AZƏRBAYCAN MİLLİ ELMLƏR AKADEMİYASININ

AKADEMİK Ə.HÜSEYNOV adma

KİBERNETİKA İNSTİTUTU

Iqbal Babayev

Kitab Avrasiya Fondunun Azərbaycan nümayəndəliyi tərəfindən DİA-nın Elmi kitabxanasına hədiyyə verilmişdir. 2003 _________________

LAYİHƏLƏRİN İDARƏ EDİLMƏSİ

METODOLOGİYASI

Çaşıoğlu Bakı 2003

Babayev İ.A., Layihənin idarə edilməsi metodolo-

giyası: Monoqraflya / - Bakı:, 2003, - 300 s,

İSBN 5-8066- 1519-7

Layihələrin İdarə Edilməsi (ingiliscə Projcct

Management) metodologiyasının əsaslan, metodlar

və struktur modellər, intellektual idarəetmə sistem-

ləri və layihələrin idarə edilməsində biliklər model-

ləri haqqında geniş məlumatlar bu kitabda öz əksini

tapmışdır. Eyni zamanda layihələrin idarə edilmə-

sində insan faktorlan, layihə ofisinin yaradılması və

layihə komandasının formalaşdmlmasmda xüsusi

tələblər verilmişdir.

Kitab layihələrin idarə edilməsi problemləri ilə

məşğul olan elmi işçilər və mütəxəssislər, layihə

rəhbərləri, layihə ofisinin işçiləri, müəllimlər, aspi-

rantlar, magistr pilləsinin tələbələri və layihələrin

idarə edilməsi üzrə sertifikatlaşdırma proqramlarının

dinləyiciləri üçün nəzərdə tutulmuşdur.

Elmi redaktor: Akademik T.A.Əliycv

Rəy verənlər: T.A.Əliyev, Akademik, Azerbaycan

Milli Elmlər Akademiyası akademik

Ə.Hüseynov adma Kibernetika İnsti-

tutunun direktoru

R.T.Hümbətov, te.d., professor,

Azərbaycan Dövlət Neft Akademiya-

sının elm və texnika işləri üzrə pro-

rektoru

1402000000

; ' ■İNı 1,1-; f.' . ^ 1* s''" ^ ' 655(07) - 2003

© Babayev t.A., 2003

© Layihələrin idarə Edilməsi Azərbaycan Assosiasiyası

© Azərbaycan Milli Elmlər Akademiyasının Kiberneti-

ka institutu

© “ELM” nəşriyyatı, 2003

M Ü N D Ə R I C A T

Ön söz ..................................................................................... 8

Giriş ............................................................................................. 10

I fəsil: LAYİHƏ ANLAYIŞI VƏ TƏRİFLƏR ....... 18

Giriş ........................................................................................ 18

1.1. Təriflər ............................................................................... 19

1.2. Layihənin əlamətləri ......................................................... 21

Dəyişkənlik əlaməti ........................................................... 21

Vaxt məhdudiyyəti əlaməti ............................................... 22

Büdcə əlaməti .................................................................... 22

Ehtiyatlar əlaməti ............................................................. 22

Təkrarolunmazlıq əlaməti ................................................ 23

Yenilik əlaməti ................................................................... 23

Bütövlük, tamlıq əlaməti .................................................. 23

Hüquqi təminat əlamətləri ............................................... 24

Təşkilat əlaməti ................................................................. 24

Məhdudiyyətçilik əlaməti ................................................. 24

1.3. Layihələrin təsnifatı və növləri.. < ................................... 25

1.4. Layihənin mühiti .............................................................. 29

1.5. Layihə iştirakçılan “stakeholders” ................................. 38

Layihələrin əsas iştirakçılarıvə funksiyalan .............. 39

1.6. Layihənin məqsədi ............................................................ 43

İlk anlayışlar ...................................................................... 43

Layihənin məqsədinin müəyyənləşdirilməsi .............. 44

1.7. Layihənin strukturu ........................................................ 4(5

İlk anlayışlar ...................................................................... 46

Layihələrin struktur maddələrivə onun növləri... 48

Layihələrin idarə edilməsində struktur modellərin tətbiqi

49

I -8. Laiyhənin həyat dövrü ............................................. 51

İlk anlayışlar ...... .. .................................................. 51

Layihənin fazaları .................................................... 52

Layihənin elementləri və xüsusiyyətləri.................. 55

1.9. Layihənin əsas xarakteristikası .................................. 60

II fəsil: LAYİHƏNİN İDARƏ EDİLMƏSİNDƏ

MÜASİR SİSTEMLİ YANAŞMALAR..... 63

Giriş .............................................................................. 63

2.1. İlk anlayışlar və təriflər ............................................ 64

2.2. Layihələrin idarə edilməsi prosesi.. 65

2.3. Layihənin idarə edilməsi zəruriliyi. . } .................. 67

Peşəkar idarəetmə .................................................... 67

Layihənin icrası zamanı tipik səhvlər və qüsurlar.. 71

2.4. Layihənin idarə edilməsində müasir yanaşmalar ... 77 v

Sistemli yanaşmalar ................................................. 77

Layihələrin idarə edilməsinin əsas funksiyalan ... 78

Uğurlu layihə anlayışı ............................................. 86

Layihənin idarə edilməsi funksiyasını harada və nə

zaman tətbiq etmək lazımdır? ........................ 87 2.5. Layihələrin idarə edilməsi üzrə əsas biliklər....... 93

Ümumi qeydlər ....................................................... 93 'v'

Layihənin predmet sahəsinin idarə edilməsi ...... 94

Keyfiyyətin idarə edilməsi ...................................... 96

Müddətin idarə edilməsi .......................................... 99

Dəyərin idarə edilməsi.................................... v... 103

Risklərin idarə edilməsi .................................. v • 106

İşçi heyətinin idarə edilməsi ................................... 109

Müqavilələrin və layihə təminatının idarə edilməsi 112

Əlaqələrinin idarə edilməsi .................................... 114

Nəticə...................................................................... 117

2.6. Layihələrin idarə edilməsində intellektual sisemlər. 118

III fəsil: LAYİHƏLƏRİN İDARƏ EDİLMƏSİNİN

İNKİŞAF MƏRHƏLƏLƏRİ ......................... 122

Giriş .................................................................................. 122

3.1. Ümumi oçekrlər ..................................................... 123

3.2. Layihələrin idarə edilməsinin Qərb modeli ......... 124

3.3. Layihələrin idarə edilməsinin təşəkkülü.................. 127

3.4. Layihələrin idarə edilməsi beynəlxalq assosiasiya -

İPMA ....................................................................... 131

3.5. Layihələrin idarə edilməsi Azərbaycan assosiasiyası

- AzPMA ................................................................. 137

3.6. Layihələrin idarə edilməsi institutu (PMİ USA)... 140

3.7. Layihələrin idarə edilməsi tərəqqisinin təhlili... 144

IV fəsil: LAYİHƏNİN İDARƏ EDİLMƏSİNİN

STRUKTUR MODELLƏRİ .......................... 152

Giriş .................................................................................. 152

4.1. Layihənin təşkilati strukturunun yaradılmasında

rəhbərin vəzifəsi ...................................................... 153 4.2. Layihənin idarə edilməsi üçün təşkilati struktur va-

riantlan .......................................................... 157

Funksional təşkilatlar .............................................. 157

Layihə təşkilatları .................................................... 159

Matris təşkilatı ......................................................... 161 Təşkilati sxem üzrə qərarların qəbul edilməsi meyarları ................................................................. 163

Layihə rəhbərləri və təşkilati sxemlər ..................... 165

Funksional strukturda üfüqi əlaqələrin təkmilləşdirilməsi

.................................................................................... 166

4.3. Yapon sahibkan Maçusita Dcnkinin iş prinsipi.... 166

4.4. Layihə rəhbərinin şəxsi keyfiyyətləri üzrə beynəl- , xalq tələblər ............................................................ 169

Rəhbərin şəxsi keyfiyyətləri və onun qiymətləndirmə

meyan ............................................................. 169 Layihə menecerinin etik kodeksi ............................ 175

V fəsil: LAYİHƏLƏRDƏ MÜNAQİŞƏLƏRİN

İDARƏ EDİLMƏSİ ......................................... 178

Giriş ................................................................................... 178

5.1. Münaqişələrdə layihə rəhbərinin rolu...................... 179

5.2. Layihələrdə münaqişələrin növləri .......................... 180

5.3. Münaqişənin nəticəsi ............................................... 181

5.4. Münaqişənin təsiri ................................................... 190

5.5. Münaqişələrin idarə edilməsi modelləri .................. 194

VI fəsil: LAYİHƏLƏRDƏ KEYFİYYƏTİN İDARƏ

EDİLMƏSİ ....................................................... 200

Giriş ................................................................................... 200

6.1. Layihə rəhbərinin keyfiyyətin idarə edilməsində rolu:

Doktor Deminqin modeli .............................................. 201

6.2. Keyfiyyət sahəsində aparılan siyasət....................... 214

Keyfiyyət siyasətinin irəli sürdüyü tələblər ........ 215

6.3. Keyfiyyət sahəsində irəli sürülən vəzifələr ......... 217

6.4. Keyfiyyət sistemi..................................................... 218

6.5. Layihələrdə keyfiyyət təminatı üzrə işlərin təşkili.. 219

Keyfiyyət sahəsində qurulan siyasətə nümunə -- 220

Keyfiyyət sistemi strukturuna nümunə ................... 221

Keyfiyyət üzrə işin təşkili ....................................... 225

VII fəsil: LAYİHƏLƏRİN İDARƏ EDİLMƏSİ METODOLOGİYASI ................................... 227

Giriş ................................................................................. 227

7.1. Layihələrdə biliklərin idarə edilməsi metodu və

modeli ......... 230

7.2. Layihələrin idarə edilməsi metodologiyasının konseptual

modeli ............................................................. 238

VIII fəsil: LAYİHƏLƏ OFİSİ VƏ ONUN TƏŞKİLİ . 244

Giris ................................................................................ 244

8.1. Layihə ofisi ............................................................. 247

8.2. Layihə ofislərinin idarə edilməsi ............................. 250

8.3. İdarəetmə standartlan və metodlan ......................... 258

8.4. Treninqlərin keçirilməsi standartlan ....................... 263

8.5. Təşkilatın layihə menecerləri ilə təmin edilməsi... 267

8.6. Layihə ofisinin yaradılması ..................................... 277

V/

Ədəbiyyat .................................................................... 281

ön söz

Dünya praktikasından məlumdur ki, layihələrin idarə

edilməsi sisteminin düzgün qurulması ölkədə iqtisadiyyatm inkişaf

dinamikasına bö)dik təsir göstərir. Ölkədə iqtisadiyya- tın inkişafı

həmin ölkədə yerinə yetirilən layihələrin nəticələri ilə sıx bağlıdır.

Layihələrin həyata keçirilməsi və uğurlu olması onun düzgün idarə

edilməsindən asılıdır. Müstəqil Respublikamızda layihələri uğurla

həyata keçirməklə sosial, iqtisadi və ictimai həyatımızda bö)mk

nəticələr əldə etmiş oluruq. Bu gün layihələrin idarə edilməsi prosesi

müasir idarəetmə vasitələri və texnologiyalan tələb edir. Biz bu gün

yeni bir mərhələyə: təşkilatların layihələr əsasında idarə edilməsi

mərhələsinə qədəm qoyuruq.

Layihələri idarə etmək və onlan uğurla başa çatdırmaq üçün

bilikli, təcrübəli və yüksək şəxsi keyfiyyətlərə malik olan

mütəxəssislər tələb olunur. Bu şəxs, layihə rəhbəri və ya layihə

meneceri ola bilər. Layihə rəhbərləri öz bilik və təcrübələrindən

istifadə edərək layihələri beynəlxalq standartlar əsasında həyata

keçirməlidirlər.

Layihələrin idarə edilməsi yeni bir elmi istiqamət olduğunu

nəzərə alaraq mütəxəssislər çoxlu problemlər ilə rastlaşır. Regional

layihələrin idarə edilməsində beynəlxalq təcrübədən istifadə

etməklə, elmi araşdırmalar nəticəsində əldə olıman müsbət nəticələri

infrastruktur layihələrdə tətbiq etməklə bir çox problemləri həll

etmiş oluruq.

Mən əminəm ki, bu kitab layihələrin idarə edilməsində elmi

araşdırmalan daha da dərindən öyrənməyə kömək edəcək, layihə

rəhbərlərinin bilik və təcrübələrinin artırılmasına xidmət edəcəkdir.

Mən səmimi qəlbdən Layihələrin İdarə Edilməsi Azerbaycan

Assosiasiyasınm kollektivinə, rəyçi alimlər akademik T.A.Əliyevə

və professor R.T.Hümbətova verdiyi dəyərli məsləhətlər və köməyə

görə öz minnətdarlığımı bildirirəm. Eyni zamanda, bu kitab

AVRASİYA fondunun Azərbaycan nümayəndəliyinin və ABŞ

Beynəlxalq İnkişaf Agentliyinin (USAID) dəstəyi ilə həyata

keçirilən «Azərbaycanda layihələrin idarə edilməsi standartlannm

tətbiqi və layihələrin idarə edilməsi üzrə peşəkar mütəxəssislərin

hazırlanması» layihəsinin tərkib hissəsidir və bu səbəbdən fonda Öz

minnətdarlığımı bildirirəm.

Təkliflər və məlumatlar üçün Layihələrin İdarə Edilməsi

Azerbaycan Assosiyasiyasına ve ya Azerbaycan Milli Elmlər

Akademiyası akademik Ə.Hüseynov adma Kibernetika İnstitutuna

müraciət etməyinizi Sizdən xahiş edirəm. Sizin təkliflər hörmətlə

qarşılanaraq növbəti nəşrlərdə öz əksini tapacaqdır.

Qäw£@cfzpma, mt

İqbal Babayev

ölkəmizin ictimai və iqtisadi həyatmda dəyişikliklər baş verir.

Təbii ki, bu dəyişikliklər ölkəmizin keçid iqtisadi dövrü yaşaması ilə

bağlıdır. Dünya dəyişir, həyatımız dəyişir, təsəvvürlərimiz və

dünyaya baxışlarımız ildən ilə fərqlənir. Məsələn, “layihə” sözünü

eşidərkən biz, sovet dövründə ali təhsil almış şəxslər, mühəndis

qurğulann, binalann, maşın və avadanlıqların “çertyojunu”

gözümüzün önünə gətiririk. Çünki biz “çertyojlar” çəkməklə

“layihələr” həyata keçirmişik. Bu gün “layihə” sözü mühəndislər

arasında deyil, hətta maliyyəçilər, iqtisadçılar, elm və təhsil işçiləri,

mədəniyyət və kino işçiləri, sahibkarlar arasında tez-tez eşidilir.

İctimaiyyətin bu yaradıcı təbəqəsi hər hansı bir məqsədə

çatmaq üçün vəsait axtanr. Bu günün termini ilə söyləsək “sponsor”

tapılandan sonra məqsədə çatmaq üçün müəyyən vaxt tələb olunur,

İcraçı bəzi risklərə getməklə, məqsədə çatmaq istiqamətində

keyfiyyətli işlər həyata keçirir. Materiallar alınır, işçi qüvvələri

səfərbər edilir, vəzifələr və məsuliyyətlər bölüşdürülür, danışıqlar

apanlır, müqavilələr imzalanır və işlərin icrasma nəzarət edilir.

Bütün bu işlər çoxluğu hər hansı bir layihənin yerinə yetirilmiş

olduğundan xəbər verir.

10

Beləliklə, bu gun biz “layihə” sözünü başqa müstəvidə

görürük. Bu artıq hər hansı bir obyektin “çertyoju” deyildir, bu

obyektin məqsədi, büdcəsi, işlər çoxluğu və s. onun fəlsəfəsi və

missiyasıdir. Belə çıxır ki, biz adi heyatımızda demək olar ki, hər

gün hər hansı bir layihəni yerinə yetirmiş oluruq. Məsələn, kitab

yazmaq, mənzil təmir etmək, ad günü keçirtmək, toy mərasimi

təşkil etmək, yeni vergi sisteminin tətbiq etmək, yeni informasiya

texnologiyalanndan istifadə etmək, kosmosa uçmaq və sairə digər

fəaliyyətlər. Bu fəaliyyət növləri təbiətcə müxtəlif olmalanna

baxmayaraq onlar bir-birinə oxşardırlar. Bütün bunlan layihə kimi

aydın təsəvvür etmək üçün hər birimizin başına gələn hadisələrdən

biri olan “ad gününün keçirilməsi” layihəsini nəzərdən keçirək.

Hamıya bəllidir ki, ad gününün keçirilməsi müəyyən məqsəd

daşıyır və əsas məqsədimiz anadan olduğumuz günü yad etmək, bu

hadisə ilə bağlı dost-tamşlan məlumatlandırmaq və qohum-əqrabanı

bir daha sevindirməkdir. Deməli, hər bir fəaliyyət konkret məqsədə

malikdir.

Biz məqsədimizə nail olmaq üçün müəyyən vəsait ayırırıq,

yəni büdcəni müəyyənləşdiririk. Bu vəsait əsasında şənlik məclisi

qururuq, yəni bazarlıq edirik, stol açırıq, qohum-əqra- banı və

dost-tanışları dəvət edirik və s. bu kimi bir çox işlər həyata keçirik.

Deməli, hər bir fəaliyyət bir-birinə bağlanmış və koordinəedilmiş

işlər kompleksidir.

Ad günü şənliyini keçirtmək üçün müəyyən vaxt ayırırıq.

Hər bir işin nə zaman görülməsini müəyyənləşdiririk. Məclisin nə

zaman başlanmasını və bitməsini planlaşdırırıq. Məsələn, ad günün

saat 18-də başlanmasını və 22-də başa çatmasım düşünürük, yəni 4

saat davam etməsini planlaşdırırıq. Beləliklə, hər bir fəaliyyətin

başlanğıcı və sonu olmaqla davam etmə müddəti vardır.

II

Təbii ki, bir gündə hamı üçün ad günü şənliyinin keçirilməsi

mümkün olmadığı kimi, bir adam üçün de müxtəlif illərdə və ya

kiminsə ad günü məclisinə eyni olan məclis keçirmək qeyri

mümkündür. Bu onunla izah edilir ki, hər bir şənlik mərasimi

təkraredilməzdir. Heç bir zaman keçirilən ad günü əvvəlkilər kimi

ola bilməz ve təkrar edilə bilməz. Ən azı fərqləndirən cəhətlər stolun

üzərində müxtəlif yeməklərin olması, şənlikdə müxtəlif insanlarm

iştirakı, məclisin davametmə müddətinin müxtəlif olması və s. bu

kimi fərqləndirici parametrlər ilə izah edilir. Deməli, hər bir fəaliyyət

nadirdir və tə- kraredilməzdir

Məhz bu dörd:

- məqsəd

- əlaqəli işlər kompleksi

- başlanğıc və son müddətlər

- nadirlik

faktorlan müxtəlif təbiətli fəaliyyət növlərini bir-birinə

bağlayır və layihələri həyatın digər fəaliyyət növlərindən

fərqləndirir.

Beləliklə, layihə - nadir məhsul istehsal edən və xüsusi

xidmətə malik olan müvəqqəti müəssisədir. Bu möv^ya kita- bm ilk

fəslində geniş yer aynlmışdır.

Biz müasir dövrdə “layihə” sözünün tamamilə başqa

təsəvvürdə dərk etdik, onu “çertyojdan” fərləndirməyi bacardıq. Bu

fərqləri öyrəndikcə, müasir dünyaya daxil olduqca, yeni terminlər

bizi yenə də qanşıq dünyanın sərhədində gözlətməyi məcbur edir.

Hər gün qəzet və jurnallarda, radio və televiziyada “menecment”,

“proyekt-menecment”, “menecer” və s. sözlərini eşidirik. Bu

terminlərin kökündə öz ana dilimizdə desək bir söz durur: idarəetmə,

yəni, layihələrin idarə edilməsi. İstər istəməz sual ortaya çıxır: Bu nədir? Bu nə üçün və ya 12

kim üçündür? Bunu mənası nədir? Bəlkə bu populyarlıq xatirinə

deyilən sözdür?

Əgər biz “layihəni” maddi və mənəvi sistemimizin

məqsədyönlü dəyişdirilməsi kimi dərk ediriksə, onda “layihələrin

idarə edilməsi” bu dəyişikliklərin idarə edilməsi kimi dərk

olunmalıdır. Hər hansı bir nəticəyə gəlmək xatirinə yox, məhz

dəyişikliklərin uğurla idarə olunması nəzərdə tutulur. Layihələrin

uğurla başa çatması onun düzgün idarə edilməsindən asılıdır.

Layihələrin idarə edilməsi insanlardan mədəniyyət, bacarıq

və istedad tələb edir. Layihələri idarə edən şəxslərin kompetensiyalı

(bilik+təcrübə+şəxsi keyfiyyət) olması onun uğurla başa çatmasına

zəmanət verir.

Layihələri idarə etmək elə de asan məsələ deyildir. Heç bir

kənar təsiredici qüvvələrdən asılı olmayaraq bütün layihələr idarə

olunmalıdır. Layihələri idarə edirik ki, onlar dayanıqlı olsunlar.

Əgər layihələr dayanıqlıq vəziyyətindən çıxarsa, onda biz

idarəetməni itirmiş oluruq və onu dayanıqlı vəzi)^ətə gətirmək üçün

çoxlu vaxt və vəsait tələb olunur.

Layihələri insanlar öz bilk və bacanqlan əsasında həyata

keçirirlər. Layihənin hər fazasında müxtəlif peşə sahibi olan insanlar

işə cəlb olunurlar. Bunu üçün layihəni rəhbər başda olmaqla onun

komandası həyata keçirməlidir.

Bununla yanaşı layihə müvəqqəti xarakter daşıdığı üçün

müəyyən müddətə mütəxəssislər işə cəlb olunmalıdır. Onlann

vəzifələri və funksiyaları aydmiaşdınimalıdır. Ona görə də

layihələrdə insan ehtiyatlarının idarə edilməsi zəruriyyəti meydana

çıxır.

Layihə yerinə yetirilərkən hər bir işin nəticəsi yoxlanılmalı və

məhsulun keyfiyyətinə nəzarət olmalıdır. Bu səbəbdən mütəmadi

olaraq monitorinq keçirilməlidir.

13

Nəzarət mexanizmi o zaman səmərəli olur ki, layihə

iştirakçılan öz funksiyalanm yaxşı dərk etmiş olsunlar,

planlaşdırsınlar və koordinə etsinlər. Layihə iştirakçılan bir-birindən

asılı olduqlan üçün əlaqələrin idarə edilməsinə ehtiyac duyulur.

İnsanlarm və əlaqələrin mövcudluğu layihələrin uğurlu

olması demək deyildir. Layihələrdə qeyri müəyyən vəziyyətlərin

müşahidə olunması obyektiv faktorlarla, müəyyən risk ehtimalınm

olması ilə bağlıdır. Peşəkar menecer antirisk tədbirlərini

planlaşdırmalı və risk ehtimalmı minimuma endirməlidir. Bunu

üçün layihələrdə riskin idarə edilməsinə xüsusi yer verilir.

İstənilən layihə “nəyisə dəyişmək’’ ideyasından başlayır.

İnsanın fəaliyyət göstərdiyi istənilən sahədə - elmdə, incəsənətdə,

istehsalatda, məişətdə və s. ətraf mühitimizi dəyişmək ideyası

mövcuddur. Bu dəyişiklik qlobal dəyişüdiklərdən başlayaraq

zavodlarda yenidənqurma və daha sonra məişət əşya- lannı alınması

sahəsinə kimi əhatə edə bilər. Bu səbəbdən deyilir ki, layihələr

dünyasının sərhədi yoxdur. Sadəcə olaraq onlar yalnız

kateqoriyalara bölünürlər: tədqiqat layihəsi, istehsalat ilə bağlı

layihə, təhsil, səhiyyə, informasiya texnologiyaları, maliyyə,

mədəniyyət və investisiya fəaliyyəti ilə bağlı layihə.

Layihələr müəyyən mühitdə “dünyaya gəlirlər”. Ev, paltar,

yaşayış, münasibətlər, yeməklər insanlar üçün mühit yaratdığı kimi

ətraf mühit də layihəni müxtəlif ideyalar, alətlər, ehtiyatlar,

problemlərin həlli üsullan və başqa parametrlər ilə qidalandıraraq

layihənin mühitini formalaşdınr.

Alimlərin və tanınmış ekspertlərin fikrinə əsasən, adətən

layihənin mühiti onun “dünyaya gəlməsinə” maneə olur. Bu

maneələr çox vaxt insan faktorları ilə bağlıdır. Layihə rəhbər-

14

löilnin işo düzgün yanaşmaması, onlann layihə menecmenti

HltluiNindo biliklərinin məhdud olması layihələrin uğursuzluğa

«lüçar olmasının başlıca səbəbləridir.

Bu səbəbdən xarakterizə olunmuş müxtəlif parametrləri İiltüo

etməklə biz layihələri idarə edirik və məqsədimizə nail oluruq.

Məsələn, bizim misalda ad gününün keçirilməsi üçün ım/ordo

tutulan vəsaitə əsasən qonaqlann sayını, şənlik məra- alminin

keçirildiyi yeri və sairə digər parametrləri idarə elməklə

müəyyənləşdiririk.

Layihələrin həcmindən asılı olaraq onun üçün müvafiq

İdArəotmə sistemləri seçilir və ya yenisi yaradılır. Elə layihələr

mövcuddur ki, onlar yüzlərlə, minlərlə parametrlərlə xarakte- riro

olunur. Bütün bu parametləri nəzərə alaraq layihəni idarə clmok bir,

iki insamn imkanlan daxilində deyildir. Belə Irtyiholori idarə etmək

üçün yeni informasiya texnolo- ylynlarmdan istifadə etməklə bir

neçə qrup mütəxəssislər işə lolb olunurlar, layihə ofisi yaradılır.

Bütün bu mürəkkəbliyi mi/oro alan dünya şöhrətli alim Lerman qeyd

etmişdir: »İstənilən texniki problemi həll etmək olar, sadəcə olaraq

hunun üçün pul və vaxt lazımdır. Bu səbəbdən hər hansı bir işi wrinə

yetirmək üçün ya pul çatmır, ya da ki, vax:t».

Yalnız bu üç parametr: vaxt, büdcə və keyfiyyət rəhbər- lomı

həmişə diqqət mərkəzində olmalıdır. Layihəni vaxtında

bllirməyqndə onun icra müddəti uzanır, icra müddəti uzan- ılujca

ona çəkilən xərc artır. Layihələrin idarə edilməsi zamanı mohz bu üç

parametrlərin paylaşdırılması elə olmalıdır ki, hər luııiNi bir layihə

vaxtında, keyfiyyətli və büdcə müqabilində ycriııo yetirilsin.

Təqdim olunan kitab bu kimi məsələlərdən bəhs edir və

Ntıkkiz fəsildən ibarətdir:

15

Bu fəsil əsasən layihələrə verilən təriflər,

layihəni səciyyələndirən əlamətlər, layihənin növləri və təsnifatı,

layihənin mühiti və iştirakçılan, layihənin məqsədi, strukturu və

həyat dövrü kimi məsələləri əhatə edir. Eyni zamanda layihəni

səciyyələndirən on əlamətin hər biri ayn-aynlıqda izah edilmiş və

layihələr təsir edən qüvvələrin qrafik təsviri göstərilmişdir.

ikinci fəsil: İkinci fəsildə layihələrin idarə edilməsi prosesi

ve zərurəti, layihələrin idarə edilməsindən faydalanan tərəflər və

layihələrin intellektual idarəetmə sistemləri ilə bağlı mövzularm

izahatı verilmişdir.

üçüncü fəsil: Burada layihələrin idarə edilməsinin Qərb

modeli, layihələrin idarə edilməsi üzrə Avropa və Amerika

beynəlxalq təşkilatlan haqqında, keçmişin və bu günün müsbət

tendensiyalanmn təhlilləri haqqmda məsələlər açıqlanmışdır.

Dördüncü fəsil: Burada layihənin təşkilati strukturlarmın

yaradılması prinsipləri və təşkilati strukturlann növləri, layihə

komandasının üzvlərinin bilik və təcrübələrinin beynəlxalq

standartlar əsasında qurulması prinsiplərinə baxılmışdır. Eyni

zamanda Yapon sahibkannm idarəetmə üslubu nəticəsində yüksək

nəticələrin əldə edilməsi nümunə kimi və bir model kimi

göstərilmişdir.

Beşinci fəsil: Layihələrin idarə edilməsində yaranmış

münaqişələrin növləri, layihə rəhbərinin münaqişələrdə rolu,

münaqişələrin nəticələri, münaqişənin digər işlərə təsiri və onun

idarə edilməsi modelləri kimi mövzular bu fəsildə öz əksini

tapmışdır.

Altıncı fəsil: Burada əsasən keyfiyyətin idarə edilməsi,

keyfiyyətin idarə edilməsində layihə rəhbərinin rolu və apardığı

siyasəti, onun bu istiqamətdə strategiyası, keyfiyyət sistemi və bu

sistemə olan tələblər araşdırılmışdır. Bölmənin so

16

nunda keyfiyyət sisteminə və siyasətinə olan tələblərə nümunələr

verilmişdir.

Yeddinci fəsil: Bu fəsildə layihələrin idarə edilməsində

biliklər modeli, şlüz texnologiyası və biliyin transfer edilməsi

mexanizmi açıqlanmışdır. İkinei paraqrafda layihələrin idarə

edilməsinin metodologiyasının konseptual modeli açıqlanmış ve

izahı verilmişdir.

Səkkizinci fəsil: Bu fəsildə layihə ofisinin yaradılması, onun

idarə edilməsi, treninqlərin keçirilmə standartları, təşkilatın layihə

menecerləri ilə təmin edilməsi və diger standartlann izahatı

verilmişdir.

17

Layihə anlayışı və təriflər

GİRİŞ

Layihə sözü texniki sahə termini kimi yaddaşımıza həkk

olunmuşdur. Bir çoxları “layihə” dedikdə binanın və ya hər hansı bir

mexanizmin layihəsi kimi qəbul edir. Bizim təsəvvür etdiyimiz

“layihələrə” inkişaf etmiş ölkələrdə “dizayn” deyirlər. Layihə isə

daha geniş, daha da məzmunlu və mürəkkəb bir sistemdir. Bu

səbəbdən layihənin hələ də bu günkü günə qədər dəqiq və yeganə

tərifi yoxdur. Hər bir alim, hər bir mütəxəssis layihəyə öz

düşüncələri çərçivəsində tərif vermişdir. Bu bölmə layihə anlayışmı

daha da dərindən öyrənmək məqsədi daşıyır.

Birinci fəsil doqquz paraqrafdan ibarətdir. Bu fəsil əsasən

layihələrə verilən təriflər, layihəni səciyyələndirən əlamətlər,

layihənin növləri və təsnifatı, layihənin mühiti və işti- rakçılan,

layihənin məqsədi, strukturu və həyat dövrü kimi məsələləri əhatə

edir. Eyni zamanda layihəni səciyyələndirən on əlamətin hər biri

ayn-a)nlıqda izah edilmiş və layihələr təsir edən qüvvələrin qrafik

təsviri göstərilmişdir.

18

4 h *■

1.1. TƏRİFLƏR öa

ictimai yaşayış binalanmn inşası, sənaye obyektlərinin

likilməsi, kompüter sistemləri üçün proqram təminatının

yaradılması yeni texnologiyanın və texnikanın kəşfi, yeni müəs-

Hişənin açılması, kino və filmlərin çəkilişi, vergi sisteminin

dəyişdirilməsi və bu kimi digər dəyişiklər layihə xarakterli tədbirlər

adlanır.

Bu tədbirlər ilə layihə arasında fərq nədən ibarətdir?

Layihə nə deməkdir?

Layihələrə verilən təriflərin bir qismi aşağıdakı kimidir :

LAYİHƏ - elə bir hərəkətlər çoxluğudur ki, burada

insanlar, materiallar və maliyyə resurslan cəmləşib məhdud vaxt

və büdcə şəraitində nadir işlər paketini yerinə yetirmək üçün

təşkil edilmişdir. Layihələr müəyyən keyfiyyət və kəmiyyət

dəyişiklikləri aparmaqla yerinə yetirilir.

LAYİHƏ - nadir məhsul istehsal edən və xidmət göstərən

müvəqqəti müəssisədir. Burada “müvəqqəti’Mik layihənin

başlanğıc və sonu olması ilə bağlıdır. Layihənin baş

19

lanma (start) tarixi olduğu kimi onun nə zamansa sona çatma

(fınish) tarixi də mövcuddur. Hər bir layihənin istehsalı

yeganədir, yəni nadirdir.

VEBSTER lüğətinə əsasən layihənin tərifi:

'‘i'--*: 'V '?>• '

ABŞ-m Layihələrin İdarə Edilməsi İnstitutunun layihələrə verdiyi

tərif [I]:

LAYİHƏ - əvvəlcədən təyin olunmuş müəyyən məqsədli

bir müəssisədir. Layihənin uğurla başa çatması müəyyən edilmiş

məqsədlərə çatmaq deməkdir. .

Layihələrin İdarə Edilməsi İngiltərə Assosiasiyasının layihələrə

verdiyi tərif [19]:

Almaniya menencerlərinin tərifi [27]:

LAYİHƏ - təkraredilməz şərtlərlə xarakterizə olunan

məqsədli müəssisədir. Bu şərtlər aşağıdakılardır:

- məqsədin müəyyənləşdirilməsi;

- vaxt, büdcə və başqa ehtiyatlar üzrə məhdudiyyətlər;

- ətraf mühit təsirlərinin müəyyənləşdirilməsi;

- layihələrin yerinə yetirilməsi planı.

20

1.2. LAYİHƏNİN ƏLAMƏTLƏRİ

) 1 Vt«

Layihələrə verilən təriflərdən göründüyü kimi onlar

funksional və obyektiv xarakter daşıyırlar [2].

Ümumiyyətlə, layihələrin aşağıdakı əlamətləri vardır:

■ dəyişkənlik əlaməti;

■ vaxt məhdudiyyəti əlaməti;

■ büdcə əlaməti;

■ ehtiyatlar əlaməti;

■ təkrarolunmazlıq əlaməti;

■ yenilik əlaməti;

■ bütövlük, tamlıq əlaməti;

■ hüquqi təminat əlamətləri

■ təşkilat əlamətləri

■ məhdudiyyətçilik əlamətləri;

Bu əlamətlərin hər birinə aynhqda nəzər salaq.

1.2.1. Dəyişkənlik əlaməti

Layihələrdə bu əlamət əsas xassələrdən biri kimi

qiymətləndirilir. Əgər layihədə bu əlamət hiss olunarsa, onda layihə

“y^^yır”. İlk növbədə, yəni layihənin start dövründə, onun bütün

elementləri passiv vəziyyətdə olurlar. Vaxt keçdikcə layəhədəki

işlər (elementlər) yerinə yetirilir. Bu zaman işlər passiv vəziyyətdən

aktiv vəziyyətə keçir. İşlər yerinə tam yetirildikdən sonra onlar

pcissivləşdirilir. Beləliklə hər bir iş (element) aynhqda öz məqsədinə

çatdıqca layihənin ümumi vəziyyəti deyişir. Bu səbəbdən layihə

dəyişir və layihədə dəyişkənlik əlaməti görünür.

21

1.2.2. Vaxt məhdudiyyəti əlaməti

Layihələrdə müəyyən vaxt çərçivəsində məqsədə nail olmaq

mümükündür. Layihələri digər tədbirlərdən və obyektlərdən

fərqləndirən əsas parametrlərdən biri vaxt məhdudiyyətidir. Hər bir

işin başlanğıcı və sonu olduğu kimi layihələrin də başlanma (start)

və son (finish) vaxtları var. Bu vaxt göstəriciləri adətən məhdud

olurlar. Bu səbəbdən layihənin uğurla başa çatmasmda əsas

şərtlərdən biri onun verilmiş vaxt çərçivəsində yerinə yetirilməsidir.

1.2.3. Büdcə əlaməti

Hər bir layihə üçün büdcə müəyyənləşdirilir. Bu büdcəyə

müəyyən metodlar vasitəsilə nəzarət edilir. Bəzi layihələr büdcə

əsasmda və çərçivəsində yaradılur. Buna görə de büdcə əlamətinə

görə iki növ ləyihə mövcuddur:

1. Layihənin məqsədi formalaşandan sonra onun büdcəsi

müəyyənləşdirilir.

2. Büdcə məlum olduqdan sonra aynimış vəsaitə uyğun

layihələr heyata keçirilir.

Hər iki halda layihənin bütün elementlərinin yerinə

yetirilməsində büdcə əlaməti görünür və xüsusi yer tutur.

1.2.4. Ehtiyatlar əlaməti

İstənilən layihənin yerinə yetirilməsində büdcədən başqa

digər vəsaitlərdən istifadə edilməsi tələb olunur. Bu ehtiyat

növlərinə aiddir: insan, texnika, avadanlıqlar, materiallar və digər

ehtiyatlar. Hə bir vəsait büdcə ilə bağlı olduğu üçün onun

mənimsənilmə həcmi məhdudlaşdınlır. Bəzən bu məh- dudi)^ətlər

əvvəlcədən müəj^ənləşdirildiyi üçün layihənin yerinə yetirihnə

müddəti təyin edilir. Layihənin təsdiq edilməsi üçün əsas amillərdən

biri də ehtiyatlann mənimsəmə 22

fiqmaa

qrafikidir. Bu plan-qrafikin düzgün yerinə yetirilməsi layihənin

məqsədə çatmasına xidmət edir.

1.2.5. Təkrarolunmazhq əlaməti

Elə iki layihə yoxdur ki, onlar eyni olsunlar. Hətta bir- birinə

çox yaxın olan və oxşayan layihələrdə belə fərqlər mövcuddur.

Layihə işlər çoxluğudur. Hər bir işi yerinə yetirmək üçün müəyyən

vaxt, büdcə aynlır və müxtəlif ehtiyatlar mənimsənilir. Bu

müxtəliflik hər bir işə nadirlik xüsusiyyəti ve ya təkrarolunmazlıq

əlaməti verir. Layihələrdə hər hansı bir işin müxtəlif vəsaitlərlə və

ya müxtəlif vaxtlarla yerinə yetirilməsi onun təkrarolunmazlıq

əlaməti sayılır.

1.2.6. Yenilik əlaməti

Hər bir layihə tədqiqat obyektidir və bu səbəbdən layihələrdə

həmişə tədqiqat və inkişaf əlamətləri hiss olunur. Yenilik əlamətləri

xüsusən təşkilati layihələrdə özünü daha çox binizə verir. Zaman

keçdikcə, ətraf aləm inkişaf etdikcə layihələr qarşısında qoyulan

tələblər dəyişir və müasirləşir. Müasir dövrümüzdə olan tələblər

mütənasib olaraq layihələrdə öz əksini tapır. Bu səbəbdən hər bir

yeni layihədə müasir dövrün tələblərinə cavab verən yeniliklər

mövcuddur. Yenilik əlaməti hiss olunmayan layihələrin əksəriyyəti

uğursuz və ya qısa müddətli olur.

1.2.7. Bütövlük, tamhq əlaməti

Tamlıq əlaməti - layihələrin bütün parametrlərlə tam

xarakterizə olunması deməkdir. Layihələr çoxlu parametrlərlə

xarakterizə olunurlar. Layihəyə təsir edən bütün parametrlərin

hamısının layihədə öz əksini tapması layihənin bütöv olmasım

23

xarakterizə edir. İlk növbədə layihələrdə nəzərdə tutulan fak-

torlann sayı və layihənin nəticəsinə bir başa və ya dolayısı yolla təsir

edən parametrlərin sayını müəyyələşdirmək layihənin tam olmasına

gətirir. Bu zaman deyirlər ki, layihə bütövdür və ya tamdır.

1.2.8. Hüquqi təminat əlamətləri

Layihələrdə iştirak edən tərəflərin hüquqi təminatı və onlar

arasında münsibətlərin qurulması layihənin uğurlu olması üçün əsas

şərtlərdən biridir. Yeni iqtisadi şəraitdə və müstəqil dövlət

quruculuğu ərəfəsində layihələrin yerinə yetirilməsində hüquqi

nöqteyi nəzərdən problemlər yarana bilər. Bu səbəbdən layihələrdə

müvafiq qanunlar və normativ sənədlər öz əksini tapmalıdır.

1.2.9. Təşkilat əlaməti

Təriflərdən göründüyü kimi layihə kiçik bir müəssisədir. Hər

bir müəssisənin təşkilati strukturu olduğu kimi layihələrin də yerinə

yetirilməsi üçün təşkilati strukturlar tələb olunur. Böyük layihələrdə

tələb olunan əsas parametrlərdən biri “təşkilati strukturlann

yaradılmasT’dır. Bu struktur kiçik layihələrdə özünü doğrultmadığı

üçün onlar tələb olunmur.

1.2.10. Məhdudiyyətçilik əlaməti

Layihə digər obyektlər kimi ətraf mühitlə sıx bağlıdır.

Layihədə görülən işlərin hər birinin dəqiq həddi olmalıdır.

Ümumiyyətlə, layihələr hər hansı çərçivə daxilində yerinə yetirilir.

Layihə yerinə yetirildiyi mühitdə özünü qabarıq şəkildə

göstərməlidir. Layihə özünə məxsus xüsusiyyətləri ilə digər işlərdən

fərqlənməlidir. Layihələr ətraf mühitlə sıx bağlı və

24

əlaqəli olduqlan üçün onlara müəyyən xüsusiyyətə malik olan tam

sistem kimi baxmaq olar.

ui V-

1.3. LAYİHƏLƏRİN TƏSNİFATI VƏ NÖVLƏRİ

Layihələr öz təbiətinə görə müxtəlif olurlar. Onlar predmet

sahəsinə, miqyasma, iştirakçılann sayma, mürəkkəblik dərəcəsinə və

digər göstəricilərinə görə bir-birindən fərqlənirlər. Beləliklə,

layihələrin təsnifatı aşağıdakı kimidir:

Layihənin yerinə yetirildiyi mühit ve omm əsas fəaliyyət

sahəsi layihənin növünü müəyyənləşdirir. Məsələn: texniki layihə,

təşkilati layihə, iqtisadi layihə, sosial layihə, qanşıq layihə və s.

Layihənin predmet sahəsi, strukturu və tərkib hissələri

layihənin sinfini müəyyənləşdirir. Layihələr üç sinfə bölünürlər:

■ monolayiho

■ multilayihə

■ meqalayihə

Monolayihə özünəməxsus növə, miqyasa və struktura malik

olan aynca bir layihədir. Multilayihə bir neçə monolay- ihedən təşkil

olunmuş layihələr kompleksidir. Meqalayihə özündə mono və multi

layihələr birləşdirən məqsədli proqram və ya inkişaf proqramlandır.

İştirakçılann sayma, ətraf mühitə təsirinə və ölçülərinə görə

layihənin miqyası müəyyənləşdirilir. Miqyasma görə layihələr şərti

olaraq dörd sinfə bölünürlər:

■ kiçik layihələr

■ orta layihələr

■ böyük layihələr

25

■ nəhəng layihələr

Miqyasına görə layihələr aşağıdakı sinfləre bölünürlər:

■ dövlətlerarası layihə

■ beynəlxalq layihə

■ milli və ya ümumi dövlət layihəsi

■ regional və ya regionlararası layihə

■ sahələrarası və sahələr üzrə layihə

■ korporativ layihələr

• müəssisələrarası və müəssisə daxili layihələr

Layihənin yerinə yetirilməsi üçün sərf olunan vaxta layihənin

müddəti deyilir. Müddətə görə layihə üç sinfə bölünür:

■ azmüddətli layihə - 3 ilə qədər

■ ortamüddətli -- 3 ildən 5 ilə qədər

■ uzunmüddətli - 5 ildən çox

Mürəkkəblik dərəcəsinə görə layihələr üç qrupa bölünürlər:

■ sadə layihələr

■ mürəkkəb layihələr

■ çox mürəkkəb layihələr

Bu anlayışlar layihənin mürəkkəblik dərəcəsinin

göstəricisidir.

Layihənin predmet sahəsinin xarakteri layihənin növünü

müəyyənləşdirir. Məsələn: investisiya layihəsi, elmi- tədqiqat

layihəsi, informasiya texnologiyası layihəsi, iqtisadi layihə, sosial

layihə, təhsil problemləri layihəsi və s.

Layihənin növlərini hansı parametrlərlə xarakterizə

olunduqlannı nəzərdən keçirək.

Kapital qoyuluşu tələb edən və əsas fondun yaradılması

məqsədi istiqamətində fəaliyyət göstərən layihələr investisiya

layihəsi adlanır. Binaların, körpülərin və digər tikinti obyekt-

26

n

lərinin inşası, müəssisələrin yenidənqurulması layihəsini yerinə

yetirmək üçün layihənin məqsədi, başlanğıc-son vaxtları və xərclər

smetası müəyyənləşdirilmişdir. Ehtiyatlann və layihənin faktiki

dəyəri onun işlərinin qrafikə uyğun vaxtı- vaxtında yerinə

yetirilməsindən asılıdır.

Yeni sistemlərin və texnologiyalarm yaradılması, nou- xau

və digər kəşflər, yeniliklər məqsədi daşıyan layihələrə

ionovasixaJQyihdm deyilir.

Yeni proqram kompleksinin yaradılması, yeni məhsulun

yaradılması, elmi araşdumalar ilə bağlı layihələr tədqiqat layi- lussi

adlanır. Tədqiqat layihələri aşağıdakı parametrlərlə xarakterizə

olunur:

• layihənin ümumi məqsədinin əsasını təşkil edən lokal

məqsədlərin müəyyənləşdirilməsi;

• layihədəki işlərin yerinə yetirilmə vaxtlan redaktə oluna

bilər. Buna baxmayaraq yaxşı olardı ki, layihədə nəzərdə

tutulan hər bir işin başlanma və tamamlanma vaxtlarma

ciddi riayyət edilsin;

• layihə xərclərinin planlaşdıniması ona aynimış

məbləğdən çox, onun məqsədi və uğurundan isə az

asılıdır.

Müəssisələrin reformu, yeni idarəetmə sisteminin

konsepsiyası, yeni təşkilatm yaradılması və beynəlxalq forumlann

keçirilməsi təşkilati layihələr bölməsinə aiddir və aşağıdakı

parametrlərlə xarakterizə olunurlar:

• layihənin nəticəsinin keyfiyyət və kəmiyyət baxımından

qiymətləndirilməsi;

• başlanğıc və son müddətlərin əvvəlcədən

müəyyənləşdirilməsi; • xərclərin planlaşdırılması;

27

• layihəyə çəkilən xərclərin təsbit edilməsi və nəzarətdə

saxlanılması.

Müəssisələrin özəlləşdirilməsi, audit sisteminin yaradılması,

yeni vergi sisteminin tətbiqi və iqtisadiyyat ilə bağlı olan bütün

layihələr iqtisadi layihələr adlanır və aşağıdakı xüsusiyyətlərə

malikdirlər:

• layihənin əsas məqsədi sistemin, obyektin iqtisadi

göstəricilərini yüksəltməkdir. Lakin, layihənin

inkişafından asılı olaraq onun məqsəd göstəricilərinin

dəyişdirilməsi tələb olunur;

• layihənin işlər qrafikine əsasən onlann müddəti

müəyyənləşdirilir. Layihənin inkişafından asılı olaraq

işlərin başlanğıc və son müddətlərinin dəyişdirilməsi

tələb olunur; • vəsaitlər imkan daxilində ehtiyaca görə paylanır;

• xərclər əvvəlcədən müəyyənləşdirilir, nəzarət olunur və

layihənin inkişafından asılı olaraq dəqiqləşdirilir.

Bu layihələrdə təsbit edilmiş müddətdə müəyyənləşdirilmiş

xərclərə əsasən zəruri vəsait tələb olunmaq şərtilə yüksək iqtisadi

nəticələr əldə etmək olar.

Sosial sistemin reformu, səhiyyə, aztəminatlı təbəqənin

sosial müdafiəsi, təbii və sosial fəlakətlərin nəticələrini aradan

qaldıniması və sairə bu kimi layihələr sosial layihəhr adlanır. Bu

layihələr aşağıdakı parametrlərlə xarakterizə olunurlar:

• layihənin məqsədi müəyyənləşdirilir və layihədəki işlər

icra olunduqca məqsədlər bir-birilə əvəz olunur;

• layihənin başlanğıc və son müddətləri əvvəlcədən

təxmini olaraq təyin olunur, müəyyən mərhələlərdən

sonra isə dəqiqləşdirilir;

28

• layihənin xərcləri büdcədən asılı olaraq

müəyyənləşdirilir;

• ehtiyatlar tələbata uyğun olaraq verilir.

Sosial layihələr digər layihələrə nisbətən qeyri-müəy- yən,

qeyri-səlist təbiətə malik olurlar.

Təsnifatına görə layihələr daha da genişdirlər.

1.4. LAYfflƏNIN MUHITI

Layihələr müəyyən təsirə məruz qalan dinamik mühitdə

yerinə yetirilir. Mühiti xarakterizə edən hər bir element - qanunlar,

standartlar, inkişaf təmayüllü qüvvələr və s. layihələrin

yaradılmasında və formalaşmasında müəyyən rol oynayırlar.

Layihələrin mühiti iki hissəyə bölünür: • daxili mühit

• xarici və ya ətraf mühit.

Layihəyə bu mühitlərə məxsus olan parametrlər təsir

göstərirlər. Ətraf mühit faktorlarma coğrafi, ekoloji, sosial,

psixoloji, madani, siyasi, iqtisadi, maliyyə, hüquqi, təşkilati,

texnoloji və estetik aspektləri misal göstərmək olar. Daxili mühit

parametrlərinə isə layihədəki idarəetmə vasitələri, işlər,

müqavilələr, iştirakçılar və s. digər elementlər aiddir.

Hər bir mühit faktorlan təhlil edilməli və əmsallandınl-

malıdır ki, bu faktorlann layihəyə təsir dərəcələri müəyyen-

loşdirilsin. Bu faktorlar layihəni dayanıqlıq vəziyyətindən çıxara

bilər və müəyyən şəraitlərdə layihənin dağılmasına səbəb ola bilər.

Bir neçə il əvvəl yaranmış müəssisələr zaman keçdikcə öz

strukturunda müəyyən dəyişikliklər tələb edir. Hər bir dəyişiklik

layihə şəklində həyata keçirilir. Beləliklə, hər bir dəyi- 29

şikliyi həyata keçirmək üçün yeni layihə yerinə yetirmək lazım gəlir.

Bu səbəbdən həmin müəssisələr yeni layihələrin yaranmasını və

tətbiqini tələb edirlər. Bu tələblər nəticəsində layihələr dünyaya göz

açırlar.

Layihənin başlanma və son müdəttləri olduğu üçün onun

“yaşayış dövrü” də mövcuddur. Əgər layihə yerinə yetirilməyə

başlanmışdırsa, onda deyirlər ki, layihə “yaşamağa başladı”.

Layihənin “yaşayış həyatı” sərbəstdir. Layihə yerinə yetirilərkən

onun iştirakçılan bütün qüvvələrini layihənin məqsədinə yönəldirlər.

Onlar eyni problemlər daxilində ya- şayu* və fəaliyyət göstərirlər.

Böyük müəssisə strukturuna daxil olan hər bir kiçik müəssisə adətən

layihə şəklində fəaliyyət gösterir.

Layihələrin yerinə yetirildiyi müddətdə müəssisə məhsul

istehsal edir və işini normal şəkildə davam etdirir. Layihə də

müstəqil olaraq öz işini davam etdirir. Lakin layihə təşkilat

tərəfindən kənar qüvvə kimi təsirə məruz qalır. Bu labüd bir

prosesdir və layihə məhz bu mühitdə yaşamalıdır. Ona görə də

layihələri bu təsirlərdən uzaqlaşdumaq və ya azad etmək olmaz.

Layihəyə ətraf mühit kimi təsir edən təşkilatı nəzərdən

keçirək:

Təşkilatın rəhbərliyi: Layihə qarşısında qoyulan tələbləri və

onun əsas məqəsədinin müəyyənləşdirilməsində təşkilatın rəhbəri

mühüm rol oynayır. Rəhbər ekspertlərin, mütəxəssislərin rəylərini,

təkliflərini nəzərə alaraq aşağıdakı tələbləri əsas götürür: • layihənin nəticəsinə tələb;

• layihənin yerinə yetirilməsinə tələb;

30

• layihənin məqsədinə və tələblərinə düzəlişlər metodikası

və qaydası.

Maliyyə: Müəsssisənin istehsal etdiyi məhsulun maya dəyəri

və satış qiymətini nəzərə alaraq layihənin xərcləri müəyyənləşdirilir

və düzəlişlər apanlır.

Satış: Bazarda rəqabət prinsiplərini nəzərə alaraq layihə

qarşısında qoyulan tələblər formalaşır.

İstehsal: İstehsal bazar ilə bağlıdır və aşağıdakı tələblər irəli

sürülür:

• yeni texnologiya və avadanlıqlardan istifadə edilməsi; • dayanmış istehsal sahələrinin işə salınması;

• müəyyən texnoloji xətlərin dayandıniması;

• bazar münasibətlərinə görə yeni layihə tələblərinin

müəyyənləşdirilməsi.

Maddi təminat: İstehsal olunmuş məhsulun bazarda rə-

qabotədözümlük dərəcəsinə uyğun olaraq layihə material, xammal

və qiymət kimi parametrlərin dəyişdirilməsini tələb edir.

infrastruktur: Bazar xidmətlərinə görə layihəyə yönəlmiş

tələblər müəyyənləşdirir. Bu tələblərə reklamlar, rabitə-

telekommunikasiya, informasiya və digər mühəndis işləri aiddir.

31

Ekningiya: Layihənin və ya onun məhsulunun ətraf mühitə

olan təsiri və tullantılar ile bağlı olan tələblərdir.

Göstərilən ətraf mühit parametrlərinin təhlilinə əsasən layihə

rəhbərinin, menencerin və onun komandasının qarşısında aşağıdakı

məsələlər durur: • layihə qarşısında qoyulan tələblər çoxluğu;

• bütün maraqlı tərəflərin və layihənin iştirakçılannm

layihə haqqmda məlumatlandırılması;

• layihəyə olan tələblər haqqmda yığılan məlumatlarm

həcmi və formasınm müəyyənləşdirilməsi;

• mühitin layihəyə təsiretmə dərəcəsi dinamikasınm

proqnozlaşdıniması;

• tələblərin prioritetlər əsasında müəyyənləşdirilməsi və

ierarxik strukturunun qurulması.

Layihələrin yerinə yetirildiyi və aid olduğu müəssisənin

mühiti layihəyə birbaşa təsir etməsədə, ona dolayısı yolla təsir edir.

Layihənin miqyası nə qədər böyük olarsa ona təsir qüvvələrin sayı

bir o qədər də çox olar.

Beynəlxalq layihələrin və ya xarici ölkələrin iştirakı ilə

yerinə yetirilən layihələrdə diqqət mərkəzində olan faktorlan

nəzərdən keçirək:

■■ siyasi stabillik

- layihənin dövlət tərəfindən dəstəklənməsi

- milli təzahür

- cinayətkarlıq səviyyəsi

- ölkələrin (tərəflərin) ticarət balansı

- hərbi ittifaq iştirakçısı

32

IgÜsadii faktorlar;

- milli iqtisadiyyatın strukturu

- məsuliyyət növləri və əmlak hüquqları

- vergi siyasəti

- sığorta təminatı

- vaİ3mta stabilliyi və inflyasiyanın səviyyəsi

- bank sisteminin inkişafı

- kapital qoyuluşu və investisiya mənbəyi

- sahibkarlıq və təsərrüfat sərbəstliyi dərəcəsi

- bazar infrastrukturunun inkişafı

- qiymət səviyyəsi

- bazarm vəziyyəti: satış, investisiya, istehsal,

xammal və məhsul, işçi qüvvə və s.

ktijııaiiaktiMdiaı:; - yaşayış səviyyəsi

- təhsil səviyyəsi

- viza sistemi

- əmək qanunvericiliyi

- səhiyyə və turizm

- ictimai təşkilatlar, media, televiziya - yerli əhalinin layihəyə münasibəti

insan hüququ sahibkarlıq hüququ mülkiyyət hüququ

zəmanət və güzəşt normatitv akiları və qanunları

33

- fundamental və tətbiqi elmlərin inkişafı

- informasiya texnologiyası və kompüter sisteminin inkişafı

- sənaye və istehsalat texnologiyasının inkişafı

- energetika sistemi

- nəqliyyat sistemi

- rabitə, telekommunikasiya sistemləri

Mədəniyyət faktorlaru

- mədəniyyət və incəsəntin səviyyəsi

- tarix, mədəni ənənələr, din

- iş, istirahət, idman və digər yaşayış təminatlan

- iş şəraiti və keyfiyyət səviyyələri

J

Təbii və ekoloji faktorları

- təbiət və klimatik şərtlər: temperatur, rütubətlik, külək,

hündürlük, topoqrafiya və s.

- təbii ehtiyatlar

^ nəqliyyat xətlərinin strukturu və əlaqələri

- keyfiyyət standartlan: havu, su və toıpaq

- ətraf mühitin təmizlik dərəcəsi

- ətraf mühitin qorunması haqqında qanunlar

- ekologiya sisteminin vəziyyəti (hava, su, torpaq)

İnfrastrukturiaktorları;

- nəqliyyat vasitələri, rabitə və telekommunikasiya

- yüklərin daşınması

- informasiya texnologiyası

- enerji təchizatı

34

- kommunal xidmətlər

- bazar, alqı-satqı sistemi

- materialların texniki təchizatı

- sənaye infrastrukturu

- xidmət sistemləri

Layihələrin yerinə yetirilməsində əsas faktorlardan biri onun

daxili parametrləridir. Daxili faktorlardan bir neçəsini nəzərdən

keçirək.

- Layihənin idarəetmə üslubu onun yai'adıcılıq aktivliyinə

və işgüzarlıq fəaliyyətinə təsir edir, layihə komandasmda psixoloji

mühüti qiymətləndirir.

- Layihənin əsas iştirakçılan arasında münasibətin

qurulması, hüquq, məsuliyyət və öhdəliklərin bölüşdürülməsi

layihənin təşkili spesifikasiyası adlanır və onun müvəffəqiyyətlə

başa çatmasına təsir edir.

- Layihənin yerinə yetirilməsində hər bir iştirakçının öz

marağı olur, onlar tələblərini formalaşdıraraq layihəyə öz

səviyyələrində təsir göstərirlər.

- Layihəni yerinə yetirən komanda layihənin “beyni” hesab

edilir və onun icraçı orqanıdır. Layihənin müvəffəqiyyəti əsasən

layihə komandasından asılıdır.

Layihənin iştirakçılan arasında məlumatlarm düzgün və tam

ötürülməsi kommunikasiya vasitələri və metodlarından asılıdır. Bu

sahə əsasən “layihənin sinir sistemi” adlanu*.

35

LcayikəniiLiq^tisadLşact^^^ onun smeta xərcləri, büdcəsi,

qiyməti, vergisi, riski, sığortası, stimulu, güzəştləri ve digər iqtisadi

göstəriciləri ilə bağlıdır.

Layihənin sosial şərtləri aşağıdakı kimi xarakterizə olunur:

- layihənin iştirakçıları üçün eyni standart şəraitinin

yaradılması - əmək haqqı

- kommunal şəraitlər

- sosial təminat: məktəb, bağça, tibb məntəqəsi, istirahət yeri

və s. - əməyin mühafizəsi və təhtükəsizlik texnikası

- sığorta və sosial təminat.

LaylhaniiLdigərJtotöEİan

- ekologiya

- texnika, maşın və avdanlıqlar

- kompüter və informasiya texnologiyasının səviyyəsi - layihənin sənədləşdirmə sistemləri.

Ətraf nıulıitmiajJMlar^ ̂

Layihələrə təsir edən qüvvələr layihənin növündən asılı araq

müxtəlif olurlar.

Layihələrə təsir qüvvələrinin qrafik təsviri :

\ Mühit

Növlər\

Si ya set

İq- tisa diy yat

Cə mly yət

Qa nun və hüq uq

Elm ve tex ni ka

Me də niy yət

Te bt et

Eko lo gi ya

İnfr

a stru

k tura

Sosial 3 3 3 3 1 3 1 2 2 İqtisadi 3 3 2 3 1 2 0 1 1

Təşkilati 2 3 2 3 2 3 2 1 1 İnnovasiya 1 2 1 2 3 3 1 1 1 İnvestisiya 1 3 2 3 2 1 3 3 3

Burada: 0 - təsir etmir 2

- orta təsir

1 - az təsir edir 3 -

güclü təsir edir

Bu qrafik ekspertlərin rəyi əsasında tərtib edilmişdir [2]. Bu

şəkildən hansı layihələrə ətraf mühit necə təsir etməsi daha da aydın

görünür və maraqlı nəticə əldə etmək olar.

• Ətraf mühitin təsirinə düşən ən çox sosial ve investisiya

layihələri, daha sonra təşkilati, iqtisadi, sonuncu yerdə,

yeni daha az təsirə məruz qalan innovasiya layihələridir.

• Layihələrə daha çox iqtisadiyyat, qanun və hüquq,

mədəniyyət faktorları təsir edir.

• Layihələrə en az təbiət, ekologiya və infrastruktur təsir

göstərir.

37

r\' 1.5. LAYIHƏ İŞTİRAKÇILARI

“STAKEHOLDERS”

Layihə iştirakçılannm tərkibi, rolu, funksiyası və məsuliyyət

bölgüləri layihənin növündən, miqyasından və onun

mürəkkəbliyindən asılıdır. Qeyd etmək lazımdır ki, iştirakçılar

arasında funksiyalar layihənin gedişatından asılı olaraq dəyişilə

bilər. Yalnız aşağıdakı funksiyalar hamıya bəlli olmalıdır və

dəyişdirilə bilməz.

1. Layihənin mahiyyəti tam açıqlanmalı, planlaşmalı və onun

təşəbbüskan elan edilməlidir.

2. Layihədə maraqlı olan şəxslər ve ya təşkilatlar

müəyyənləşdirilməlidir, onun sifarişçisi, sahibi, müştəri

elan edilməlidir.

3. Layihəni yerinə yetirmək üçün maliyyə dəstəyi olmalıdır,

layihənin investitoru elan edilməlidir.

4. Layihəni hazırlayıb yerinə yetirmək üçün onun icraçılan

elan edilməlidir.

5. Layihənin nəticəsində əldə olunan məhsul hər hansı bir

istehsal və ya xidmət ilə xarakterizə olunur. Ona görə də

layihənin istehsalatçılan olmalıdır. İstehsalat nəticəsində

əldə olunan gəlir layihənin digər sahəsinə yönəlməlidir.

6. Layihəni idarə etmək üçün onun menenceri olmalıdır.

Hər bir layihə aşağıdakı tərəfləri də maraqlandıra bilər: ®

yerli icra hakimiyyəti orqanlannı

• ictimai təşkilatlan

• əhalinin müxtəlif təbəqəsini

• vətəndaşları

38

Məlumdur ki, layihənin prinsipial funksiyalan dəyişilmir.

Sadəcə olaraq layihələrdə bütün funksiyalar bir şəxs tərəfindən

yerinə yetirilə bilər. Mürəkkəb layihələrdə isə funksiyalar kiçik

hissələrə bölünməklə bu funksiyalan yerinə yetirən çoxlu

iştirakçılar işə cəlb olunurlar.

1.5.1. Layihənin əsas iştirakçıları və onlann

funksiyalan

Layihənin baş ideoloqu və müəllifi onun təş9bbüskan- dır.

Bu vəzifə layihənin iştirakçılanndan istənilən birinə tapşırıla bilər.

