ayu saraswati-skripsi-naskah ringkas-2016

PERBAIKAN WAKTU PROSES PRODUKSI RADIATOR CN-A-121 DENGAN METODE VALUE STREAM MAPPING

Ayu Saraswati1, Rahmat Nurcahyo2

Program Studi Teknik Industri, Fakultas Teknik, Universitas Indonesia

Kampus Baru UI Depok 16424

Email: ayu.saraswati @ui.ac.id1, [email protected] 2

Abstrak Divisi Produksi pada suatu Perusahaan Radiator mengalami masalah keterlambatan mencapai

34%. Sebesar 69.23% penyebab keterlambatan diakibatkan oleh hambatan pada stasiun kerja.

Hambatan-hambatan ini diidentifikasi sebagai suatu pemborosan yang tidak memberi nilai pada

produk yang dihasilkan. Kegiatan observasi pada penelitian bertujuan untuk mengetahui

pemborosan apa saja yang terjadi pada proses produksi. Pendekatan VSM dan FMEA digunakan

untuk menyelesaikan permasalahan pemborosan pada proses produksi. Penelitian menghasilkan

rancangan proses produksi yang dapat menurunkan lead time sebesar 26.12% dari `1321.18 menit

menjadi 976.15 menit. Penurunan lead time berpengaruh terhadap penurunan reschedule pada

Divisi Produksi sebesar 8.88% dari 34% menjadi 25.12%. Penurunan reschedule pada Divisi

Produksi berpengaruh terhadap penurunan persentase jumlah unit radiator yang mengalami

reschedule sebesar 11.24% dari 43% menjadi 31.76%.

Kata Kunci: Proses Produksi, Perbaikan Proses Produksi, VSM, FMEA

ABSTRACT

Production Division in Radiator Company having reschedule problems reached 34%. 69.23% of

the reschedule caused by barriers at the work station. These barriers are identified as a waste that

doesn’t give value of the product. Observation in this research aims to determine waste of

production process. VSM and FMEA tools are used to solve problems related to waste, which

present in the production. The research resulted in the design of production process improvements

that can reduce 26.12% of lead time from 1321.18 minutes to 376.15 minutes. Decreased lead

time of the processes resulted in the decreased of reschedule in Production Division from 34% to

25.12%, which is 8.88%. Decreased reschedule in Production Division resulted in the decreased of

unit radiator rescheduled from 43% to 31.76%, which is 11.24%.

Keywords: Production Process, Production Process Improvement, VSM, FMEA

Perbaikan waktu ..., Ayu Saraswati, FT UI, 2016

1. Latar Belakang

Banyaknya kompetitor yang menjamur di sektor industri manufaktur memberikan

variasi penawaran yang memungkinkan konsumen untuk membandingkan dan

mempertimbangkan produk dari berbagai produsen sebelum memutuskan untuk membeli

produk tersebut. Hal ini menuntut perusahaan untuk mampu memberikan value yang

diharapkan konsumen untuk mempertahankan eksistensinya. Customer value adalah

perbandingan antara nilai-nilai yang didapat oleh pelanggan dalam pemilihan serta

pemakaian produk tersebut (Philip Kotler dan Gary Amstrong, 2007).

Penelitian dilakukan di perusahaan manufaktur yang bergerak pada sektor industri

radiator. Pada proses produksi perusahaan menganut sistem make to order. Berikut

merupakan penjualan produk radiator periode Januari-Desember 2015 (gambar 1).

Gambar 1 Penjualan Radiator Periode Januari-Desember 2015

Berdasarkan gambar 1.1 diketahui penjualan produk radiator sangat berfluktuatif

dalam periode satu tahun (Januari-Desember 2015). Hal ini disebabkan produksi radiator

pada perusahaan bergantung pada pesanan konsumen. Perusahaan mengikuti tender untuk

memberikan penawaran produk kepada konsumen.

