de mobilisation pour les consultants. Certaines précisions peuvent tout aussi bien être obtenues par téléphone ou mail.

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Travailler avec les outsourceurs

La nature de la relation entre les donneurs d’ordre et leurs prestataires outsourceurs dépasse aujourd’hui largement la seule mise à disposition de “positions” de travail. Le lien de sous-traitance a cédé devant l’instauration de véritables relations partenariales, où les deux parties jouent clairement la carte de la transparence. Illustration de ce mouvement marqué vers des liens de partenariat, la mise en place de comités de pilotage, instances bipartites décisionnelles pouvant elles-mêmes chapeauter des comités opérationnels où transiteront toutes les informations techniques émanant des deux parties. L’entreprise devra proposer un brief clair, via un cahier des charges validé par les deux parties et où seront spécifiés les éléments propres aux effectifs mis en œuvre (encadrement compris), au plan de formation, aux supports de travail, aux objectifs et aux outils de mesure, aux critères d’évaluation et de gratification des agents, aux bonus pour le prestataire… La relation d’externalisation reposant sur la confiance, les partenaires peuvent imaginer ensemble de nombreux modèles de rémunération. La société d’externalisation peut par exemple définir avec son client une facturation en partie indexée sur les résultats induits. Prenons pour hypothèse d’école une opération d'émission d’appels en B to B sur la base d'un fichier de 10 000 noms. L'outsourceur et le donneur d'ordres devront se mettre d'accord sur le taux d'utilisation. Faudra-t-il exploiter le fichier à 75 ou à 80 %. Avec un objectif à 75 %, la productivité sera meilleure qu’à 80 %. Autre question : quel est le niveau de qualification du fichier ? Son taux de « pollution » (mauvais numéros, mauvaises cibles…) avoisine-t-il les 10 % , 15 % ou 20 % ? Une fois ces données établies, quel niveau de contacts aboutis le donneur d'ordres souhaite-t-il atteindre ? Quatre, six, huit contacts argumentés à l'heure ? Généralement établi sur la base du volume horaire de travail estimé nécessaire au respect les normes de productivité, le devis devra tenir compte de l’ensemble de ces paramètres. Certaines entreprises se sont engagées avec leur partenaire prestataire dans un modèle de co-investissement. Le donneur d’ordres s’engage sur la durée du partenariat, en participant par exemple à la formation continue des conseillers ou en finançant certains aménagements techniques. Le prestataire s’engageant pour sa part à porter ses investissements de développement.

Une fois le contrat signé et la production amorcée, le donneur d'ordres a tout intérêt, même dans le cadre d'une opération ponctuelle, à venir sur le plateau de son prestataire et à y passer du temps. En double écoute, il prendra conscience de la pertinence des normes de productivité au regard des paramètres de production : scripts, guide d’entretien, « castingoffre/cible... Il est généralement convenu que la marge d'erreur dans les objectifs définis par l'outsourceur ne doit pas dépasser les 5 %.

Et pourquoi pas instiller une part de variable ? Les partenaires peuvent également instiller une part de variable dans les schémas de rémunération, par exemple sur la base de l’adéquation résultats/objectifs (en termes quantitatifs et/ou qualitatifs). L’idéal étant de garantir contractuellement une possibilité d’évolution du mode initial de rémunération, afin de maintenir au mieux l’équilibre entre coûts de revient et qualité du service rendu. C’est ce que les signataires de contrats de partenariats appellent aux Etats-Unis le “governance model” : faire vivre les KPI, ou “key process indicators” dans le temps.

Outsourcing : un marché concentré On peut estimer le poids du marché de l’outsourcing en France à environ 1 milliard d’euros. Le leader du marché représente à lui seul 23 % du chiffre d’affaires des 50 premiers acteurs. Selon une étude menée par le magazine Centres d’Appels et Conception Editoriale, ces 50 premières sociétés employaient en 2002 un peu plus de 26 000 personnes sur 165 sites.

Définir de manière concertée l’unité de facturation Dans le monde des centres de contacts, l’unité “traditionnelle” de référence reste l’unité d’œuvre, c’est-à-dire l’appel. Or, dans une activité de plus en plus réglée par des processus industriels, la multiplicité des paramètres rend difficile l’établissement a priori du coût d’un appel. Quelques semaines, voire quelques mois d’analyse s’avèrent parfois nécessaires pour affiner les indicateurs. D’où l’intérêt de travailler sur la durée et dans la transparence avec son prestataire outsourceur. Tout en maintenant comme référence l’unité d’œuvre, les partenaires peuvent opérer un glissement de l’appel vers le contact, l’opération, vers le nombre d’appels ou encore vers l’heure de prestation fournie.