Layihənin müvəffəqiyyətlə yerinə yetirilməsində ve

nəticənin əldə edilməsində birbaşa marağı olan əsas tərəflərdən biri

də onun sifarişçisidir. Sifarişçi layihənin gələcək sahibi və onun

nəticələrindən istifadə edən tərəf sayılır. Sifarişçi layihənin əsas

tələblərini və miqyasmı müəyyənləşdirir, öz vəsaiti və investorlann

hesabına layihəni maliyyələşdirir, layihənin əsas icraçılan ilə

kontraktlar bağlayır və bunun məsuliyyətini daşıyu-, eyni zamanda

iştirakçılar arasında münasibətlər qurur. Sifarişçi layihəyə görə

cəmiyyət və qanun qarşısında məsuliyyət daşıyır.

İnvestorlar - kredit və ya digər formalarda layihə üçün

kapital qpyuluşunu təmin edir. İnvestorlann əsas məqsədi layihənin

rrjjəhsuluna görə qoyulmuş kapitaldan əlavə gəlir göt- ünnekdir.

Əgər investor və sifarişçi eyni şəxs deyilsə, onda investor rolunu

adətən banklar, investisiya fondlan, donor təşkilatlar və başqaları

həyata keçirir. İnvestorlar sifarişçi ilə kontrakt bağlayır, kontraktın

işini nəzarət edir və hesabatlar apanr. İnvestisiya hesabına aimmış

layihənin əmlakı sifarişçi tərəfindən ödənilmədiyi halda investomn

əmlakına çevrilə bilər.

39

Layihənin rəhbəri - hüquqi şəxs olaraq layihənin yerinə

yetirilməsində sifarişçinin və investorun nümayəndəsi kimi

fəaliyyət göstərir və aşağıdakı əsas işlərə cavbdehdir:

• planlaşdırma

• nəzarətetmə

• koordinəetmə.

Layihənin rəhbərinin səlahiyyətləri və funksiyaları sifarişçi

tərəfindən müəyyənləşdirilir. Eyni zamanda, layihənin rəhbəri və

onun komandası müəyyənləşdirilmiş vaxtda, büdcə çərçivəsində və

keyfiyyətlə layihəni başa vurmaq məqsədilə işləri kordinasiya edir

və ümumi işlərə rəhbərlik edir.

Layihənin komanda heyəti - layihəni yerinə yetirmək və ona

rəhbərlik etmək məqsədilə yaradılmış xüsusi təşkilatdır.

Komandanın əsas məqsədi layihəni uğurla başa çatdırmaq və nəticə

əldə etməkdir. Komanda heyətinin sayı layihənin

mürəkkəbliyindən, miqyasından və xüsusiyyətindən asılı olaraq

müəyyənləşdirilir. Komandanın əsas heyəti layihənin rəhbərindən

və texniki aspektlər üzrə işləri koordinasiya edən layihənin

mühəndisindən təşkil olunur.

nası, bağlanması, yerinə yetirilməsi, danışıqların aparılması və

äubkontraktlann bağlanması kimi işlərə cavabdehdir.

Layihə nəzarətçisi - layihənin planlaşdırma və nəzarət

irupuna rəhbərlik edir.

Layihənin mühasibatı - layihənin vəsaitini, xərclər metasını

tərtib edir, mühasibat uçotunu apanr və layihənin əhbərinə

maliyyə məsələləri üzro müşavirlik edir.

Maddi-məsul şəxs - layihə çərçivəsində tələb olunan nallann

alınmasına cavabdehdir.

Tikinti iışləri üzrə rəhbər ~ ləyihə çərçivəsində tücinti-

uraşdırma işlərinə cavabdehdir. 0

- layihənin yerinə

yetirilməsində və nəticənin əldə edilməsində hər hansı bir məhsulun

istehsalı ile bağlı işlərin idarə edilməsi və onlara nəzarət.

Kontraktlar uzrə mütəxəssis - sifariş-çilər ile münasibətləri

tənzimləyərək kontrakta əsasən yerinə yetiriləcək işlərin

məsuliyyətini öz üzərinə götürən layihə iştirakçısım təmsil edən

şəxsdir. Kontrak nəinki layihəni tam yerinə yetirmək üçün, hətta

onun hər hansı bir hissəsinin də yerinə yetirilməsi üçün bağlana

bilər. Kontraktlara cavabdeh şəxsin məqsədi maksimum gəlirin eldə

edilməsidir. Kontraka cavabdeh şəxsin əsas vəzifəsi sifarişçilərin

seçilməsi və onlarla müqavilələrin bağlanması, onların işlərinin

koordinə edilməsi, icraçıları işə qəbul edib onlara əmək haqqı

verilməsindən ibarətdir. Kontrakta cavabdeh olan şəxs layihənin

rəhbəri və aktiv iştirakçılarından biri ola bilər.

Baş podradçı - sifarişçi tərəfindən təklifləri qəbul olunan

hüquqi şəxsdir. Kontrakta əsasən işlərin yerinə yetirilməsinə

cavabdehlik daşıyır.

Tədarükçü - kontrakt əsasında müxtəlif növlü mallarla təchiz

edilməsinə cavabdeh olan şəxsdir.

Lisenziya idarəsi - torpaq saliəsindən istifadəyə, ticarətə və

digər müəyyən növlü işlərə icazə vermək üçün nəzərdə tutulan

təşkilatdır.

Hakimiyyət orqanları - layihələrin yerinə yetirilməsində

ekoloji, sosial və digər ictimai və dövlət tələbləri ilə çıxış edərək

layihələrin iştirakçılanndan vergilərin tutulmasma marağı olan

tərəfdir.

Torpaq sahəsinin sahibi - layihə üçün ayrılmış torpaq

sahəsinin sahibidir. Sahib hüquqi və ya fiziki şəxs olaraq

41

müqavilə əsasında sifarişçiyə torpaq sahəsindən istifadəetmə

hüququnu verir.

istehsalçı - əsas fondun hesabına layihənin son məhsuluna

cavabdeh olan şəxsdir. Məhsulun satışı nəticəsində gəlirin əldə

edilməsi onun əsas məqsədlərindən biridir. İstehsalçı layihənin

bütün fazalarında iştirak edir, layihə iştirakçılan ilə əməkdaşlıq edir.

Alıcı - layihənin son məhsulunu alan, ondan istifadə edən,

tələbləri formalaşdıran və ona olan ehtiyacı müəyyənləşdirən

hüquqi və fiziki şəxsdir. Alıcmın hesabına layihəyə çəkilən xərc

ödənilir, hətta layihə iştirakçılan əlavə olaraq öz gəlirlərini də əldə

edə bilərlər.

42

I

1.6. LAYİHƏNİN MƏQSƏDİ

1.6.1. ilk anlayışlar

Layihəyə aid olan anlayışlar bazasında «məqsəd» ən mühüm

yerlərdən birini tutur. «Məqsəd» və «tapşırıq» bir- birinə çox yaxın

anlayışlardır. Lakin «məqsəd» ilə «tapşınq» anlayışlanmn fərqi

ondan ibarətdir ki, tapşınğın yerinə yetirilmə vaxtı müəyyən olmur

və tapşınq müxtəlif parametrlərlə xarakterizə olunur. Ümumiyyətlə,

tapşınqlar yerinə yetirilərək hor hansı bir məqsədə nail olunur və

yaxud istənilən məqsədə nail olmaq üçün bir və ya bir neçə

tapşmqlan yerinə yetirmək lazım gəlir. «Məqsəd» anlayışmda onun

hansı parametrlərlə xarakterizə olunması məlum olmur, parametrlər

yalnız tapşırıqların «aktiv» vəziyyətində məlum olurlar (şəkil 1.1).

Beləliklə, layihənin

məqsədi - müəyyən vaxt çərçivəsində əldə edilmiş nəti- co

deməkdir.

tapşırığı - verilmiş vaxt çərçivəsində parametrlərlə

xarakterizə olunan nəticə deməkdir.

1 J s № J 1

Tapşınq | Aktiv dövr 1 Məqsəd

----------------- ----------------- —►

Şəkil 1.1

Layihəni yerinə yetirmək üçün verilmiş şərtlərə və sübut

oluna biləsi nəticəyə layihənin məqsədi deyilir.

Layihə konsepsiyasının yaradılmasında əsas mərhələlərdən

biri layihənin məqsədinin müəyyənləşdirilməsidir.

43

Hər bir layihənin strukturunu və iştirakçılanm xarakterizə

edən, bir-birilə sıx əlaqədə olan çoxlu məqsədlər möv- cüddur. Hər

hansı bir məqsədə nail olmaq üçün meyyarlar seçmək vacibdir. Bu

meyyarlar əsasında məqsədə çatmaq üçün alternativ variantlar

qurulur.

Beləlüdə, layihələrin məqsədləri aşağıdakı şəkildə

formalaşır. • layihənin məqsədi aydın olmalıdır;

• məqsədə nail olmaq üçün əldə olunan nəticələrin

qiymətləndirilməsi mümkün olmalıdır;

• məhdudiyyətlərin və şərtlərin yerinə yetirilməsi mümkün

olmalıdır.

Ümumiyyətlə, layihədə vaxt, büdcə, ehtiyyatlar və digər

məhdudiyyətlər çərçivəsində yüksək keyfiyyətli məhsulun istehsal

olunması və məqsədə çatması tələb olunur.

Layihəninn məqsədi dəyişilə bilər. Ətraf mühitin layihəyə

təsiri, onun yerinə yetirilməsi prosesində parametrlərin

gözlənilməyən dəyişklüdərə məruz qalması və digər hə-

yəcanlandıncı təsirlər layihənin məqsədinin dəyişdirilməsinə səbəb

ola bilər. Bu səbəbdən layihənin məqsədi arasıkəsilməz dinamik

proses xarakteri daşıyır. Bu prosesdə mövcud vəziyyət, tendensiya

təhlil edilir və lazım gəldikdə korreksiya edilir.

1.6.2. Layihənin məqsədinin müəyyənləşdirilməsi

Layihə məqsədinin müəyyənləşdirməsi prosesi yaradıcı bir

prosesdir və aşağıdakı ardıcıllıqla yerinə yetirilir:

• məqsədin istiqaməti müəyyənləşdirilir;

• mümkün olan məqsədlər çoxluğu yaradılır;

• layihənin məqsədi müəyyənləşdirilir.

44

Məqsədin istiqamətini müəyyənləşdirmək üçün müxtəlif

mənbələrin araşdıniması tələb olunur: • layihə qarşısında qoyulan tələb;

• layihə üçün sifariş;

• layihə əsasında fəaliyyət göstərən müəssisənin məqsədi;

• layihənin ətraf faktorlan.

Məqsədin istiqaməti ibtidai təhlil kimi qiymətləndirilir,

məqsəd müəyyənləşdirilir və aktivləşir.

Məqsəd fərdi və ya qrup şəklində müəyyənləşdirilir. Bu

proses yaradıcı xarakter daşıdığı üçün özünəməxsus qanunlara və

ümumi yanaşma prinsiplərinə malikdir. Fərdi yanaşmada məntiqi

metodlardan istifadə edilir. Qrup əsasında məqsədin

müəyyənləşdirilməsində geniş spektrdə məsələyə baxaraq intuitiv

metodlardan istifadə olunur.

Layihənin məqsədi aydm və dürüst yazılmaqla aşağıdakı

şərtləri özündə əks etdirməlidir:

• layihənin nəticəsi;

• layihənin yekunlaşdıniması vaxtı;

• məsrəflər;

• məqsədin dəyişilməsi mümkünlüyü;

• məqsədin ierarxiya strukturu.

Nəticə ~ layihənin növündən və xüsusiyyətindən asılı olaraq

sistemin hansı vəziyyətdə olduğunu müəyyənləşdirilir.

Vaxt - layihənin nə vaxt başa çatdırılması arzu olunur. Bəzi

layihələrdə başa çatma vaxtı ciddi tələb kimi qoyulur.

Məsrəf - layihənin yerinə yetirilməsi üçün nə qədər vəsaitin

ayrılmasını göstərir. Bəzi hallarda məsrəfin maksimum həddi

göstərilir.

45

MBqsədin dəyişilmə mümkünlüyü - layihənin yerinə

yetirilməsi zamanı onun məqsədində bəzi dəyişikliklərin apa-

nlması zərurəti yarana bilər. Məqsədin redaktə edilməsi qay- dalan

əvvəlcədən məlum olmahdır.

Məqsədin ierarxiya strukturu - layihələrin yerinə

yetirilməsində asılılıq hansı ierarxik struktura malik olunmasını

göstərilir.

Layihə məqsədinin izah edilməsi onun mahiyyətinin tam

açılmasına imkan verir. Əgər layihədə risk elementləri

mövcuddursa, onda aşağıdakı şərtlər layihənin yazılmasında Öz

əksini tapmalıdır: • layihənin nəticəsi haqqında razılıq;

• layihənin büdcəsi və müddəti ilə bağlı fikir söyləmək və

ya onlan müəyyənləşdirmək;

• layihənin nəticəsi, müddəti və xərci arasında yarana

biləcək mübahisənin həllini razılaşdırmaq.

Layihənin tam yazılışı onun yerinə yetirilməsi üçün əlverişli

şərait yaradır.

1.7. LAYIHƏNIN STRUKTURU

1.7.1. İlk anlayışlar

Layihənin məqsədini, tərkib hissələrini və heyətini

formalaşdırmaq, planlaşdırma və nəzarət prosesini həyata keçirmək

üçün onur strukturunu müəyyənləşdirmək lazımdır.

Müxtəlif ierarxik səviyyələrdə təsvir edilmiş bir-birilə əlaqəli

olan elementlər və proseslər çoxlüğüna layihənin strukturu deyilir.

Layihənin tam həyat dövründə onun idarə edilməsi üçün

müxtəlif struktur modelləri qurulur. Bu modellər layihəin 46

strukturu əsasında qurulur. Beləliklə, layihənin strukturu layi- lıonin

idarə edilməsinin müasir metodologiyasında əsas elementlərdən biri

sayılır.

Layihələrin strukturu dekompozisiya edilmiş ierarxiya

şəklində təsvir edilir. Layihələrin strukturu aşağıdakı tələblərə cavab

verməlidir:

1. Layihənin dekompozisiya edilmiş ierarxiyasınm hər bir

səviyyəsindəki bütün elementlər müəyyən qiymətlər ilə

əhatə olunmalıdır.

2. Layihənin ierarxiyasınm hər bir səviyyəsindəki onun

elementlərini xarakterizə edən parametrlərin sayı eyni

olmalıdır.

3. Layihənin ierarxiyasınm en aşağı səviyyəsindəki

elementlər daha da ətraflı xarakterizə olunmalıdır: işin

həcmi, qiyməti, tələb olunan resurslar, icraçılar, digər

elementlər ilə əlaqələri və s.

Layihedəki iştirakçılar arasında münasibətlərin qurulması və

sənədləşmə işləri onun strukturu əsasında aparlır. Bu səbəbdən kiçik

struktur dəyişikliklərinə baxmayaraq layihənin ho}'at dövründə

əvvəldən axıra kimi qəbul edilmiş struktur istifadə edilir.

Layihə, strukturlaşmış bir obyekt kimi bütün formal

qaydalara və məntiqi fikirlərə tabe olaraq layihələrin idarə edilməsi

metodlannm əsasmı təşkil edir. Layihənin strukturlaş- dırılması üçün

əsas şərtlərdən biri struktur elementlərinin kodlaşdınlmasıdır. Bu

kod layihənin bütün sənədlərində öz əksini tapmalıdır. Bu sənədlərə

texnoloji, iqtisadi, maliyyə, toşkilati, idarəetmə və s. digər növlü

sənədlər daxildir. Layihənin elementlərinin struktur kodu onun

qiymət, vaxt, ehtiyat, icraçı və s. digər elementləri kimi hesablama

prosedurunu

47

formalaşdırır və bütün iştirakçılan tələb olunan informasiya ilə təmin

edir.

1.7.2. Layihələrin struktur maddələri

və onun növləri

Layihənin strukturu bir neçə səviyyələrə parçalanaraq

müxtəlif aspeklərde təsvir edilir. Bundan başqa layihələrin idarə

edilməsi üçün onun ana strukturu əsasında bir neçə digər struktur

modellər qurulur.

Struktr modellər dekompozisiya prinsipinə görə bir- birindən

fərqlənirlər. Bunlardan daha geniş yayılmış modellər

aşağıdakılardır; • icraedici struktur;

• funksional struktur;

• qarışıq struktur.

İcraedici struktur modellər funksiyalann yerinə yetirilməsi

prinsipinə əsasən qurulmuşdur və adətən layihənin ilk

mərhələlərində müəyyənləşdirilir və layihənin ümumi görünüşünü

təsvir edir.

Layihənin strukturunun qurulmasında bir neçə prinsiplər

mövcuddur:

1. Struktur model layihəni yerinə yetirimək üçün nəzərdə

tutulan işlər çoxluğudur. Bu çoxluq daha çox layihənin

dekompozisiya ierarxiyasmın aşağı səviyyəsini əhatə edir.

Qərb ölkələrində bu modellərə - Work Break- down

Strukture (WBS) adlanır.

2. Layihənin miqyasından, mürəkkəbliyindən asılı olaraq onun

strukturunun ierarxiya səviyyəsinin sayı müxtəlif olur.

Adətən, ierarxiya 6 səviyyədən 8 səvi^^yəyə qədər olur.

Lakin, bir neçə ümumi qaydalara əsasən layihənin

dekompozisiya olunmuş struktur modelinin

48

:■ i-

ä.

(WBS) yuxan səviyyəsi onun funksiyalarını, aşağı səviyyəsi

isə sadəcə olaraq işləri tesvir edir.

Layihənin ümumi sturktur modeli aşağıdakı kimi təsvir odilir:

• Ümumi proqram - layihənin digər layihələr içərisində

rolunu və yerini müəyyənləşdirir.

• «Layihə - Ümumi tapşınq - Tapşınqlar» səviyyəsi

layihənin funksional hissəsini xarakterizə edir.

• «İşlər kompleksi - İş» səviyyəsi isə işlərin yerinə

yetirilməsinə aiddir və bu səviyyədən layihə rəhbəri

işlərin yerinə yetirilməsi haqqında melumat alır.

Layihələrin idarə edilməsində strukturlaşma prinsipi osas yer

tutur, məsələn:

• məqsədlər strukturu

• qiymətlər strukturu

• risk elementlərinin strukturu • məsuliyyət bölgüsü strukturu

• şəbəkə modelləri strukturu.

1.7.3. Layihələrin idarə edilməsində struktur

modellərin tətbiqi

Layihənin uğurla yerinə yetirilməsi üçün əsas şərtlərdən biri

onun düzgün struklaşdınlmasıdır. Struktur modellər layihənin tam

həyat dövründə müxtəlif məsələlərin həllində istifadə edilir.

Layihənin idarə edilməsi prosesində adətən aşağıdakı hallarda bu

modellərdən istifadə edilir: • layihə məqsədinin təhlili;

• layihənin yerinə yetirilməsində alternativ qərarlann

seçilməsi, təhlili, qiymətləndirilməsi və qurulması;

49

layihənin modellər əsasmda əvvəlcədən planlaşdınl- ması;

işlərin qiymətini, vaxtmı və ehtiyatlannı

müəyyənləşdirmək;

layihənin ümumi təhlili; layihənin biznes planı; layihənin

təşkiletmə mexanizmi; layihə sənədlərinin

sistemləşdirilməsi; layihənin təqvim plzını;

layihədə nəzərdə tutulan maşm və mexanizmlərin hərəkət

qrafiki;

kontraktlann bağlanması və idarə edilməsi;

riskin təhlili və nəzərə alınması;

işin operativ planlaşdınlması;

layihənin monitorinqi;

layihə işlərinin tənzimlənməsi;

layihə təminatlarının idarə edilməsi; icra modelləri və qrafiklərinin tərtibatı, nəticələrin təhlili və mövcud təcrübələrdən istifadə edilməsi.

50

1.8. LAIYHƏNIN HƏYAT DÖVRÜ

1.8.1. İlk anlayışlar

İstənilən layihə yarandığı gündən bağlandığı günə qeder bir

neçə mərhələlərdən keçir. Bu mərhələlər birlikdə layihənin həyat

dövrünü təmsil edir. Həyat dövrünün sxemi aşağıdakı kimidir:

Ehtiyatların m9nims3mə

SBViyyəsi

Heyat dövrü əsasən üç hissəyə bölünür:

- fazalar;

- dövrlər;

- mərhələlər.

Qəbul edilmiş qaydalara əsasən bu üç hissələrin heç birinin

sayı olmur və ardıcıllıq prinsipi burada yoxdur. Bu xassələr

layihənin xüsusiyyətindən, komanda heyətinin peşəkarlığından və

onun yaranma şəraitindən asılıdır. Layihələrin inkişaf prosesinin

məntiqi və əsas tərkib hissəsi adətən bütün layihələr*üçün eyni olur

[2].

Layihənin yerinə yetirilmə prosesi vaxt parametrinə əsasən

aşağıdakı kimidir: Hər bir layihənin başlanğıcı və sonu vardır və bu

müddətdə müəyyən dəyişiklikləri icra etmək üçün qüvvələrin tətbiq

olunması tələb olunur. Tələb olunan güvvə ilə vaxt arasındakı

asılılıq aşağıdakı qrafikdə öz əksini tapmışdır.

51

ümumiyyətlə, layihə sıfırdan başlayır və sıfırda bitir. Layihə

əsasən dörd inkişaf fazası keçir:

• Konsepsiya fazası (bu ilkin fazadır)

• Hazırlıq fazası

• İcra fazası (bu layihənin yerinə yetirilmə fazasıdır)

• Tamamlanma fazası (bu lahihənin son fazasıdır).

Layihənin heyat dövrü qrafıkinin özünəməxsus xüsusiyyəti

vardır, yəni ilkin fazalarda sərf olunan qüvvə monoton artır, icra

fazasında kəskin artım müşahidə olunur və son fazada birdən-birə

aşağı enərək sıfıra bərabər olur. Həyat dövründə layihənin müxtəlif

fazalardan keçməsi üçün xüsusi bilik, idarəetmə metodları və

vasitələri tələb olunur.

Qeyd olunmuşdur ki, hər bir layihə müəyyən mühitə

malikdir. Layihələrin ətraf mühitində ona ən yaxın layihənin «ana

təşkilatıdır». Layihənin yerinə yetirildiyi təşkilata bu layihənin

«ana təşkilatı» adlanır. Layihə hər hansı bir məhsulun istehsalı ilə

bağlı olduğu üçün o hər şeydən əvvəl «məhsulun həyat dövrü» ilə

sıx bağlıdır.

Beləliklə, «layihənin öz həyat dövrü»^ «layihənin ana

təşkilatı» və «məhsulun həyat dövrü» hər biri ayn-aynlıqda dəqiq

sərhədə və xüsusi qanşıqlı əlaqələrə malikdirlər.

Layihələrin fəaliyyət sahəsini, idarəetmə konsepsiyasmı,

rəhbərini və komanda heyətini təyin etmək üçün əsas şərtlərdən biri

onun sərhədinin deqiqləşdirilməsidir. Sərhədin dəqiq olması onun

üç həyat dövrlərinin hər birinin dəqiq olmasını tələb edir. Q

c\ C. ^ -Ä, V ^' ' 1.8.2. Layihənin fazaları

Layihənin həyat dövrünü əhatə edən dörd fazalardan hər

birini ayrı-ayrılıqda nəzərdən keçirək.

52

Konsepsiya fazasu Bu fazada layihənin konsepsiyası işlənilir.

Layihənin konsepsiyasına daxildir:

• layihənin mövcud vəziyyətinin təhlili və bu haqda

məlumatlann toplanması;

• layihələrin dəyişdirilməsi zonıriyyətinin müəyyən

edilməsi və təsdiqi;

• layihənin məqsədini, texniki tapşırığım və nəticəsini

müəyyənləşdirmək;

• layihənin tələblərini, məhdudiyyətlərini, şərtlərini və

meyarmı müəyyənləşdirmək; • layihədəki riskləri müəyyənləşdirmək;

• layihənin mühitini və iştirakçılanm müəyyənləşdirmək;

• tələb olunan vaxtı, ehtiyatı, vasitələri müəyyənləşdirmək.

Hazırliq fazasu Bu fazaya layihənin əsas komponentlərinin

işlənməsi və onun yerinə yetirilməsi üçün hazırlıq işləri daxildir.

Burada aşağıdakı işlər yerinə yetirilir: • layihənin rəhbəri təyin olunur;

• layihənin komanda heyəti müəyyənləşdirilir;

• layihə sifarişçisinin tələbləri öyrənilir, diger iştirakçılar

müəyynləşdirilir və kontraktlar bağlanılır;

• layihənin son nəticəsi və məhsul müəyyənləşdirilir;

• məhsulun keyfiyyət standartlan müəyyənləşdirilir;

• layihənin sturkturu işlənilir;

« əsas işlər yerinə yetirilir;

• tələb olunan ehtiyatlar müəyyənləşdirilir;

• işlərin yerinə yetirilmə planı hazırlanır;

53

• layihənin ierarxiya strukturu qurulur, dekompozisiya

olunur ve WBS struktur hazırlanır; • layihənin təqvim planı hazırlamr;

® layihənin smetası və büdcəsi müəyyənləşdirilir;

• layihələrin idarəetmə proseduru və monitorinq sistemi

müəyyənləşdirilir; • layihənin təqdimetmə mexanizmi hazırlanır;

• layihənin davam etdirilməsi üçün razılıq əldə olunur. İcra

famsu Bu fazada layihənin məqsədinə çatmaq üçün yerinə yetirilən

işlər çoxluğu nəzərdə tutulur və aşağıdakı işlər yerinə yetirilir:

• alqı-satqı üzrə kontraktların bağlanması;

• idarəetmə sisteminin tam işə salınması;

• işlərin yerinə yetirilməsi;

• layihə iştirakçılarının əlaqələndirilməsi;

• layihənin komanda heyətinin stimullaşdıniması;

• layihənin texniki spesifikasiyası və onun təfsilatı ilə

layihələndirilməsi; • iş bölgüsünün operativ apanlması ve planlaşdınlma-

sı;

® işlərin yerinə yetirilməsinə nəzarət sisteminin tətbiq

edilməsi;

• layihənin maddi-texniki təminatınm həyata keçirilməsi;

• layihədə nəzərdə tutulan tikinti-quraşdırma, işəsal- ma

kimi işlərin yerinə yetirilməsi;

• layihənin monitorinqi, işlərin koordinasiyası,

proqnozlaşdırma və tənzimləmə işlərinin yerinə

yetirilməsi;

54

• layihədəki işlərin keyfiyyətinə nəzarət edilməsi;

• layihədəki vaxt, qiymət və digər parametrlərin idarə

edilməsi;

• yaranmış problemlərin dərhal həll edilməsi.

Tamamlanma fazasu Layihənin bu dövründə son məqsəd, nəticə

əldə edilir, münaqişələr həll olimur və layihə bağlanır. Bu faza

aşağıdakı işlərdən təşkil edilmişdir:

• layihənin tamamlanma prosesinin planlaşdırılması;

• layihənin son məhsulunun smaqdan keçirilməsi;

• yeni yaradılmış obyekt üçün kadr hazırlığı;

• obyektin sifarişçiyə təhvil verilməsi, istismara

buraxılması və bu işlər ilə bağlı sənədlərin hazırlanması;

• layihənin yekunlaşdıniması və nəticənin

qiymətləndirilməsi;

• yekun sənədlərin hazırlanması;

• layihədəki işlərin yekunlaşdıniması və bağlanması;

• münaqişə məsələlərinin həll edilməsi;

• qalmış ehtiyatların realizə edilməsi;

• layihə və onun yerinə yetirilməsi haqqında biliklər

bazasının yaradılması; • layihənin komanda heyətinin buraxılması.

1.8.3. Layihənin elementləri və xüsusiyyətləri

Layihəni vaxtında və keyfiyyətli yerinə yetirmək üçün onu

düzgün idarə etmək lazımdır. Layihələrin idarə edilməsi prosesində

bəzi xüsusiyyətlər və elementlər mövcuddur. Bu elementlər

aşağıdakılardır: ® layihərin ilkin şərtləri, mədudiyyətlər və tələblər;

• layihədə qərar qəbuletmə mexanizmi:

55

• alternativ layihənin qiymətləndirilməsi və seçilməsi;

• layihənin sənədləşdirilməsi;

• layihənin təminat növləri;

• layihənin idarəetmə texnikası və metodikası.

Elementlərin hər birini aynlıqda nəzərdən keçirək:

hənin konsepsiyasını işləmək və yaratmaq üçün zəruri məsələlərdən

biri onun ilkin şərtləri, məhdudiyyətləri və tələbləridir. Bu

parametrlər aşağıdakılarla xarakterizə olunurlar:

• sistemin mövcud vəziyyətilə;

• sistemin ətraf mühitilə;

• layihənin nəticəsinə olan tələblərlə;

• layihəni həcminə, keyfiyyətinə, xərcinə, gəlirinə, vaxtına,

ehtiyatına, riskinə və digər parametrləri üzrə

məhdudiyyətlərlə.

Layihənin qərar qabuletm^ mexanizmi Layihənin yerinə

yetirilməsində qəbul edilmiş qərarlar layihənin parametrləri

qarşısında qoyulmuş məhdudiyyətləri təmin edir. Əgər layihə- deki

məhdudiyyətlər düzgün qoyulmuşdursa, yəni məhdudiyyətlər

bir-birini inkar etmirlərsə, onda layihənin yerinə yetirilməsi üçün bir

neçə alternativ variant yarana bilər. Bu alternativ variantların

seçilməsi üçün bir neçə qərarlar mövcuddur. Qə- rarlann və

variantların sayı layihədəki dəyişənlərin və parametrlərin sayından

asılıdır. Qərar və parametrlərin sayı çox olduğundan yaxşı və

münasib variantın seçilməsi hətta ən müasir kompüterlərdən istifadə

etməklə yerinə yetirmək mümkün deyildir. Dəqiq seçmə metodu

mövcud deyil. Lakin kompüter vasitəsilə bu işi avtomatlaşdırmaq,

yüngülləşdirmək

56

mümkündür. Bu iş modelləşdirmə yolu ilə məhdudiyyətlər

çərçivəsində həyata keçirilir.

əhatə edən bütün sənədlər çoxluğu və bu sənədlərin bir-birilə

olaqələndirilməsi layihənin sənədləşdirmə sistemini əmələ gətirir.

Layihələrin sənədləşdirmə sistemində mövcud olan sənədlər

layihənin həyat dövrünün bütün fazalanm əhatə edir və bu sənədlər

komanda heyəti ilə layihənin digər iştirakçılan arasında əlaqələrin

yaradılmasında müsbət rol oynayır.

Sənədləşdirmə sisteminin yaradılmasının əsas səbəbləri

aşağıdakılardır:

• zəruri informasiyalann qeydə alınması;

• layihə iştirakçılannm tələblərini ödəmək üçün

informasiya xarakterli sənədlərə olan tələbat;

• layihənin iştirakçılan arasında əlaqələrin təmin edilməsi;

• standartlaşdırma prosesləri ilə bağlı sənədlər; • analitik işlər üçün inforamsiya bazasının yaradılması;

• layihələrin idarə edilməsi üzrə təcrübə və biliklər

bazasmın yaradılması;

• öhdəliklərin və qərarların yerinə yetirilməsi, nəzarət

sistemi; • münaqişələrin minimumlaşdıniması;

• «kağız» sənədlərin minimumlaşdıniması və elektron

sənədləşmə sisteminin qurulması; • layihənin yeni komanda heyəti;

• iştirakçılann tez bir zamanda işə qoşulması.

57

Layihanin təminat növləri Müasir layihələrin idarə edilməsi

metodologiyası vasitələrindən istifadə etməklə layihənin hazırlanma

və realizəetmə mərhələlərində müxtəlif təminat növləri tələb edilir.

Layihənin səmərəli idarə edilməsi üçün əsas təminat növlərinə

aşağıdakılar daxildir:

• informasiya təminatı

• riyazi təminat

• proqram təminatı

• texniki təminat

• təşkilati təminat

• hüquqi təminat

• metodiki təminat

Layihənin yerinə yetirilmə prosesində bir çox formal,

məntiqi, təşkilati metodlardan və texniki üsullardan istifadə edilir.

Bu metodlar layihənin bütün fazalan üzrə paylanılır.

Layihələrin idarə edilməsi prosesində aşağıdakı metodlardan

istifadə edilir:

□ Layihənin konsepsiyasında istifadə olunan metodlar

• layihə məqsədinin təyinetmə metodlan

• məqsədin təşkili metodlan o

sosioloji metodlar

o ekspert sistemləri o

marketinq metodlan o

məqsədlər qrafı

• konseptual layihələndirmə metodlan o

prcdmet sahəsinin formal yazılışı o

məhdudiyyətlər və ilkin şərtlər

58

o meyyarlann seçilməsi

o alternativ variantlarm təhlili və qərar qəbuletmə o

layihədən əwəl təhliletmə

O Layihələrin işlənməsində istifadə olunan metodlar

struktur dekompozisiya metodlan kompozisiya struktur

modellərinin qurulması metodlan

struktur model esasmda məsələ həlli metodlan

layihələrin yerinə yetirilməsi prosesinin

modelləşdirilməsi metodlan

ierarxiya struktur modelinin qurulma metodlan

imitasiya metodlan

təqvim planlaşdırma metodlan: vaxt, büdcə, ehtiyat və

xərc

ehtimal, risk və büdcənin təhlili metodlan keyfiyyətin

idərə edilməsi metodlan riskin idarə edilməsi metodlan

layihənin işlənməsi dövründə onun təhlil edilməsi

metodlan

□ Layihənin realizəetmə dövründə istifadə olunan metodlar

• işlərin, vaxtın, ehtiyatların, büdcənin operativ plan-

laşdınlması metodlan

• layihənin monitorinqi: uçot, nəzarət, işlərin gedişa-

tınm təhlili və dinamikası

• layihənin inkişafımn proqnozlaşdu-ılma və tənzimləmə

qrafıkləri

59

• xərclərə nəzarət metodları

• ehtiyatlann idarə edilməsi metodlan

• dəyişikliklərin idarə edilməsi metodları

• layihənin realizəetmə mərhələsində onun təhlil

edilməsi metodlan

□ Layihənin tamamlanma dövründə istifadə olunan

metodlar • layihənin səmərəliyinin təhlili metodlan

• layidəki işlərin icra qrafiki

• layihədə nəzərdə tutulmuş və yerinə yetirilmiş işlər

üzrə təhlillər

1.9. LAYİHƏNİN ƏSAS XARAKTERİSTİKASI /

Layihənin uğurla başa çatması bir sıra parametrlərlə xa-

ikterizə olunur. Bu parametrləi^ənlnuhum yer tutan layİKə- in

nəticəsində əldə olunan texniki-iqtisadi və digər göstərici- ərin

xarakteristikasıdır, o cümlədən:

• işin həcmi üzrə göstəricilər;

• işlərin icra vaxtlan üzrə göstəricilər;

• qiymət, xərc, maya dəyəri, gəlir üzrə göstəricilər;

• keyfiyyət üzrə göstəricilər;

® risk və etibarlıq məsələləri üzrə göstəricilər;

• layihənin həyat qabiliyyəti üzrə göstəricilər;

• rəqabət qabiliyyəti üzrə göstəricilər;

• ictimai və sosial keyfiyyətlər üzrə göstəricilər.

60

Layihənin tam həyat dövrünü təhlil edərkən aşağıdakı i Nİ

iqamətlər qiymətləndirilməlidir:

1. Layihənin texniki baxımından əsaslandınlması. Bu

prosesdə alternativ variantlar təhlil edilir və seçilir. Buna

layihənin texniki qiymətləndirməsi deyilir.

2. Layihənin məhsuluna olan tələbat və onun perspektivliyi

qiymətləndirilir. Buna layihənin komersiya baxımından

qiymətləndirilməsi deyilir.

3. Layihənin maliyyə baxımmdan həyat qabiliyyəti

yoxlanılır. Layihənin realizə edilməsinə xərclənən

vəsaitin ödənilməsi, gəliri, maliyyə riski və s. digər

maliyyə göstəriciləri qiymətləndirilməlidir. Bu prosesə

layihənin maliyyə işlərinin qiymətləndirilməsi deyilir.

4. Layihənin ətraf mühitə vurduğu ziyan müəyyənləşdirilir.

Ekoloji baxımdan səmərəlik dərəcəsi araşdırılır. Bu

ekoloji qiymətləndirilmə adlanır.

5. Layihənin yerinə yetirilməsi və idarə edilməsinə

cavabdeh təşkilatın hazırlıq səviyyəsi qiymətləndirilir. Bu

layihənin təşkilati baxımdan qiymətləndirilməsi adlanu*.

6. Layihənin yerli şəraitə uyğun olması, iştirakçıların və

maraqlı tərəflərin adət və ənənələrinin nəzərə alınması və

ona uyğun olması, yerli əhaliyə qarşı mənfi emosiyalar

araşdınlır və qiymətləndirilir. Buna layihənin sosial

qiymətləndirilməsi deyilir.

7. Layihə iqtisadi nöqteyi-nəzərdən əsaslanmalı, iqtisadi

göstəriciləri və səmərəliyi qiymətləndirilməlidir. Bu

hissəyə layihənin iqtisadi qiymətlndirilməsi deiylir.

61

Bu qiymətlərin hər biri ayrı-aynlıqda layihəyə mənfi və

müsbət təsir göstərə bilər. Layihələrin idarə edilməsi üzrə

mütəxəssisin (Project Manager) üzərinə bu parametrlərin düzgün

idarə edilməsi vəzifəsi düşür. Layihə meneceri bu faktorlara görə

layihəni qiymətləndirməyi bacarmalı, onlann müsbət tərəflərini

gücləndirməli və ya neytrallaşdırmalı, ən son anda mənfi faktorlann

gücünü azaltmalıdır.

62

Layihələrin idarə

edilməsində müasir

sistemli

GİRİŞ

İdarəetmə (menecment), o cümlədən layihələrin idarə

edilməsi xüsusi qabiliyyət tələb edir. Layihələrin idarə edilməsində

tələb oltınan bilik və təcrübədən başqa layihə menecerinin şəxsi

keyfiyyəti də böyük rol oynayır. Layihələrin idarə edilməsi

metodlanndan daha çox nəhəng layihələrdə, o cümlədən tikinti

sənayensində, aerokosmik tədqiqatlarda, nefi-qaz sənayesində,

təhsil, səhiyyə və digər sahələrdə istifa- do olunur. Əfsuslar olsun

ki, layihələrin idarə edilməsi termininə hər bir insan müxtəlif

formada yanaşırlar. Bu səbəbdən mütəxəssislər arasmda fikir

ayrılığı yaranır. Ümumiyyətlə, belə bir sual ortaya çıxır

«Layihələri idarə etmək lazımdıran?». Belə suallara cavab tapmaq

üçün bu bölmədə bir çox məsələ- lor açıqlanmışdır.

Bu fəsil beş paraqrafdan ibarətdir. Burada layihələrin idarə

edilməsi prosesi və zərurəti, layihələrin idarə edilməsindən

faydalanan tərəflər və layihələrin intellektual idarəetmə sistemləri

ilə bağlı mövzulann izahatı verilmişdir.

63

/U; 2.1. İLK ANLAYIŞLAR və TƏRİFLƏR

Layihənin idarə edilməsi üzrə mövcud olan tərifləri

ümumiləşdirərək belə bir nəticəyə gəlmək olar ki, «layihənin idarə

edilməsi» - «dəyişikliklərin idarə edilməsi» deməkdir. Layihənin

idarə edilməsi ilə bağlı müxtəlif biliklər mövcuddur. Bu elmi daha

da dərindən ö)a'enen ölkələr layihənin idarə edilməsi anlayışma

müxtəlif tərəfdən yanaşmış və müxtəlif təriflər vermişlər. Layihənin

idarə edilməsinə verillən tərifləri və anlayışlan nəzərdən keçirək:

ABŞ-ın Laiyhələrin İdarə Edilməsi İnstitutu (PMI USA) [1]:

Layihənin İdarə edilməsi - idarəetmə texnikası və metodlarından

istifadə etməklə işlərin həcmini, qiymətini, vaxtmı, keyfiyyətini,

iştirakçılann təminatını layihənin tam həyat dövründə düzgün

idarəetmək məqsədilə insan və material ehtiyatlannm

koordinasiya edilməsi deməkdir. Bu işlər layihə rəhbərinin

məharətindən asılıdır.

Layihələrin İdarə Edilməsi İngiltərə Assosiasiyası [19]:

Layihənin İdarə edilməsi Almaniya təşkilatı [27]:

Layihələrin İdarə edilməsi - bu layihənin həyata keçirilməsi üçün

yeganə idarəetmə məsələsi, təşkilatı, vasitəsi və texnikasıdır.

64

ümumiyyətlə, “idarəetmə” anlayışı aşağıdakı məsələlər ile

bağlıdır:

• böyük həcmli məsələlər bir şəxs tərəfindən yerinə yetirilə

bilinmədiyi üçün mütəxəssislərin birləşməsi və emək

bölgüsü zəruriyyəti yanranır.

• məqsədə çatmaq üçün müəyyən resurslar tələb olunur.

• məqsədə çatmağı təmin edən hərəkətlər “idarəetmə” və ya

“menecment” adlanır. İdarəetmə sisteminin stmkturu bir

tərəfdən planlı şəkildə inkişaf edir, diger tərəfdən sistemin

daxili və xaricində nəzərdə tutulmuş işlər, əlaqələr və

qərar qəbuletmə prosesləri mütəşəkkil şəkildə qeydə

alınır.

• təşkilat sosial-texniki sistem kimi çıxış edərək idarəetmə

məsələlərini həll etmək üçün məhdudiyyətlər qoyur.

Göründüyü kimi bu gösətərilən məsələlər nəinki bütün növ

layihələrdə, hətta layihə tipli tədbirlərdə öz əksini tapa bller.

2.2. LAYİHƏLƏRİN İDARƏ EDİLMƏSİ PROSESİ

Layihə o vaxt uğurlu hesab edilir ki, müəyyən edilmiş bOdco

çərçivəsində, vaxtında və keyfiyyətlə məqsədə çatmaq mümkün

olsım.

Layihənin idarə edilməsi aşağıdakı hipotezə əsaslanır:

Mütəşəkkil şəkildə yerinə yetirilən layihələrdə məqsədə çotmaq

ehtimalı daha çoxdur, nəinki intizamsız təşkil edilmiş layihələrdə.

65

Belə təşkilatlann konponentləri aşağıdakılardır:

• işin təşkili;

• işin vaxtı;

• işin ardıcıllığı.

Layihələrin idarə edilməsi üzrə işlərin tərkibi obyektlərdən

və hərəkətlərdən ibarətdir. Layihənin struktur planmda əsas və

xüsusi məqsədlər müəyyənləşdirilir. Layihələrin həyata keçirilməsi

zamanı məqsədlər dəyişilə bilər və bu zaman qeydə alınmış

səhvlərin dərhal qarşısı alınmalıdır. Sistematik olaraq dəyişikləri

düzgün idarə edərək vaxta və xərclərə müəyyən təsir göstərmək

olar. Layihənin ilk anlarından bitənədək sifarişçinin və bazann

tələblərinə uyğun olaraq keyfiyyət idarə olunur. Kontraktlann idarə

edilməsi sifarişçi və icraçı arasmda münasibətləri tənzimləyir.

Layihə məqsədinə çatmaq üçün dekompozisiyadan əlavə

işləri və prosesləri, onlann ardıcıllığmı müəyyənləşdirmək lazımdır.

Struktur və faza modelinin köməyi ilə proseslər ayn- ayn zamana

görə və ya fazalara əsasən bölünürlər. Hər fazanın sonunda

layihənin dayandıniması haqqında qərar qəbul edilir və ya layihə

başqa modifıkasiyada davam edilir.

İşlərin və müddətlərin dəqiq planlaşdırılması üçün bir

struktur modeli kifayət deyildir. Bu modellərə şəbəkə planı və ya

xətti diaqramlan əlavə etmək zəruridir.

Şəbəkə planında işlərin və ya proseslərin bir-birindən

asılılığı, onlann başlanğıc və bitmə müddətləri, vaxt ehtiyatlan

müəyyənləşdirilir. Hər bir işin yerinə yetirilməsi üçün vəsait tələb

olunur. Beləliklə, layihənin hər hansı bir zaman kəsiyində tələb

olunan vəsaitləri və onlara çəkilən xərcləri müəyyənləşdirmək

mümkündür. İşlər kompleksi və onlara çəkilən xərclərin

qiymətləndirilməsi, ölçüsü və zamana görə onların paylaşdırılması

xərchrin planlaşdırılması adlanır. 66

Layihədəki işləri, vaxtı, ehtiyatlan və qiymətləri

planlaşdırmaq üçün müasir dövrdə kompüter sistemlərindən və

xüsusi proqram təminatlarından geniş istifadə edilir.

Layihə üzrə yerinə yetirilən işlərin nəzərdə tutulmuş iş- lor ilə

müqayisəsi zamanı normadan kənara çıxma hallan qeydə almır və

tənzimlənir. Bu layihənin operativ idarə edilməsi adlanır. Burada

layihə iştirakçılannm və layihənin məqsədinə çatmaqda marağı olan

tərəflərin vaxtaşın məlumatlandınlması zəruridir. Layihələrin idarə

edilməsi prosesinə yalnız normadan kənara çıxma hallannm qeydə

alınması deyil, burada vaxt, xərc və məqsəd arasında mürəkkəb

münasibətlərin tənzimlənməsi işləri də daxildir.

Əgər layihə təşkilat daxili yerinə yetirilərsə, onda müəs-

Nİsonin rəhbəri layihənin məqsədinin və məsuliyyət bölgüsünün

tənzimlənməsini təmin etməlidir. Rəhbər layihənin planlaşdınlması,

işlərə nəzarət və onlann idarə edilməsindən başqa onlann müxtəlif

sahələrdə tətbiq edilməsini və iqtisadi Nomoroliyini araşdırmalıdır.

2.3. LAYIHƏNIN IDARƏ EDILMƏSI ZƏRURİLİYİ

2.3*1. Peşəkar idarəetmə

Layihənin vaxtında, büdcə daxilində və irəli sürülən texniki

göstəricilərə riayət etmək tələblərinə uyğun olaraq idarəedilməsi

tələb olunur. Layihələrin idarə edilməsi zamanı bir çox suallar

yaranır, o cümlədən: - Layihəni idarəetmək mütləq lazımdır?

- Bütün layihələri idarə edərkən «formal metodların»

tətbiqi zəruridirmi?

67

- Bunun üçün nə qədər vəsait tələb olunur?

Yada salaq ki, peşəkar idarəetmə metodlarma tələbat

layihənin miqyasının və mürəkkəbliyinin artması, layihəyə çoxlu

sayda iştirakçılann və teşkilatlann cəlb edilməsi, layihənin yerinə

yetirilməsi müddəti ilə bağlı tələblərin artması, maliyyə, material və

əmək ehtiyatlarından istifadə edilməsi, o cümlədən işlərin yerinə

yetirilməsi və əldə edilən nəticələrin keyfiyyəti üzrə meydana çıxan

tələblərlə bağlı olaraq yaranmışdır.

Bu tələblər 50-ci illərdə ABŞ-da yalnız böyük hərbi və

kosmik layihə və proqramlara şamil edilirdi. Bu layihələrdən

Manhatten, Atlas, Poliaris və s. misal göstərmək olar. Eyni zamanda

aydındır ki, çox da böyük olmayan konsaltinq firmalarında kiçik

layihəni idarə etmək məqsədilə formal metodların tətbiq edilməsi

tələb olunmur. Layihə üzrə məsuliyyət daşıyan bir menecer

«idarəetmənin qeyri-formal metodlarından» istifadə etməklə öz

işinin öhdəsindən tam şəkildə gələ bilər. Ancaq tez-tez dəyişən

mühitdə həyata keçirilən, çoxlu iştirakçı və predmetlərin sayınin

inteqrasiya olunmasını tələb edən, özündə dəyişmə imkanı yaradan

böyük və mürəkkəb layihələri həyata keçirərkən layihələrin idarə

edilməsi metodlanndan istifadə edilir. Bu idarəetməyə etinasızlıq

ona gətirib çıxanr ki, layihənin nəticələri gözlənildiyindən daha

aşağı, layihənin faktiki dəyəri və yerinə yetirilmə müddəti isə

planlaşdın 1- dığından daha yüksək səviyyəyə çatır. Beləliklə,

layihələrin idarə edilməsi üzrə peşəkar metodlan tətbiq etmək layihə

məqsədlərinə müəyyənləşdirilən vaxt çərçivəsində, konkret büdcə

daxilində və layihə iştirakçılannı təmin edən keyfiyyətlə layihənin

idarə edilməsi deməkdir.

58

Layihənin idarə edilməsi nə zaman zərurətə çevrilir?

Bütövlükdə götürdükdə, bu, aşağıda göstərilən əsas faktorlardan

asılıdır: • layihənin miqyası, işin həcmi və dəyəri;

• predmetlərin sayı, yaxud layihəyə cəlb edilən

funksional hissələrin sayı ile ölçülən layihənin mürək-

kəblüc dərəcəsi;

• layihə təşkilatımn ölçü və strukturlan;

• layihə iştirakçılannm və maraqlı tərəflərin sayı və

qarşılıqlı əlaqələri;

• həm layihənin özündə, həm də onun əhatə etdiyi

mühitdə dəyişikliklərin edilməsi mümkünlüyü;

• müddət, büdcə, istifadə olunan mənbə və nəticələrin

keyfiyyəti üzrə qoyulan tələblər;

• rəqiblərin olması;

• layihənin etibarlılıq dərəcəsi.

Konkret halda «bu layihə və bu təşkilat üçün layihələrin itlarə

edilməsi metod və üsullarım tətbiq etmək lazımdırmı?» sualına

cavab vermək məqsədilə layihəni və konkret təşkilatı diqqətlə

öyrənmək və aşağıda sadalanan suallara dəqiqliklə cavab veımək

lazımdır:

• Layihənin yerinə yetirilməsi üçün nəzərdə tutulan

işlərin həcmi böyükdürmü? • tş texniki baxımdan mürəkkəbdirmi?

• Layihə doğrudan da ayn-ayn hissə və yanmsis-

temlərdən ibarət bütöv bir sistemdir?

• Layihə böyük bir layihənin hissəsidir və onunla sıx

qarşılıqlı əlaqəsi vardırmı? Bu layihə konkret təşkilatın

böyük sisteminə (meqalayihə) aiddirmi?

69

Təşkilatın rəhbərliyində layihə üzərində apanlan

ümumi işlə bağlı xüsusi təşkilat, informasiya sistemini

yaratmaq üçün əminlik vardırmı?

Layihənin yerinə yetirilməsi üçün müəyyən büdcə

çərçivəsi və ciddi nəzarət tələb edilirmi? Dəyişikliklərə

tez bir zamanda münasibət bildirmək mühüm şərt

sayılırmı?

Layihə bir çox peşəkar sahələri əhatə edirmi və

layihəyə çoxlu təşkilat cəlb edilibmi?

Görüləcək iş mövcud təşkilati strukturun radikal

şəkildə dəyişdirilməsini tələb edirmi?

Layihəyə ikidən çox bölmə cəlb edilibmi və sifarişçinin

müştəri ilə birbaşa əlaqəyə ehtiyacı varmı? Bu layihə

ilə digər rəqabət apara biləsi layihə mövcuddurmu?

Layihə ilə əlaqədar olan bölmələrin rəhbərləri arasında

münaqişələrin meydana çıxma ehtimalı var- mı?

İşlərin yerinə yetirilmə müddəti ilə bağlı müvafiq

təşkilatlar qarşısında öhdəliklər dururmu?

Layihənin şərt və mühitinin layihə başa çatmazdan

qabaq güclü şəkildə dəyişdirilməsi ehtimalı

mövcuddurmu?

Layihə üzrə işlərin böyük həcmi subpodratçı təşkilatlar

tərəfindən yerinə yetirilirmi?

Əsas alışların təşkilatdan kənarda yerinə yetirilməsi və

tədarükün xarici tədarükçülər tərəfindən icrası

lazımdıımı?

Layihənin hökumət dairələrində baxılmasına və qəbul

edilməsinə zərurət varmı? Bu halda ciddi

70

problemlərin və layihə üzrə əks variantlann meydana

çıxma ehtimalı mövcuddurmu?

Bu sualların bir çoxuna «hə» cavabını verməli olsaq, bunun

özü konkret halda layihənin peşəkar səviyyədə idarə edilməsi

zərurətini meydana qoyacaqdır. Belə bir yanaşma layihənin icrası

prosesində arzu olunmayan və həm də böhranlı vəziyyətlərdən yaxa

qurtarmağa imkan verəcəkdir.

2.3.2. Layihənin icrası zamanı tipik

səhvlər və qüsurlar

Hər bir layihənin nəticəsi konkret məhsul ilə bağlıdır. Dunun

üçün pul vəsaiti və mənbələr əvvəlcədən müəyyənləşdirilir. Verilən

müddətdə işlərin icra edilməsi tələb olunur. Layihənin icrası zamanı

əvvəllər heç də bir yerdə işləməyən müxtəlif ixtisas sahibi olan

mütəxəssislər birlikdə fəaliyyət göstərməli olurlar. Layihənin icrası

zamanı kənarlaşma hallan baş verərsə və ciddi mürəkkəb vəziyyət

əmələ gələrsə layihə rəhbərinin birbaşa müdaxilə etməklə müvafiq

tədbirlər həyata keçirmək üçün layihənin gedişatı haqqında

məlumatlara ehtiyacı olur.

Her bir layihə investisiya ile, müəssisənin yenidən iş-

ionməsi ilə və ya yenidən təşkiletmə ilə bağlı olmasından asılı

olmayaraq, aşağıdakı şərtlərə əməl etməklə sistematik işin

aparılmasını tələb edir: • müəyyənləşdirilən müddət;

• dəqiq xərclər;

• keyfiyyət üzrə irəli sürülən konkret tələblər.

Lakin arzu edilən nəticələri əldə etmək həmişə asan olmur.

Səbəb nədir? İşdə meydana gələn qüsurların və yol veri- lon

səhvlərin meydana çıxmaması üçün layihələrin idarə edil

71

məsi metod və üsulları sistematik şəkildə tətbiq etmək lazımdır.

Bir neçə tipik vəziyyətləri nəzərdən keçirək:

1. Yaranmış problemlərin əsas səbəbi layihənin mövcud

vəziyyətinin kifayət qədər təhlil edilməməsi və layihəyə

qoyulan tələblərin əsaslandınimaması ilə bağlıdır. Bu

vəziyyət işə qərar qəbul etmək üçün lazımi məlumatı

hazırlamağa imkan yaratmayacaqdır.

2. Layihə məqsədində qeyri müəyyənlik. Layihə məqsədlərini

asanlıqla sadalamaq mümkün olsa da, onlar müəyyən

hallarda əsaslı şəkildə müəyyənləşdirilir və sənədləşdirilir.

Bunun üçün yoxlamaq lazmıdır ki:

• bu məqsədlər hansı məlumat bazasına əsaslanır?

• məqsədlər hansı planleışdırma tipinə aiddir?

• məqsədlərin əldə edilməsi hansı faydanı

gətirəcəkdir?

• hansı müddətləri və xərcləri müəyyənləşdirmək

zəruridir?

Məqsədlər dəqiq məzmun və mənaya malik olmalı,

nəticələr məntiqə uyğun olmalı, verilən parametrlər isə real

olmalıdır.

3. Obyektiv alternativ axtarışı ilə yanaşı olaraq bir varianta

üstünlük verilməsi: Hər hansı bir məqsədə nail olmaq üçün

bir çox alternativ həll üsullan mövcud olsa da, əksər

hallarda seçilən bir variant üzərində dayanılır. Ona görə də

bu halda aşağıdakıları aydınlaşdırmaq zəruridir:

72

• Digər alternativ həll üsullan mümkündürmü?

• Alternativin qiymətləndirilməsi və seçilməsi hansı

meyarlar əsasında həyata keçirilir?

• Alternativ riski elementləri necə müəyyənləşdirilir

və necə qiymətləndirilir?

• Alternativ olmadıqda nə baş verir: «heç nəyi

dəyişməmək»?

Məqsədəuyğun şəkildə seçilmiş və sənədləşdirilmiş

alternativlər rasional və qənaətbəxş həll üsulunun

tapılmasına imkan yaradır.

4. Layihə üzrə məsuliyyət bölgüsünün kifayət qədər dəqiq və

obyektiv apaniması. Layihənin yerinə yetirilməsi üçün

mütləq məsuliyyət bölgüsünün vaxtında və tam apaniması

tələb olunur.

Bunun üçün aşağıdakıları dəqiq şəkildə

müəyyənləşdirmək lazımdır:

• Hansı mütəxəssislər layihə rəhbərinə tabedirlər və

bu necə həyata keçirilir?

• Layihənin həyata keçirilməsi ilə bağlı müəyyən

tapşınqlarm icrasını kim müəyyənləşdirir?

• Xərc, müddət və məsrəflərlə bağlı məsələni kim həll

edir?

• Rəhbərlik qarşısında kim və hansı formada hesabat

verir?

5. Layihə komandasının müvafiq ixtisaslı işçi heyəti ilə kifayət

qədər təmin olunmaması. Müəyyənləşdirilən müddət və

xərclər çərçivəsində layihəmn əmək ehtiyatları çox zaman

həm keyfiyyət, həm də kəmiyyət ba-

73

xıtnından layihənin gücünü göstərir. Buna görə də layihə

komandası formalaşdınlarkən aşağıdakılan

müəyyənləşdirmək vacibdir:

• Layihə üçün işçi heyəti hansı parametrlərə: peşəkar

bilik, komandada işləmək bacanğı və rəhbərlik

qabiliyyəti və s. əsasən seçilir? • Layihə əlavə iş yüküdür, yoxsa əsas peşəsidir?

• Layihə üzrə məsuliyyət daşıyan şəxs öz işinin

öhdəsindən gələ bilmədiyi halda təklif olunan

xidməti qəbul edə biləımi?

6. Problemlərin mövcudluğuna etinasız yanaşmaq, yaxud

onlan həll etməyə çalışmaq. Layihənin həyata keçirilməsi

layihə üzrə kənaraçıxmalar və dəyişikliklərin mövcudluğu

ilə səciyyələnir. Buna görə də aşağıdakıları bilmək

lazımdır:

• Məqsədlərin qoyuluşunda dəyişikliklərin edilməsi

zərurətini necə müəyyənləşdirmək lazımdır? İş

prosesində yol verilən kənaraçıxmalar hansılardı?

• Dəyişikliklər nəticəyə, müddətə və xərclərə necə

təsir göstərir?

• Dəyişikliklər haqqında hesabat necə həyata

keçirilir?

Dəyişikliklər haqqında məlumatlara malik olmaq və

onları həyata keçirmək üçün sənədləşdirmə sistemi ve cari

prosesin müəyyənləşdirilməsi əsas yer tutur. Bunun üçün

qərarların qəbul edilməsi üzrə sənədlərdə məqsədlərin

dəyişdirilməsi ilə bağlı olaraq alternativ qərarlar

müəyyənləşdirilməlidir. Məsuliyyət daşıyan

74

şəxslər növbəti zərərin qarşısını almaq məqsədilə qərarlar

qəbul etməli ve həyata keçməlidirlər.

Riskləri qiymətləndirməmək və yaranmış vəziyyət ilə

barışmaq. Hər bir layihədə onun nəticələri, müddət və

xərcləri ilə bağlı olan müəyyən risklər ehtimal olunur. Bu

baxımdan aşağıdakı suallara cavab vermək lazımdır;

• Risk necə aşkarlanır, müəyyənləşdirilir ve

qiymətləndirilir?

C Onun minimum həddə endirilməsi üçün nə etmək

lazımdır?

• Əgər riskə yol verilibsə, ehtiyat fonduna ayır-

malan necə həyata keçirmək lazımdır?

Bütün risk hallan sənədləşdirilir. Rəhbərlik tərəfindən

yaradılmış ehtiyat risk fonduna yalnız layihənin məsul şəxsi

rəhbərlik etməlidir. İstifadə olunmayan ehtiyat risk fondu

layihənin dəyəri ilə bağlı olaraq əldə edilmiş vəsait hesab

olunur.

8. Sistemli yanaşmadan fərqli olaraq improvizasiya daha

yüksək qiymətləndirilir. Layihənin icrası prosesində heç

də bütün hadisələri planlaşdırmaq mümkün deyildir. Hər bir

kənarlaşma hallarma reaksiya verməklə fərdi konsepsiyanm

mövcudluğunu təsəvvür etmək mümkün deyildir. Bımun

üçün aşağıdakılan müəyyənləşdirmək lazımdır:

o Layihə üzrə məsuliyyət daşıyan şəxs müntəzəm

hesabatlardan imtina etməlidir və layihə üzərində

işləyən şəxslərə daha çox etimad göstərməlidir?

75

• Layihə rəhbəri öz hərəkətlərilə kifayətlənməli və

özünün improvizə qabiliyyətinə əsaslanmalı, yoxsa

sifarişçi və rəhbərliklə münasibətlərinə

söykənməlidir?

Layihənin icrası üzrə işlərin böyük əksəriyyətini

planlaşdıraraq müəyyən sistemə salmaq lazımdır.

9. Əvvəlki layihələrdə baş vermiş səhvlərin təkrar edilməsi

və təcrübədən istifadə edilməməsi. Hər bir

layihə nə qədər yeni və təkrarolunmaz olsa da, onun icrası

peşəkar biliklər əsasında yerinə yetirilir və əvvəlki

layüıələrin təhlilindən çox asılıdır. Bunun üçün aşağıdakı

suallar müəyyənləşdirilməlidir:

• Əvvəlki layihələri təhlil etməyin mənası varmı?

• Menecer peşəsinə yiyələnmək və onu öyrənmək

lazımdırmı?

• Layihə rəhbəri bütün həyatı boyu layihə üzrə

məsuliyyət daşıyırmı?

Yeni layihələr üçün işçi planm (xərclər, müddət,

məsrəflər və s.) yalnız artıq yerinə yetirilmiş layihələri

təhlil etmək yolu ilə tərtib etmək mümkündür. Layihələrin

idarə edilməsi üsul və metodlarını həmişə, təkrar- təkrar

öyrənmək lazımdır.

Bununla əlaqədar sadalanan qüsurlar və qısa şərhlər

layihənin peşəkar şəkildə idarə edilməsinin nəyə görə zəruri

olmasını başa düşməyə imkan yaradır.

76 .1 f.

2.4. LAYİHƏNİN İDARƏ EDİLMƏSİNDƏ MÜASİR

YANAŞMALAR

2.4.1. Sistemli yanaşmalar

Layihənin idarə edilməsi digər predmet və ixtisaslarla SIX

təmasda olduğu üçün çoxpredmetli ixtisas sayılır. Layihənin idarə

edilməsi müəssisənin daxilində həyata keçirilən dəyişikliklərlə bağlı

olduğu üçün fərqin nədən ibarət olmasım və idarəetmə fəaliyyəti

üzrə müxtəlif sferalar arasında ümumi cəhətləri müəyyənləşdirmək

lazımdır:

• ümumi idarəetmə (stasionar proseslərin, məsələn

firmadaxili proseslərin idarə edilməsi);

• texnoloji proseslərin idarə edilməsi (texniki idarəetmə,

istehsalın idarə edilməsi və s.);

• layihənin idarə edilməsi (qeyri-stasionar dinamik

proseslərin və dəyişikliklərin idarə edilməsi);

• köməkçi və yardımçı predmet və funksiyalann idarə

edilməsi.

Artıq əmin olduğumuz kimi, bu gün biliklərin, funksiyaların,

prosedurlann və digər hallann tərkibini dəqiq şəkildə

müəyyənləşdirən vahid layihə idarəçiliyi konsepsiyası mövcud

deyildir. Bununla bağlı olaraq, çoxlu müxtəlif fikirlər mövcuddur.

