1 Allegato 6 del. 746 del 30/09/2010

AZIENDA SANITARIA LOCALE "NAPOLI 2 NORD"

Sede in VIA C. ALVARO N° 8 - 80072 POZZUOLI (NA)

RELAZIONE PREVISIONALE E PROGRAMMATICA 2011-2013

Piano aziendale delle attività anno 2011

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Principi fondamentali

L ‘Azienda Sanitaria NA 2 Nord adotta i principi di programmazione orientati a concordare le attività e i connessi costi che si prevedono di sostenere nell’esercizio futuro.

I principi e i sistemi di programmazione nascono con la precisa finalità di orientare i comportamenti degli operatori verso il perseguimento degli obiettivi (efficacia gestionale) mediante il miglior impiego possibile delle risorse a disposizione (efficienza).

L’ Azienda redige il proprio Piano Strategico Pluriennale, ovvero lo strumento di pianificazione partecipata e condivisa che offre un contributo di analisi e di proposte elaborate e discusse congiuntamente dai principali responsabili aziendali.

Il Piano riprende gli obiettivi assegnati al vertice aziendale e definisce le strategie per l’attuazione degli obiettivi.

Tali strategie riguardano:

a) caratteristiche e tipologie delle prestazioni da erogare;

b) risorse finanziarie ed economiche necessarie alla realizzazione degli obiettivi del Piano;

c) priorità di intervento, anche attraverso l’individuazione di appositi progetti;

d) modalità di attuazione dei servizi erogati ;

e) programmazione dei fabbisogni delle risorse umane e le modalità di reperimento delle stesse;

f) indicatori e parametri per la verifica;

Il metodo L'ASL NA 2 Nord è una delle più grandi e rilevanti aziende sanitarie della Regione e, seppure ancora impegnata in una fase complessa di unificazione, vuole essere in grado di rispondere alle importanti sfide che impone l’evoluzione del proprio contesto di estesa e popolosa area a critico sviluppo socio-economico , con un sistema sanitario che deve rispondere ai crescenti e nuovi bisogni espressi Pur nella particolare situazione di difficoltà economica che vive la Sanità campana sottoposta al rispetto del Piano di rientro, occorre saper guardare lontano ed avere insieme forza e agilità per trainare il presente verso il futuro, costruendo un nuovo patto con i cittadini, con gli operatori e con tutti gli interlocutori, nel rispetto dei valori etici della collettività. Si intende adottare un sistema sanitario integrato e specializzato, che sappia rispondere, in modo flessibile ed appropriato, ai cambiamenti che interessano la popolazione. Occorre sviluppare i punti di riferimento e i luoghi di eccellenza e di innovazione e realizzare una rete integrata di servizi clinici e assistenziali, ricca di professionalità in cambiamento presenti sul territorio, capace di generare valore operando in una logica di complementarietà, per dare pari dignità a tutti i luoghi di cura e unitarietà agli interventi di promozione della salute. Si tratta di costruire una relazione positiva e una comunicazione costante con i cittadini, affinché riconoscano la “loro Azienda per la salute e il benessere”, capace di intercettare i bisogni e prevenirne il manifestarsi. Realizzare quindi un “salto virtuoso” che, facendo leva sulla ricchezza del capitale umano, valorizzi gli operatori e offra loro significative occasioni di crescita professionale ed una buona qualità del lavoro, affinché riconoscendosi come individui all’interno dell' Azienda sentano di farne concretamente parte. L'ASL NA 2 Nord sta completando il proprio processo d’aggregazione e riorganizzazione e sta ricostruendo la sua nuova identità istituzionale come soggetto responsabile della tutela della salute per la propria comunità, in stretto accordo con tutti i portatori d’interesse di riferimento L'ASL è oggi una delle più grandi e rilevanti aziende sanitarie della Regione con 1.146.589.211 di euro di bilancio annuo e oltre 4000 dipendenti ed è responsabile della tutela della salute di 1.040.492 cittadini e insiste su n. 32 Comuni. Il complesso e articolato processo di fusione istituzionale e accorpamento organizzativo sta impegnando le istituzioni di riferimento e la direzione aziendale e dovrà essere completato con successo e soddisfazione di tutti gli attori del Sistema e aprire una nuova fase nel ciclo di sviluppo attraverso la definizione di una propria strategia di medio-lungo periodo per realizzare sempre più efficacemente la propria missione.

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Le dimensioni, la rilevanza e la tradizione culturale sanitaria e manageriale dell’Azienda ASL Na 2 Nord richiedono che essa sia capace di definire un proprio processo di pianificazione strategica di medio periodo, innovativo nel metodo e nei contenuti, per essere in grado di rispondere alle complesse sfide che impone la società odierna, soprattutto in estese e popolose aree e in contesti che presenta forti criticità di sviluppo socio-economico. Occorre rilevare gli elementi di particolare complessità, ai quali si rende necessario rispondere con le politiche e i servizi : il progressivo e continuo cambiamento della struttura demografica, che vede comunque un aumento della popolazione anziana seppure in una contesto di popolazione relativamente giovane come quella campana e di cittadini stranieri; l’emergere di un quadro epidemiologico che registra il prevalere di patologie croniche o stabilizzate e che i successi della medicina consentono di fermare e di affrontare con successo patologie un tempo di difficile soluzione (si pensi ai pazienti oncologici, HIV, all’aumento imponente della speranza di vita dell’handicap, ecc.);

la crescente segmentazione della società per ambiti di afferenza culturale, condizioni socio-economiche, stili di vita, concezioni della salute; la riorganizzazione dei processi di riproduzione sociale, che rimodellano le forme di aggregazione fondamentali a partire dalle famiglie, che hanno dinamiche e geografie più composite, che ricorrono massicciamente al sostegno di care giver esterni ;

la costante crescita della mobilità dei cittadini nell’accesso alle cure sanitarie, nel rapporto periferia-centro della provincia/della regione e a livello nazionale, dove una quota importante di persone ricercano alte specialità al di fuori del proprio luogo di residenza. Questo fenomeno interroga gli equilibri tra ospedali di altissima specializzazione, ospedali generali e di prossimità;

la rivoluzione tecnologica e clinica in sanità (nuovi farmaci, nuove modalità chirurgiche più rapide e meno invasive, migliori capacità diagnostiche, ecc.) e dei modelli assistenziali (es. organizzazione per intensità delle cure); la rapida trasformazione della geografia delle professioni, con la crescita del ruolo e delle competenze del personale sanitario non medico, oggi laureato, l'aumento del genere femminile nei diversi profili ; la consapevolezza che la sanità è valutata essere il settore più ampio dell’economia, la cui evoluzione sarà una delle determinanti dello sviluppo socio-economico generale dei territori. le mutate condizioni economico finanziarie nazionali e regionali e le modificazioni del sistema complessivo del welfare. In questo quadro, per riuscire a rispondere in maniera efficace ai nuovi bisogni emergenti della popolazione, occorre innovare nel metodo, nei contenuti e nei processi di pianificazione strategica. Si tratta di ridisegnare le strategie aziendali partendo dai bisogni e dalla domanda e identificando le patologie prevalenti e i profili di salute critici cui occorrerà rispondere. Centrale è identificare la vocazione della rete d'offerta aziendale rispetto al contesto regionale e locale che inevitabilmente influenza la suddivisione dei ruoli e delle scelte. Questo impone una consapevolezza circa la suddivisione dei compiti della filiera di cura, sia quella ospedaliera che territoriale (attività ambulatoriale specialistica, strutture intermedie – RSA, residenze protette, riabilitazione,cure primarie ecc.), affinché l’integrazione risulti fluida nei passaggi dei pazienti e non presenti carenze o ridondanze. Nel nuovo quadro epidemiologico e sociale risulta particolarmente importante sostituire la medicina d’attesa con quella di iniziativa, basata su un approccio proattivo che cerchi di prevenire invece che curare, che cerchi di classificare i cittadini in base alle categorie di rischio e di intervenire laddove si riscontri più fragilità e rischio, che cerchi di colmare le disparità di conoscenze nell’accesso ai servizi, andando a sollecitare la trasformazione del bisogno in domanda laddove vi siano meno risorse sociali. L’individuazione delle principali aree di possibile discontinuità rappresenta un passaggio cruciale nella pianificazione strategica, poiché da un lato ispira la selezione degli oggetti del cambiamento e dall’altro verifica la coerenza ai bisogni di salute dei piani d’azione.