22 20

52

84

35

82

4533

11

40

5466

0102030405060708090

PenjualanRadiatorPeriodeJanuari-Desember2015


Namun, pada implementasinya perusahaan sering mengalami reschedule yang

mengakibatkan waktu penyelesaian produk tidak sesuai dengan janji yang disepakati

dengan konsumen. Rata-rata jumlah unit radiator yang mengalami reschedule mencapai

43% tiap bulannya dari total penjualan unit radiator periode Januari-Desember 2015.

Gambar 2. Kontribusi Divisi terhadap Reschedule

Divisi Produksi menyumbang kontribusi terbesar terhadap reschedule, yaitu 34%.

beberapa alasan yang mengakibatkan reschedule pada divisi produksi, diantaranya adalah:

hambatan pada stasiun kerja, target waktu produksi pada job order yang tidak sesuai dengan

kapasitas produksi aktual, ketidaktersediaan material saat dibutuhkan dalam proses

produksi, revisi drawing, serta prioritas pada produk lain. Hal ini menunjukan bahwa proses

produksi belum efisien. Untuk itu, diperlukan penelitian untuk mengidentifikasi

pemborosan (waste) pada aktivitas non value added.

Dalam penelitian ini, menggunakan pendekatan lean dan metode value stream

mapping dengan tujuan untuk melakukan perbaikan waktu proses produksi untuk

meningkatkan ketepatan waktu penyelesaian produk.

34%

14%23%

18%

11%

KontribusiDivisiterhadapReschedule

Produksi

QualityControl

Marke>ng

Purchasing

Engineering


2. STUDI LITERATUR

Teori-teori yang berkaitan dengan penelitian ini diantaranya ialah mengenai sistem

produksi, literatur mengenai teori yang digunakan yaitu lean, waste, dan value stream

mapping.

2.1 Sistem Produksi

Sistem produksi menurut Vincent Gaspersz (1998) memiliki komponen struktural

dan fungsional yang memegang peranan penting dalam kegiatan operasional. Komponen

struktural dalam sistem produksi meliputi bahan baku atau material, mesin dan peralatan,

tenaga kerja, informasi, modal, dan lain-lain

2.2 Lean dan Waste

Lean merupakan suatu upaya yang dilakukan terus-menerus untuk menghilangkan

pemborosan atau waste dan meningkatkan nilai tambah (Vincent Gaspersz, 2011). Fokus

utama dari lean manufacturing adalah mengeliminasi pemborosan atau waste. Waste

merupakan segala sesuatu yang tidak memberikan nilai tambah kepada proses atau produk

yang dibuat. Dalam lean manufacturing dikenal tujuh macam waste/muda yang ada pada

proses produksi, diantaranya adalah: overprocessing, overproduction, transportation, defect,

movement, waiting, inventory. Pada saat berbicara mengenai waste, maka terdapat aktivitas

yang biasanya disebut kedalam tiga jenis aktivitas yang berbeda, yaitu: value added activity,

merupkan segala aktivitas dalam menghasilkan produk atau jasa yang memberikan nilai

tambah, non value added activity merupakan segala aktivitas dalam menghasilkan produk

atau jasa yang tidak memberikan nilai tambah (waste) dan necessary non-value added

activity.

2.4 Value Stream Mapping (VSM)

Value stream mapping (VSM) merupakan suatu metode dalam penerapan lean

manufacturing. Dengan VSM, waktu yang digunakan untuk aktivitas-aktivitas penting yang

mempunyai value bagi keseluruhan waktu dapat dievaluasi dan secara mendetail dapat

mengidentifikasi adanya pemborosan atau waste dan menemukan penyebab-penyebab

terjadinya pemborosan.


Menurut Mark (2008), tujuan utama VSM ini adalah untuk mengetahui dan melihat semua

proses keadaan saat ini (current value stream map) dengan semua persoalan di dalamnya

dan kemudian menghasilkan sebuah proses keadaan mendatang (future value stream map).