Lakin burada prinsipial olaraq bir çox ümumi cəhətlər vardır ki, bu

da idarəetmənin əsasını təşkil edən layihələrin idarə edilməsinin

fəlsəfə və metodologiyasmı dəqiq şəkildə müəyyənləşdirməyə

imkan yaradır. Ancaq başa düşmək lazımdır ki, layihələrin idarə

edilməsi müəyyən mənada gənc predmetdir, o hələ tam şəkildə

formalaşma prosesindən keçməmişdir. Layihələrin idarə edilməsi

gündən-günə artan, dərinləşən və inkişaf edən canlı biliklər

məcmusudur.

77

Layihələrin idarə edilməsi konsepsiyasım aşağıdakı müxtəlif

aspektlər üzrə nəzərdən keçirmək olar: • funksional aspekt (idarəetmənin fiınksiyalan üzrə);

• dinamik aspekt (layihənin canlı inkişaf mərhələləri

baxımından); • layihənin növü və onun predmet sahələri üzrə.

Birinci yanaşma üsulu kifayət qədər universal olduğuna

görə layihələrin idarə edilməsinin ümumi funksiyalarmı seçməyə

imkan yaradır.

İkinci yanaşma üsulu layihənin həyata keçirilməsinin hər bir

aynca mərhələsində bu funksiyalann konkret məzmununu

müəyyənləşdirir.

Üçüncü yanaşma metodu müxtəlif tipli və növlü layihələrin

idarə edilməsinin xüsusiyyətlərini aşkara çıxarmağa və bu əsasda

layihələrin idarə edilməsinin müxtəlif növlərini, məsələn texniki,

təşkilati və sosial-iqtisadi növlərini və sahələrini aşkarlamağa imkan

verir. İndi artıq aydmdır ki, bu sferaların hər birində müxtəlif

yanaşma üsulu və metodlann tətbiq edilməsi tələb olunur.

2.4.2. Layihələrin idarə edilməsinin

əsas funksiyaları

Layihə üzrə məqsədlərə nail olmaq üçün qarşıya qoyulan

vəzifə və işlər layihənin «predmet sahəsini» ve müxtəlif ehtiyatları

müəyyənləşdirir. Layihənin məqsədi, vəzifəsi və işləri, onlann

həcmi və layihənin predmet sahəsinə aid olan digər elementlər

müxtəlif dəyişikliklərə məruz qalaraq layihənin predmet sahəsinin

idarə edilməsini tələb edir.

Beləliklə, bütün bunlar «nəticələrin idarə edilməsinə» və

«işlərin idarə edilməsinə» gətirib çıxanr.

78

ümumiyyətlə, layihənin uğurla başa çatmasını

qiymətləndirmək üçün nəticələrin kefiyyət üzrə tələb və standartlan

müəyyənləşdirilməlidir. Bu tələblərin müəyyənləşdirilməsi onlara

nəzarət edilməsi və layihənin tam həyat dövründə ona (lostək

verilməsi keyfiyyətin idarə edilməsi zərurətini yaradır.

Hər bir layihə üzrə konkret icra müddəti müəyyənləşdirilir.

Müddət çox mühüm amillərdən biridir və bu səbəbdən bütün işlər və

işçilərin qarşılıqlı münasibətləri dəqiq şəkildə planlaşdınimalı,

onlara nəzarət edilməli ve müəyyənləşdirilən müddətdən arzu

olunmayan kenarlaşmalann ləğvi və onlann fti'udan qaldıniması

üçün müvafiq tədbirlər vaxtında görülməlidir. Bütün bunlar

müddətin idarə edilməsinin funksiyasına daxildir.

Hər bir layihə konkret büdcəyə malik olsa da, heç də bütün

layihələr büdcə çərçivəsində başa çatmır. Bunun baş verməməsi

üçün dəyərin idarə edilməsini həyata keçirmək lazımdır. Dəyər

müddətlə sıx şəkildə əlaqəlidir və bu səbəb- don xalq arasmda «vaxt

puldur» deyirlər. Lakin dəyər müddətdən fərqli olaraq son dərəcə

çevik ehtiyat növü sayılu*.

Predmet sahəsinin, keyfiyyətin ve dəyərin idarə edilməsi

demək olar ki, layihələrin idarə edilməsinin əsasım təşkil edir.

Ancaq layihənin idarə edilməsi üzrə digər vacib fiınksiyalan da

müəyyənləşdirmək lazımdır.

Layihələr hər şeydən əvvəl insanların, onların bilik və

imkanlanmn köməyi ilə həyata keçirilir, bunanla belə, əmin

olduğumuz kimi layihənin yaşama prosesində müxtəlif ixtisas

dorəcəsinə malik olan ən müxtəlif mütəxəssislər tələb edilir vo bu

tələbat müxtəlif zaman və proseslərdə meydana çıxır. Öz-özlüyündə

müvəqqəti olan layihə komandası bu mütəxəssislər əsasmda təşkil

edilir. Beləliklə, layihədə mütəxəssislərin seçilməsi, öhdəlik və

məsuliyyətin bölüşdürülməsi,

79

komandanın işinin səmərəli şəkildə təşkil edilməsi, onların işinin

planlaşdıniması və bu işə nəzarətlə bağlı bütöv funksiyalar sistemi

yaranır. Bütün bunlar işçi heyətinin və əmək ehtiy- atlarının idarə

edilməsini tələb edir.

Layihənin heyata keçirilməsi prosesində işin gedişinə və

layihənin müxtəlif elementlərinin icrasına nəzarət və əldə ediləcək

nəticələrin proqnozlaşdınlması mexanizmi tələb edilir. Layihənin

vəziyyətini müəyyənləşdirmək və əks əlaqənin olması vacibdir. Əks

əlaqə yolu ilə daxil olan məlumata bəzən ictimai əlaqələr də deyilir.

Mahiyyət etibarilə bütün bu işlər layihədə əlaqələrin idarə

edilməsini təşkil edir.

İcraçılar müqavilələr əsasında layihodeki işləri yerinə

yetirmək üçün cəlb olunurlar. Tələb olunan materiallann, tex-

nikalann, avadanlıqlann alınması və tədarük edilməsi bağlanılan

müqavilələr əsasında həyata keçirilir. Müqavilələrin hazırlanması,

planlaşdıniması və bağlanması, habelə onlann yerinə yetirilməsinə

nəzarət fəaliyyəti müqavilələrin idarə edilməsi və layihənin

təminatı üsulu əsasmda həyata keçirilir.

Layihənin həyata keçirilməsi zamanı qeyri-müə3^ən vəziyyət

və risklər yaranır. Layihənin risk səviyyəsini xüsusi tədbirlər ilə

azaltmaq olar. Layihə riskinin müəyyən səviyyəsini minimum

xərclərlə təmin etmək mümkündür. Lakin bu, layihənin təbiətinin

dərindən öyrənilməsini tələb edir. Layihədə risk səviyyəsinin

müəyyənləşdirilməsi və onun aşağı salınması ilə bağlı işlər və

prosedurlann məcmusu risklərin idarə edilməsi funksiyası əsasmda

apanlır.

İndi isə layihələrin idarə edilməsinin əhatə dairəsini nəzərdən

keçirək:

80

Layihələrin mövcud biliklər əsasında idarə edilməsi aşağıda

sadalanan predmetləri təşkil edən ümumi idarəetmə ilə sıx bağlıdır:

• Biznes siyasəti;

• Strateji planlaşdırma;

• Maliyyə ehtiyatlannm idarə edilməsi;

• Biznes iqtisadiyyatı;

• Mühasibat uçotu;

• Müəssisədaxili planlaşdırma və nəzarət;

• Kadrlann idarə edilməsi;

• Marketinq və satış;

• Məlumat sistemləri;

• Müəssisələrin inkişaf etdirilməsi və s.

Texniki idarəetmə və texniki proseslərin idarə edil- məsi

Bu idarəetmə növü istehsal proseslərinin idarə edilməsi ilə

bağlıdır və istehsalm sahə və növündən çox asılıdır. Bununla belə,

hər bir halda müxtəlif xüsusi funksiyalarla tamamlanmalı olan

ümumi funksiyaları seçib ayırmaq olar. Bu fıın- ksiyalann hansı

dərəcədə fərqlənməsi aydm şəkildə görsənir, məsələn: tikinti;

aerokosmonavtika; məlumat-hesablama sistemləri; bank işi;

müdafiə sistemləri; energetika və kommunal xidmətlər; hökumət və

ictimai xidmət sahə və idarələri; avadanlıqlar; sənaye; əczaçılıq;

telekommunikasiya; nəqliyyat və s.

Bütün sahələr üzrə texniki idarəetmənin funksiyalarına

aşağıdakılan şamil etmək olar: • Mütəxəssislərin idarə edilməsi;

• Keyfiyyətə nəzarət;

81

• iş rejimi və qraflkinin idarə edilməsi;

• Əmək ehtiyatlannın idarə edilməsi;

• Kommunikasiyanm idarə edilməsi;

• Qanşıq məhsul hazu-layan müəssisələrin idarə edilməsi;

• Dəyişikliklərin idarə edilməsi.

Sadalanan ftınksiyalar üzrə texniki idarəetmə layihələrin

idarə edilməsi funksiyalan ilə oxşardu*. Ancaq bu, yalnız zahiri

oxşarlıqdır, belə ki, burada da idarəetmə obyektləri köklü şəkildə

fərqlənir.

Köməkçi və yardımçı predmet və funksiyalar layihələrin

uğurla idarə edilməsi üçün mühüm əhəmiyyət kəsb edir, buraya bir

çox predmetlərin ayn-ayn hissələri daxil edilə bilər:

• Keyfiyyətin təmin edilməsi (keyfiyyətə nəzarət,

keyfiyyətə statistik nəzarət və s.)

• Dəyişikliklərin idarə edilməsi;

• Maddi-texniki təminat;

• Müqavilələrə nəzarət;

• Alışlar (tədarük);

• İşçi heyətə rəhbərlik;

• Avadanlığın istismar edilməsi;

• Hüquq xidmətləri;

• Proqramlaşdırma işləri.

Beləliklə, bu biliklərin əsasında aşağıdakı ümumi nəticələri

çıxarmaq mümkündür:

• Layihələrin idarə edilməsi müəyyən məqamlarda qonşu

sahələrdə çarpazlaşan unikal bilik sahəsinə malikdir;

82

• ümumi idarəetmə sahəsi hər bir layihə menecerinə lazım

olan biliklə əhatə olunmuşdur;

• Texniki idarəetmə sahəsinə xüsusi fəaliyyət sahəsi üzrə

konkret bilgi daxildir. Bunun əsasında layihə meneceri

mütəxəssisə çevrilir.

K-öməkçi və yardımçı predmetlər layihə menecerinə öz

funksiyalanm daha da yaxşı yerinə yetirmək üçün şərait yaradır.

Layihənin idarə edilməsi elə bir anlayışdır ki, yardımçı predmetlərin

dəstəyi, ümumi və texniki idarəetmə ilə birlikdə layihədəki

məqsədlərə nail olunur və bu layihənin uğurla başa çatmasına şərait

yaradır.

Layihələrin idarə edilməsi üzrə predmet və bilik sahələrinin

həcmini müəyyənləşdirərkən aşağıdakı ümumi prinsip- lorden

istifadə olunur:

• Ümumi menecment üzrə biliklərin böyük bir hissəsi

layihələrin idarə edilməsi üçün bir şərt kimi etiraf edilsə

də, biliklər məcmusuna daxil edilmir;

• Məlumat layihələrin idarə edilməsi prosesinin ayrılmaz

tərkib hissəsi olduğu halda müxtəlif predmet,

ixtisaslaşmış və ya spesifik istehsal sahələri üzrə ətraflı

biliklər bazaya daxil edilmir;

• Layihələrin idarə edilməsi üzrə köməkçi və yardımçı

predmetlərdən yalnız layihələrin əksəriyyətində istifadə

oluna biliklər daxil edilməlidir;

• Layihələrin idarə edilməsi spesifik sahələrə aid olan bilik

və predmetlər daxil edilməməlidir;

• Layihələrin idarə edilməsində elə bilik sahəsinə və

predmetlərə üstünlük vermək lazımdır ki, onlar ya

mənsubiyyəti üzrə layihələrin idarə edilməsinə daxil

olsunlar, ya da layihələrin idarə edilməsi prosesi

83

üçün fundamental biliyi özlərində əks etdirmiş olsunlar.

İşlənib hazırlanmış Layihələrin idarə edilməsinin əsas- lannın

USA PMİ modeli (şəkil 2.1) layihələrin idarə edilməsi konsepsiyası

haqqında ümumi təsəvvür əldə etməyə imkan yaradır. Bu model bir

sıra mühüm suallara cavab verməyə imkan yaradır:

• Layihələrin idarə edilməsi digər idarəetmə növlərindən

nə ilə fərqlənir?

• Layihələrin idarə edilməsi komponentləri hansı meyarlar

üzrə müəyyənləşdirilir?

• Layihələrin idarə edilməsinə hansı komponentlər daxildir

və onların qarşılıqlı əlaqəsi necədir?

• Layihələrin idarə edilməsi üzrə hansı tətbiq sahələri

mövcuddur və onlann üstünlükləri nədən ibarətdir?

Qeyd etmək lazımdır ki, bu model yalnız layihələrin idarə

edilməsi üzrə peşəkar sahənin konturlan barədə müəyyən təsəvvür

yaratsa da, kamil və hərtərəfli deyildir.

84

Layihələrin idarə edilməsinin əsaslan

Daxili əlaqələr

Xarici əlaqələr

Layihənin həyat

Təriflər və

terminlər —►

Layihələrin idarə edilməsinin səviyyəsi Layihələrin

idarə edilməsinin funksional sə-

Kənd, meşə və deniz təsərrüfatı, rabitə, tikinti, təhsil,

maliyyə, biija, bank, hökumət, hüquq xidmətləri,

istehsalat, dağ-mədən istehsalı, xidmət, istirahət,

nəqliyyat, kommunal xidmətləri.

Növləri və

əlavələr —►

Məhdudiy yətlər

—►

Ümumi görünüş, hesabatlar, proqnozlaşdırma,

strukturlaşdırma, qiymətləndirmə

Texniki icra (nəticə, keyfiyyət); rəqabətçilik

(keyfiyyət, vaxt, qiymət); tə2yiq (dəyər, vaxt);

həyatqabiliyyəti (nəticə, dəyər, risk); səmərəlilik

(personal, rabitə, təminat)

Maliyyə və iqtisadi, səhiyyə, hüquq xidmətləri,

idarəetmə üzrə biliklər, ekologiya, ana təşkilat,

siyasət, cəmiyyət, elm, texnika

^ Fazalar, dövrələr, mərhələlər, dərəcələr

Planlaşdırma (ideya, tələbat, metodlar, yerləş- Layihənin dirmə, təşkiletmə, strukturlaşdırma, spesifika- idarə edil- siya); Operativ idarəetmə (rabitə, metodlar, mo- məsi pro- —

► tivasiya, personal, təşkiletmə); İcraetmeye nəza-

sessləri rət (nəzarət sistemi, informasiya sistemi, seçmə üsullan); Təhlil (öhdəliklərin yerinə yetirilməsi. qərarlar nəzəriyyəsi, nəticələrin qiymətləndiril- məsi, reqresiya təhlili).

Şəkil 2.1. Layihələrin idarə edilməsinin əsaslan: PMI modeli

85

2.4.3. Uğurlu layihə anlayışı

«Layihələrin idarə edilməsi kimə lazımdır?» sualma ətraflı

cavab çox sadədir: «Layihənin uğur qazanmasında maraqlı olan

bütün şəxslərə».

Bəs «layihənin uğuru» dedikdə nə başa düşülür?

Layihənin idarə edilməsində əsas faktor nədən ibarətdir?

Təxminən 20 il öncə layihənin uğurla başa çatdmlması

aşağıdakı məhdudiyyətlərlə xarakterizə olunurdu: • layihənin davamlığı və onun başa çatdınima müddəti;

• layihənin dəyəri və büdcəsi;

• yerinə yetirilən işlərin və nəticə ilə bağlı irəli sürülən

tələblərin keyfiyyəti.

Bu halda sifarişçi son nəticələri qəbul etməlidir.

Uğurun əldə edilməsi üçün bu şərtlər praktiki olaraq həyati

əhəmiyyət kəsb edir. Bu layihələr bir qayda olaraq nadir səciyyə

daşıyır və onlar nisbətən azlıq təşkil edir. Layihələrin əksəriyyəti

layihə üçün «doğma» sayılan ana təşkilatın daxilində heyata keçirilir.

Layihə isə bu təşkilatm daxilində baş verən dəyişikliklər, o cümlədən

yeni məhsul istehsalı və yaxud təşkilatın Özünün yenidən təşkili

işləri ilə əlaqəlidir.

Layihənin təşkilata münasibətdə uğur qazanmasmda irəli

sürülən əlavə tələblər aşağıdakılardır:

• layihənin predmet sahəsində yol verilən dəyişikliklərin

həcminin minimumlaşdırılması və ya sifarişçi, müştəri və

podratçı arasında malın əldə edilməsi; • təşkilatın cari işlərinə xələl gətirməmək;

• təşkilatın istehsal mədəniyyəti və dəyərləri

dəyişdirməmək.

Ümumiyyətlə, layihənin predmet sahəsinin dəyişdirilməsi

labüddür və böyük dəyişikliklər layihənin mahiyyətini

86

dəyişdirə biləcəyi, yaxud onun tamlığını pozacağı təhlükəsi

meydana çıxa bilər. Buna görə də bu dəyişikliklər düzgün idarə

edilməli, təhlükələr minimuma endirilməli, bütün tələblər həm

layihə rəhbəri, həm də sifarişçi və istifadəçi tərəfindən qəbul

edilməlidir.

Layihəyə rəhbərlik işi elə aparılmalıdır ki, təşkilatın cari

işləri pozulmasın. Buna görə də, layihə rəhbəri öz işini «ana

təşkilatın» siyasəti, qaydaları, təlimat və tələblərinə uyğun

qurmalıdır.

Bir çox şirkət və təşkilatlar uzun müddət ərzində istehsal

mədəniyyəti və qiymətləndirmə sistemi əldə etmişlər. Hər bir layihə

rəhbəri layihənin təşkilində orijinal mədəniyyət sistemini və layihə

üzərində iş zamanı orijinal dəyərləndimıə sistemini arzulayır.

Ancaq yadda saxlamaq lazımdır ki, layihə təşkilatın həyatında

yalnız bir epizoddur və bunu həmişə nəzərə almaq lazımdır.

Beləliklə, layihə təşkilatla sıx bağlıdırsa, onda onun uğuru

təşkilatın uğuru ilə bağlıdır.

2.4.4. Layihənin idarə edilməsi funksiyasını harada və

nə zaman tətbiq etmək lazımdır?

Layihənin uğurla başa çatdınlmasında bütün iştirakçılar

maraqlı olmalıdır. Onlan xaıakterizə edək:

• investorlar qoyduqlan kapitalı və nəzərdə tutulan faizləri

geri alırlar;

• sifarişçi layihə nəticəsindən səmərəli istifadə edir və

müvafiq gəlir əldə edir;

• podratçı layihəni uğurla başa vurduğu üçün müqavilədə

nəzərdə tutulan vəsaiti və gəlirdən öz payım götürür;

87

• subpodratçılar yerinə yetirilən iş və xidmətlərə görə

əmək haqqı və müqavilədə nəzərdə tutulan vəsaitlər

alırlar;

• layihənin rəhbəri və onun komandası müqavilə üzrə

əmək haqqmı, işin nəticəsinə görə müvafiq mükafat alır;

• hökumət orqanları bütün iştirakçılardan vergi tutur, o

cümlədən müvafiq ictimai, sosial və ekoloji ehtiy- aclarm

ödənilməsini təmin edir;

• istehlakçılar onlara lazım olan mal və məhsullan əldə

edir, bu məhsullara görə ödəniş layihə xərclərini

kompensasiya edir və layihənin fəal iştirakçılannm əldə

etdiyi gəliri təşkil edir;

• digər maraqlı tərəflər özlərinin iqtisadi və qeyri-

iqtisadi maraqlannm həyata keçməsindən razı qalırlar.

Layihələrin idarə edilməsi üzrə metodlarm tətbiqi hansı

təşkilatlar və hansı layihələr üçün zəruridir?

Layihələrin idarə edilməsinin ənənəvi tətbiq sahəsinə çox

mürəkkəb dinamik sistemlər daxil olmuşdur, məsələn neft, qaz və

enerji sahələri, müdafiə, sənaye və digər mürəkkəb mülki

obyektlərin tikintisi, habelə yüksək səviyyəli tex- nologiyalan misal

göstərmək olar. Ancaq son zamanlar layihələrin idarə edilməsnin

tətbiqi adi məsəlelerdon biri sayılır.

Hər bir konkret halda layihələrin idarə edilməsi funksiyasının

tətbiqi zərurətini müəyyənləşdirmək üçün on azı aşağıdakı suallara

cavab vermək lazımdır: • Layihə mürəkkəbdirmi?

• Layihənin əhatə dairəsinin dəyişdirilməsi qabanq və

dinamikdirmi?

88

• Layihənin heyata keçirilməsi səbəbləri kifayət qədər derin

və əsaslıdırmı?

• Layihədə bütöv bir sistem daxilində müxtəlif fəaliyyət

növləri inteqrasiya edilirmi?

• Layihə çoxfunksiyahdırmı?

Bu sualların heç olmasa biri üzrə müsbət cavab əldə edilərsə,

demək layihələrin idarə edilməsi sisteminin tətbiqi əhəmiyyətlidir.

İki sonuncu suala cavab vermək xüsusi əhəmiyyət daşıyır.

Layihələrin idarə edilməsi metodologiyası layihə icraçılarına

aşağıdakı xarici və daxili faktorlarla bağlı olan maneələri asan

şəkildə dəf etmək imkanı verir:

• Qeyri-stabil iqtisadiyyat;

• Vasitə və ehtiyatlann qıtlığı və məhdudluğu;

• İnflyasiya və qiymətlərin qalxması;

• Mürəkkəb və gərgin vəziyyət;

• Rəqabətin yaranması və güclənməsi;

• Sosial problemlər və tələblər;

• Ekoloji dəyişikliklər və tələblər;

• İstehlak bazarmın problemləri;

• İşin keyfiyyətinə artan tələblər.

Şübhəsiz ki, layihələrin idarə edilməsi bütün bu problemlərin

həlli üçün əsas deyidir. Ancaq təcrübə göstərir ki, layihələrin idarə

edilməsinin sistematik şəkildə tətbiqi sifarişçiyə dəyişilən mühitə

asan uyğunlaşmaq imkanı verir.

Bu dəyişikliklərin təhlil olunmaması, onlara nəzarət

edilməməsi və həmin dəyişikliklərin layihənin idarə edilməsi

prosesində nəzərə alınmaması aşağıda mənfi nəticələrin meydana

çıxmasma səbəb ola bilər: • tştirakçılann gəlir və mənfəətinin azalması;

S9

• Müeyyenleşdirilen deyər ve layihənin başa çatdınl- ması

müddətinin artması; • Öhdəliklərin pozulmasma görə cərimələrin artması;

e İstifadə olunan əmək, material ve texniki ehtiyatlar

lirnitinin artması; • Yeni texnikanın tətbiqinin gecikdirilmesi;

• Elnıi-tedqiqat və təcrübi-konstruktor işlərinin tətbiqi və

təcrübədə istifadəsinin gecikdirilmesi;

• Yeni məhsulun istehlak bazanna çıxanimasmda gecikmə;

• Qərarlann qəbul edilməsində telesiklik və bununla

əlaqədar meydana çıxan qaçılmaz xərclər;

• investisiyalarm səmərəliliyinin azalması və layihələrin

alıcılıq qabiliyyətinin müddətinin artması;

• Layihə meqsedlerine nail olmaq üçün real müddətlərin

müəyyənləşdirilmesində çətinliklərin artması.

Layihələrin idarə edilməsi metodlannm ve bu metodlan

həyata keçh*ən layihə strukturunun tətbiqinə zərurət Harold

Kerzner təfəfindən aparılan tədqiqatlarm nəticələri təsdiq edir [12]. Bu verilənlərdən aydmdır ki, en əwel texnologiya, daha sonra

isə layihənin əhatə dairəsi deyişir. Təşkilati strukturun dəyişməsi

hallan bir çox hallarda baş verir. İnsanlar daha çox konservativ

təbiətə malikdirlər. Bu deyilənlərdən aşağıdakı nəticələri çıxarmaq

olar:

1 f əşkilatın elmi-texniki inkişaf, sosial-iqtisadi və dig- 0f

komponentlərin deyişdiyi şəraitdə rəqabətə dözümlüyü

üçün onun təşkilati strukturunu vaxtmda öu dəyişikliklərə

uyğunlaşdırmaq ve işçi heyətinin iTiüvafiq kurslardan

keçməsini təmin etmək lazımdır.

90

2. Uyğunlaşma müddətini azaltmaq üçün layihələrin idarə

edilməsi üzrə xüsusi layihə-oriyentir forma və

metodlanndan istifadə etmək lazundır.

3. Təşkilat daxilində layihənin həyata keçirilməsi peşəkar

layihə menecerindən ibarət olar: komanda tərəfindən daha

uğurla yerinə yetirilə bilə r.

Bundan başqa, layihələrin idarə edilməsinin tətbiq edilməsi

aşağıdakı hallarda sərfəli və lazımlı hesab edilə bilər:

• son məhsulun dəqiq şəkildə müəyyənləşdirilməsinə

əsaslanan layihələr üçün;

• nəticələrin əldə edilməsi ilə bağlı olaraq müddət, xərc və

spesifik xüsusiyyətlər üzrə tələblər irəli sürən layihələr

üçün;

• təşkilatın nüfuzu ilə birbaşa əlaqədar olan layihələr üçün;

• xərclərin və həm də itkilərin yüksək olacağı ek sklü- ziv

layihələr üçün.

Görünür, layihələrin idarə edilməsi metodologiyasının tətbiqi

mahiyyət etibarı ilə bizim cəmiyyətimizdə baş verən dəyişikliklərin

əsasını təşkil edən təşkilati, sosial və iqtisadi proqramlann həyata

keçirilməsində faydalıdır. Beləliklə, bu layihələr üçün xüsusi metod

və üsulların yaradılması tələb edilir.

İndiyə kimi haqqında danışdığımız bütün bunlar layihələrin

idarə edilməsi metod və üsullarının tam şəkildə tətbiqini iolob edən

böyük ve mürəkkəb layihələrə aiddir.

Laj'ihələrin idarə edilməsində aşağıdakı məsələlərin hər hiri

ayn-aynlıqda tətbiq edilə bilər:

1. Fundamental elmi-texniki və iqtisadi biliklərə əsaslanan

layihələrin idarə edilməsinin fəlsəfəsi və metodologiyası.

91

2. Layihələrin idarə edilməsi metodlan əsasında qərar

qəbuletmə.

3. Layihələrin idarə edilməsi vasitələri.

4. Layihələrin xüsusi strukturu və təşkil edilməsi.

5. Layihə meneceri.

Layihələrin idarə edilməsi ilə bağlı ideya və metodologiyadan

bir qayda olaraq bütün hallarda istifadə etmək lazımdır. Bu, xüsusilə

problemi dəqiq şəkildə müəyyənləşdirməyə və onun rasional həll

yollarmı göstərməyə imkan yaradan başlanğıc və konseptual

mərhələdə daha faydalıdır. Görünür ki, layihələrin idarə edilməsinin

ideya və metodologiyasına yiyələnmək hamıya lazımdır və bu ideya

və metodologiyalardan istifadə etmək istənilən problemin həlli

zamanı zəruriləşir.

Müxtəlif layihələrin idarə edilməsi metodlannm xüsusi

texniki və məlumat-proqram vasitələri olmadan tətbiqi kiçik və orta

layihələr üçün mümkündür ki, bu da onlann hər hansı ciddi xərclərə

yol vermədən həyata keçirilməsinin səmərəliliyini artırır.

Orta və böyük layihələri xüsusi təşkilat yaratmadan müxtəlif

idaretmə üsullanndan istifadə etməklə idarə etmək mümkündür. Bu

cür yanaşma nəticəsində layihənin idarə edilməsində artıq xərclərə

yol verilmir.

Mürəkkəb və mühüm layihələrin idarə edilməsi isə layihə

komandısınm mövcudluğunu tələb edir.

Beləliklə, layihələrin idarə edilməsinin zəngin imkanla- nnı

mənimsənilməsi müxtəlif problemlərin həllinə cəlb edilən şəxslər

üçün böyük xərc çəkmədən onların tətbiqinə imkan yaradacaqdır.

Bu, şübhəsiz ki, məqsədyönlü fəaliyyətin bütün sahələrində

idarəetmə və təşkilatçılıq mədəniyyətini yüksəldəcəkdir.

92

2.5. LAYİHƏLƏRİN İDARƏ EDİLMƏSİ ÜZRƏ ƏSAS

BİLİKLƏR

2.5.1. Ümumi qeydlər

Əwəl qeyd etdiyimiz kimi, layihələrin idarə edilməsi

layihənin həyata keçirilməsi üçün icra edilməli olan dəyişikliklərin

idarə edilməsidir.

Layihə ilə bağlı ideya sürülən andan onun həyata

keçirilməsinə qədər layihənin özünün vəziyyətinin dəyişməsi

layihənin mahiyyətini müəyyənləşdirən və layihənin

müvəffəqiyyətini şərtləndirən bir sıra parametr və göstəricilərin

dəyişməsi ilə səciyyələnir. Layihənin bu tipli elementlərinin

məcmusu mahiyyət etibarilə əslində elə idarəetmənin pred- ınctini

təşkil edir.

Hər bir layihədə bu tipli idarəetmə obyektləri kifayət qoder ola

bilər. Bu, layihənin tip və növündən, layihələrin idarə edilməsinin

özünə qarşı irəli sürülən tələblərdən, layihə mühitinin

xüsusiyyətlərindən asılı ola bilər. Bütün layihələr üçün ən mühüm

idarəetmə predmetlərini seçmək mümkündür.

Layihələrin idarə edilməsində dörd əsas fakt mövcuddur:

• layihənin predmet sahəsinin idarə edilməsi;

• keyfiyyətin idarə edilməsi;

• müddətin idarə edilməsi;

• dəyərin idarə edilməsi.

Bundan başqa, dörd digər inteqrasiya funksiyası da

mövcuddur:

• riskin idarə edilməsi;

• işçi heyətinin idarə edilməsi;

• müqavilə və layihə təminatının idarə edilməsi;

• əlaqələrin və məlumat rabitəsinin idaıə edilməsi.

93

Yuxandakı səkkiz funksiyanın fərqləndirilməsi bununla

özünü doğruldur ki, onlann əsasında layihəni qiymətləndirmə

meyarlarmm aşağıdakı en vacib əlamətləri aydınlaşdınlır:

• texniki baxımdan icra olunma (layihənin predmet sahəsi

və keyfiyyəti ilə özünü doğruldur);

• rəqabətə davamlılıq (keyfiyyət, müddət və dəyərlə özünü

doğruldur); • işin həcmi (müddət və dəyər);

• həyat qabiliyyəti (layihənin predmet sahəsi, dəyəri və

risklə özünü doğmldur);

• layihənin həyata keçirilməsinin səmərəliyi (iştirak edən

şəxsi heyət, kommunikasiya və ünsiyyət vasitələri,

maddi-texniki təminat sistemi ilə özünü doğruldur).

İndi isə, bütün bunları təfərrüatı ilə nəzərdən keçirək.

2.5.2. Layihənin predmet sahəsinin

idarə edilməsi

Layihənin predmet sahəsi layihənin məqsədini, qarşısında

qoyulan tapşınqlan və bu əsasda müəyyənləşən işləri, onların

həcmini və tələb olunan ehtiyatlan müəyyənləşdirir. Layihənin

heyata keçirilməsi prosesində layihənin predmet sahəsinin bütün

tərkib hissələri dəyişikliklərə məruz qalır:

• işlərin məqsəd, vəzifə və tərkibi həm layihənin işlənməsi

prosesində, həm də müəyən nəticələr eldə olunduqca

dəyişilə, yaxud dəqiqləşdirilə bilər;

• işlərin həcmi layihənin işlənməsi prosesində

dəqiqləşdirilə bilər, layihənin yerinə yetirilməsi

prosesində isə işlərin həcmi sıfırdan yüz faizə qədər

dəyişilə bilər;

94

• tələb olunan material ehtiyatlan da işlər kimi dəyişilir,

Predmet sahəsinin idarə edilməsinin mahiyyəti elə bu

dəyişikliklərin idarə edilməsindən ibarətdir və layihənin

məqsədlərinin, konsepsiyasının işlənməsi, planlaşdırma, uçot,

icraya nəzarət vasitəsilə realaşdınlır.

İdarəetmə vasitəsi qismində burada layihənin şəbəkə

qrafİkindən istifadə oluna bilər.

Layihənin predmet sahəsinin aşağıdakı prinsipial idarəetmə

sxemindən istifadə olunmaqla qurulan və bu funksiyaların əsas

məzmununu açıqlayan model göstərilmişdir:

□ Layihənin predmet sahəsinin idarə edilməsi

■ Konsepsiyanın işlənməsi

■ Layihənin tələblərini və problemlərini təhlil etmək

■ Layihənin məqsədlərini müəyyənləşdirmək

■ İlkin verilənlərin yığılması

■ Məhdudiyyətlər

■ Alternativlərin təhlili

■ Layihə məsələləri (nəticə, vaxt, ehtiyatlar və s.)

■ Predmet sahəsinin müəyyənləşdirilməsi

■ Meyarlar (dəyər, vaxt, keyfiyyət, ətraf mühit)

■ Planlaşdırma və idarəetmə (strukturlaşdırma, siyasət)

■ İşlərin dekompozisiya strukturu

® Layihənin əsas yazılışı

■ İşlərin paylanması

■ İşlər kompleksi (işlər, hadisələr)

■ Müqavilələr (texniki-iqtisadi tədqiqatlar, layihələndirmə,

tikinti)

■ Hesabatlar

■ Maliyyə vəziyyəti

95

■ Müddətlər üzrə vəziyyət

■ Texniki icra vəziyyəti

■ Layihənin inkişafı strategiyası

■ Kənaraçıxmalar üzrə hesabatlar

■ Tendensiyalar üzrə heabatlar

■ Böhran vəziyyətlər üzrə hesabatlar

Nəzarət sistemi

B Layihədə dəyişikliklərə nəzarət

■ İşlərə nəzarət

■ Sənədlərə nəzarət

■ Tədarükə və təchizata nəzarət

■ Texniki şərtlər

Layihənin başa çatdıniması

■ Layihənin faktiki yerinə yetirilməsi üzrə rəsmiləşdirmə

sənədləri

B Son təhlil və hesabatlar

■ Layihənin maliyyə işlərinin sona çatdıniması

2.5.3. Keyfıy>^ətin idarə edilməsi

Layihənin keyfiyyətinin idarə edilməsi funksiyalan layihənin

bütün həyat dövrünü, onun bütün element və detallannı əhatə edir:

• layihə, təşkilati və idarəetmə qərarlan;

• istifadə olunan materiallar, avadanlıq, xammal və s.;

• layihə icra olunarkən görülən işlərin keyfiyyəti;

• layihə üzrə alınan nəticələrin keyfiyyəti.

Keyfiyyətin idarə edilməsi layihənin nəticələri ilə bağlı

olan tələb və standartlan yerinə yetirməklə həyata keçirmək olar.

Keyfiyyətin idarə edilməsinin üsul və texniki cəhətləri

müxtəlifdir. Layihənin idarə edilməsinin bu vacib funksiyası 96

haqqında dolğun təsəvvür yaradan keyfiyyətin idarə edilməsi

aşağıdakı sxemdə verilmişdir.

□ Keyfiyyətin idarə edilməsi

■ Keyfiyyətin təmin edilməsinin ümumi prinsipləri

■ Konsepsiya

■ Layihələndirmə

■ Öhdəliklər

■ İcra

■ Tələblər

o Keyfiyyətin təmin edilməsi (idarəetmə aspektləri)

■ Keyfiyyətin idarə edilməsi funksiyalannm inteqrasiyası

• Nətic

ə "

Dəyər

• Müddət

■ Keyfiyyət üzrə informasiya sisteminə olan tələblər

• Tapşınqlar

• Texniki siyasət

• Strategiya

• Prosedurlar

" İnformasiyalar (qrafiklər, diaqramlar, verilənlər)

■ Sifarişçinin keyfiyyət üzrə xidmət sahəsi

' İcmal

• Əks əlaqə

• İctimaiyyətlə əlaqə

• Keyfiyyət üzrə proqnozlar

■ Keyfiyyətin qiymətləndirilməsi üzrə göstəricilər

■ Xarici tələblərə uyğunlaşdırmaq (qanunlar, təlimatlar,

standartlar)

• Daxili tələblərə uyğunlaşdırmaq (müqavilələr.

97

texniki şərtlər, firmanın siyasəti, prosedurlar)

B Keyfiyyətə nəzarət (texniki aspektlər)

■ Keyfiyyətin texniki şərtləri

• Layihə üzrə informasiya

• Tədarükə nəzarət

• Materiallara nəzarət

" İstehsal (texnologiyalar, proseslər)

■ Uyğunlaşdırmalar (meyarlar, təlimatlar)

■ Qiymətləndirmə (vasitələr, metodlar, standartlar,

testləşdirmə)

H Keyfiyyətə texniki nəzarətin təşkil edilməsi

- Layihə üzrə qərarlar (siyasi, prosedura, monitorinq,

təhlil, hesabatlar, qərar qəbuletmə)

" Nəzarət sistemi (öhdəliklər, səlahiyyətlər, rəhbərlik,

xəbərdarlıq)

■ Yazılışlann apaniması (elementlər, proseslər,

pozuntular, hadisələr, sənədlər, saxlamalar)

■ Keyfiyyətin tərəqqisi üzrə təhlillər

■ Məhsul (istehsalın strategiyası, layihə qərarlannın

təhlili, dəyərin təhlili, alıcılann münasibəti)

• Məhsuldan istifadə etmək (bazarm təhlili, qamm-

vericilik tənzimləyiciləri)

• Qiymətləndirmə

B Keyfiyyətin texniki dəstəyi

• Öyrətmə

• Dəstəkləmə

■ Keyfiyyətin qiymətləndirmə metodlan

• Nümunələrin yoxlanması (sistematik olaraq,

seçmə yolla)

• Pozuntular üzrə məlumatlar

■ Qrafiklər və diaqramlar

98

• Statistik metodlar • Vizual nəzarət

2.5.4. Müddətin idarə edilməsi

Müddət layihənin müvəffəqiyyət meyarlarmdan biri sayılır.

Müddət layihənin əsas ehtiyat mənbəyi olmaqla xüsusi diqqət tələb

edir, çünki itirilmiş vaxt ağır nəticələrə gətirib çıxara bilər.

Müddətin idarə edilməsi funksiyalan layihənin predmet

sahəsinin idarə edilməsi funksiyalan ilə sıx şəkildə bağlıdır və 0,

özündə layihənin başlanma və tamamlanma vaxtım, onun

(Ittvamlığmı, baş verən mühüm hadisə və yerinə yetirilən işlərin hər

birini əks etdirir. O cümlədən, müddətin optimallığı, vuxt

ehtiyatından düzgün istifadə olunması, işlərin başa çatması,

mərhələlər və s. layihə ilə bağlı hallar üzrə proqnozlann verilməsi,

arzu olunmayan kənaraçıxmalann aradan qaldınl- mnsı üzrə

qerarlarm qəbul edilməsi funksiyalan aiddir.

Müddətin idarə edilməsi funksiyalan layihənin təhlili, toqvim

planlaşdıniması, işlərin yerinə yetirilmə qrafikinə nəzarət və

düzəlişlər prosesi vasitəsilə həyata keçirilir. Müddətin idarə

edilməsi funksiyalannın PMBOK (Layihələrin idarə edilməsi üzrə

əsas biliklər, ABŞ) üzrə ümumi məzmunu aşağıdakı kimi

göstərilmişdir [1].

Müddətin idarə edilməsi ■ Layihədə

müddətin planlaşdıniması ■ Strategiya

■ predmet sahəsi

" məhdudiyyətlər

99

■ işlər ardıcıllığı

■ metodlar və proseduralar

• səlahiyyətlər və öhdəliklər

■ dəqiqlik

■ Ehtiyatlara olan məhdudiyyətlər

■ layihənin inkişafı üzrə məntiq

• layihənin hərəkəti üzrə məntiq

• ehtiyatlann qiymətləndirilməsi

• ehtiyatlann paylanması

' ehtiyatlararası əlaqələr

■ Əsas hadisələr və işlər

• təqvimlər və vaxtlar

■ müqavilələrin müddətləri

• yoxlama tarixləri

• əsas hadisələr

■ Geniş plan

• müzakirə və təsdiq

■ əsas hadisələr və tarixlər

■ işlərin strukturu

• işlərin yazılışı

• planın açıqlanma səviyyəsi

• müddətin ölçü vahidi

• meyarlar

• işlərin ölçü

vahidi Qiymətləndirmə

■ Tərkibi

" işlərin müəyyənləşdirilməsi

• strukturun dekompozisiyası

• açıqlama dərəcələri

■ işlərin həcmi

■ Ehtiyatlar

100

• tələbatın müəyyənləşdirilməsi

• variantlar

• ehtiyatlann kodlaşdıniması

• mənimsəmə qrafiki

" səmərəlik dərəcələri

■ Məhdudiyyət şərtləri

■ ehtiyatlann hərəkəti

• ehtiyatlar, müddət və s. üzrə məhdudiyyətlər

■ daxili və xarici maneələr

" ətraf mühitin təsirləri

■ Təhlil

“ alternativlər

• icranın reallığı

■ proqnozlaşdırma

■ qüvvələrin səfərbərliyi

■ gözlənilməyən xərclər üzrə ehtiyatlar

B Təqvim planlaşdıniması

■ Real vaxt

• yoxlama tarixlərinin vaxtmm təyin edilməsi

" müvəqqəti vaxt məhdudiyyətləri

" prioritetlərin müəyyənləşdirilməsi

■ Real ehtiyatlar

■ məhdudiyyətlər

• prioritetlər

• ehtiyatlar (paylanması, hamarlanması, mənimsə-

mə)

H İşlerarası əlaqələr

• şəbəkə

■ verilənlərin redaktəsi

• yalançı işlər

• vaxt ehtiyatları

101

■ Təhlil metodları

“ yoxlama və interpretasiya

• alternativin təhlili və emalı

• hesablamalar

• reqresiya təhlilləri

• planlarm optimallaşdıniması

■ araşdırmalar və qəbuletmələr

" əks əlaqələr

* Plan haqqında məlumatlar

■ təsviretmə (qrafiklər, qantt qrafiki, şəbəkə qrafiki) "

layihə iştirakçılarmm nəzərinə çatdırmaq

■ Layihədə müddətə nəzarət

■ Layihədə nəzarət sisteminin təşkili

■ nəzarət məsələləri

• təminetmə

■ kenaraçıxmalar

■ informasiya

• təşkilati strukturlar

• vəzifə bölgüsü

" tesvir sistemləri

■ Monitorinq və təhlil

• göstəricilər

• hesablamalar

■ kənaraçıxmalann müəyyənləşdirilməsi "

nəticələrin qiymətləndirilməsi

■ Hesabatlar

• məqsəd və təyinetmələr

• təfərrüat dərəcəsi

• dövriyyələr

• təqdimetmə

" arxivləşdirmə

102

Tənzimləmə

• vəziyyətin təhlili və qiymətləndirilməsi -

alternativ variantlann axtanşı

■ alternativin seçilməsi və təhlili

■ qərarlann hazırlanması və icraçıya çatdınlması

• qərarlann icrasının qiymətləndirilməsi

2.5.5. Dəyərin idarə edilməsi

Dəyər faktoru layihənin həyata keçirilməsi və onun

nəticələrinin dəyərləndirilməsi prosesində əsas göstəricilərdən

biridir, bu səbəbdən dəyər layihələrin idarə edilməsində əsas

obyektlərdən biri sayılır.

Dəyərin idarə edilməsi funksiyalarına [1] layihə ilə bağlı

çəkilən xərclər üzrə smetanın, maliyyələşdirmə və büdcə

mənbələrinin müəyyənləşdirilməsi, pul axınının planlaşdınl- ması,

gəlir və mənfəətin proqnozlaşdıniması, xərcə və pul vəsaitinin daxil

olmasına nəzarət və xərclərin artımı ilə əlaqədar qərarlann qəbul

edilməsi daxildir. Bütün bunlar PMI USA tərəfindən təqdim edilmiş

aşağıdakı sxemdə öz əksini tapmışdır [1].

Dəyərin idarə edilməsinin başlıca vəzifəsi layihənin büdcə

çərçivəsinə riayət olunması və onun həyata keçirilməsi nəticəsində

nəzərdə tutulan gəlirin əldə edilməsidir. Qeyri- sabit iqtisadiyyatın

hökm sürdüyü şəraitdə layihə üzrə yatınlan investisiyanın

səmərəliyinin təyin edilməsi metodlan dəyərin idarə edilməsinin

əsasında durmalıdır.

□ Dəyərin idarə edilməsi

B Dəyərin qiymətləndirilməsi və proqnozlaşdıniması ■

İqtisadi təhlil

103

m-

» Mühasibat uçotu sistemi

■ Maliyyələşdirmə qaydalan və yerinə yetirilən işlərin

və xidmətlərin ödənilməsi

• Dəyərə nəzarət

■ Təsnifatlar

■ Siyasət

■ Prosedurlar

■ İnformasiya sistemi və onun təsvir edilməsi

■ Gözlənilməyən xərclər üçün aynimış ehtiyatlann idarə

edilməsi

- layihənin və planm dəyişdirilməsi

- reklam işi

- risk ehtimalı

- ehtiyatlar

■ Smetanın və büdcənin monitorinqi

■ Kənaraçıxma hallannın təhlili

• inteqral kənarçıxmalar

■ hər bir vəziyyətin təhlil edilməsi

■ keçmiş dövrlərdəki kənaraçıxmalar

■ plan

■ Layihənin dəyərinin vəziyyəti haqqında hesabat

■ Layihənin dəyər göstəricilərinin təhlili "

Dəyərin tənzimlənməsi üçün korrektor

■ Dəyər göstəricilərinin istifadə edilməsi

■ Layihənin realizə təcrübəsi üzrə verilənlər bazası

■ Funksional vəzifələr sxemi

■ Layihə başa çatdıqdan sonra nəticənin və təcrübənin

təhli edilməsi və gələcək işlər üçün təkliflərin

hazırlanması

■ Konsepsiyadan başlayaraq sona qədər bütün həyat

dövrünün qiymətləndirilməsi

105

■ Funksional-dəyər və ümumi dəyərin təhlil edilməsi

■ Kompüter işləri

• tətbiqi məsələlər üçün verilənlər bazası

2.5.6. Risklərin idarə edilməsi

Risk layihənin məqsədlərinin əldə olunmasına müəyyən zərər

vura bilən, gözlənilməyən hadisələrin yaranmasma səbəb olan,

layihəyə və onun elementlərinə təsir göstərən bir parametrdir.

Risk üç faktorla səciyyələnir: • layihəyə mənfi təsir göstərən hadisələr;

• hadisələrin yaranma ehtimalı;

• hadisələr nəticəsində layihəyə dəyən zərərin

dəyərləndirilməsi.

Risklərin idarə edilməsi layihənin həyata keçirilməsi zamanı

risk dərəcəsinin minimuma endirilməsi və layihə işti- rakçılan

arasında dəyə biləcək mümkün ziyanm paylanması, başqa sözlə

desək, həmin riskli hadisələrin təhlili, dəyərləndirilməsi və aradan

götürülməsi ilə bağlı tətbiq olunan formal metodlann məcmusudur

[13,14].

Bütün layihələr və layihələrin əksər aspektləri bu və ya digər

şəkildə riskə məruz qalırlar:

• maliyyə riskinə;

• texniki riskə;

• təşkilati riskə;

• sosial-siyasi riskə və s.

Risklərin idarə edilməsi layihə üzrə riskin meydana gəlmə

ehtimalmm yüksək olduğu bütün hallarda tətbiq edilir. PMI USA

tərəfindən təqdim edilmiş aşağıdakı sxemə nəzər salaq [1]:

106 .

□ Riskin idarə edilməsi B Riskin müəyyənləşdirilməsi

■ Gözlənilməyən ətraf hadisələr • Dövlət təşkilatlannm bilavasitə təsiri (qanunlar, standartlar, ekologiya,)

■ Təbii fəlakət

• Gözlənilməyən ətraf hadisələr (ekoloji, sosial,

iqtisadi, texniki)

■ Qeyri-müəyyən mühit və uğursuzluqlar (qeyri-

sabit siyasi vəziyyət, müqavilələrin pozulması və s.)

■ Gözlənilən ətraf hadisələr

■ Bazara görə risklər (xam malın qiyməti, tələbat,

rəqabət, bazar qiymətləri, alıcmm münasibəti)

" İstismar (dəstəkləmə zenıriyyəti, təhlükəsizlik)

" Valyuta kursu

• İnflyasiya

• Vergi sistemi

• Sosial və ekologi faktorlar

■ Daxili hədisələr

• İş qrafikinin pozulması (işçi qüvvə və materiallar

çaışmazlığı, tətillər, təchizatda ləngitmələr, layihə- dəki

səhvlər, sifarişçinin tələbi, qeyri real planlar,

rəhbərliyin dəyişməsi və s.)

" Maliyyələşdirmənin dayandıniması “ Xərclərin

artması (icraçılann, tədarükçülərin, sifarişçilərin və s.)

■ Daxili texniki faktorlar

■ Texnologiyanın dəyişməsi

" İşin icrası (keyfiyyət, səmərəlik, etibarlıq)

• Layihələndirmə (texniki şərtlərə uyğunlaşdırma,

107

108

dəyişiklik ehtimalı, texnologi şərtlər)

■ Texnoloji risk

■ Hüquqi faktorlar

■ Lisenziya

■ Patent hüququ

‘ Müqavilə şərtləri

• Xarici tələblər

• Daxili tələblər

■ Fors-major

Risk dərəcəsinin azaldılması

■ Riskin sığortası

" Mülkiyyətə dəyən ziyan (avtomobil yol qəzası,

avadanlıqlar, materiallar)

• Dolayisi yolla dəyən ziyan (avadanlıqlarm

yerdəyişməsi, kirayəçilİk, işlərdə fasilələr)

" Hüquqi məsuliyyət

■ Şəxsi sığorta

■ Təsirlərin təhlili

• Əsas təsirlər (ətraf və daxili mühitlər)

• Layihənin daxili və ya xarici təsir qüvvələri

• Etibarlıq dərəcəsi və qeyri müəyyənlik (təsiretmə

diaqramlan, risk ehtimalınm qiymətləndirilməsi, riskin

paylanması, riskin modelləşdirilməsi, həssaslıq

dərəcəsi)

• İtkilərin qiymətləndirilməsi

" Həyat dövrünün variantlan

■ Antirisk tədbirləri

" Riskin bölünməsi

■ Risk dərəcəsinin azaldılması (işləri dəyişməklə,

büdcəyə yenidən baxmaq, keyfiyyət dəyişikliyi və s.)

• Riskin başqa iştirakçılara ötürülməsi

• Ehtiyatlann planlaşdıniması (vasitələrin, müddətin) • Qeyri müəyyən vəziyyət

■ Risk hadisələrinə reaksiya vermək

" Siyasətin və ya prosedurlarm müəyyənləşdirilməsi

■ Öhdəliklər

• Risk modelləri

■ Monitorinq və icmal

• Tənzimləmə sistemləri

■ Risk üzrə verilənlərdən istifadə etmək

• Keçmiş təcrübə üzrə biliklər bazası

■ Layihənin mövcud biliklər bazası

" Layihənin qiymətləndirilməsi

" Arxivləşdirmə

2*5.7. İşçi heyətinin idarə edilməsi

Layihə ofisinə müxtəlif ixtisasa malik olan mütəxəssislər cəlb

edilir. Layihənin icrası müddətində cəlb edilən işçi heyətinin sayı

müxtəlif ola bilər.

İşçi heyətinin idarə edilməsi üzrə funksiyalara daxildir:

• layihənin işçi heyətinin sayının və ixtisasmm

müəyyənləşdirilməsi;

• namizədlərin seçilməsi, işə qəbul və işdən çıxanl- ması;

• işçilərin planlaşdıniması və bölüşdürülməsi;

• işçilərin ixtisasının artıniması, məsuliyyət dərəcəsinin

müəyyənləşdirilməsi;

109

• kollektiv işlər üçün iş atmosferinin və şəraitinin

yaradılması;

• meydana çıxan münaqişəli hallarm aradan qaldınlma- sı

ve s,

tşçi heyətinin idarə edilməsi layihə məqsədlərinə nail olmaq

üçün əmək ehtiyatlanndan optimal şəkildə istifadə olunmasına

yönəlməlidir. Aşağıdakı sxemdə işçi heyətinin idarə edilməsi

PMBOK kitabma əsasən gösterilmişdir [1].

□ İşçi heyətinin idarə edilməsi

■ İnzibati aspektlər

■ Xidməti münasibətlər

• işə qəbuletmə, namizədlərin axtanşı və seçilməsi

■ işçi heyətinin öyrədilməsi

‘ işçi əlaqələr

" xidməti karyeranın inkişafı

■ əmək ehtiyatlannm planlaşdınlması

• birgə işin təşkilinin təkmilləşdirilməsi "

kərgüzarlıq işi və sənədləşdirmə

■ Əmək haqqı və qiymətləndirmə

" vəzifə təlimatlan və öhdəliklər " icranın

qiymətləndirilməsi " əmək haqqınm

tənzimlənməsi " mükafatlann ve güzəştlərin

tənzimlənməsi

■ Əmək qanunvericiliyi və tənzimlənməsi

• fırmadaxili qaydalar ve tələblər

• bərabər hüquqlar prinsipi

• arbitraj, əmək münaqişələrin tənzimlənməsi

■ Əlaqələrin və münasibətlərin tənzimlənməsi

■ Layihənin kənar iştirakçıları

■ ali rəhbərlər

110

" xətti-funksional rəhbərlər

■ xidməti və köməkçi işçi heyəti "

ştat işçilər

• ictimai işçilər

• sifarişçinin işçi heyəti

“ nəzarət qrupu

■ ətraf mühit qoruyuculan

• layihənin qanuna nisbətdə monitorinq qrupu

Layihənin işçi heyətinin üzvləri

• komanda daxili əlaqələr və informasiya mübadiləsi

" motivasiya "

məsləhət

• kömək, qarşılıqlı yardım

• səlahiyyətlərin ötürülməsi

• problemlərin birgə həll edilməsi

• şəxsi mükafatlandırma

" şəxsi xidmətlərin qeyd olunması

• hakimiyyət və təsiretmə

Layihənin komandası

" rəhbərlik

• komandanm yaradılması

■ komandanm stimullaşdınlması

■ qərarların komandanm köməyi ilə qəbul edilməsi

• komandanm mükafatlandırılması

• münaqişələrin tənzimlənməsi

" psixioloji mühit və təşkiletmə siyasəti

• qruplararası informasiya mübadiləsi

• icralar

11

2.5.8. Müqavilələrin və layihə təminatının

idarə bilməsi

Layihələr müqavilələr əsasında həyata keçirilir. Bu işlər həm

ayn-ayrı mütəxəsislərin, müxtəlif podrat və subpodrat təşkilat ve

firmalarm müəyyən iş və xidmətləri yerinə yetirməsi üçün cəlb

edilməsi və həm də lazımi avadanlıq və mate- rial-texniki

ehtiyatlann alınması əsasında baş verir.

Müqavilələrin idarə edilməsi funksiyalanna konkret

fəaliyyətin strategiyasınm seçilməsi prosesi; melumat-reklam işi;

müqavilə üzrə cəlb edilən subyektlərin nomenklatura və müddəti;

konkret təkliflərin hazırlanması; alış, müsabiqə, tender və s. yolu ilə

tədarükçülərin seçilməsi; sənədlərin hazırlanması; müqavilələrin

bağlanması; onların yerinə yetirilməsinə nəzarət; başa çatan

müqavilələr üzrə hesabatlar və s. daxildir. Müqavilələrin və layihə

təminatlanmn idarə edilməsi aşağıdakı sxemdə öz əksini tapmışdır:

□ Müqavilələrin və layihə təminatlanmn idarə edilməsi ■

Məqsədlər və tapşınqlar

■ İşlər ve tələb olunan ehtiyatlar

• Spesifikasiya

• İşlərarası əlaqələr

■ Strategiya

• Sifarişçinin firması

• Lavihə

■ Layihənin mühiti

• Daxili

• Xarici

■ Alternativlər

• Mümkün və yaxşı variantlann seçilməsi

■ Riskləı in təhlil edilməsi

112

■

• Riskin və ziyanlann müəyyənləşdirilməsi

• Müəyyən risk dərəcəsinin müəyyənləşdirilməsi

İnformasiya sistemi

■ İnformasiya mənbəyi

• Daxili

" Xarici

Çatmayan informasiyalar

Əlavə informasiyalar

'ələblərin müəyyənləşdirilməsi

Əmək ehtiyatlan

Tədarüklər və alışlar

Xidmətlər

Təchizat və təminetmə prosesləri

Təminetmə metodlan (resklama, dəvətnamə, danışıq-

lar)

Ehtiyatlar ile təminetmə mənbələri

Müqavilələrin növlərinin müəyyənləşdirilməsi

Tender və alışlar üzrə sənədlərin rəsmiləşdirilməsi

Ticarətə dəvətetmə

Təkliflərə cavab

Təkliflərin qiymətləndirilməsi

Müqavilələr üzrə riskin təhlili

Danışıqların apaniması

Müqavilələrin bağlanması

Müqavilələrin icrasına nəzarət

Vəsaitlərin aynlması (ödəniş qaydalan, maliyyə

məhdudiyyətləri)

İşlərin başlanması ilə bağlı tədarükçülərin məlumat-

landmlması Öhdəliklərə nəzarət Maliyyə nəzarəti

113

■ Müqavilələrin dəyişilmə ehtimalı

■ Müqavilələr əsasında mübahisələr və razılıqlar

■ Müqavilələrin yerinə yetirilməsi

■ Müqavilələrin yerinə yetirilməsi üzrə qiymətləndirmə

■ Layihənin təminatı üzrə səmərəliyin qiymətləndirilməsi

■ Müqavilələrin icrası üzrə qiymətləndirmə

2.5.9. Əlaqələrinin idarə edilməsi

Layihənin idarə edilməsi layihənin bütün iştirakçılanmn

qarşılıqlı əlaqələrin düzgün şəkildə təşkil edilməsi və onlarm

layihənin icrası prosesində meydana çıxan məlumatlarla təmin

edilməsindən asılıdır.

Layihənin miqyası və mürəkkəbliyi, onun əhatə dairəsi,

iştirakçılann və maraqlı tərəflərin sayı ən geniş əlaqələrin və

məlumat axınınm genişləndirilməsinə səbəb olur. Bu idarəetmə

funksiyalanna adətən, layihənin bütün iştirakçılan və onun əhatə

dairəsi üçün tələb edilən məlumatın yığılması, ötürülməsi, işlənməsi,

çeşidlənməsi və şərh edilməsi daxildir. Bu halda melumat

mübadiləsinin iki növü nəzərə alınır:

1. formal (informaisya texnologiyasmdan istifadə etmək

yolu ile);

2. qeyri-yormal (şəxslərarası əlaqə və müxtəlif yığmc- aqlar

v^itesilə).

Layihədə kommunikasiya vasitələrinin idarə edilməsi işçi

heyətinin idarə edilməsi ilə sıx şəkildə bağlıdır ki, bu da göstərilən

sxemlərdən aydın görünür. Aşağıdakı sxemdə məlumat

mübadiləsinin idarə edilməsinin əsas funksiyaları göstərilmişdir [1].

□ Əlaqələrin idarə edilməsi 114

informasiya mübadiləsi işçiləri

■ Sifarişçilər

■ Ali rəhbərlər

■ Layihə komandası

■ İcraçılar

■ Layihə iştirakçılan

Proseslər

■ Ötürmələr

• şifahi, yazılı, vizual, mütləq, ixtiyari, qeri-ixtiyari,

həssas elementlər vasitəsilə

■ İnformasiyanm təyinatı və tərkibi üzrə süzgəcdən

keçirilməsi

■ Ötürmə üsulundan asılı olaraq informasiyanm qəbul

edilməsi

■ İnformasiyanın mənimsənilməsi və interpretasiyası

Bacanq və vərdişlər

■ Texnika

• rəhbərlik, ünsiyyətçilik, motivləşdirmə, qarşılıqlı

əlaqələr, kifayətlənmək, çıxış etmək, diqqətlə

dinləmək, tez oxumaq, probleləri həll etmək,

üstünlükləri seçmək, münaqişələri həll etmək

■ Ünsi)^ətçilik üslubu

" hakimiyyətçilik, yardımçı, müzakirəli, düşüncəli,

etikalı, gizli, dağıdıcı, dəhşətli, münaqişəli.

Mühit və vasitələr

■ Ünsiyyətçilik növləri

• şəxsi, təşkilat vasitəsilə, gizli və ya yalan məlumatlar

əsasında

■ Texniki təminat

■ vasitə, yerləşdiyi yer

■ Şəxsi əlaqələr

115

■ Qrup şəklində görüşlər

■ Telefon

■ Müxbirlik

■ Elektron poşt

Əlavələr

■ Funksional

" layihə rəhbəri, görüşlər və forumlar, layihələrin idarə

edilməsi informasiya sistemləri, marketinq, ticarət,

ictimaiyyətlə əlaqələr, sənədləşmə işlərinin idarə

edilməsi

■ Metodlar və üsullar

• anlayışlar, siyasət, məsuliyyət bölgüsü, standartlar,

informasiya axını, təsviretmə vasitələri, təhlil və

icmal

116

2.5.10. Nəticə

Nəticədə qeyd etmək olar ki, idarəçiliyin obyekt və fiın-

ksiyalanmn dekompozisiyası müəyyən mənada şərti xarakter daşıyır

və sintezdən fərqli olaraq layihələrin idarə edilməsi Nİstemlərinin

təhlili üçün daha faydalıdır. Həqiqətən də idarəetmə prosesində

ayrı-ayrı komponentlər üzrə idarəçiliyin inteqrasiyası prosesi baş

verir. Layihələrin idarə edilməsində istifadə olunan model, metod

və vasitələr daha çox inteqrasiya- cdici rol oynayır. Belə ki, şəbəkə

planlaşdınlması texnikasının köməyi ilə layihənin predmet sahəsi,

müddət, ehtiyat, deyər, tədarük və s. digər parametrlərin idarə

edilməsi prosesi həyata keçirilir.

117

«a

2.6. LAYİHƏLƏRİN İDARƏ EDİLMƏSİNDƏ

İNTELLEKTUAL SİSTEMLƏR

Müxtəlif metodlar və üsullar tətbiq etməklə layihələrin idarə

edilməsi prosesi daha da təkmilləşdirilir. Layihələrin idarə edilməsi

prosesini ən səmərəli metod və üsullarla həyata keçirilməsi həmin

obyektin texniki-iqtisadi göstericilərinin artmasına və onun əsas

prosesslərinin avtomatlaşdınlmasma gətirib çıxarır. Təşkilati

strukturlann və obyektlərin təbiətindən, xüsusiyyətindən asılı olaraq

idarəetmə prosesi bir- birindən fərqlənir, yəni hər bir obyekt və ya

struktur üçün özünəməxsus layihə və onun idarəetmə sistemi

mövcuddur. Bu səbəbdən layihələrin idarə edilməsi üçün elə bir alət

tələb olunur ki, 0 çevik və mobil olsun. Alətin çevikliyi layihədə

idarə olunan parametrlərin çoxluğundan və mürəkkəbliyindən

asılıdır. Layihələrin idarə edilməsi zamanı parametrlər iki üsulda

idarə olunur [5]: • vəziyyətə (prosesə) görə;

• məqsədə (məhsula) görə.