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Il processo

L’assetto di governance definito valorizza a fondo il contributo possibile di tutti gli Attori del Sistema che, a vario titolo e nel rispetto degli ambiti di competenza specifica, contribuiscono alla definizione e allo sviluppo dei processi di pianificazione strategica.

• la rete degli Attori istituzionali, composta dalla Regione e dagli Enti Locali;

• gli Organi aziendali, rappresentati dalla Direzione Strategica e dall' insieme dei professionisti aziendali o dai portatori di interesse come i cittadini e i pazienti, anche nelle forme associative di rappresentanza, il volontariato, i professionisti esterni, il personale dipendente e le organizzazioni sindacali;.

Un piano strategico che intende valorizzare il contributo di tutti gli Attori individuati, per essere espressione dei reali bisogni del territorio, per essere coerente alla sua cultura e quindi avere alte probabilità di successo attuativo, deve essere frutto di un’elaborazione congiunta degli stessi. Per coinvolgere una platea così ampia non è possibile ricorrere ad una forma di “assemblearismo” indistinto, ma si rendono necessari processi di analisi e decisione organizzati e codificati.

L'offerta sanitaria e il consumo

All’interno del territorio della ASL NA 2 Nord la spesa stimata per cittadino relativa ai servizi sanitari per tutte le categorie di finanziatori o erogatori di servizi, ammonta a circa 1.100 euro

Oggi l’Azienda dispone di una offerta di servizi , assistenziali, di prevenzione e di diagnosi e cura diffusi sul territorio, sia a gestione diretta che in convenzione, ai quali si affiancano strutture pubbliche e private, con le quali sussistono rapporti di collaborazione ed integrazione che costituiscono una buona rete territoriale. La rete ospedaliera del territorio dell’Azienda presenta un’offerta articolata che disporrà di n 639 posti letto così distribuiti PO “A.Rizzoli” di Ischia pl 73 HI PO “S.Giovanni di Dio” di Frattamaggiore pl 132 II livello PO “S. Giuliano” di Giugliano pl 125 II livello PO “Santa Maria delle Grazie” di Pozzuoli pl 300 III livello (più 9 pl Procida HI ) Il nuovo Piano ospedaliero regionale prevede infatti , per l'Azienda Sanitaria NA 2 Nord un sostanziale potenziamento e qualificazione dell'offerta, legata soprattutto all’emergenza ed assegnate prioritariamente all’Ospedale di III livello di Pozzuoli La programmazione ospedaliera aziendale vedrà pertanto l'adozione delle misure e degli interventi necessari per lo sviluppo del Piano ospedaliero. Sono previsti quindi investimenti e piani di adeguamento e riorganizzazione dell'intera area ospedaliera che rafforzeranno il potere di attrazione e valorizzeranno i punti di eccellenza individuati dal Piano ospedaliero 2010 con attivazione delle nuove discipline e potenziamento delle esistenti Il territorio ha un’equilibrata distribuzione dei punti di Pronto Soccorso che ne garantisce una buona accessibilità. Il ricorso al PS è ancora troppo riferito a patologie non urgenti, ma si sta procedendo alla introduzione del triage per ridurre sensibilmente i codici bianchi . Lo sforzo comune è finalizzato ad una miglior appropriatezza d’utilizzo del ricovero che consentirà una progressiva deospedalizzazione. La percentuale di ricoveri inappropriati e il relativo tasso presenta ancora significative criticità e critico in alcune branche è il valore della produzione. Gli interventi che l’Azienda intende attivare nell’ambito dello sviluppo delle tecniche interventistiche e della qualità dei servizi, nel miglioramento della continuità assistenziale e nell'introduzione di percorsi assistenziali alternativi, dovranno portare ad una progressiva deospedalizzazione dei casi meno complessi con un miglioramento dell’appropriatezza del ricovero ospedaliero. La percentuale di ricoveri ripetuti è ancora alta come risulta ancora elevata quella relativa ai pazienti con degenza 0-1 giorni.

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L’indice di trasferimento delle procedure e degli interventi chirurgici eseguibili in regime diurno (day surgery) presenta ampi margini di ottimizzazione attuabili attraverso l’attivazione di nuovi percorsi clinico-assistenziali e il miglioramento degli assetti organizzativi. Sicuramente migliorabile in alcuni reparti è il tasso di occupazione dei posti letto . La percentuale di parti cesarei si mantiene al di sopra dei valori nazionali e pertanto è stato promosso un clinico virtuoso che dovrà portare ad una significativa riduzione dei tagli cesarei Il progressivo aumento dei costi, i vincoli posti dalla programmazione nazionale e regionale impongono l'adozione di nuovi modelli organizzativi che alzino i livelli qualitativi e producano nel contempo economie di scala. Si tratta di adottare modelli assistenziali innovativi ad elevata flessibilità Occorre quindi adottare il ridisegno dei processi di lavoro per rendere congruente ed ottimale l’utilizzo della risorsa umana, sostenere l’equipe medico infermieristica per un approccio assistenziale efficiente ed efficace. Il modello si basa sulla definizione della valutazione dell’intensità di cura e/o del livello di complessità assistenziale infermieristica per definire la qualità e la quantità delle risorse necessarie per effettuare l’assistenza, secondo il criterio della personalizzazione (tutto quello che serve a chi ne ha realmente bisogno), della competenza (chi specificamente sa e può assumere la responsabilità di fare) e del peso assistenziale (risorse correlate al pertinente carico di lavoro). Inoltre la gestione integrata della qualità nei servizi sanitari prevede interventi di promozione di una cultura della sicurezza, di formazione interattiva, di attività di audit strutturato, oltre all’adozione di procedure per specifici problemi clinico-assistenziali ed organizzativi Punto centrale del sistema è l'integrazione socio sanitaria che rappresenta l'elemento vincente di un sistema in grado di fornire risposte multiple riducendo il costo e aumentando la soddisfazione dei cittadini Si tratta di offrire forme di assistenza extra ospedaliera incentrata sui sistemi di “cure primarie” volte a garantire una più efficace presa in carico dei bisogni di salute.

Relativamente alla specialistica territoriale, le prestazioni richieste al sistema sanitario dai cittadini residenti, dovranno essere maggiormente garantite attraverso la rimodulazione dell'offerta, la razionalizzazione e lo sviluppo di servizi territoriali, con l'obiettivo prioritario di ricondurre le prestazioni nel giusto ambito e creando poli ad intensità assistenziale differenziata. Per migliorare la qualità dell’offerta di servizi residenziali ai non autosufficienti saranno disposti interventi di riqualificazione dei modelli e dei processi assistenziali e l’integrazione sia con i servizi delle strutture ospedaliere sia con l’assistenza domiciliare integrata (ADI). L’impulso che l’Azienda ha dato negli anni ai programmi di screening per la prevenzione e la diagnosi precoce dei tumori ha consentito una buona forma di prevenzione anche se si riscontra ancora una bassa percentuali di adesione ai programmi ; si prevede comunque un potenziamento della attività I controlli per la sicurezza ambientale , alimentare e degli ambienti di lavoro hanno acquisito una valenza sempre più importante per l'Azienda sul cui territorio insiste il termovalorizzatore di Acerra Anche il consumo di farmaceutica procapite, è comunque elevato. L'obiettivo prioritario aziendale in linea con gli obiettivi strategici regionali riguarda una significativa riduzione e razionalizzazione della spesa farmaceutica attraverso la messa in campo di azioni e relazioni e che vede il coinvolgimento consapevole di tutta la rete degli operatori interessati ; la Direzione strategica ha attivato un progetto in stretta collaborazione con il dipartimento farmaceutico e i responsabili degli ospedali, dei distretti , dei dipartimenti, i MMG e PLS, gli specialisti ambulatoriali e i responsabili dei centri accreditati e convenzionati che porterà ad una qualificazione e riduzione del costo della farmaceutica rispetto all’anno 2010

