23
Avvik og Forbedring To alen av samme stykke? NFKR Oslo Frokostmøte hos TINE SA Morten Steen Leder TINE Forbedring 12.05.2016 1

Avvik og Forbedring To alen av samme stykke? · 1997-2013 med store kunder i norsk industri (Borregaard, Orkla, Hydro, Norske Skog og Statoil). Jeg startet i TINE i 2014 som leder

  • Upload
    others

  • View
    5

  • Download
    0

Embed Size (px)

Citation preview

Avvik og Forbedring –To alen av samme stykke?

NFKR Oslo – Frokostmøte hos TINE SA

Morten Steen

Leder TINE Forbedring

12.05.2016

1

2

Kort om Morten Steen

Min nøkkelkompetanse er ledelse av endrings- og kontinuerlig

forbedringsprosjekter. Dette kompetanseområde omfatter ledelse,

målstyring, kritiske verdikjede-prosesser, beste praksis

arbeidsprosesser og organisasjonsutvikling. Jeg har industriell

prosesserfaring innen treforedling, metallurgi, mat og drikke, olje og

gass og vindkraft. I tillegg har jeg IT kompetanse både innenfor

funksjonell design og implementering i industrielle prosesser.

Tidligere har jeg arbeidet på Papirindustriens Forskningsinstituttet

(PFI) og med anvendt industriell forskning i USA. Jeg har også jobbet

med utvikling av prosesstekniske IT-applikasjoner og markedsføring

av slike i Norge og utlandet før jeg starter opp og drev firmaet CPI

1997-2013 med store kunder i norsk industri (Borregaard, Orkla,

Hydro, Norske Skog og Statoil). Jeg startet i TINE i 2014 som leder for

vår interne forbedringsenhet.

3

TINEs nære forhold til det norske folk

Kilde: Nielsen Answers pr. 1. mars 2015, siste 4 uker, norsk dagligvare

652 000 pakker pr uke

4,3 millkartonger pr uke

1,8 mill enheter

pr uke

353 000 pakker pr uke

61 000 enheter pr uke

530 000 kartonger og flasker i uka

4

TINE Gruppa

• Omsetning i 2015 på 22,2 mrd NOK - Driftsresultat på

1,68 mrd NOK.

• Henter melk fra10.000 gårdsbruk inn til 31 anlegg og

distribuerer produkter til 15.000 kunder

• 5350 Ansatte i TINE SA og datterselskaper

• Eid av 12 000 bønder

• 1450 millioner liter melk som råvare

• Eier Diplom IS, Fjordland (51 %) og Ostecompagniet,

Wernersson Ost AB i Sverige, Norseland Inc. i USA og

Norseland Ltd. i UK

• Flytende produkter

• Faste produkter

• Spesialprodukter

• Sentrallagre/

terminaler

Hvert sekund året rundt produseres

40 TINE-produkter. Det betyr

3,5 millioner enheter daglig.

Styrk TINE 2013-2015

5

6

Helhetlig prosjektportefølje – Både topp- og bunnlinjeStyrk både organisasjonen og økonomien

Styrk Strukturprosjektene

Styrk Lean Logistikk

Styrk Lean Produksjon

Styrk TINE Innkjøp

Styrk Fag - og støttefunksjoner

Styrk Topplinjevekst

Styrk Pris og inntektsoptimalisering

Styrk Lean Fra ide til lansering

Styrk Lønnsom fleksibilitet

Styrk TINE Salgssenter

Styrk TINE Partner

Styrk TINE FoU

Styrk Hvitostkvalitet

Styrk Kompetansen i TRM

Styrk Oppgaver og ressursbruk i TRM

Styrk Optimal bruk av M3

7

Styrk Lean Produksjon og LogistikkProsjektet har gitt betydelige resultater

• Kjørt 12 ukers prosjektbølger på 11

produksjons- og 6 logistikkanlegg.

• Et betydelig antall operatører, teknikere,

plukkere og sjåfører har deltatt i

kjerneteam.

• Implementert en standard forbedrings-

prosess fra ide og forslag til analyse,

implementering og gevinstrealisering

• Etablert struktur for måltall, møter for

resultatsikring og forbedringsgrupper

iht. ny organisering.

8

800 MNOK

Resultater som bygger framtiden

9

Hva gjør verdens beste - The Procter & Gamble storyTINE Produksjon har besøkt P&G i Lods og Newcastle for å lære

P&G see Manufacturing as a competetive advantage . . .