Əgər layihədə mövcud vəziyyət planda nəzərdə tutlan

vəziyyətdən kəskin şəkildə fərqlənirsə, onda parametrlər vəziyyətə

görə idarə edilir və bu «qrafikindən kənara çıxma» halı kimi qeyd

olunur. Bu zaman layihənin vəziyyəti haqqmda məlumat toplanılır və

idarəetmə sistemi müəyyən edilmiş vəziyyətə görə qərar qəbul

edərək parametrləri idarə edir. İkinci variantda isə əsasən idarəetmə

məqsəd əsasmda formalaşır və məqsədə çatmaqda yaranan maneələr

müəyyənləşdirilir. Əldə olunan hər bir nəticə qiymətləndirildikdən

sonra yeni məqsəd yaranır, beləliklə əsas məqsəd bir neçə lokal

məqsədlərə bölünməklə yeni ehtiyatlar, işçi heyəti və işə nəzarət

metodları təyin olunur. Nəticədə, layihənin idarəetmə strukturunda

118

m

məqsəddən işə qədər olan əlaqələr - münasibətlər mürəkkəbləşir,

lakin dəqiqlik göstəricisi artır.

Ümumiyyətlə, layihələrin idarə edilməsi prosesini aşağıdakı

kimi təsvir etmək olar:

LIr{X, Y, Z, ç>, % FJ

burada, (p:X*Z->Z-keçid funksiyası;

'I^rX^Z-^Z-çıxış funksiyası;

F- məqsəd funksiyasıdır.

Hər bir prosesin (işin) başlanğıc vəziyyəti {ZQ‘} olduğu kimi

onun son vəziyyəti {Zj"} de mövcuddur, yeni Z,*‘e{Z„''}. Çıxış

parametrləri (Y), layihə mühitinə təsir edən qüvvələr (N) və

sistemin yaranması üçün tələb olunan vaxt (T) birlikdə idarəetmə

sistemi təşkil edir (şəkil 2.2). Giriş parametrləri (X) layihənin

yaradılmasmda mühüm yer tutur, o cümlədən layihənin mühiti,

layihənin fazalan, ekspertizası, strategiyası, strukturlan, vaxt və

maliyyə ehtiyatlan:

X| - mühit

X2 - fazalar

X3 - ekspertiza

X4 - strategiya

X5 - strukturlar

X^ - vaxt

X7 - maliyyə

Şəkil 2.2

119

Layihələrin xarakterik xüsusiyyətlərindən biri də onun

obyektə bağlılığı, mürəkkəbliyi, mühiti, münasibətlər çoxluğu və

işlərin planlaşdınimasıdır.

Layihələrin idarə edilməsi - layihənin bütün aspektlərinin

planlaşdıniması, təşkil edilməsi, monitorinqi və nəzarət edilməsidir.

O cümlədən, razılaşdırılmış deyər və işin keyfiyyəti çərçivəsində

məqsədə çatmaq üçün layihədə iştirak edənlərin motivasiyası

nəzərdə tutulur. Bura çoxlu idarəetmə işləri və təşkilatlar daxildir

ki, bunlar layihələrə, idarəetmə texnikasına və nəticənin

qiymətləndirilməsinə rəhbərlik edirlər.

Layihənin idarə edilməsi üçün intellektual sistemin

yaradılmasına optimallaşdırma məsələsi kimi də baxmaq olar.

Layihənin idarə edilməsi prosesi özünü bir idarəetmə dövrü kimi

gösterir. Dövrün daxilində elementlər üzərində müəyyən

əməliyyatlar yerinə yetirilir ki, ali məqsədə çatmaq mümkün olsun

(şəkil 2.3)

Layihənin məqsədi İdarəctma sistemi

-j Layihənin spesifikasiyası |

Dəyişiklik

Sintez

■f

Qiymətləndirmə

Düzəlişlər

Biliklər bazası

> Digər faktorlar

Nəticə

—*—

Təhlil

—

Şəkil 2.3

20

Beləliklə, aşağıdakı nəticələrə gəlmək olar:

1. Müasir dövrdə layihələrin soraərəli idarə edilməsində

intellektual sistemlərin yaradılmasına çox diqqət yetirilir.

Bu məsələ gündən-günə aıktuallaşır.

2. Layihələrin idarə edilməsində çoxlu idarəetmə modelləri

və metodlan tətbiq olunur. Bunlan bir- birindən

fərqləndirən cəhətlərdən biri de layihənin parametrləri

arasmda formal asılılığın olmamasıdır.

3. Modellərin struktur təsviri müəyyən təleblorə cavab

vermədiyi üçün layihənin struktur sintezi mürəkkəbləşir.

Layihələrin idarə edilməsi prosesinin intellektuaıV sistem ler

əsasında qurulması onun uğurla başa çatmasına zəmanət verir.

121

Layihələrin idarə

edilməsinin inkişaf

mərhələləri

GİRIŞ

Layihələr bizi əhatə edən mühitin təsiri nəticəsində yaranır.

Hətta yüksək texnologiyalann inkişafı dövründə yaşayan insanı

keçmiş zamanlann və müasir dövrün abidələri, dahiyanə uğurları

heyrətləndirməkdədir. Söhbət Misir piramidalanndan, Qız

Qalasından, aviasiyanın müasir vəziyyətindən və kosmosun

fəthindən asılı olmayaraq biz hələ də özümüzə bu sualı

verməkdəyik: «Bütün bu möcüzələr necə əldə edilmişdir?». Bu

suala qarşısma müəyyən məqsəd qoyub və ona çatan mütəxəssislər

belə cavab verərdilər: «Bu işlər əsaslı və peşəkarcasına

düşünülərək, planlaşdırılaraq ciddi nəzarət altında həyata

keçirilib!».

Bu fəsil doqquz paraqrafdan ibarətdir. Burada layihələrin

idarə edilməsinin Qərb modeli, layihələrin idarə edilməsi üzrə

Azərbaycan, Avropa və Amerika milli təşkilatlan haqqında,

keçmişin mənfi və müsbət tendensiyalannın təhlilləri haqqında

məsələlər açıqlanmışdır. Fəsil bu kimi məsələlərə bəhs edilmişdir.

122

3.1. ÜMUMİ OÇERKLƏR

Keçmiş zamanlann bütün böyük hadisələrinin başında bu və

ya digər şəkildə ixtiraçı təfəkkürünə malik və rəhbərlik

xüsusiyyətlərinin daşıyıcısı olan insan dayanır, indiki terminlə

söyləsək layihə meneceri dayanır. Son zamanlara qədər layi-

həlorin idarə edilməsi təbii istedad, ağıl, iradə, həyati təcrübə və

ağır zəhmətlə başa gələn biliyin vəhdətini tələb edən sənət sayılırdı.

Belə bir tələbə yalnız aynca dahi şəxsiyyətlər cavab verə bilərdi.

Beləliklə, əsrlərdən bəri bu günə qədər insanlar idarə edilə bilən

ideyalan, yəni layihələri məhz bu şəkildə həyata keçirmişlər.

Ancaq svilizasiyanın sürətlə inkişaf etməsi və elmi- texniki

tərəqqinin xüsusən XX əsrin ikinci yansında inkişafı yeni ixtisas

sahəsinin - layihə meneceri ixtisasının ön səhnəyə çıxmasını tələb

etmişdir. Məhz son 40 il ərzində tarixi və ictimai zərurət sayəsində

layihələrin idarə edilməsi sahəsi - müstəqil peşəkar sahə kimi

meydana çıxmışdır.

Layihələrin idarə edilməsinin müasir konsepsiyası 50-ci

illərin ortalannda ABŞ-da meydana çıxmış və artıq 60-cı illərdə

bütün Qərbdə böyük intişar tapmışdır. Bizim ölkədə layihələrin

idarə edilməsi ideologiyasının meydana çıxması elə bu dövrə

təsadüf edir. Layihələrin idarə edilməsinin Qərbdə və MDB

ölkələrində inkişaf prosesi bir-birindən təcrid edilmiş şəkildə

müxtəlif yollarla cərəyan etmişdir. Bu müddət ərzində Qərbdə

«layihələrin idarə edilməsi dünyası» formalaşmış, layihələrin idarə

edilməsi metodologiyasına çevrilmiş və sahib- karlığm və bəşəri

mədəniyyətin tərkib hissəsini təşkil etmişdir. Müstəqilliyini yenicə

əldə etmiş MDB ölkələrində isə mahiyyət etibarilə layihələrin idarə

edilməsi metodları son zamanlara qədər mövcud sosial-iqtisadi

sistemin tələbatına

123

cavab vermirdi. Bundan başqa, Qərbdə layihələrin idarə edilməsinin

inkişafının göstərdiyi təsir nəticəsində və SSRİ-də elm və texnikanın

dövlət tərəfindən maliyyələşdirilməsi səbəbindən tədqiqatçı

kollektivlər və ayn-ayn alim və mütəxəssislər bu istiqamətdə gərgin

iş aparmışdırlar. Bımun nəticəsi olaraq, hal-hazırkı vaxta qədər öz

əhəmiyyətini itirməyən müəyyən nəzəri nəticələr əldə edilmişdir.

Hal hazırda Azərbaycanda layihələrin idarə edilməsi yeni

mərhələyə keçmişdir. Layihələrin idarə edilməsi üzrə inkişaf Qərbin

əldə etdiyi təcrübədən istifadə etmək imkanı yaratdı. Eyni zamanda

Respublikamızda əldə olunan uğurlar nəticəsində dünyada qazanılan

təcrübənin artmasına imkan yaradır və ölkəmizin real şəraitinə

uyğun olan layihələrin idarə edilməsinin metodologiya və üsullannı

inkişaf etdirir.

Bu ümumi təsəvvürlərin açıqlanmasında əsas məqsədimiz

layihələrin idarə edilməsinin ölkəmizdə geniş şəkildə tətbiqi

strategiyasım müəyyənləşdirmək, «layihələrin idarə edilməsi

dünyasında» öz yerimizi və Qərblə bu sahədə əməkdaşlıq və rolunu

müəyyənləşdirməkdir.

3.2. LAYİHƏLƏRİN İDARƏ EDİLMƏSİNİN QƏRB

MODELİ

Layihələrin idarə edilməsinin meydana çıxması bir müstəqil

fənn kimi 30-cu illərdən başlanır və ABŞ-da böyük layihələrin: US

Air Corporation aviasiyası; məşhur Exxon firmasında neft-qaz

layihələrinin xüsusi metodlar ilə işlənib hazırlanması ilə bağlıdır.

1937-ci ildə Amerika alimi Qulik mürəkkəb layihələrə

rəhbərlik və onların həyata keçirilməsi üçün matris təşkil et-

124

mesi üzrə ilkin plan hazırlamışdır. Bu ideya ilk dəfə olaraq praktik

baxımdan 1953/54-cü illərdə ABŞ hava qüvvələrinin və silahlanma

üzrə xüsusi layihə ofisində, daha sonra isə 1955-ci ildə ABŞ hərbi

donanmasının xüsusi layihələr ofisində tətbiq edilmişdir. Bu,

mürəkkəb və böyük layihələrin idarə edilməsi sahəsində

inteqrasiyalaşma məqsədilə ilk təşkil olunmuş mexanizm olmuşdur.

İnteqrasiya nəticəsində layihələrin idarə edilməsi praktikası

meydana gəlmişdir. Tələb olunan nəticələr müəyyənləşdirilmiş və

plamn gələcəkdə dəyiş- dirilməməsi üçün əvvəlcədən düzgün

planlaşdırma işləri apa- nlmış, layihənin işlənməsi və icrasına görə

məsuliyyət daşıyan əsas podratçı təyin edilmişdir.

1956-cı ildə Du Pont de Nemours Co. şirkəti layihələrin idarə

edilməsinin metod və üsullannı işləyib hazırlamaq üçün qrup

yaratmışdır. 1957-ci ildə UNİVAC tədqiqat qrupu və Reminqton

Rand firması bu işə qoşulmuşdur. 1957-ci ilin sonunda Kelli və

Valkerin rəhbərlik etdiyi həmin kollektiv tərəfindən Böhranlı Yol

Metodunu (CPM) UNİVAC kompüter proqramının həyata

keçirilməsinin üsulu işlənib hazırlan- mışdn*. Böhranlı Yol

Metodunu Kentukki ştatının Nuisvilli şəhərində kimyəvi lif

zavodunun tikilməsində tətbiq edilmiş və layihə uğurla başa

çatdınimışdır. Bu metoddan (CPM) sonra 1957/58-ci illər ərzində

«Polaris» proqramı üçün PERT şəbəkə planlaşdıniması sistemi

işlənib hazırlanmış və təcrübədən keçirilmişdir.

1956/58-ci illər ərzində şəbəkə planlaşdınima metodu və

texnikası layihələrin idarə edilməsi inkişafına güclü təkan verdi.

1956-cı ildə Dyunon firmasının əməkdaşı M.Uolker vd Reminqton

Rend firmasının əməkdaşı D.Kelli Dymnon firmasına malik olan

zavodu modernləşdirmək üçün ilk dəfə olaraq elektron hesablayıcı

maşınlarında nəhəng layihənin idarə

125

edilməsi ve planlaşdmlması işini tətbiq etmişdirlər. Nəticə çox

uğurlu olduğu üçün bütün dünyaya yayılmış bu metoda Uol-

ker-Kelli metodu adı vermişdir.

Bu kimi metodlardan istifadə etməklə dünyanm ən nəhəng

tikintilərindən biri olan Labrador yanmadasmda Nyufaundlenddə

bölgəsinin Çerçili çayı üzərində tikilən hidroelektrik stansiyası başa

çatdınimışdır. Layihənin qiyməti 950 mln. ABŞ dollan olmuşdur.

Stansiya 1967-1976-cı illərdə tikilmiş və bu tikintidə 100-dən çox

tikinti şirkətləri iştirak etmişdir. 1974-cü ildə müəyyən edilmişdir ki,

iş təqvimi 18 ay qabaqlayır. Layihənin uğurla bitməsinin əsas

şərtlərindən birincisini sifarişçi CFL şirkəti ilə Aress Canadian

Betchel layihələrin idarə edilməsi firması arasmda bağlanmış

müqavilə hesab edilir.

Artıq 1958-ci ildə PERT və CPM metodları işlərin plan-

laşdınlması, riskin, dəyərə nəzarət və ABŞ-da bir sıra böyük hərbi və

mülki layihələr üzrə ehtiyatlann idarə edilməsinin planlaşdmlması

işlərində istifadə olundu.

1959-cu ildə Anderson komitəsi (NASA) tərəfindən

layihələrin idarə edilməsində sistemli yanaşma üsulu hazırlanmışdır

ki, burada layihə niyyəti meydana çıxarkən ətraflı təhlillərin

apanimasma əsas diqqət yetirilirdi. Layihələrin idarə edilməsnin

inkişafı 50-ci illərdə layihələrin idarə edilməsi üzrə ilkin məqalənin

Harvard Business Review çap edilməsi ilə başa çatmışdır.

126

3.3. LAYİHƏLƏRİN İDARƏ EDİLMƏSİNİN

TƏŞƏKKÜLÜ

1960-cı illərdə layihələrin idarə edilməsnin inkişafı demək

olar ki, PERT və CPM metod ve üsullanna əsaslanmışdır. Deyərin

optimallaşdmiması, ehtiyatlann paylanması ve planlaşdırılması üzrə

RPSM, RAMPS ve diger metodlar işlənib hazırlanır. IBM firması

PERT/COST bazasmda layihələrin idarə edilməsi sistemi kimi

proqramlar paketini və şəbəkə texnikası əsasında layihələrin

icrasma nəzarət sistemini (PSC) yaratmışdır.

Avropa və digər qitələrdə layihələrin idarə edilməsinin

şəbəkə metodlarmm yayılmasına başlamlır.

1960-cı illərdə teşkilati inteqrasiya geniş vüsət tapır. Bu

dövrlərdə (1966) maddi-texniki təminat ve GERT sistemləri işlənib

hazırlanır. Bu zaman yeni şəbəkə modelləri meydana gəlir.

1970-ci illərdə şəbəkə planlaşdmlması və idarəetmə

sistemləri inkişaf edir və tətbiq edilir. Belə ki, şəbəkə təhlilinin

texnikası və bu işdə kompüterdən istifadə etmə ilk dəfə olaraq

ABŞ-ın təhsil müəssisələrində məcburi mühəndis fənni kimi tətbiq

edilir.

CPM metodu qanunvericilik dəstəyi qazanır ve ABŞ-m bir

sıra məhkəmələri layihə iştirakçılannm iddialarına yalnız

kompüterdə müvafiq hesabatlarm təqdim edilməsi halmda baxırdı.

Bıpıunla bərabər layihələrin idarə edilməsi üzrə yeni inkişaf

istiqamətləri də yaranır.

1970-ci illərdə böyük həcmli layihələr qəfildən ətraf mühiti

müdafiə edənlərin müqaviməti ilə rastlaşır (atom elektrik

stansiyalan, nəqliyyat şəbəkələri, neft-qaz layihələri, kimya,

meliorasiya və s.). Bu layihələrin «ətraf» mühitinin iş-

127

lənib hazırlanmasına və ətraf faktorlarm - iqtisadi, ekoloji, ictimai

və s. faktorlann formal olaraq daxil edilməsinə təkan verir.

Münaqişələrin idarə edilməsi metodlan (1977), layihənin

rəhbəri və layihə komandası ilə bağlı meydana çıxan problemlər

(1971), layihələrin idarə edilməsinin təşkilati strukturlarının

(1977-79) idarə edilməsi sistemləri və mexanizmləri işlənib

hazırlanır.

Buna baxmayaraq 1980-ci illərin əvvəllərində dünyada

layihələrin idarə edilməsinin uğurlu nəticələri bir o qədər də etiraf

edilmirdi. İnsan tərəfmdən idarə edilən: kosmosa uçuş, silahlanma

sisteminin, atom energetikasmm, böyük neft və qaz sektorunun,

infrastrukturun, inşaatın, üçüncü dünya ölkələrinin inkişaf

layihələrinin işlənməsi ~ layihələrin böyük əksəriyyəti üzrə

hesabatlarda xərclərin artması, müddətlərə əməl edilməməsi

hallanna hələ də rast gəlinirdi.

1980-ci illərin ortalannda layihələrin idarə edilməsi yeni

müstəviyə keçirildi, yeni metodlardan və üsullendan istifadə

edilməyə başlandı və layihələrin idarə edilməsi reallaşdı -

layihələrin idarə edilməsi problemləri və layihələrin təminatı ilə

(maliyyə və digər mənbələri) birləşdirildi.

İnşaat sahəsində layihələrin idarə edilməsi metodlan inkişaf

edir. Praktikada konfiqurasiyanın (dəyişikliklərin) idarə edilməsi

metodları meydana çıxdı. İnformasiya layihələrin daha yaxşı idarə

edilməsinə imkan yaradan keyfiyyətin idarə edilməsi funksiyası

inkişaf edir. Əməkdaşlıq və layihə koman- dasınm mürəkkəb işi öz

əhəmiyyətini göstərir. Risklərin idarə edilməsi funksiyası

layihələrin idarə edilməsi sferasında müstəqil predmetə çevrilir.

Nəhayət, dördüncü kompüter nəsli və onlarm əsasmda

işlənib hazırlanan infomıasiya texnologiyaları layihələrin idarə

128

edilməsi metod və üsullarından, məsələn planlaşdmnadan daha

səmərəli şəkildə istifadə etməyə geniş imkanlar yaratdı. Bu

metodlardan nəinki böyük, hətta orta və kiçik firmalar ən müxtəlif

sahələrdə istifadə etməyə başladılar. Layihələrin idarə edilməsinin

tətbiqinin səmərəliyini dəyərləndirməyə imkan yaradan yeni üsullar

meydana çıxdı.

1980-ci illər layihələrin idarə edilməsinin inkişafında iki

böyük töhfə ilə yadda qaldı:

1. ABŞ-da Layihələrin İdarə Edilməsi İnstitutunun (PMI)

kollektiv işi - Project Management Body of Knowledge

(PM BOK - Layihələrin idarə edilməsi üzrə biliklər

məcmusu) çap edildi, burada layihələrin, idarə edilməsi

metod və üsullannm yeri, rolu, strukturu və idarəetmədə

onlann payı müəyyənləşdirildi. Layihələrin idarə edilməsi

peşəkar fəaliyyət sahəsi fənlərarası sahə kimi tam şəkildə

formalaşdı;

2. 1990-cı ildə layihələrin idarə edilməsi üzrə Ümumdünya

Konqresində layihələrin idarə edilməsinin gələcək inkişafı

problemləri - layihələrin köməyi ilə idarəetmə problemləri

müzakirə edildi;

3. 1991-ci ildə Almaniyanın milli İNTERNET

assosiasiyasının hazırladığı dərslik və kitablar işıq üzü

gördü. Burada layihələrin idarə edilməsi üzrə ümumdünya

təcrübəsi ile Almaniyada layihələrin idarə edilməsi

sahəsində qazanılan çoxillik təcrübə ümumiləşdirilirdi.

1990-cı illərdə layihələrin idarə edilməsi üzrə yeni

istiqamətlər inkişaf etdirilirdi. 1990-cı illərin ewələrində ən

əhəmiyyətli hadisələr aşağıdakılar olmuşdur:

129

1.

2.

3.

Layihələrin idarə edilməsi üzrə yığılan bilik və

təcrübələrin MDB və üçüncü dünya ölkələrinə trans-

fer edilməsi;

Layihələrin idarə edilməsinin qeyri-ənənəvi sahələr-

də: ictimai və iqtisadi layihələr, böyük beynəlxalq

layihələrdə tətbiqi imkanlannm və bımun faydasmın

etiraf edilməsi.

Layihələrin idarə edilməsi metod və vasitələrindən

islahatlann idarə edilməsi prosesində tətbiqi.

Ən böyük hadisə Florensiyada keçirilən İNTERNET-92

konqresidir, onun devizi aşağıdakı kimi olmuşdur: «Sərhədsiz

layihələrin idarə edilməsi» və məhz bu konqres layihələrin idarə

edilməsinin inkişafında yeni perspektivlər açdı.

1990-cı illərin sonunda Respublikamız üçün ç(|x

əhəmiyyətli olan hadisə baş verdi - Layihələrin İdarə Edilməsi

Azərbaycan Assosiasiyası (AzPMA) yarandı. 2002-ci ildə Az-

PMA Layihələrin İdarə Edilməsi Beynəlxalq Assosiasiyasına

(İRMA) üzv seçildi və İPMA-nın milli assosiasiyası statusunu aldı.

Layihələrin idarə edilməsinin inkişafında və geniş şəkildə

yayılmasında bütün dünya mütəxəssislərini birləşdirən peşəkar

təşkilatlar böyük rol oynamışlar. Hələ 1970-ci ildə müxtəlif qitə və

ölkələrin peşəkaılan özlərinin milli, sonra isə beynəlxalq təşkilat və

birliklərini yaratmışdırlar:

• Avropada - Layihələrin İdarə Edilməsi Beynəlxalq

Assosiasiya (tPMA);

• Şimali Amerikada - Layihələrin İdarə Edilməsi İnstitutu

(PMİ);

• Avstraliyada - Avstraliya Layihələrin İdarə Edilməsi

İnstitutu (APMI);

130

• Asiyada - Yaponiya Mühəndisliyin inkişafı Assosiasiyası.

Zaman keçdikcə bu təşkilatlar layihələrin idarə edilməsi

0SP.ro keçirilən milli və beynəlxalq forumlarda qarşılıqlı şəkildə

İştirak etmək, məlumat və ideya mübadiləsini həyata keçirmək,

xüsusi nəşrlərdə çap edilən məqalələri bir-birlərinə göndərmək

üçün daha sıx əlaqələr yaratmışdır. Belə ki, hələ 1970-ci illərdə

müxtəlif qitə və ölkələrin mütəxəssislərini birləşdirən, milli və

mədəniyyət sahələrini əhatə edən «layihələrin idarə edilməsi

dünyası» formalaşmışdı. Bütün bımlar layi- holerin idarə

edilməsinin inkişafında əhəmiyyətli rol oynamışdır.

3.4. LAYİHƏLƏRİN İDARƏ EDİLMƏSİ

BEYNƏLXALQ ASSOSİASİYA - İPMA

Avropanın bütün inkişaf etmiş ölkələrinin demək olar ki,

liamısını, o cümlədən üç MDB (Rusiya, Ukrayna və Azərbaycan)

ölkələrini birləşdirən IPMA layihələrin idarə edilməsi sahəsində ən

böyük və birinci beynəlxalq təşkilat sayılır.

1965-ci ildə Domier (AFR) firmasmın məşhur layihə

meneceri Roland Quç Parisdə Avropa və ABŞ-ın layihələrin idarə

edilməsi üzrə ekspertlər qrupu ilə birlikdə iclas keçirtmişdir. Bu

görüş İPMA-m yaranması ilə başa çatdı, R.Quç isə həmin təşkilatın

prezidenti seçildi və uzun illər ərzində assosiasiyanın lideri kimi

tanındı. 1967-ci ildə Vyanada Birinci Ümumdünya İPMA konqresi

keçirildi, onun işində dünyanın 400-dən çox mütəxəssisi iştirak

etmişdir. 1994-cü ilin iyul ayında isə Norveçin Oslo şəhərində

İPMA-nm 12-ci ümum-

131

dünya konqresi keçirildi, bu iqamətgah Sürixdə peşəkar təşkilat

kimi tanındı.

Layihələrin idarə edilməsi üzxə milli assosiasiyalar ailəsi

yarandı. 2002-ci ilin yanvar ayında Azərbaycan və Rumıniya, iyun

aymda isə Braziliya üzv oldu. Beləliklə, IPMA-yn aşağıdakı ölkələr

daxildirlər: Avstriya, Azerbaycan, Almaniya, Böyük Britaniya,

Braziliya, Cənubi Afrika, Çex Respublikası, Çin Respublikası,

Danimarka, Finlandiya, Fransa, Hindistan, Hollandiya, Xorvatiya,

İrlandiya, İslandiya, İsveç, İsveçrə, İspaniya, İtaliya, Latviya,

Macanstan, Misir, Polşa, Portuqaliya, Rusiya, Rumıniya,

Slovakiya, Sloveniya, Ukrayna, Yuqoslaviya, Yunanıstan.

Öz növbəsində layihələrin idarə edilməsinin milli təşkilatlan

çoxsaylı tədqiqat, layihə, təhsil müəssisələri və təşkilatlar,

mühəndislik, məsləhət, sənaye, investisiya, inşaat fır- malan və

şirkətlərini, habelə yaradıcı fəaliyyətin bütün sahələrində

layihələrin həyata keçirilməsi və idarə edilməsi ilo məşğul olan

diger təşkilatlan əhatə edir.

IPMA-nın başlıca məqsədi layihələrin idarə edilməsi

sahəsində peşəkarlığm inkişaf etdirilməsidir. İPMA öz qarşısına

aşağıdakı əsas vəzifələri qoymuşdur:

• layihələrin həyata keçirilməsi və idarə edilməsi üzrə

beynəlxalq iüeya və təcrübəni təmin etmək;

• layihəlenn idarə edilməsinin müasir metodlarının inkişafı

və Onlardan istifadə;

e layihəlenn idarə edilməsi sahəsində alimlər birliyinə,

mütəxəssis Və təcrübəçilərə yardrnı göstərmək;

• layihəlenn idarə edilməsi üzrə təhsil, sertifikatlaşdırma

və təcrübi işlə bağlı beynəlxalq standartlann təminatı;

132

♦ beynəlxalq layihələrdə meydana çıxan problemlərin

araşdıniması və həlli.

İPMA müxtəlif milli təşkilatlarla birlikdə beynəlxalq və

jW.

w

toumdünya konqreslərini, beynəlxalq simpo2dumlan, beynəl-

seminar və konfranslar, tədris kurslan və digər tədbirləri

Aşağıdakı cədvəllərdə İPMA-nm 1967-ci ildən 1994-

M İlo qədər əsas forumlan göstərilmişdir. .. ........................................................... .

İPMA keçirdiyi forumlann elmi əsərlərini, monoqrafiya

V® tolimatlanm, xüsusi jurnal və xəbərlərini nəşr edir. Belə ki,

-nın beynəlxalq nəşri olan «Project Managemenb> juma-

I > |i Ingiltəredə çap edilir və dünyada böyük şöhrət tapmışdır.

•« tPMA digər peşəkar təşkilatlarla əməkdaşlıq üzrə müqa-

Vtlolor bağlamışdır və onlarla birlikdə müştərək tədbir və

tocrübo mübadiləsini keçirir. Bu aşağıdakılara aiddir: 'i ■■ ■

• Şimali Amerika Layihələrin idarə Edilməsi institutu

^ : (PMİ); • Yaponiya Mühəndiisliyin İnkişafı Assosiasiyası;

• Mühəndislik fəaliyətində qiymət və deyərin yaran-

ması üzrə Beynəlxalq Şura.

Belə ki, 1981-ci ildə Bostonda (ABŞ) «Layihələrin idarə

I edilməsi dünyası» mövzusu üzrə müştərək PMİ/İPMA simpo-

ziumu keçirilmişdir.

İPMA bir sıra Avropa və ümumdünya təşkilat və qurum-

ları ilə birbaşa əlaqələr yaratmışdır və onlarla əməkdaşlıq edir.

133

Ümumdtinya konqresləri:

Kon qres

Keçi rildiyi

U

Keçirildiyi şəbər Mövzu

I 1967 Vyana (Avstriya)

Şəbəkə metodları

II 1969 Amsterdam (Hollandiya)

Şəbəkə təhlili vasitəsilə layihə

planlaşdırılması III 1972 Stokholm

(İsveç) Şəbəkə texnikası vasitəsilə layihə

planlaşdıniması IV 1974 Paris (Fransa) 70-ci illərdə layihələrin idarə edilməsi

V 1976 Birmenqem (İngiltərə)

İcra və layihələrin idarə edilməsi

VI 1979 Qarmiş-Partenkirxen (Almaniya)

Layihələrin idarə edilməsi problemi

VII 1982 Kopenhagen (Danimarka)

Layihənin idarə edilməsi - metod və

üsullar VIII 1985 Rotterdam

(Hollandiya)

90-cı ili qarşılayarkən

IX 1988 Qlazqo

(Şotlandiya)

Konsepsiyadan icraya

X 1990 Vyana (Avstriya) Layihələr əsasmda idarəetmiə

XI 1992 Florensiya (İtaliya) Sərhədsiz layihələrin idarə edilməsi

XII 1994 Oslo (Norveç)

Layihələrin idarə edilməsi vasitəsilə

dinamik liderlik Xlll 1996 Paris

(Fransa) 21-ci əsrin kompetensiyası: idarəetmə

komandası və məsələlər XI V

1998 Lüblyana (Sloveniya)

Başlanğıc strategiyası

XV 2000

London (İngiltərə)

Layihələrin idarə edilməsində

universallıq XVI

2002 Berlin (Almaniya) Marketinq: İşlərin icrasmın müşahidə

edilməsi XVII 2003 Moskva (Rus- siya) Biznes yönəmli Layihələrin İdarə

edilməsi

134

Layihələrin idarə edilməsi üzrə beynəlxalq ekspertlərin

HOÜtomadi görüşü bu sahənin inkişafma böyük təsir göstərmişdir.

Keçirilən bu görüşlərin əsas məqsədi layihələrin idarə #dllmesi

üzrə təcrübə mübadiləsinin apanlması və biliklər ba- iKAäintn bir

ölkədən digər ölkəyə transfer edilməsi idi:

Keçirildiyi

U

Keçirildiyi ölkə

Seminann mövzusu

1569 Amsterdam (Hollandiya)

Üçüncü dünya ölkələri

'T5?ı Sürix (İsveçrə)

Layihələrdə şəbəkə planlaşdırması

texnikasımn tətbiqi T973 Sürix

(İsveçrə) İdarəetmənin layihə və əməliyyat

sistemləri, metod və texnikası 197S Süri X (İsveçrə) Layihələrin idarə edilməsində dəyərin idarə

edilməsi funksiyası 1977 Sürix

(İsveçrə) Beynəlxalq layihələrin idarə edilməsi

1978 Sürix (İsveçrə)

Layihələrin idarə edilməsi - yeni konsepsiya

və üsullar f979 Cersi (İngiltərə) Layihə planlanmn işlənməsi

İ981 Boston (ABŞ)

Layihələrin idarə edilməsi dünyası

1981 Sürix (İsveçrə)

Layihələrin idarə edilməsi məqsədilə insan

ehtiyatlannın inkişafı 1983 Sürix

(İsveçrə) Layihələrin idarə edilməsində məqsədlərin

qoyuluşu 1984 Sürix

(İsveçrə) Layihənin çıxış nöqtəsi» (Oksford -

İngiltərə) 1984 Qahirə (Misir) İnkişaf etmiş ölkələrdə planlaşdırılan

layihələrin həyata keçirilməsi 1984 Sorento

(İtaliya) Layihənin həyata keçirilməsi müddətində

dəyər və risk funksiyalarmm idarə edilməsi

İ35

Keçirildiyi U

Keçirildiyi ölkə

Seminarın mövzusu

1984 Qarmiş-Par- tenkirxen (Almaniya)

Texnikanın imkanları

1986 Praqa (Çexiya) Layihələrin idarə edilməsinin proqram

təminatı 1986 Sürix

(İsveçrə) Layihələrin idarə edilməsində yeni

yanaşma üsullan 1987 Sürix

(İsveçrə) Layihələrin idarə edilməsində yeni

istiqamətlər 1988 Sürix

(İsveçrə) Layihələrin idarə edilməsinin kompüter

dəstəyi 1991 Moskva,

SSRİ SSRİ-də layihələrin idarə edilməsi

1993 Moskva, Rusiya

Rusiya və Şərqi Avropada layihələr və

onlarm idarə edilməsi 1996 Kiyev, Uk-

rayina

Kompleks layihələrin modelləşdirilməsi və

idarə edilməsi

2002 Alma-Ata, Qazaxstan

I Beynəlxalq Simpozium. Layihələrin idarə

edilməsi; Qazaxstan-2002

İPMA bir sıra Avropa və ümumdünya təşkilat və qurum- lan

ilə birbaşa əlaqələr yaratmışdır və onlarla əməkdaşlıq edir,

bunlardan:

- Avropa parlamenti və Avropa komissiyası;

- Avropa bərpa və inkişaf bankı (BERD/EBERD);

“ Avropa investisiya bankı (AİB);

~ Ümumdünya iqtisadi inkişaf bankı (WB).

136

3.5. LAYİHƏLƏRİN İDARƏ EDİLMƏSİ

AZƏRBAYCAN ASSOSİASİYASI (AzPMA)

Layihələrin İdarə Edilməsi Azərbaycan Assosiasiyası

(AzPMA-Azerbaijan Project Management Association) ictimai

təşkilatdır, 1999-cu ildə Dövlət qeydiyyatından keçmişdir. AzPMA

müxtəlif təşkilatlann: tikinti, sənaye, informasiya tex- hologiyalan,

telekommunikasiya, konsaltinq xidmətləri və s. layihə

menecerlərini öz ətrafmda birləşdirir. 2002-ci ilin yanvar aıynda

İsveçrənin Surix şəhərində keçirilən milli assosiasi- yalann geniş

iclasında AzPMA Layihələrin İdarə Edilməsi Beynəlxalq

Assosiasiyasma üzv seçilmişdir. Beləliklə, AzPMA Azərbaycan

təşkilatı olaraq Layihələrin İdarə Edilməsi Beynəlxalq

Assosiasiyası (IPMA) tərkibində milli assosiasiya statusu almışdır

(www.ipma.ch “National Associations”).

Assosiasiyanın əsas məqsədi layihələrin idarə edilməsi

sahəsində peşəkarlığı inkişaf etdirmək, peşəkar layihə rəhbərlərinin

təcrübələrini Azərbaycan Respublikasında yaymaq, layihələrin

idarə edilməsi sahəsində modul-kurslar, treninqlər və

sertifikatlaşdırma proqramlannı həyata keçirməkdir.

Layihələrin İdarə Edilməsi Azərbaycan Assosiasiyasmın əsas

flınksiyalan aşağıdakılardan ibarətdir:

■ Layihələrin idarə edilməsi sahəsində keyfiyyətin ar-

tınlması və peşəkarlığın inkişaf etdirilməsi;

■ Yeni iqtisadi şəraitdə müasir metodlann və idarəetmə

vasitələrinin yaradılması, tətbiq edilməsi,

təkmilləşdirilməsi və yayılması;

■ Layihələrin hazırlanması və idarə edilməsinin təşkili;

■ Layihələrin idarə edilməsi sahəsində alim və

mütəxəssislərin arasında informasiya mübadiləsinin və

əlaqələrin təşkil edilməsi;

137

■ Layihələrin idarə edilməsi sahəsində müasir idarəetmə

sistemləri və informasiya texnologiyaları ilə

mütəxəssilərin tamş edilməsi;

■ Layihələrin idarə edilməsi sahəsində mütəxəssislər üçün

modul-kurslarm, treninqlərin təşkil edilməsi;

■ IPMA, PMI, milli assosiasiyalar və digər xarici

təşkilatlar, şirkətlər və firmalar ilə beynəlxalq

əməkdaşlıq;

■ Azərbaycan Respublikasmın tikinti, istehsalat, elmi-

tədqiqat, layihə və digər müəssisə və təşkilatlarma, o

cümlədən müştərək layihələri yerinə yetirən xarici ölkə

partnyorlanna praktiki köməkliyin göstərilməsi;

■ İnformasiya-nəşriyyat fəaliyyəti, layihələrin idarə

edilməsinin metodlan və vasitələrinin yaradılması,

təcrübələrin əldə edilməsi, təhlili və nəşri;

■ İnformasiya mübadiləsinin təşkili, informasiya ban-

kınm yaradılması;

■ Reklam materiallan, informasiya və yeni elmi- texniki

vasitələr haqqında informasiyanm nəşri;

■ Layihələrin idarə edilməsi üçün proqram vasitələrinin,

beynəlxalq nəşrlərin, o cümlədən IPMA və PMI-nm

nəşrlərinin Azərbaycan dilinə tərcüməsi və nəşr

edilməsi;

■ Assosiasiya göstərilən vəzifələri yerinə yetirmək üçün

kitab və bülletenlər nəşr edir, özünün dövrü nəşrlərini

buraxır, kütləvi informasiya vasitələrindən istifadə edir,

seminarlar, simpoziumlar, konfranslar təşkil edir.

AzPMA beynəlxalq əlaqələri genişləndirir və milli

assosiasiyalar ilə daima informasiya mübadiləsi apanr, beynəl-

jjalq görüşlərdə iştirak edir.

|3S

:U

Layihələrin uğurla başa çatması və yerinə yetirilməsi onun

rəhbərinin və menecerinin peşəkar və kompetensiyalı olmasmdan

çox asılıdır. Layihələrin idarə edilməsi sahəsində peşəkar olmaq

üçün bu sahədə müəyyən peşəkar biliklərərə, bacanğa, təcrübəyə və

vərdişlərə malik olmaq lazımdır. Bu səbəbdən Layihələrin İdarə

Edilməsi Beynəlxalq Assosiasiyası (IPMA) və ona daxil olan milli

assosiasiyalar bu sahədə kadrlann hazırlanması və

sertifikatlaşdıniması məsələsinə çox ciddi yanaşaraq bunlan daima

nəzarətdə saxlayırlar.

AzPMA-nın sertifikatlaşdırma proqramı IPMA-nm 9-10

mart 2002-ci ildə Berlində keçirilən iclasmda təsdiq edildi.

Beynəlxalq sertifikatlaşdırma sistemindən keçən

mütəxəssislər aşağıdakı üstünlüyə malikdirlər:

• onlann peşəkar və kompetensiyalı mütəxəssis kimi

beynəlxalq aləmdə qəbul edilməsi; • mütəxəssisin peşəkar şəxsi karyerasmda inkişaf;

• mütəxəssisin göstərdiyi xidmətin peşəkar səviyyədə və

beynəlxalq standartlara uyğun olması;

• işlədiyi təşkilatın rəqabət qabiliyyətinin və reytinqinin

artırılması.

Sertifikatlaşdırma sistemini müvəffəqiyyətlə başa vuran

mütəxəssislərə Azərbaycan və İngilis dillərində asessorlann imzası

ilə beynəlxalq sertifikat verilir. IPMA və AzPMA arasında

bağlanmış müqaviləyə əsasən sertifikatda hər İki təşkilatm

loqotipləri öz əksini tapmalıdır. AzPMA tərəfindən verilən sertifikat

dünyanın bütün ölkələrində qəbul edilir. Sertifikatlaşdırma sistemini

müvəffəqiyyətlə başa vuran mütəxəssislərin adlan Layih^hrin

İdarə Edilməsi üzrə Peşəkar Mütəxəssislərin beynəlxalq və milli

reyestrlərinə daxil edilir, IPMA-www.ipma.ch və

AzPMA-www.azpma.net INTERNET səhifələrində öz əksini tapır.

139

Sertifikatlaşdırma proqramı AzPMA-nm hazırladığı

«Layihələrin idarə edilməsi: milli kompetensiyanın əsaslan: peşəkar

biliklərin əsaslan: milli sertifikatlaşdırma sistemləri» (NCB az) adlı

kitab əsasında apanlır.

Azərbaycan Respublikasında layihə rəhbərləri və

menecerlərinin sertikatlaşdınimasının əsasmı təşkil edən milli

standartlar NCB(az) Layihələrin İdarə Edilməsi Beynəlxalq

Assosiasiyanın sertifikatlaşdırma sistemi ICB (IPMA Competence

Baseline) əsasında qurulmuşdur. Milli kompetensiyanın əsaslan

ICB-də təsdiq olmuş və göstərilmiş transfer texnologiyası sxemi

əsasında yaradılmışdır. Bu standartlar toplusu IPMA-da

akkreditasiya olunmuş və layihələrin idarə edilməsi üzrə peşəkar

Azərbaycan mütəxəssislərinin sertifikatlaşdırma sisteminin təşkili

və keçirilməsi üçün nəzərdə tutulub. Standartlar toplusunun əsas

məqsədi layihələrin idarə edilməsi üzrə peşəkar Azərbaycan

mütəxəssislərinin sertifikatlaşdırması sisteminin formalaşdın

imasıdır. Milli sertifikatlaşdırma sistemi ümumi sertifikatlaşdırma

sisteminin tərkib hissəsidir və inkişaf etdirilir.

AzPMA sertifikatlaşdımıa proqramını davam etdirir. Hal

hazırda Respublikamızda assosiasiya tərəfindən iki asessor, 23-«D»

səviyyəli, 4-«C» səviyyəli layihə meneceri hazırlanmış və onlar

beynəlxalq sertifikata layiq görülmüşlər.

3.6. LAYİHƏLƏRtN İDARƏ EDİLMƏSİ

İNSTİTUTU (PMİ USA)

Layihələrin tdarə Edilməsi İnstitutu (PMI USA) 1969-cu ildə

ABŞ-da beynəlxalq peşəkat ictimai təşkilat kimi rəsmi

qeydiyyatdan keçmişdir. «Layihələrin idarə edilməsində peşə- 140

karlığın inkişaf etdirilməsi» PMİ-nin əsas şüanndan biri olmuşdur.

PMİ ABŞ və Kanada daxil olmaqla Şimali Amerika ərazisində

fəaliyyət göstərir və Avropa, Afrika, Latın Amerikası, Asiya və

Avstraliyadan beynəlxalq üzvlərə malikdir. PMİ-nin iqamətgahı

Pensilyaniya, Dreksl-Hildə yerləşmişdir. PMİ-nin üzvləri özündə üç

zonanı birləşdirir:

I zona - tərkibinə Kanada, Almaniya (Frankfurt), Cənubi

Afrika (Ravenmir) və Səudiyyə Ərəbistan daxildir.

Bu beynəlxalq zona sayılır.

II zona - ABŞ, Şərqi Missisipi çayı

III zona - ABŞ Missisipi çayının Qərb hissəsi

İki tələbə şöbəsi - Monreal (Kanada) və Qərbi Karonina

(ABŞ) Universiteti.

PMİ üzvləri layihələrin idarə edilməsi metod və vasitələrinin

tətbiq olunduğu nəhəng layihələrdə və ictimai sahələrdə təmsil

olunurlar. PMİ üçün layihələrin idarə edilməsinin ənənəvi tətbiq

sahələri aşağıdakılardır: konsaltinq, inşaat, arxitektura, elektronika

və kompüterləşmə, sənaye, xidmət sahəsi, müdafiə, dövlət, əczaçılıq,

dağ-mədən sənayesi, neft kimyası, təhsil, aerokosmos, nəqliyyat,

kənd təsərrüfatı, ekologiya və s.

PMİ öz qarşısına aşağıdakı vəzifələri qoymuşdur:

• Layihələrin idarə edilməsində peşəkarlığın inkişafına

stimul yaratmaq;

• Layihələrin idarə edilməsinin keyfiyyətini 5mkselt- mək

və onun tətbiq sahələrini genişləndirmək;

• Layihələrin idarə edilməsinin əsas prinsiplərini

müəyyənləşdirmək və inkişaf etdirmək, layihələrin uğurla

həyata keçirilməsi üçün beynəlxalq təcrübələrdən istifadə

edilməsi;

141

• Layihələrin həyata keçirilməsi və problemlərinin həlli

üzrə ideya və təcrübə mübadiləsi məqsədilə fo- rumlann

keçirilməsi;

• İqtisadiyyat, sənaye, biznes və sosial sferalarda

layihələrin idarə edilməsinin səmərəli tətbiqinə stimul

yaratmaq;

• Layihələrin idarə edilməsi sistemləri üçün kompüter və

proqram təminatı istifadəçiləri, hazırlayanları və

tədarükçüləri arasmda əlaqələrin yaradılması;

• Təhsil və layihələrin idarə edilməsi sahələri üzrə

mütəxəssislərin ixtisasımn artıniması üzrə universitet və

digər təhsil müəssisələri ilə əməkdaşlıq etmək;

® Elmi müəssisələrdə, təhsil və sənaye müəssisələrində

keçirilən layihələrin idarə edilməsi sahəsində elmi

tədqiqat və yeni işləri müdafiə etmək və həvəsləndirmək;

• Digər ictimai və özəl təşkilatlar ile müqavilələrin

bağlanması.

PMİ üzvlərinin əsas gündəlik fəaliyyəti adətən ABŞ və

Kanadanın böyük şəhərlərində yerləşən, yüksək təminatlı

idarələrdə həyata keçirilir və informasiya mübadiləsi, təcrübə

toplamaq üçün geniş imkanlar vardır. Bu şöbələr vaxtaşın olaraq

forum, seminar və görüşlər keçirir, ixtisaslı işçi qruplarını təşkil

edirlər.

PMİ böyük məlumat-nəşriyyat fəaliyyətini həyata keçirir.

ABŞ-da layihələrin idarə edilməsi sahəsində əsas nəşrlər PMİ ilə

əlaqədardır.

142

PMİ-nin əsas nəşrləri aşağıdakılardır:

• Project Management Journal (PMİ) - layihələrin idarə

edilməsi üzrə PMİ jurnalı ildə 4 dəfə nəşr edilir, burada

layihələrin idarə edilməsi üzrə əldə edilən elmi və təcrübi

uğurlar işıqlandmlır, bu sahədə inkişaf problemləri üzrə

geniş müzakirələr keçirilir.

• PM NETWORK - peşəkar PMİ jurnalı, ildə 8 dəfə nəşr

edilir. Bu jurnal PMİ-nin və onun şöbələrinin fəaliyyətini,

layihələrin idarə edilməsi üzrə əldə etdiyi uğur və

təcrübəni işıqlandırır.

PMİ-nin kadr siyasəti:

• Layihələrin idarə edilməsi üzrə ali və orta ixtisas təhsili

üzrə proqramlann, o cümlədən ixtisasartırma kurslan üzrə

proqramlann hazırlanması və təsdiqində iştirak edir;

• Layihələrin idarə edilməsi üzrə ümumi bilikləri işləyib

hazırlayır və inkişaf etdirir, yəni layihələrin idarə

edilməsinin hədlərini, onun bilüdər bazasını və əsas

flınksiyalannı müəyyənləşdirir;

• Sertifikatlaşmanın standartlanm, şərt və qaydalannı

hazırlayır, layihələri idarə etmək hüququ əsasmda

sertifikat verməklə imtahanlar keçirir.

PMİ hər il 3-4 günlük ümumi seminar və ya simpoziumlar

keçirir. Simpoziumun proqramma adətən aşağıdakılar daxil edilir:

xaricdən gələn qonaqlann hesabatlan, bölmələrin iclas- lan, ümumi

müzakirə, ixtisaslaşmış işçi qruplan, məhsullann sərgisi, layihələrin

idarə edilməsi üzrə uğur və xidmətlər. Simpoziumlann əsərləri çap

edilir. Simpoziumlarda bütün dünyadan 1000 qədər mütəxəssis

iştirak edir.

143

3.7. LAYİHƏLƏRİN İDARƏ EDİLMƏSİ

TƏRƏQQİSİNİN TƏHLİLİ

Sovet təşkilati-iqtisadi mühitinin xüsusiyyətlərini,

idarəetmənin və iqtisadiyyatm inkişaf səviyyəsini nəzərdən keçirsək

layihələrin idarə edilməsinin inkişaf mərhələlərini təhlil etmiş

olanq. Şübhəsiz ki, biz həmin mühitin xüsusiyətlərini təfərrüatı ilə

təhlil etmək imkanlarma malik olmasaq da, bu hadisənin ən

əlamətdar tərəfləri üzərində dayanmaq istərdik. Sovet iqtisadiyyatı

ən yüksək səviyyədə şaquli struktura malik olan inzibati-komanda

idarəçiliyi üzərində qurulmuşdur. Layihələri idarə edən rəhbərlər öz

bilik və təcrübəsi çərçivəsində fəaliyyət göstərirdilər.

Layihələrin idarə edilməsi sahəsində Qərb modeli ilə

müqayisədən görürük ki, Sovetlər ölkəsində layihələrin idarə

edilməsi nəzəriyyəsi daha çox inkişaf etmişdir, lakin təcrübədə bu

nəzəriyyənin bir hissəsi öz əksini tapmamışdır.

Əsas etibarilə həmin səbəblər aşağıdakı qaydada qrup-

laşdınlır:

• İqtisadiyyat sahəsində - iqtisadi modellərin layihələrin

idarə edilməsi sistemində tətbiq edilməməsi;

• İdarəetmə sahəsində - layihələrin idarə edilməsində

idarəetmə strukturlanmn çevik olmaması;

• İnformasiya texnologiyası sahəsində - layihələrin idarə

edilməsində kompüter texnikasından zəif istifadə

edilməsi, hesablama texnikası və kommunikasiya

sisteminin müasir tələblərə cavab verməməsi.

Bir çox sahələrdə layihələrin idarə edilməsinin əsas

xüsusiyyətlərini qeyd etmək olar:

144

• Teşkilatlann «layihələr əsasında» fəaliyyət göstərməsi

prinsipi.

• Tədarükçü və icraçılann arasında işçi mexanizminin

əhəmiyyəti.

• Şaquli təşkilat! strukturlar və layihə iştirakçılannm

öhdəliklərinin ənənəvi qaydada bölüşdürülməsi və çevik

təşkilat! formalann yaradılması.

• Layihələrin idarə edilməsi üzrə ali təhsil müəssisələrində

mütəxəssis hazırlığmm təşkil edilməsi.

Son zamanlar apanlan islahatlar Respublikamızda layihələrin

idarə edilməsinin müasir səviyyədə həyata keçirilməsi üçün geniş

şərait yaratmış və bunun nəticəsində bəzi yeni tələblər meydana

çıxmışdır:

• layihələrin idarə edilməsi üzrə bilik və təcrübənin

beynəlxalq standartlara uyğun olması və la5dhələrin

idarəetmə mədəniyyətinin yüksək olması;

• layihələrin idarə edilməsində müasir metodlardan

istifadə edilməsi və informasiya texnologiyalan

esasmda həyata keçirilməsi;

• layihələrin həyata keçirilməsində investisiya və kapital

dövriyyəsini əhatə edən kredit-maliyyə və bank

sisteminin inkişaf etdirilməsi.

Keçid iqtisadi dövründə investisiya fəaliyyəti və layihələrin

idarə edilməsi ilə sıx şəkildə bağlı olan və mahiyyət etibarilə

layihələrin mühitini təşkil edən bir sıra prinsipial dəyişiklikləri qeyd

etmək lazımdır:

145

iqtisadiyyat s^h_9ja]ida İqtisadiyyat sahəsində baş verən dəyişikliklər hər şeydən

əwəl bazann yaradılması və bazar münasibətlərinə keçidlə bağlıdır.

Əhəmiyyətli dəyişikliklərə aşağıdakılan misal göstərmək olar:

özəlləşdirmənin həyata keçirilməsi, yerli idarəetmə sisteminin

tətbiqi, müxtəlif mülkiyyət formalannm tətbiqi və ölkənin

iqtisadiyyatına yeni müstəqil təşkilatların, şirkət və firmalann

təsirinin artması.

Qeyd etmək lazımdır ki, xüsusi firmalarda, birgə

müəssisələrdə, səhmdar cəmiyyətlərdə və şirkətlərində, kommersiya

banklarında, birja və digər qeyri-dövlət stnıkturlannda kapitalın

toplanma prosesi investisiya layihələrinin inkişafına səbəb oldu.

Aşağıdakı tədbirlərin layihələrin idarə edilməsində mühüm rol

oynaması kimi qeyd edə bilərik:

• Özəlləşdinlmə prosesinin sürətləndirilməsi və

genişləndirilməsi. Özəlləşdirmə prosesi yeni sahənin -

mülkiyyət sahiblərinin yeni nəslinin yaranmasının

başlanğıcını qoydu. Əhalinin bu kateqoriyasının əmək

fəaliyyətinin iqtisadi baxımdan stimullaş- dınlrnası

kəskin şəkildə deyişmiş və artıq öz bəhrəsini

verməkdədir. Bu, istehsalın tədricən sabitləşməsində,

işgüzar fəaliyyətin və sahibkarlığın inkişafında, habelə

özəlləşdirilmiş müəssisələrdə işlərin vəziyyətinin və

sosial şəraitin yaxşılaşmasmda özünü göstərir.

• Özəlləşmənin başlanması sayəsində, habelə sahibkarlığın

inkişafı, qiymətlərin liberallaşdıniması, o cümlədən bir

sıra yeni qanunvericilik və normativ aktların daxil

edilməsinə görə istehsalçıların və bir sıra müxtəlif podrat

təşkilatlanmn inhisarçılığın dağılması prosesi başlandı.

Bir sıra istehsal və xidmət

146

m .%• '1 4

sahələrində inhisarçılığın qalmasına baxmayaraq, onun

dağılması prosesi artmaqdadır və dönməz xarakter

daşıyır. Belə ki, investisiya, podrat fəaliyyəti, elmi

tədqiqatlar, layihələndirmə, mühəndis xidmət

sahələrində müxtəlif tipli tenderlər, satışlar, müsabiqə

və hərraclar böyük rol oynamağa başladı. Bu, sağlam

rəqabətin və investisiya bazarlanmn, layihələrin,

daşınmaz əmlakm və müxtəlif xidmət növlərinin

inkişafınm əsasını qoydu.

Dövlətin sahibkarlığın inkişafına qayğısı. 2002-ci ildə

sahibkarlığa yardım proqrammin növbəti mərhələsi

sıçrayışla başladı. Bu hal sahibkarlıq sahəsində yeni bir

mərhələ açdı. Bütün bunlar yeni vergi sisteminin və

strukturunun tətbiq edilməsinə, dövlət və qeyri-dövlət

müəssisələri arasında müasir səviyyədə münasibətlərin

qurulmasına, müxtəlif təşkilatlar tərəfindən yersiz

yoxlamalann ləğv edilməsinə, lisenziya sisteminin

təkınilləşdirilməsinə səbəb oldu. Dünya iqtisadiyyatına

inteqrasiya olunması. Ölkəmizin dünya iqtisadiyyatına

inteqrasiya olması layihələrin idarə edilməsində böyük

rol oynadı. Yeni idarəetmə metodlar və modelləri

transfer edilərək birgə layihələrin uğurla yerinə

yetirilməsinə səbəb oldu. Bu hər şeydən əwəl çoxsaylı

birgə müəssisələrin yaradılmasmda, daxili qiymətlər və

bazann tənzimlənməsinə, qiymətlərin səviyyəsinin

dünya səviyyəsinə yaxınlaşması, məhsul bazarlanmn

yaradılması və təminatı, investisiya, mal ve müxtəlif

xidmətlərin ikitərəfli hərəkətinin əsasının

qoyulmasmda, daxili və xarici partnyorlann müxtəlif

fəaliyyət sahələrində

147

əməkdaşlığının artması və o cümlədən birgə layihələrin

həyata keçirilməsində özünü göstərir.

Ənənəvi yeni bazar sisteminin və strukturlarının inkişafı

və yaradılması. Belə ki, Respuğlikada son illər ərzində

yeni bazarlar meydana gəlmişdir: investisiya layihələri,

valyuta və qiymətli kağızlar, daşınmaz əmlak (inşaat

obyektləri, sahələr, bina ve tikililər və s.), podrat və digər

iş və xidmətlər, əmək ehtiyatlan və s.

İdarəetmə sahəsində

Burada aşağıdakı dəyişikliklər öz müsbət təsirini gö-

^^^rinekdedir.

• Yerli idarəetmə orqanlannm yaradılması, bələdiyyə

idarəetmə sisteminin yaradılması, iqtisadiyyatın dövlət

tərəfindən tənzimlənməsinin yeni formalan, sahə və

müəssisələrin iqtisadi və qarşılıqlı fayda əsasında əlaqə

və əməkdaşlığının yeni forma və metodlannın axtanşi.

• Proqram-meqsədli və layihə-istiqamətli dövlət proq-

ramlarmın və böyük investisiya layihələrinin yaranması,

icrası və idarə edilməsi.

• Dövlət, həm də özəl sektorda layihələrin idarə edilməsi

metod və üsullarınm inkişaf etdirilməsi.

• Bazar şəraitində fəaliyyət göstərmək məqsədilə kadrlann

peşəkar təhsili və hazırlanmasmm inkişafına dövlət

dəstəyinin verilməsi, o cümlədən Respublikada layihə

menecerlərinin ixtisasmm artınimasına başlanması.

• Orta və kiçik biznesə dövlət yardımı və bazar infra-

stmkturlannm inkişafı.

Təşklletmə saJıasm-da

Ən əsas dəyişikliklər bazar formasımn və strukturlannm

formalaşması prosesinin başlanması ilə bağlıdır. Buna aşağıdakıları

aid etmək olar:

• İnvestisiya sahəsində həm dövlət müəssisələrinin yenidən

təşkili və özəlləşdirilməsi əsasmda yaradılan, həm də

yenidən təşkil edilən özəl şirkət və firmalann əsasmda ilk

layihə yönəmli strukturlarm meydana çıxması.

• Layihələrin peşəkar idarə edilməsi sahəsində yeni

strukturlarm yaranması.

• Yeni investisiya şirkətlərinin və konsaltinq firmala- nmn

yaradılması. Onlann fəaliyyətinin güclənməsi və peşəkar

bir|ik və assosiasiyalarda birləşməsinə başlanması,

məsələn: Layihələrin İdarə Edilməsi Azərbaycan

Assosiasiyası.

• Müstəqil təşkilatların, birlik və fondlann qeyri- hökumət

birliklərinin yaradılması.

• Texnoloji mərkəzlər, innovasiya fondlan və firma- larmm

yaradılması, innovasiya layihələri sahəsində onlann

fəaliyyətinin güclənməsi.

• Bazar infrastrukturunun inkişafı və fəallaşması:

kommersiya banklan və investisiya şirkətləri, xüsusi

biıjalar, kommersiya sığorta şirkətləri, reklam agentlikləri

və s.

• Elmi-tədqiqat institutlannda və ali məktəblərdə bu

istiqamətdə apanlan işlərin nəticəsində Azərbaycan

149

Milli Elmlər Akademiyasının Kibernetika institutunda

«Layihələrin idarə edilməsi texnologiyalan» üzrə

laboratoriya və Azərbaycan Respublikası Prezidenti

yanında Dövlət İdarəçilik Akademiyasmda yeni fənlərin

tədrisi təşkil edildi.

İnformasiya texnoIogiyasLsahəsində

Mühüm tendensiya və dəyişikliklər sırasında aşağıdakı- lan

sadalamaq olar:

• Kompüter texnikası, müasir proqram məhsullan və

informasiya texnologiyası üzrə müasir bazarların

yaradılması. Burada layihələrin idarə edilməsi üzrə

proqram təminatlan bazarlannm yaradılması və

layihələrin idarə edilməsinin müasir proqram teminatınm

bazara daxil olması, o cümlədən «Sure-Trak», «P3

Planing Open Plan», «Microsoft Project» və s.

• İnformasiya texnologiyası və bazar strukturları üçün

(bank və biija sistemləri, investisiya şirkətləri və digər

istifadəçilər) informasiya xidmətinin yaradılması və daxil

edilməsi üzrə ixtisaslaşan informasiya şirkəti və

agentliklərinin yaradılması:

• İNTERNET telekommunikasiya sistemlərinin, elektron

poçt və digər kompüter şəbəkələrinin yaradılması.

• Müxtəlif geniş spektora malik layihələrin hazırlanması və

həyata keçirilməsi, sputnik, mobil, rəqəmli rabitə sistem

və vasitələrin yaradılması, yerli və xarici işgüzar dairələri

üçün telekommunikasiya infrastrukturunun inkişafı.

150

• Yeni məlumat bazasında müxtəlif beynəlxalq və yerli

regional rabitə, işgüzar, texniki və elmi əməkdaşlıq

mərkəzlərinin yaradılmasına başlanması.

Sflisial psixotogıyia sahəsində

Geniş miqyasda islahatlann keçirilməsi üçün cəmiyyətdə

yeni təfəkkür tərzinin yaradılması ən vacib və ən çətin işlər- don

biridir. Təbiətcə konservativ olan bu sahədə fikrimizcə ciddi

dəyişikliklərin baş verməsi prosesi başlanmışdır:

• Yeni sistemlərin tətbiqinə əhalinin müsbət münasibəti.

• Əhalinin fəal hissə yeni metod və vasitələrin tətbiqində

avanqard rolunu oynaması.

• Təfəkkürdə dəyişikliklərin başlanması əhalinin böyük

əksəriyyətində yaradıcı işgüzarlığın artmasına gətirib

çıxarmışdır. Sosial-iqtisadi dəkişikliklər, sa- hibkarlığm

inkişafı ilə bağlı apanlan islahatlar, sahibkarlara müvafiq

şəraitin yaradılması və s. hallar işgüzar sahibkarlığın

inkişaf etməsinə təkan vermişdir.

Təsərrüfat fəaliyyəti, marketinqin inkişafı, ödəniş

qabiliyyətli tələbata uyğun olaraq istehsalat və xidmətlər,

tədarükçülər və istehlakçılarla birbaşa üfüqi əlaqələrin yaradılması,

milli ve xarici partnyorlarla əlaqə və əmekdaşlığm yaranması

təşkilatlar səviyyəsində özünü göstərmişdir.

151

Layihələrin idarə

edilməsinin struktur

modelləri

fi

GİRİŞ.

Layihələrin uğurla başa çatdınimasında onun təşkilati

strukturu az əhəmiyyət kəsb etmir. Strukturun düzgün təşkil

edilməsi və layihələrin idarə edilməsində yeni metod və

vasitələrdən istifadə edilməsi məqsədə nail ölmağm ən etibarlı

yollarından biridir. Layihə rəhbərinin nüfuzu onun idarəetmədə

qəbul etdiyi düzgün qərarlann sayı ilə mütənasibdir. Məhdud

mühitdə müvafiq təşkilati struktur əsasında qərarlar qəbul etməklə

layihələrin idarə edilməsi məhz layihə menecerindən böyük istedad

tələb edir. Bu bölmədə təşkilati struktur modelləri, layihə

menecerinin kompetensiyası və bu istiqamətdə başqa məsələlərin

izahatı verilmişdir.