Il potenziale interno

L’Azienda Sanitaria Na 2 Nord è una realtà ad elevata complessità gestionale e di ampie dimensioni, in cui le professionalità presenti ne costituiscono l’elemento caratterizzante. Il contributo delle persone è fondamentale per lo sviluppo di ogni organizzazione sanitaria e ne rappresenta il capitale principale. Dunque, la sua valorizzazione è un punto prioritario, anche alla luce della nuova geografia delle professioni. Nella convinzione che il capitale umano vada sostenuto attraverso azioni di sviluppo del senso di appartenenza e della motivazione e investendo nella formazione e promozione delle eccellenze, si dovranno realizzare azioni volte ad omogeneizzare caratteristiche culturali, organizzative e funzionali, orientate su specifiche direttrici di intervento inquadrate nelle politiche del personale:

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Il sistema di valutazione del personale viene incentrato sulla diffusione del principio della responsabilità e della trasparenza; recupero progressivo dell’equità retributiva; costruzione di un nuovo sistema per valutare posizioni, prestazioni e competenze; costruzione di un nuovo sistema premiante; definizione di nuove regole comuni. Per quanto concerne l’area del Comparto sono riconosciute Posizioni Organizzative e funzioni di Coordinamento di area che dovranno essere rivalutate in coerenza all’assetto dato all’Azienda. Nell’ambito della Dirigenza, saranno ridefiniti i criteri di valutazione delle strutture complesse, semplici e semplici dipartimentali, in modo da operare il processo di graduazione delle stesse. Sono in atto progetti di promozione della salute e del benessere organizzativo a sostegno dei lavoratori e in particolare . interlocuzione con i Rappresentanti dei Lavoratori per la Sicurezza (RLS) per l’analisi di criticità nell’ambiente di lavoro (organizzazione orari e spazi, impiego di sostanze, e quanto altro può incidere sulla salute dei lavoratori); costituzione dei Comitati per la prevenzione del mobbing e la prevenzione di possibili episodi e l’elaborazione del Codice di comportamento; formazione per incidere sulle culture organizzative; formazione-intervento come strumento a supporto degli operatori per gestire eventi stressanti per favorire condizioni di benessere lavorativo del personale. Sulla formazione e lo sviluppo professionale l’indirizzo della formazione aziendale è legato alla promozione della crescita e del mantenimento delle competenze professionali presenti in azienda, anche al fine di ridurre il rischio professionale attraverso l'utilizzo di buone pratiche. Vengono perseguiti interventi per l’alta formazione universitaria, percorsi mirati su specifiche competenze, la promozione di cultura aziendale legata alla conoscenza della riorganizzazione e delle nuove responsabilità, la sperimentazione di metodologie innovative a supporto dei cambiamenti.

Il sistema informatico

Il Sistema Informatico dell’Azienda sarà sviluppato in un ottica di omogeneità e uniformità rispetto ai sistemi adottati dalle disciolte aziende. Obiettivi Sara riprogettata e realizzata l’infrastruttura centrale, si prevede la realizzazione di: a) un datacenter principale e uno di disaster recovery al fine di garantire la business continuity; b) l'ammodernamento della rete locale nelle sedi di proprietà; c) unificazione dei sistemi RIS/PACS e LIS; d) l'unificazione dei sistemi di rilevazione presenze; e) l'informatizzazione del DEA;

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Indirizzi di programmazione Il presente documento trova fondamento negli indirizzi programmatici della Regione Campania in attuazione del Piano di rientro e si traduce nella loro declinazione in obiettivi strategici ed azioni prioritarie

− piena realizzazione delle misure previste dai Decreti del Commissario ad acta in ragione del governo della riduzione e razionalizzazione dei costi

− completamento dell'assetto organizzativo aziendale − completamento della riorganizzazione dei servizi come garanzia di sostenibilità nel tempo − adozione del nuovo Piano ospedaliero − aumento della l’appropriatezza clinica e organizzativa, migliorando l’orientamento dei pazienti lungo i percorsi

assistenziali e modificando i modelli organizzativi ; − qualificazione dell'assistenza attraverso lo sviluppo qualitativo dei servizi territoriali a valenza individuale e

collettiva, la riorganizzazione dell’assistenza territoriale secondo una logica di integrazione organizzativa ed istituzionale a garanzia della continuità assistenziale e di progetti assistenziali adeguati;

− qualificazione delle cure primarie quali nodi della riorganizzazione per la crescita di modalità di raccordo e di relazioni stabili ed efficaci fra assistenza territoriale e servizi specialistici ospedalieri

− semplificazione dell’accesso alla rete dei servizi e contenimento dei tempi di attesa; − valorizzazione delle risorse umane − l’integrazione degli strumenti informativi esistenti e sviluppo di nuovi. − potenziamento degli strumenti di monitoraggio e controllo − miglioramento dei sistemi di valutazione delle performance e dei risultati

Gli obiettivi e le principali azioni e progetti correlati ad ogni area strategica sono ispirati da un comune insieme di dimensioni ed obiettivi, considerati strategicamente rilevanti dall’Azienda, perché espressione delle finalità istituzionali e coerenti con il quadro delle problematiche rilevate

Area della prevenzione

Occorre consolidare le funzioni tradizionali di prevenzione esercitate dal Dipartimento previste dalla legislazione nazionale e regionale. Supportare e allargare la missione del Dipartimento di Sanità Pubblica promuovendo una prevenzione diffusa “individuale” e “collettiva”, ampliando gli interventi di diagnosi precoce sempre più diffusi, attraverso una nuova organizzazione della prevenzione sul territorio, il coinvolgimento delle nuove professioni e la crescita consapevole del cittadino. Il ruolo del Dipartimento vedrà la valorizzazione della funzione di valutazione epidemiologica, supporto metodologico e coordinamento per la realizzazione di progetti complessi e interistituzionali e in particolare: Attuazione del Piano della Prevenzione. Malattie infettive. Emergenze in Sanità pubblica. Sicurezza ambientale Sistema integrato di sicurezza e di miglioramento della qualità della vita lavorativa. Sicurezza alimentare. Sanità Pubblica Veterinaria Si intende: Promuovere stili di vita “sani”, utilizzando strumenti e metodi validati, valorizzando gli interventi di tutoraggio rispetto a modalità formative frontali, al fine di promuovere cambiamenti comportamentali ed una maggiore consapevolezza da parte dei cittadini. Potenziare la sicurezza in luoghi pubblici (strade, lavoro...) e negli ambienti domestici, anche attraverso la promozione di politiche integrate con gli enti locali e altre istituzioni e la collaborazione con i leader naturali delle comunità sociali alle quali è rivolto l’intervento Sviluppare progetti di sensibilizzazione, di screening, di promozione dell’auto-cura Sviluppare le competenze di counselling, audit Sviluppare una cultura di sostenibilità ambientale introducendo , sviluppando e diffondendo progetti di eco-sostenibilità, che siano rilevanti ed esemplificativi nel panorama provinciale e regionale per ridurre l’inquinamento ambientale

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.Area della rete ospedaliera

Si dovrà definire il posizionamento strategico della rete ospedaliera aziendale nel contesto competitivo regionale, dando una risposta ai cambiamenti dei bisogni, dei comportamenti e delle attese dei cittadini, sfruttando le innovazioni tecnologiche e trasformando i modelli gestionali. Si tratta di definire e specializzare le vocazioni dei singoli ospedali integrati tra di loro in una logica di rete governata, partendo dalla valutazione dell’impatto determinato dal flusso di utenza tra un presidio e l’altro e la sostenibilità della struttura tecnica e tecnologica di supporto per garantire la massimizzazione dell’eccellenza e del beneficio sociale, dove il cittadino viene accompagnato all’ambito di cura più appropriato e coerente Gli ambiti prioritari di intervento riguardano la riorganizzazione della rete ospedaliera l' applicazione di criteri di appropriatezza clinica ed organizzativa, l' integrazione con i servizi territoriali residenziali e domiciliari. Saranno sviluppati i seguenti Obiettivi