3. METODOLOGI PENELITIAN

Penelitian ini menggunakan pendekatan lean untuk mengidentifikasi dan mengeliminasi

waste. Objek penelitian adalah radiator jenis cooler dengan kode produksi CN-A-121. Data

dalam penelitian terdiri dari data primer time study, wawancara, observasi, serta data

sekunder dari data historis perusahaan periode Januari-Desember 2015. Selanjutnya

dilakukan uji statistik dalam penelitian untuk mengetahui apakah data yang diperoleh layak

untuk digunakan dalam penelitian. Uji statistik yang dilakukan meliputi: uji keseragaman,

uji kecukupan dan uji normalitas.

Setelah data dinyatakan lolos pada uji statistik, selanjutnya dilakukan perhitungan waktu

baku. Langkah-langkah dalam menghitung waktu baku diantaranya adalah: menghitung

waktu siklus rata-rata, menghitung waktu normal dengan memperhatikan nilai penyesuaian,

yaitu nilai yang digunakan untuk menormalkan ketidakwajaran dalam kecepatan kerja

operator. Namun, peneliti berpendapat bahwa selama time study operator bekerja dengan

kecepatan normal, maka nilai penyesuaiannya adalah 1, nilai waktu normal sama dengan

waktu siklus. Langkah terakhir dalam menghitung waktu baku adalah memberi kelonggaran

(allowance) pada operator untuk memenuhi kebutuhan pribadi berdasarkan beban kerja dan

kategori pekerjaan yang dilakukan. Nilai waktu baku tersebut selanjutnya dinyatakan

sebagai nilai value added. Sedangkan nilai non value added diperoleh berdasarkan

pemborosan yang dilakukan selama proses produksi berlangsung. Total waktu value added

dan non value added selanjutnya digunakan dalam pemetaan current VSM.

Berdasarkan pemetaan current VSM, selanjutnya dilakukan analisis akar permasalahan

dengan fishbone diagram. serta analisis FMEA (Failure Mode and Effect Analysis) untuk

mengetahui prioritas perbaikan pada tiap jenis waste,yang terjadi. Selanjutnya adalah

membuat rancangan perbaikan untuk mengeliminasi waste pada future VSM.


4. HASIL DAN ANALISIS

4.1 Analisis Current VSM

Berdasarkan current value stream mapping diketahui bahwa proses produksi radiator

CN-A-121 melibatkan lima departemen, yaitu: Departemen Core, Komponen, Brazing,

Solder dan Finishing. Terdapat 14 stasiun kerja yang terlibat dalam proses produksi dengan

total lead time keseluruhan adalah 1321.18 menit

Tabel 1 Total Lead Time Radiator CN-A-121 pada Current VSM

Departemen Value

Added

(menit)

Non

Value

Added

(menit)

Lead

Time

(menit)

Departemen

Core

633.53 160.50 794.03

Departemen

Komponen

11.04 29.79 40.83

Departemen

Brazing

281.47 127.54 409.01

Departemen

Solder

13.71 43.33 57.04

Departemen

Finishing

9.51 10.78 20.29

Total Waktu 949.25 371.93 1321.18

Total lead time secara keseluruhan pada produksi radiator CN-A-121 adalah

1321.18. menit. Perbandingan waktu value added dan non value added nya adalah 71.84%

dan 28.16%. Waktu non value added diperoleh dari aktivitas-aktivitas yang diidentifikasi

sebagai suatu pemborosan (waste) karena tidak memberi nilai tambah bagi produk yang

dihasilkan. Aktivitas-aktivitas non value added tersebut dikategorikan menjadi empat jenis

waste, yaitu: waiting, overprocessing, defect dan motion.


