Azienda OspedalieraG.Salvini Viale Forlanini, 121 20024 Garbagnate Milanese LE RESPONSABILITA MANAGERIALI DEL COORDINATORE Dott. Paolo Bruno 3-10 maggio

Azienda Ospedaliera“G.Salvini”Viale Forlanini, 121 20024 Garbagnate Milanese

LE RESPONSABILITA’ MANAGERIALI LE RESPONSABILITA’ MANAGERIALI DEL COORDINATORE DEL COORDINATORE

Dott. Paolo BrunoDott. Paolo Bruno

3-10 maggio 20103-10 maggio 2010

Responsabilità Competenze AttivitàResponsabile di struttura organizzativa

- Specializzazione tecnica - Gestione efficiente ed efficace delle risorse assegnate

Responsabile di processo

- Responsabilizzazione sul risultato- Capacità relazionali con monte/valle

- Soddisfazione del paziente/cliente- Soddisfazione del cliente a valle- Coinvolgimento delle risorse umane- Gestione efficace ed efficiente delle risorse assegnate

Responsabile di progetto

- Capacità di gestire il cambiamento- Capacità previsionali

- Conseguimento degli obiettivi di progetto- Rispetto del budget di progetto- Rispetto dei tempi di progetto

LE TRE RESPONSABILITA’ MANAGERIALI

Fonte: adattato da Tonchia (2001)

Direttore generale

Direttore di Presidio ospedaliero Direttore di presidio ospedaliero

Direttore Dipartimento 1

DirettoreDipartimento 2

Direttore di struttura complessa 1

Direttore di struttura complessa 2

Responsabile di sruttura semplice

Direttore sanitario Direttore amministrativo

Alta direzione

Nucleo operativo

Tecnostruttura

Staff di supporto

Alta direzione

Direzione intermedia

LA RESPONSABILITA’ DI STRUTTURA ORGANIZZATIVA


Direttore di struttura

complessaGoverno manageriale (30%) Governo clinico (70%)


Direttore di dipartimento

Governo manageriale (70%)

Governo clinico (30%)

I CENTRI DI RESPONSABILITA’

Centro di responsabilità

Centro di costo 1

Centro di costo 2

Centro di costo 3

Fonte: adattato da Zanetti (1996)

• Sistema operativo

• Breve periodo

• Equilibrio interno

• Responsabilizzazione

• Obiettivi definiti

IL SISTEMA DI GESTIONE BUDGETARIO

Fabbisogno di congruenza tra gli obiettivi aziendali di medio-lungo periodo e quelli annuali di budget.

COLLEGAMENTO TRA I PROCESSI DI PIANIFICAZIONE STRATEGICA E DI BUDGETING

• La direzione aziendale

• Il controllo di gestione

• Il personale

• Gli approvvigionamenti

• I flussi informativi

IL PROCESSO DI BUDGETING

• Il budget delle attività

• Il budget del costo del personale

• Il budget dei materiali consumati

• Il budget dei servizi generali

• Il budget dei costi di trasferimento

• Il budget degli investimenti

IL PIANO OPERATIVO

• Il report

• Gli scostamenti

• La previsione

IL CONTROLLO DEI RISULTATI E LORO PREVISIONE

• La scheda di budget

• I tempi

• I contenuti

• Gli attori

• Il report

IL BUDGET

Secondo Secondo l’approccio per processil’approccio per processi l’azienda l’azienda sanitaria deve sanitaria deve superare la tradizionale logica superare la tradizionale logica gerarchico-funzionalegerarchico-funzionale basata sulle strutture basata sulle strutture semplici e complesse, per concentrarsi invece sui semplici e complesse, per concentrarsi invece sui processi e sul modo con cui migliorarli processi e sul modo con cui migliorarli ottimizzandone le performance.ottimizzandone le performance.

L’APPROCCIO TRASVERSALE PER PROCESSI

Si definisce un processo come un insieme di attività che,causando la trasformazione di input in output, assume valore per i clienti.Un processo che ha come risultato finale un servizio si può descrivere come un insieme di attività tra loro correlate – con relazioni di sequenzialità e di parallelismo – e finalizzate alla realizzazione di un risultato definito e misurabile corrispondente al servizio, che contribuisce alla realizzazione della missione dell’organizzazione e che trasferisce valore al fruitore del servizio stesso: il cliente.

IL PROCESSO - 1

L’approccio per processi consente l’attuazione di un reale processo di ottimizzazione.