Miglioramento dell' appropriatezza d’utilizzo del ricovero, riduzione dei ricoveri inappropriati Sviluppo della accessibilità e integrazione fra le strutture di invio e l’accesso ai Percorsi Clinico Assistenziali a partenza dal territorio, definendo i diversi ruoli individuati all’interno della rete di offerta. Attivazione di processi informativi di supporto alle decisioni per rendere note ai cittadini le alternative ed i diversi percorsi di fruizione disponibili sul territorio aziendale sia in ambito ambulatoriale che di ricovero Miglioramento della qualità tecnica e la sicurezza delle attività svolte in regime di ricovero, che dovrà essere sempre più breve, supportato da tecnologie avanzate, e comprensibile al paziente. Sviluppo dei processi di continuità assistenziale (cruscotto delle cure intermedie, centrale distrettuale per la continuità clinico-assistenziale, azioni proattive nei confronti degli utenti frequenti -frequent users-), gestiti in forma integrata dalle diverse strutture della rete di offerta ospedaliera e territoriale, costruendo un collegamento più robusto con i MMG per la gestione delle cronicità e delle fragilità Integrazione dei percorsi clinici attraverso la codifica dei percorsi diagnostico terapeutici ed assistenziali basati sulle evidenze scientifiche, calate nella realtà dell’assetto organizzativo reale, focalizzando i processi assistenziali, rendendo espliciti ed operativi i Percorsi Clinico Assistenziali per le patologie più rilevanti e frequenti Riorganizzazione dell’accesso al pronto soccorso, re-ingegnerizzando i flussi e riducendone l’uso inappropriato; ridurre l’accesso improprio al Pronto Soccorso attraverso l’attivazione di modalità di accesso ai servizi diverse; adozione di percorsi di integrazione Ospedale e Territorio con sviluppo delle attività di Continuità assistenziale utili a ridurre il ricorso inappropriato al Pronto Soccorso

Area della governance del territorio

Occorre garantire ad ogni cittadino una risposta al bisogno espresso, in coerenza alle risorse disponibili, nell’ambito dell’Azienda, della rete del welfare pubblico, privato e cogliendo precocemente i bisogni socio-sanitari ed elaborare risposte adeguate, sviluppando la funzione del distretto come garante dei diritti aggregati e individuali, valorizzando tutte le risorse civiche disponibili. Occorre definire il ruolo e la funzione del Distretto come luogo di relazioni interistituzionale e di garanzia dell’accesso, dell’adeguatezza della risposta e della rendicontazione verso cittadino. Definizione di responsabilità, struttura organizzativa, processi, prodotti;i servizi territoriali devono sviluppare reti orizzontali per garantire l’unitarietà dei processi diagnostico-terapeutici ed assistenziali e reti verticali, capaci di esprimere distinti livelli di specializzazione e intensità delle cure. Adozione di un assetto strutturale e organizzativo di cure primarie con ridefinizione dei ruoli dei MMG, PLS, Specialisti ambulatoriali, Infermieri e Assistenti Sociali. Saranno realizzati obiettivi tesi a valorizzare lo sviluppo della rete della specialistica ambulatoriale, e il miglioramento della sua accessibilità come disincentivo al ricorso improprio al Pronto Soccorso costruire in ogni Distretto una porta di accesso che garantisca la certificazione del bisogno e la definizione immediata di una risposta, guardando all’intero spettro delle risorse pubbliche, individuali e comunitarie disponibili, attraverso le unità di valutazione multidimensionale socio-sanitaria integrata o personale di contatto dedicato.

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Individuare per ogni paziente il case-manager (familiare, care giver informale, assistente sociale, infermiere, MMG, PLS, medico specialista) in base all'intensità ed alla tipologia dei bisogni e alle risorse disponibili, che funga da garante dei diritti e del percorso di fruizione definito Rimodulare costantemente con gli strumenti di pianificazione socio-sanitaria locale la rete d’offerta in coerenza al quadro dei bisogni rilevati, evitando sia le ridondanze che le insufficienze di offerta assistenziale. Monitorare continuamente in ogni Distretto il quadro delle risorse di welfare pubbliche e collettive disponibili,affinché tutte vengano valorizzate e indirizzate verso gli ambiti a maggiore intensità di risposta. Messa in rete dei servizi territoriali per ridurre la frammentazione dei servizi territoriali spesso debolmente connessi tra di loro, e pur fornendo le singole prestazioni specialistiche, non garantiscono la presa in carico complessiva del paziente, soprattutto se “leggero” o multiproblematico. Facilitare l'accesso alle prestazioni attraverso un lavoro di costante armonizzazione del rapporto tra domanda e offerta. È necessaria una presa in carico dei divari di offerta, che devono sempre essere esplicitati e spiegati, individuando strategie per affrontarli, ed ove opportuno eliminarli. In particolare per quanto concerne il tema della continuità assistenziale che deve essere affrontato non solo come realizzazione di nuovi adeguati servizi, ma ricercando e sperimentando nuove forme di organizzazione degli stessi e/o di applicazione di nuove tecnologie che favoriscano equità di accesso e adeguato passaggio di informazioni tra i singoli servizi della rete. Ridisegnare l’offerta garantendo le specialità di base a livello distrettuale, sovra distrettuale e aziendale per quelle che necessitano di adeguati standard di sicurezza e di competenza clinica. Attivare azioni di discriminazione positiva, cioè il sostegno proattivo ai segmenti sociali più deboli su specifici ambiti di domanda e di offerta al fine ridurre le diseguaglianze nell’accesso. Promuovere lo sviluppo di progetti per la promozione e tutela della salute madre-bambino, orientati alla prevenzione dei comportamenti indesiderabili e alla piena responsabilità della donna sul tema della gravidanza. Attuare un’ampia copertura di sistemi di prevenzione individuale (es. screening). Riprogettare la rete della specialistica ambulatoriale secondo un modello strutturato su livelli che faciliti l'accesso ai servizi ad esempio I° livello: MMG e PLS – ambulatorio singolo o di gruppo (definizione delle prestazioni specialistiche erogate). II° livello: specialisti ambulatoriali III° livello: diagnostica complessa unificata in punti nodali della rete a prevalenza ospedaliera Sviluppare delle attività di governo clinico e assistenziale attraverso strumenti di valutazione quali-quantitativa delle attività Riorganizzazione dell'assistenza infermieristica territoriale in base ai criteri della complessità assistenziale e della tipologia dei bisogni

Area della salute mentale e dipendenze patologiche e materno infantile

Al fine di ridurre le disomogeneità nella distribuzione dei servizi vengono promosse azioni che prevedono una più elevata intensità e durata dell'intervento riabilitativo, individualizzato sulla base dei bisogni del paziente, regolarmente sottoposto a verifica I principali ambiti di intervento riguardano la prevenzione, del disagio psichico e dipendenze patologiche la diagnosi, cura e riabilitazione nell’intero arco della vita. la trasformazione delle filosofie di intervento e delle forme organizzative di collaborazione. Si considera prioritario pianificare interventi di prevenzione, diagnosi precoce e terapia dei disturbi mentali e comportamentali in età infantile ed adolescenziale attivando stretti collegamenti funzionali tra strutture a carattere sanitario (neuropsichiatria infantile, dipartimento materno-infantile, pediatria di base), ed altri servizi sociali ed Istituzioni a carattere educativo, scolastico e giudiziario; assicurare la presa in carico e la continuità terapeutica dei problemi di salute del paziente, qualunque sia il punto di accesso nel sistema sanitario, pubblico o privato accreditato, attraverso la sperimentazione di un modello di Coordinamento Interdipartimentale che garantisca l'integrazione funzionale dei Dipartimenti interessati ;alla realizzazione dei programmi del coordinamento interdipartimentale parteciperanno le strutture del privato sociale ed imprenditoriale accreditate; le Associazioni dei familiari verranno periodicamente consultate dal Coordinamento; promuovere la formazione e l'aggiornamento continuo di tutto il personale operante nel campo attuare interventi di sostegno ai gruppi di auto-aiuto di familiari e di pazienti; attivare interventi per la prevenzione e cura del disagio