P&G focused on performance . . .

. . . to produce a variety of consumer products

. . . and absorbed content from many sources to create the P&G way

10

Integrated Work System (IWS)Procter & Gamble Produksjonssystem – 11 moduler for å eliminere tap

1. Leadership

2. Progressive Maintenance (PM)

3. Autonomous Maintenanc (AM)

4. Work Process Implementation (WPI)

5. Organization

6. Initiatives Management

7. Focused Improvement

8. Quality

9. HS&E

10. Education & Training (E&T)

11. Supplier Network (SN)

11

TINE Produksjon starter nå utviklingen av sitt produksjonssystem

Avvik- og forbedringsprosessen inngår i ledelsesprosessen . . .

12

L3-2 Forbedringsprosess

L3-2-2 –Kategori-ser og beregne mulig effekt

L3-2-3 –Utfør grov-analyse

L3-2-5 –Utfør detaljert analyse

L3-2-1 –Identifis-er mulighet/risiko

L3-2-6 –Lag prioritert aktivitetsplan

L3-2-4 –Prioriter mulig verdi og komplek-sitet

L3-2-8 –Evaluer og sikre resultat

L3-2-7 –Gjenno-mfør og følge opp aktivitet-splan

L3-1 Avviksprosess

L3-1-2 –Katego-riser og prioritereavvik

L3-1-3 –Iverksettstraks-tiltak

L3-1-5 –Finn korrigerende tiltak

L3-1-1 –Registrer avvik

L3-1-6 –Gjenno-mfør og følg opp avviks-tiltak

L3-1-4 –Utfør årsaks-analyse

L3-1-8 –Lukk avvik

L3-1-7 –Vurder effekt

L3 –

Lede og forbedre

. . . når vi har avvik fra en standard

eller ikke etterlever et krav

. . . når vi skal forbedre en standard

utfra risiko eller mulighet

13

. . . og skal støtte forbedringer på alle nivå i hele organisasjonen

Strategiske prosjekter

Forbedringsprosjekter

Lokale initiativer

Team forbedringer

TRM Råvare Marked FoU Produksjon Salg Logistikk

Konsern styrtFunksjons- eller

lokalt styrt

Mindre forbedringer i linjen

(aksjoner fra resultatsikring

eller i forbedringsgrupper)

Mer krevende forbedringer i linjen

(løses i forbedringsgrupper eller i lokale

prosjekter)

Initiativer innenfor virksomhets-

sområdene (prosjektorganisert)

Porteføljestyring og resultatsikring

av tversgående strategiske

prosjekter

14

Årsaksanalyse er et viktig steg i avviksprosessen

L3-2 Forbedringsprosess

L3-2-2 –Kategori-ser og beregne mulig effekt

L3-2-3 –Utfør grov-analyse

L3-2-5 –Utfør detaljert analyse

L3-2-1 –Identifis-er mulighet/risiko

L3-2-6 –Lag prioritert aktivitetsplan

L3-2-4 –Prioriter mulig verdi og komplek-sitet

L3-2-8 –Evaluer og sikre resultat

L3-2-7 –Gjenno-mfør og følge opp aktivitet-splan

L3-1 Avviksprosess

L3-1-2 –Katego-riser og prioritereavvik

L3-1-3 –Iverksettstraks-tiltak

L3-1-5 –Finn korrigerende tiltak

L3-1-1 –Registrer avvik

L3-1-6 –Gjenno-mfør og følg opp avviks-tiltak

L3-1-4 –Utfør årsaks-analyse

L3-1-8 –Lukk avvik

L3-1-7 –Vurder effekt

L3 –

Lede og forbedre

15

Hvilke typiske avvikstyper har vi i TINE?

Hvordan har vi historisk jobbet med avvik?Noen tilfeldig valgte eksempler

Produksjon - Fett i tørrstoff Brunost

• 30 avvik på brunost omfatter lavt fett i TS i perioden 29.01.15 –25.06.15.

• Avvikene er klassifisert med gul farge hvilket betyr at årsaksanalyse skal vurderes og tiltak iverksettes.

• De første avviksanalysene fokuserte på å få innvilget avvikstillatelse.

• Først i juni gjøres en justering som gir en effekt, og positiv effekt er verifisert ut året.

• Fortsatt stor variasjon som gjør det vanskelig å styre presist.

