Upload
others
View
5
Download
0
Embed Size (px)
Citation preview
Avvik og Forbedring –To alen av samme stykke?
NFKR Oslo – Frokostmøte hos TINE SA
Morten Steen
Leder TINE Forbedring
12.05.2016
1
2
Kort om Morten Steen
Min nøkkelkompetanse er ledelse av endrings- og kontinuerlig
forbedringsprosjekter. Dette kompetanseområde omfatter ledelse,
målstyring, kritiske verdikjede-prosesser, beste praksis
arbeidsprosesser og organisasjonsutvikling. Jeg har industriell
prosesserfaring innen treforedling, metallurgi, mat og drikke, olje og
gass og vindkraft. I tillegg har jeg IT kompetanse både innenfor
funksjonell design og implementering i industrielle prosesser.
Tidligere har jeg arbeidet på Papirindustriens Forskningsinstituttet
(PFI) og med anvendt industriell forskning i USA. Jeg har også jobbet
med utvikling av prosesstekniske IT-applikasjoner og markedsføring
av slike i Norge og utlandet før jeg starter opp og drev firmaet CPI
1997-2013 med store kunder i norsk industri (Borregaard, Orkla,
Hydro, Norske Skog og Statoil). Jeg startet i TINE i 2014 som leder for
vår interne forbedringsenhet.
3
TINEs nære forhold til det norske folk
Kilde: Nielsen Answers pr. 1. mars 2015, siste 4 uker, norsk dagligvare
652 000 pakker pr uke
4,3 millkartonger pr uke
1,8 mill enheter
pr uke
353 000 pakker pr uke
61 000 enheter pr uke
530 000 kartonger og flasker i uka
4
TINE Gruppa
• Omsetning i 2015 på 22,2 mrd NOK - Driftsresultat på
1,68 mrd NOK.
• Henter melk fra10.000 gårdsbruk inn til 31 anlegg og
distribuerer produkter til 15.000 kunder
• 5350 Ansatte i TINE SA og datterselskaper
• Eid av 12 000 bønder
• 1450 millioner liter melk som råvare
• Eier Diplom IS, Fjordland (51 %) og Ostecompagniet,
Wernersson Ost AB i Sverige, Norseland Inc. i USA og
Norseland Ltd. i UK
• Flytende produkter
• Faste produkter
• Spesialprodukter
• Sentrallagre/
terminaler
Hvert sekund året rundt produseres
40 TINE-produkter. Det betyr
3,5 millioner enheter daglig.
6
Helhetlig prosjektportefølje – Både topp- og bunnlinjeStyrk både organisasjonen og økonomien
Styrk Strukturprosjektene
Styrk Lean Logistikk
Styrk Lean Produksjon
Styrk TINE Innkjøp
Styrk Fag - og støttefunksjoner
Styrk Topplinjevekst
Styrk Pris og inntektsoptimalisering
Styrk Lean Fra ide til lansering
Styrk Lønnsom fleksibilitet
Styrk TINE Salgssenter
Styrk TINE Partner
Styrk TINE FoU
Styrk Hvitostkvalitet
Styrk Kompetansen i TRM
Styrk Oppgaver og ressursbruk i TRM
Styrk Optimal bruk av M3
7
Styrk Lean Produksjon og LogistikkProsjektet har gitt betydelige resultater
• Kjørt 12 ukers prosjektbølger på 11
produksjons- og 6 logistikkanlegg.
• Et betydelig antall operatører, teknikere,
plukkere og sjåfører har deltatt i
kjerneteam.
• Implementert en standard forbedrings-
prosess fra ide og forslag til analyse,
implementering og gevinstrealisering
• Etablert struktur for måltall, møter for
resultatsikring og forbedringsgrupper
iht. ny organisering.
9
Hva gjør verdens beste - The Procter & Gamble storyTINE Produksjon har besøkt P&G i Lods og Newcastle for å lære
P&G see Manufacturing as a competetive advantage . . .
P&G focused on performance . . .