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Area centrale e di staff I processi di cambiamento gestionale in atto richiedono l’attivazione di nuovi processi interni di gestione d che riguardano l'intera organizzazione e le attività L’Azienda deve saper sfruttare le opportunità di gestione del cambiamento indotte dall’introduzione del nuovo assetto organizzativo, coinvolgendo attivamente i gli attori i e rendendoli protagonisti del processo Le macrostrutture aziendali, nella loro responsabilità di definire i Piani settoriali e le fasi progettuali ad essi collegati, saranno supportate dai Servizi centrali e di staff aziendale attraverso il potenziamento del suo ruolo di affiancamento per facilitare la predisposizione dei progetti attuativi offrendo, in modo diffuso, le competenze metodologiche e conoscitive di cui dispone. Lo staff viene quindi considerato come organismo al servizio dell’Azienda e non solo della Direzione aziendale, per questo la sua ridefinizione nell’ottica di migliorarne le capacità di supporto sarà funzionale a ridurre le distanze tra le Unità Operative e la Direzione stessa. Si tratta di Realizzazione delle azioni al sostegno dell’innovazione tecnologico, informatico e organizzativa per la realizzazione dei progetti indicati nelle aree precedenti Adozione ed attivazione di nuovi modelli di certificazione delle procedure e dei servizi di supporto Reingegnerizzazione dei processi di lavoro, le tecnologie informatiche correlate e il sistema informativo aziendale per una gestione integrata delle informazioni cliniche e sociali del cittadino, che consenta ai professionisti autorizzati l'accesso alle informazioni da tutti i punti dell'Azienda tutelando la sicurezza e la privacy del paziente Pianificazione degli interventi di Investimento triennale e attivazione dell’utilizzo dei nuovi spazi coerentemente con la loro disponibilità all’uso;il piano degli investimenti dovrà essere coerente con l’esigenza di adeguamento e potenziamento e ammodernamento del patrimonio strutturale, impiantistico e tecnologico, cogliendo l’opportunità di sfruttare queste occasioni come momenti fondamentali per il cambiamento organizzativo e culturale delle strutture che saranno coinvolte. Sviluppare competenze in grado di ricercare soluzioni tecnologiche infrastrutturali adeguate all’innovazione dei servizi che migliorino il benessere e l’accoglienza Rafforzare la cultura della valutazione e rendicontazione dei risultati attraverso il monitoraggio del Piano Strategico quale elemento fondamentale per rendere possibile la valutazione del grado di raggiungimento degli obiettivi e, quindi, l’identificazione degli interventi correttivi e dello sviluppo di nuove progettualità emergenti. A tale scopo si intendono realizzare strumenti di controllo e valutazione delle performance dei servizi sanitari utilizzando un approccio multidimensionale in grado di considerare, oltre ad aspetti di natura economico-finanziaria, le caratteristiche dell’organizzazione, della sicurezza e della qualità dei servizi sanitari L’Azienda dunque è orientata alla progettazione di un sistema di controllo strategico (Cruscotto Direzionale) e alla declinazione degli indirizzi strategici nell’ambito del Budget annuale affinché esista piena coerenza tra sistemi di obiettivi annuali, pluriennali e i relativi sistemi di controllo. In questo senso, il budget, oltre ad essere lo strumento centrale per la programmazione aziendale annuale, svolge anche funzioni di controllo dell’implementazione della strategia. Il cruscotto immaginato è un sistema di rappresentazione delle informazioni che partendo da un numero limitato di indicatori o indici, permette di fornire agli Attori interessati un quadro multidimensionale dei risultati di gestione attirando l’attenzione sui valori di specifica competenza. Così impostato, il sistema di monitoraggio dovrà permettere di entrare in dettagli conoscitivi per supportare analisi sulle quali si intende concentrare l’interesse.

La politica del farmaco

Coerentemente con quanto previsto dal programma regionale e aziendale verrà garantito un costante monitoraggio dell'andamento delle attività poste in essere dall'azienda per la razionalizzazione della spesa farmaceutica, sia ospedaliera che territoriale Le azioni poste in essere si inseriscono nell'ambito di un più generale progetto di razionalizzazione dei percorsi del farmaco o, finalizzato al contenimento dei rischi collegati ai processi clinici di gestione dei farmaci e al miglioramento dell'economicità e dell'efficacia della gestione logistica dell'approvvigionamento, dello stoccaggio e della distribuzione/somministrazione dei prodotti farmaceutici e dei dispositivi medici.

Gli obiettivi principali Promozione dell’appropriatezza prescrittiva del farmaco riduzione strutturale della spesa farmaceutica consolidamento del settore della farmacovigilanza. sviluppo dell’informazione sull’uso corretto dei farmaci.

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distribuzione e l’erogazione diretta dei farmaci. potenziamento di un Sistema Informativo e di controllo che descriva i flussi di consumo e spesa della farmaceutica ospedaliera e territoriale.

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Piano aziendale delle attività anno 2011

13 Allegato 6 del. 746 del 30/09/2010

Premessa

Il piano delle attività previste per l'anno 2011 muove dalla necessità di spingere per servizi sanitari di qualità, pur nella consapevolezza delle situazioni comunque straordinarie presenti nella vita dell'azienda sanitaria

Infatti nella pianificazione vanno tenute in debito in conto

la rimodulazione dei confini aziendali avvenuta nell'aprile del 2009 con la fusione di realtà territoriali, organizzative e assistenziali sicuramente diverse

le misure stringenti e complesse dettate dal Piano di rientro dal deficit sanitario

La programmazione delle attività tiene conto ovviamente delle trasformazioni in essere e deve essere doverosamente prudente nella comparazione dei dati e nell'aspettativa di risultati da raggiungere in termini di efficienza ed efficacia

Nell’ASL Napoli 2 nord persiste una situazione di difficoltà, che stenta ancora, a distanza di più di un anno dalla creazione del nuovo soggetto giuridico a definire la propria identità e la propria missione e a creare le giuste sinergie per colmare le inefficienze e i disequilibri di offerta di salute

I principali elementi di criticità presenti riguardano

l'erogazione di servizi che presenta squilibri rispetto ai parametri di riferimento di valutazione della produttività

un’offerta di servizi ospedalieri caratterizzata da un livello di attività eterogenee e ancora poco integrate e livelli di inappropriatezza clinica ed organizzativa, da processi assistenziali e da livelli di produttività sicuramente migliorabili

un’offerta di servizi territoriali caratterizzata da una distribuzione geografica non sufficientemente equilibrata , che necessità di integrazione tra i diversi livelli assistenziali, ed in particolare tra medicina generale, specialisti e servizi ospedalieri, e da una gestione carente delle problematiche connesse all’offerta ambulatoriale e alle liste di attesa.

Gli strumenti per il governo delle dinamiche aziendali e di controllo complessivo del sistema necessitano di miglioramento con l'adozione di reali processi di integrazione e responsabilizzazione.

Linee di intervento

La Direzione Aziendale intende quindi per l'anno 2011 operare le scelte per riorientare le attenzioni ed i comportamenti internamente e per segnalare e condividere con l’ambiente esterno i piani di sviluppo nel medio-lungo termine attorno ai quali l’azienda intende ripensare e sviluppare il proprio ruolo nel sistema sanitario campano

Si intende sviluppare pertanto :

miglioramento qualitativo e quantitativo dell'offerta sanitaria

centralità del cittadino nella programmazione sanitaria (ascolto attivo, coinvolgimento, qualità percepita, trasparenza, comunicazione esterna, ecc.);

creazione identità professionale dei dipendenti, medici di medicina generale e pediatri di libera scelta, specialisti ambulatoriali per l'integrazione culturale (valori, legalità, comunicazione interna, formazione, ecc.);

innovazione organizzativa e tecnologica (percorso diagnostico, terapeutico e assistenziale , risk management, sistema informativo, ecc.).

Le priorità di intervento

La configurazione della rete di offerta assistenziale e gli stringenti indirizzi della politica sanitaria a livello regionale rendono necessario e non più rinviabile l’avvio di un percorso di evoluzione che possa condurre l’azienda, in tempi accettabili, ad una qualificazione dell’assistenza ai differenti livelli e ad un equilibrio di gestione economico-finanziario.

L’attuale strutturazione della rete di offerta assistenziale (ospedaliera e territoriale) necessita di ridisegno della rete di offerta che parta dalla definizione di un modello di sistema aziendale con la chiara individuazione dei ruoli dei vari nodi della rete.

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L’attuale modello organizzativo ed il livello di evoluzione dei sistemi operativi non appaiono sufficientemente adeguati a gestirne la complessità gestionale; pertanto si ritiene indispensabile riprogettare strutture e processi aziendali e sviluppare i sistemi operativi a partire dal sistema informativo e dal sistema di programmazione e controllo.

Si tratta di procedere

alla allocazione delle risorse coerente con gli orientamenti dell’offerta e della domanda di assistenza e di salute

all' utilizzo dei fattori produttivi che dia un adeguato incremento dell’efficienza nell’utilizzo dei fattori nel processo “produttivo” delle varie strutture dell’azienda;

al monitoraggio del processo di assegnazione delle risorse coerente con le evoluzioni previste, con il ruolo della struttura di offerta e con le attese dell’ambiente di riferimento.