Bu fəsil dörd paraqrafdan ibarətdir. Burada layihənin

təşkilati strukturlannm yaradılması prinsipləri və təşkilati

strukturların növləri, layihə komandasınm üzvlərinin bilik və

təcrübələrinin beynəlxalq standartlar əsasında qurulması

prinsiplərinə baxılmışdır. Eyni zamanda Yapon sahibkannın

idarəetmə üslubu nəticəsində 5diksək nəticələrin əldə edilməsi

nümunə kimi və bir model kimi göstərilmişdir.

152

4.1.LAYİHƏNİN TƏŞKİLATİ STRUKTURUNUN

YARADILMASINDA RƏHBƏRİN VƏZİFƏSİ

İnvestisiya layihələrinin idarə edilməsinin ən rasional Ibmıası

idarəetmə fəaliyyətinin ixtisaslaşmasınm ən yüksək inkişaf

mərhələsini və konkret layihənin idarə edilməsi fün- ksiyalanm

özündə əks etdirən peşəkar idarəetmədir [3]. Həyata keçirilən

layihələrin miqyas, dəyər və sayımn artması şəraitində layihələrin

hazırlanması və həyata keçirilməsi ilə bağlı bütün məsələlər üzrə

hazırlıqlı və səlahiyyətli olmaq, sifarişçi üçün, doğrudan da çətindir.

Buna görə də, sifarişçi layihələrin təşkili və idarə edilməsi işini

layihələrin idarə edilməsi metodu və üsullan ilə tanış olan, ən

müxtəlif informasiya mənbələrinə malik və əsas idarəetmə

qərarlarını qəbul etməyi bacaran ixtisaslaşmış strukturİ2ira həvalə

etməyi daha səmərəli hesab edir.

Peşəkar idarəetmə strukturlannm vəzifələri:

• Layihə konsepsiyasının işlənməsində iştirak və sifarişçiyə

məsləhət vermək;

• Layihləndiricilərin, podratçılann və digər layihə işti-

rakçılannın seçilməsi;

• Layihənin icrası üzrə işlərin həyata keçirilməsinin təşkili

və əlaqələndirilməsi;

• Maliyyələşdirmə, avadanlıq, material və sairlə tikintinin

təmin edilməsi üzrə işlərin təşkili və əlaqələndirilməsi;

• Bütün layihə iştirakçılannm məlumat ehtiyacının

ödənilməsi;

• Layihənin həyata keçirilməsinin bütün mərhələlərində

onun vəziyyətinə nəzarət, təhlil və nizamlama.

153

Layihələrin peşəkar idarə edilməsinin stmkturlan

sifarişçilərin müvafiq risk tətbiq etməklə layihələrin texniki səviyyə

və keyfiyyəti ilə bağlı irəli sürdükləri tələbləri özündə birləşdirən

investisiya fəaliyyətinin təşkili və idarə edilməsinin daha proqressiv

formalarmın aramsız şəkildə axtarılmasının nəticələri kimi nəzərdən

keçirilə bilər. Böyük miqyaslı və mürəkkəb investisiya layihələrinə

qarşı irəli sürülən belə yüksək tələblərin ödənilməsi təkcə idarəetmə

fəaliyətinin ixtisaslaşması və peşəkarlaşması sayəsində deyil, həm

də verilənlərin kompüter sistemlərində emalından geniş şəkildə

istifadə etməyə əsaslanan xüsusi təşkilati forma, metodologiya və

texniki idarəetmə layihələrinin hazırlanması nəticəsində meydana

çıxmışdır.

Layihələrin idarə edilməsi metodologiyası tərkibinə

əvvəlcədən investisiya prosesinin bütün iştirakçılannm daxil

edilməsi ilə xüsusi layihə komandasının yaradılması nəzərdə tutulur.

Müvafiq məqsəd, funksiya və vəzifələrə uyğun olaraq layihə

komandasının tərkibi layihələrin həyata keçirilməsi üzrə rəhbər

işçilərin bütün mövcud fəaliyyət sahəsini əhatə etməlidir.

Komandaya adətən aşağıdakılar daxil edilir: layihənin rəhbəri və

onun qrupu, sifarişçi, investorlar, arxitektor, mühəndis, tüdnti

podratçılan, torpaq sahəsinin sahibi, maliyyə təşkilatlan, hüquqi

xidmət və yerli hakimiyyət orqanlan, material və avadanlığın

tədarükçüləri və başqalan. İnşaat da daxil olmaqla, layihənin fəal

icrası dövründə layihə komandası üzvləri arasından vahid ştab

yaranır. Layihələrin idarə edilməsinin belə bir forması əsasında hər

bir iştirakçının fəallığının artınimasına nail olunur, layihə üzrə «zəif

yerlər» aşkara çıxarılır və həmin qüsurların aradan qaldıniması ilə

bağlı məsələlər operativ şəkildə həll edilir.

154

Layihənin rəhbəri mərkəzi fiqur sayılır. Bu, bir qayda ^

Dİ^raq “layihə firması”nm sədri olmaqla müvafiq texnüd işçi 'f; hey

Ol İnə malik, layihələrin idarə edilməsi sahəsində müasir

lOeiodoIogiyaya və texnologiyaya girişi olan bir şəxsdir. O, dftlIB çox

sifarişçinin maraqlanm tam şəkildə təmsil edir, ona HlQvafıq səlahiyyət və ehtiyatlar verilir, son nəticələrin almağına görə maddi

məsuliyyət daşıyır.

Peşəkar layihə rəhbərinin əsas funksiyaları arasında

HSöğldakıları qeyd etmək lazımdır: layihənin hazırlanma kon- .

İŞpslyasında iştirak etmək və sifarişçiyə məsləhət xidmətini gö-

Mt&Ntıək, layihəçi və podratçıların seçilməsi (layihəqabağı işlə-

toşkil edilməsi və layihələndirmə tapşırığının hazırlanması ■

müqavilələrin bağlanması üçün sənədlərin hazırlanması, yəni

homplekt avadanlığın tədarük edilməsi ilə bağlı müqavilələrin

tərtibi), işlərin tam şəkildə planlaşdırılması və təqvim planlarının

tərtibi, yerinə yetirilən işlərin dəyəri, həcmi və keyfiyyətinə nəzarət,

obyektin istismara verilməsi.

Beləliklə, rəhbər layihənin həyata keçirilməsi prosesində,

niyyətin irəli sürülməsindən etibarən başa çatma müddətinə qədər

bütün iştirakçılarm fəaliyyətini əlaqələndirir.

Mütəxəssislərin verdikləri qİ3onətə görə layihələrin idarə

edilməsi üzrə nəzərdən keçirilən təşkilati forma daha çox böyük və

mürəkkəb obyektlərin həyata keçirilməsi üzrə səmərəli olmuşdur.

İnvestisiya layihələrinin rasional idarə edilməsinin təşkilati

strukturlarmın seçilməsi layihənin özünün miqyası, mülkiyyət

forması və təşkilatm fəaliyyət sahəsi, onun ixtisaslaşma səviyyəsi

və istehsal strukturu, obyektin yerləşdiyi regionda investisiya və

podrat işlərinin vəziyyəti, sifarişçinin müvafiq strukturlara malik

olması ilə müəyyənləşdirilir.

155

Ənənəvi strukturların məlum formalaşma prinsiplərin-

dən - fərdi olaraq layihə-yönəmli, başqa sözlə matris struktu-

runun bəzi xüsusiyyətlərini nəzərdən keçirək.

Matris strukturu müxtəlif modifıkasiyalara malikdir. Be-

lə ki, təşkilatlann və layihələrin sayının artması ilə bərabər

layihə menecerləri - baş layihə meneceri vəzifəsi təsis edilir.

Eyni zamanda «mürəkkəb» matris (matrisdə matris) metodla-

nndan da istifadə olunur.

Yuxanda təsvir edilənlər əsas etibarilə bir təşkilatın da-

xilində layihələrin idarə edilməsi işinə aid edilir. Layihələr

əksər hallarda bir neçə təşkilat tərəfindən həyata keçirilir və

onların ən başlıcalan (sifarişçi, podratçı və s.) paylanna düşən

layihə üzrə xüsusi idarəetmə qruplanm yaradırlar. Bu halda

layihələrin idarə edilməsi üçün iki metoddan istifadə olunur:

1. Layihənin baş meneceri sifarişçi, podratçı və layihənin

digər iştirakçılarından layihə meneceri seçir və təyin edilir;

2. Layihənin bütün iştirakçıları arasından vahid bir qrup

yaradılır ki, buna da baş menecer rəhbərlik edir.

İkinci yanaşma halında bir çox variantlar meydana çıxa

bilər. Bu variantlann birində layihə iştirakçılarmın nümayən-

dələri qrupun tərkibində tam iş gününün müəyyən hissəsini

işləyir və bu zaman qrupun işinin təşkili matris prinsipi əsa-

sında qurulur.

Daha geniş yayılmış digər variantda qrup üzvləri tam iş

günü ərzində fəaliyyət göstərir və müvafiq funksiyalan yerinə

yetirirlər. Məsələn, layihə menecerindən başqa bu qrupun tər-

kibinə aşağıdakılar daxil ola bilər:

• Layihənin əlaqələndiricisi - mühəndis;

• Maddi-texniki təminat meneceri;

® Tikinti üzrə menecer;

• Nəzarət xidməti meneceri;

156

• Layihələndirmə üzrə əlaqələndirici;

• İnformasiya texnologiyası üzrə mütəxəssis;

• İnzibati menecer.

4.2. LAYİHƏNİN İDARƏ EDİLMƏSİ ÜÇÜN

TƏŞKİLATİ STRUKTUR VARİANTLARI

Layihələrin idarə edilməsi üçün standart və kamil təşki- Ifltl

strukturlar mövcud deyildir. Bununla belə, biz müxtəlif Vfirinntlann

mümkünlüyünü nəzərdən keçirə bilərik və nəzər- dön keçirməliyik.

Son on il ərzində nisbətən müvəqqəti xarakter daşıyan (daimi

istehsalat əməliyyatlan və işlərindən fərqli olaraq) lay- Iholorin idarə

edilməsi metodikası və üsullanna qarşı güclü maraq hiss

edilməkdədir. Bu metodika və üsullann nəzərdən keçirildiyi

ədəbiyyat meydana gəlmişdir, yaxın zamanlarda isə layihələrin idarə

edilməsinin müxtəlif aspektlərini araşdıran losmi elmi tədqiqatlar

apanimışdır.

Ancaq müzakirələr əsnasmda, həm də əldə olan ədəbiyyatda,

əvvəllər olduğu kimi bir çox terminlərin dəqiq mənası ilə bağlı

aydmhq yoxdur. Bu, xüsusən layihələrin idarə edilməsinin alternativ

variantlan sahəsində daha çox üzə çıxır.

4.2.1. Funksional təşkilatlar

Dünyada təşkilati strukturlarm ən geniş yayılmış tipi ie- rarxik

strukturdur (şəkil 4.1). Bu struktur zirvədə ali rəhbərlik, orta və aşağı

səviyyədə idarəedicilər olmaqla tipik piramidanı xatırladır. Belə bir

təşkilat adətən, mühəndis hazırlanması.

157

mühasibatlıq və administratorlar kimi müxtəlif funksional qruplara

bölünür [3].

Şəkil 4.1. Funksional təşkilata nümunə

İerarxik struktur əsasən xətti və kadr münasibətləri,

səlahiyyət və məsuliyyət, habelə nəzarət diapazonu kimi anlayışlar

üzərində qurulmuşdur. Mühəndis işlərində və mühasibat uçotu

sahələrində fəaliyyət sahələri əsas funksional bölmələr adlanır.

Hesab edilir ki, mütəxəssislər bir yerdə oduqda və bölmənin rəhbəri

həmin konkret sahədə hazırlıq və iş təcrübəsinə malik olduqda daha

səmərəli və yaxşı fəaliyyət gösterirlər. Funksional təşkilatm

üstünlü3di mərkəzləşdirilmiş iş prinsipindən ibarətdir.

Funksional təşkilatm bir çox qüsurlan da vardır. Bu təşkilat

müxtəlif layihələr üzərində işlədiyi zaman ehtiyatlar uğmnda

mübarizədə komponentlərin hansının mühüm olması ilə əlaqədar

müəyyən münaqişələr meydana çıxır. Bundan başqa, texniki

ixtisaslaşma əsasmda yaradılan funksional bölmələr müstəsna

hallarda layihədən irəli gələn məqsədlərdən çox şəxsi

ixtisaslaşmasına üstünlük verirlər.

158

Bununla belə bir çox şirkətlər həm layihələr, həm də gündəlik

fəaliyyəti üçün funksional strukturu tətbiq edirlər. 1'əşkilati

strukturun predmet və funksionallığmdan başqa omm Ö£Oİini həm

də məhsullar, texnologiya, istehlakçılar və coğrafi yerləşmə şəraiti

təşkil edir.

4.2.2. Layihə təşkilatlan

İerarxik, funksional və təşkilati prinsipin əksinə olan ümumi

məqsədə malik olan şaquli təşkilatlar da mövcuddur. Qarşıya qoyulan konkret məqsədə nail olmaq üçün tələb edi- İ0t\ bütün

ehtiyatlar müstəqil bölmələrdə qruplaşmışlar ki, bu hölmolere layihə

rəhbəri başçılıq edir. Layihə rəhbəri müvafiq imlohiyyətlərə

malikdir və həm ümumi təşkilat çərçivəsində, hom de ondan kənarda

yerləşən mənbələrdən ən müxtəlif ehtiyatlan əldə etmək imkanına

malikdir. Bütün layihə heyəti birbaşa layihənin rəhbərinə tabedir.

Faktiki olaraq hər hansı zəif bir təşkilat zaman keçdikcə

məqsədlərinə nail olmaq üçün daha kiçik və ixtisaslaşmış strukturlar

yaradır [3]. Qeyd etmək maraqlıdır ki, layihə təşkilatının daxili

strukturu funksionaldır, yəni layihə qrupu funksional sahələr üzrə

bölünmüşdür (şəkil 4.2).

Yadda saxlamaq lazımdır, biz layihənin idarə edilməsi

terminindən yox, layihə təşkilatı terminindən istifadə edirik.

Təşkilati strukturun üç tipinin hər birindən istifadə etməklə

layihələri idarə etmək olar. «Layihə məramlı» təşkilatın üstünlüyü

müvafiq məqsədlər və vahid işçi qrupunun olması ile şərtlənir.

Vahid məqsəd ətrafında birləşmə sayəsində «yoldaşlıq ruhu»

formalaşır. Qeyri-formal ünsiyyət qrup iştirakçılannın daha sıx

birləşməsinə stimul verir, layihənin rəhbəri isə əldə

159

ümumi rehbər

Layihə I

Rəhbər r-

5

Daimi işçilər

Müvəqqəti işçilər

Mühəndis briqadası <• .

Maliyyə idarəsi

İstehsalat

Elmi-tədqiqat bölməsi

Şəkil 4.3. Layihələrin idarə edilməsində matris təşkilatı

İdarəetmə sahəsində bu və ya digər modelin tərefdarlan

adətən bəyan edirlər ki, onlarm modeli idealdır. Yeni gələnlər sadə

və konkret cavab almaq istəyirlər. Ancaq onlann təcrübəsi və

müşahidələrindən çıxış edərək görünür ki, hər hansı aynca yanaşma

üsulunu ideal saymaq olmaz. İndi idarəetmə üzrə mövcud

ədəbiyyatda dəbdə olan mövzulardan biri şərtləndirmə modelidir.

Bu nəzəriyyədə bəyan edilir ki, en yaxşı həll variantının seçilməsi

həmin variantın tətbiq ediləcəyi mühitdə özünü göstərən əsas

faktorlarla şərtlənmişdir. Layihənin rəhbəri aşağıdakılara görə

məsuliyyət daşıyır:

1. Konkret layihə rəhbərinin işinin istiqamətləndirilməsi və

dəyərləndirilməsi;

2. Layihələrin idarə edilməsi siyasətinin planlaşdınlması və

heyata keçiirlməsi;

3. Layihə məqsədi çərçivəsində işlərin icrasının təmin

edilməsi.

4. Layihə planlarının işlənməsi və dəstəklənməsi;

162

5. Layihə qrafikinin və maliyyə istiqamətlərinin təqdim

edilməsi;

6. Layihə üzrə işlərin nəticələrinin qiymətləndirilməsi və bu

nəticələrə görə hesabatlann verilməsi.

Funksional bölmələrin rəhbərləri aşağıdakılara görə

məsuliyyət daşıyırlar:

1. Qrafikə uyğun olaraq və smeta çərçivəsində işlərin yerinə

yetirilməsi;

2. Mövcud istiqamətlər üzrə funksional siyasətin hazu*-

lanması;

3. Müvafiq vərdişlərə malik olan işçilərin seçilməsi;

4. Texniki vərdişlərin yüksək səviyyədə saxlamiması.

işə rəhbərlik edən şəxslər aşağıdakılara görə məsuliyyət

daşıyırlar:

1. İşlərin yerinə yetirilməsi planlannın hazırlanması və

dəstəklənməsi;

2. İş üzrə texniki təlimatlann hazırlanması;

3. İşlərin icrası üzrə müvafiq qrafik və smetanın tərtibi;

4. İşlərin icrasımn gedşinə nəzarət və məsuliyyət.

4.2«4. Təşkilat! sxem üzrə qərarların qəbul

edilməsi meyarlan

Müəyyən vəziyyətdə olan konkret layihə üçün düzgün

toşkilati strukturun seçilməsinə yardım göstərə biləcək əsas

faktorların siyahısı müəyyənləşdirilməlidir. Həmin faktorlar cədvəl

4.1.-də göstərilmişdir.

163

Cədvəl 4.1 Təşkilatı struktur üzrə qərarların qəbul edilməsi meyarları

Meyarlar Funksional

sxem

Matris sxem Layihə sxemi

Qeyri-müəyyənlik Aşağı Yüksək Yüksək

Texnologiya Standart Mürəkkəb Yeni

Mürəkkəblik Aşağı örta Yüksək

Davamlılıq Qısa Orta Böyük

ölçü Az Orta Daha ğbyük

Əhəmiyyət Az Orta Böyük

Sifarişçi Müxtəlif Orta Bir

Qarşılıqlı asılılıq (daxili) Aşağı Orta Yüksək

Qarşılıqlı asılılıq (xarici) Yüksək Orta Aşağı

Zaman böhranı Aşağı Orta Yüksək

Ehtiyat böhranı Müxtəlif Müxtəlif Müxtəlif

Diferensasiya Aşağı Yüksək Orta

Beləliklə, məsələn, standart texnologiyaya malik olan

çoxsaylı, ancaq kiçik layihələrin hazırlanması ilə məşğul olan

təşkilatlar daha çox funksional struktura üstünlük verirlər. Digər

tərəfdən uzun müddət ərzində böyük və mürəkkəb, həm də vacib

layihələrlə məşğul olan şirkətlər təşkilati sxemə üstünlük verirlər.

Müxtəlif mürəkkəb texnologiyalar üzərində işləyən əczaçılıq

firması isə, şübhəsiz ki, matris strukturunu seçəcəkdir.

Yuxanda sadalanan hər üç strukturdan eyni bir şirkətin

daxilində müxtəlif layihələri həyata keçirmək məqsədilə istifadə

etmək mümkündür. Bütün bu üç struktur növləri həm də müxtəlif

səviyyələrdə eyni bir layihə çərçivəsində istifadə oluna bilər.

Bununla bərabər, son qəran qəbul etməzdən əvvəl biz

aşağıdakı əlavə faktorları nəzərə almalıyıq:

164

• Toşkilati sxem, layihə rəhbərinin vərdişləri və layi-

hənin plan-hesabat sistemləri öz aralannda hansı

münasibətlərə malikdirlər?

• Layihə və ya matris struktumnu keçmədən funksi-

onal strukturda koordinasiya və məsuliyyət səviyyə-

sini artırmaq olarmı?

• Matris strukturunun hansı variantları mövcuddur və

bu variantlardan hər birinin üstünlükləri hansılardır?

4,2.5. Layihə rəhbərləri və təşkilati sxemlər

Toşkilati sxem üzrə qərarlann qəbul edilməsi layihə

^^^btw4nin peşəkar səvij^əsindən asılıdır. Bu qərarlar öz ara-

llifliula sıx əlaqəlidir. Belə ki, rəhbər layihələrin idarə edil-

ftlƏöi ilo bağlı geniş biliyə malik olmalıdır. Layihə koman-

rəhbərlik etmək üçün rəhbər müvafiq sahədə texniki

blllkloro malik olmalıdır. Belə bir layihə rəhbərinin olmadığı

haidu layihə sxemi üzrə təşkilati strukturu seçməyin mənası

yoxdur.

Layihə strukturunda planlaşdırma və hesabat sistemi o Vftxl

sadə ola bilər ki, komanda üzvləri sıx qarşılıqlı əlaqədə Ihllliyyot

göstərsinlər. Layihəyə rəhbərlik funksional sxemlər VdSİtosilə

həyata keçirilirsə, bu zaman sistem mürəkkəbləşər. Molumatlann

plan, qrafik, büdcə və hesabat şəklində verilmə- lil ümksional

təşkilati strukturun əsas vasitəsidir. Bu səbəbdən (\inksionnl

təşkilat layihə əsaslı təşkilata nisbətən daha mürəkkəb

planlaşdırma və hesabat sisteminin mövcudluğunu tələb edir.

165

4.2.6. Funksional strukturda üfüqi əlaqələrin

təkmilləşdirilməsi

Təşkilatlar adətən bəzi layihələr üçün adi funksional

strukturdan matris sxeminə keçirlər. Funksional strukturdan imtina

etməzdən ewel real problemləri təhlil etmək və işi yenidən təşkil

etmədən müvafiq alternativ variantları nəzərdən keçirmək lazımdır.

Yenidən təşkilin bəzi nəticələri sərfəli olsa da, digər nəticələr

məntiqi olaraq mənfi xarakiter daşıya bilor.

Üfüqi əlaqələrin alternativ variantlan aşağıdakılardır:

1. Planlar, büdcə, qrafiklər və iclaslar.

2. Müvafiq rəhbərlər arasında bilvasitə əlaqələr.

3. Qeyri-formal əlaqələrin rolu.

4. Komandalar.

Bütün bu mezxanizmlər strukturu matris strukturuna

çevirməyə şərait yaratmır.

4.3. YAPON SAHİBKARI MAÇÜSITA DENKİNİN İŞ

PRİNSİPİ

Layihələrin idarə edilməsi prosesində rəhbərin şəxsi

keyfiyyəti və onun kompetensiyası böyük röl oynayır. Layihənin

uğursuzluğa düçar olması və ya ^kilatlann inkişafdan qalması məhz

onun rəhbəri ilə bağlıdır. Rəhbər təşkilatın dirçəlməsində nə qədər

mühüm rol oynadığını dərk etmək üçün aşağıdakı misalı nəzərdən

keçirək.

Əsrin əvvəlində Konoske Maçusita adlı bir Yapon vətəndaşı

velosiped təmiri emalatxansmda usta yanmda şagird işləyirmiş. O,

Tomas Edisonun nailiyyətləri haqqmda eşitdik-

166

Fikir verin, bir insanın həyatı dövründə dünyanın 50 nəhəng

elektrotexniki firmalarından biri olan «Maçusita Denki» yaradılmış,

inkişaf etmiş və ölkəsinin iqtisadiyyatım dirçəlt- mişdir. Firmanın

açılması və onun nəhənglər siyahısına düşməsi kiçik bir Yapon

uşağmın sərbəstliyi, uzaqgörənliyi və onun işə düzgün yanaşmasının

nəticəsidir.

Konoske Maçusita idarəetmə prinsipinin əsas xüsusiyyətləri

nədən ibarətdir?

Birincisi ondan ibarətdir ki, Maçusita bütün işlərdən və

hadisələrdən xəbərdar olmaq üçün firmanın bütün bölmələrinin

fəaliyyətini dərindən öyrənir, gündəlik sənədlərlə tanış olur və daima

işçilər ilə görüşlər keçirir.

ikinci sirr, firmanın işçilərinin peşəkar olması ilə bağlıdır.

Onun bir işçisinin dediyinə görə «Maçusita hər bir işçidə istetad

axtanb üzə çıxartmaq ilə məşğul idi». O, işçilərə töv- siyye edərmiş:

«Səbirlə otrurub öz üzərində intensiv işləyən insan həmişə uğur

gətirəni.

İdarəetmə prinsipinin üçüncü xüsusiyyəti Maçusitanm

təşəbbüskarları mükafatlandırmaq idi. Onun fikrincə istehsalı

teşebbüskarsızlıq şəraitində idarəetmək qeyri-mümkündür. O,

həmişə köməyə, yeni ideyaya və təlimata ehtiyacı olan adamlardan

uzaq gəzərmiş və onlan işdən uzaqlaşdırarmış.

Dördüncü prinsip, onun problemləri menencerler

müzakirəsinə çıxartmaq və orada qərar qəbul etməkdən ibarət idi. O,

Yapon ailəsinin etik normasını həmişə üstün tuturdu: «Ər ilə arvad

boşanmaq üçün mübahisə etmirlər, ona görə mübahisə edirlər ki,

ümumi razılığa gəlsinlər».

Belə bir fikir yaranır ki, Maçusita öz fırmasmda insanla- nn

mənəvi varlığını qiymətləndirən və milli, dini və ideoloji sistemli

fəlsəfəsi olan bir rəhbərdir.

168

m'

I

4.4. LAYİHƏ RƏHBƏRİNİN ŞƏXSİ KEYFİYYƏTLƏRİ ÜZRƏ

BEYNƏLXALQ TƏLƏBLƏR

4.4.1. Rəhbərin şəxsi keyfiyyətləri və

onun qiymətləndirmə meyan

Peşəkar layihə meneceri layihə üzrə müxtəlif sənədləşmə,

insan faktoru və digər işlər ilə bağlı bütün problemləri pozitiv və

konstruktiv manevralar ilə həll etməlidir.

Layihə meneceri aşağıdakı prinsipial xüsusiyyətlərə malik

olmalıdır [11]:

Praktiki məsələləri həll etməyi bacarmalıdır - *'bu işi

bacararam” - inamı olmalıdır. Layihənin digər iştirakçılan ilə

birlikdə praktiki məsələləri həll etməyi bacarmalıdır.

Ümumi düşüncə - layihənin mənasını, effektivliyini,

proqnozlaşdınimasmı, riskli və mürəkkəb qərarlar qəbul etməyi

bacarmalıdır, yəni «vaxtında qəbul edilmiş zəif qərar, gecikmiş

güclü qərardan yaxşıdu:!» prinsipinə əməl etməlidir.

Açıq zəka - imkan daxilində yeni ideyalan, metodlan vo

vasitələri qəbul etmək bacanğı olmalıdır.

Uyğunlaşma - layihənin xüsusi şərtlərinə, o cümlədən

sifarişçinin, ətraf mühitin və layihə iştirakçılannm tələblərinə

uyğunlaşmaq üçün modal düşüncə və çevik davranış qabiliyyətinə

malik olmalıdır.

Yaradıcılıq - daima innovasiya strategiyası axtarmaq və yeni

metod və üsullardan istifadə etmək qabiliyyəti olmalıdır.

Riskli hərəkətləri - riski qiymətləndirmək və dərketmək

qabiliyyəti və düşünülməmiş, hesablanmamış riskə getməmək.

Hüquq bərabərliyini pozmamaq - layihələrin idarə edilməsi

sahəsində əsas yer tutan insan faktomnda ikili stan-

169

'O

1. ÜDSİyyətçüik qabiliyyəti

Müsbat xüsusiyyathri Manfi xüsusiyyattari

Uaşqalannı diqqətlə dinləyir, başqala- nna öz fikirlərini bildirməyə şərait yaradır.

Digərlərinin fikrini qəbul etmir, başqalannın sözünü kəsir, çox danışır

Molumatlan yüksək səviyyədə çatdırmaq qadiliyyətinə malikdir

Məlumatlann çatdırılmasında çox çətinliklər çəkir

Başqalannı inandıra bilir və qarşılıqlı anlaşmaya nail olur

İnandırmağı bacarmır, yalnız problemlər yaradır, maneələr törədir

Uaşqaİannı dinləmək üçün vaxt tapır Təsadüfi və səthi danışıqlar apanr komandanın üzvlərini vaxtında və doQİQ məlumatlandırır

Mühüm xarakterli məlumatiann çatdınl- masını gecikdirir

Komanda üzvləri tərəünden qəbul olunur

Komanda üzvləri tərəfindən kənar şəxs kimi qəbul olunur. Autsayder rolunda danışıqlar apanr

Dostluq manevralanna üstünlük verir, mehriban və cazibədardır.

Qeyri konstruktivdir, nadir hallarda təriflənir, çevik və ünsiyyətçi deyil

İ)igorlerinin müvəffəqiyyətinə sevinir VI» onlan təbrik edir

Digərlərinin müvəffəqiyyətini qəbul etmək istəmir

2. Təşəbbüskarlıq, işgüzarlıq, işə həvəsi, əsaslandırma qabiUyyəti

Müsbat xüsusiyyatlari Manfi xüsusiyyatlari

Komandanın işini digərləri üçün əsas- Inndırır

Şəxsi maraqlarım üstün tutur

ilAşqalarınm sərbəstliyini, müstəqilliyin) qiymətləndirir

Başqalanna ilişir və yalnız problem axtanr

I.nyihonin iştirakçılanna mürəkkəb vnziyyetdən çıxmaq üçün kömək edir

Mürəkkəb vəziyyətlərdə köməkdən imtina edir

^roblcmin həll edilməsi üçün müxtəlif variantlar təklif edir

Başqalanndan təklif gözləyir

Veniiiklorlə maraqlanır, yeniliklərin lotbiq edilməsinə üstünlük verir, yeni tokliflor tərəfdandır və təşəbbüskarlığı MVİr

Qəbul edilmiş ümumi qərarlara üstünlük verir və yeniliklərin tətbiqinə kritik münasibət bəsləyir

Danıştqlan aparmağı bacanr, məq- andyönlüdür, səbirli və enerjilidir

Danışıqlar aparmağı bacarmır, ləngdir, dözümsüzdür, tez yorulur.

i lovoslondirir, başqalannı ruhlandınr Ətrafındakılar! tənqid edir, əsaslandırma qabiliyyəti yoxdur

Komandanın effektiv işini mükafatlandırır, müxtəlif yanaşmaların hər birini flinşdtnr

Başqalanna, o cümlədən komandanın işinə mane olur, müxtəlif yanaşmalan qəbul etmir

171

3. Təmashq, samiroiyyətlik Müsbət xüsusiyyətləri Msnfi xüsusiyyətləri

Səmimi və müsbət xarakterlidir, optimist-realistdir

Pessimistdir, eqoistdir və xoşagəlməzdir

Məxfiliyi qoruyur, yaxşı fikirləri mükafatlandırır

informasiyanın məxfiliyini (sirri) açır, etibarsızdır

Hamıya yol tapır, unsiyyətçidir Başqalanndan təşəbbüs gözləyir, qapalıdır Layihənin iştirakçılan ile əlaqələr yaradır və onlarla daima təmasda olur

Layihənin iştirakçılan ilə əlaqədən qaçır

Komandadaxili mühitə müsbət təsir göstərir

Komandada gərgin vəziyyət yaradır

Komandanın bütün üzvlərini qəbul edir və digərlərinə qarşı səbirlidir, üzvlərə öz fikirlərini bildirmək üçün şərait yaradır, bəyənilmiş ideyalara üstünlük verir

Başqalarında antipatiya yaradır, öz fikrindən başqa heç kimin təklifini qəbul etmir

Azlıq təşkil edən qmplara hörmətlə yanaşır və onlan normal qəbul edir

Həmişə mövcud işə başçılıq etmək istiqamətində çalışır

Başqalarına məqsədlərinə çatmaq üçün şərait yaradır

Başqalarına uğur qazanmağa mane olur

4. Həssaslıq, özGnənəzarət, qiymətləndirmə qabiliyyəti, cavabdehlik, daxili intizam

Müsbət xüsusiyyətləri Mənfi xüsusiyyətləri

Layihənin uğurlu olması naminə sifarişçi, layihənin istifadəçisi və digər iştirakçılan qarşısında bütün məsuliyyəti öz üzərinə götürməyi bacanr.

Standartlan rəhbər tutmur, öz səlahiyyətlərinə biganə yanaşır və məsuliyyəti digərlərinin üzərinə qoyaraq ondan qaçır

Başqalnnm arzulanna, hissiyatına və tələblərinə çox ciddi yanaşır

Başqalanmn arzulanna laqeyiddir, lovğadır

Ehtiyatla hərəkət edir, əlaqələri və nəticəni əvvəlcədən görmək qabiliyyəti vardır

Necə gəldi hərəkət edir, əlaqələri və nəticələri inkar edir

Başqalarının təkliflərinə nəzarət edir «İstədiyiniz kimi hərəkət edin, lakin mane olmayın» prinsipini dəstəkləyir

Emosiyalara nəzarət edir, heç kimi qıcıqlandırmır

Əhval-mhiyyəsindən asılı olaraq hərəkət edir, tez özündən çıxır, özünü irrasional apanr, tez-tez nəzarəti itirir

Başqalarma inanandır, «qulluqçu» rolunda olmaqdan uzaqlaşır

Başqalanna münasibətdə lovğadır, tez inciyir və komandanın üzvlərini mani- pulyasiya edir

Etibarlıdır, etimad qazanmağı bacanr və Jodbirlidir

Etibarsızdır və etimad qazanmağı bacarmır

Risk hadisələrini əvvəlcədən duyur və ağıllı qərar qəbul etməkdə ehtiyatlıdır

Əsaslandınimamış risklərə gedir və ağılsız və ya özünü doğmltmayan qərarlar çıxanr

172

Müsbət xüsusiyyətləri Mənfi xüsusiyyətləri

Odalotlidir, başqalanmn tokliflərini qəbul odir vo kənar reaksiyalardan incimir

Başqalanmn hesabına Öz fikirini «yeridir» və cavablara əhəmiyyət vermir

(İnşqalınnın səhvlərini onlara nəzakətlə anladır və konstruktiv tənqid edir

Tez inciyir, öz fikirini hamının fikrindən üstün tutur, başqalarını cəzalandınr və təhqir edir

Anşqalanna səhvlərini düzəltməyə kö- edir

Həmişə günahkar axtanr və günahı başqasının boynuna qoyur

(İnvamna yönəlmiş tənqidi müsbət qəbul edir, digərlərinin hücumuna soyuqqanlıdır vo kinli deyil

Tənqidi qəbul etmir, kənar hücumlara təcavüzkarcasına reaksiya verir, emosionaldır, özünə nəzarət edə bilmir və başqalanna həsəd apanr.

Xnmandada dialoqlara üstünlük verir, inUzakİFolərdə iştirak edir

Baş vermiş münaqişəni qəbul etmir, qeyri formal hadisələr haqqında təsəvvürü yoxdur və mübahisəyə şərait yaradır

komandada fikir mübadiləsi torəfdandır, lUiinişo başqalan ilə konsensus axtanr

Münaqişələrə əhəmiyyət vermir, güc tətbiq edir, öz fikirləri ilə digərlərini sıxışdınr

llülüıı iştirakçılan qane edən qərarlara (İNlOnlOk verəndir

İştirakçılann bir hissəsi tərəfindən qəbul edilmiş qərarlan dəstəkləyir və düzgün hesab edir

Müsbət xüsusiyyətləri Mənfi xüsusiyyətləri

Az riskli sadə və münasib qərarlann tərəfda- Çox mürəkkəb və riskli qərarlar çıxanr

M(K]Nodini və fikrini bildirməkdə səmimidir

Başqalanna lazım olan məlumatlan gizli saxlayır

f'rnbiemləri görür və onlan şəxsi maraqlarından ayırmağı bacanr, nəticələri və fəaliyyətləri qiyraətləndirməYİ bacanr

Şəxsi maraqlan əsasında problemlərə yanaşır, şəxsi simpatiyasına görə qiymətləndirir

Mövcud problemlər üzrə özü özünə tam hesabat verir (sistemli düşünmə)

Problemlərin yalnız ona toxunan hissəsini görür

Vftxşı və bədii təsəvvürlərə malikdir, işgü- Ziirdır, təcrübəlidir, qərəzsizdir və vəziyyətə HÖro hərəkət edir

Standan düşünür, komplekslidir, inadkardır, düşüncələri və fəaliyyəti məhduddur

Başqalanna öz fikirlərini formalaşdırmağı təklif edir

öz maraqlannı həyata keçirtmək üçün başqalanmn imkanlanndan istifadə edir

()ınumi məqsədə çatmaq üçün bütün iştirakçıların maraqlannı birləşdirir

Öz məqsədi komandanın məqsədindən daha da mühümdür

Kompromisə getməyi bacarır, qərarların çıxarılmasında səbirlidir

Komanda tərəfindən baxılmamış və bəyənilməmiş qərarlann qəbul edilməsini təklif edir

173

7. Riayətkarlıq, həmrə ylik, kömək etmək Müsbət xüsusiyyətləri Mənjt xüsusiyyətləri

KomandaniD iş qaydasına riayət edir və onun qərarlarım dəstəkləyir

Komandanın qərarlannı və qaydalarmı qəbul etmir

Komandanı kənar qüvvələrdən qoruyur, zəruri balda komanda üzvlərinə qarşı riayət- kardır

Ətrafa uyğunlaşiTur, məxfi məlumatlan (sirri) başqalanna açır

Komandanın işinin effektiv olmasını təmin edir və nəticələr əldə edir

Komandanm problemləri haqqında çox və səhv danışır

İşlərin müvəffəqiyyətlə yerinə yetirilməsində komandaya tömək edir

Tək işləməyə meyillidir və birbaşa toqquşmalann tərəfdandır

Başqalannm problemlərini görür və ekstremal hallarda onlara kömək edir. Komandanın digər üzvlərinin zəif hissələrini görür və zəruri halda onlara kömək edir.

Məcburiyyət qarşısında qalaıkən başqalanna kömək edir, onlan gecikdirir və zəiflərin hesabına irəli getmək istəyir

Başqalannm müvəffəqiyyətlərinə sevinir, ümumi nəticə naminə elindən gələni edir

öz müvəffəqiyyətlərini həmişə təbliğ edir və öz mənafeyi naminə çalışır

özünə arxaymdır özünə arxayın deyil

8. Liderlik qabiliyyəti Müsbət xüsusiyyətləri Mənfi xüsusiyyətləri

Səlahiyyətlərini anlatmağı və ətrafın etimadını qazanmağı bacanr

Hər şeyi özü etmək istəyir, ətrafın etimadı yoxdur

Tam məsuliyyəti öz üzərinə götürür, eyni zamanda bu məsuliyyəti başqalan arasında bölüşdürür

Rəhbəri tərəfindən onun üzərinə qoyulan məsuliyyəti tamamilə komanda üzvlərinə ötürür

Tabeçiliyində olan işçilərə tam sərbəstlik verir

Tabeçiliyində olan işçilərə nəzarət etmək və məsuliyyət qoymaqla onlann fəaliyyətini məhdudlaşdınr və sıxışdınr

Komanda üzvlərinin hərəkətlərinə konstruktiv şəkildə nəzarət edir, intizamlıdır və ünsiyyətdə olmaq üçün həmişə vaxt tapır

Öz hərəkətlərinin nəticələri haqqmda düşünmür, həmişə vaxtın çaüşmamaz- lığından istifadə edir və müzakirələrə qatılmır

Komandanm üzvlərini qərar qəbuletmə prosesinə cəlb edir və əsaslı qərarlar qəbul edir

Qərarlan özü qəbul edir və bu baqda komanda üzvlərinə heç bir məlumat vermir

Komandanm xüsusiyyətinə müvafiq idarəetmə stili tətbiq edir, başqalanmn reaksiyasını açıq qəbul edir

Həmişə öz liderlik mövqesini müdafiə edir

özünü nümunəvi apanr və hamı onu lider kimi qəbul edir

Yersiz hərəkətləri ilə başqalannda qeyri ciddi təəssürat bağışlayır

Başqalanna olan təsirlərə həmişə reaksiya verir

Komanda üzvlərinin işlərini şərh etmir

174

Bu xarakteristikaların köməyilə layihə rəhbərləri özü- özlərini

qiymətləndirə bilər. Bu qiymət müstəqil ekspertin qiyməti kimi də

qəbul oluna bilər.

4.4.2. Layihə menecerinin etik kodeksi

Layihə meneceri öz şərəfli vəzifəsini yerinə yetirməklə

iqtisadiyyatm inkişafında böyük rol oynayır. Bu səbəbdən layihə

meneceri öz işini peşəkar səviyyədə qurmalı, bütün etik normalara

riayət etməli və komandanm üzvlərinin, tərəfdaşlarının,

podradçılarm, sifarişçinin etimadmı qazanmalıdır [11].

/. Peşəkar layihə meneceri yüksək standartların tələblərinə

cavab verməli və fəaliyyəti üzrə:

• öz hərəkətlərinə cavab verməlidir;

■ müvafiq təhsilə, təcrübəyə və ya peşəkarlıq

səviyyəsinə malik olduğu halda layihələri idarəetməyi

və müəyyən məsuliyyəti öz üzərinə götürməyi

bacarmalıdır;

■ peşəkar işgüzarlığım həmişə yüksək səviyyədə

saxlamaq və ixtisasartırmanın və peşəkar sertifikat

almağın əhəmiyyətini dərk etməlidir;

■ öz peşəsinin qədrini bilməli və onun nüfuzunu

saxlamalıdu*;

■ təcrübə mübadiləsində aktiv iştirak etməli və digər

həmkarlanm bu işə cəlb etməlidir;

■ ölkənin qanunlarma riayət etməlidir;

■ bu Kodeksə uyğım olaraq öz fəaliyyətini həyata

keçirməlidir və öz həmkarlanm bu kimi işlərdə

mükafatlandırmalıdır.

175

2. Layihələrin idarə edilməsi prosesində peşəkar menecer:

■ maksimum səmərəliyi təmin etməli və xərcləri

minimumlaşdırmalıdır;

■ ayrılmış büdcə və müəyyənləşmiş müddət

çərçivəsində layihəni keyfiyyətli və peşəkar şəkildə

yerinə yetirmək üçün layihələrin idarə edilməsi

metodlan və vasitələrinin tətbiq etməlidir;

■ komanda üzvlərini, əməkdaşlan və həmkarları dini,

cinsi, yaş və sosial əlamətlərinə görə

fərqləndirməməlidir;

■ komanda üzvlərini zərərli fiziki və psixioloji

təsirlərdən qorumalıdır;

■ komanda üzvlərini normal iş şəraiti ilə təmin

etməlidir;

■ öz ünvanına tənqidi konstruktiv qəbul etməli və

başqalarının hərəkətlərinə tənqidi yanaşmalıdır;

■ komanda üzvlərinə, əməkdaşlanna və həmkarla- nna

peşəkarlıq səviyyəsinin inkişaf etdirilməsin- do

kömək etməlidir.

5. Layihələrin idarə edilməsi sahəsində peşəkar menecer

layihə sahibinə və sifarişçiyə münasibətdə:

■ peşəkar və işgüzar şəraitdə onlann maraqlarını

vicdanla təmsil etməli;

■ layihənin bütün mt^sələləri üzrə məlumatların

kvimmersiya sirri olduğunu nəzərə alaraq onların

məxfiliyini təmin etməli;

■ sifarişçilərin, sahibkarların, peşəkar mütəxəssislərin

və ictimai təşkilatlann maraqlarının kəsişdiyini və

münaqişə mənbəyinə çeviriləcəyini əv-

176

w V.

vəlcədən hiss etməli və onlan məlumatlandırmalıdır;

■ hər hansı bir hədiyyənin alınmasına, rüşvətə, əmək

haqqmdan əlavə ödəmələr yol verməməlidir;

■ layihənin keyfiyyəti, büdcəsi və müddəti haqqında

obyektiv və real hesabat verməlidir.

4. Layihələrin idarə edilməsi sahəsində peşəkar menecer

cəmiyyətə münasibətdə:

■ ictimai təhlükəsizliyi, sağlamlığın qorunmasını

təmin etməli, ümumi maraqlara toxunan xoşagəlməz

və qanunsuz hərəkətlərə qarşı açıq çıxış etməlidir;

■ Layihələrin idarə edilməsi sahəsində əldə olunan

müvəffəqiyyətlərdə “Layihə menecerinin” rolunu

qiymətləndirməli və ictimaiyyətə çatdırmalıdır.

177

Layihələrdə

münaqişələrin

idarə edilməsi

GİRİŞ

Layihələrin idarə edilməsi prosesində münaqişə hallan

labüddür. Layihəni yerinə yetirmək üçün strukturlar

müəyyənləşdirilir, daxili və xarici əlaqələr qurulur, iştirakçılar təyin

edilir, vəzifələr bölüşdürülür və ehtiyatlar mənimsənilməyə

başlanılır. Sadalanan bu proseslərin hər birində münaqişə elementi

mövcuddur. Bu münaqişələr şəxsi münasibətlərdən başlayaraq

təşkilatlararası münasibətlərə qədər böyüyə bilər. Bu zaman layihə

rəhbəri münaqişələrin idarə edilməsi modellərini tətbiq etməklə

layihənin dayanıqlığına təsir edən bu kimi halları aradan götürür.

Beləliklə, layihə meneceri münaqişələr menecerinə çevrilir. Bu

fəsil belə hallarm izahatı ilə bağlıdır.

Bu fəsil beş paraqrafdan təşkil olunmuşdur. Layihələrin

idarə edilməsində yaranmış münaqişələrin növləri, layihə

rəhbərinin münaqişələrdə rolu, münaqişələrin nəticələri,

münaqişənin digər işlərə təsiri və onun idarə edilməsi modelləri

kimi mövzular bu fəsildə öz əksini tapmışdır.

178

5.1. MÜNAQİŞƏLƏRDƏ LAYİHƏ

RƏHBƏRİNİN ROLU

Layihə rəhbəri adətən münaqişələrin həll edilməsi üzrə

menecer sayılır. O, vaxtmın çox hissəsini münaqişələrə həsr edir.

Nadir hallarda layihə rəhbəri şəxsən bu və ya digər qəran dərhal

qəbul etməklə münaqişəni həll edə bilir. Əksər hallarda layihə

rəhbəri qərann qəbul edilməməsinə tələsməməlidir. O, münaqişə

yaranan tərəfləri və müvafiq vəziyyəti ö)Tənməli, sonra isə

tərəflərdən birini müdafiə etməli və ya layihənin nəticəsinə təsir

göstərmək üçün əlavə məlumat əldə etməlidir. Rəhbər bu vəziyyətdə

öz bilik və bacanqdan istifadə etməlidir. Burada çox nadir ustalıq -

heç də hammın malik olmadığı şəxsi davranış ustalığı tələb edilir.

Münaqişələrin yaranma səbəblərini dərk etmək, hakimiyyət

metodlarmdan istifadə etmək layihə rəhbərinə münaqişəli

vəziyyətində işləmək üçün çox vacibdir.

Sənayedə münaqişə ilə bağlı klassik yanaşmanın mahiyyəti

ondadır ki, münaqişə yaranmamalıdu*. Məsələn, Teylor bəyan edirdi

ki, onun təliminin nəticələri tətbiq olunsa idi, münaqişələr birdəfəlik

aradan qalxardı. Meyo təşkilatlarda münaqişələrin mövcudluğunu

etiraf etsə də, hesab edirdi ki, onlar sosial planda dağıdıcı xarakterə

malikdir; menecerlər özlərində müvafiq sosial vərdişləri aşılaya

bilsələr, münaqişələri aradan qaldıra bilərlər, bu mənada işdə

harmoniya və əməkdaşlıq şəraiti hökm sürərdi.

Yaxm zamanlarda etiraf edildi ki, münaqişəli vəziyyətin

müvafiq dərəcəsi sosial münasibətlərdə qaçılmazdır. Menecerlər

deyək ki, bu sadalanan şəxslərdən bəzilərinin tələblərini ödəməklə,

digərləri ilə münaqişəyə girə bilərlər.

179

5.2. LAYIHƏLƏRDƏ MÜNAQİŞƏLƏRİN

NÖVLƏRİ

Layihələrin idarə edilməsində əsas beş münaqişə səviyyəsi

qeydə alınmışdır [3]:

1. Şəxsi münaqişə;

2. Şəxslərarası münaqişə;

3. Qrupdaxili münaqişə;

4. Qruplararası münaqişə;

5. Təşkilatlararası münaqişə.

Şəxsi münaqişə. Bəzən belə olur ki, menecerlər arasında

müəyyən məsələlər üzrə fikir aynlığı mövcud olur. Məsələn,

təşkilatda apanlan ixtisar zamanı təşkilatın daha da səmərəli

işləməsilə bağlı tələbləri yerinə yetirən menecer digər tərəfdən

ixtisara düşən insanlar ilə münaqişəyə girir. Digər nümunə kimi

belə bir vəziyyəti göstermək olar ki, işçilərdən bəziləri normadan

artıq işləyir, digərləri isə evdə istirahət edirlər (şəkil 5.1).

Layihə menecerinin əhatə edən münaqişə dünyası

aşağıdakılardır:

Şəkil 5.1. Layihə menecerinin münaqişə mühiti

180

Şəxslərarası münaqişələr. Bu tipli münaqişələr adətən, eyni

səlahiyyətlərə malik olan və vəzifə bölgüsündə namizədlikləri eyni

səviyyədə olan İki şəxs arasmda baş verir. Layihədə işin yerinə

yetirilməsində müxtəlif yanaşmalar və fikir ayrılığı da münaqişəyə

səbəb olur.

Qrupdaxili mtinaqişətər. Qrupdaxili münaqişələr ehti-

yatlann paylanması prosesində, mükafatlann müəyyən edilməsi və

paylanması normalannm tətbiqində qruplardan biri üçün daha yaxşı

şəraitin yaradılmasını görən bir qrupun bölmələri arasmda baş verir.

Qruplararası münaqişə. Qruplarda müxtəlif məqsədlərin

olması qruplararsı münaqişəyə səbəbi olur. Bu qruplara daxil olan

şəxslər bir-birinin rolunu dərk etmirlər, ya da ehtiyat və vəsaitlər

üstündə rəqabət apanrlar.

Təşkilatlararası münaqişə. Təşkilatlararası münaqişə iki

təşkilat arasında yaranır. Qərb ölkələrinin iqtisadçılannm fikrinə

görə bu münaqişə növü rəqabət aparan şirkətlər arasında baş

verdiyindən təbii hesab edilir. Ancaq münaqişələr təşkilatlar və

səhmdar qruplar arasında ehtiyatlarm paylanması ilə bağlı olaraq da

yarana bilər.

5.3. MÜNAQİŞƏNİN NƏTİCƏSİ

Münaqişənin mənfi təsiri olduğuna görə ondan yaxa

qurtarmaq lazımdır - ənənəvi təsəvvür hal-hazırda qəbul edilmir.

Etiraf edilir ki, həmin münaqişədən mənfi nəticələrlə bə

181

rabər digər müsbət nəticələr də əldə etmək olar. S.Xendi

münaqişənin üç səviyyəsini müəyyənləşdirmişdir [3].

• Mübahisə: Bu proses zamanı müzakirələr apanlır və

vəziyyətlə bağlı yeni imkanlar açılır.

• Rəqabət: Bu proses zamanı əsasən «birincilik»

ideologiyası xüsusi yer tutur. Hər iki tərəf məqsədə

birinci və daha da yaxşı nail olmaq üçün rəqabət apanrlar.

Bu rəqabət eyni zamanda onlann yaradıcılıq fəaliyyətinin

artınlmasma stimul verir.

• Münaqişə: Tərəflərdən biri digərinə məqsədə çatmaqda

mane olduğuna görə potensial təhlükə yaradır.

İdarəetmənin matris strukturunda layihə komandasmın

üzvlərinin iki rəhbəri olur; onlar həm layihə menecerinin, həm də

funksional menecerin göstərişlərinə əməl etməlidirlər. Layihə

meneceri və funksional menecerin rollan belə bir stmkturda «aydın»

olsa belə, onlann vəzifələri əsl həqiqətdə kəsişir və əksər hallarda

onlar bir yerdə işləməli, qarşıya çıxan problemləri birlikdə həll

etməlidirlər. Funksional menecer və layihə menecerinin layihə üzrə

tə əblərinin ən müxtəlif olması münaqişə vəziyyəti yaradır. Müvafiq

şəkildə, rollann dəqiq şəkildə müəyyən edilməməsi və ikimənalılıq

matris və layihə mühitlərində özünü göstərir.

Tərəflər arasında mənafelərin münaqişəyə girməsi

münaqişənin artmasına səbəb olur. Bu, daha çox məhdud ehtiyatlar

üstündə rəqabət apanlan layihə mühitində özünü doğruldur.

Məsələn, əsas işçi heyəti matris təşkilatında özünə yer tapmalıdır.

Bu halda daha yaxşı əməkdaşlarla işləməyi arzulayan layihə və

funksional menecerlər arasında münaqişə meydana çıxır. Əksər

hallarda hər hansı bir şəxslə layihə və ya funksional menecer

arasında münaqişə yaranır. Funksional menecer və layihə meneceri

bəzən özünün şəxsi məqsəd və 182

m zulannı heyata keçirmək üçün həmin işçi qarşısında müxtəlif

məqsəd və tapşınqlar qoyurlar. Həm layihə, həm de matris

mühitlərində çox nadir hallarda münaqişənin hər üç növü baş verir.

Ünsiyyət zamanı yaranan maneələr - əksər hallarda mat- riç

və layihə strukturlarmda münaqişənin yaranmasına gətirib çıxanr.

Bu maneələr o halda mövcud olur ki, tərəflərin layihədə iştirakı

fiziki cəhətdən аул olsunlar və ya layihədə iştira- ketmə vaxtına görə

müxtəlif olsunlar. Layihə mühitində funksional və layihə

menecerləri bir-birindən uzaqda olmaqla öz işlərini daha çox fiziki

şəkildə yerinə yetirir, layihə meneceri adətən layihənin işləndiyi

yerdə oturur, funksional menecer isə korporativ ofisdə. Bundan

başqa, layihə ilə bağlı olaraq müxtəlif təcrübəyə malik insanlar işə

ayn-ayn vaxtlarda cəlb edilir. Məsələn, layihənin yerinə

yetirilməsinə görə məsuliyyəti ilk növbədə planlaşdıncılar, daha

sonra isə layihəçiler daşıyırlar. Zaman və məkanca belə bir

ayndüşmə qruplaşma yaradır və bu da ümumi məqsədlərə nail

olmağa heç də stimul vermir. Belə bir konsepsiya bir daha layihənin

icra edilməsinə öz gücünü və biliyini tətbiq edən fiınksional və

layihə menecerləri arasında münaqişəyə səbəb yaradır. İştirakçılar

bütövlükdə layihə haqqında yox, mənsub olduğu qrup haqqında

düşünəndə ünsiyyətin olmaması ucbatından münaqişə yarana bilər.

Münaqişələrin yaranmasından öncə təsadüf olunan şərait

aşağıdakılardan ibarətdir:

1. İkimənalılıq;

2. Maraqların kəsişməsi;

3. Ünsiyyət maneələri;

4. Tərəflərin birindən asılılıq;

5. Təşkilatda diferensasiya;

183

T3 '1

6. Tərəflərin birləşməsi;

7. Konsensus zərurəti;

8. Davranışın tənzimlənməsi;

9. Əvvəllər həll edilməmiş münaqişələr.

Tərəflərdən birindən asılı olmaq layihə mühitində çox

asanlıqla meydana gəlir. Adətən layihə meneceri işçi heyətini

dəstəkləmək üçün funksional menecerdən asılı olur. Layihə

menecerləri eyni zamanda layihə işlərinin keyfiyyəti baxımından

funksional menecerlərdən və işçi heyətindən asılı olur. Yerdə qalan

işçilər də öz növbəsində işlə bağlı təlimatlann və təqvim planınm

verilməsi ilə bağlı layihə menecerindən asılı olurlar. Digər tərəfdən

iki menecerdən biri işçi heyəti üçün gözlənilən nəticələri

müəyyənləşdirmək iqtidannda olmadığı halda münaqişə yarana

bilər.

Təşkilatlarda differensasiya layihə mühitində açıq şəkildə

özünü göstərən amillərdən biridir. Təşkilatda differensa- siyanın

səviyyəsi nə qədər yüksəkdirsə, münaqişə də bir o qədər böyük

olur. Layihə mühitində çoxpilləli hakimiyyətin mövcudluğu

problemlər yaradır, bu, həm də münaqişəyə və asılılıq vəziyyətinin

yaranmasına səbəb olur. Menecer arasında yaranmış münaqişəni

həll etmək üçün yüksək rütbəli rəhbər cəlb olunmalıdır. O,

funksional və layihə menecerlərinə formal şəkildə göstərişlər

verməklə tarazlıq yarada bilər. Layihə meneceri layihə

məqsədlərilə birbaşa bağlı olan şəxsdir. Funksional menecer

layihənin texniki keyfiyyətinin dəstəklənməsinə görə məsuliyyət

daşıyır və təşkilatın funksional şəraitinin bərqərar olması ilə daha

çox məşğuldur. Müxtəlif səviyyələr, öhdəliklər və cəhdlər layihə və

matris təşkilatlarında münaqişələr doğurur.

Tərəflərin birləşməsi adətən münaqişə ilə nəticələnir, bu

zaman hər iki tərəf qərarın qəbul edilməsində iştirak etməlidir.

184

« lU l i iv'

Hor iki tərəf müştərək qərar qəbul etməli olduqda, münaqişə dnha

da güclənir. Layihə heyətinin bölünməsi ilə bağlı olan müştərək

qərarlar funksional və layihə menecerləri tərəfindən müştərək

şəkildə qəbul edilməlidir. Oxşar müştərək qərarlar bütün

ehtiyatlann təyinatı ilə əlaqədar olaraq rəhbərlik, layihə meneceri

və funksional menecer tərəfindən qəbul edilməlidir. Ou şərt

menecerlər arasında sıx ünsiyyətin yaradılmasını tələb edir və

münaqişənin genişlənməsinə gətirib çıxara bilər.

Konsensus zəmriyyəti bütün tərəflərin qərarla bağlı ola-

rnq ümumi razılığa gəlməsi deməkdir. Funksional menecer kimi

müxtəlif təhsil səviyyəsinə malik olan nəticə ilə maraqlı olnn

şəxslər və layihənin sürətlə başa çatmasını arzulayan lay- IİU)

menecerləri arasında razılıq çox çətinliklə əldə edilir. Bir çox

menecerlər konsensus əldə etmək üçün əksər hallarda səsverməyə

üstünlük verirlər.

Davranışın tənzimlənməsi məhdudiyyətlər ilə bağlı olduğu

üçün həmişə münaqişəyə səbəb olur. İşçi heyəti bu vəziyyətdən

əziyyət çəkir. O, həm funksional, həm də layihə menecerinin

müəyyən etdiyi qaydalara tabe olur. Menecerlər işo bu zaman

nəzarət sistemini birlikdə müəyyənləşdirə bilər- lor. Bu zaman

münaqişə ilə nəticələnən «iki qoç» hökmranlığı yaranır.

Münaqişədən əvvəlki vəziyyət - vaxtında həll edilməyən

münaqişə adlanır. İşin bir çox aspektlərinin üstündən sadəcə

keçilibsə və ya onlar ört-basdır edilibsə, yaxud bu zaman kiminsə

nüfuzundan, yaxud kompromisdən istifadə olunubsa, lıoll

edilməyən münaqişə bu dəfə daha qabarıq şəkildə meydana çıxa

bilər. Əvvəlcə mövcud olan münaqişələrin həll edilməsi üçün

tətbiq edilən xüsusi metodlar layihə mühitinə müəyyən təsir

göstərir. Münaqişələr vaxtında qənaətbəxş şəkildə həll

edilməyibsə, demək onlar hələ mövcuddur və onlar

i 85

layihənin idarə edilməsinə təsir göstərir. Layihə və matris təş-

kilatlarmm hər ikisinə münaqişənin xas olması layihə mühitin-' də

müəyyən ziddiyyətlərin baş qaldırmasma səbəb olur.

Bütün bu şərtlər layihə mühitində qabanq şəkildə özünü

göstərdiyinə görə münaqişənin meydana çıxması ehtimalı

yüksəkdir. Layihə menecerinin vəzifələrindən biri münaqişələri

idarə etmək və dağıdıcı nəticələrdən uzaqlaşdırmaqdır.

Əsas münaqişə mənbələri aşağıdakı cədvəldə göstərilmişdir.

Layihələrdə münaqişələrin yaranma səbəbləri

Münaqişələr Səbəblər

Layihədə prioritetdən irəli gələn

münaqişə

Layihə iştirakçılanmn yerinə

yetirəcəyi işlərin ardıcıllığı ilə bağlı

fikir aynhğı

İnzibati prosedurdan irəli gələn

münaqişə

Layihənin necə idarə edilməsi ilə

bağlı idarəetmə və inzibati

münaqişələr

Texniki məsələlərdən və

kompromislərdən irəli gələn

münaqişə

Texniki məsələlər və kompromislər

üzrə narazılıq

İnsan ehtiyatlarından irəli gələn

münaqişə Layihə komandasma işçi heyətinin

yığılması ilə bağlı münaqişə Qiymətlərlə bağlı münaqişə İşin baş tutmaması və hadisələr ilə

bağlı smetada yaranan müna- qişe

Təqvim planı ilə bağlı münaqişə Layihə işlərinin müddəti, ardıcıllığı

və təqvim üzrə planlaş- dınlması ilə

bağlı narazılıqlar Şəxsi münaqişələr Şəxslərarası narazılıq

Bir neçə münaqişəli vəziyyət növü mövcuddur ki, layihə

meneceri bu barədə ətraflı məlumata malik olmalıdır. Bu növlərə

stress mühiti, ikimənalı rol, birdən çox rəhbərin olması və 186

s. aiddir. Layihələrdə adətən müvafiq stress halı nəzərdə tutulur, belə

ki, hər şey layihənin müddəti, dəyəri və keyfiyyəti ilə ölçülür.

Layihənin «verilmiş müddətdə başa vurulması» tələbi ciddi qoyulan

zaman çox böyük gərginlik yaramr. «Bir çox layihələr təşkilatın

fəaliyyət göstərməsi, habelə sifarişçilər üçün həyati əhəmiyyətə

malikdir». Bunun nəticəsi olaraq, layihədən irəli gələn məqsədlərə

nail olmağa cəhd edən layihə menecerinin keçirdiyi stressi

göstərmək olar.

Təqvim planlan ilə bağlı meydana çıxan münaqişə funksional

şöbələr arasmda qarşılıqlı əlaqə, işçi heyətinin işə teyin edilməsi,

komanda üzvləri, müdirlər və tabeçilikdə olan şəxslər arasında

yaranmış vəziyyət ilə bağlıdır.

Təqvim planlan ilə bağlı meydana gələn münaqişələr

layihədeki işlərin müddəti, ardıcıllığı və təqvim planlaşdınl- ması ile

əlaqədardır. Hər hansı bir layihə üçün təqvim planlaşdı nlmasmm

«nümunəvi» metodu olmadığı üçün təqvim planlan münaqişələrin

əsas mənbələrindən biri sayılır. Belə bir fakt da

müəyyənləşdirilmişdir ki, müddətin məhdud olması ləqvim

planlaşdınimasmda stress vəziyyətinin yaranmasma səbəb olur.

Münaqişə mənbəyinin əhəmiyyətinə görə ikinci yerdə layihənin

prioriteti durur. Layihənin prioriteti - layihənin uğurla həyata

keçməsi naminə layihədəki işlərin hansı ardıcıllıqla yerinə

yetirilməsində iştirakçılar arasmda fikir ayrılığı ilə bağlı olan

vəziyyətdir. Bu münaqişə təkcə layihə komandası və digər köməkçi

qruplar arasmda yox, həm də layihə komandasınm öz içində yarana

bilər. İnsan əməyi ehtiyatlan ile bağlı yaranan münaqişə demək olar

ki, layihə mühitində hər zaman yaranır.