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CHAPITRE SIX

LES TECHNOLOGIES DE POINTE AU SERVICE DE LA QUALITE

Le téléphone reste le premier canal de contact

Après un infléchissement (- 3,5 %) identifié en 2002 sur le marché des technologies CRM (customer relationship management), le cabinet Pierre Audoin Consultants prévoit pour sa part un rebond pour 2003 : + 3,1 %, soit un chiffre d’affaires d’1,1 milliard d’euros. Le cabinet Cesmo a mesuré le niveau d’équipement et d’utilisation des différentes technologies sur les centres de contacts en France. Il apparaît que Le téléphone occupe de loin la première place dans le tableau des médias, avec 82 % des contacts traités. La gestion des e-mails est systématisée sur 14 % des centres. En 2002, le courrier électronique, considéré comme une “source d'économie” par 70 % des responsables de sites, aurait représenté 5,5 % du volume total des contacts clients. Aujourd’hui, il ne fait pas de doute que le multicanal constitue le levier majeur d’évolution des services apportés aux utilisateurs de centres de contacts. Pouvoir proposer aux consommateurs une diversité de modes de mise en relation avec les entreprises et leurs marques, c’est sans conteste répondre au mieux à une expression variée dans les attentes des uns et des autres. Pour autant, du côté des entreprises, les choix ne sont pas aisés. Si 75 % des responsables de centres d’appels dans le monde bancaire considèrent le multicanal comme l’un des meilleurs leviers de développement de leur relation clientèle, ils sont 75 % à ne pas savoir dans quels canaux investir en priorité (source Peat Marwick, 2003). 25 % des entreprises ont déjà investi dans du call-back et que 20 % se disent prêtes à le faire à long terme, et seules 12 % d’entre elles songeraient à investir dans un outil de chat. De manière générale, les responsables de sites sont à la recherche d'une plus grande automatisation. Notamment avec via l’adoption massive du standard Voice XML. 70 % des centres d’appels du monde bancaire ont intégré des outils d’automatisation (SVI, applicatifs Web…) (source Peat Marwick, 2003). Enfin, corollaire au développement des solutions CRM, l'apparition de nouveaux services, comme les SMS et SMS + (messages surtaxés). 25 % des entreprises envisagent d'utiliser les SMS + pour en faire un outil de rentabilité financière. Un chiffre à projeter sur les intentions réelles d'équipement à moyen terme des sociétés (12 %).

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Voix sur IP : quand Internet donne de la voix La vocation de la voix sur IP (“Internet protocol”) est d'appliquer à la voix le même traitement technologique que n’importe quel type de données circulant via Internet. A l’instar des autres contenus, la voix est numérisée et transportée par paquets. Ce mode de codage présente un intérêt majeur : au contraire de la téléphonie “classique” ou RTC, qui ne permet pas deux sollicitations simultanées d’une même liaison, la bande passante disponible en IP peut être exploitée à tout moment par plusieurs utilisateurs. Pour passer à la VoIP, deux solutions possibles. La première repose sur la connexion de deux PABX via un réseau interne, par l’ajout d’une carte IP. La seconde consiste à passer au tout IP. L’entreprise doit alors investir dans des terminaux téléphoniques IP et un système de numérotation spécifique capable de faire le tri entre les trafics interne et externe. En matière de codage et de restitution de la voix, par-delà certaines variantes, le protocole H323 est aujourd’hui le seul qui soit disponible et véritablement stabilisé. Des constructeurs comme Cisco ou Intel commercialisent déjà de nombreux produits sous H323. Pourtant, les spécialistes prêtent un avenir plus certain au protocole SIP, jugé plus souple et plus probant. Car le protocole H323 présente un certain nombre d’hésitations techniques : piètre qualité de retransmission, délai dans la restitution de la voix, “disparition” de paquets de conversation dans les méandres du réseau. Le développement de la voix sur IP a souffert de cette qualité aléatoire, souvent très inférieure à celle garantie par la téléphonie classique. La généralisation du haut débit devrait néanmoins vite contribuer à infléchir cette désaffection. D’autant qu’en utilisant jusqu'à dix fois moins de bande passante que la téléphonie traditionnelle, la VoIP génèrerait selon Forrester Research une économie de l’ordre de 20 %.

Un marché encore dans le flou

Si la téléphonie sur IP émerge auprès du grand public, elle constitue encore principalement un marché d’entreprises. En 2002, l'Américain Net2Phone, opérateur majeur en VoIP à destination des internautes particuliers, a réalisé un chiffre d'affaires de 133 millions de dollars, une goutte dans un marché mondial de la téléphonie qui pèse plus de 55 milliards de dollars. Difficile de se faire une idée du potentiel de ce marché. Les estimations des divers cabinets d’analysent divergent, parfois sensiblement. Pour 2003, le cabinet d’études IDC situe le marché mondial de la VoIP à 3,33 milliards de dollars, estimant la progression à 40 %. Sur le seul marché des entreprises, la croissance devrait atteindre les 66 %. IDC tablant sur un marché global de 15,1 milliards de dollars à horizon 2007. Alors qu’IDC évalue d’ores et déjà le trafic VoIP à 10 % des communications mondiales, Forrester Research limite pour 2006 le trafic VoIP à seulement 5 % du marché de la téléphonie fixe, estimant qu’il faudra attendre 2020 pour voir l’intégralité des communications téléphoniques basculer sous IP.