. . . to produce a variety of consumer products
. . . and absorbed content from many sources to create the P&G way
10
Integrated Work System (IWS)Procter & Gamble Produksjonssystem – 11 moduler for å eliminere tap
1. Leadership
2. Progressive Maintenance (PM)
3. Autonomous Maintenanc (AM)
4. Work Process Implementation (WPI)
5. Organization
6. Initiatives Management
7. Focused Improvement
8. Quality
9. HS&E
10. Education & Training (E&T)
11. Supplier Network (SN)
Avvik- og forbedringsprosessen inngår i ledelsesprosessen . . .
12
L3-2 Forbedringsprosess
L3-2-2 –Kategori-ser og beregne mulig effekt
L3-2-3 –Utfør grov-analyse
L3-2-5 –Utfør detaljert analyse
L3-2-1 –Identifis-er mulighet/risiko
L3-2-6 –Lag prioritert aktivitetsplan
L3-2-4 –Prioriter mulig verdi og komplek-sitet
L3-2-8 –Evaluer og sikre resultat
L3-2-7 –Gjenno-mfør og følge opp aktivitet-splan
L3-1 Avviksprosess
L3-1-2 –Katego-riser og prioritereavvik
L3-1-3 –Iverksettstraks-tiltak
L3-1-5 –Finn korrigerende tiltak
L3-1-1 –Registrer avvik
L3-1-6 –Gjenno-mfør og følg opp avviks-tiltak
L3-1-4 –Utfør årsaks-analyse
L3-1-8 –Lukk avvik
L3-1-7 –Vurder effekt
L3 –
Lede og forbedre
. . . når vi har avvik fra en standard
eller ikke etterlever et krav
. . . når vi skal forbedre en standard
utfra risiko eller mulighet
13
. . . og skal støtte forbedringer på alle nivå i hele organisasjonen
Strategiske prosjekter
Forbedringsprosjekter
Lokale initiativer
Team forbedringer
TRM Råvare Marked FoU Produksjon Salg Logistikk
Konsern styrtFunksjons- eller
lokalt styrt
Mindre forbedringer i linjen
(aksjoner fra resultatsikring
eller i forbedringsgrupper)
Mer krevende forbedringer i linjen
(løses i forbedringsgrupper eller i lokale
prosjekter)
Initiativer innenfor virksomhets-
sområdene (prosjektorganisert)
Porteføljestyring og resultatsikring
av tversgående strategiske
prosjekter
14
Årsaksanalyse er et viktig steg i avviksprosessen
L3-2 Forbedringsprosess
L3-2-2 –Kategori-ser og beregne mulig effekt
L3-2-3 –Utfør grov-analyse
L3-2-5 –Utfør detaljert analyse
L3-2-1 –Identifis-er mulighet/risiko
L3-2-6 –Lag prioritert aktivitetsplan
L3-2-4 –Prioriter mulig verdi og komplek-sitet
L3-2-8 –Evaluer og sikre resultat
L3-2-7 –Gjenno-mfør og følge opp aktivitet-splan
L3-1 Avviksprosess
L3-1-2 –Katego-riser og prioritereavvik
L3-1-3 –Iverksettstraks-tiltak
L3-1-5 –Finn korrigerende tiltak
L3-1-1 –Registrer avvik
L3-1-6 –Gjenno-mfør og følg opp avviks-tiltak
L3-1-4 –Utfør årsaks-analyse
L3-1-8 –Lukk avvik
L3-1-7 –Vurder effekt
L3 –
Lede og forbedre
Hvordan har vi historisk jobbet med avvik?Noen tilfeldig valgte eksempler
Produksjon - Fett i tørrstoff Brunost
• 30 avvik på brunost omfatter lavt fett i TS i perioden 29.01.15 –25.06.15.
• Avvikene er klassifisert med gul farge hvilket betyr at årsaksanalyse skal vurderes og tiltak iverksettes.
• De første avviksanalysene fokuserte på å få innvilget avvikstillatelse.
• Først i juni gjøres en justering som gir en effekt, og positiv effekt er verifisert ut året.
• Fortsatt stor variasjon som gjør det vanskelig å styre presist.
16
IKT - Stopp på pakkelinje
• 29.06.15 gjorde en IKT feil på pakkelinja på anlegget som gjorde at man fikk en storstopp, og anlegget var kun en time unna at man måtte begynne å dumpe melk.
• Avviket inneholder en detaljert logg over hendelsen og alt som ble prøvd for å få linja i gang igjen.