Gambar 3 Persentase Setiap Waste

Waiting merupakan waste dengan total waktu terbesar, yaitu 363 menit. Nilai

ini berkontribusi 59.39% dari keseluruhan total waktu waste. Sedangkan defect berada

di peringkat dua dengan total waktu 156.06 menit, berkontribusi 25.53%. Selanjutnya

overprocessing dan motion masing-masing berada pada peringkat tiga dan empat

dengan total waktu 51.67 menit (8.45%) dan 13.71 menit (6.62%).

4.2 Analisis Akar Permasalahan

WAITING

Supporting tools tidak siap digunakan dalamprosesproduksi

Penempatansupportingtoolskurangefisien

Supportingtoolsmasihdigunakanpadastasiunkerjalain

Alokasisupportingtoolstidaksesuaidengankebutuhanproduksi

Pengambilan material dilakukan saat stok distasiunkerjasudahhabis

Perencanaan pengambilan material tidaktepat

Operatormengambilmaterialkegudang

KurangnyaoperatorgudangOperator mengambil material dari stasiunkerjasebelumnya

Perpindahanmaterialantarstasiunkerjatidakefesien

Tidak adanya sdm khusus yang ditugaskandalamaktivitastransfermaterialantarstasiunkerja

Gambar 4 Analisis Akar Permasalahan Waiting


DEFECT

Operatormelakukanprosesproduksisecaramanual

Mesintidakdapatdigunakan

Kurangmaintenance

Tidak ada schedule khusus untukkegiatanmaintenance

Operatormenggantitombolondanoffpadaalatexpand

Tombol on off pada alat expand tidakberfungsiTidakadascheduleuntukpenggantiantombolsecaraberkala

Memperbaikikebocoranpadaradiatoryangterdeteksipadaprosesleaktest

Kebocoranterjadiakibattidaksempurnanyaprosespengelasan(brazing)

TidakadanyaQCpadaprosesbrazing

Materialfinrobeksaatprosesperakitan

Lubangpadafintidaksejajar

Operatortidaktelitisaatprosespunchfin

Gambar 5 Analisis Akar Permasalahan Defect

OVERPROCESSING

Operator memastikan ukuran fin yangakandipotongdenganjangkasorong

Mesinpemotongfin tidakberfungsi secaramaksimal

Pengaturan mesin tidak sesuai dengan yangdiinginkan

Tidak ada schedule khusus untuk kegiatanmaintenance

Operator melebarkan rongga tube setelahprosespemotongan

Lebar rongga tube tidak sesuai denganspesifikasiyangditetapkan

ProsespemotongantubesecaramanualMesinpemotongtuberusak

Tidak ada schedule khusus untukkegiatanmaintenance

Operatormengulangprosespengecetan

Cat yang digunakan tidak sesuai dengan tingkatkekentalanyangdiharapkan

Catyangbiasadigunakantidaktersedia

Stokcattidaktersediadigudang

Staff purchasing terlambat dalammelakukanpemesanancat

Terhambatnya komunikasi permintaanmaterialantaragudangdanpurchasing

Gambar 6 Analisis Akar Permasalahan Overprocessing


Interupsibantuandaristasiunkerjalain

Motion

Mendahulukan aktivitas lain (stasiunkerja) yang dianggap penting tanpamempertimbangkanresiko

Gambar 7 Analisis Akar Permasalahan Motion

4.3 FMEA

FMEA merupakan metode yang bertujuan untuk mengidentifikasi potensi kesalahan dalam

proses produksi radiator CN-A-121, penyebab dari kesalahan, serta efek kesalahan tersebut

terhadap proses produksi dan produk yang dihasilkan.