Bu sadalanan münaqişə mənbələri bütun münaqişələrin

50%-nin səbəbini təşkil etsə də, digər qalan münaqişə mənbəyi də

onlan doğura bilir.

187

Münaqişə hətta müxtəlif funksional və köməkçi şöbələrdən

işçilər seçərək layihənin komandasının formalaşması zamanı da baş

verir. Eyni zamanda digər rəhbərlərin tabeçiliyində olan işçilərin

layihənin dəstəklənməsi üçün işə cəlb edərkən münaqişə yarana

bilər.

Münaqişələr layihənin həyat fazasından asılı olaraq dəyişir.

Layihənin prioritetləri, inzibati prosedur və təqvim plan- lan layihə

mənbəyinin üç dominant faktoru kimi qeydə alınır. Bu mərhələdə

layihə meneceri öz layihəsinin icrasına böyük bir təşkilatın əsasmda

başlamahdu. «Münaqişə bir çox hallarda layihə prioritetləri ilə

digər qrupların prioritetləri arasında yaranır». İkinci tip münaqişə

mənbəyi olan inzibati prosedur menecmentin layihə təşkilatının

layihələndirilməsi, hesabat proseduru, layihə menecerinin

səlahiyyəti, ehtiyatlara nəzarət, təqvim planları və texniki

göstəricilərin təsdiq edilməsi kimi əhəmiyyətli məqamlarla

bağlıdır. Təqvim planlarmm tərtib edilməsi zamanı təşkilat qrupu

çox diqqətli olmalıdır. Bu mərhələdə göstərilən münaqişə

mənbələrindən irəli gələn ağır nəticələrin yaranmaması məqsədilə

səmərəli planlaşdırma işlərinin həyata keçirilməsi tələb edilir.

Planlaşdırma mərhələsində layihənin işi planlaşdınlır və

planla bağlı əsas qərarlar qəbul edilir. Layihədə daha intensiv hesab

edilən üç mənbə aşağıdakılar sayılır: - prioritetlər;

- təqvim planlan;

- inzibati prosedurlar.

Bu mənbələr həm də konseptuallaşdırma mərhələsində

mühüm əhəmiyyət daşıyırlar və bəziləri birinci mərhələnin davamı

hesab edilir. Təqvim planlan planlaşdırma mərhələsində ikinci,

konseptuallaşdırma mərhələsində isə üçüncü mənbədir.

Konseptuallaşdırma mərhələsində münaqişə təqvim 188

planlannm təsdiqi ile, planlaşdırma mərhələsində isə təqvim

planlannm sıxlığı ilə əlaqədar meydana gəlir.

İnzibati prosedurun yaratdığı münaqişə planlaşdırma

mərhələsində daha az intensiv olur, texniki fikir aynlığmdan

yaranan münaqişə planlaşdırmada daha qabanq şəkildə meydana

çıxır, belə ki, texniki tələblər layihə menecerini dəyəri və təqvim

planını dəyişdirməyə məcbur edə bilər. Planlaşdırma mərhələsində

münaqişə çox da güclü olmur, çünki «menecerlə layihəni müdafiə

edən şəxslər arasında dəyərlə bağlı narazılıq yarada biləcək

səviyyədə layihə hələ işlənib hazırlanmamışdır».

Layihənin icrası mərhələsində münaqişənin əsas mənbələri -

təqvim planlan, texniki yanaşma və insan potensialıdır. Bu

mərhələdə layihəni icra etmək üçün təqvim plamna riayət etmək

çox vacibdir. Burada təqvim planlannm idarə edilməsi və onlara

dəstək verilməsi böyük əhəmiyyət daşıyır. Texniki problemlər

yanmsistemlərin inteqrasiyası zamanı yaranır. İnsan əməyi

ehtiyatınm mənimsənilməsi icra mərhələsində zirvə nöqtəsinə çatır.

Bu mərhələdə prioritetlərdən meydana çıxan digər münaqişələr

mənbəyinin intensivliyi azalır.

Layihənin başa çatdıniması mərhələsində münaqişə

mənbələrində doyişüdik baş verir. Üç en əsas mənbəyə təqvim

planlan, şəxsi problemlər və insan eməyi ehtiyatlan daxildirlər.

Layihənin icrası zamanı təqvim plamnda yaranmış uyğunsuzluq

layihənin tamamlama mərhələsinə transfer edilir. Bu mərhələdə

şəxsi münaqişə ikinci yeri tutur. Layihə iştirakçı lan gələcəklə bağlı

qeyri-müəyyənlik və gərginlik hiss edirlər. Təqvim planına ciddi

riayət etmək məqsədilə gərginlik daha da artır. Yeni layihələrin

başlanması səbəbindən insan omeyi ehtiyatlan ilə bağlı fikir aynlığı

meydana çıxa bilər.

189

Burada dəyər, texnika və inzibati prosedurlar parlaq şəkildə əks

olunmur.

Layihə meneceri meydana çıxan münaqişələrlə birbaşa iş

aparmalı olan şəxsdir, çünki məhz o, layihənin uğurla başa

çatdınimasına görə məsuliyyət daşıyır.

5.4. MÜNAQİŞƏNİN TƏSİRİ

İşəgötürən, həmkarlar ittifaqı və işçilər arasında yaranan

münaqişein dərinlik dərəcəsi münaqişələrin mənbəyindən asılıdır.

Bu münaqişələr bir çox faktorlarla bağlı olaraq bu və ya digər

təşkilatda fərqli şəkildə meydana çıxır.

Bu faktorlar aşağıdakılardır:

Menecerlər gəlir əldə etmək və artıq xərcləri azaltmaq

məqsədilə təşkilatın mənbələrini optimallaşdırmağa çalışırlar.

Onlar ehtiyatlardan səmərəli istifadə edilməsində maraqlıdırlar.

Əlavə xərc və zaman itkisi onlan daim narahat edir. Həmkarlar

ittifaqlan bu məsələlərə qarşı bir o qədər də həssas olmasalar da,

onlann başlıca qayğısı işçilərin maraqlarına pis təsir göstərən

qərarlann dəyişdirilməsindən ibarətdir. Orta sinfin nümayəndələri

və peşəkarlar adətən şəxsi azadlığa can atır və hesab edirlər ki,

gələcəkləri barədə özləri fikirləşməlidirlər. Digər tərəfdən ictimai

təşkilatlarda birləşən işçilər hesab edirlər ki, onlar nəhəng

rəhbərliyin qarşısında faktiki olaraq gücsüzdürlər və öz

gələcəklərini qarşılıqlı yardım vasitəsilə təmin edə bilərlər. Bu

ziddiyyətlər qruplararası anlaşılmazlığa gətirib çıxanr.

190

Münaqişələr təşkilatın daxilində və təşkilatdan xaricdə luış

verə bilər. Təşkilatdaxili münaqişələr bir neçə faktorla

səciyyələnirlər:

1. Texnoloji xarakter. Kapital qoyuluşunun həcmi böyük olan

sahərlərde bir qayda olaraq həcmi kiçik olan sa- berlordən fərqli

olaraq münaqişələr az olur. Bu ona görə belədir ki, böyük həcmli

sahələrdə işçi qüvvəsinə çəkilən xərclər tlmumi xərclərin çox az bir

hissəsini təşkil edir, burada əmək haqqı ümumi xərclərə əlavə xərc

kimi daxil edilir. Bunun nə- 1 İçəsində həmin sahələrdəki mübahisəli

məsələlər daha inten- ölv xarakterə malik olur.

Bəzi hallarda texnologiya da işin xarakterinə təsir göstərir.

Darıxdıncı tapşınqlann yerinə yetirilməsi ilə məşğul olan insanlar

heç də böyük həvəs göstərmədən bu işləri yerinə ye- llrmoye girişir

və onları sona çatdırmağa cəhd göstərmirlər. BcIolUdə, menecerlərə

nisbətən təşkilatın daha aşağı səviyyə- lorində işdən qalma və işə pis

münasibət hallan çox olur.

Texnologiya müəssisənin səmərəli işində əsas mövqe (utan

qruplann yaradılmasını tələb edir. Həmin qruplann Üzvləri mühüm

vəzifələr daşıyır və səlahiyyətlərindən istifadə ötməklə işçilərin

arasmdakı münasibətlərə qabanq təsir göstə- fo bilirlər.

2. Danışıqlann aparılmasına münasibət. Tərəflər arasında

yaranmış problemlərin həllində tərəflərin birinə üstünlük yaradan

vəziyyət münaqişənin dərinləşməsinə böyük təsir göstərir. Hər iki

tərəf kompromis əldə etmək fıkrindədirsə, onda qarşılıqlı

münasibətlər daha çox əməkdaşlıq xarakteri daşıyacaqdır.

3. Legitimlik. Tərəflərdən biri o biri tərəfin danışıqlar

aparmaq hüququna malik olmamasım hesab edirsə, onda onlann

arasındakı qarşılıqlı münasibətlər daha da mürəkkəb-

191

ləşəcəkdir. Bu halda əsas yük həmkarlar təşkilatmm üstnə düşür.

İdarə rəhbərləri həmkarlar teşkilatlannın danışıqlar aparmaq

hüququnu tanımaqdan imtina etməsi ən dəhşətli çəkişmələrin baş

verməsinə gətirib çıxarır. Son illərdə bu vəziyyətin dəyişməsinə

baxmayaraq yerlərdə hələ də problemlər qalmaqdadır.

4. Tarix, Münaqişəin tarixini unutmaq çətindir, xəyanət, pis

münasibətlər və bu tipli digər şeylər hər iki tərəfin öz dav- ramşmı

dəyişdikləri halda belə, hadisəyə təsir göstərməkdə davam edir.

5. Şəxsiyyətlər. Rəhbərlərin şəxsiyyəti idarəetmədə, o

cümlədən rəislər və fəhlələr arasındakı münasibətə əhəmiyyətli

dərəcədə təsir göstərə bilir.

6. Məhsulun təbiəti. Məhsul gündəlik qəzet və sərgilər kimi

əməkdaşlara müəyyən hakimiyyət verir ki, bu da onlara yönəlmiş

təzyiqlərin qarşısmı almağa imkan yaradır. Bunun təsdiqi kimi

həmkarlar təşkilatlannın qəzetçilik fəaliyyətindəki rolunu

göstərmək olar.

Təşkilatdan xaricdə baş verən münaqişələr aşağıdakı

faktorla səciyyələnirlər:

1. Rəqabət. Sifarişçi bir məhsulu digəri ilə əvəz etməklə

münasibətlər müstəvisində böyük əhəmiyyətə malik olaraq hər iki

tərəf arasındakı qüvvələr balansına təsir göstərir. Buna görə də,

yüksək rəqabət şəraitində sahibkarlar işçilər tərəfindən törəyə

biləcək təhlükədən daha çox asılı olurlar ki, bu da onlann nxiabət

bacanğını zəiflədə bilər.

2. İştirakçıların loyallığı. Əgər rəhbər yaranmış vəziyyətdən

digər şəxslərin sui-istifado etməsinə şərait yjuatmayan tərzdə

hərəkət etməyə hazır olarsa, onda o, bu problemi tezliklə həll edər

və həmkarlar təşkilatlan tərəfindən edilən təzyiqi azaldar

192

Müxtəlif həmkarlar təşkilatlan arasmdakı həmrəylik

reallıqdan uzaq olan bir məsələdir. Hətta sənayedə həmkarların

razılaşdınimış hərəkətlərinə nümunə tapmaq belə çətin olur.

3. Fəallıq dövrü. Fəallıq dövrü ətraf mühitin dəyişməsinə

böyük təsir göstərir. Əgər bu dövr ən yüksək səviyyədədir- no və

sahibkar bazarda məhsula olan tələbata görə onun isteh- fmlını

artırmaq üçün müəyyən təzyiqlərə məruz qalırsa, vəziyyətin heç də

ürəkaçan olmadığını etiraf etməliyik. Digər tərəf- don teləbatm

yüksək olmadığı dövrün on aşağı nöqtəsində həmkarlar rəhbərlərə

heç də güclü təsir göstərə bilmirlər.

4. Yerli əmək ehtiyatlan. Fəhlələrin birgə fəaliyyəti

hııdiiSolorə aşağıdakı təsirləri göstərə bilirlər:

a) Əgər işçilərin birliyi yalnız sahibkardan asılıdırsa, on- dıı

mübahisəli məsələlər gərgin təbiətə malik olacaqdır, çünki hor bir

təşkilat kimi fəhlələr də yaşamaq uğrunda mübarizə fiparırlar.

b) Birgə fəaliyyətin yaşamaq uğrunda mübarizəsi təh- lüko

törətmir və mübahisəli məsələlərə cəlb edilənlər kənardan öz

davranışlarma verilən qiymətlər əsasmda mövqelərini dəyişdirirlər.

c) işçilərin birgə fəaliyyəti özlərinə xas adət və ənənə- lori

inkişaf etdirirlər.

5. İctimai rəy. İctimai rəyin hansısa münasibətlərdə tə-

udlorin birinə üstünlük verdiyi müəyyənləşərsə, bu, mühüm rol

oynaya bilər. Rəhbərlər korpusu qətiyyətli addım atmağa çəkindiyi

halda ictimai rəy diger tərəfə birbaşa, yaxud bilava- Nİlo mühüm

təsir göstərə bilər.

6. Hökumət. Hökumət inzibatçılar ilə fəhlələr arasında- kı

münasibətlərə aşağıdakı formada təsir edə bilər:

193

a) tərəflərdən birini müdafiə etmək üçün müdaxilə dərə

cəsi;

b) işəgötürənlə həmkarlar arasmda nüfuz balansını

dəyişdirən qanunvericiliyin tətbiqi;

c) qarşılıqlı münasibətlərdə gərginliyin azaldılması

mexanizmi;

d) məşğulluq siyasətinin bütün ölkə, yaxud hər hansı bir

rayon miqyasında hakimiyyət balansına təsir göstərməsi.

Bütün bu faktorlar mürəkkəb qarşılıqlı təsirə malikdir və

işçilər, həmkarlar və işçilərin birlikləri arasındakı münasibətlərə

təsir göstərir.

5.5. MÜNAQİŞƏLƏRİN İDARƏ EDİLMƏSİ

MODELLƏRİ

Münaqişələrin idarə edilməsinin əsas beş modelini qısa

şəkildə xarakterizə edək. Bunlar aşağıdakılardır: - zəiflətmə; - qayğı;

- kompromiss;

- gücləndirmə;

- problemlərin həlli;

Hər bir model müəyyən şərtlər daxilində və müəyyən nəticəni

əldə etmək üçün tətbiq edilsə də, ən səmərəli model

<q>roblemlərin helli»dir. Qayğı və zəiflətmə yalnız vaxtı uzatmaq

üçün faydalı olan müvəqqəti metodlar sayılır, kompromiss,

gücləndirmə və problemlərin həlli metodlan isə birbaşa

münaqişələrlə bağlıdır.

194

Apanlan tədqiqatlar layihədə müxtəlif münaqişə

modellərindən istifadənin səmərəliliyi haqqında bizim anlayışlanmı-

/ I genişləndirmişdir. Temheyn və Vayimon qeyd etmişlər ki,

<(gücləndirmə və qayğı layihə meneceri ilə işçi heyəti arasında

meydana gələn münaqişələrin artmasına daha da stimul verir. lİu, o

deməkdir ki, layihə meneceri münaqişənin həll üsulu kimi

gücləndirmə və qayğını nə qədər çox tətbiq etsə, münaqişə bir o

qədər çox meydana gələr». Konfrontasiya (problemin həlli),

kompromiss və zəiflətmə münaqişənin artmasma mənfi cəhət- don

təsir göstərir, bu da o deməkdir ki, bu modellərə arxalanan Inyihe

meneceri daha az dərəcədə münaqişə ilə rastlaşır.

Temheyn və Vayimon bu modelləri səmərəlilik dərəcəsinə

görə aşağıdakı şəkildə qruplaşdırmışlar:

1. Problemin həlli;

2. Gücləndirmə;

3. Kompromis;

4. Zəiflətmə; 5. Qayğı.

Münaqişələrin idarə edilməsinin beş modeli

Model Nəticə

1 Qayğı Müvəqqətidir və problemləri

həll etmir 2 Zəiflətmə

3 Kompromis Problemin həllinə təminat

verir 4 Gücləndirmə

5 Problemin həlli

Layihə meneceri bu beş modellərdən müvafiqini seçməlidir.

Layihə menecerləri ilə müdirlər arasında meydana gələn

münaqişələri azaltmağm en səmərəli metodu sərbəst ideya

mübadiləsinə və yaxşı davramşa təminat yaradan kompromis

195

modelidir. Layihə meneceri bu metodu layihə üzrə formal

danışıqlarda və layihə iştirakçılan ilə qeyri-rəsmi danışıqlarda

səmərəli şəkildə tətbiq edə bilər.

Layihə menecerləri ilə funksional bölmələr arasındakı

münaqişələr nəzərdən keçirilərkən sonuncu üç model çox böyük

əhəmiyyət daşıyır. Temheyn və Vayimon münaqişənin mənfi

nəticələrini artırdığı üçün gücləndirməni zərərli metod kimi

müəyyənləşdirmişlər. Qayğı münaqişəni azaltsa da, problemi həll

etmir. Konfi*ontasiya (problemin həlli) münaqişənin təsir sahəsini

böyütsə də, bu halda onun dərinləşməsinin qarşısını alır. Temheyn

və Vayimon izah etmişlər ki, «konfrontasiya rəhbərlərlə yaranan

münaqişələri həll etməyin yaxşı üsulu olsa da, kompromis

funksional bölmələrlə yaranan fikir ayn- lıqlannı nizama salmaqda

daha faydalıdır».

Münaqişələrin idarə edilməsi üzrə apanlan tədqiqat işlərinin

nəticələrini nəzərdən keçirək [3]:

idarəetmə üsulu

Nəticə Şəxsi

maraqlar

Münasi bətlər

Gücəndirmə Qələbə - Məğlubiyyət Yüksək Aşağı

Zəiflətmə Güzəşt - Məğlubiyyət Aşağı Yüksək

Qayğı Məğlubiyyət - Qayğı Yüksək Aşağı

Kompromiss Kompromis Orta Orta

Problemlərin həlli İnteqrasiya Yüksək Yüksək

196

Bu tədqiqatdan aydın olur ki, münaqişələrin həlli üçün yalnız

bir metod mövcud deyildir. Yaranan vəziyyətdən asılı olaraq, layihə

menecerinə münaqişələrin idarə edilməsinin müxtəlif

metodlarmdan istifadə edilməsi imkanına malik olmalidır.

Zəiflətmə metodu hadisənin inkişafını ləngidir, buna görə də o,

lazım olduğu təqdirdə tətbiq edilir. Qayğı metodu üzun müddətli

strateğiya ola bilməz. Kompromis metodu isə layihə meneceri

nəyəsə güzəşt getdiyi halda aparılan danışıqlarda tətbiq edilir.

Gücləndirmə metodu tərəflərin biri qalib gəlib, digəri isə məğlub

olduqda tətbiq edilir. Bu metoddan layihənin daxilində, layihə

menecerinin səlahiyyətləri kifayət qədər yüksək olduqda istifadə

edilir. Tariflərin xeyli dərəcədə yüksək olduğu və əlavə alternativin

olmalığı şəraitdə gücləndirmə metodu tətbiq edilir. Problemin həlli

bütün modelləri özündə birləşdirə bilər və kifayət qədər vaxtın

olduğu, habelə münaqişəyə girən tərəflər arasında etibann hökm

sürdüyü şəraitdə ən yaxşı metod kimi tətbiq edilməlidir. Bu

metodlardan istifadə etmək üçün layihə menecerinin əlində müvafiq

hakimiyyət olmalıdır.

Əlbəttə, layihə iştirakçılan qeyri-normal hallan aradan

götürərkən müəyyən təsirə məruz qalarsa, layihə meneceri

münaqişənin həllindən narahat olmaya bilər. Bu vəzifəni yerinə

yetirmək üçün rəhbərliyin müvafiq məqsədlərə, bütövlükdə

layihəyə münasibətə və onun iştirakçılanna qiymət verməsi tələb

olunur. Layihə komandasmın iştirakçılannın təhsil səviyyəsi

müxtəlif olduğu üçün layihə menecerindən adi funksional

təşkilatçıdan fərqli olaraq rəhbər kimi fəal olmaq tələb edilir.

Layihə meneceri layihədən irəli gələn məqsədlərin yerinə

yetirilməsinə görə məsuliyyət daşıyır.

197

Münaqişənin dağıdıcı gücünü azaldan və layihə menecerinin

layihə iştirakçılarma təsir imkanlarım artıran iki müxtəlif faktorlar:

etibar etmək və açıq ünsiyyət faktorlan mövcuddur.

Ümumiyyətlə, dağıdıcı gücə malik olan münaqişələri aradan

götürməyə imkan yaradan səkkiz faktor mövcuddur: münaqişələrin

aydm şəkildə açıqlanması; lazımsız münaqişələrdən qaça bilmək

bacanğı; diger şəxsləri dinləmək qabiliyyəti; sərt bəyanatlardan yan

keçə bilmək bacanğı; bütün maraqlı tərəflərin cəlb edilməsi;

tərəflərin mənafelərinin uyğunlaşdıniması; subyektiv fikrin ifadə

edilməməsi; kompromisə nail olmaq və yekdil qərar qəbul edə

bilmək qabiliyyəti.

İş prosesində etimadın mövcudluğu açıq və səmimi

münasibətə şərait yaradır, bu xüsusiyyət layihə meneceri tərəfindən

layihənin ilk anından inkişaf etdirilməlidir. Etimad dalıa çox

işləyənlərin təmin edilməsinə və bu işə stimul verilməsinə təsir

göstərir. Etimadın mövcudluğu münaqişənin böyüyərək inkişaf

etməsinin qarşısmı alır. Eyni zamanda ünsiyyət möhkəm və

səmərəli olmalıdır. Sədaqət, aydın göstərişlər, lazımi şəkildə irəli

sürülmüş məqsədlər və etibann yüksək səviyyəsi də öz növbəsində

tərəflər arasındakı ünsiyyətin səmərəlilik şərtlərindən biridir.

Beləliklə, münaqişələr əsas etibarilə insanın təbiətinə xas

olan müasir cəmiyyətin mürəkkəbliyinin artıb inkişaf etməsi

səbəbindən bütün təşkilatlar üçün səciyyəvidir. Cəmiyyət

mürəkkəbləşdikcə, klassik ənənəvi strukturlann əhəmiyyəti azalır.

Müasir işgüzar və digər dairələrə daha çox layihə və matris

təşkilatlan uyğun gəlir. Bu yeni təşkilatlara münaqi-

198

şolərlə nəticələnən sürətli dəyişikliklər xasdır. Bu, daha çox layihə

iştirakçılan üçün mövcud olan layihə mühitində özünü qabanq

şəkildə göstərir. Layihənin uğur qazanmasına görə məsuliyyət

daşıyan layihə meneceri münaqişələrlə işləyə bilməlidir. Layihələrin

idarə edilməsi faktiki olaraq münaqişəli vəziyyətdə proseslərin idarə

edilməsi üə bağlı bir elmi istiqamətdir.

199

Layihələrdə keyfiyyətin

idarə edilməsi

GİRİŞ

Bildiyimiz kimi layihədə idarə olunan əsas üç parametrdən

biri - keyfiyyətdir. Bu səbəbdən layihə meneceri keyfiyyət

parametrini daima nəzarətdə saxlamalı və bu istiqamətdə onun

müvafiq strateji planlan olmalıdır. Keyfiyyətə nəzarət sistemi

keyfiyyətin planlaşdıniması, keyfiyyətə zəmanət və keyfiyyətin

yaxşılaşdıniması kimi vasitələrlə həyata keçirilir. Keyfiyyətə

nəzarət layihələrin idarə edilməsi sahəsinin bir bölməsidir və bu işin

yerinə yetirilməsinə görə komanda üzvlərinin hər biri məsuliyyət

daşıyır. Bu bölmədə keyfiyyətin idarə edilməsi metodları və üsullan

açıqlanmışdır.

Bu fəsil beş paraqrafdan ibarətdir. Burada əsasən keyfiyyətin

idarə edilməsi, keyfiyyətin idarə edilməsində layihə rəhbərinin rolu

və apardığı siyasəti, onun bu istiqamətdə strategiyası, keyfiyyət

sistemi və bu sistemə olan tələblər araşdı- nlmışdır. Bölmənin

sonunda keyfiyyət sisteminə və siyasətinə olan tələblərə nümunələr

verilmişdir.

200

6.1. LAYIHƏ RƏHBƏRİNİN KEYFİYYƏTİN İDARƏ

EDİLMƏSİNDƏ ROLU

Layihələrdə keyfiyyətin idarə edilməsi sistemi vasitəsilə

layihəyə rəhbərlik etmək layihələrin id^b edilməsinin ən mühüm

vasitələrindən biridir.

Doktor Deminqin «Böhrandan çıxış yollan» adlı kitabm- da

verilən rəhbərlik fəlsəfəsinin 14 prinsipini nəzərdən keçirək. Bunlar

aşağıdakılardır:

1. Məqsədin daima mövcudluğu.

Qarşınıza məqsəd qoyun və təkcə tez bir zamanda gəlir ülde

etmək deyil, həm də uzunmüddətli məqsəd və ehtiyacların

ödənilməsi, müəssisənin rəqabət qabiliyyətinin təmin edilməsi

məqsədilə sıx şəkildə bağlı olaraq mövcud ehtiyatlan bölüşdürərək

məhsul və xidmət növlərinin müntəzəm şəkildə lokmilləşdirilməsi

kimi digər məqsədlərə nail olmaq işində ardıcıl olun.

Bəzən elə olur ki, rəhbərlik adı çəkilən fəlsəfəyə sadiqliyini

bəyan edir, lakin təcrübədə isə hansısa köhnəlmiş problemin həllinə

üstünlük verir. Bütün fəaliyyət növlərinin mün- lozəm olaraq

təkmilləşməsi ve idarə daxilində aparılan əməliyyatlar istiqamətində

ardıcıl, dönməz, bəzən də bitib- tükənməyən, həm də ətraflı hərəkət

müşayiət edilməlidir. Belə bir vəziyyətdə təşkilatın rəhbərliyinin

çağınşlanna əsasən doğrudan da ciddi niyyətə malik olmasına əmin

olmaq üçün müəyyən vaxt tələb edilir. Bu isə yalmz o halda

mümkündür ki, rəhbərlik doğrudan da həmin niyyətin

gerçəkləşməsinə nail olsun. Rəhbərliyin daima tekmilləşdirmələr

aparmaq niyyəti bütün səviyyələrdə, işçilərin canlı marağının

artıniması, onların arzuladıqlan işin daha da böyük əzmlə yerinə

yetirilməsinə

201

stimul yaradılması üçün vacib faktordur. Belə bir niyyət üzərinə

yeni fəlsəfəni öyrənib dərindən dərk etmək öhdəliklərini götürən,

sonra isə öz niyyətində ardıcıl olmasını işdə sübut edən

rəhbərlikdə çalışan işçilərin gərgin əməyi nəticəsində həyata keçə

bilər. O zaman onlann inamı yuxandan aşağı bütün təşkilat boyu

yayılacaqdır. Bu, ənənəvi formalardan fərqli olaraq başqa bir

tədbirlərin mövcudluğunu tələb edir: düzgün atılan addım qarşıya

qoyulan məqsəd və niyyətdən belli olur.

2, Yeni fəlsəfə

Yeni fəlsəfəni qəbul edin. Hal-hazırda biz yeni iqtisadi

dövrdə yaşayınq. Biz artıq gecikmə, səhv, materiallarda qüsurlar,

işin yanmçıqbğ* və s. kimi hallarla banşa bilmərik. Yeni iqtisadi

şəraitdə müxtəlif böhranlann qarşısını almaq üçün Qərb stilli

menecmentin formalaşmasına ehtiyac duyulur.

Bu tamamilə yeni fəlsəfədir. Bu, təkcə bir neçə apancı

prinsip yox, hem də artıq çoxdan istifadə etdiyimiz prinsiplərə

əlavə edəcəyimiz qayda və metodikadır. Doğrudan da sizin

baxışlannızda heç özünüzün də təsəvvür edə bilməyəcəyiniz

ciddi və radikal yeniləşmə baş verir. Bu hal bir çox strategiya,

davranışa münasibətdə böyük dəyişikliklər vəd edir. Burada

söhbət son dərəcə dərin və fundamental dəyişikliklərdən -

“müstəvi şəkilli Ver nəzəriyyəsi ”ndən “kürə şəkilli Yer nəzə-

riyyəsi”nə dəyişdirilməsi kimi köklü dəyişikliklərdən gedir.

Siz fundamental dəyişikliklər ideyasını qəbul etməsəniz, həmişə bir

yerdə ayaq döyməli olacaqsınız. Nəzərə alın ki, bu bir günün içində

baş verməyəcəkdir. Ancaq biz bütün hərəkətlərimizi əvvəlcədən

seçdiyimiz düzgün istiqamətdə davam etdirməliyik.

202

'W?'-

3. Kütləvi nəzarət asılılığından yaxa qurtarın

Hər hansı bir işdə lazımi keyfiyyəti təmin etmək üçün kütləvi

yoxlama və təftiş metodlarından istifadə etməyin. Həm istehsalatda,

hem təchizat funksiyalanmn icrası zamanı tələb edilən keyfiyyətin

təsdiqi kimi statistik məlumatlan tələb edin.

Biz tədarük və xidmət, habelə iş sisteminin aşağı səviyyəsinə

o qeder adət etmişik ki, bu, reallığın obyektiv xüsusiyyəti kimi qəbul

edilir. Ancaq yüksək və sabit keyfiyyət göstəricilərinə çatmağın

aşkar nəticəsi budur ki, bahalı və səmərəsiz kütləvi nəzarət əsl

həqiqətdə lazımsız bir şeydir. Çünki həmin məhsulun istehsalı

zamam hansısa qüsurun meydana çıxmasına heç bir imkan yeri

qoyulmamışdır. Xərclərin azaldılması təkcə nəzarətə ehtiyacın

azaldılması nəticəsində yox, həm de iş prosesində etibarlı sayıla

bilən materiallarla işləməyə verilən zəmanət nəticəsində əldə edilir.

Sadəcə düşünün ki, sizin yüksək keyfiyyətli və rəqabətə dözümlü

məhsul, yaxud xidmətiniz sizin mövcud və gələcək

istehlakçılarmızda hansı rəyi doğuracaqdır və bu sizin nüfuzunuza

necə təsir göstərəcəkdir.

4. Ucuz qiymət prinsipinə son qoyun

Tədarükçüləri, onlann standartlan və məhsullarmm qiymətinə

görə seçilməsi praktikasma son qoyun. Bunun əvəzində, qiymətlə

yanaşı olaraq onun keyfiyyətini təsdiq edən ciddi faktlan tələb edin.

Bu keyfiyyət göstəricisini statistika baxımından təsdiq edə bilməyən

tədarükçülərin xidmətlərindən imtina etmək yolu ile eyni bir

məhsulu istehsal edən tədarükçüləri saymı azaldın. Cəhd edin ki,

sözügedən komponentin bütün tədarükləri uzunmüddətli qarşılıqlı

loyallıq və etibar münasibətlərinin yaradılması əsasmda yalnız bir

istehsalçıdan alınsm. Bu halda qarşıya qoyulan məqsəd təkcə ilkin

203

xərclərin deyil, həm də ümumi xərclərin azaldılmasına nail

olmaqdır. Kompelktləşdirmə və təchizat şöbələrində bunun

nəticəsində işçilərin diqqətlə öyrənməli olduqlan yeni öhdəliklər

meydana çıxacaqdır.

Bu müddəa əvvəlki müddəa ilə köklü şəkildə əlaqəlidir.

İstehsalçılannm yüksək keyfiyyət standartlanna malik olduğuna

inandığımız halda tədarüklərə kənar nəzarət zərurəti qal- mayır.

Burada nəzərə alınır ki, sizin ehtiyaclarmızı ödəyə biləcək və

ödəmək istəyən məhdud saylı artıq sınaqdan keçirilmiş

tədarükçülərlə uzun illər ərzində əməkdaşlıq münasibətləri

yaranmışdır. Həmin etibarlı tədarükçülərlə qarşılıqlı münasibətlər

əsasında əldə olunacaq uğur nəticə etibarilə alınacaq məhsul və

xidmətlərinin keyfiyyətinin artmasına səbəb olacaqdır. Bu halda

sizin ucuz qiymətlə etdiyiniz alışla müqayisədə daha parlaq

nəticələr əldə ediləcəkdir. İstənilən halda aşağı qiymətlə alış

təcrübəsi tədarükçüləri hansısa qısa dövr ərzində gəlir əldə etməyə

məcbur etsə də, bu əsasda perspektivli siyasət aparmaq imkanını

aradan qaldınr.

Bizə məxsus istehsal sahəsində, həm də bu istehsal sahəsi ilə

bağlı olan tədarükçülərdə yuxanda qeyd edilən faktın nəticəsində

yaranan qaçılmaz əlavə xərclər çox böyükdür vo qabaqcadan

onlarm həcmini müəyyənləşdirmək mümkün deyildir. Ən yaxşı

halda bizə məxsus məhsulun buraxılış tempinin sabit olmaması

prosesində gecikdirmə hallanmn mütləq meydana çıxacağını

proqnozlaşdırmaq mümkündür: ən pis halda isə yararsız material,

necə deyərlər, bizim istehsal prosesimizdən «sürüşüb»

istehlakçının elinə keçə bilər. Nəticə etibarilə istehlakçı bunun

əziyyətini çəkərsə, o, bizi də bu əziyyəti çəkməyə məcbur edəcək

ve buna tam haqqı çatacaqdır.

204

5. Hər bir prosesi təkmilləşdirməyə cəhd göstərin

Planlaşdırma, istehsal və xidmət prosesləri həmişə

təkmilləşdirilməlidir. Şirkətdə bütün fəaliyyət və iş növlərini

yaxşılaşdırmaq, keyfiyyət və istehsalın səviyyəsini qaldırmaq vo bu

yolla artıq xərclərin qarşısını almaq məqsədilə müxtəlif yollar

axtanimalıdır. Tərkibinə hazırlama və layihələndirmə,

komplektləşdirici hissə və materiallann tədarükü, avadanlığın

yaxşılaşdıniması, idarəetmə metod ve üsullarmı, kadrlann

hazırlanması ve tekmilleşdirilmesi, sistemlərin fasiləsiz olaraq

mükəmməlleşdirilməsi rəhbərliyin əsas vəzifələrindən biri hesab

edilir.

Bezən işlərin gedişini öz axanna buraxan rəhbərlərlə

rastlaşırıq. Onlar potensial problemləri görmür və həmin

problemlərə o zaman diqqət yetirirlər ki, bu problemlər doğrudan da

təhlükə yaradır, yəni təşkilatın işinə nəzərəçarpacaq ziyan yetirə

bilmək həddinə yetişirlər. Həmin problemləri vaxtında görmək və

onlan necə deyərlər, «bələkdə boğmaq» lazımdır ki, bu problemlər

real çətinliklər yaratmasm. Layihələrin idarə edilməsinin

intellektual ve kortəbii idarəetmə üsulları arasındakı əsas fərq də elə

bundadır. Hansısa problemlərin öhdəsindən gəlməyinizlə təskinlik

tapmaym, daim inkişafa meyl edin. Yadda saxlaym ki, obyektin

təbiətindən asılı olaraq istənilən zaman təkmilləşməyə nail olmaq

mümkündür, ancaq buna o zaman nail olmaq olar ki, meydana çıxan

bütün problemlər dərhal həll edilmiş olsun. Problemlər dedikdə, biz

dəyişikliklərin həm xüsusi, həm də ümumi səbəblərini başa düşürük.

Yəni biz həmişə qeyri-sabit prosesi sabit prosesə, qeyri- səmərəli

prosesi səmərəliyə çevirməyə cəhd etməliyik ki, işimizdə irəliləyiş

olsun. Problemin öz içində təkmilləşmə imkanı mövcuddur və əgər

Siz onlan axtarmasanız, onlar sizi hök- mən tapacaqlar.

205

6. Kadrlann hazirlanmasını və ixtisasartırmanı

təcrübədən keçirin

İşçilərin hər birinin imkanından lazımi şəkildə istifadə etmək

kadrlann hazırlanması və ixtisasartırması ilə bağlı müasir

metodlardan istifadə edin. Avadanlıqlar, texnologiyalar, xidmət

funksiyalan və metodlan baş verən dəyişikliklər ilə bağlı inkişafdan

geri qalmamaq üçün yeni vasitələrin tətbiqini tələb edir.

İşçi heyətinin, yaxud rəhbərliyin hansısa nümayəndəsinin öz

işini lazımi şəkildə yerinə yetirməsi üçün hansı keyfiyyətlər tələb

edilir? Ola bilsin ki, o, öz işinin nədən ibarət olduğu barədə

təsəvvürə malik deyildir. Təlim iş prosesinin ay- nlmaz tərkib

hissəsi olmalıdır. Təlimin nəticəsində yeni metodlar tətbiq edilir və

müəyyən işlər həyata keçirilir. Ancaq bir çox dar dünya görüşünə

malik menecerlər təlimə qeyri- məhsuldar investisiya kimi baxırlar

və nəticədə meydana çıxan maliyyə çətinlikləri bu menecerlərin

istefası ilə nəticələnir. Lakin ümumi xərclərlə müqayisədə işçinin

hazırlıq keçməsinin qiyməti onun şirkətdə işlədiyi bütün dövr

ərzində sərf etdiyi əmək müqabilində elə bir böyük məbləğ deyildir,

siz bu məbləği həm də öz iş funksiyalanm düzgün şəkildə yerinə

yetirən işçinin gücü və eneıjisi hesabına qazanılan ümumi gəlirlə

müqayisə edin. Müqayisə apardıqdan sonra belə bir nəticəyə

gələcəksiniz ki, daha böyük gəlirlər əldə etmək üçün məlız işçinin

hazırlıq səviyyəsinin yüksəlməsinə diqqət yetirmək daha çox

lazımdır. Həm də yadda saxlayın ki, təlim zamam işçi çox mürəkkəb

vərdişlərə yiyələnir, bir sözlə işçilərin hazırlıq səviyyəsinin

artıniması daha çox şirkətin mənafeyinə uyğun gəlir.

206

7. Liderlik sistemini tətbiq edin

İşçilərə işlərin ən ideal şəkildə yerinə yetirilməsində köməklik

göstərmək məqsədilə bir iş metodu kimi liderlik təcrübəsini öyrənin

və tətbiq edin. Bütün səviyyələri təmsil edən rəhbərlər adi rəqəmlərə

görə yox, keyfiyyətə görə məsuliyyət daşıyırlar. Keyfiyyətin

yaxşılaşdıniması isə avtomatik şəkildə istehsalm artmasma səbəb

olur. Rəhbərlər və inzibatçılar meydana gələn qüsurlar, yararsız

halda olan avadanlıqlar, dəqiq olmayan iş təlimatlan və keyfiyyətin

səviyyəsinə mənfi təsir göstərən digər faktorlar barədə məlumat

alandan dərhal sonra təxirəsalınmaz ölçülər götürməlidirlər.

İnzibatçılar və ustalar işlərinə görə məsuliyyət daşıdıq- lan

şəxslərə ciddi şəkildə nəzarət edirlər ki, onlar yaxşı işləsinlər və

qarşısında qoyulan məsələni həll etsinlər. Lakin bunun özü də həmin

istehsal sahəsində aşağı keyfiyyət standart- larmm mövcudluğımun

bariz əlamətidir. İnzibatçılar belə olduqda, özləri də mürəkkəb

vəziyyətə düşəcəklər, hesab edəcəklər ki, aşağı səviyyəli keyfiyyətin

səbəbi məhz «fəhlələrin işə münasibəti» ilə bağlıdır. Həmin çaşqm

vəziyyət rəhbərlər üçün ilkin araşdırmalar zamanı ən böyük maneələr

yaradır. Onlar sadəcə təsəvvür edə bilmirlər ki, işçi hansı şəraitdə

müəssisəyə müntəzəm olaraq gəlir gətirə bilər. Elə bir mühit

yaratmaq lazundır ki, işçilərin görəcəkləri işdə marağı olsun,

menecerlər isə bu işdə onlann ən yaxşı yardımçısı olsunlar və bu iki

faktor təbiəti etibarilə biri digərini tamamlayır: fəhlə öz işində

maraqlıdırsa, o, bu işi keyfiyyətlə icra edəcək və müvafiq

məsləhətləri asanlıqla qəbul edəcəkdir və onlar yaxşı iş imkanı əldə

etdikləri halda maraqlan da artacaq və müvafiq iş prosesi

arasıkəsilməz xarakter daşıyacaqdır.

207

8. Qorxu hissi, təhdid vəziyyət yaratmayın

İkitərəfli səmərəli əlaqələrin yaranmasına diqqət yetirin və

hər bir işçini maksimum səmərəli şəkildə, şirkətin xeyri üçün

çalışmasına nail olmaq məqsədilə təşkilatın daxilində qorxu, təhdid

və düşmənçilik vəziyyətinin yaranmasına imkan verməyin.

Rəhbərlik qarşısında qorxu hissi keçirən işçi onunla lazımi

şəkildə əməkdaşlıq edə bilməyəcəkdir. Bu şəraitdə rəhbərlərin arzu

etdiyi «rəhbər qarşısında həmişə başı aşağı» mənzərəsi alınacaqdır.

Ancaq bu vəziyyət heç zaman yaxşı nəticələrə gətirib

çıxarmayacaqdır. Həqiqi əməkdaşlıq daha böyük uğurlara nail

olmaq imkanı yaradır. Ancaq qarşılıqlı etibar, inam və hörmət hissi

aşılanıb möhkəmlənmədikcə, bu qarşıqlı əlaqələr normal

sayılmayacaqdır. Qorxu hissi ilə yaşayan işçilər qorxduqları

şəxslərin diqqət mərkəzindən həmişə kənarda olmağa cəhd

göstərirlər. Ancaq «heç kəsin gözünə görünməmək» arzusu ilə

çalışan bir şəxsin potensial imkanla- nndan nə gözləmək olar?

İşçilərlə onlann birbaşa tabe olduq- lan müdirlər arasındakı

maneələri aradan qaldırmaq heç də az əhəmiyyət daşımır. Qorxu

hissi olna mühitdə rəhbərlik sadəcə reallıqla ünsiyyəti itirir. İşçilər

rəhbərə xoş olan melumatlar verəcəkdir. Bu zaman heç də könül

açmayan xəbərlər və məlümatlar ya yumşaldılacaq, ya da ki,

deyilməyəcəkdir. Yaranmış xoşagəlməz vəziyyəti düzəltmək

məqsədilə uydurmalara əl atılacaqdır. Beləlüdə, qorxu təşkilatın

inkişaf və təkmilleşdirilmə arzusunu məhv edəcəkdir.

9. Maneələri dəf edin

Şöbələr, xidmət sahələri və bölmələr arasındakı maneələri

götürün. Müxtəlif funksional bölmələri təmsil edən şəxs-

208

ler - tədqiqatçılar, istehsalçılar, kommersiya və inzibati xidmət

sahəsinin nümayəndələri məhsul və xidmətlərlə əlaqədar olaraq

meydana çıxa bilən problemləri aradan qaldırmaq məqsədilə

komanda və ya briqada şəklində işləməlidirlər.

Şirkətlərin böyük əksəriyyəti funksional prinsip üzrə təşkil

edilsələr də, onlar funksional qarşılıqlı təsir şəraitində

çalışmalıdırlar. Təşkilatın hər bir strukturu özünün maraqlan- na,

adət-ənənəsinə, sərvətinə, bəzən isə özünün xüsusi dil və

terminlərinə malikdir. Ona görə də, təşkilatın digər strukturla- nnı

təmsil edən iş yoldaşları onlann şəxsi maraqlanna toxunduqda, onlar

mübarizə aparmaq zərurətində qalırlar. Ancaq belə hallar olur ki,

bəzi işçilər bir-biri ilə heç nəyin üstündə mübarizə apanrlar, yaxşı

olardı ki, bu şəxslər arasındakı mübarizə rəqabət və şirkətin

inkişafına istiqamətlənsin. Bəzən bir şöbənin işmdə meydana çıxan

cüzi dəyişiklüdər digər şöbələrin işinə çox müsbət təsir göstərir.

Ancaq bütün bunlar yalnız o zaman baş verə bilir ki, maraqlı olan

xidmət sahələri və şöbələr digər bölmənin çətinlikləri barədə real

təsəvvürə malik olsunlar və şirkətin ümumi teşkilati mühiti daxili

münaqişələrə yox, əməkdaşlığa yönəlsin. Elementar statistik

metodlardan istifadə etməklə şöbələr bir-birinə problemləri və

perspektivləri haqqında izahat verə bilərlər.

10. Yalançı şüar və çağırışlardan imtina edin

İşçilərdən qüsursuz iş, yeni istehsal səviyyəsi və bu kimi

digər işlər tələb edən, lakin bu məqsədlərə nail olmağın yollan

haqqında bir kəlmə də söz açmayan plakat, şüar və işə çağınşlardan

imtina edin. Bu tipli çağırışlar yalnız düşmənçilik mühitini yaradır;

aşağı keyfiyyətli işin əsas səbəbi sistemlə əlaqədar olduğu üçün

onlann həlli sıravi işçilərin imkanlan xaricindədir.

209

«Hər işi birinci dəfədən yaxşı görməyə çalış», «Məqsə- ^iz

— qüsursuz işdir», «Məhsuldarlığı 10% artıraq» - bu ki-

saysız-hesabsız digər çağırışlar belə bir fikri irəli sürür ki, ^ya

menecer fəhlələrin doğrudan da həmin şüarlan yerinə ^çtirəcəyino

səmimi qəlbdən inanır. Bu isə hansısa yantraaz işin nəticələri ilə

gündə rastlaşan işçilərin və operatorlann öz- jgii tərəfindən rədd

edilir. Sual olunur: Müəyyən vaxt, materi- ^ və avadanlıq

haqqmda dəqiq təsəvvür olmadan işləri necə y0xşı icra etmək

olar? İşçiyə bu və ya digər materialm istehsalı j^eqsədile verilən

avadanlıq yararsızdırsa, o, qüsursuz işləyə jjjlərmi? İşçini məhsulu

daha artıq miqdarda istehsal etməyə çsğırmaq da mənasızdır,

çünki o, həmin məhsulun hansı şərä- jtde və hansı keyfiyyətlə

hazırlanması ilə bağlı təsəvvürə malik deyildir.

İşçilərə real çağmşlarla müraciət edin, onlara keyfiyyətli iş

tələb etmək üçün şərait yaradın. Bu zaman Siz istəyinizdən çox

şeylərə nail olacaqsınız. Əsassız çağmşlarla işçilərin işə çelb

olunması nəticəsində siz bu işi tam yerinə yetirmək üçün elavə

güwələr cəlb edəcəksiniz.

11. İxtiyari kəmiyyət normaları və tapşınqlan rədd edin

İşçilər üçün ixtiyari normalan müəyyənləşdirən iş təlimat

və standartlan rədd edin. Onlan rəhbərlik tərəfindən veriləcək

dəstək və yardımla əvəz edin ki, məhsulun keyfiyyətində

müntəzəm olaraq irəliləyiş və təkmilləşmələr müşayiət edilsin.

Şirkətin inkişafı naminə qarşıya real olmayan məqsədlər

qoyularsa, onda bu tapşınqlann yerinə yetirilməsi istehlakçının

ehtiyacını ödəməklə müqayisədə daha böyük əhəmiyyət

daşıyır. Bir çox nadir hallan çıxmaq şərtilə irəli sürülən bu kimi

210

məqsədlər üiandıncı təsir bağışlamır. Qarşıya qoyulan məqsəd real

imkan sistemindən aşağı səviyyədə durursa, işçilər tərəfindən

göstərilən avtomatik reaksiya işin tempini aşağı salacaqdır. Əsl

həqiqətdə belə bir məqsədə çatmaq kimə və nəyə lazımdır. Məqsəd

əsaslandınimayıbsa, deməli ona nail olmaq da imkan xaricindədir. Bu

isə öz növbəsində tənqidə səbəb olacaq, mükafat itkisinə gətirib

çıxaracaqdır, hansı ki, işçinin burada zərrə qədər də günahı yoxdur.

Ola bilsin ki, həmin məqsədə keyfiyyət standartlanmn aşağı

salınması, təhlükəsizlik normalanna əməl edilməməsi və s. hesabına

nail olmaq olar. Yəni qarşıya qoyulan məqsədə bir sıra ağır nəticələri

olan keyfiyyətin aşağı salınması yolu ilə çatılsa da, istehsalatm

sonrakı mərhələlərində şirkət və istehlakçı bunun ağır nəticələrini

mütləq dadacaqdır. Bütün hallarda işçilərin öz rəhbərlərinin

qabiliyyət və bacanğına inamı də sıçrayışla aşağı düşəcəkdir.

12. İşçilərə öz əməyi ilə fəxr etmək şəraitini yaradın

İşçiləri öz əməyinin bəhrəsi ilə fəxr etmək imkanmdan

məhrum edən maneələri öyrənin və aradan qaldırm. Bunun üçün hər

şeydən əvvəl illik attestasiya, işçinin fəaliyyətinin qiymətləndirilməsi

və bu məqsədlər ilə bağlı idarəetmə me- todlanndan imtina etmək

lazımdır. Menecer, nəzarətçi və usta- lann öhdəlikləri kəmiyyət

göstəriciləri müstəvisindən keyfiyyət müstəvisinə köçürülməlidir.

İşçinin öz əməyinin nəticələri ilə fəxr etməsi üçün maneələrin

çox az bir hissəsini araşdırmışıq. Materiallann aşağı keyfiyyəti, pis

alətlərin olması, əsaslandınimamış istehsal normalanna görə işçi

aşağı keyfiyyətli məhsul buraxmağa məcburdursa, o, öz əməyi ile

necə fəxr edə bilər? İşçi işin keyfiyyətini yaxşılaşdırmaq yollannı

rəhbərliklə müzakirə et

211

məyin heç bir əhəmiyyət daşımadığını dərk edirsə, onu necə

kifayətlənmiş və ya təmin edilmiş şəxs hesab etmək olar? Ona görə

də, işçi bu yolun düzgün olmadığını dərk etsə də, onun üçün cızılmış

yolla addımlayacaqdır. Menecerin fəaliyyəti nəticəsində keyfiyyət

səviyyəsi aşağı düşürsə və nəticədə işçilər pərt olursa, 0, öz işi ilə

necə fəxr edə bilər? Menecer işçilərin mənəvi durumunu, onlann

istehsal gücünü artırmaq üçün hər hansı dəstəyə malik deyildirsə, o,

bunun nəyi ilə fəxr etməlidir? Bu vəziyyətdə işçilərin attestasiya

edilməsinin səbəbi nədir? Yəqin ki, cavab hamıya bəllidir.

13. Təhsilə meylliyi qiymətləndirin

Bütün işçilər üçün təhsil və ixtisasartırma proqramlarmı

tətbiq edm. Təşkilata təkcə adi insanlar yox, təhsilə meylli və

maariflənmiş işçilər lazımdır. Şirkətin rəqabətə dözümlülüyünü və

bu yolda uğur qazanmasını şərtləndirən başlıca faktor bilikdir.

Əlbəttə, işin yerinə yetirilməsi kontekstində iş metodlarının

öyrədilməsi indiki zamanda böyük əhəmiyyət kəsb edir. Təhsil en

böyük sərmayədir. İndi dünyada hər şey bir göz qırpımında dəyişir.

Təbii ki, dəyişiklik xatirinə dəyişiklik etməyin elə bir mənası

yoxdur. Ancaq dəyişikliklərin edilməsi lüzumunu və onlann

gətirəcəyi potensial gəlir haqqında hər hansı təsəvvür olmalıdır. Əks

halda sual ortaya çıxır: Gəlirlərdən necə istifadə edə bilərik ki,

səmərəli işə nail olaq? Dəyişiklik aparmadan təkmilləşdirməyə necə

nail olmaq olar? Hər hansı bir dəyişiklik biliksiz və təhsilsiz

mövcuddurmu?

14. Keyfiyyətin artıniması və rəhbərə inam

Rəhbərliyin keyfiyyəti və məhsuldarlığı daima artırmaq

niyyətində olduğu barədə aydın təsəvvürə malik olun. Əmin 212

olun ki, rəhbərlik yuxanda sadalanan bütün prinsipləri həyata

keçirməyə hazırdır. Bundan başqa, rəhbərliyin keyfiyyət və

məhsuldarlıqla bağlı bəyanatlan nə qədər səmimi olsa da, o, həm de

bilməlidir ki, bəyan etdiyi prinsiplərin mahiyyəti nədən ibarətdir,

yeni o, konkret şəkildə nə etməlidir? Yuxanda nəzərdən keçirilən 13

prinsipin icrasına təkan vermək üçün rəhbərliyin nəzdində müvafiq

çevik struktur yaradm və məqsədə çatmaq üçün daim fəaliyyətdə

olun. Yardıma göz dikməyin, konkret iş görmək lazımdır.

Haqqında danışdığımız bütün bu söhbeti elə bu bənddə de

tamamlamaq olar. Yuxandakı prinsiplərin mahiyyəti dərk

edilməyince, həm də bu istiqamətdə rəhbərlik tərəfindən irəliləyiş

olmaymca ən yaxşı halda müvəqqəti nailiyyətlər əldə olunacaqdır.

Rəhbərlik müəssisəyə başçılıq etməli və bütün təşkilatı keyfiyyətin

artıniması istiqamətində öz arxasınca aparmalıdu:.

Aşağıdakı misallar üzrə layihələrdə keyfiyyətin idarə

edilməsi sisteminin strukturunu və elementlərini nəzərdən keçirək:

Layihənin ümumi məqsədləri:

• Üç il ərzində gəlirin ikiqat artıniması.

• Gələn ildə satış miqdannı 20% artırmaq.

• Beş ildən sonra bazarda liderlik etmək.

• Bazann lideri olmaq. Keyfiyyət sahəsində məqsədlər:

• Beş ildən sonra keyfiyyət sahəsində bazarda lider

olmaq.

2i3

• üç il ardıcıl olaraq qüsurların 50% aşağı salınması.

• Üç il ərzində aşağı keyfiyyətə çəkilən xərci 5%

azaltmaq. • Üç ildən sonra İSO 9001 üzrə sertifikat almaq.

6.2. KEYFİYYƏT SAHƏSİNDƏ APARILAN

SİYASƏT

Şirkətin keyfiyyət sahəsində əsas işi yüksək səviyyəli

menecment tərəfindən hazırlanmalıdır. Bu siyasət hansı keyfiyyət

səviyyəsinə necə çatmağın yollarını göstərməlidir.

Təşkilatın yüksək səviyyəli rəhbərliyin rəsmi şəkildə

ifadə etdiyi keyfiyyətlə bağh olaraq ümumi niyyəti və

istiqamətləri

Layihədə keyfiyyət sahəsində yürüdülən siyasəti

müəyyənləşdirərkən aşağıdakı məsələlər izah tələb edir:

Məhsulun/xidmətin keyfiyyət səviyyəsi: Layihə komandası

keyfiyyət məsələlərində liderliyə can atırmı?

İstehsal olunan məhsula görə məsuliyyət: Layihə komandası

məhsulun təhlükəsizliyi və ya etibarlılığına təminat verirmi?

İstehlakçılarla qarşılıqlı münasibətlər: İstehlakçının ehtiyaclan

təhlil edilirmi və istehlakçı iddia irəli sürdükdə ona hansı kömək

göstərilir?

Tədarükçülərlə əlaqələr: Tədarükçülər layihə komandasınm

müvafiq bölmələrindən lazımi köməyi alırmı, yaxud onlar müstəqil

şəkildə işləyirmi?

İşçi heyəti ilə əlaqələr: Layihədə irəli sürülən məsələlər üzrə tədris

və ixtisasartırma planlaşdınlıbmı?

214

6.2.1. Keyfiyyət siyasətinin irəli sürdüyü tələblər

Keyfiyyət sahəsində apanlan siyasət kommersiya

ideyalarında öz əksini tapmalıdır.

Şirkətin biznes işinin əsasmda kommersiya ideyalan durur.

Bu, biznesin inkişafı üçün zəruri olan uzunmüddətli məqsədlər və

strateji xətlər ola bilər. Əlbəttə, keyfiyyət sahəsində irəli sürülən

siyasət kommersiya ideyalannm və onlarda əksini tapan məqsədlərin

həyata keçirilməsinə xidmət etməlidir.

Siyasət uzunmüddətli olmalıdır. Keyfiyyət siyasətinin

müəyyən təsir göstərə bilməsi üçün uzunmüddətli perspektiv tələb

edilir. Bu, o deməkdir ki, keyfiyyət siyasəti uzunmüddətli olmalıdır.

Siyasət hərtərəfli olmalıdır. Layihənin praktiki olaraq

istənilən funksiyası məhsulun və ya xidmətin keyfiyyətinə bilavasitə

təsir göstərir. Bu o deməkdir ki, keyfiyyət siyasəti bütün bu

funksiyalar üzrə başlıca prinsipləri əhatə etməlidir.

Siyasət böyük əhəmiyyət daşımalıdır. Keyfiyyət siyasətinin

məzmunu təşkilat üçün böyük əhəmiyyət daşımalıdır. Bütün

lazımsız təfərrüatlardan qaçmaq lazımdır.

Siyasət sadə dildə ifadə olunmalıdır. Gözlənilən nəticəyə nail

olmaq məqsədilə keyfiyyət sahəsindəki siyasət layihə üzrə işə cəlb

edilən istənilən işçiyə izah olunmalıdır. Bu o deməkdir ki, siyasət

aydm dildə ifadə olunmalıdır.

Siyasət qısa və lakonik şəkildə ifadə edilməlidir. Mət- nin

böyük həcmdə olması onu bildirir ki, keyfiyyət sahəsində apanlan

siyasət haqqında heç kəs oxumayacaqdır. Siyasi xətt qısa və lakonik

şəkildə ifadə olunsa, onu oxuyanlann sayı çox olar.

Siyasət ünvanlı olmalıdır. Keyfiyyət sahəsində yürüdülən

siyasət yüksək səviyyədə təmsil olunan hansı menecerlərin bu

siyasətin daşıyıcısı olduğunu göstərməlidir. Bu siyasətdən

215

irəli gələn məqsədlərə çatmaq üçün nə etmək lazımdır? Bu o

deməkdir ki, bu istiqamətdə apanlan siyasətə layihə rəhbəri imza

atır.

Keyfiyyət sahəsində yürüdülən siyasətin yazılı şəkildə

təqdim edilməsinin üstünlüklərini nəzərdən keçirək:

• keyfiyyət sahəsində yürüdülən və yazılı şəkildə təqdim

edilən siyasət daha yaxşı dərk edilir;

• yazılı formada siyasət onun həyata keçirilməsinə görə

məsulİ3^ət daşıyan şəxslərə göndərilir, bu da siyasətin

anlaşılmamazlıqla bağlı riskini azaldır;

• yazılı formada siyasət böhranlı vəziyyətlər üzrə yox,

qarşıya qo>oılan vəzifələr üzrə idarəetmənin əsaslan- nı

formalaşdınr;

• yazılı şəkildə siyasət onunla bağlı praktik nəticələrin daha

asan müqayisə edilməsinə şərait yaradır; • yazılı formada siyasət işə stimul yaradır;

• yazılı forma işin planlı şəkildə reallaşmasım əsaslandırır;

• cari icra nəticələrini məqsədlərlə müqayisə etməyə

imkan yaradır.

Keyfiyyət sahəsindəki siyasətin təsviri ilə bərabər təqdim

edilən sənədlərin strukturu aşağıdakı fəsillərlə müəyyənləşdirilir:

Keyfiyyət sahəsindəki siyasətin labüdlüyü: Keyfiyyət

sahəsində siyasət nəyə lazımdır?

Siyasətin təsviri: Məhsul və xidmətlər üzrə hansı keyfiyyət

səviyyəsinə çatmaq planlaşdınhr?

Təsvir edilən siyasətin həyata keçirilməsi: Keyfiyyət

sahəsində siyasətə uyğun olaraq layihənin ayn-ayrı funksiyalan

216

(məhsulun hazırlanması, istehsal, marketinq və s.) necə fəaliyyət

göstərməlidir?

6.3. KEYFİYYƏT SAHƏSİNDƏ İRƏLİ SÜRÜLƏN

VƏZİFƏLƏR

Keyfiyyət sahəsində irəli sürülən vəzifələr keyfiyyətin təmin

edilməsi ilə bağlı işlərin istiqamətləridir. Bu vəzifələr kəmiyyət

baxımından ifadə olunmalı və qeydə alınmalıdır.

Keyfiyyət sahəsinə aid olan məsələlər müxtəlif formalarda

qiymətləndirilir:

Mütləq qiymət. Məsələn, layihədə istehsal proseslərinin

yoxlanılmasma çəkilən xərclər (dollarla, manatla ifadə olunmuş

şəkildə).

Faiz dəyəri. Məsələn, istehsala çəkilən xərclər, faizlə ifadə

olunmuş iddia əmsalı üzrə keyfiyyətsiz mallara çəkilən xərclər.

Nisbi kəmiyyət. Məsələn, xidmətə çəkilən xərclərin 25%

aşağı salınması.

Keyfiyyət üzrə məqsədlər müxtəlif məlumatlara tətbiq edilə

bilər. Əksər hallarda onlar aşağıda verilən göstəricilər əsasında

təqdim olunurlar:

• keyfiyyətə çəkilən xərclər;

• layihə və məhsul üzrə yekun məlumatlar;

• keyfiyyət üzrə çəkilən daxili xərclər;

• ümumi xərc məbləğinin məhsulun dəyərinə nisbəti;

• xarici xərclər və məhsul üzrə iddialann əmsalı;

• məhsul üzrə yekun yoxlamalar apanlarkən meydana

çıxan qüsurlann faizi;

217

• mehsul növləri üzrə yoxlama apanlarkən qəbul edilməyən

nümunələrin faizi.

6.4. KEYFİYYƏT SİSTEMİ

Keyfiyyət sisteminə məhsulun keyfiyyətinə təsir göstərən

layihə işləri daxildir. Bu sistem həmin işlər arasmdakı qarşılıqlı

əlaqəni əks etdirir. Beləliklə, keyfiyyət sistemi keyfiyyətin təmin

olunması məqsədi üçün tələb edilən qarşılıqlı əlaqələrin şəbəkəsini

əhatə edir.

Keyfiyyət sistemi keyfiyyət sahəsində yürüdülən siyasətə

əsaslanmalıdır.

Keyfiyyətin təmin edilməsi sistemi müxtəlif hissələrə və

yanmsistemlərə bölünə bilər. Bölünmə üsulu hər bir aynca layihənin

özündən asılıdır. İndi bu bölgüyə nümımə göstərək:

« ilkin işlər;

• keyfiyyətin xüsusiyyətlərinin göstərilməsi;

• tədarükçü ilə əlaqə;

• istehsal;

• yoxlama;

o istehlakçı ilə əlaqələr;

0 keyfiyyətin auditi;

• metrologiya;

• keyfiyyətə aid olan məlumatlar üzrə əks əlaqənin təmin

edilməsi; • işçi heyəti;

• məhsulun təhlükəsizliyi.

218

Keyfiyyətin təmin edilməsi sistemi keyfiyyət üzrə təlimatda

öz əksini tapmalıdır. Bu sənədin nüsxələri hər bir rəhbərə şəxsən

təqdim edilməlidir. Keyfiyyətin təmin edilməsi üzrə formal və

sənədləşdirilmiş sistemin tətbiqi səbəbləri:

Daxili tələbatlar: Layihə komandası hiss edir ki, vəzifə və

öhdəlikləri dəqiq bölüşdürülmüş böyük layihələrdə ke5^y- yət

sisteminə ehtiyacı vardır.