• Avviksanalysen foreslår opplæring som et korrigerende tiltak.
Innkjøp - Fremmedlegeme i nøttemix
• 29.10.15 melder anlegget et avvik på mulig fremmedlegeme i yoghurt til leverandøren av nøtteblandingen. Bilder blir oversendt og etter hvert også sporingsinformasjon.
• Avviksanalysen sier at leverandøren vurderer eventuelle tiltak. All dialog går mellom anlegget og leverandøren.
• Årsaksanalysen gjøres lokalt og avviket lukkes.
Hva kan vi lære
av dette?
Hvordan kan vi jobbe annerledes framover?Hvilken verdi har dette?
Grunnleggende forutsetninger og suksessfaktorer
• Etablerte og aksepterte standarder med tydelige spesifikasjoner
• Klare regler for klassifisering av avvik med påfølgende krav til analyse av årsak
• Trene jevnlig i avviks- og årsaksanalyse; finne de gode tiltakene
• Gjennomføre tiltak, følge opp og evaluere effekter
• Ledere på alle nivå må engasjere seg i å veilede prosessen, etterspørre og sikre gjennomføring av tiltak
Verdi for TINE
• Færre avvik og mer stabil prosess og produktkvalitet
• Gir tid og rom for grundigere analyser
• Større nøyaktighet og presisjon i alle ledd
• Reduserte kvalitetskostnader
• Operativ trening i tydelig ledelse
17
Gode forbedringer krever systematisk analyse
18
L3-2 Forbedringsprosess
L3-2-2 –Kategori-ser og beregne mulig effekt
L3-2-3 –Utfør grov-analyse
L3-2-5 –Utfør detaljert analyse
L3-2-1 –Identifis-er mulighet/risiko
L3-2-6 –Lag prioritert aktivitetsplan
L3-2-4 –Prioriter mulig verdi og komplek-sitet
L3-2-8 –Evaluer og sikre resultat
L3-2-7 –Gjenno-mfør og følge opp aktivitet-splan
L3-1 Avviksprosess
L3-1-2 –Katego-riser og prioritereavvik
L3-1-3 –Iverksettstraks-tiltak
L3-1-5 –Finn korrigerende tiltak
L3-1-1 –Registrer avvik
L3-1-6 –Gjenno-mfør og følg opp avviks-tiltak
L3-1-4 –Utfør årsaks-analyse
L3-1-8 –Lukk avvik
L3-1-7 –Vurder effekt
L3 –
Lede og forbedre
Forbedringsinitiativet analyseres iht. et standardisert oppsett
Problem og målbilde beskrives Potensialer og forutsetninger dokumenteres
19
Vi bruker ulike Lean verktøy i analysen
OEE
Navigatørhåndbok_TINE_v3.pptx 86
Co
pyri
gh
t ©
20
13
by T
he
Bo
sto
n C
on
su
ltin
g G
rou
p, In
c. A
ll r
igh
ts r
ese
rve
d.
Planlagt produksjonstid benyttes ikke 100%Stopp, pauser, omstillinger, hastighetsreduksjon og kvalitetsfeil
Oppstart
Små
stopper
Små
stopper
Omstilling
Lunsj
Havari Avslutning
Skift starter kl 07.00 Skift slutt kl 15.00
Første produkt
passere
målepunktet
Siste produkt
passere
målepunktet
Små
stopper
Små
stopper
SMED
Navigatørhåndbok_TINE_v3.pptx 86
Co
pyri
gh
t ©
20
13
by T
he
Bo
sto
n C
on
su
ltin
g G
rou
p, In
c. A
ll r
igh
ts r
ese
rve
d.
86
Observert nåsituasjon har omstillingstid på XX minutter
Tid (minutter)
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24 26 28 30
Aktivitet X
Aktivitet X
Aktivitet X
Aktivitet X
Aktivitet X
Aktivitet X
Aktivitet X
Aktivitet X
Aktivitet X
Aktivitet X
Aktivitet X
Aktivitet X
Aktivitet X
Aktivitet X
Aktivitet X
Aktivitet X
Aktivitet X
Aktivitet X
Aktivitet X
Start tid
Kommentarer
• Linje og maskin:
• Bemanning:
Antall:
Beskrivelse:
• Produkt
Fra:
Til:
Opera
tør
1O
pera
tør
2
Kontinuerlig forbedring
Bemannings- og linjebalansering
Navigatørhåndbok_TINE_v3.pptx 86
Co
pyri
gh
t ©
20
13
by T
he
Bo
sto
n C
on
su
ltin
g G
rou
p, In
c. A
ll r
igh
ts r
ese
rve
d.