Nella programmazione bisogna fare i conti con le risorse economiche disponibili e e con i vincoli posti dal Piano di rientro e dai decreti attuativi che nel presente piano si intendono richiamati sui quali sono state individuate le priorità di intervento

Area della governance del territorio

Ambiti

ridefinizione della distribuzione territoriale dell’offerta di assistenza con l’individuazione dei siti e ambiti specifici di offerta orientati al contemperamento delle esigenze del territorio e popolazione di riferimento e della adeguatezza, funzionalità e qualità delle strutture presenti in ambito aziendale in una logica di rete territoriale

attivazione effettiva della logica di gestione unitaria dell’offerta sanitaria territoriale in ottica distrettuale che consenta un reale superamento della struttura dell’assistenza territoriale di tipo settoriale-funzionale attraverso l’implementazione del modello di “distretto forte” con funzioni di governo e gestione, tra cui la cosiddetta committenza e l’integrazione dell’offerta assistenziale a livello territoriale.

orientamento verso l’appropriatezza delle prestazioni nell’ambito dell’assistenza distrettuale in coerenza con gli indirizzi a livello regionale ed i fabbisogni degli assistiti

razionalizzazione della capacità erogativa in coerenza con la domanda, il recupero di appropriatezza e la ridefinizione della distribuzione territoriale dell’offerta di assistenza

la riduzione dei tempi e delle liste d’attesa su alcune branche specialistiche e/o specifiche prestazioni e ridefinizione della capacità erogativa coerente con i fabbisogni e gli obiettivi in termini di contenimento delle liste.

Azioni ed obiettivi specifici

• riorganizzazione dei processi di funzionamento dei Distretti per metterli in condizione di trattare tutte quelle patologie acute che non necessitano di assistenza ospedaliera e di fornire assistenza continuativa ai malati cronici o non autosufficienti.

• definizione dei centri unici di responsabilità

• messa in campo di azioni di potenziamento/depotenziamento dell’offerta di prestazioni specialistiche congrua e resa appropriata da iniziative di sensibilizzazione dei prescrittori

• realizzazione di Poli distrettuali di specializzazione

• statuizione di tetti prestazionali per distretto

• statuizione di medie obiettivo per branca/tipo di visita/analisi

• verifica dei volumi prestazionali erogati dal privato accreditato

• intensificazione dei PUA e realizzazione di percorsi diagnostico- terapeutici per le principali patologie

• adozione di protocolli d'intesa con le strutture ospedaliere

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• trasferimento in ambito distrettuale di prestazioni ad elevato rischio di inappropriatezza attualmente erogate dai Presidi ospedalieri

• razionalizzazione delle rete delle cure domiciliari graduando le stesse in base all’intensità e alla tipologia dei bisogni del cittadino; l’obiettivo da perseguire è quello di evitare lo spreco per necessità assistenziali limitate e di fornire invece servizi più adeguati per le necessità maggiori; sostegno all’assistenza “informale” che ogni giorno viene fornita alle persone “fragili”, agli anziani o ai disabili, dai loro familiari, dai parenti e dai volontari. specialmente nel campo socio-sanitario deve essere sviluppato l’integrazione tra l’Azienda e i Comuni.

• Miglioramento della tutela della salute della donna e del bambino in tutte le fasi ed ambienti di vita, all'interno del percorso nascita (casa del parto); tutela della salute dei minori fino al raggiungimento dell'età adulta; tutela del minore disabile e dei soggetti socialmente deboli; offerta attiva di interventi preventivi;

• accesso unificato alla specialistica (pubblico, privato, libera professione intra muraria) e riorganizzazione del sistema di prenotazione, applicazione dell' overbooking, riduzione liste d'attesa

• potenziamento del sistema informatico e informativo per il rilevamento del flusso di prestazioni

• sviluppo della funzione di valutazione e programmazione

• sviluppo di relazioni con la medicina generale, i PLS , gli specialisti ambulatoriali ai fini di una migliore integrazione nella rete di offerta e di un coinvolgimento nell’attività programmatica e nel controllo economico dei consumi di risorse sul territorio

• adozione di specifici interventi e progetti per le RSA

Area della prevenzione

Ambiti

rafforzamento dell’integrazione delle competenze e dell’offerta nell’ambito della prevenzione attraverso il rafforzamento della logica dipartimentale nella fase di programmazione e gestione dei servizi della prevenzione.

miglioramento delle rete della prevenzione primaria

sviluppo della prevenzione secondaria con la strutturazione di specifici interventi su alcune patologie rilevanti

puntuale analisi di tutte le prestazioni erogate

sviluppo di funzioni di strategiche: ambiente e salute, epidemiologia, servizi veterinari, comunicazione ed educazione alla salute

Azioni ed obiettivi specifici

Igiene e sanità pubblica:

• miglioramento del servizio vaccinazioni e della copertura vaccinale anche attraverso campagne di sensibilizzazione ed educazione alla salute

• realizzazione di campagne di prevenzione e controllo delle malattie infettive e cronico degenerative

• pianificazione e aumento della vigilanza e dei controlli su impianti, abitazioni ecc

• screening del carcinoma del colon retto: predisposizione e realizzazione del piano per l’espletamento delle attività

Medicina legale

riorganizzazione del servizio di prenotazione per le visite di medicina legale, miglioramento dei tempi di rilascio delle certificazioni medico-legali in materia di invalidità civile e di valutazione dello stato di handicap

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Prevenzione e sicurezza degli ambiti lavoro

• controllo degli ambienti di lavoro verificando l'efficacia delle misure di prevenzione e la sicurezza dei lavoratori attraverso la programmazione degli interventi da compiere, la predisposizione della reportistica e la verifica dell'applicazione delle prescrizioni ecc

• predisposizione di un programma di attività e interventi per la prevenzione degli infortuni e delle malattie professionali

• promozione di interventi di educazione alla sicurezza e alla salute

Igiene alimenti e nutrizione

• abbattimento dei tempi delle attività di controllo attraverso la predisposizione di piani di intervento e di adozione di sistemi di verifica

• predisposizione di programma di verifica per la tutela delle acque

• informazione ed educazione sanitaria alimentare e nutrizionale

• raccolta ed elaborazione di dati epidemiologici

• miglioramento dei controlli sulla ristorazione collettiva

Veterinaria

• predisposizione ed attuazione del piano degli interventi, predisposizione di protocolli diagnostici, abbattimento dei tempi di svolgimento delle attività attraverso l' adozione di profilassi pianificate e obbligatorie

• aumento delle attività di vigilanza e controllo con adozione di specifici strumenti di gestione e di reportistica

Area della salute mentale

Si tratta di ridisegnare e rendere operativa la rete di sostegno per i pazienti affetti da disabilità mentale

• miglioramento del counseling distrettuale e familiare

• miglioramento delle procedure per le situazioni di crisi

• miglioramento dei programmi residenziali e di deistituzionalizzazione

• creazione di percorsi per facilitare l'accesso alle e favorire programmi per la prevenzione del disagio psichico e della dipendenza

• miglioramento delle cure per pazienti con doppia diagnosi

• miglioramento degli interventi sulle acuzie e sulle urgenza

• individuazione delle situazioni a rischio disagio

• miglioramento della operatività integrata tra i dipartimenti e i distretti

Area della dipendenza

Si tratta di ridisegnare e integrare la rete di sostegno per i pazienti affetti da dipendenze patologiche

• miglioramento delle procedure di presa in carico, diagnosi e cura

• miglioramento del counseling distrettuale e familiare

17 Allegato 6 del. 746 del 30/09/2010

• miglioramento delle procedure per le situazioni di crisi

• miglioramento dei programmi riabilitativi ambulatoriali, residenziali e semiresidenziali

• creazione di percorsi per facilitare l'accesso alle strutture territoriali e favorire programmi per la prevenzione del disagio e della dipendenza patologica

• miglioramento delle cure per pazienti con doppia diagnosi

• individuazione delle situazioni a rischio disagio

• miglioramento della operatività integrata tra i dipartimenti e i distretti

Area della salute materno infantile

Le linee di intervento rispondono a obiettivi ed azioni indicate dal Progetto Obiettivo Materno Infantile (DM 24 aprile 2000) dal Piano Sanitario Nazionale, dal Piano Obiettivi Prioritari ( D.G.R. n. 996/2009 – Legge n. 662/96 – Linea Progettuale 2) e dal Decreto Commissariale n. 49 del 27/09/2010.