İstehlakçmın tələbləri: Şirkət keyfiyyətin təmin edilməsi

sistemini tətbiq etmədən tədarükçü qəbul etmir.

Rəqabət: Şirkət hiss edir ki, o, keyfiyyət sistemini tətbiq

edəndən sonra bazarda rəqiblərinə uduzur.

Rəsmi tələblər: Bir çox sahələrdə dövlət orqanlan keyfiyyət

sisteminin senədləşdirilməsini və onu tətbiq etməyi tələb edir.

6.5. LAYİHƏLƏRDƏ KEYFİYYƏT TƏMİNATI ÜZRƏ

İŞLƏRİN TƏŞKİLİ

Keyfiyyətin təminatı üzrə işlərin təşkil edilməsinə

aşağıdakılar daxildir:

• tələb edilən keyfiyyət səviyyəsinə nail olmaq üçün işlərin

müəyyənləşdirilməsi;

« bu işləri yerinə yetirməyə görə məsuliyyət daşıyan şəxslərin

müəyyənləşdirilməsi; • bütün işlərin funksional hissələrə bölünməsi;

• hər bir iş üzrə məsuliyyət daşıyanlan ve icraçılan müəyyən

etmək; • bütün işlər arasmda əlaqələrin yaradılması.

219

6.5.1. Keyfiyyət sahəsində qurulan siyasətə nümunə

Layihələrdə biz keyfiyyət uğmnda mübarizə apannq.

Keyfiyyət sahəsində apanlan siyasət bizə nəyə görə lazımdır?

Keyfiyyət sahəsində apanlan siyasətin əsas məqsədi «öz

layihəmizdə biz keyfiyyət uğrunda mübarizə apannq» şüanmn hansı

mənanı daşıdığını və onu necə həyata keçirəcəyimizi bizə

bildirməkdir.

Biz nəyə nail olmaq istəyirik? Bizim üçün əsas məqsəd

keyfiyyətə olan tələblərin və istehlakçılann tələb və arzulan- nın

təmin edilməsidir. Bizim istehsal etdiyimiz məhsul yüksək

keyfiyyətə malik olduğu üçün satılır. Həmin keyfiyyəti biz necə əldə

etməyə hazırlaşınq?

Hesab edirik ki, keyfiyyət uğmnda apardığımız mübarizədə

aşağıdakı prinsiplər tətbiq olunmalıdır:

• istehlakçılanmızm ehtiyaclarma əsaslanan məhsul

nomenklaturasınm arasıkəsilməz inkişafı;

• tədarükçülərin bizim keyfiyyət sisteminə uyğun

seçilməsi;

• keyfiyyət tələblərinə uyğun olan istehsal proseslərinin

seçilməsi;

• yüksək keyfiyyətli məhsullann tədarükçüsü kimi

nüfuzumuzu artıran marketinq metodlannın seçilməsi;

• keyfiyyət gündəlik işimizin norması olmalıdır. Bizim

işimiz məsuliyyət hissinə əsaslanmalıdır, bu isə öz

növbəsində müntəzəm təlimlə həyata keçirilir;

• keyfiyyətə təsir edən sənədləşmənin apaniması və

məsuliyyətin həvalə edilməsi;

• keyfiyyət üzrə işlərin səmərəliliyinin əks əlaqə üsul- lan

və keyfi>^ət auditinin keçirilməsi vasitəsilə təmin

edilməsi;

220

• keyfiyyətin yaxşılaşdıniması ilə bağlı illik proqramların

həyata keçirilməsi.

6.5.2. Keyfiyyət sistemi strukturuna nümunə

1. Keyfiyyət üzrə təlimat

1.1. Struktur

1.2. ISO 9001 ilə əlaqə

1.3. Düzəlişlər

2. Keyfiyyət

2.1. Konsepsiya

2.2. Terminologiya

3. Keyfiyyət üzrə işlərin idarə edilməsi

3.1. Keyfiyyət sahəsində apanlan siyasət

3.2. Keyfiyyət sahəsində irəli sürülən vəzifələr

3.3. Keyfiyyət sistemi

3.3.1. Struktur

3.3.2. Sənədləşdirmə

3.4. Keyfiyyətin planlaşdmiması

3.5. Təşkilat

3.5.1. Planlar

3.5.2. İşlər

3.5.3. Keyfiyyət üzrə məsləhət

3.6. İşçi heyəti

3.6.1. Təlim

4. Müxtəlif funksiyalar üzrə keyfiyyətlə bağlı aparılan

işlər

4.1. Məhsulun hazırlanması

4.1.1. Planlaşdırma

221

4.1.2. Layihələndirməyə olan tələblər

4.1.3. Layihənin verilməsi

4.1.4. Yoxlama

4.1.5. Layihənin nəzərdən keçirilməsi

4.1.6. Səhvlərin təhlili

4.1.7. Təhlükəsizliyin təhlili

4.1.8. Testin apanlması

4.2. İstehsalın planlaşdıniması

4.2.1. Proseslərin yoxlanılması

4.2.2. İlkin nümunələr

4.2.3. Pilot variantlar

4.2.4. İstehsalat sənədləri

4.3. Tədarük

4.3.1. Tədarükün planlaşdıniması

4.3.2. Tədarük üzrə sənədlər

4.3.3. Keyfiyyətin birgə planlaşdıniması

4.3.4. Tədarükçülərin verdiyi qiymət

4.3.5. Tədarükçünün seçilməsi

4.3.6. Pilot tədarük

4.3.7. Təhvialmaya nəzarət

4.3.8. İddialara nəzarət

4.4. İstehsal

4.4.1. İstehsal telimatlan

4.4.2. İstehsal proseslərinə nəzarət

4.4.3. Xüsusi proseslər

4.5. Nəzarət

4.5.1. Nəzarətin planlaşdıniması

4.5.2. Sənədlərin yoxlanılması

4.5.3. Təhvilalmaya nəzarət

4.5.4. Proseslərin yoxlanılması

4.5.5. Yekun yoxlama

222

4.6. İstehlakçı ilə qarşılıqlı münasibətlər

4.6.1. Bazarın öyəmilmesi

4.6.2. İstehlakçınm tələbləri

4.6.3. Müqavilənin nəzərdən keçirilməsi

4.6.4. Məhsula görə məsuliyyət

4.6.5. Zəmanətli xidmət

4.6.6. İstifadəçi üçün təlimat

4.6.7. İddialara nəzarət

4.6.8. İstehlakçıya verilən mallar

4.7. İdarəetmə, saxlama, qablaşdırma və çatdırma

4.7.1. İdarəetmə

4.7.2. Saxlama

4.7.3. Qablaşdırma

4.7.4. Çatdırma

4.8. Müqavilə üzrə iş

4.8.1. Planlaşdırma və layihəyə nəzarət

4.8.2. Layihələndirmə

4.8.3. Tədarük

4.8.4. Quraşdırma

4.8.5. Test yoxlamalan

4.8.6. İşəsalma

4.8.7. Proqramm təminatı

4.9. Xidmət göstərilməsi

5. Keyfiyyətə dəstək və onun təkmilləşdirilməsi

5.1. Keyfiyyət auditi

5.1.1. İstehsal məhsullan

5.1.2. Quraşdınimış avadanlıqlar

5.1.3. Keyfiyyət sistemi

5.2, Məlumat sistemi

5.2.1. Aşağı keyfiyyətə görə çəkilən xərclər

223

5.2.2. Keyfiyyət üzrə məlumat (istehsal)

5.2.3. Keyfiyyət üzrə məlumat (quraşdırma)

5.2.4. Keyfiyyət üzrə məlumat (istifadə)

5.3. Aşağı keyfiyyətə görə meydana çıxan qüsurlar

5.4. Düzəlişlərin apaniması üzrə götürülən ölçülər

5.5. Keyfiyyətin yaxşılaşdıniması

6. Yardımçı vasitələr

6.1. Eyniləşdirmə

6.1.1. Yoxlama

6.2. Keyfiyyət tələblərini əks etdirən sənədlər

6.2.1. Tələblərin məzmunu

6.2.2. Məhsulun təsviri

6.2.3. Qüsurlann təsnifatı

6.2.4. Düzəlişlərin apanima proseduru

6.3. Keyfiyyət üzrə sənədlər

6.3.1. Siyahı

6.3.2. Təsdiq

6.3.3. Dəyişdirmə

6.3.4. Saxlama

6.4. Qiymətləndirmə və testləşdirmə texnologiyası

6.4.1. Qiymətləndirmə və testləşdirmə

texnologiyası

6.4.2. Avadanlıqlann qiymətləndirilməsi və test-

ləşdirilməsi

6.4.3. Yoxlama

6.5. Statistik metodlar

6.5.1. Statistik qiymətləndirmə

6.5.2. Nəzarət sənədləri

6 5.3. Planlaşdırma modelləri

224

6.5.3. Keyfiyyət üzrə işin təşkili

Adı: Keyfiyyətə nəzarət şöbəsi

Fəaliyyəti: Layihə

İşin təşkili: Hesabatlar birbaşa istehsal şöbəsinin müdirinə

təqdim edilir.

Hesabat aşağıdakı hissələrdən ibarətdir:

1. Yoxlamanın planlaşdıniması

2. Qiymətləndirmə

3. İlkin yoxlama

4. Yekun yoxlama

Cavabdehlik: Keyfiyyət sahəsində aparılan siyasətə uyğun

olaraq istehsal olunan məhsullann keyfiyyət tələblərinə və layihə

üzrə keyfiyyət sahəsində xərclərin optimal dəyərinə nail olmaq

baxımından təmin edilməsi.

Vəzifələr:

• Keyfiyyət tələblərini ödəyən məhsullann və yalnız bu

məhsulların layihənin nəticəsi olmasına təminat

verilməsi.

• Alınmış mal və məhsullar, lazımi sənədlərin

hazırlanması və avadanlığm alınması üzrə işlərin

sahmana salınması ilə bağlı keyfiyyət yoxlamalarmm

planlaş- dınlması və hazırlanması.

• Keyfiyyət tələblərinə cavab verməyən mallann layihədən

irəli gələn maraqlara uyğun olaraq işlənməsini təmin

etmək-

• Tam layihə çərçivəsində keyfiyyətlə bağlı problemlərin

həllinə nəzarət.

• Testləşdirmə və yoxlama işlərinin apaniması üçün lazımi

avadanlıqlann təmin edilməsi.

225

Yoxlama işlərinin apaniması üçün lazımi işçi heyətinin

mövcudluğu.

Layihə çərçivəsində keyfiyyət üzrə keçirilən iclaslarda

iştirak etmək.

226

Layihələrin idarə

edilməsi metodologiyası

GIRIS

İdarəetmə nəzəriyyəsi həmişə təcrübələrin nəticələrinə

əsaslanan prinsiplərin formalaşması bazasında inkişaf etdirilmişdir.

Son zamanlar isə idarəetmə nəzəriyyəsi digər elmlər- don alınmış

metodologiyalar əsasında qurulur və inkişaf etdiri- lir.

Bütün digər proseslər kimi layihələrin idarə edilməsi prosesi

də bir çox xüsusi mərhələlərdən ibarətdir: istehsalat, toşkiletme,

idarəetmə, rəhbərlik, fəaliyyət, inkişaf, tamamlama. Bu mərhələlərin

hər birində ehtiyatlar mənimsənilir, işlər bir-birini əvəz edir və

layihə idarə olunur. Bu mərhələlərin hər birini tamamladıqca

müəyyən təcrübə toplanılır, yəni biliklər bazası formalaşır.

Layihələrin uğurla başa çatdmlmasmda biliklər bazasının

böyük əhəmiyyəti vardır. Layihələrin idarə edilməsi metod və

vasitələrinin tətbiq edilməsi təkcə nəticənin əldə olunmasına xidmət

etmir, eyni zamanda dəyərə, vaxta və ehtiyatlara qənaət edilir, risk

ehtimalmı azaldır və etibarlıq səviyyəsini

227

artmr. Beləliklə, layihələrin idarə edilməsi layihəyə olan tələbləri

yerinə yetirmək və iştirakçılann gözlədiyi nəticələri əldə etmək

üçün layihənin icrasmda bilik, təcrübə, metod və vasitələrin tətbiq

edilməsi deməkdir. Kompleks işlərin vaxtında və keyfiyyətlə yerinə

yetirilməsi üçün şəraitin yaradılması layihələrin səmərəli idarə

edilməsində əsas şərtlərdən biridir. Layihələrin müasir idarə

edilməsində qabaqcıl və inkişaf etmiş institutlarm

metodologiyalanndan istifadə edilir.

Layihələr aşağıdakı standart mərhələlərdan təşkil

olunmuşdur:

Təhlil: Bu mərhələdə mütəxəssislər avtomatlaşdınimış

obyekti dərindən öyrənirlər və sifarişçinin biznesinin

xüsusiyyətlərini təhlil edirlər. Təhlil mərhələsinin nəticəsində

texniki tapşır hazırlanır və razılaşdınlır. Sifarişçinin razılığma

əsasən «Avtomatlaşdınimış obyekt haqqında hesabat» və «Biznes

prosesinin dəyişdirilməsi üçün təkliflər» ilə bağlı sənədlər də

hazırlana bilər. Texniki tapşınq müvafiq standartlar əsasında

hazırlanır və sifarişçinin sistemə olan tələbləri bu sənəddə öz əksini

tapır.

Layihələndirmə: Bu mərhələdə sistemin layihəsi işlənilir.

Layihəyə sistemin modullan, verilənlər bazasının strukturlan,

istifadəçilər üçün təlimatlar və interfeyslər daxildirlər. Layihə işlər

planının tərtib edilməsində əsas sənəd hesab edilir.

İşləmə: Bu mərhələdə plana ciddi riayət etməklə işlər yerinə

yetirilir. Layihənin tərkibindən və sifarişçinin tələbindən asılı

olaraq layihə bir neçə mərhələlərə bölünə bilər. Bu metod

sifarişçiyə hər bir mərhələnin nəticəsini yoxlamağa şərait yaradır və

ümumiyyətlə, monitorinq prosesini yüngülləşdirir. Layihənin

mərhələlərə parçalanması onun hissə-hissə tətbiq edilməsinə xidmət

edir.

228

Tətbiqetmə: Tetbiqetmə prosesində sistemin ötürülməsi,

istifadəçilərin hazırlanması və sistemin smaq rejimində işləməsi

nəzərdə tutulur. Adətən, tətbiqetmə prosesi üçün xüsusi plan tərtib

edilir və bu plan sifarişçi ilə razılaşdınlır. Bu cür yanaşma layihənin

tətbiqində risk ehtimalını azaldır.

Dəstəkləmə və inkişaf: Layihə başa çatdıqdan sonra onun

dəstəklənməsi layihənin həcmindən və sifarişçinin razı- hğmdan

asılıdır. Layihənin dəstəklənməsində «təcili yardım» üsulundan

başlayaraq «daimi işçi» üsuluna kimi müxtəlif digər üsullar tətbiq

etmək olar. Layihənin gələcəkdə inkişaf etməsi üçün sifarişçi bütün

sənədlər, təlimatlar və xidməti materiallar ilə təmin edilməlidir.

Bu fəsil iki əsas paraqrafdan ibarətdir. Burada layihələrin

idarə edilməsində biliklər modeli, şlüz texnologiyası və biliyin

transfer edilməsi mexanizmi açıqlanmışdır. İkinci paraqrafda

layihələrin idarə edilməsinin metodologiyasınm konseptual modeli

açıqlanmış və izahı verilmişdir.

229

7.1. LAYİHƏLƏRDƏ BİLİKLƏRİN İDARƏ

EDİLMƏSİ METODU VƏ MODELİ

Son zamanlar layihələrin idarə edilməsi sahəsindəki in-

kişaf aşağıdakı tendensiyalar ilə səciyyələnir - bir tərəfdən:

biznes və texnologiyanın inkişaf layihələrinin qloballaşması

ile, elektron cəmiyyətin yaradılması ile, metodolgiyanm qu-

rulması prosesinin avtomatlaşdmlmış sisteminin inkişafı ilə,

digər tərəfdən: yeni fəlsəfənin və biliklər sisteminin qurulması

modelinin olmaması ilə səciyyələnir. Bildiyimizə görə mövc-

ud olan biliklər modeli, məsələn, produksion, freym və s. layi-

hələrin idarə edilməsi sahəsində biliklərin dəqiq şəkildə se-

çilməsinə və çevik formalaşdırma sxeminə malik deyildir. Bu,

ilk növbədə layihələrin çox mürəkkəb struktura və çoxşaxeli

bilÜder bazasına malik olması ilə əlaqədardır.

Layihələrin idarə edilməsi - məqsədə çatmaq üçün

müxtəlif ehtiyatlardan istifadə etməklə minlərlə işlərin icrası-

nın idarə edilməsi ilə bağıl olan məqsədyönlü bir sistemdir

[7,8,9] (şəkil 7.1).

Biliklərin idarə

edilməsi modeli İsçi heyətinin idarə edilməsi

Riskin idarə edilməsi

Dəyərin idarə edilməsi

Müddətin idarə edilməsi

Keyfiyyətin idarə edilməsi

Predmet sahəsinin idarə edilməsi

Şəkil 7.1. Biliklərin idarə edilməsi modeli

230

Layihələrin idarə edilməsi prosesində məqsədə çatmaq üçün

müəyyən problemli vəziyyətlər yaranır. Bu problemlər vaxtın azlığı

və ya keyfiyyətsiz işlər ilə bağlıdır. Adətən layihədə nəzərdə tutulan

işlər dekompozisiya olunur və layihə bir neçə hissələrə bölünür. Bu

bölünmənin əsas səbəbi layihə komandasının məhdud idarəetmə

imkanlan ilə bağlıdır. Bunu onunla izah etmək olar ki, idarə edilən

parametrlərin sayı ar- tıqca layihənin menecerlər komandasınin işi

mürəkkəbləşir və layihə idarəetmə obyekti kimi öz xüsusiyyətini

itirir. Layihənin ölçüləri və idarəetmə parametrlərinin sayı artıqca

layihə komandası irimiqyaslı layihənin kiçik bir hissəsinə nəzarət

etmiş olur.

Biliklər sisteminin inkişaf etdirilməsi üzrə təşəbbüskar

layihələrin idarə edilməsi elminə yaxın olan bir sıra elmlər, o

cümlədən, informasiya texnologiyalan, qərar qəbuletmə nəzəriyyəsi,

sistemli yanaşma və təhlil, əməliyyatlar tədqiqatı və süni intellektlər

kimi elmlər hesab olunurlar.

Layihələrin idarə edilməsi kontekstində biliklər bazasının

modelinin qurulmasın zamanı əsas üç komponenti qeyd etmək

lazımdır (şəkil 7.2):

1. Layihənin məqsədi və onun biliklər bazasında təsviri;

2. Layihəni xarakterizə edən biliklər bazası;

3. Layihələrin idarə edilməsi metodolgiyası;

231

Şəkil 7.2. Layihələrin idarə edilməsi

Bu üçn komponent - məqsəd, bilik və metodologiya

layihələrin idarə edilməsinin ümumi modelini yaradır.

Layihələrin idarə edilməsi metodologiyası dedikdə me-

todlann, modellərin və layihə haqqmda yeni məlumatların bir yerdə

cemləşməsi nəzərdə tutulur. Metodlar ile layihə haqqında

məlumatlar birliyinin əsasında müvafiq biliklər bazası

formalaşdırır.

Hər hansı konkret bir layihədə bir neçə biliklər modeli

istifadə olunur (şəkil 7.3). Hər bir layihə özünəməxsus pred- met

sahəsinə və ətraf mühitinə malikdirlər. Layihənin predmet sahəsi öz

biliklər modelini, ətraf mühit isə konkret layihə ilə bağlı xüsusi

biliklər modelini yaradır. Modellərdə strukturlar, qaydalar,

normalar, qanunlar və s. bu predmet sahəsinə aid olan digər

məlumatlar öz əksini tapır. Ümumiləşdirilmiş biliklər modeli isə bir

neçə biliklər modeli və metodologiyası əsasında yaranır.

232

Şəkil 7.3. Layihələrin idarə edilməsində biliklər bazası

Eyni zamanda layihələrin idarə edilməsinin yeni tələbləri

məlumatlarm birləşməsi (inteqrasiyası) ilə bağlıdır. Bu səbəbdən

elə bir inteqrasiya aləti tələb olunur ki, nəinki müvafiq və eyni tipli

layihələr üçün, hətta müxtəlif regionlara məxsus olan layihələrdə

ümumiləşdirilmiş biliklər bazasından istifadə etmək imkanına

malik olsun.

Layihələrin idarə edilməsində istifadə olunan avtomat-

laşdınlmış idarəetmə vasitələri Qərbdə idarəetmə mədəniyyətinin

aynimaz hissəsi hesab edilir. Layihə problemləri üzrə dünya

təcrübəsinə əsasən qəbul edilmiş qərarlann çoxu hələ də tam gücü

ilə digər layihələrə transfer oluna bilmirlər. Bunun əsas səbəbi

ğransfer alətinin olmaması ilə bağlıdır, yəni uğurlu layihələr üzrə

biliklər şəbəkəsi fəaliyyət göstərmir. Bu

233

səbəbdən uğursuz layihələrin sayı artmaqda davam edir, layihə

yerinə yetirilir, lakin məhsul gözə görünmür.

Bütün bu problemləri nəzərə alaraq biliyin transfer olması

üçün xüsusi şlüz modeli təklif olunur. Bu tipli modellərin əsas

mənası konkret mühitdə formalaşmış metodologiya və biliyin

seçilməsi və daha sonra onlann işçi zonaya inteqrasiya

edilməsindədir. Layihənin mürəkkəbliyindən və inteqrasiyanın

növündən asılı olaraq biliyin transfer olunması üçün müxtəlif

şlüzlərdən istifadə edirlər:

1,

2.

3.

4.

Şəffaf şluz; Bu şlüz modeli başqa mühitdə formalaş-

mış biliklərdən istifadə olunmağı təmin edir. Əgər

başqa növ şlüzlərdə xüsusi drayverlərdən istifadə

olunursa, bu modeldə heç bir əlavə vasitədən istifadə

edilmir, yəni biliklər bazasından öz formatında ya-

ranmış model kimi istifadə olunur. Şəffaf şlüzün for-

matı konkret predmet sahəsinin metodologiyası ilə

müəyyənləşdirilir.

Prosedur şlüzü; Bu tipli şlüz modeli uzaqda olan

prosedurların çağın imasını və işə salınmasını təmin

edir.

İstifadəçi menecer: Bu şlüz müxtəlif formatda olan

bilikləri dəstəkləyən vasitlər (alətlər) qrupudur.

Replika tor xidmətləri: Verilənlər bazasını öz for-

matından digər formata çevirən vasitələr (alətlər)

qrupudur.

Şlüzün fəaliyyət ardıcıllığı belədir:

• işçi model metodologiyasına sifariş göndərilir;

• işçi model metodologiyası sifarişi şlüzə göndərir;

• şlüz sistemlə əlaqə yaradaraq modelə daxilolmaq imkanı

yaradır;

234

• şlüz sifarişi təsdiq edir;

• şlüz verilənləri qəbul edir;

• şlüz qəbul etdiyi verilənləri işçi model metodologiyası

formatına çevirir; • şlüz sifarişin nəticəsini təsdiq edir.

Şlüzlər həm stasionar, həm də uzaqlaşdınimış formada

toaliyyət göstərə bilirlər, yəni lokal və ya virtual şlüzlər. Biliklər

modelini nəzərdən keçirək:

Layihənin hazırlanma prosesində yaranan ideya aşağıdakı

struktur əsasında biliklər bazasına keçirilir (şəkil 7.4).

Layihənin genetik kodu

Şəkil 7.4. Layihədə transfer ideologiası

İdeya - layihənin məqsədini, misiyasım, strategiyasını və

nəticəsini özündə birləşdirən layihənin mahiyyətinə çevrilir.

Mahiyyət öz növbəsində şlüzə daxil olaraq layihənin «tərkibini»

formalaşdırır. Bu zaman şlüz verilmiş layihəyənin «genetik kod»una

əsasən müvafiq struktur yaradır və bu layihənin tərkib hissəsini

açıqlayır. Son nəticədə dəyərin, ehtiyatların,

235

işlərin, obyektlərin və s. digər parametrlərin idarə edilməsi üzrə

struktur modelləri formalaşdırılır və bu da layihənin uğurla yerinə

yetirilməsində və məqsədə çatmasında əsas faktorlardan biridir.

Şlüz vasitəsilə belə modellərin alınması üçün predmet sahəsi ilə

struktur birləşdirilir və nəticədə biz layihənin struktur modelini

alınq.

Şlüzlər əsasən iki funksiya yerinə yetirirlər (şəkil 7.5): • biliklər modelini yeni struktura çevirirlər;

• bilikləri və verilənləri fıltirasiya edilməsi.

r Zəruri

elementlərin

əlavə edilməsi

Keçirmə

qabiliyyətini

tənzimləyən

sadə süzgəc

Şəkil 7.5. Şlüzün fiınksiyaları

Birinci varianta müvafiq struktura malik olan biliklər modeli

şlüzə daxil olurlar. Şlüzün növü müəyyənləşdirilir vo sonra biliklər

modelinin strukturu dəyişdirilir vo yeni struktur modeli yaranır.

Formalaşmış tələb olunan yeni biliklər modeli layihələrin idarə

edilməsi elementi adlanır.

İkinci variantda şlüz süzgəc rejimində işləyir. Biliklər

şlüzdən keçərək süzülür və layihələrin idarə edilməsi sistemi

236

■ripjr

m> daxil olur. Bu variantda şlüz iki vəziyyətdə: aktiv vo passiv

vəziyyətində işləyə bilər. Aktiv vəziyyətdə şlüz müvafiq

elementlər əlavə edir və nəticədə yeni biliklər modeli yaranır.

Passiv vəziyyətdə isə şlüz lazımsız elementləri ləğv edir və

tunicodə tələb olunan struktur modelini eldə etmiş oluruq.

Layihə rəhbərləri şlüzün köməyilə mütəmadi olaraq

layihənin vəziyyəti haqqında məlumatlar toplamaq imkanına

malikdirlər və aktiv əməliyyatlar apararaq müvafiq tapşınğı daxil

edib və ya çıxara bilərlər. Beləliklə, layihə rəhbərləri şlüz

texnologiyasından istifadə etməklə başqa strukturlu biliklər

modelinə daxil olmaq imkanına malikdirlər (şəkil 7.6).

Layihələrin idarə edilməsi

Proqram təminatı

±

1

Layihənin problem sahə-

Ekspert sinin modeli sistemi

Verilənlər bazası

■■ 'X —^

İBiliklər baza-

• / 1 ' " ■ ^ Ş L Ü Z "

i k i k i k ik

Layihələrin idarə edilməsi üzrə əsas bilUdər

Problem sahəsi üzrƏ biliklər

İnnoyasiya texnologiy- alan və biliklər

Layihənin m^ti haqqında bilildər

Şəkil 7.6. Layihələrin idarə edilməsində şlüz texnologiyası

237

7.2. LAYİHƏLƏRİN İDARƏ EDİLMƏSİ

METODOLOGİYASININ KONSEPTUAL MODELİ

Layihələrin idarə edilməsi prosesi bir vəziyyətdən digər

vəziyyətə keçən, addım-addım inkişaf edən, eyni zamanda yaranan

və məhv olan bir prosesdir. İdarəetmənin əsas konsepsiyası

«veziyytdən-vəziyyətədək» hərəkət etməkdir. Belə bir hərəkətin

zəruriyyəti aşağıdakı faktorlar ilə səciyyələnir:

• layihələrin idarə edilməsində strategi qərarlann

qeyri-müəyyənliyi və alternativ variantın seçilməsində

mürəkkəb vəziyyət;

• layihənin inisializasiya dövründə hər bir işin nadir

vəziyyətdə olması;

• layihənin realizə edilməsi dövründə plandakı nəticələrin

əldə edilməsində qeyri-müəyyənlik səviyyəsi.

Konseptual model layihələrin idarə edilməsi

metodologiyasına əsaslanmışdır [6]. Layihələrin idarə edilməsi

metodologiyası M dedikdə, konkret problem sahəsində A layihənin

ümumiləşdirilmiş modeli nəzərdə tuturuq. Qeyd etmək lazımdır ki,

layihələrin idarə edilməsi metodologiyası ümumi baza (base)

metodologiyası əsasında təsvir edilir və verilmiş predmet sahəsində

qaydaları, terminlər sistemini, ramka (piug- in) metodologiyasını

M^, nümunəvi (sample) metodologiyanı K və verilmiş predmet

sahəsinə aid olan işlərin arxivini M, formalaşdırır. Layihələrin idarə

edilməsi metodologiyasının Af formalaşdırılması prosesində bu

metodologiyalardan maksimum istifadə etməklə terminlər sistemi

V(A), qaydalar R(A) və əldə olunmuş təcrübələr əsasında işçi

modelini formalaşdırmağa nail oluruq.

Beləliklə, metodologiya modeli aşağıdakı formada təsvir

edilir: 238

= F(V(A), R(A), M; >

burada, F - layihənin menecerlər komandasınm kompe-

Icnsiyasma uyğun olan metodologiya modelinin formalaşdınl- ması

texnologiyasını əks etdirən ftınksiyadır.

Metodologiyanm Af formalaşdınlması prosesində struktur

aşağıdakı hissələrə parçalanır:

• Sw~ layihənin işlər strukturu (WBS);

• Sp- layihənin məhsullar strukturu;

• Sr- layihədə istifadə olunan ehtiyatlar strukturu;

• Sc- layihənin xərclər strukturu;

• So- layihənin təşkilati strukturu.

Beləliklə metodologiyanın struktur tərkibi beş altstruktur

əsasında təsvir edilmiş olur:

= <Sw, Sp, Sr, Sc, So>

Metodologiyanın konfiqurasiya modeli isə aşağıdakı kimi

təsvir edilir:

KM = < L, 0, Fc, Wa, Ec, D, Pd, Pc, Rl, Pr >

Metodologiya konfiqurasiyası aşağıdakı tərkibdən iba

rətdir:

Ly0 - layihənin həyat dövrü və fazalan;

239

• Fc - nəzarət və realizəetmə faktorlan;

• Wa - layihənin redmet sahəsinə və mühitinə aid olan

işlərin atributlan;

• Ec- layihənin elementlərinin kodlar sistemi;

• D - layihələrin idarə edilməsin prosesində istifadə olunan

sənədəlr sistemi;

• Pd- layihənin məhsullan;

• Pc- layihə təşkilatındakı proseslər;

• Rl- layihə iştirakçılannm rolu;

® Pr- ehtiyatlar.

Nəticədə, formalaşmış layihələrin idarə edilməsi

metodologiyası belədir:

A/ = < A:W, y >

Təklif olunan metodologiya modeli aşağıdakı xassələri ilə

səciyyələnir:

" layihələrin idarə edilməsində işçi modellərin tam təsvir

edilməsi;

■ layihənin mühitinə və predmet sahəsinə əsasən

modellərin formalaşması üzrə çevik sistem;

■ layihələrin idarə edilməsində informasiya texnologi-

yalannin tətbiq edilməsi.

Layihələrin işlənməsi və idarə edilməsi metodologiyasını

tətbiq etməklə layihə təşkilatının tam dekompozisiya sxemini

müəyyənləşdirmiş oluruq. Teşkilatlann inkişafında əsasən iki

strateji alətdən istifadə olunur: proseslərin, xidmətlərin və

məhsullann reinjinirinqi; keyfiyyətin idarə edilməsi sistemi.

240

Təcrübə göstərir ki, layihələrin idarə edilməsində reinji-

nirinqin daha səmərəli aləti «bençnıarkinq^dxx. Bu alətin

köməyilə layihənin realizə edilməsi dövründə məhsullara və

proseslərə aid olan dünyanın ən yaxşı qərarlarını bu layihədə totbiq

etməkdir. Bu səbəbdən bençmarkinq layihələrin idarə edilməsində

strateji komponent kimi götürülür. Nəticədə me- todologiyanm

konfiqurasiya modeli aşağıdakı kimi təsvir edilir:

Km — < L , F , Fc, Wa, Ec, D, In(Pd), In(Pc), Rl, Pr >

Burada, In(Pd), In(Pc) - məhsullann və proseslərin

reinjinirinqi layihəsidir.

Layihənin idarə edilməsində keyfiyyət sistemi ikinci strateji

komponent sayılır. Bu sistem məhsulun rəqabətədö- zümlüyünü və

bazarda stabilliyini təmin edir. Belə halda metodologiyanın

konfiqurasiya modeli aşağıdakı kimi təsvir ediləcəkdir:

Km = <L, F, Fc, Wa, Ec, D, Q(Pd), Q(Pc), Rl, Pr >

Burada, Q(Pd), Q(Pc) - layihənin məhsulunun və istehsalat

proseslərinin keyfi)^ətini səmərələşdirən və formalaşdıran

layihələr.

Metodologiya layihənin inkişaf modelini fonnalaşdı- nr və

bu modelin özəyini A cəbri təşkil edir: A=< lif, ü>

burada, Q - layihənin modellərinin cəbri siqnaturasıdır.

Cəbrin siqnaturası özündə ənənəvi üsullan birləşdirir, məsələn, toplama +, çıxma -, birləşmə u, kəsişmə n və s.

241

Bundan başqa layihənin maketinin Ç, strukturunun a, süzgəcinin 9

və sənədlərinin <]) formalaşması əməliyyatlan yerinə yetirilir, Bu

əməliyyatlan müasir informasiya texnologiyalan əsasında və Sure

Trak və P3E Plan kimi proqram təminatlarından istifadə etməklə

həyata keçirmək olar.

Layihələrin idarə edilməsi və istehsalın inkişafında krea- tiv

texnologiyalar və qərar qəbuletmə metodlan əsas strategi yer

tuturlar. Layihənin diaqnostika və realizəetmə prosesində bu

texnologiyalardan istifadə etməklə təşkilatın real vəziyyətini və

dünya təcrübəsini nəzərə alaraq istehsalm inkişafı üzrə səmərəli

strateji qərarlar modeli yaratmaq olar. Kreativ texnologiyalar

aşağıdakı hallarda istifadə olunur: idarəetmə funksiyalarım və

strukturlanm təkmilləşdirmək üçün kompleks diaqnostika zamanı;

malij^e-iqtisadi siyasətinin təkmilləşdirilməsi və bunun əsasında

istehsalın səmərəliliyinin artı- nlması zamanı; məhsullann və ya

xidmətlərin rəqabətədö- zümlülüyü və əmək məhsuldarlığınm

artınlması zamanı.

İdarəetmə metodlanna və kreativ texnologiyalara

aşağıdakılar aiddir: • açıq məkan texnologiyası (Open space);

• əqli hücum texnologiyası (Brainstorm);

• ən yaxşı təcrübələrdən istifadə etmək (Banchmar- king);

• ekspertlərin qarşılıqlı əlaqələri texnologiyası (Delphi

Panel);

• biznes prosesinin reinjinirinqi (BPR-Business Process

Reengineering);

• keyfiyyətin idarəetmə sistemi (TQM-Total Quality

Management); • dəyirmi masa (Round Table);

242

• məhsulun bütün həyat dövründə xərclərin

qiymətləndirilməsi (LCC-Life Cycle Costing);

• layihələrin idarə edilməsi (PM-Project Management);

Kreativlik - təşkilatlarda menecerlərin dəstəklədiyi zəif

sahələrdə yeni fikirlərin və qərarlarm generasiyası və onlann tətbiq

edilməsi deməkdir. Bundan başqa istehsalm inkişafmm kreativliyi

aşağıdakı faktorlarla təmin edilir:

• mühendis-texniki heyətin kompetensiyası;

• məhsulun rəqabətədözümlüyünü təmin etmək məqsədilə

reinjinirinq işlərini yerinə yetirilməsi;

• reinjinirinq prosesinin məhsulu əsasında inkişaf

layihəsinin menecerlər tərəfindən hazırlanması;

• məhsulun bazara çıxarılması üçün menecment və

marketinq stratejiyasının hazırlanması;

• inkişaf prosesinin strateji komponenti olan keyfiyyət

sisteminin həyata keçirilməsi.

Hal hazırda əksər müəssisələrdə kreativlik dərəcəsi qərb

ölkələrinin müəssisələrindeki kreativlik dərəcəsindən çox aşağıdır.

Dərəcənin aşağı olması Benchmarking prinsipindən və yerli

intellektual potensiallardan istifadə olunmaması ilə bağlıdır.

243

■;:w

i, ;; '’'% «»inaOT

Mfm'f^:İ.

Layihə ofisi və onun

təşkili

GlRIS :' ' •s' /rP’ )

Layihələrin idarə edilməsi praktikası gündən-günə inkişaf

etdiyinə görə onlann sistematik icra mexanizminə və metoduna da

tələbat artır. Təşkilatlar layihələr əsasında idarəetməni tez bir

zamanda mənimsədi və işçilərini layihənin idarə edilməsi üzrə

xüsusi treninq kurslaruna göndərdilər, hətta onlar layihələrin idarə

edilməsi üzrə tədris proqramlar da işləyib hazırladılar. Təşkilatlar

onlara məxsus olan layihələri idarəetmək məqsədilə layihə ofislərini

yaratdılar.

Layihə ofisi təşkilatda layihələrin idarə edilməsi üzrə xidmət

göstərən mütəxəssislərindən təşkil edilir. Layihə ofislərinin vəzifə

və funksiyaları təşkilatlara görə fərqlənirlər. Layihə ofisləri

aşağıdakıları yerinə yetirir:

Layihə komandasının dəstəklənməsi Layihənin idarə

edilməsi üzrə işçi heyəti layihənin tərtib edilməsi, hesabatın

hazırlanması və paylanması, proqram təminatlı əməliyyatların

aparılması, habelə layihə üzrə inzibati məsuliyyəti öz üzərinə

götürməklə layihənin işini asanlaşdıra bilər.

244

Təşkilatı layihələrin idarə edilməsi metodları üzrə kon-

saltinq və təlim materialları ilə təmin etmək, Təşkilatlann

əksəriyyəti işlərini layihələr əsasında qurduqlan üçün işçi heyətinin

layihə meneceri ixtisası üzrə biliyinin artınlmasma və

təkmilləşdirilməsinə ehtiyac duyurlar, bu səbəbdən onlar layihələrin

səmərəli şəkildə həyata keçirilməsi üçün daxili ekspertləri

məsləhətçi kimi işə cəlb edirlər. Bu məsləhətçilər adətən layihə

ofislərində yerləşdirilir.

Layihələrin idarə edilməsi metodologiyası və

standartlarının yaradılmasıL Layihələrin ardıcıl şəkildə, ümumi

metodologiya və standartlar əsasında yerinə yetirilməsi üçün bu

metodologiya və standartlar vaxtaşın olaraq təkmilləşdirilməlidir.

Layihə ofisi elə təşkil olunmalıdır ki, onlar bu vəzifəni həyata

keçirməyi bacarsınlar.

Təşkilatlarda layihələrin idarə edilməsi üzrə treninqlərin

keçirilməsi Layihələrin idarə edilməsi üzrə tələb olunan

metodlannm öz işçiləri tərəfindən mənimsənilməsi üçün şərait

yaradılmalıdır. Bunu üçün treninq materiallan və təlimatlan layihə

ofisində hazurlana bilər.

Təşkilatın peşəkar layihə menecerlərilə təmin edilməsi

Layihə ofisi təşkilatın layihələrini həyata keçirmək iqtidarmda olan

peşəkar layihə menecerlərini öz ətrafma yığmalıdır.

Təşkilatda layihələr adətən intuitiv yerinə yetirildiyi üçün

burada bacanq və vərdişlərin inkişaf etdirilməsinə ehtiyac qalmır.

Bununla belə, təşkilat bütün gücünü səfərbər edərək layihələrini

həyata keçirən zaman müəyyən hallarda uğur- suğluğa düçar ola

bilər və bunun nəticəsində təhlükəli vəziyyət yarana bilər. Bəzi

layihələr üzərində işləyərkən layihə ofisinin yaradılması zəruriyyəti

yaranır.

Layihə ofisinin yaranamsı təşkilatlarda layihələrin idarə

edilməsi üzrə metod və vasitələrini inkişafına səbəb olur.

245

Bundan başqa, layihə ofisi bütün təşkilata xidmət etmək məqsədilə

yaranmışdırsa, o, təşkilati və funksional fəaliyyətlərin inteqrasiya

edilməsində mühüm rol oynaya bilər. Eyni zamanda o, layihələrin

idarə edilməsi üzrə peşəkarlığm artınlması üçün zəmin yarada bilər.

Layihə üzərində çalışan işçilər məsələnin mahiyyətinə yüksək

səviyyədə təsir edə və ümumiyyətlə layihələrin idarə edilməsi üzrə

mühüm vərdişləri mənimsəyə bilirlər.

^—Bu-gün yerinə yetiriləD müdafwLjfəJikiııti-sənayesinin

layihə__o£islərində layihələrin idarə edilməsi üzrə fəaliy-

yətlənn--yälmz bif məkanda mərkəzləşdirilməsinə üstSılük vemİər.

Bununla belə, həmin ənənəvi layihə ofisləri bu gün- "meydana

çıxan layihə ofislərindən fərqlənirlər. Onlar kompleks layihələrinin

ehtiyaclarmı ödəmək üçün nəzərdə tutulmuşdur. Məsələn,

avtomobil zavodunun layihəsini idarə etmək üçün layihə ofisi

yaradılmalıdır. Özəl sektorda metal tullantıların yığılması və emalı

üzrə layihə üçün yeni layihə ofisinin yaradılmasına ehtiyac qalmır,

sadəcə olaraq bu layihə baş layihə ofisi vasitəsilə işə salına bilər.

Komanda üzvləri inzibati məsələlər üzrə məsləhətləri layihə

ofisindən ala bilərlər.

Bu fəsil əsasən altı paraqrafdan ibarətdir. Bu fəsildə layihə

ofisinin yaradılması, onun idarə edilməsi, treninqlərin keçirilməsi

standartlan, təşkilatın layihə menecerləri ilə təmin edilməsi və digər

standartların izahatı verilmişdir.

246

8.1. LAYİHƏ OFİSİ

Layihə ofisi əsasən aşağıdakı bölmələr ilə xarakterizə

olunurlar [54]:

Qraflklərin qurulması

Qrafik dedikdə komandada kimin hansı işi yerinə yetir-

məsi və işin nə vaxt başa çatdınİması haqqında məlumatların

qeyd edilməsi deməkdir. Bu məlumatlar əsasında qrafiklər

qurmaq üçün kompüter sistemlərindən və Sure Trak, Prima-

vera Project Planner P3, ABT Project Workbench, Microsoft

iSer kimi xüsusi proqram təminatların- Cf3ıT2ft Project. Project

dan istifadə edilir. Bu sistemlərdən ilk dəfə olaraq 1980-ci

lerdən istifadə edilməyə başlanmışdı.

Layihə ofisinin əsas fiınksiyalanndan biri də layihə

komandası üzvlərinin ehtiyacını təmin etməkdir. Həmin şəxslər

xüsusi proqram təminatlarından istifadə etməklə təcrübə qazanırlar

və qrafikleri müvafiq şəkildə quraraq komanda üzvləri ilə ardıcıl

şəkildə iş aparırlar.

Vaxt qrafiklərinin qurulması layihə komandası üzvləri üçün

həyati əhəmiyyət daşıyan istiqamətlərdən biridir. Mütə- madi

olaraq onlarm layihə işi ilə bağlı vaxtlannı necə bölüşdürməli

olduğunu göstərən formanı doldurmalıdırlar. Layihə üzərində

çalışanlar arasında artıq tapşınq yerinə yetirən işçilərə tez-tez rast

gəlmək olur. Onlar vaxtlarını necə sərf etdikləri və fəaliyyətləri

haqquıda hesabat təqdim etməlidirlər.

Layihə ofisinin işçi heyəti vaxt qrafiklərinin qurulmasına

yardım göstərə bilər. Onlar ayda ən azı bir dəfə öz işləri ile bağlı

hesabat vermək məqsədilə tez-tez layihə komandasının üzvləri ilə

görüşməlidirlər. İşçilər hesabat dövründə öhdələri-

247

nə götürdükləri tapşınqların detallan haqqında vaxt qrafikləri tərtib

edə bilərlər. Layihə komandasının üzvləri fərdi tapşın- qlar üzərində

sərf etdikləri saatlann miqdannı göstərməlidirlər.

Layihə yerinə yetirilən zaman bütün əməliyyatlar qeyd

edilməli və bu konkret sahədə biliklər bazası yaradılaraq müvafiq

şəxslərə paylanılmalıdır. Digər şəxslər isə mütəmadi olaraq həyata

keçirilməli olan layihə statusu haqqında daha geniş biliyə

malikdirlər. Layihə ofisinin işçi heyəti həmin he- sabatlan

hazırlayıb müvafiq şəxslərə və strukturlara paylaya bilər.

0'

TahliğajLguşəsi

Adətən böyük və mürəkkəb layihələr üçün ofisdə təbliğat

otağı və ya guşəsi yaradılır. Təbliğat işləri bülleten lövhəsi, virtual

ofis, menecerlər klubu və sairə bu kimi müxtəlif formalarda

fəaliyyət göstərə bilərlər. Bu mərkəz idarəetmə və təşkiletmə üzrə

ədəbiyatlarla təchiz edilmiş kitabxanaya, xüsusi proqram təminatlan

ilə təchiz edilmiş kompüterlərə, bu sahədə olan bülletenlərə

malikdir. Hər bir işçi bütün bu materiallardan istifadə etmək

hüququna malikdir.

I Layihələr başa çatdınidığı zaman böyük miqdarda məlumatlar və

biliklər bazasını yaradırlar. Həmin baza sistematik olaraq

arxivləşdirilməlidir. Biliklər bazasından istifadə etmək müəyyən

problemlərin və məsələlərin həllində düzgün qərar qəbul etməyə şərait

yaradır. Buna müvafiq olaraq, müvafiq şəxslər layihələrin necə yerinə

yetirilməsi haqqında məlumatı toplayıb arxivləşdirə bilər.

Məlumatlardan istifadə edərkən onun genişlənməsinə və çatışmayan

elementlərin bu bazaya

m

daxil edilməsinə xüsusi fikir vermək lazımdır. Çünki, bu bazada

əksini tapan məlumatlar gələcəkdə qərarların qəbul edilməsinə

stimul yaradır. _____

Layihə ofisində mütəmadi olaraq inkişaf, monitorinq və əldə

olunan nəticələr, habelə apanlan müxtəlif tədqiqatların nəticələri

haqqında bir çox hesabatlar tərtib edilir. Komanda üzvləri həmin

hesabatları daxili resurlar hesabına tərtib etməlidirlər, layihə ofisi

isə hesabatın möhkəmləndirilməsi, saxlanması və paylanması üzrə

kitabxana funksiyalarını yerinə yetirməklə yardım göstərə bilər.

Layüıə kLtabçasmm yaradılınası ---

Layihə kitabçasında görülən işlər haqqında məlumatlar

qeyd edilir. Bu kitabçada nəinki görülmüş, hətta bü ğün dəyi-

şikliklər öz əksini tapmalıdır. Layihə prosedurlarının dəyişdiyi

hallarda həmin faktı əks etdirmək məqsədilə kitabçanın

müddəti uzadılmalıdır. Layihə kitabçasını tərtib etməklə layi-

hə ofisi komandanı bir çox inzibati məsələlərdən azad etmiş

olur.

ProqrajatəjııiiiatLıişIar

Layihə ofisini kompütersiz təsəvvür etmək mümkün

deyildir. Kompüterlər vasitəsilə layihə komandası qrafiklər

qurur və müxtəlif proram təminatlarından istifadə edərək layi-

həni idarə edir. Bəzi hallarda komanda üzrvdəri öz funksiyaları

daxilində məsləhət almaq məqsədilə kompüterə müraciət

edirlər. Yüksək səviyyəli proqram paketləri layihə komanda-

larma kompleks layihələrdə kömək edir. Nəhəng elektrik stan-

siyalann tikintisi, geniş informasiya və kommunikasiya siste-

249

minin yaradılması kimi layihələri buna misal göstərmək olar. Sure

Trak, Project, Project Scheduler, ART Project Workbench kimi

proqramlar layihələrdə yaxşı nəticələr göstərir.

İşçi heyətiıünı yığılınası

İnzibati məsələlər ilə məşğul olan işçinin funksiyalan yüksək

iş təcrübəsinin və təcrübəli layihə mütəxəssisinin ol- masmı tələb

etmir, ancaq o, möhkəm inzibati vərdişlərin ol- masmı tələb edir.

Məsələn, inzibatçı ofis prosedurlan ilə tanış olmalı, bu prosedurlara

əsasən yazışmalan və hesabatlan hazırlamalıdır. İnzibatçı və onun

köməkçi heyəti həm də kompüter sahəsində lazımi biliyə malik

olmalı, bir çox proqramlann normal işlətmə qaydalannı bilməlidir.

Müvafiq ixtisaslar üzrə bilik və təcrübə iş zamanı və xüsusi

kurslann köməyi ilə əldə edilə bilər. Layihə ofisində fəaliyyət

göstərən təcrübəli layihə idarəçisindən vaxtaşın olaraq inzibati

məsələlər üzrə məsləhət və yardım alma bilər.

8.2. LAYİHƏ OFİSLƏRİNİN İDARƏ EDİLMƏSİ

Təşkilatlar layihələrin həyata keçirilməsində təcrübə

topladıqca, onlann layihə idarəçiliyi ilə bağlı ekspert rəyinə bir o

qədər də ehtiyacı olur. Təşkilatlar layihə idarəçiliyini yerinə

yetirdikləri zaman bir qayda olaraq onlar bunu müəyyən bir metod

ilə həyata keçirirlər. Məsələn, onların istifadə etdikləri qrafiklər əsas

hadisələri özündə əks etdirir və məlumatlar bazasına ötürən diaqram

rolunu oynayır.

Müvafiq ixtisas və biliyə yiyələnmə zərurəti ən müxtəlif

fəaliyyət sahələrinə, o cümlədən cədvəlləşdirmə, büdcə, təkliflərin

qeydə alınması, satıcıların müəyyənləşdirilməsi, layi-

250

helərin seçilməsi, risklərin idarə edilməsi, ehtiyac və tələblərin

müəyyənləşdirilməsi, tələblərdə baş verən dəyişikliklərin idarə

edilməsi və s. sahələrə yönəlmişdir. Təşkilatın layihələrin idarə

edilməsi sahəsində ən geniş biliklərə və təcrübəyə malik olan

məsləhətçilərə ehtiyacı ola bilər. İdarəetmə orqanı teşkilatm

daxilindəki heyətin strateji intuisiyasını inkişaf etdirmək məqsədilə

məsləhətçilərin telimatlarmdan istifadə edə bilər, bu zaman layihə

üzərində işləyən şəxslər hər gün yaranan layihə məsələlərini həll

etmək məqsədilə məsləhətçilərin ideyalanna diqqətlə qulaq

asmalıdırlar.

1990-cı illərdə məsləhətçilərin yerinə yetirəcəyi vəzifənin

təsvir edilməsi üzrə yeni bir termin meydana çıxdı: mento- rinq.

Mentorinq layihə idarəçiliyi üzrə meydana çıxan problemlərin

həllində təşkilatın işçilərinin ehtiyacı olduqlan in- tuisiya və biliklə

təmin edilməsidir.

Mentor və məsləhətçilərin rolu

Layihələrin idarə edilməsi üzrə məsləhətçilərin və men-

torlarm rolu zaman keçdikcə təkmilləşir. Bu gün o, bir neçə konkret

fəaliyyət növləri, o cümlədən aşağıdakı istiqamətdə göstərilən

köməklər üzərində mərkəzləşmişdir: o təkliflərin verilməsi;

• layihənin işə salınmasına;

• təşkilatın layihə ehtiyaclannm vaxtmda təmin edilməsi

üzrə təklifi;

• risklərin müəyyənləşdirilməsi;

• layihənin bərpası;

• əsas idarəetmənin mentorlaşdınlması.

Bu fəaliyyət növlərindən hər birinə aynlıqda baxaq.

251

Təkliflər və onlann dəstəklənməsi

Layihələrin ideırə edilməsi Ü2orə bacanqlı məsləhətçilər bu

sahədə böyük təcrübəyə malikdirlər. Onlar bir çox təkliflərin

hazırlanması işinə cəlb edilmişlər və təşkilata layihənin inkişaf

etdirilməsi üzrə qiymətli təkliflər verə bilərlər. Onlar təklifin

inkişafında üç yolla iştirak edə bilərlər:

1. Onlar təşkilata səmərəli layihə idarəçiliyi prosedurla- nnı

təklif edə bilərlər. Onlar öz iş yoldaşlan qarşısm- da təklifi

inkişaf etdirməyin, bu ideyanm layihəyə necə

çevrilməsini və yaxşı idarə olunan təklifə sərf edilən

enerjinin idarəçilik təcrübəsində tətbiq edilməsini

nümayiş etdirə bilərlər. Onlar eyni zamanda yüksək

qiymətləndirilən təkliflərin qeydə alınması məqsədilə bir

çox şirkətlər tərəfindən istifadə edilən təklifləri də irəli

sürə bilərlər.

2. Onlar təklif edilən işin həyata keçirilməsində istifadə

olunacaq layihə idarəçiliyi metodologiyalannı əhatə edən

təklifin mühüm hissəsini qeydə ala bilərlər.

3. Onlar təklifləri nəzərdən keçirə bilərlər. Kənar şəxs kimi

onlar zəif və güclü cəhətləri qeyd etməklə təklifləri tənqid

edə bilərlər.

Layihənin uğuru daha çox layihənin necə işə salmmasm- dan

asılıdır. Təklif nə vaxtsa uğursuzluğa düçar ola bilər. Layihə

idarəçiliyi üzrə məsləhətçilər öz iş yoldaşlarına layihənin icrasına

başlamağm nümunəvi təcrübəsini nümayiş etdirə bilərlər. Məsələn,

onlar komandanın üzvlərinə ilk növbədə layihə qrafıklərini necə

işləməyi öyrədə bilərlər. Onlar eyni zamanda layihənin başlanması

üçün ilk görüşləri necə planlaşdırmağı izah edə bilərlər. Komanda

üzvlərinin iki və daha çox

252

görüşlərin keçirilməsi sahəsində təcrübə qazanmasından sonra

onlann daha layihə məsləhətçilərinin təlimatlarına ehtiyacı

olmayacaqdır.

Layihə ehtiyaclarının təmin edilməsi

Layihələr icra edilərkən bir çox gözlənilməyən hadisələr

meydana çıxa bilər. Məsələn, çox böyük əhəmiyyət daşıyan

satıcılardan biri iflasa uğraya bilər, kontrakt ilə əlaqədar

münaqişələr baş alıb gedə bilər, yaxud sifarişçi layihənin daha tez

bir zamanda başa çatdırılması məqsədilə yeni pul vəsaiti ayıra bilər.

Bu zaman gözlənilən problemlər də meydana çıxa bilər. Yeni layihə

işçi heyəti layihə üzrə cəhdləri, layihə komandasından az şeydən

çox şey yaratmağı tələb edən, büdcənin səviyyəsinin aşağı

düşməsini və təşkilatın strukturuna daxil edilən yeni layihə

idarəçiliyi proseduralanni necə planlaşdırmaq sahəsində köməyə

ehtiyac duyur. Layihə məsləhətçilərinin və mentorlann ən zəruri

funksiyası sadəcə orada olmaqdır — işçi heyətini ehtiyac duyduqlan

layihə idarəçiliyi dəstəyi ile təmin etməkdir.

Layihə məsləhətçiləri layihə üzrə ehtiyaclarm vaxtında

ödənilməsinə borcludurlarsa, onlar ən müxtəlif layihə tipləri üzrə

geniş bilgi və təcrübəyə malik olmalıdırlar. Onlar hər hansı bir

problemin həll edilməsi sahəsində şəxsi biliyə malik deyillərsə, bu

halda həmin məsələləri həll etmək məqsədilə onlann və komandanın

ixtiyarında olan məlumat mənbələrinə müraciət etməlidirlər.

Layihələrin yerinə yetirilmə prosesi başlandıqca verilən

vədlər və müqavilələr tam gücü ilə işləmədikləri üçün uğursuzluqla

nəticələnir. İcraçı sifarişçiyə altı aylıq işi dörd ay ər

253

zində başa çatdırmağı vəd verir. Əgər bu doğrudan da altı aylıq bir

işdirsə, demək layihənin öz daxilinə uğursuzluq virusu da- xil

edilmişdir. Layihə komandası vəd edilən vaxt çərçivəsində məhsul,

yaxud xidmətin təhvil verilməsinə nail ola bilməyəcəkdir. Qrafikə

əməl olunmadığı üçün layihə də həddini aşan xərclərlə üz-üzə gəlir.

Bundan başqa, sifarişçi layihə koman- dasma olan etibannı itirir,

çünki onlar verdikləri vədə əməl edə bilməmişlər.

Təşkilatlar kontraktlann imzalanmasmdan qabaq

sifarişçilərə verdikləri vədləri müəyyənləşdirmək məqsədilə risk

məsələlərini təhlil edirlər. Layihə idarəçiliyi üzrə məsləhətçilər real

olub-olmadığmı müəyyənləşdirmək məqsədilə vəd edilmiş tədarük

tarixlərini və büdcə qiymətləndirilməsini nəzərdən keçirirlər.

Məsləhətçilərin öz tapşınqlarmı yerinə yetirdikləri zaman hesabatda

müvafiq qeydlər apanlır.

İnformasiya texnologiyası sahəsində apanimış

tədqiqatlardan görünür ki, layihə komandalannm yalnız çox cüzi

hissəsi işi vaxtında, büdcə çərçivəsində, həm də mövcud

göstəricilərə uyğun olaraq yerinə yetirə bilir. Bir çoxlan adekvat

olaraq ən azı üç nöqsanın müşayiəti ilə işin yerinə yetirilməsində

uğursuzluğa uğrayır. Buna görə də, layihələrin çoxu bərpa

səciyyəsinə malik olur ki, bu da həmin layihələrin təkrar şəkildə

necə deyərlər, yoluna salınması üçün xüsusi cəhdlərin

göstərilməsini tələb edir.

Layihənin işə salınması yüksək iş təcrübəsi və müdriklik

tələb edir. Məsələn, layihələr müvafiq qrafiklərdən kənara çıxdıqda

həmişə müəyyən mənbələrin tapılması problemi ortaya çıxır. Hər

hansı bir problemi həll etməkdən belə bir həll üsulu daha asandır.

Təcrübəli layihə idarəçiliyi üzrə mesləhət-

254

çilər layihənin bərpası metodu üzrə zəngin təcrübəyə malik

olmalıdırlar. Onlar hansı işlərin lazım olduğunu, hansılannsa lazım

olmadığmı bilirlər. Onlar layihənin yerinə yetirilmə səviyyəsini

yüksəltmək məqsədilə öhdələrinə düşən vəzifəni daha da nümunəvi

şəkildə yerinə yetirmək üçün qrafiklər qururlar (məsələn,

PERT/CPM).

İdarəçiliyin monitorinqi

Təşkilatlarda layihə idarəçiliyi metodunun həyata keçirilməsi

vaxtaşm olaraq mahiyyət dəyişikliklərilə bağlıdır. Layihə idarəçiliyi

metodunu işə salmaq məqsədilə baş idarədən tam dəstək alınmalıdır.

Bir çox təşkilatlarda problemlərin yaranması idarəçilik

haqqında ya düzgün məlumatm olmamasmdadır, yaxud bundan

xəbərsizdirlər. Layihə ofisini təmsil edən layihə idarəçiliyi üzrə

məsləhətçilər və mentorlar menecerlərə layihə idarəçiliyi və həmin

idarəçilik üsulu ilə bağlı irəli sürülən tələbləri tədris etməlidirlər.

Məsələn, layihələr üzərində səmərəli nəzarət təşkilatlann mövcud

fəaliyyətə əsaslanan mühasibat sistemini qəbul etməsini tələb edir.

Layihə id2irəçiliyi mentorlan menecerlərə fəaliyyətə əsaslanan

mühasibat sistemini öyrədə bilərlər. Bu əsasda tədris apanimadan

onlar ümumi mühasibat qaydalanna tam şəkildə uyğunlaşa bilməzlər.

Layihə ofisini layihə idarəçiliyi üzrə məsləhətçilər və

mentorlarla təmin etmək məqsədilə iki əsas vəzifə nəzərdə

tutulmalıdır:

• Standart məsləhətçilər - layihənin idarə edilməsi üzrə ən azı

beş illik təcrübəyə malik olmalı və qra-

255

fiklərin qurulması, büdcənin tərtib edilməsi və ehtiy-

atlann paylanması bacanğına malik olmalıdırlar;

• Baş məsləhətçilər - standart məsləhətçilər üçün şamil edilən

tələblərdən başqa, mühüm əhəmiyyət kəsb edən,

layihələrin icrası üzrə 10-15 illik təcrübəyə malik

olmalıdırlar.

Layihə idarəçiliyi üzrə məsləhətçilərin və mentorlann

səmərəli fəaliyyət göstərməsi üçün onlarm ən yüksək ixtisas

səviyyəsinə malik olması zəruridir. Onlar etibarlı olmalıdırlar.

Onlarm idarəetmə sahəsində bilik və təcrübəsi onlarm nüfuzunu

qaldıran ilkin şərtlərdən biri olmalıdır. Təşkilata daxil olan işçi

heyəti həmin şəxslərin layihə idarəçiliyi üzrə yüksək səviyyəli

mütəxəssis kimi işə cəlb etməzsə, təşkilat buna görə çox şey itirə

bilər.

Onlarm ekspert kimi nüfuzunu müəyyənləşdirən yollardan

biri yalnız layihə idarəçiliyi ixtisasına yiyələnmiş şəxsləri işə

götürməkdir. Həmin şəxslərin layihə idarəçiliyi üzrə biliklərə

yiyələnmədə yüksək səvi)^əni nümayiş etdirməsi buna əyani

sübutudur. Bundan başqa, məsləhətçilər və mentorlar uzun illər boyu

qazandıqlan təcrübəyə söykənən biliklərini nümayiş etdirməklə

məhz nəzəriyyəçi yox, praktik olduqlarmı sübut etməlidirlər.

Məsləhətçi və mentorlann qrafik qurulması, büdcə və

ehtiyatlann bölüşdürülməsi kimi standart sahələrdə ekspert olması

zəruriyyəti meydana çıxdıqda, onlar marketinq, maliyyə,

müqavilələrin bağlanması və insan münasibətləri prinsiplərini

mənimsəmiş mütəxəssislər olmalıdırlar. Məsləhətçilərin malik

olduğu dəyərlərin bir çoxu onların layihə məsələlərini çox geniş

biznes kontekstinə inteqrasiya etmək bacanğı ilə əlaqələndirilir.

256

Bəzi təşkilatlann güclü məsləhətçi və mentorlar qrupuna

malik olması problemi ona görə meydana çıxır ki, həmin şəxslər

onlara ucuz başa gəlmir. Baş məsləhətçi və mentorlann maaşı

texniki təşkilatlarda əksər baş mühəndislərin maaşından aşağıdır.

Bununla belə, uğurlu şəkildə seçilmiş məsləhətçi və mentorlara

istədikləri məvacib ödənilməlidir. Bunu daha da dərindən dərk

etmək üçün aşağıdakı əhvalatı nəzərdən keçirək [54]:

Sistemin inteqrasiyası firmasının layihə ofisinin rəhbəri

bankın kompüter şəbəkəsi administratorundan telefon vasitəsilə

məntiqsiz bir təklif alır. Layihə çox tələsik şəkildə planlaş- dmlmış

və hal-hazırda onu əvvəlki vəziyyətinə qaytarmaq üçün xeyli vaxt

tələb edir. Layihə demək olar ki, çox pis vəziyyətdədir və mühasibat

meneceri müəyyən sorğulara cavab verə bilmir. Bank müqaviləyə

xitam .verilməsi təhlükəsi qarşısındadır.