86
10Lean Advantage-Line manning-Nov09.ppt
Step 4: Calculate workload (repetitive tasks)
To be consideredTo be consideredData sheetData sheet
Record observations
• Manual and Machine times should be
measured separately
• Regular and irregular elements
should be observed separately
• Unnecessary or irregular elements
should be noted separately and not
included in the standard time
Think about improvement potential
• Value vs. non-value adding time
• Unnecessary movements
• Shortening of walk-ways
• Waiting times
Evaluate performance
• Level the result according to the
performance observed (above-/under-
average)
List (names or #) Frequency Workload
AREA Activity Observed duration [secs] Avg # pos.
once
every #
mins
once
every #
pcs
times/s
hift[%]
Packing Fill magazin 20 20 22 22 16 13 20 20 20 19,22 1 0,5 960 64,1%
Packing Arrange cartons 25 20 22 22 23 22,40 1 5 96 7,5%
Packing Arrange pallet 120 120 125 100 116,25 1 180 3 1,1%
0,00 0 0,0%
0,00 0 0,0%
Filler 2 Fill magazin 7 7 7 7 7 7 7 7 7,00 1 90 1333 32,4%
Filler 2 Arrange cartons 25 20 22 22 23 22,40 2 1000 60 4,7%
Filler 2 Arrange pallet 120 120 125 100 116,25 2 10000 6 2,4%
0,00 0 0,0%
Biscuits magazin 2Fill magazin 7 7 7 7 7 7 7 7 7,00 1 1 480 11,7%
Biscuits magazin 2Arrange cartons 25 20 22 22 23 22,40 2 500 120 9,3%
Biscuits magazin 2Arrange pallet 120 120 125 100 116,25 2 20000 3 1,2%
9Lean Advantage-Line manning-Nov09.ppt
Step 3: Observe and measure
Collect all data
• Measure and time all activities
• Evaluate the frequency of each task
Discuss with operator his task and responsibility
• Find out about problems of line layout
• Look for possibilities to facilitate the work and improved conditions
(better tools, easier communication, shorten ways)
Estimate level of operator
• Cross-check when another operator is performing the task
• Estimate performance to take out bias (120%, 100%, 80%)
Source: BCG
13Lean Advantage-Line manning-Nov09.ppt
Step 6: Trial and implementation
Inform the involved management and labor
unions
Prepare the trial
• Inform and prepare the operations
• Technical modification if needed
Monitor trial and discuss the results
Improve proposal
Implement proposal
Linjebalanseringens 6 steg
9240202-40-01-Team training-workload-11May09-SB-BER.ppt
Step 2: Line lay out and positions
Draw a line layout
Prepare the study
• Draw a line layout
• Find out the main activities and responsibilities
• Make a list of tasks of each position
• Information about line speed and labour standard
• Include indirect labor on the layout
MechanicsSupervisor
Filler Labeller StackerPacker
Packer
Operator
Supervisor/ Key operator
Technical operators
12240202-40-01-Team training-workload-11May09-SB-BER.ppt
ProposalProposal
ActualActual
Step 5: Analyse and make proposal
Re-distribute activities — level out workload
Improve layout and ergonomics
Reduce redundant tasks (double handling)
Example
68
39 46 46
90
32
61 54 54
10
0
25
50
75
100
Filler Labeller Packer Packer Stacker
(%)
Occupied time Available time
5572 80 75
4528 20 25
0
25
50
75
100
Filler Labeller Packer Packer Stacker
(%)
Steg 1: Informasjon Steg 2: Linje-layout og posisjoner Steg 3: Observer og mål
Steg 4: Beregn arbeidsbelastning Steg 5: Analyser og lag forslag
Steg 6: Utprøving og
implementering
8240202-40-01-Team training-workload-11May09-SB-BER.ppt
Step 1: Information
Inform the involved people about the study
• No hidden agenda (no hidden objectives or ideas)
• Study position not people
Kilde: BCGNavigatørhåndbok_TINE_v3.pptx 86
Co
pyri
gh
t ©
20
13
by T
he
Bo
sto
n C
on
su
ltin
g G
rou
p, In
c. A
ll r
igh
ts r
ese
rve
d.