16

IKT - Stopp på pakkelinje

• 29.06.15 gjorde en IKT feil på pakkelinja på anlegget som gjorde at man fikk en storstopp, og anlegget var kun en time unna at man måtte begynne å dumpe melk.

• Avviket inneholder en detaljert logg over hendelsen og alt som ble prøvd for å få linja i gang igjen.

• Avviksanalysen foreslår opplæring som et korrigerende tiltak.

Innkjøp - Fremmedlegeme i nøttemix

• 29.10.15 melder anlegget et avvik på mulig fremmedlegeme i yoghurt til leverandøren av nøtteblandingen. Bilder blir oversendt og etter hvert også sporingsinformasjon.

• Avviksanalysen sier at leverandøren vurderer eventuelle tiltak. All dialog går mellom anlegget og leverandøren.

• Årsaksanalysen gjøres lokalt og avviket lukkes.

Hva kan vi lære

av dette?

Hvordan kan vi jobbe annerledes framover?Hvilken verdi har dette?

Grunnleggende forutsetninger og suksessfaktorer

• Etablerte og aksepterte standarder med tydelige spesifikasjoner

• Klare regler for klassifisering av avvik med påfølgende krav til analyse av årsak

• Trene jevnlig i avviks- og årsaksanalyse; finne de gode tiltakene

• Gjennomføre tiltak, følge opp og evaluere effekter

• Ledere på alle nivå må engasjere seg i å veilede prosessen, etterspørre og sikre gjennomføring av tiltak

Verdi for TINE

• Færre avvik og mer stabil prosess og produktkvalitet

• Gir tid og rom for grundigere analyser

• Større nøyaktighet og presisjon i alle ledd

• Reduserte kvalitetskostnader

• Operativ trening i tydelig ledelse

17

Gode forbedringer krever systematisk analyse

18

L3-2 Forbedringsprosess

L3-2-2 –Kategori-ser og beregne mulig effekt

L3-2-3 –Utfør grov-analyse

L3-2-5 –Utfør detaljert analyse

L3-2-1 –Identifis-er mulighet/risiko

L3-2-6 –Lag prioritert aktivitetsplan

L3-2-4 –Prioriter mulig verdi og komplek-sitet

L3-2-8 –Evaluer og sikre resultat

L3-2-7 –Gjenno-mfør og følge opp aktivitet-splan

L3-1 Avviksprosess

L3-1-2 –Katego-riser og prioritereavvik

L3-1-3 –Iverksettstraks-tiltak

L3-1-5 –Finn korrigerende tiltak

L3-1-1 –Registrer avvik

L3-1-6 –Gjenno-mfør og følg opp avviks-tiltak

L3-1-4 –Utfør årsaks-analyse

L3-1-8 –Lukk avvik

L3-1-7 –Vurder effekt

L3 –

Lede og forbedre

Forbedringsinitiativet analyseres iht. et standardisert oppsett

Problem og målbilde beskrives Potensialer og forutsetninger dokumenteres

19

Vi bruker ulike Lean verktøy i analysen

OEE

Navigatørhåndbok_TINE_v3.pptx 86

Co

pyri

gh

t ©

20

13

by T

he

Bo

sto

n C

on

su

ltin

g G

rou

p, In

c. A

ll r

igh

ts r

ese

rve

d.

Planlagt produksjonstid benyttes ikke 100%Stopp, pauser, omstillinger, hastighetsreduksjon og kvalitetsfeil

Oppstart

Små

stopper

Små

stopper

Omstilling

Lunsj

Havari Avslutning

Skift starter kl 07.00 Skift slutt kl 15.00

Første produkt

passere

målepunktet

Siste produkt

passere

målepunktet

Små

stopper

Små

stopper

SMED

Navigatørhåndbok_TINE_v3.pptx 86

Co

pyri

gh

t ©

20

13

by T

he

Bo

sto

n C

on

su

ltin

g G

rou

p, In

c. A

ll r

igh

ts r

ese

rve

d.