I giri viziosi di taluni processi sono la conseguenza diretta di assegnazioni di responsabilità non corrette che conducono alla creazione di veri e propri meandri organizzativi.

Le barriere organizzative tra le diverse funzioni aziendali sono la causa di problemi di carattere gestionale.

A livello d’interfaccia tra responsabilità contigue, all’interno dello stesso flusso di attività, si creano talvolta anomalie di tipo comunicativo che possono condurre nel tempo al deterioramento della qualità, dei tempi e dei costi dell’intero processo produttivo.

IL PROCESSO - 2

Processo

Fu

nzio

ne

1

Input Output

Barriera interfunzionale

Fu

nzio

ne

2

Fu

nzio

ne

3

Fu

nzio

ne

4

IL PROCESSO - 3

I processi primari corrispondono ai processi aziendali a maggior impatto sui risultati di tipo economico-finanziario e sono tipici del settore in cui opera l’azienda.

Creano un valore riconosciuto dal cliente e sono in genere critici per ottenere successo.

I processi primari variano da settore a settore e da azienda ad azienda, anche in funzione del particolare momento evolutivo ed in genere sono limitati ad un numero massimo di 5-8.

I processi di supporto, pur necessari per la gestione

aziendale complessiva, non apportano valore aggiunto sul prodotto/servizio riconoscibile dal cliente finale.

IL PROCESSO - 4

InputProcesso primario

Output

Processi di supporto

IL PROCESSO - 5

Il process owner è responsabile della fase di monitoraggio e di miglioramento continuo del livello di performance raggiunto dal processo.

IL PROCESS OWNER

La gestione per processi inizia con un’attenta valutazione della situazione attuale dell’organizzazione. L’analisi conduce alla cosiddetta mappatura del processo o descrizione sequenziale e dettagliata delle diverse fasi del processo.

LA MAPPATURA DEL PROCESSO

Processo primarioInput Output

Sottoprocesso

Sotto-sottoprocesso

LA GERARCHIZZAZIONE DEI PROCESSI - 1

Livello aziendale

Livello dipartimentale

PROCESSI PRIMARIPROCESSI PRIMARI

SOTTOPROCESSISOTTOPROCESSI

Livello funzionale

Livello operativo




LA GERARCHIZZAZIONE DEI PROCESSI - 2

Una visione centrata sui processi e non sulle funzioni aziendali permette di definire:

i processi critici per la soddisfazione del paziente/cliente; i processi che generano inefficienze organizzative in termini di

ridondanze, duplicazioni, tempi morti o colli di bottiglia; le interfacce organizzative tra le diverse funzioni che

intervengono nello stesso processo (input/output); lo strumento gestionale corretto – ideale per quella specifica

realtà organizzativa – in grado di supportare gli operatori nell’attività di controllo dell’operatività;

la metodologia di miglioramento più idonea per quella specifica struttura organizzativa/dipartimento;

gli obiettivi concreti di miglioramento derivanti dall’analisi delle distanze organizzative esistenti tra il processo ideale e quello reale.

L’APPROCCIO PER PROCESSI

Le due metodologie di riferimento in campo di riprogettazione dei processi tradizionalmente corrispondono a:il Business process reengineering (Bpr);il Daily routine work (Drw).

L’ANALISI DI PROCESSO - 1

act

ACT Come migliorare

PLAN Cosa fare? Come farlo?

CHECK Si è fatto quanto pianificato?

DO Fare quanto pia-nificato

IL CICLO PDCA - 1

Il Il ciclo Pdcaciclo Pdca applicato in ambito sanitario prevede quattro applicato in ambito sanitario prevede quattro fasi fondamentali: fasi fondamentali: plan, do, check, act.plan, do, check, act.

Plan:Plan: definizione degli obiettivi e dei processi necessari per definizione degli obiettivi e dei processi necessari per stabilire risultati conformi ai requisiti del paziente/cliente e stabilire risultati conformi ai requisiti del paziente/cliente e alle politiche dell’organizzazione sanitaria.alle politiche dell’organizzazione sanitaria. Do:Do: attuazione dei processi e delle azioni precedentemente attuazione dei processi e delle azioni precedentemente pianificate.pianificate. Check:Check: verifica e misura dei processi e dei servizi sanitari a verifica e misura dei processi e dei servizi sanitari a fronte delle politiche, obiettivi e relativi requisiti adottati.fronte delle politiche, obiettivi e relativi requisiti adottati. Act:Act: adozione delle azioni per il miglioramento continuo adozione delle azioni per il miglioramento continuo dei livelli di performance dei processi ed eventuale dei livelli di performance dei processi ed eventuale ripetizione del ciclo Pdca se l’esito non è stato positivo.ripetizione del ciclo Pdca se l’esito non è stato positivo.