Kaizen leverer bedre ytelse over tid Standardisering stabiliserer gevinster og gir basis for forbedringer
Tilbakefall
Kvantesprang
(investering)
Korrektive tiltak
(reparasjoner)
Kontinuerlig forbedring:
små inkrementelle steg Ytelse
Tid
Kaizen
Tradisjonelt
Verdistrømsanalyse
Navigatørhåndbok_TINE_v3.pptx 86
Co
pyri
gh
t ©
20
13
by T
he
Bo
sto
n C
on
su
ltin
g G
rou
p, In
c. A
ll r
igh
ts r
ese
rve
d.
86
For mye
VIA?Manglende
synkronisering?
Waste?
VSM Nøkkelsteg
Analyser kart for åpenbar 'waste', som for
eksempel
• Overflødig varelager mellom stegene,
overflødige avstander reist for deler eller
personer
• Omarbeid %
• Nedetid/oppetid % (se detaljer i kartets
prosessbokser)
Se etter flaskehalser
• Typisk stegene i prosessen med høyest
syklus tid på grunn av feil bemanning,
omarbeid eller maskiner nedetid
• Der varelager hoper seg opp
• Identifiser prosessene som ikke
oppfyller taktiden
Identifisere områder for forbedringer,
utarbeid en prosjektplan som fører til
målbilde
Kostnader?
1
2
3
Takttid?
Identifisere viktige problemer med VSM
5S/6S
Navigatørhåndbok_TINE_v3.pptx 86
Cop
yri
gh
t ©
20
13
by T
he
Bo
sto
n C
on
su
ltin
g G
rou
p, In
c. A
ll r
igh
ts r
ese
rve
d.
86
5S er grunnleggende ordensregler for kvalitet, sikkerhet og produktivitetsforbedringer
SortereSikre
Systematisere
Skinne
Standardisere
5S: Grunnleggende
ordensregler for
kvalitet, sikkerhet
og produktivitets-
forbedringer
1
2
3
4
5
Svinn
Navigatørhåndbok_TINE_v3.pptx 86
Co
pyri
gh
t ©
20
13
by T
he
Bo
sto
n C
on
su
ltin
g G
rou
p, In
c. A
ll r
igh
ts r
ese
rve
d.
86
Hovedfokuset skal være å ikke produsere svinn og omarbeid – "First Time Right"
1 Reduser
svinn og omarbeid2 Tilbakeføre produkter for
omarbeid i produksjon
Fulle ansvar ligger hos anlegget Ansvar hos anlegget: Økt andel av
omarbeidet må tilbakeføres i
produksjonen
Kilde: BCG
På grunn av råvarens høye verdi må kilden til svinn og
omarbeid fjernes
Problemløsings-teknikker
Navigatørhåndbok_TINE_v3.pptx 86
Co
pyri
gh
t ©
20
13
by T
he
Bo
sto
n C
on
su
ltin
g G
rou
p, In
c. A
ll r
igh
ts r
ese
rve
d.
The 5 why concept
1 2 3 4 5Popularized by Toyota in the 1970s, the 5 Why
technique determines the root cause of a problem
by asking ''Why?'' five times
Avoid assumptions and logic traps
Keep drilling down to the real root cause
Keep asking objective, open-ended questions
until the answer is simple and clear
5 whys concept Illustration
Root cause problem solving prevents
problems from re-occurring
20
Implementerings- og gevinstrealiseringsplaner
Implementeringsplan
• Verktøy for gjennomføring av forbedringer
• Milepæler og aktiviteter
• Detaljert, steg for steg med hvem, hva og når
Gevinstrealisering
Hva er det
• Verktøy for oppfølging av og uttak av planlagte effekter.
• Tidshorisont fra implementeringsplanen
• Månedsbasert bruk av måltall
Hvordan brukes det
21