Hasil analisis dari FMEA akan digunakan sebagai acuan dalam menentukan prioritas

perbaikan terhadap potensi kesalahan yang memiliki efek paling besar berdasarkan nilai Risk

Potential Number (RPN) yang diperoleh. Tabel 2 FMEA pada Proses Produksi Radiator CN-A-121


4.4 REKOMENDASI PERBAIKAN

- Perancangan Alokasi SDM

Alokasi SDM yang tidak optimal mengakibatkan waiting dalam proses produksi, dibutuhkan

perancangan alokasi SDM yang tepat khususnya untuk mendukung kegiatan operasional

gudang dan transfer material antar stasiun kerja. Perancangan alokasi SDM di gudang dapat

dilakukan melalui analisis beban kerja untuk mengetahui beban kerja operator gudang

melalui job description tiap operator yang ada saat ini, serta jumlah operator yang tepat untuk

mendukung kelancaran operasional gudang tersebut. Sedangkan untuk kegiatan transfer

material, dibutuhkan alokasi SDM yang tepat dengan memaksimalkan potensi operator

honorer maupun staf magang sehingga tidak menimbulkan waiting pada proses produksi.

- Visual control

Visual control bertujuan untuk menginformasikan rencana produksi, target waktu produksi,

alokasi mesin, SDM (shift kerja), material yang dibutuhkan untuk tiap jenis produk yang

diproduksi setiap harinya. Selain itu visual control juga dapat digunakan untuk mengontrol

persediaan material di stasiun kerja dengan memberi label jumlah persediaan material yang

ada. Sehingga dapat digunakan sebagai acuan dalam pembuatan schedule pengambilan

material.

- Scheduling

Scheduling yang tepat dalam aktivitas pengambilan material produksi di gudang dapat

dilakukan berdasarkan informasi schedule produksi dan informasi material apa saja yang

dibutuhkan dalam produksi tersebut. Informasi ini dapat disampaikan pada briefing yang

dilakukan setiap paginya sebelum proses produksi dimulai.

Salah satu penyebab defect dan overprocessing yang terjadi pada proses produksi adalah

mesin yang mati sehingga tidak dapat digunakan pada proses produksi. Untuk itu diperlukan

scheduling kegiatan maintenance yang tepat untuk merencanakan kegiatan maintenance

secara rutin. Hal ini diharapkan dapat meminimalisir kejadian mesin yang mati saat proses

produksi berlangsung.


- Andon

Andon merupakan feedback visual lantai produksi yang menunjukkan status produksi, sebagai

tanda jika sebuah bantuan diperlukan, dan memberi wewenang pada operator untuk

menghentikan sebuah proses produksi. Pada proses produksi radiator CN-A-121 andon dapat

digunakan untuk menginformasikan kerusakan mesin yang mengakibatkan proses proses

produksi tidak dapat berlangsung. Tanda kerusakan dapat diinformasikan melalui suara

dengan memasang alarm yang dapat terdengar oleh seluruh lini produksi. Sehingga petugas

yang berwenang dapat segera melakukan pengecekan dan perbaikan.

- Penambahan Supporting Tools

Waiting pada stasiun kerja brazing end plate dan gerinda disebabkan alokasi jig yang tidak

sesuai dengan kebutuhan pada proses produksi. Stasiun kerja brazing end plate

membutuhkan dua buah jig, sedangkan stasiun kerja gerinda membutuhkan satu buah jig.

Namun hanya tersedia dua buah jig pada stasiun kerja brazing end plate yang digunakan

secara bergantian. Untuk itu dibutuhkan penambahan satu unit jig pada stasiun kerja gerinda.

- 5S

Penempatan supporting tools batu gerinda yang tidak efisien mengakibatkan waiting pada

stasiun kerja gerinda. Untuk itu diusulkan rekomendasi perbaikan 5S pada stasiun kerja

tersebut. 5S diantaranya terdiri dari: seiri (pemilahan), yaitu kegiatan pemilahan dan

penyimpanan peralatan dan material yang digunakan pada stasiun kerja serta menyingkirkan

peralatan dan material yang tidak digunakan dari stasiun kerja. Seiton (penataan) adalah

kegiatan penataan peralatan dan material yang digunakan secara sistematis dengan memberi

label nama, jumlah yang tersedia dari peralatan dan material tersebut untuk memudahkan

pencariannya saat akan digunakan pada proses produksi. Seiso (pembersihan) adalah

kegiatan pembersihan lingkungan kerja dari debu, sampah, kotoran sebagai upaya preventive

maintenance yang dilakukan secara rutin. Seiketsu (standarisasi) adalah kegiatan pembuatan

standar atau prosedur yang dikomunikasikan secara efektif kepada seluruh operator. Shitsuke