IL CICLO PDCA - 2

Il Business process reengineering (Bpr) si fonda sulla riprogettazione radicale dei processi aziendali al fine di ottenere forti miglioramenti della loro performance.Questa tecnica parte dal presupposto che per ottenere miglioramenti tangibili si debba ripensare il processo alla sua radice avendo come riferimento non il processo attuale ma quello ideale.Per ottenere i risultati desiderati non ci si deve limitare a modificare i processi esistenti ma si deve procedere ad una profonda e vera riprogettazione attuando un miglioramento discontinuo.

IL BUSINESS PROCESS REENGINEERING - 1

1. Definizione del posizionamento competitivo aziendale

2. Individuazione dei processi determinanti e loro target

3. Progettazione della vision ideale del nuovo processo

7. Definizione del piano di azioni

4. Descrizione del nuovo flusso di processo

6. Descrizione delle configurazioni di passaggio

5. Confronto flussi ed individuazione dei delta

8. Realizzazione del programma di Bpr

IL BUSINESS PROCESS REENGINEERING - 2

Il Daily routine work (Drw) rappresenta la metodologia in grado di promuovere il miglioramento dei processi in modo continuo. Mentre il Bpr punta ad un radicale miglioramento del processo con un’azione di profonda riprogettazione, il Drw si fonda sul concetto di miglioramento incrementale.

IL DAILY ROUTINE WORK - 1

3. Identificazione delle aspettative dei clienti a valle

4. Identificazione degli indicatori di qualità

6. Definizione del sistema di controllo

8. Attuazione delle azioni di miglioramento

7. Implementazione del sistema di controllo

5. Identificazione degli obiettivi degli indicatori di qualità

9. Attuazione delle contromisure

2. Esplicitazione delle finalità del processo

1. Identificazione del processo prioritario

10. Standardizzazione

IL DAILY ROUTINE WORK - 2

BPR E DRW A CONFRONTO

Bpr

Drw

Performance di processo

Tempo

Il miglioramento della performance nel tempo

Processi primari Significato

Prestazione di ricovero Prestazione in cui il paziente/cliente, nell’arco di alcune ore (day hospital) o di alcuni giorni (degenza ordinaria), riceve la diagnosi, la terapia e la riabilitazione rispetto al proprio specifico problema di salute

Prestazione di pronto soccorso

Prestazione in cui il paziente/cliente, nell’arco di alcuni minuti (emergenza) o di alcune ore (urgenza), riceve la diagnosi e la terapia rispetto al proprio problema di salute

Prestazione ambulatoriale

Prestazione in cui il paziente/cliente, nell’arco di una programmazione definita, riceve la diagnosi/terapia rispetto al proprio problema di salute

UN MODELLO DI ANALISI DEI PROCESSI - 1

Sottoprocessi Significato

Prestazione di sala operatoria

Prestazione in cui il paziente/cliente nell’ambito di una degenza (day hospital/ordinaria), di una prestazione di pronto soccorso o di una programmazione ambulatoriale, riceve la diagnosi/terapia chirurgica rispetto al proprio specifico problema di salute

Prestazione di sala parto

Prestazione in cui la paziente/cliente ed il nascituro, nell’ambito di una degenza ordinaria, ricevono il monitoraggio, la diagnosi e la terapia rispetto al loro specifico stato di salute


Processi di supporto sanitari

Significato

Prestazione di medicina di laboratorio

Prestazione in cui i processi primari ricevono, nei tempi concordati, le informazioni di laboratorio utili alla diagnosi dello specifico problema di salute del paziente/cliente

Prestazione di diagnostica per immagini

Prestazione in cui i processi primari ricevono, nei tempi concordati, le informazioni di diagnostica per immagini utili alla diagnosi dello specifico problema di salute del paziente/cliente

Prestazione di produzione e somministrazione di emocomponenti

Prestazione in cui i processi primari ricevono, nei tempi concordati, gli emocomponenti necessari alla terapia dello specifico problema di salute del paziente/cliente