obiettivi e attività specifiche

• riqualificazione rete consultoriale distrettuale

• miglioramento del livello di appropriatezza dell’assistenza offerta nel Percorso Nascita, in sinergia con i Punti Nascita aziendali (riduzione del ricorso al Taglio Cesareo)

• implementazione di un modello unico aziendale volto al potenziamento dell’offerta attiva degli screening del cervico carcinoma e del carcinoma della mammella

• miglioramento dei livelli di efficacia ed efficienza degli interventi di tutela della salute della donna in tutte le fasi della vita

• predisposizione ed implementazione modelli uniformi di interventi di prevenzione e presa in carico minori con bisogni multidimensionali

• promozione e valorizzazione interventi di tutela della salute degli adolescenti

Area delle rete ospedaliera

obiettivi e attività specifiche

• ridisegno della rete ospedaliera in ragione del nuovo Piano ospedaliero regionale assicurando risposte esaustive alle patologie dei pazienti anche per specifici e complessi trattamenti assicurati dal PO di III livello di Pozzzuoli

• costruzione di una rete dell'offerta tra i presidi in grado di creare punti di eccellenza e di evitare duplicazioni e disservizi

• revisione dell'assetto di alcune reti (emergenza e urgenza, rete cardiologia, neuro traumatologica, ecc) con la realizzazione del dipartimento integrato delle Emergenze (DIE)

• riduzione il tasso di ospedalizzazione attraverso lo sviluppo di processi di maggiore appropriatezza e di qualità delle prestazioni

• sviluppo della rete integrata ospedale-territorio attraverso la presa in carico del cittadino

• riduzione degli indici di fuga e aumento delle capacità attrattive e valorizzazione della capacità di attrazione di alcune unità operative in relazione alla specializzazione ed al ruolo nell’ambito territoriale e regionale

18 Allegato 6 del. 746 del 30/09/2010

• definizione del volume di prestazioni appropriate offerte dai presidi sulla base della razionalizzazione dell’offerta dei servizi sul territorio e del recupero del livello di appropriatezza delle prestazioni; riduzione dei tagli cesarei

• completamento ed evoluzione degli applicativi di area sanitaria con orientamento alla progressiva costruzione della cartella clinica informatizzata

• riorganizzazione dei pronto soccorso con l’uso dei codici di criticità (triage) applicato in modo uniforme da tutti i Pronto Soccorsi

• informatizzazione dei reparti e dei pronto soccorso

• rimodulazione del lavoro turnistico in ragione della complessità assistenziale, dell'intensità delle cure e del livello di produzione

• miglioramento del rilevamento dei flussi informativi

• riorganizzazione dei sistemi di prenotazione e abbattimento liste d'attesa

• adozione di un approccio sistemico che valorizzi la collaborazione e l’integrazione tra le diverse professionalità che operano sul territorio integrando le competenze tra dipartimenti ospedalieri e trasversali valorizzato il lavoro di gruppo e facilitando il collegamenti fra servizi ospedalieri ed extra-ospedalieri.

• miglioramento della operatività dei dipartimenti ospedalieri e trasversali, in modo da favorire l’integrazione tra i diversi settori in cui si articolano.

Governance dell’azienda

Ambiti di intervento

Completamento delle scelte di carattere organizzativo e gestionale rivolte alla definizione del sistema delle responsabilità e delle funzioni specifiche attribuite alle differenti unità operative strutturate a livello di azienda

Completamento dell’organizzazione ed individuazione delle strutture complesse, semplici, e valutazione di graduazione delle funzioni per la definizione del nuovo atto aziendale dell’azienda sanitaria

sviluppo degli strumenti di pianificazione, programmazione e controllo a livello aziendale, di macrostruttura (Presidio Ospedaliero, Dipartimento, Distretto, ecc.) e di centri di responsabilità per la governance e la gestione della complessità a livello complessivo aziendale

riorganizzazione dei sistemi informativi e tecnologici aziendali che consentano lo sviluppo dell’automazione di processi sia nell’area amministrativo-contabile che tecnico-sanitaria

ridefinizione e centralizzazione del modello di approvvigionamento dei beni e dei servizi orientato al miglioramento della programmazione degli acquisti a livello aziendale ed all’efficienza ed economicità dei processi di acquisto

adozione di meccanismi operativi della programmazione e controllo e della gestione delle risorse umane per incidere sui comportamenti

governo e sviluppo delle risorse umane

• adozione di sistemi di gestione del personale coerenti con una politica centrata sulle competenze

• predisposizione del piano triennale ed annuale del fabbisogno del personale in base alla normativa vigente e alle misure previste dal piano di rientro

• rispetto del blocco del turnover e delle limitazioni alle assunzioni

19 Allegato 6 del. 746 del 30/09/2010

• attivazione della banca delle ore

• adozione delle misure in termini di salario accessorio previsti dal Piano di rientro

• riformulazione ed adozione dei regolamenti di gestione del personale (selezioni interne, posizioni organizzative, affidamento incarichi dirigenziali ecc)

• adozione del sistema di valutazione delle performace del personale

• adozione dei contratti integrativi aziendali

• progettazione ed attuazione dei piani di formazione

• adozione di interventi per la promozione della salute e del benessere dei dipendenti

• aggiornamento del documento di prevenzione e valutazione dei rischi

L'adozione delle misure di contenimento dei costi del personale dipendente soprattutto in ragione del blocco del turn over porta ad una riduzione dei costi stimata in 2 milioni di euro nel 2011 rispetto al consuntivo primo semestre 2010

Di contro l'applicazione degli ultimi ACN dei medici convenzionati è stimata in 1,2 milioni di euro mensili

risorse materiali

• riorientamento nella politica di gestione del patrimonio immobiliare

• creazione di un centro unico degli acquisti

• piano di dismissioni di cespiti non utilizzati per fini sanitari o per fini non attinenti la mission

• adozione del programma annuale per la fornitura di beni e servizi

• Implementazione della metodologia per la definizione dei piani di rinnovo pluriennali delle apparecchiature elettromedicali

• informatizzazione dei magazzini

• implementazione e messa a regime di procedure di controllo e di monitoraggio delle misure di rientro della spesa

risorse economico finanziarie

• implementazione del nuovo sistema amministrativo contabile

• introduzione della contabilità analitica

• adozione di misure per il contenimento del contenzioso passivo

• recepimento ed adozione delle linee guida regionali in materia :

• adozione del modello di nota integrativa e del piano dei conti di contabilità generale unico regionale

• adozione e applicazione del regolamento di amministrazione e contabilità

• adozione del piano dei centri di costo e di responsabilità

• adozione del manuale dei principi contabilità

Risorse tecniche e tecnologiche, informatiche e telecomunicazioni

• adozione di un piano d’investimento triennale sia per la tecnologia ambulatoriale sul territorio che per la tecnologia specialistica

20 Allegato 6 del. 746 del 30/09/2010

• ammodernamento dell’infrastruttura di rete a livello aziendale in coerenza con quanto previsto nell’ambito delle differenti iniziative a livello regionale

• unificazione dei sistemi di RIS PACS e LIS

• realizzazione di un data center e un disaster recovery

• informatizzazione DEA

• gestione centralizzata e programmata delle manutenzioni ordinarie e straordinarie, monitoraggio della spesa e verifica eventuali scostamenti, accentramento e programmazione gestione interna piccole manutenzioni, manutenzione preventiva e correttiva;

• programmazione degli interventi edilizi e tecnologiche

• contenimento della spesa relativa alla manutenzione degli immobili e degli impianti

• riorganizzazione anche con ristrutturazione degli immobili di proprietà per riduzione di strtture in fitto

• ingegnerizzazione da remoto dei processi di monitoraggio e di pronto intervento su impianti e macchinari

La unificazione delle reti informatiche e la razionalizzazione delle attività di manutenzione porteranno ad una riduzione della spesa rispetto alla proiezione dell'anno 2010

programmazione e controllo attività sanitarie

• completamento del riassetto della rete laboratoristica e di assistenza specialistica ambulatoriale

• determinazione e controllo dei limiti di spesa per prestazioni erogate da strutture private

• adozione delle misure previste dalla regione per l'accreditamento istituzionale

• definizione e adozione degli standard di qualità

• sviluppo del sistema di “cure primarie” volte a garantire una più efficace presa in carico dei bisogni di salute.