(pembiasaan) adalah sikap disiplin dengan melakukan pekerjaan sesuai standar secara terus-

menerus sebagai budaya perusahaan.


- Standarization

Defect pada stasiun kerja punch end plate dan brazing end plate disebabkan tidak adanya

standarisasi yang mengatur standar dan prosedur kerja secara tepat. Untuk itu diperlukan

operation standardization dan control standardization pada masing-masing stasiun kerja.

Operation standardization bertujuan untuk menetapkan standar dan prosedur dari tiap operasi

yang dilakukan pada proses produksi, sehingga tiap operator dapat melakukan proses produksi

sesuai standar yang telah ditetapkan. Sedangkan control standardization bertujuan untuk

menetapkan standar dan prosedur dalam proses identifikasi kondisi normal dan abnormal.

Control standardization ini dapat diimplementasikan melalui fungsi quality control setelah

stasiun kerja brazing end plate.

Sehingga hasil brazing yang tidak sesuai standar dapat dikoreksi sebelum proses leak test

dilakukan.

4.5 Analisis Future VSM

Future value stream map merupakan peta aliran proses yang terdapat rencana perbaikan

didalamnya. Dengan adanya future value stream maka beberapa waste dapat dieliminasi dengan

melakukan metode perbaikan.

Gambar 8. Perbandingan Current VSM dan Future VSM

Tidak terjadi perubahan pada total waktu value added current value stream mapping dan future

value stream. yaitu tetap 949.25 menit. Sedangkan total waktu non value added mengalami

penurunan sebesar 92.77% dari 371.93 menit menjadi 26.90 menit.


Total lead time pada future value stream mapping adalah 976.15 menit, mengalami

penurunan 26.12% dari total lead time pada current value stream mapping.

Seperti yang telah dipaparkan sebelumnya pada latar belakang, diketahui bahwa Divisi

Produksi berkontribusi terhadap masalah reschedule. Maka, penghapusan waste pada future

value stream mapping berpengaruh pada perubahan persentase kontribusi Divisi Produksi

terhadap reschedule. Semakin kecil total lead time produksi, semakin kecil pula persentase

terjadinya reschedule pada Divisi Produksi. 0.34

1321.18 =𝑥2

976.15

𝑋!= 0.2512

Pada kondisi awal, current value stream mapping dengan total lead time 1321.18 menit

persentase reschedule pada Divisi Produksi mencapai 34%. Setelah dilakukan perbaikan

penghapusan waste pada future value stream mapping, total lead time menurun sebesar

26.12% menjadi 976.15 menit. Penurunan lead time tersebut berpengaruh terhadap

penurunan persentase reschedule pada Divisi Produksi sebesar 8.88% dari 34% menjadi

25.12%.

Penurunan reschedule pada Divisi Produksi berpengaruh terhadap persentase jumlah radiator

yang mengalami reschedule. 0.430.34 =

𝑥20.2512

𝑋!= 0.3176

Pada kondisi awal, dengan kontribusi reschedule pada Divisi Produksi sebesar 34%

mengakibatkan persentase jumlah unit radiator yang mengalami reschedule sebesar 43%.

Penurunan persentase reschedule pada Divisi Produksi berpengaruh terhadap penurunan

jumlah unit radiator yang mengalami reschedule sebesar 11.24% dari 43% menjadi 31.76%.