Gestione delle tecnologie biomediche

Insieme di attività in cui i processi primari ricevono, nei tempi necessari, il controllo, la taratura e la manutenzione ordinaria / straordinaria delle tecnologie biomediche utili alla diagnosi / terapia / riabilitazione dello specifico problema di salute del paziente/cliente

Gestione dei farmaci Insieme di attività in cui i processi primari ricevono, nei tempi concordati, i farmaci necessari alla terapia dello specifico problema di salute del paziente/cliente

Gestione della protezione da agenti fisici

Insieme di attività in cui i processi primari ricevono, nei tempi necessari: a) il controllo del personale esposto alle fonti radiogene; b) la taratura delle apparecchiature radiologiche utili alla diagnosi dello specifico problema di salute del paziente/cliente


Processi di supporto per il miglioramento della

qualità

Significato

Monitoraggio della soddisfazione del paziente/cliente

Insieme di attività finalizzate alla quantificazione del livello di soddisfazione del paziente/cliente, utili alla definizione delle priorità negli interventi di miglioramento dei processi aziendali

Monitoraggio del miglioramento dei processi sanitari

Insieme di attività finalizzate alla quantificazione del livello di performance del processo, utili all’individuazione delle aree e delle modalità di miglioramento del processo stesso

Progettazione di un nuovo servizio sanitario

Insieme di attività in cui la progettazione di un nuovo servizio sanitario si esprime in termini di pianificazione, attuazione, verifica/misurazione, standardizzazione


Processi di supporto manageriali

Significato

Pianificazione strategica Insieme di attività finalizzate all’individuazione ed alla distribuzione degli obiettivi aziendali in una prospettiva di medio-lungo termine

Budgeting Insieme di attività finalizzate all’individuazione ed alla distribuzione degli obiettivi aziendali in una prospettiva di breve termine (1 anno)

Comunicazione Insieme di attività finalizzate alla distribuzione delle informazioni utili sia all’interno che all’esterno dell’organizzazione

Formazione Insieme di attività finalizzate all’individuazione dei bisogni formativi dell’organizzazione ed alla predisposizione di progetti di formazione atti a soddisfarli, coerenti con gli obiettivi aziendali

Gestione delle risorse umane Insieme di attività finalizzate all’analisi dei processi aziendali al fine d’individuare la quantità e la qualità delle risorse umane necessarie alla loro attuazione

Gestione degli acquisti Insieme di attività finalizzate all’analisi dei processi aziendali al fine d’individuare la quantità e la qualità delle risorse tecnico-strumentali necessarie alla loro attuazione


Prestazione di ricovero - 1

Classe:Processo primario

Scopo:Diagnosi e terapia in regime di ricovero ordinario e DH/DS

Process owner:Responsabile UO di degenza

Attività Input Output Attore

Prenotazione ricovero Richiesta di ricovero Inserimento in lista di attesa UO di degenza

Programmazione del ricovero

Lista di attesaMovimento degenti

Inserimento in agenda ricoveri Responsabile UO di degenza

Convocazione Agenda ricoveri Registrazione conferma / rifiuto in agenda ricoveri

UO di degenza

Raccolta dati per l'accettazione

Richiesta di ricoveroDati anagrafici

Foglio provvisorio di accettazione

Dirigente medico UO di degenza

Registrazione amministrativa dell'accettazione

Foglio provvisorio di accettazione

Frontespizio definitivo cartella clinicaStampa Scheda di dimissione ospedaliera (Sdo)

UO Accettazione / dimissione amministrativa

Accoglienza Informativa al trattamento dei dati (L. 675/96)Informative generali sull’azienda e specifiche sull’UO di degenza ospitante

Consenso al trattamento dati espresso dal paziente/cliente

Capo sala UO di degenza

Prenotazione pasti Menù giornalieroMovimento degenti

Foglio personalizzato di prenotazione pasto

Capo sala UO di degenza

Raccolta dati clinici / valutazione iniziale

Frontespizio definitivo cartella clinicaDocumentazione clinica precedente

Cartella clinica: anamnesi, esame obiettivo, programmazione diagnostico-terapeutica, valutazione infermieristica

Dirigente medico e infermiere UO di degenza

UN ESEMPIO DI PROCESSO PRIMARIO - 1






Emissione richieste esami / consulenze / diete personalizzate

Valutazione e programmazione medico-infermieristica iniziale del paziente/cliente