• messa regime del servizio ispettivo

organizzazione ,amministrazione, controllo aziendale

• sviluppo di un sistema di responsabilità codificata e diffusa

• completamento dell'assetto organizzativo dei servizi e territoriale

• adozione dell'organigramma e del funzionigramma

• ridefinizione degli ambiti di responsabilità, e dei processi amministrativi e gestionali, in coerenza alle necessità di governo e funzionamento dell’azienda

• sviluppo di una cultura organizzativa con contenuti anche gestionali

• interventi di sviluppo organizzativo sulle persone al fine di promuovere la deburocratizzazione dei comportamenti e amministrativi

• Individuazione e applicazione di criteri per misurare qualità, quantità, costi e modalità di erogazione dei LEA, valutare i livelli di integrazione dell’assistenza (ospedale-territorio-domicilio), la qualità dell’assistenza erogata e l’accessibilità e l’appropriatezza delle prestazioni.

• informatizzazione dei flussi documentali

• adozione di strumenti in grado di misurare il livello di avanzamento rispetto agli obiettivi stabiliti.

21 Allegato 6 del. 746 del 30/09/2010

• messa a regime del servizio ispettivo amministrativo

• miglioramento dei flussi informativi, sia per le prestazioni ospedaliere che ambulatoriali, con l’obiettivo di creare un sistema di controllo di gestione non solo per il budget, ma anche per il monitoraggio dei servizi erogati

• creazione di un sistema informativi integrato, ovvero la tempestiva disponibilità delle informazioni necessarie allo svolgimento delle diverse fasi in cui si articolano i processi (clinici e/o amministrativi), quale esigenza fondamentale di ogni organizzazione.

comunicazione marketing

Nel considerare la centralità del cittadino le azioni che si intendono intraprendere riguardano

• maggiore coinvolgimento dei cittadini attraverso la stretta collaborazione con le associazioni e il volontariato,

• realizzazione di un’indagine di customer satisfaction per monitorare l’andamento della qualità percepita dei cittadini

• potenziamento della comunicazione attraverso il portale WEB

La politica de farmaco

Obiettivo prioritario aziendale in linea con gli obiettivi strategici regionali riguarda una razionalizzazione della politica del farmaco sia a livello territoriale che ospedaliero che porta ad una significativa riduzione e razionalizzazione della spesa farmaceutica attraverso la messa in campo di azioni e relazioni e che vede il coinvolgimento consapevole di tutta la rete degli operatori interessati ; la Direzione strategica ha attivato un progetto in stretta collaborazione con il dipartimento farmaceutico e i responsabili degli ospedali, dei distretti , dei dipartimenti, i MMG e PLS, gli specialisti ambulatoriali e i responsabili dei centri accreditati e convenzionati che porterà ad una qualificazione e riduzione del costo della farmaceutica rispetto alla proiezione dell’anno 2010

Tra le azioni da intraprendere nell’ambito degli interventi per la riqualificazione dell’assistenza farmaceutica ed il contenimento della spesa l’azienda deve rafforzare la distribuzione diretta dei farmaci.

Il risultato atteso dall’implementazione dell’accordo è duplice: da un lato, un risparmio sul costo dell’assistenza farmaceutica convenzionata in relazione ai maggiori sconti che l’ASL usufruirà sulle molecole che, acquistate a livello aziendale, saranno distribuite nelle farmacie convenzionate, dall’altro una maggiore capillarità di distribuzione di alcune tipologie di farmaci .

Azione e obiettivi Si procederà nella messa a punto delle azioni intraprese nell'anno 2010 e in particolare

• assegnazione di budget per assistito a MMG e PLS • verifica della applicazione dei decreti commissariali 14 e 44 del 2010 con monitoraggio di alcune classi di molecolari con

adozione di un modulo informatizzato di rilevazione mensile per i prescrittori interni e per i centri accreditati • verifica dell'applicazione del decreto commissariale 15/2010 • utilizzo biosimilari • messa a regime delle commissioni distrettuali e di coordinamento per la verifica dell'appropriatezza prescrittiva • riduzione della spesa farmaceutica convenzionata in favore della distribuzione diretta • adozione di un prontuario terapeutico unico aziendale • adozione di sistemi integrati e condivisi di monitoraggio e reportistica

Le misure su descritte e avviate già nel secondo semestre 2010 portano ad una riduzione strutturale della spesa farmaceutica stimata per l'anno 2011 in 7 milioni di euro prevedendo una significativa riduzione della spesa per la farmacia convenzionata in favore della distruzione diretta

Strategie di intervento per il miglioramento complessivo della qualità delle prestazioni

22 Allegato 6 del. 746 del 30/09/2010

L'Azienda si trova sempre più di fronte a meccanismi legati ai consumi sanitari e a comportamenti che influiranno sul benessere dei cittadini. Da un lato, si manifesta una crescente stratificazione per segmenti di competenze e comportamenti divergenti della popolazione; dall’altro, gli ambiti di intervento della sanità tendono a diventare sempre più aperti e incerti a fronte di un progressivo invecchiamento e ad un aumento delle cronicità.

In questo scenario la politica sanitaria che l' Azienda dovrà attivare riguarda:

la personalizzazione dei servizi a fronte di domande sempre più eterogenee tra di loro, in termini di necessità espresse, di competenze nei consumi sanitari e di auto-riproduzione sociale, senza perdere la dimensione dell’equità all’accesso; la valorizzazione della crescita delle competenze e delle energie individuali e sociali disponibili, mantenendo un ruolo di regia nella direzione dell’interesse pubblico generale;

la stimolazione della politica del personale dell’Azienda nella sua capacità di valorizzare il merito ed i talenti, anche dei singoli professionisti, rimanendo all’interno di logiche contrattuali unitarie.

La selezione degli ambiti di intervento o di governance ritenuti rilevanti e influenzabili come determinanti effettivi della salute.

Caratterizzante sarà inserirsi in una specifica vocazione territoriale favorendo il dinamismo dell' azienda e sviluppando la capacità di formare, attrarre e radicare i migliori professionisti sia nei ruoli medici, sia in quelli sanitari.

In un’ottica di rete integrata si tratta di rafforzare logica di sistema complessivo che indirizza i pazienti negli ambiti di cura più appropriati. Questo riguarda sia i meccanismi di accesso, la classificazione e l’invio dei pazienti, sia la distribuzione dei compiti tra le articolazioni produttive.

Il potenziamento della logica di rete verticale, su più livelli di specializzazione, e orizzontale, dove ogni ambito funge da centro di riferimento locale per le proprie eccellenze, è capace di contemperare la migliore ed equa offerta alla popolazione della provincia e simultaneamente la specializzazione di alcune eccellenze sul mercato regionale e globale.

Si tratta di potenziare

l’utilizzo da parte dei cittadini residenti dell'offerta aziendale aumentando la relazione diretta tra consumo e offerta.

aumento della fluidità tra i nodi della rete, in particolare in ambito ospedaliero nei confronti della riabilitazione, della lungodegenza, delle strutture protette e della domiciliarità. Infatti, differenziando e specializzando i processi di passaggio a secondo dei diversi gradi di intensità dei bisogni assistenziali si favorisce lo sviluppo dei meccanismi di raccordo orizzontale tra i vari ambiti di cura.

razionalizzazione e qualificazione dei servizi territoriali permetterà all’Azienda di focalizzarsi sul profilo organizzativo, strutturando servizi coerenti con il quadro epidemiologico e sociale emergente, considerando non risolto il problema della riallocazione di risorse tra l’ospedale e i distretti sanitari, in favore di quest’ultimi.

La logica di rete orizzontale e verticale trova immediata applicazione come risposta alle criticità di sovraffollamento dei reparti di Pronto Soccorso. Da un lato occorre lavorare su un miglior filtro affinché si eviti la non appropriatezza negli interventi, dall’altro agendo sui servizi di continuità assistenziale è possibile dare risposte adeguate per i casi meno gravi. Infine, è necessario fluidificare i processi di collegamento con i reparti di ricovero per i casi più gravi. In particolare è necessario interrogarsi sulla più adeguata composizione dell’offerta di strutture socio-sanitarie intermedie e delle cure primarie, ovvero sui servizi che fanno perno su un’erogazione prevalentemente ambulatoriale e domiciliare.