86

Observert nåsituasjon har omstillingstid på XX minutter

Tid (minutter)

3

3

3

3

3

3

3

3

3

3

3

3

3

3

3

3

3

3

3

0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24 26 28 30

Aktivitet X

Aktivitet X

Aktivitet X

Aktivitet X

Aktivitet X

Aktivitet X

Aktivitet X

Aktivitet X

Aktivitet X

Aktivitet X

Aktivitet X

Aktivitet X

Aktivitet X

Aktivitet X

Aktivitet X

Aktivitet X

Aktivitet X

Aktivitet X

Aktivitet X

Start tid

Kommentarer

• Linje og maskin:

• Bemanning:

Antall:

Beskrivelse:

• Produkt

Fra:

Til:

Opera

tør

1O

pera

tør

2

Kontinuerlig forbedring

Bemannings- og linjebalansering

Navigatørhåndbok_TINE_v3.pptx 86

Co

pyri

gh

t ©

20

13

by T

he

Bo

sto

n C

on

su

ltin

g G

rou

p, In

c. A

ll r

igh

ts r

ese

rve

d.

86

10Lean Advantage-Line manning-Nov09.ppt

Step 4: Calculate workload (repetitive tasks)

To be consideredTo be consideredData sheetData sheet

Record observations

• Manual and Machine times should be

measured separately

• Regular and irregular elements

should be observed separately

• Unnecessary or irregular elements

should be noted separately and not

included in the standard time

Think about improvement potential

• Value vs. non-value adding time

• Unnecessary movements

• Shortening of walk-ways

• Waiting times

Evaluate performance

• Level the result according to the

performance observed (above-/under-

average)

List (names or #) Frequency Workload

AREA Activity Observed duration [secs] Avg # pos.

once

every #

mins

once

every #

pcs

times/s

hift[%]

Packing Fill magazin 20 20 22 22 16 13 20 20 20 19,22 1 0,5 960 64,1%

Packing Arrange cartons 25 20 22 22 23 22,40 1 5 96 7,5%

Packing Arrange pallet 120 120 125 100 116,25 1 180 3 1,1%

0,00 0 0,0%

0,00 0 0,0%

Filler 2 Fill magazin 7 7 7 7 7 7 7 7 7,00 1 90 1333 32,4%

Filler 2 Arrange cartons 25 20 22 22 23 22,40 2 1000 60 4,7%

Filler 2 Arrange pallet 120 120 125 100 116,25 2 10000 6 2,4%

0,00 0 0,0%

Biscuits magazin 2Fill magazin 7 7 7 7 7 7 7 7 7,00 1 1 480 11,7%

Biscuits magazin 2Arrange cartons 25 20 22 22 23 22,40 2 500 120 9,3%

Biscuits magazin 2Arrange pallet 120 120 125 100 116,25 2 20000 3 1,2%

9Lean Advantage-Line manning-Nov09.ppt

Step 3: Observe and measure

Collect all data

• Measure and time all activities

• Evaluate the frequency of each task

Discuss with operator his task and responsibility

• Find out about problems of line layout

• Look for possibilities to facilitate the work and improved conditions

(better tools, easier communication, shorten ways)

Estimate level of operator

• Cross-check when another operator is performing the task

• Estimate performance to take out bias (120%, 100%, 80%)

Source: BCG

13Lean Advantage-Line manning-Nov09.ppt

Step 6: Trial and implementation

Inform the involved management and labor

unions

Prepare the trial

• Inform and prepare the operations

• Technical modification if needed

Monitor trial and discuss the results

Improve proposal

Implement proposal

Linjebalanseringens 6 steg

9240202-40-01-Team training-workload-11May09-SB-BER.ppt

Step 2: Line lay out and positions

Draw a line layout

Prepare the study

• Draw a line layout

• Find out the main activities and responsibilities

• Make a list of tasks of each position

• Information about line speed and labour standard

• Include indirect labor on the layout

MechanicsSupervisor

Filler Labeller StackerPacker

Packer

Operator

Supervisor/ Key operator

Technical operators

12240202-40-01-Team training-workload-11May09-SB-BER.ppt

ProposalProposal

ActualActual

Step 5: Analyse and make proposal

Re-distribute activities — level out workload

Improve layout and ergonomics

Reduce redundant tasks (double handling)

Example

68

39 46 46

90

32

61 54 54

10

0

25

50

75

100

Filler Labeller Packer Packer Stacker

(%)

Occupied time Available time

5572 80 75

4528 20 25

0

25

50

75

100

Filler Labeller Packer Packer Stacker

(%)

Steg 1: Informasjon Steg 2: Linje-layout og posisjoner Steg 3: Observer og mål

Steg 4: Beregn arbeidsbelastning Steg 5: Analyser og lag forslag

Steg 6: Utprøving og

implementering

8240202-40-01-Team training-workload-11May09-SB-BER.ppt

Step 1: Information

Inform the involved people about the study

• No hidden agenda (no hidden objectives or ideas)

• Study position not people

Kilde: BCGNavigatørhåndbok_TINE_v3.pptx 86

Co

pyri

gh

t ©

20

13

by T

he

Bo

sto

n C

on

su

ltin

g G

rou

p, In

c. A

ll r

igh

ts r

ese

rve

d.