Richiesta esami / consulenze / diete personalizzate

Dirigente medico e infermiere UO di degenza

Prenotazione esami / consulenze / diete personalizzate

Richiesta esami / consulenze / diete personalizzate

Lista prenotazione / richieste Infermiere UO di degenza

Esecuzione esami / consulenze / diete personalizzate

Richiesta di esami / consulenze

Referto di esami / consulenze UO / servizio consulente

Individuazione del responsabile complessivo del percorso diagnostico-terapeutico (Pdt)

Referti / linee guida Definizione e comunicazione del responsabile complessivo del Pdt

Responsabile UO di degenza

Analisi referti esami / consulenze

Referti / linee guida Definizione del trattamento medico-chirurgico

Dirigente medico responsabile complessivo del Pdt







Proposta di trattamento Informativa sul trattamento Accettazione al trattamento Sottoscrizione del consenso informato laddove necessario


Prima pianificazione delle cure

Cartella clinica Prima prescrizione terapeutica Dirigente medico responsabile complessivo del Pdt

Prima attuazione del trattamento medico

Cartella clinica Scheda terapeutica Dirigente medico responsabile complessivo del Pdt

Prima attuazione del trattamento chirurgico

Cartella clinica / cartella anestesiologica / lista operatoria

Verbale atto operatorio:a) registro sala operatoriab) cartella clinica

Dirigente medico responsabile atto chirurgicoDirigente medico responsabile atto anestesiologico

Rivalutazione del trattamento

Cartella clinica Referti / richieste esami / consulenze / prescrizioni terapeutiche


Seconda pianificazione delle cure

Cartella clinica Seconda prescrizione terapeutica


Seconda attuazione del trattamento medico / chirurgico

Cartella clinica Seconda scheda terapeuticaSecondo verbale atto operatorio








Pianificazione della dimissione

Cartella clinica Pianificazione della continuità assistenziale:a)ritorno in cura al Mmg / Pls ed eventuale follow upb)trasferimento in altra struttura sanitaria idonea


Dimissione / trasferimento in altra struttura sanitaria idonea

Cartella clinica Sdo Lettera di dimissione al Mmg/Pls


Dimissione amministrativa Movimento degenti Certificato di ricovero Capo salaUO Accettazione / dimissione amministrativa

Archiviazione della documentazione

Cartella clinica comprensiva di referti ed immagini

Registrazione dell’acquisizione della cartella clinica comprensiva di referti ed immagini da parte dell’archivio clinico

Responsabile UO di degenzaCapo sala UO di degenzaDirettore sanitario

Follow up Cartella clinica / lettera di dimissione

Prescrizioni terapeutiche Dirigente medico responsabile complessivo del Pdt


LA RESPONSABILITA’ DI PROCESSO

Approccio per processi

Governo clinico

Iso 9001:2000Efqm

Jcaho

Si definisce il project management come un insieme di attività tra loro collegate e finalizzate al raggiungimento di uno o più obiettivi definiti, raggiungibili entro un tempo predeterminato e con il consumo di un preciso ammontare di risorse umane e finanziarie.

IL PROJECT MANAGEMENT

Caratteristiche della prestazione aziendale

Processo gestionale operativo

Processo d’innovazione e project management

Qualità Conformità Livello / obiettivo

Tempo Tempi standard Time to market

Costo Costi standard Budget di spesa

CARATTERISTICHE DELLA PRESTAZIONE AZIENDALE

Caratteristiche della gestione aziendale

Processo gestionale operativo

Processo d’innovazione e project management

Attività Continuativa Intermittente

Attenzione Periodo Progetto

Controllo A consuntivo (feedback) A preventivo (feedforward)

CARATTERISTICHE DELLA GESTIONE AZIENDALE

Le diverse tipologie di progettoProgetti di ricerca e sviluppo

Progetti di management

Progetti di sistemi informativi

Progetti per la costruzione di impianti ed attrezzature

LE TIPOLOGIE DI PROGETTO - 1

Tempo

Costi

Funzione aziendale

Progetto

IL BUDGET DI PROGETTO - 2

LEADER E MANAGER

Leader ManagerSviluppa nuove idee e nuovi approcci

Mantiene la stabilità gestendo la complessità

Stabilisce gli orientamenti dell’organizzazione

Si adatta agli obiettivi aziendali

Incoraggia il personale ad assumere decisioni nelle attività di tutti i giorni

Conserva gli equilibri organizzando le attività per aree funzionali

Stabilisce con il personale relazioni intense orientate al futuro e ad alto livello di rischio e creatività

Interagisce con il personale all’interno di ruoli e responsabilità gerarchico-funzionali predefinite

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