5. KESIMPULAN DAN SARAN

5.1 Kesimpulan

Berdasarkan penelitian yang dilakukan, berikut ini merupakan kesimpulan yang dapat

dipaparkan:

- Terdapat aktivitas-aktivitas non value added pada proses produksi radiator CN-A-121 yang

diidentifikasi sebagai waste yaitu, waiting, overprocessing, defect dan motion. Persentase

total waktu masing-masing waste pada proses produksi radiator CN-A-121 diantaranya

adalah: waiting 59.39%, defect 25.53%, overprocessing 8.45 % dan motion 6.62%.

- Total waktu value added pada current VSM adalah 949.25 menit dan total waktu non value

added pada current VSM adalah 371.93 menit.

- Total lead time pada current VSM adalah 1321.18 menit

- Rancangan perbaikan proses produksi radiator CN-A-121 pada future VSM mengurangi total

waktu non value added sebesar 92.77% menjadi 26.90 menit, sedangkan total waktu value

added pada future VSM tetap dibandingkan dengan current VSM yaitu, 949.25 menit.

- Lead time pada future VSM menurun sebesar 26.12% setelah dilakukan perbaikan proses

produksi radiator CN-A-121menjadi 976.15 menit.

- Reschedule pada Divisi Produksi menurun sebesar 8.88% setelah dilakukan perbaikan

proses produksi radiator CN-A-121 menjadi 25.12%.

- Jumlah unit radiator yang mengalami reschedule menurun sebesar 11.24% dari 43%

menjadi 31.76%.

5.2 Saran

Berdasarkan penelitian yang dilakukan, berikut ini merupakan saran yang dapat

diberikan untuk penelitian selanjutnya:

- Objek penelitian sebaiknya tidak hanya terbatas pada produk radiator CN-A-121, tapi

juga untuk jenis produk lainnya

- Perlunya simulasi dengan perangkat lunak terhadap kondisi current VSM dan future

VSM untuk dapat memperoleh hasil analisis yang lebih detil dan akurat.

- Perlunya analisis lebih lanjut terkait biaya dan feasibility dari rancangan perbaikan.


DAFTAR PUSTAKA

Apel, W., Li, J. Y., & Walton, V. (2007), “Value Stream Mapping for Lean Manufacturing

Implementation. Massachusetts: Worcester Polytechnic Institute (WPI)”.

Arthur, Peter., and Nick Rich. (1996). The Seven Value Stream Mapping Tools.

Barnes, Ralph Mosser (1980). Motion and Time Study: Design and Measurement of Work.

Carlson, Carl. (2012). Understanding the Fundamental Definitions and Concepts of FMEA.

Hirano, Hiroyuki. (2009). The Complete Guide to Just in Time Manufacturing (2nd edition).

Rahani., and Muhammad Al- Ashraf. (2010). Production Flow Analysis Through Value

Stream Mapping: A Lean Manufacturing Process Case Study.

Rohani, Jafri Mohd., and Seyed Mojib Zahraee. (2015). Production Line Analysis Via Value

Stream Mapping: A Lean Manufacturing Process of Color Industry.

Rother, Mike., John Shook. (1999). Value Stream Mapping to Create Value and Eliminate

Muda.

Sutalaksana, Iftikar, dkk, (1979). Teknik Tata Cara Kerja. Departemen Teknik Industri ITB:

Bandung.

Tapping, D., T. Luyster & T. Shuker. (2002). Value Stream Management: Eight Steps to

Planning, Mapping, and Sustaining Lean Improvement. New York: Productivity

Press.

Venkataraman., et al. (2014). Application of Value Stream Mapping for Reduction of Cycle

Time in A Machining Process.

Wilson, Lonnie. (2009). How to Implement Lean Manufacturing.


Lampiran 1. Current Value Stream Map


Lampiran 2. Future Value Stream Map


Documents

ayu saraswati-skripsi-naskah ringkas-2016