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Le serveur vocal interactif : un automate intelligent Le serveur vocal interactif (SVI) établit à partir d'un téléphone une communication entre un utilisateur et un automate. La liaison avec le serveur s'effectue à l'aide des touches du clavier du téléphone grâce au système de signalisation DTMF (Dual Tone MultiFrequency) ou aux technologies de reconnaissance vocale. Associé au principe de concaténation, le SVI agence des chiffres et des phrases pré-enregistrées. Il s’inscrit généralement dans une logique d’économie pour les entreprises. Alors que le coût horaire d'un téléopérateur dans un centre d'appel est en moyenne de 30 euros, le SVI revient quant à lui à 3 euros de l'heure. Tout en respectant les niveaux de qualité de service de plus en plus élevés que se fixent les entreprises via leur centre de contacts. Automatisation ne signifie pas nécessairement altération ou limitation de la qualité. Le SVI permet à l’entreprise de communiquer une information, mais aussi d'orienter chaque appel vers le bon interlocuteur. Il réduit les temps d'attente des correspondants et limite ainsi les abandons d'appels. Le SVI est devenu un service à part entière et sait répondre à un grand nombre de demandes répétitives (consultation d'un compte bancaire, promotions en vigueur, annuaire en ligne, envoi de documentation, etc.). Le SVI est donc censé libérer le téléconseiller des tâches les plus basiques. Les équipes des centres de contacts peuvent ainsi, de fait, se trouver affectées à des services à plus forte valeur ajoutée.` En déclenchant une remontée de fiche sur l'écran du téléconseiller, le SVI identifie l'appelant, avec pour conséquence un gain de temps non négligeable. Si le téléconseiller n'est pas disponible, le SVI est capable de rappeler tel ou tel client une fois le poste libéré. Le SVI peut également transférer le numéro de téléphone de l'appelant ou son compte client sur le cadran téléphonique du téléconseiller, qui n'aura plus qu'à saisir les chiffres sur le clavier de son PC pour faire remonter la fiche. La préqualification de l'appel effectuée par le SVI, en permettant une orientation spécifique à la nature de la demande ou à la qualification du client, donne tout son sens à une gestion des contacts par compétences et à la spécialisation de certains téléconseillers qui peuvent donner en temps réel le maximum d’informations qualifiées et apporter du conseil à la clientèle.

Reconnaissance et synthèse vocales Les automates intègrent deux

grands types de technologies vocales :

- La reconnaissance

automatique de la parole (ou ASR pour “automatic speech recognition”) permet au système d’identifier la question ou le mot prononcé en langage naturel. Cette technique est surtout utilisée par les opérateurs télécoms, les banques et les assurances.

- La synthèse vocale (ou TTS pour “text to speech”) repose sur un enregistrement préalable par des comédiens d’annonces qui serviront de base pour délivrer, ensuite, d’autres messages, via recomposition des phonèmes. La synthèse est pertinente dans le cas de grandes quantités d’informations à vocaliser.

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Le SVI contribue donc à améliorer la qualité de service global. En limitant, côté appelant, le temps d'attente et la facture aléatoire de l’aiguillage vers le service recherché. En allégeant, côté téléconseiller, la charge d'appels, préjudiciable à la qualité d'écoute et des réponses apportées. L'adjonction au SVI d'un CTI (couplage téléphonie informatique), multiplie encore le potentiel de qualité de service en élargissant le spectre potentiel des modes de contacts proposés à la clientèle. La relation pourra ainsi s’établir au téléphone avec un téléconseiller, mais aussi via le site Web, en utilisant les boutons de “call through” (dialogue demandé via IP) ou de “call back” (rappel demandé sur portable ou ligne fixe). Le SVI devient ainsi un élément central du dispositif multimédia déployé sur le centre de contacts.

Les différentes fonctionnalités du SVI

- Accueillir et informer, 24h /24 et 7j/7. - Répondre à 100 % des appels, même en cas de saturation du centre de contacts. - Gérer une file d'attente et un calendrier. - Prendre des messages. - Fournir des informations générales ou personnalisées à partir d'un numéro de compte

ou d'un numéro de dossier. - Transférer l'appel vers le téléconseiller compétent. - Indiquer à l'appelant la durée d'attente. - Rappeler le client. - Envoyer une documentation appropriée en fonction de la nature de l'appel.

- Enrichir la base de données de l'entreprise.

- Fournir des statistiques (nombre et types d'appels entrants et sortants, variations de trafic, temps d'attente, temps de gestion…).

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