Kaizen leverer bedre ytelse over tid Standardisering stabiliserer gevinster og gir basis for forbedringer

Tilbakefall

Kvantesprang

(investering)

Korrektive tiltak

(reparasjoner)

Kontinuerlig forbedring:

små inkrementelle steg Ytelse

Tid

Kaizen

Tradisjonelt

Verdistrømsanalyse

Navigatørhåndbok_TINE_v3.pptx 86

Co

pyri

gh

t ©

20

13

by T

he

Bo

sto

n C

on

su

ltin

g G

rou

p, In

c. A

ll r

igh

ts r

ese

rve

d.

86

For mye

VIA?Manglende

synkronisering?

Waste?

VSM Nøkkelsteg

Analyser kart for åpenbar 'waste', som for

eksempel

• Overflødig varelager mellom stegene,

overflødige avstander reist for deler eller

personer

• Omarbeid %

• Nedetid/oppetid % (se detaljer i kartets

prosessbokser)

Se etter flaskehalser

• Typisk stegene i prosessen med høyest

syklus tid på grunn av feil bemanning,

omarbeid eller maskiner nedetid

• Der varelager hoper seg opp

• Identifiser prosessene som ikke

oppfyller taktiden

Identifisere områder for forbedringer,

utarbeid en prosjektplan som fører til

målbilde

Kostnader?

1

2

3

Takttid?

Identifisere viktige problemer med VSM

5S/6S

Navigatørhåndbok_TINE_v3.pptx 86

Cop

yri

gh

t ©

20

13

by T

he

Bo

sto

n C

on

su

ltin

g G

rou

p, In

c. A

ll r

igh

ts r

ese

rve

d.

86

5S er grunnleggende ordensregler for kvalitet, sikkerhet og produktivitetsforbedringer

SortereSikre

Systematisere

Skinne

Standardisere

5S: Grunnleggende

ordensregler for

kvalitet, sikkerhet

og produktivitets-

forbedringer

1

2

3

4

5

Svinn

Navigatørhåndbok_TINE_v3.pptx 86

Co

pyri

gh

t ©

20

13

by T

he

Bo

sto

n C

on

su

ltin

g G

rou

p, In

c. A

ll r

igh

ts r

ese

rve

d.

86

Hovedfokuset skal være å ikke produsere svinn og omarbeid – "First Time Right"

1 Reduser

svinn og omarbeid2 Tilbakeføre produkter for

omarbeid i produksjon

Fulle ansvar ligger hos anlegget Ansvar hos anlegget: Økt andel av

omarbeidet må tilbakeføres i

produksjonen

Kilde: BCG

På grunn av råvarens høye verdi må kilden til svinn og

omarbeid fjernes

Problemløsings-teknikker

Navigatørhåndbok_TINE_v3.pptx 86

Co

pyri

gh

t ©

20

13

by T

he

Bo

sto

n C

on

su

ltin

g G

rou

p, In

c. A

ll r

igh

ts r

ese

rve

d.

The 5 why concept

1 2 3 4 5Popularized by Toyota in the 1970s, the 5 Why

technique determines the root cause of a problem

by asking ''Why?'' five times

Avoid assumptions and logic traps

Keep drilling down to the real root cause

Keep asking objective, open-ended questions

until the answer is simple and clear

5 whys concept Illustration

Root cause problem solving prevents

problems from re-occurring

20

Implementerings- og gevinstrealiseringsplaner

Implementeringsplan

• Verktøy for gjennomføring av forbedringer

• Milepæler og aktiviteter

• Detaljert, steg for steg med hvem, hva og når

Gevinstrealisering

Hva er det

• Verktøy for oppfølging av og uttak av planlagte effekter.

• Tidshorisont fra implementeringsplanen

• Månedsbasert bruk av måltall

Hvordan brukes det

21

22

Vi fortsetter det gode forbedrings-arbeidet

Ja, avvik og forbedring er to alen av samme stykke.

23