Mühasibat meneceri əhvalatı dinlədikdən sonra ona deyir ki,

o, ayda 15,000 ABŞ dollara işləməyə razı olan məsləhətçi tapa bilər.

Mühasibat meneceri cavab verir: «Çox yaxşı. Biz bu layihəni işə

sala bilməyəcəyimiz halda üzləşəcəyimiz itkilərlə müqayisədə

məsləhətçinin məvacibi çox az bir məbləğdir».

Məsləhətçi, layihə problemləri həll etmək üçün üç ay ərzində

cəmi 45,000 ABŞ dollan sərf edir. O hesablamışdı ki, layihənin

uğursuzluğa düçar olduğu halda şirkətə 7.2 milyon ABŞ dollan xərc

çəkmək lazım olacaqdır.

257

8.3. İDARƏETMƏ STANDARTLARI

VƏ METODLARI

Layihə ofisləri, təşkilatın daxilində layihənin idarə edilməsi

və ekspertizası kimi işlərlə yanaşı onlar layihələrin idarə edilməsi

üzrə standart və metodlan hazırlayu*lar. Layihə idarəçiliyi metodu

yaxşı tətbiq edilibsə, təşkilat daxilində hər bir kəsin xırda, yaxud

cüzi bir iş görməsi də həyati əhəmiyyət kəsb edir. Bu xırda iş layihə

ofisi tərəfindən hazırlanmış layihə idarəçiliyi standart və

metodlarmda iz qoyur.

Layihə üzrə işçi heyəti nümunəvi şəkildə hazu'lannuş

standart və metodlarla onlarm layihədən layihəyə sabit xarakter

daşıyan prinsiplərə əməl etməsini təmin edir. Standart və metodlar

bir çox sahələrdə, o cümlədən layihə idarəçiliyi pro- sedurlannm

yerinə yetirilməsi, sənədlərin hazırlanması və müvafiq kompüter

proqram sisteminin müəyyənləşdirilməsi sahəsində inkişaf

etdirilməli və hazırlanmalıdır.

İcra mexanizmləri üzrə standartlar

Layiliə ofisi qruplardan və bölmələrdən müvafiq məlumatı

əldə etmək məqsədilə sabit layihə idarəçiliyi mexanizmini

yaratmalıdır. Bu vəzifə vaxt tələb edir və asan deyildir, ancaq

deməliyik ki, belə sabit proseduralar olmadan layihə idarəçiliyi ilə

bağlı göstərilən səylər xaosdan başqa bir şey yarada bilməz.

Təşkilata daha səmərəli işləməkdə kömək etməkdənsə, zəif

prosedurlu layihə idarəçiliyinin tətbiqi təşkilatı ağır vəziyyətə sala

bilər.

Sabit layihə idarəçiliyi prosedurlanmn inkişaf etdirilməsi

balanslaşdırma aktını nəzərdə tutur. Prosedurlar layihələrin necə

həyata keçirilməsi üzrə zəruri məlumatı təmin etmək üçün kifayfet

qədər aydın və təfərrüatlı olmalıdır, ancaq onlar 258

yeni metodlann tətbiqi ilə bağlı maneəyə çevrilən bürokratik aparata

çevrilməməlidir.

Layihə idarəçiliyi prosedurlan vaakumda, yəni boş yerdə

yaradıla bilməz. Prosedurlan inkişaf etdirən şəxslər daima həmin

layihələrin icrası ilə məşğul olan mütəxəssislərlə ünsiyyətdə

olmalıdırlar. Bu şəxslərin bir qismi barbaşa layihə komandalannda

çalışırlar. Digərləri alış və istehlak departa- menti, dizayn

emalatxanası kimi funksional qruplarla əlaqəli ola bilərlər. Səmərəli

proseduralann inkişaf etdirildiyi və həyata keçirildiyi halda bütün

əsas səhmdarlar bunlan qəbul etməli və onlar əsasmda işləməyə qadir

olmalıdırlar.

Layihə fəaliyyəti sahələri heç bir məhdudiyyət tanımır. Əsas

layihə fəaliyyətləri sayıla bilən aşağıdakılan nəzərdən keçirək:

Tenderin hazırlanması prosedurlan

Layihə əsasında fəaliyyət göstərən təşkilatlarda tenderin

hazırlanması bütün cəhətlərə görə nümunəvi şəkildə işlənmiş

prosedurlara uyğun olmalıdır. Məsələn, təklif üzərində işləyən

menecerin strategi xəttinin müəyyənləşdirilməsi, təklifi qeydə alan

qrupun seçilməsi, təklifin inkişaf qrafikinin yaradılması, bunun çap

edilməsi və müvafiq idarəetmə təşkilatlanndan razılığın əldə edilməsi

və s.

Layihənin uğum, yaxud uğursuzluğu daha çox qaliblərin və

məğlub olanlarm müəyyənləşdirilməsindən asılıdır. Potensial

qaliblərin müəyyənləşdirilməsi məqsədilə layihənin seçim

prosedurları sistematik qurulmalıdır. Layihə ofisi sonsuz sayda

mövcud olan layihənin seçim metodologiyalanndan müvafiq olanı

seçilməlidir. Layihələrin seçilməsi emosional və siyasi

259

faktorlara yox, məhz həmin layihələrin dəyərinə əsaslanmalıdır.

Layihə ofisi layihələr üzrə meydana gələ bilən xoşagəlməz

hallarm siyahısını tutmalı və onlarm nəticələrini təsvir etməlidirlər.

Riskin təsiri ilə bağlı təhlilləri asanlaşdırmaq məqsədilə bir çox

metodlar işlənib hazırlanmışdır. Bımlarm arasında ssenarinin

qurulmasından tutmuş Monte Karlo model- ləşdirilməsinə qədər

olan üsullan misal göstərmək olar. Layihə ofisi həm də risklərin

meydana çıxması, riskin aradan qal- dınlması və riskin transferi kimi

artıq qərarlaşmış metodlarına diqqəti cəmləyərək müvafiq yollar

axtarmalıdırlar.

SBnadİ9şdinn9j$tmdarllm

Layihələrin idarə edilməsi zamanı bütün hadisələr

sənədləşdirilir. Layihələrin mənşəyi adətən kağız üzərində qeyd

edilir, bu daha çox layihə hazırlayan qrupun təkliflərə olan

münasibətindən irəli gəlir. Təklifin özü də sənəd deməkdir. Büdcə

üzrə sifarişlər, ətraf mühit üzrə arayışlar, inkişaf haqqında hesabatlar

və digər tələblər layihə yerinə yetirilərkən meydana gələn sənəd

nümunələridir.

Layihə ofisi adətən hansı sənədlərdən istifadə edilməsi,

onlardan nə zaman istifadə edilməsi və onlann necə hazırlanması

haqqında təlimatlar hazırlayır. Bu rolu icra etməklə layihə ofisi

layihə iştirakçılarının öz vəzifə borclarını vicdanla yerinə

yetirmələrinə təminat verərək təşkilat daxilində ünsiyyəti

gücləndirir. Bir qayda olaraq layihə ofisinə daxil olan işçilər

məntiqə uyğun güzəşt zərurətinə qarşı davamlı proseslər üzrə

260

irəli sürülən təklifləri balanslaşdırmalıdır. Əsas vəzifə sənədlərin

standarta uyğunlaşdınimasmı müəyyənləşdirməkdir.

Mttddət üzrə-qrafUd^r Layihə təmayüllü təşkilatlarda işçilərin vaxt bölgüşü ilə bağlı

qrafiklər tərtib etmək üçün xüsusi mütəxəssislər çalışırlar. Nəzəri

cəhətdən müddət üzrə qrafiklər işçilərin öz vaxtla- nnı necə və hansı

işə sərf etmələrini özündə əks etdirir. Bəzi hallarda işçi özünə

məşğulluq imicini yaratmaq məqsədilə vaxtla əlaqədar hesabatını

şişirdir. Bu halda müddət üzrə qra- fiklərdə müəyyən çatışmazlıqlar

baş verir və bir çox səhvlər meydana çıxır. Bu ondan irəli gəlir ki,

layihə ofisində həmin işçilərə öz vaxtlarmı necə sərf etmək və

bölüşdürmək barədə müvafiq təlimatlar verilməmişdir.

Layihə ofisləri layihələrin idarə edilməsində istifadə

olunacaq proqram təminatları üçün standartlann müəyyənləş-

dirilməsində əsas rol oynayır. Təşkilatlar proqram təminatla- nndan

səmərəli istifadə etmək üçün müəyyən tədqiqat işləri aparırlar.

Proqram təminatlan standartlanna göstərilən belə bir diqqət zəruri

məsələlərdən biridir. Əvvəla vahid standart sistemi təşkilat

daxilində əlaqələri möhkəmlədir. Bir şöbədə işləyən işçilər digər

şöbələrdə istifadə olunan proqramlardan alınan hesabatlan tezliklə

dərk edirlər.

Proqram təminatlan üzrə standartlann qəbul edilməsi layihə

üzrə apanimış əməliyyatlar haqqında məlumatlar bazasının qomyub

saxlanılmasına əsas verir. Onlar bu məlumatlardan istifadə edərək

gələcək layihələr üzrə proseduralan sınaqdan keçirmək üçün malik

olduqlan məlumatları zənginləşdirə bilərlər.

261

Beləliklə, layihə ofisi standartlar paketinin yaradılmasına

öyük səy göstərəcəkdir. Təcrübə göstərir ki, hər hansı bir tandart

barədə qərar qəbul etmək bir o qədər də asan iş deyilir. Aparılan

tədqiqatlar göstərmişdir ki, artıq yüzlərlə tandarlaşdırma paketləri

mövcuddur, buna görə də seçim »rosesi çox çətindir. Bu səbəbdən

hər hansı bir variantın eçilməsi prosesi aşağıdakı suallar əsasmda

apanimalıdır: • Proqram təminatından kim istifadə etməlidir?

• İstifadəçilər arasmda münasibətlər necə qurulmuşdur?

• Proqram təminatı əvvəlcə layihə komandalan tərəfindən

istifadə olunur, yaxud bütün təşkilatın istifadə etməsi

məqsədəuyğundur?

• Bizim sifarişçilərimiz üçün hər hansı bir standart qəbul

etmək vacibdirmi? • Proqram təminatmın qiyməti?

• Proqram təminatınm quraşdınlması, dəstəklənməsi və

öyrədilməsi üzrə xərclər?

Nfimunəvi təcrübədən istifadə

Layihələrin idarə edilməsi və bu proseslərdə qəbul edilmiş

standartlar üzrə əldə olunan təcrübələrdən layihə ofisi

faydalanmalıdır. Layihə ofisinin işçi heyəti layihə idarəçiliyinin

təcrübəsinin ən son nailiyyətlərindən istifadə etməlidir. Bunu həyata

keçirmək üçün onlar layihə idarəçiliyi üzrə monitorinqi həyata

keçirməli, layihə ilə əlaqədar sahələrdə treninqlər keçirməli

(məsələn, riskin idarə edilməsi, istehsalın idarə edilməsi və gəlir

üzrə təhlillər), habelə lazım bildikləri halda layihə idarəçiliyi üzrə

seminarlar və konfranslar keçirməlidirlər. Layihə idarəçiliyi üzrə

nümunəvi və kamil təcrübəni

262

araşdırmaqla onlar mənsub olduqlan təşkilatın standart prosedur və

metodlannm yararlı olmasma zəmanət vermək üçün müvafiq ölçü

götürməlidirlər.

8.4, TRENİNQLƏRİN KEÇİRİLMƏSİ

STANDARTLARI

Treıünqlərm iəgltdii

Layihə ofisi təşkilatm işçiləri üçün müvafiq treninqlərin

keçirilməsini mühüm məsələ kimi nəzarətdə saxlamalıdır. Layihə

ofisi bu öhdəliyi bir neçə yolla həyata keçirə bilər. Məsələn, o,

treninq şöbəsi vasitəsilə təklif edilən kurslan həyata keçirə bilər.

Layihə ofisinin işçi heyəti həmin kurslan ya özləri təklif edir, ya da

kurs materiallanm hazırlayan və təqdim edən kənar təşkilatlar bu işin

həyata keçirilməsi ilə maraqlandıra bilərlər. Adətən, treninqlər

peşəkar təşkilatlar ilə birgə əməkdaşlıq və onlar arasmda bağlanılan

müqavilələr əsasında həyata keçirilir.

Treninqin növləri

Layihə işlərinin həyata keçirilməsi üçün bir çox ehtiyat və

enerji sərf edilir və bu da layihə idarəçiliyi üzrə treninqlərin

keçirilməsi zərurətini artınr. Layihə üzrə işçi heyəti qarşılanna

qoyulan işi təşkil etmək və həyata keçirmək üzrə vərdiş və peşəkarlıq

səviyyələrini artırmaq məqsədilə həmin treninqlərə ehtiyac duyur.

Funksional sahələri təmsil edən işçilər (məsələn, mühasibat, dizayn,

marketinq, alış və mühəndislik sahələri) də layihə məqsədlərinə

uyğun gəldiyinə əmin olmaq üçün layihə idarəçiliyi üzrə treninqlərə

ehtiyac duyur. Sifarişçilərlə birlikdə həyata keçirdikləri tədbirlər

artdığı üçün onlar da eyni zamanda müvafiq kurslardan keçməlidir.

263

Təklif edilən treninqin tipləri ən müxtəlif ola bilər. Bir neçə

yaxşı tanınmış layihə təmayüllü şirkətlərin keçirdikləri kursların

təhlili göstərir ki, layihə idarəçiliyi ilə bağlı treninqlər adətən beş

kateqoriya üzrə qruplaşdınla bilər.

Elejweıato-kujcs Layihə idarəçiliyinin əsaslan üzrə kurs bu işə təzə

başlayanlar üçün nəzərdə tutulmuşdur. Buraya vaxt, dəyər və

heyətin idarə edilməsi, layihənin həyat dövrü, layihə siyasəti,

nəzarət və təkamül kimi əsas mövzular daxil edilmişdir. Bu kurs,

adətən həftədə iki dəfə keçirilir. Onun əsas məqsədi layihələrin idarə

edilməsi prinsiplərinin öyrənilməsi və bu prinsiplərin təşkilatlara

müsbət təsirlərinin açıqlanmasıdır.

Əhatəli layihə idarəçiliyi treninqi cədvəllərin tərtib edilməsi,

dəyərin idarə edilməsi və ehtiyatlann bölüşdürülməsi kimi nəzərdə

tutulan bir neçə kursdan ibarətdir. Seriya kurslar, adətən «qrafıklərin

qurulması və xərclərə nəzarət» və «layihə idarəçiliyinin tətbiqi»

kimi mövzular üzrə keçirilə bilər. Bu kurslar adətən 5-10 gün

müddətində keçirilir.

Dövlət, qeyri-dövlət və özəl təşkilatlarda yerinə yetirilən

layihələrin idarə edilməsi beynəlxalq standartlar əsasmda həyata

keçirilməlidir. Bu standartlar Layihələrin İdarə Edilməsi Beynəlxalq

Assosiasiyası (İPMA) tərəfindən təsdiqlənmişdir. Bu təşkilatlar

layihə üzrə mütəxəssislərin hazırlanmasında aşağıdakı məsələlərin

öyrənilməsini tələb edirlər: Layihə və layihələrin idarə edilməsi - Layihələrin icrasının idarə edilməsi

- Layihələr əsasmda idarəetmə

264

Sistemli yanaşma və inteqrasiya

Layihənin mühiti

Layihənin həyati dövrü və mərhələləri Layihələrin

işlənməsi və qiymətləndirilməsi Layihənin məqsədi və

strategiyası Layihənin müvəffəqiyyət meyan və layihənin

uğursuzluğu

Layihənin başlanması Layihənin başa çatması Layihənin

strukturu Layihənin məzmunu və mahiyyəti Müddətin

planlaşdıniması Ehtiyatlann planlaşdıniması

Layihənin dəyərinin və maliyyələşdirilməsinin plan-

laşdınlması

Konfiqurasiya və dəyişikliklər Risklərə nəzarət

Layihənin icrasının qiymətləndirilməsi

Layihə monitorinqi

Məlumatlar, sənədləşdirmə, hesabat

Layihənin təşkil edilməsi

Komandada apanlan iş

Liderlik

Kommunikasiya Münaqişələr və böhranlar Təchizatlar və

müqavilələr Keyfiyyətə nəzarət Görüşlər və razılaşmalar

Layihə heyəti ilə iş Layihələrin idarə edilməsi prosesi

Layihələrin idarə edilməsində informasiya

texnologiyaları

Problemlərin həlli

265

- Layihədə dəyişikliklərin idarə edilməsi - Azərbaycanda layihələrin idarə edilməsinin inkişaf

mərhələləri

Bu suallar sertifikatlaşdırma imtahanının əsas suallarını

əhatə edir.

Bu kursları və sertifikatlaşdırma proqramının Azərbaycan

Respublikasında həyata keçirilməsi hüququ yalnız İPMA- nın milli

assosiasiyası olan Layihələrin İdarə Edilməsi Azərbaycan

Assosiasiyasına (AZPMA) verilmişdir. AzPMA-mn keçirtdiyi və

verdiyi sertifikat dünyanm bütün ölkələrində tanınır ve

ümumdünya peşəkar sertifikatlaşdınimış layihə menecerləri

reyestrinə daxil olunur:

(www.ipma.ch, www.azpma.net).

idarə edilməsi

Sertifıkatlaşdınna proqramının əsas tələblərindən biri layihə

menecerinin kompüter sistemindən istifadə etmək bacarığının

normal səviyyədə olmasıdır. Layihələrin idarə edilməsi üçün çoxlu

idarəetmə proqram təminatları mövcuddur. Bunlardan PRİMA

VERA kompaniyasına məxsus olan Sure- Trak və P3E Planing

proqram təminatlan geniş yer almışdırlar. Müasir dövrdə layihə

ofisinin bu kimi proqramlarsız təsəvvür etmək qeyri mümkündür.

Bu gün layihələrin idarə edilməsi üzrə proqram təminat-

lanndan istifadə edilməsi təşkilatlarda yerinə yetirilən işlərə öz

təsirini göstərməkdədir. Bir çox təşkilatlarda layihələrin idarə

edilməsi mərkəzləşdirilmiş kompüter sisteminin tətbiqi ilə

reallaşdınlır. Bu səbəbdən, həmin kompüter sisteminin tət

266

biqindən istifadə edilməsi üzrə təlimatlara tələb böyükdür. Bu

kurslar, adətən 3-5 gün ərzində AZPMA tərəfindən keçirilir.

Xüsusi mövzular siyahısına layihələrdə riskin idarə edilməsi,

büdcənin təhlili, müqavilələrin bağlanması və tədarük kimi digər

mövzular daxildir. Bu kurslardan layihə ofisinin xüsusi təyinatlı

işçiləri keçir və iki gün davam edir.

8.5. TƏŞKİLATIN LAYİHƏ MENECERLƏRİ İLƏ

TƏMİN EDİLMƏSİ

Menecerlərə tələbat

Təşkilatlar öz fəaliyyətlərini layihələr əsasında və layihələr

vasitəsilə daha çox həyata keçirdikcə, layihə menecerlərinə tələbat

artır. Namizədlər idarəetmə vərdişləri və texniki bacanqlara malik

olmalıdırlar. Onlar eyni zamanda gərgin iş rejiminə dözməyi

bacarmalı və işgüzar olmalıdırlar. Bundan başqa, layihə menecerləri

işin həyata keçirilməsi zamanı bütün yaranan qeyri-standart

vəziyyətlərə hazır olmalıdırlar.

Layihə ofisinin əsas funksiyası təşkilatın onun maraqlarına

xidmət göstərən layihə menecerləri üzrə ehtiyaclarını təmin

etməkdir. Layihə menecerləri aşağıdakıları bacarmalıdırlar:

• Öz təşkilatlannda daxili məsləhətçi və mentorlar kimi

xidmət göstərməlidirlər. • Müxtəlif istiqamətli treninqlər keçirə bilməlidirlər.

267

• Tələb olunan standart və metodlan

müəyyənləşdirməlidirlər.

Bu yardımçı funksiyaların həyata keçirilməsinə əlavə olaraq

layihə menecerləri layihələrin işə salınmasına hazır olmalıdırlar.

Əgər təşkilatın biznesi, yəni başlıca məqsədi proqram təminatmı

inkişaf etdirmekdirsə, bu halda layihə menecerləri proqram

təminatlarının inkişaf layihələrini istiqamətləndirə bilməlidirlər.

Əgər şirkət körpü tikirsə, layihə menecerləri körpünün inşası üzrə

rəhbərliyi həyata keçirə bilməlidirlər.

Təşkilatı layihə menecerləri ile təmin etmək məqsədilə layihə

ofisi insan ehtiyatlannı idarə etməyi bacarmalıdır. Buna görə de, o,

işçi heyətinin fiınksiyalannı icra edə bilməlidir. Bu iş layihə

ofisindən aşağıdakılarm icrasını tələb edə bilər:

• tşlərə uyğun olan müvafiq tələblərin

müəyyənləşdirilməsi;

• İşlər üzrə müvafiq tələbləri təmin edə bilən şəxslərin

müəyyənləşdirilməsi; • Müvafiq mütəxəssislərin işə cəlb olunması;

• Təşkilatın tələbatını ödəyən layihə menecerinin işə cəlb

olunması;

• Layihə menecerlərinin bilik və bacanqlanmn

müəyyənləşdirilməsi.

Səriştəlik üzrə tələblər

Layihə ofisi təşkilatı peşəkar layihə meneceri ilə təmin etmək

məqsədilə ilk növbədə səriştəlik üzrə tələbləri

müəyyənləşdirməlidir. Səriştəlik dərəcəsi həm texniki, həm də ida

268

rəçilik sahəsini əhatə etməlidir. Məsələn, məlumat bazasmm

yaradılması layihəsi üzrə məlumat bazalannm qurulmasmda geniş

təcrübəyə malik olan layihə menecerini işə cəlb etmək vacib

məsələlərdən biridir.

Layihə ofisi eyni zamanda tələb olunan «minimum səriştəlik

dərəcəsi»ni müəyyənləşdirməlidir. Layihədə nəzərdə tutulan işlərin

bir qismi menecerdən liderlik qabiliyyəti, digər qismi isə ünsiyyət,

danışıqlarm apaniması və peşəkar səviyyədə bilik və bacanğın

olmasını tələb edir?

Xüsusi layihələr üzrə mütəxə^^slər

Layihəni işə salmaq üçün peşəkar layihə menecerinə olan

tələblər ortaya qoyulan kimi layihə ofisi mümkün namizədlərin

siyahısmı nəzərdən keçirməli və işə daha yararlı olan şəxsi tapa

bilməlidir. Bu o deməkdir ki, layihə ofisinin təşkilatın layihə

menecerlərinin peşəkarlıq dərəcələri üzrə məlumat bazasmı inkişaf

etdirməyə ehtiyacı vardır.

Tədqiqatlar göstərir ki, ən yaxşı layihə menecerləri ilk

növbədə aşağıdakı xüsusiyyətlərə malik olmalıdırlar:

İnsanlarm ehtiyaclarmı dərk etmək;

Tədqiqatlarm apaniması;

Nümunəvi iş icraçısı;

Ambisiyaya malik olmamaq;

Təşkilatm məqsədlərini öyrənmək;

Biznesin təşkil edilməsi bacanqları;

Danışıqlar apara bilmək;

Siyasi uzaqgörənlik.

Ehtiyatlann bölüşdürülməsi vaxtında və müvafiq tələblərə

əsasən yerinə yetirilməlidir. İnsan ehtiyatlannm düzgün

269

şəkildə bölüşdürülməsinə nail olmaq üçün layihə ofisi bir neçə

sahədə səmərəli fəaliyyət göstərməlidir. Məsələn, o, layihə- dəki

qrafikləri və cədvəlləri kamil şəkildə mənimsəməlidir. Daha dəqiq

şəkildə desək, layihə menecerinin göstərdiyi xidmətlərə nə zaman

ehtiyac duyulur? O, layihəyə nə qədər tez başlamalıdır?

Layihə ofisi layihə menecerlərinə onlann vaxtla bağlı

çoxsaylı tələblərdən yaxa qurtarmasında yardım göstərmək üçün

müvafiq səriştəyə malik olmalıdır. Yaxşı layihə menecerləri kifayət

qədər deyildirsə, onlara artıq yerinə yetirilməli olan bir çox layihələr

üzrə mentorluq etmək, yaxud bu layihələrlə bağlı ani treninqlərin

keçirilməsini təklif etməklə yardım göstərmək olar. Bu

mütəxəssislərin layihə idarəçiliyi üzrə tam icra qabiliyyətinə malik

olması üçün digər icraçılar da kənardan bu işə qoşulmalı və əsas

diqqət ümumi işin üzərinə yönəldilməlidir.

Layihə menecerinin tələblərə cavab verməsi

Menecerlər öz işlərini həyata keçirərkən təşkilatlarda həmişə

müvafiq qərarların çıxarılması ile məşğul olmalıdırlar. Layihə

ofisləri layihə menecerlərinin işə cəlb edilməsi üçün göstərdikləri

səylərdə eyni qərar qəbul etmə prosesini həyata keçirməlidirlər.

Cavab verilməli suallara aşağıdakılar daxildir: Bizim təşkilatımız

layihə menecerlərinin inkişaf etməsinə cəhd göstərirmi? Biz lazımi

səriştəyə malik olan təcrübəli layihə menecerlərini muzdla işə

götürmək istəyirikmi? Biz layihə menecerlərini kənar mənbələrdən

əldə etmək istəyirikmi? Layihə rəhbərləri layihə menecerini

seçərkən onun yalnız ingilis dili bilmək meyarını qoymaqla

tamamilə yanlış istiqamətdə hərəkət etmirmi? Bu layihələr uğurlu

ola bilərmi?

270

Bütün bu yanaşma üsullarmm həm müsbət, həm də mənfi

cəhətləri vardır. Layihə menecerlərini layihə ofisində hazırlamaqla

təşkilat onun tələblərinə cavab verən, layihə idarəçiliyi vərdişlərini

inkişaf etdirən mütəxəssislər qrupunu yaradır. Digər tərəfdən layihə

ofisində hazırlanan layihə menecerlərinin yetişməsi üçün onlann

kamil və dəyərli, habelə təcrübəli menecerlər olması üçün bir neçə il

tələb edilir.

Təşkilat təcrübəli layihə menecerlərini muzdla işə götürərək

tez bir zamanda ixtisaslı mütəxəssislərlə təmin edilə bilər. Onlann

malik olduğu təcrübə ilkin vaxtlarda təşkilatın spesifik kontekstinə

tam şəkildə müvafiq olmaya da bilər. Bundan başqa, təşkilat daha

yaxşı keyfiyyətlərə malik şəxslərin işə götürülməsini arzulayırsa,

onlara ən yüksək əmək haq- lan təklif etməlidir.

Layihə ofisi layihə menecerlərinin «evinə» çevrilərsə, layihə

menecerlərinin iş qabiliyyətini müvafiq qaydada qiymətləndirmək

mümkündür. Kiçik layihə ofisində bu vəzifəni ofis direktoru həyata

keçirir. Daha böyük ofislərdə bir çox funksional sahələrə görə

məsuliyyət daşıyan direktor müavinləri qiymətləndirmə üzrə

vəzifələri həyata keçirməlidirlər.

Layihə menecerlərinin iş qabiliyyətinin müəyyənləşdi-

rilməsində əsas çətinlik layihə ofisindəki qiymətləndirən şəxsin

layihə menecerini sahədə iş zamanı görə bilmək imkanına malik

olmamasıdır. İş qabiliyyətinin qiymətləndirilməsi daha geniş

şəkildə, sifarişçilərdən tutmuş layihə menecerini təyin edən şəxslərə

qədər əlaqəli olmalıdır. Belə bir əks əlaqə vacibdirsə, etiraf edilir ki,

sifarişçilər layihə menecerlərinin bacanqlannı müəyyənləşdirmək

üçün heç də yaxşı mövqeyə

271

malik deyildirlər. Məsələn, onlar layihə komandasının iş

qabiliyyətində texniki icra xüsusiyyətlərini müəyyənləşdirmək üçün

tələb edilən texniki vərdişlərə malİk olmaya bilərlər.

Layihə menecerlərinin təchizatı

Mühəndislik bacanqlan, düzgün müqayisəetmə hissinin

olması, yenidən təşkiletmə, funksional həll üsullan, müştərilərə

diqqətin yönəldilməsi, ani reaksiya və işçiyə səlahiyyətlərin

verilməsi - bütün bunlar layihələri necə idarə etməyimizə öz təsirini

göstərir. Bu xüsusiyyətlər birlikdə elə bir mühit yaradır ki, bu,

müasir dövrdə biznes sahəsində yaranan mürəkkəb problemlərin

öhdəsindən gəlmək üçün layihələrin idarə edilməsinə stimul

yaradır. Bu gün biz bir çox məsələlərin aşkar edilməsi qabiliyyətinə

malik olan layihə menecerlərinə böyük tələbat duyuruq. Eyni

zamanda biz həmin tələbatm ödənilməsi üçün yaxşı layihə

menecerlərinin sayının qeyri- qənaətbəxş olduğu vəziyyətlə də

rastlaşınq.

Təşkilatlar yüksək ixtisas səviyyəsinə və digər

xüsusiyyətlərə malik layihə menecerlərini əldə etmək istəyirsə,

onlar həmin menecerlərin inkişişafına təkan verəcək mühiti

yaratmalıdırlar. Bu vəzifənin yerinə yetirilməsində layihə ofisləri

əsas rol oynayır. Onlar xüsusi olaraq dörd məsələyə diqqət

yetirməlidirlər:

• Layihə menecerlərinə öz bilik və bacarıqlanm artırmaqda

kömək etmək;

• Layihə menecerlərinin karyerasının inkişafı üçün

müvafiq təlimatlann təklif edilməsi;

• Layihə menecerləri üçün müvafiq şəraitin yaradılması; • Stimullaşdırıcı paketlərin təklif edilməsi.

272

Layihə menecerlərinin ixtisasartırılması

Layihə menecerləri üçün bilik və bacanqlar üzrə irəli sürülən

tələblər müxtəlif ola bilər. Onlardan işlədikləri spesifik sahədə

yüksək ixtisas dərəcəsinə malik olmaq tələb edilə bilər, bu sahələrə

misal olaraq məlumat bazasının yaradılması, telekommunikasiya,

təhsil sitseminin təkmilləşdirilməsi və ya elektrik stansiyasının

tikintisini göstərmək olar. Onlar büdcənin formalaşdıniması,

qrafıklərin qurulması və insan, material ehtiyatlannm

bölüşdürülməsi sahəsində səriştəyə malik olmalıdırlar. Bundan

başqa, layihə menecerləri riskin idarə edilməsi, keyfiyyətin idarə

edilməsi, müqavilə menecmenti və ümumi biznes sahələri üzrə

müvafiq intuisiaya malik olmalıdırlar.

Bəzi yüksək icra qabiliyyətinə malik olan təşkilatlar layihə

menecerlərinə bilik və bacanqlanm daha da artırmaq üçün hər il iki

və ya dörd həftəlik təkmilləşdirmə müddəti ayırır. Bu treninqlərin

müəyyən hissəsinin təşkilatın məhsul və xidmətlərinin

mahiyyətinin nədən ibarət olmasına yönəldiyi halda onlann bir çoxu

diqqəti əsas layihə idarəçiliyi və maliyyə təhlillərindən tutmuş

internet savadının əldə edilməsinə qədər yeni bilik və bacarıqların

inkişaf etdirilməsinə yönəldir. Güclü layihə menecerləri qrupunu

inkişaf etdirmək istəyən təşkilatlar təhsil və təkmilləşdirmə

məqsədləri üçün müvafiq mənbələrə malik olmalıdır.

Layihə menecerinin karyerası

Layihələrin idarə edilməsi artıq ixtisas statusunu

qazanmışdır. Hal hazırda layihə menecerlərinin hazırlanması ilə

bağlı Layihələrin İdarə Edilməsi Azərbaycan Assosiasiyası

(AzPMA) məsələni öz üzərinə götürmüş və uğurla həyata keçirir.

AzPMA müəyyənləşdirmişdir ki, en faydalı layihə mütə-

273

xəssisleri aşağıdakı sahələr üzrə yüksək iş qabilİ3^etine malikdirlər:

• Ümumi idarəetmə - layihələr, o cümlədən layihənin həyat

dövrü, dəyişikliklərin idarə edilməsi, təşkilati

strukturlann qurulması və s.;

• Müddətlərin idarə edilməsi - Gantt qrafikleri, əsas

qrafiklər, PERT-CPM qrafikləri və s.;

• Deyərin idarə edilməsi - xərcin qijunətləndirilməsi,

büdcənin tərtib edilməsi, iqtisadi prinsiplər, maliyyə,

mühasibatlıq, xərcə nəzarət və s.;

• İnsan ehtiyatınm idarə edilməsi - motivasiya,

münaqişələrin həlli və ehtiyatlann paylanması;

• Riskin idarə edilməsi - riskin müəyyənləşdirilməsi, onun

tesirlirənin aşkara çıxanlması, antirisk tədbirlərinin

işlənməsi;

• Keyfiyyətin idarə edilməsi - keyfiyyətə təminat,

keyfiyyətə nəzarət və sifarişçinin tələblərinin

ödənilməsi;

• Müqavilələrin idarə edilməsi - müqavilə bağlamağın

prinsipləri, müqavilələrin tətbiqi və münaqişələrin həlli;

• Danışıqlar və görüşlərin idarə edilməsi - damşıqlarm

apanlması, görüşlərin təşkil edilməsi, təchizata nəzarət;

• İnteqrasiya menecmenti - məsələlərin vaxtında, büdcə

daxilində, müvafiq texniki xüsusiyyətlərə uyğun olaraq

və sifarişçinin tələblərinə yüksək şəkildə cavab verməklə

yuxandakı səkkiz xüsusiyyətlə əlaqələndirməsi.

274

Layihələrin idarə edilməsi üzrə mütəxəssislər bu sadalanan

doqquz sahə üzrə bilik və bacanqlarmı təsdiq etmək üçün

sertifikatlaşdırma imtahanından keçirlər. Layihə ofisləri layihə

menecerlərindən həmin sertifikatlaşdırma prosesindən keçməyi tələb

edə bilərlər.

Ümumiyyətlə, layihə rəhbərləri layihə ofisini və ko-

mandasmı yığarkən peşəkar layihə meneceri sertifikatmın olmasını

tələb etməlidir.

Layihə menecerinin şəraiti

Hətta en eneıjili və bacanqlı layihə menecerləri de işin

səmərəli şəkildə icra edilməsi üçün tələb olunan minimum şəraitlə

təmin edilməsələr uğursuzluğa düçar ola bilərlər. Layihə ofisi layihə

menecerlərini öz işlərini icra etmək üçün aydın şəkildə

müəyyənləşdirilmiş proseslə təmin etməlidirlər. Layihə ofisi eyni

zamanda onlan lazımi vasitələr, həmçinin kompüterlərlə təchiz

etməlidirlər.

Bununla belə, layihə ofisləri yardım məqsədilə bir çox detallar

üzrə birbaşa nəzarəti həyata keçirə bilmir. Onlar sifarişin

hazırlanması və mühasibat sistemlərinə nəzarət etmir. İndi mühasibat

sistemini nəzərdən keçirək: konkret fəaliyyət növünə və ya layihə

mühasibat sisteminə əsaslanmadan xərcə nəzarət etmək çətindir,

bəlkə də mühasibat sisteminə malik olmasına baxmayaraq bu iş

mümkünsüzdür. Layihə ofisi layihə üzrə işçi heyəti və onlann həmin

işi səmərəli şəkildə yerinə yetirə bilmələri üçün lazımi avadanlıq,

təkmilləşdirmə vasitələri və digər sistemlərlə təchiz etməlidir.

Stinmltoşdınım

Təcrübə gösterir ki, hər hansı bir aktivə görə tələbat

yüksəkdirsə, həmin aktivin təchizatı məhduddursa, aktivin

275

qiyməti artır. Yaxşı layihə menecerlərinə tələbatm yüksək olması və

onlarm təchizatınm nisbətən aşağı olması səbəbinə görə onlann cəlb

edilməsi üçün tələb edilən məvaciblər də yüksəkdir. Bu, aşağı və

orta səviyyədən tutmuş yüksək səviyyəli layihə menecerlərə qədər

bütün səviyyəli layihə menecerlərinin timsalmda real bir həqiqətdir,

ABŞ tədqiqatçılann fikrinə görə 1990-cı illərin sonunda aşağı

səviyyəli layihə menecerləri ildə 45,000 ABŞ dollarmdan 65.000

ABŞ dollarına qədər qazanırdılar; orta səviyyəli layihə menecerləri

ildə

55.0 ABŞ dollanndan 85.000 ABŞ dollarma qədər, yüksək

səviyyəli layihə menecerləri isə ildə 110.000 ABŞ dollanndan

200.0 ABŞ dollarma qədər qazanırdılar [54].

Bu əmək haqlan müəyyən qədər yüksək görünə bilsə də, sabit

iqtisadi şərait onlann dəqiq dəyərini əks etdirir. Aşağıdakı nümunəni

nəzərdən keçirək. Nəhəng inşaat layihəsində tədarük vaxtmm

«sürüşməsi» nəticəsində şirkət 300.000 ABŞ dollan itirir. Bu halda,

qrafikdəki mümkün sürüşmələri minimuma endirmək məqsədilə

layihə menecerinə ildə

175.0 ABŞ dolları məbləğinin ödənilməsi daha da əlverişlidir.

276

, ^ 8.6. LAYIHƏ OFISININ YARADILMASI

—Layihə ofisinin yaradılması diqqət, ehtiyatlı hərəkət və

çoxlu eneıji tələb edir. O, eyni zamanda siyasi həssaslıq tələb

edir, çünki təşkilatm bir çox üzvləri buna müqavimət göstərir-

lər. Layihə ofisinin yaradılması iki mərhələ üzrə həyata

keçirilə bilər: • layihə ofisinin ideologiyası;

• ofisin faktiki yaradılması.

Layihə ofisinin ideologiyası

Layihə ofisinin yaradılmasmm əsas məqsədi və onun

ideologiyası heç də hamıya çatmır. Bir çoxlan düşünürlər ki, layihə

ofisi, təşkilat üçün müəyyən vəsaitlərin boş yerə sərf olunması ilə

nəticələnən lazımsız xərcdən başqa bir şey deyildir. Digər şəxslər

bürokratik dünyagörüşünə əsaslanaraq layihə ofisinə təşkilatm

biznes fəaliyyətinin və göstəricilərinin aşağı salmmasma səbəb olan

amillərdən biri kimi baxırlar. Digər şəxslərin bu ideyanı güclü bir

vasitə kimi görməyinə baxmayaraq, başqalan bummia razılaşmır.

Layihə ofisini yaratmaq istəyən şəxslər heç də az əhəmiyyət

daşımayan təzyiqlərə dözməlidirlər. İlk növbədə layihə ofisinin

yaradılması zərurətini və ideologiyasmı başa salmaq üçün dəqiq

addımlarm atılması son dərəcə vacibdir. Bundan başqa, layihə

ofisinin necə fəaliyyət göstərməsini dəqiq təsvir etməlidirlər. Onlar

təşkilat daxilində dəstək qazanmaq istəyirlərsə, bu ofislə əlaqədar

ideologiyam tam açıqlamalıdırlar.

Layihə ofisi ilə bağlı suallara əvvəlcədən hazır olmaq ilk

şərtlərdən biridir. Bir çox şəxslərin şübhələrini aradan götürməzdən

əwəl həmin suallara dəqiq cavab vermək böyük

277

əhəmiyyət kəsb edir. Aşağıda üç tipik suala nümunə göstərilmişdir:

• Layihə ofisinin bizim layihələrə gösterəcək müsbət təsir

hansılardır?

• Layihə ofisinin yaradılması və işləməsi üçün nə qədər

xərc tələb edilir?

• Layihə ofisi hansı müddət ərzində işçi heyətin fəaliyyət

göstərməsini tələb edir?

Layihə ofisləri hem layihə komandasmm üzvləri, həm də

sifarişçilər üçün böyük əhəmiyyət kəsb edir. Tam şəkildə fəaliyyət

göstərən layihə ofisi layihə komandasmm üzvləri üçün misilsiz

yardım mənbəyi ola bilər. Layihə ofisləri komanda üzvlərini

mentorlar, məsləhətçilər və ani treninqlərlə təchiz edə bilər. Onlar

layihələrin idarə edilməsi üzrə standartlarla təmin edir və komanda

üzvlərini müvafiq idarəetmə vasitələrini tətbiq edirlər. Bundan

əlavə, onlar yeni layihələrdə təkrar istifadə oluna bilən keçmiş

layihələrin idarə edilməsi ilə bağlı kitabxanaya və ya biliklər

bazasına malik ola bilərlər.

Təcrübə gösterir ki, sifarişçilər layihə ofisi konsepsiyasının

güclü tərəfdarlandır. Layihə ofisinin mövcudluğu layihə

komandasmm işinin nümunəvi şəkildə apanlmasma etiban ar- tınr.

Layihə_Qfisinin yaradılmasına çəkilən xərc

Layihə ofisinin yaradılması və fəaliyyət göstərməsi ucuz

başa gəlmir. Bu gün layihələrin idarə edilməsi keyfiyyəti əsas

məsələlərdən biri kimi qarşıya qoyulur. Keyfiyyət proqramlarının

xərci hər hansı qənaətin yaradılması ilə müşayiət oluna

278

bilməz. Bununla belə, təcrübə göstərir ki, bir çox düzgün

düşünülmüş keyfiyyət proqramlan çox tez bir zamanda öz xərcini

ödəyir. Belə bir sual yaranır: «Hər hansı təşkilat mükəmməl

keyfiyyət proqramı yaratmadan inkişaf edə bilermi?»

Son zamanlarda apanlan tədqiqatlarda güman edilir ki, yalnız

çox az layihələr qarşıya qoyulan məqsədlərə vaxtında, büdcə

daxilində və müvafiq göstərişlərə uyğun olaraq nail ola bilir. Yerinə

yetirilən layihələr üzrə standart yanaşma üsullan gözlənilən

nəticələrin heç də hamısını doğrultmadı.

Layihə ofisinin yaradılması və işə salınması xərcləri güman

edilən rəqəmlərlə müqayisədə daha az təəccüblü görünə bilər, çünki

təşkilatların əksəriyyətində layihə işinin apaniması xərcləri bütün

təşkilat boyu bölüşdürülür. Layihə ofisinin saxlanma xərci bu ofis

olmadan layihə işlərinin apeınlması xərclərinə nisbətən az və ya ona

bərabər ola bilər. Layihə ofisinin müvafiq komandalann öz işlərini

düzgün və vaxtmda həyata keçirdiyi mühiti yarada bilməsi layihə

üzrə xərclərin kəskin şəkildə aşağı düşməsinə səbəb olacaqdır.

Layihə ofisinin faktiki yaradılması

Layihə ofisinin yaradılmasına icazə verilərsə, onda diqqət

ofisin açılmasından öncə həll edilməli olan məsələlərin üzərinə

yönəldilməlidir. Bu zaman aşağıdakı suallar meydana çıxır: • Layihə ofisi hansı funksiyaları yerinə yetirməlidir?

• Ofis hansı işçilərdən təşkil olunacaq?

• Həm təşkilati, həm də fiziki baxımdan ofis harada

yerləşəcək?

279

Layihə ofisləri ən müxtəlif fəaliyyət növlərini həyata keçirə

bilərlər. Müasir səviyyədə onlar bir və ya iki funksiyanı, məsələn

layihələrin idarə edilməsi üzrə standartlarm hazırlanması və

kompüterdə qrafiklərin qurulmasım təmin etmək kimi funksiyam

yerinə yetirə bilər. Daha böyük planlar üzrə onlar məsləhət, mentor,

treninq, standartlara əməl edilməsi və s. məsələlər üzrə tam xidmət

sahələrinə malik olmalıdırlar. Layihə ofisi yaradılarkən həll

edilməli olan ilkin məsələlərdən biri onun nə etməli olduğunu

müəyyənləşdirməkdir.

Layihə ofisi istənilən müvafiq yerdə fəaliyyət göstərə bilər.

Bir çox maliyyə qurumlannda, məsələn bank və daşınmaz əmlakla

məşğul olan şirkətlərdə layihə ofisləri məlumat sistemləri

şöbələrinin nəzdində təsis edilir. Bımım böyük əhəmiyyəti vardır,

çünki maliyyə təşkilatlan tərəfindən icra edilən layihələr işçi heyəti

və təşkilatlarm elektron əlaqəyə girməsini tələb edir və həmin işin

kökündə adətən informasiya xidməti şöbəsinin özü dayanır.

Mühəndisliyə əsaslanan təşkilatlarda layihə ofisi təşkilatın

sənaye-mühəndislik fəaliyyətləri ilə əlaqələndirilə bilər. Digər

başqa vəziyyətlərdə layihə ofisi müqavilələrin bağlanması, satış və

maliyyə şöbələrində müstəqil funksional vahid kimi nəzərdən

keçirilə bilər.

280

İSTİFADƏ OLUNAN ƏDƏBİYYAT

^4. Project Management Body of Knowledge(PM BOK), Project

Management Institute, Drexel Hili, Pennsylvania, 1987.

2. Воропаев В.И. Управление проектами в России / РА- УП

СОВНЕТ. -М.,1995. - 225 с.

3. Бушуев С.Д., Морозов В.В. Динамическое лидерство в

управлении проектами/ Украинская ассоциация )Ч1-

равления проектами, - К.:, 1999. - 312 с.

4. ICB Competence Baseline, IPMA, 1999 - 11 Op.

5. Бабаев И.A. Интеллектуальная система управления

проектом сложных технических средств. - Баку, АзИСУ,

1998.

6. Бабаев И.А. Концептуальная модель методологии

управления проектами и развития производства. - Баку,

Азербайджан, 2001.

7. Бабаев И.А., Бушуев С.Д., Шлюзовая модель системы

знаний в управлении проектами. - Одесса, Украина, 2002.

8. Бабаев И.А., Бушуев С.Д., Методы фильтрации элементов

знаний в управлении инфраструктурных проектами

развития регионов. - Черкассы, Украина, 2002. с. 136-142

9. Babayev I.A. Methods and techniquers of using knowledge

base in regional project management. News of Azerbaijan

High technical educational institutions. Baki,2002, pp.65-72

281

10. Babayev LA. Layihələrin İdarə edilməsi iqtisadiyyatm ;

inkişafına böyük təkandır. - Bakı, Azərbaycan, 2001.

İl. Babayev İ. A. Layihələrin idarə edilməsi.Peşəkar biliklərin

əsaslan: milli kompetensiyanın əsaslan: milli

^ sertifikatlaşdırma sistemi. Bakı, 2002- 214 s.

/12. Kerzner,H., Project Management: a systems approach to ;"p

planning, scheduling, and controlling, 7th ed.. New York, Van

Nostrand Reinhold, 2001, p. 1203.

13. Cooper, D.F. and Chapman, C.B., Risk Analysis for Large

Projects, John Wiley & Sons, Chichester, 1987.

14. Hertz, D.B. and Thomas H., Risk Analysis and its

Applications, John Wiley and Sons, Chichester, 1983.

15. Cleland, David J. and King, William R., Systems Analysis

and Project Management. 2nd Edition, Me Graw-Hill Book

Company, New York, 1975.

282

TƏKLIF OLUNAN ƏDƏBIYYAT

16. Acker, D.D., Skill in Communication. Fort Belvoir, VA:

Defense Systems Management College. Chap. 1.2 and 8,

1980.

17. Adams J., John R. and Bamdt, Stephen E., Behavioral

Implications of the Project Life Cycle. Ch. 10 in: Project

Management Handbook. 2nd Edition.(Ed. by Cleland DJ. and

King W.R.), Van Nostrand Reinhold, New York, 1988.

18. Archibald, Russell D., Organizing the Project Office and

Project Team, Chapter 6 in Book: Managing High

Technology Programs and Projekts, Jonn Wiley & Sonsjns.,

N.Y. 1976.

19. Body of Knowledge, Assoiation of Project Managers,

INTERNET UK, Buckinghamshire, 1992.

20. Cavendish, P. and Martin, D.M., Negotiating and Contracting

for Project Management, 1982.

21. Clark, F.D. and Lorenzoni, A.B., Applied Cost Engineering.

Marcel Dekker Inc., 1985.

22. Cleland, D.I., King, W.R.(Eds.). Projekt Management

Handbook,2nd.Ed. New York, Van Nostrand Reinhold, 1988.

23. D.G. Malcomb et al., A Network Flow Comtutation for Project

Cost Curves, Rand Paper P-1947, Rand Corporation, March,

1960,

24. D.G. Malcomb, J.H. Roseboom, C.E. Clark and W. Fazar,

Applications of a Technique for Research and De

283

velopment Program Evaluation, Operations Research, VoL7,

no 5, p.p.646-699, 1959.

25. D.L. Wilemon and G.R. Gemmill, Interpersonal Power in

Temporary Management Systems, Journal of

Management Studies, Vol.8, p.p. 315-328, October, 1971.

26. Dinsmore, P.C., Human factors in project management. Rev.

edit. New York, 1990.

27. Dulfer, E.: Projekte und Projektmanagement im

internationalen Kontext. Eine Einführung, in:

E.Dulfer (Hrsg): Projektmanagement INTERNATIONAL,

Stuttgart, 1982, s. 2- 30.

28. Fleming, Q.W., Cost/Schedule Control Systems Criteria.

Probus Publishing Company. Chicago. Illinois, 1992.

29. Frame, J.D., Managing projects in organizations, San

Francisco, 1987.

30. Groch,H., Gutsch,R.W. (Hrsg.): Netzplantechnik, 3 Aufl.,

Düsseldorf, 1982.

31. H.J. Thamhain and D.L. Wilemon, Conflict Management in

Project Life Cycles, Sloan Management Review, Summer,

1975.

32. Huber P., Robust Estimates of location. Annals of Math. Stat.,

1965.

33. Humphreys, K.K., Project and Cost Engineers' Handbook.

Marcel Dekker Inc., 1984.

34. Hunt, J.W., Managing People at Work (2nd ed.)

Mc.Grow-Hill, 1986.

35. J.R. Galbraith, Achieving Intergration through Information

Systems, Working Paper no 361-68, Alfred P.Slo

284

an School of Management, Massachusetts Institute of

Tecchnology, 1968.

36. James E. Kelly, Critical Path Planning and Scheduling:

Mathematical Basis. Operations Research. Vol.9, no 3,

p.p.296-320,1961.

37. James E.Kelly and Morgan R.Walker, Critical Path Planning

Scheduling. Proceedings of the Eastern Joint Computer

Conference, p.p. 160-173, Deed-3,1959.

38. James E.Kelly, Computers and Operations Research in Road

Building. Operations Research, Computers and Management

Decisions, Symposium Proceedings, Case Institute of

Tecimology, January 31 - February 1 and 2, 1957.

39. Kerzner H. and Cleland D.L, Management Skills for Project

Managers and Project Engineers. N.Y.: Van Nostrand

Reinhold Co., 1985.

40. Management in Construction Projects Proc. Inst. (1) Eng. Part

1, 1985. Construction Risk Management.

41. Martin, T.M., Teagarden, C.C., and Lamberth, C.F., Contract

Administration for the Project Manager, 1983.

42. Meridith, J.R., and Mantel, S.J., Project Management - A

Managerial Approach. New York: Wiley, 1985.

43. Morris P.W.G. and Hough G.H., The Anatomy of Major

Project. John Wiley and Sons, Chichester, 1987.

44. P.R. Lawrence and J.W.Lorsch, Organization and Enviro-

ment: Managing Differentiation and Intergration, Harvard

University Press, Boston, Massachusetts, 1967.

285

45. P.R.Lawrence and J.W.Lorsch, Differentiation and Inter-

gratiott in Complex Organizations, Administrative Seince

Quarterly, Vol.l2(l), p.p. 1-47,1967.

46. Pritsker, A.B.; et al., GERT: Grapfical Evalution and Review

Techiques, Part I. Fundamentals-Part II. Probabilistic and

Industrial Engeneering Applications. J.Ind.Eng.,Vols 17(5)

and 17(6), 1966.

47. Project Management Without Boundaries. Proceedings of

11th INTERNET Congress on Project Management, Florence

(Italy), June 16-19th, 1992, Vol.

48. R. Gareis, (Ed.), Handbook of Management by Projects,

Manz, Vienna, 1990.

49. R. Youker, Organizational Alternatives for Project

Management, Project Management Quarterly, Vol.8(l), 1977.

50. Scheinderg M, Voropajev V., Projects and project

management in today's Russia, PM Network, The

professional magazin of PMI, vol.VII, N4. April, 1993.

51. Schnorrenberg U. und Dworatschek S., Nutzung von

Personalcomputer: Einführung und Universal-Software,

DPMI, Bremen, 1987.

52. Stewart, R.D., Cost Estimating. N.Y.: John Wiley and Sons,

1982.

53. Stuckenbruck, L., C., (Editer), The Implementation of Project

Management: The Professional's Handbook., Ad-

dison-Wesley Publishing Company. PMI. Drexel Hill (10th

Pr.), 1992.

54. T.R.Block, J.D. Frame, The Poroject Office. A Key to

Managing Projects Effectively. 1998 - p. S3.

286

55. Turner, J.R., The Handbook of Project Based Manage-

ment, Mc.Grow-Hill, Maidenhead, 1992.

56. V. Voiropajev and M. Scheinberg, Project Management

as a Reform Tool Smooth Sailing with Project Manage-

ment, Oct 1-7, 1993, РМГ93 in San-Diego, Proceedings

of 24th Annual Seminar / Symposium, PMI, Drexel Hill,

Pennsylvania, 1993, pp. 573-581.

57. V.Voropajev and M.Scheinberg, Project Management

in the USSR: Yesterday, Today, Tomorrow, Proceeding

of INTERNET-91 Symposium, Zurich, April, 1991.

58. V.Voropajev and M.Scheinberg, Poject Management

Methods and Tools for 21st Century: The SOVNET

View. International Journal of Project Management, N4,

November, 1992.

Wideman, R.M., Cost Control of Capital Projects and the

Project Cost Management System Requirements. Van-

couver, B.C.: AEW Services, 1983.

Wilbur, B.E., Modem Procurement Management, 1970.

A.A. Гусаков. Системотехника строительства. М.:

Стройиздат, 1993, -368с.

Абелис Э.Э. Экономико-математические методы ав-

томатической обработки информации в системе уп-

равления многоцелевым производством, В кн. "Мат.

методы в экономике", N4, Знание, Рига, 1969, - с.71-

125.

63. Абрамова А.И. Подготовка менеджеров. - К., 1990.

59.

60.

61,

62.

287

64. Авдеев Ю.А. Выработка и анализ плановых решений в

сложных проектах. Экономика, Москва, 1971, - 96 с.

65. Авдеев ЮЛ. Метод критического пути в управлении

производством, Строительная газета, 15 сентября, 1963.

66. Автоматизированные системы управления. Инженерная

подготовка - Алма-Ата: ЦБТИ Минтяжстроя Каз. ССР,

1974, в 3 кн. (1-112 с., 2-: с.,3-132 с.).

67. Адельсон-Вельский Г.М., Воропаев В.И., Калиновская

С.С. Обобщенные сетевые модели строительного

производства. На стройках России, N4,5, 1971, с.28- 32,

с.23-26.

68. Анализ программных средств управления проектами,

разработанных за рубежом. Отчет по НИР: "Про

вести исследование и анализ существующих методов

управления проектами (целевыми программами) в

строительстве в СССР и за рубежом. Книга 4, СОВНЕТ,

Москва, 1991.

69. Антонавичус К.А. Моделирование и оптимизация в

управлении строительством, Стройиздат, Москва,

1979,-197 с.

70. Арефьев И.Б., Кезлинг Г.Б., Кукор БЛ. Интегрированные

автоматизированные системы управления в

машиностроении. Л.: "Машиностроение", 1988, -224 с.

71. Атватер И. Я вас слушаю: Советы руководителю, как

правильно слушать собеседника / Пер. с англ. — М.,

1984.

288

72. Батурин В.И. Поточность в промышленном и

гражданском строительстве, Стройиздат, 1948,- 286 с.

73. Безруков АЛ., Воропаев В.И., Никаноров С.П. и др.

Концептуальные основы нормализации и ускорения

инвестиционной деятельности. В сб.: "Проблемы

управления и информатики в инвестиционной сфере", М.

ЦНИИЭУС, 1991, - с. 6-24.

74. Беклемишев Е.П. Оценка деловых качеств руководителей

и специалистов. - М., 1990.

75. Будников М.С.,Рыбальский В.И. Основы поточного

строительства, Госстройиздат, Киев, 1961,- 414 с.

76. Бурков В.Н. Большие системы. Моделирование

организационных механизмов. Наука, Москва, 1989, -

248 с.

77. Бурлакова В.В, Абрамова А.И. Совершенствование

стилей и методов руководства предприятиями и

организациями. — К., 1990.

78. Бушуев С.Д., Морозов В.В. Управление закупками в

проектах: В 2 т. / Украинская ассоциация управления

проектами, УкрИНТЭИ. - К.: УкрИНТЭИ, 1999.Т.1.-

188с.,Т.2.-196с.

79. Бушуев С.Д., Поляничко О.В. Практика создания

проектно-управляемой организации для управления

проектами в автопромьпиленном комплексе. Там же. - с.

193-197.

80. В.Н. Бурков, Д.А. Новиков. Как управлять проектами.

-М., 1997.- 187 с.

289

81. Вавилов М.В. Проектирование организации строительных

работ и учет .их в процессе производства.

Стройиндустрия, N7-8, Москва, 1930.-16 с.

82. Виханский Ф.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник для

экономических спецальностей вузов. - М., 1994. - 224 с.

83. Воропаев В.И. Основные положения по созданию

системы скоростного строительства и ввода

производственных мощностей. Отчет по теме N 158/89,

М,; ЦНИИЭУС, 1990, - с. 124.

84. Воропаев В.И, Лебедь БЛ., Орел ТЛ. Обобщенные сетевые

модели в теории расписаний, Сб. научи, трудов

ЦНИИЭУС, Москва, 1989.

85. Воропаев В.И. Календарное планирование строительства

на основе обобщенных сетевых моделей и типовых

проектных решений. "Промышленное строительство",

N8, 1982, с.35-38.

86. Воропаев В.И. Модели и методы календарного

планирования в автоматизированных системах

управления строительством, Стройиздат, Москва,

1975,-232 с.

87. Воропаев В.И. Объектно-ориентированные формы

управления инвестиционной деятельностью в условиях

рыночной экономики. Труды международного

симпозиума ЭКРОСТА'92. Братислава, май, 1992.

88. Воропаев В.И., Лебедь Б.Я.,Орел Т.Я. и др. Методические

указания по декомпозиции объектов строительства на

проектно-технологические модули. -М.: ВНИИГиМ,

1988,- 92 с.

290

89. Воропаев В.И., Любкин С.М. Иерархическая система

сетевых моделей строительства мелиоративных

объектов. // Совершенствование организации и

управления водохозяйственным строительством:

Сб.науч.

работ СибНИИГИМ.-Красноярск,! 988.-е. 111-123.

90. Воропаев В.И., Шейнберг М.В. и др. Обобщенные

сетевые модели, ЦНИПИАСС, Москва, 1974,- 118 с.

91. Воропаев В.И., Шейнберг М.В. Состояние и перспективы

развития и применения управления проектами в России.

Сборник трудов Международного симпозиума

ИНТЕРНЕТ "Проекты и управление проектами в России

и Восточной Европе", Москва, сент.7-10, 1993.

М..СОВНЕТ / АЛАНС, 1993, - с.6-22.

92. Воропаев В.И., Шейнберг М.В. Управление проектами в

СССР, Труды Международного симпозиума

ИНТЕРНЕТА 1, СОВНЕТ, Москва, май, 1991.

93. Воропаев В.И.,Котов Г.В.Лебедь Б.Я.,Орел Т.Я.

Методические рекомендации по использованию

композиционных методов представления информации в

системах управления строительством. - М.: ЦНИИЭУС,

1990,- 100 с.

94. Вудкок М., Френсис М. Раскрепощенный менеджер. Для

руководителя-практика / Пер. с англ.—^М., 1991.

95. Голенко Д.И. Статистические методы сетевого

планирования и управления. Наука, Москва, 1968,400 с.

96. Голуб Л.Г., Ляшенко Е.Н. АСУ строительного треста,

Стройиздат, Москва, 1976,-175 с.

291

97. Грейсон Дж., О'Делл К. Американский менеджмент на

пороге XXI века / Пер. с англ.—^М., 1991.

98. Гусаков А.А. Организационно-технологическая

надежность строительного производства, Стройиздат,

Москва, 1974, - 255 с.

99. Доил Д. Как создать предприятие: Руководство для

менеджеров, вкладчиков, экономических служб / Пер. с

англ. — Таллин, 1991.

100. Дукарский О.М Автоматизация разработок

математических задач управления в энергетическом

строительстве, Энергия, Москва, 1976,-206 с.

101. Дукарский О.М., Кутухтин Е.Г. Управление

инвестиционными программами на отраслевом )фовне.

Там же. - с. 292-296.

102. Жариков Е.С. Вступающему в должность: Научно-

популярный справочник для начинающего руководителя.

- М., 1985.

103. Зайверт Л. Ваше время - в ваших руках. Советы

руководителям, как эффективно использовать рабочее

время / Пер. с нем. - М., 1990.

104. Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов / Сокр. пер.

с нем. - М., 1990.

105. Зубков В.Г., Дудин А.Я. Основные направления

совершенствования АСУ в строительстве в XII

пятилетке. В сб.: Экономико-математические методы и

АСУ в строительстве. М.: НИИЭС, 1986, - с. 6-17.

292

106. Зуховицкий С.И.,Радчик И.А. Математические методы

сетевого планирования, Наука, Москва, 1965,-296 с.

107. Инновационный менеджмент: Учебник для вузов /С.Д.

Ильенкова, Л.М.Гохберг, С.Ю.Ягудин и др.; Под ред.

С.Д. Ильенковой. - М., 1997. -327с.

108. Ковалев А.Г. Руководителю о работнике. — М,, 1988.

109. Косицкий М.Е. Многокритериальный подход к задаче

формирования годовой программы треста, В кн.:

Совершенствование организации и управления

водохозяйственным строительством, Красноярск, 1988,

-с. 104-124.

110. Кочетков А.И. и др. Управление проектами (Зарубежный

опыт).-Санкт-Петербург:"ДваТри", 1993.-443 с.

111. Куликов Ю. А. Р1митационные модели и их применение

в управлении строительством, Стройиздат, Москва,

1983, -224 с.

112. Ладанов И.Д. Практический менеджмент. В 3-х частях. -

М., 1992.

ИЗ. Либерзон В.И. Spider Project - новые возможности для

управления проектами. Сборник трудов

Международного симпозиума ИНТЕРНЕТ "Проекты И

управление проектами в России и Восточ-ной Европе",

Москва, сент.7-10, 1993. М..СОВНЕТ / АЛАНС, 1993,-с.

147-153.

114. Лившиц С.Е. Альтернативные модели стохастического

сетевого планирования, МЭСИ, Москва, 1971.

293

115. Любкин С.М. Агрегация обобщенной сетевой модели

объекта строительства //Проблемы управления и

информатики в инвестиционной сфере: Сб.научн. трудов

ЦНИИЭУС- М., 1991.-С.77-82.

116. Любкин С.М. Многоуровневые

организационно-технологические модели для

подготовки и управления мелиоративно-строительным

производством //Диссертация на соискание ученой

степени кандидата технических наук. ЦНИИПРОЕКТ,

М-., 1992.

117. Ляшенко Е.Н., Сутг Ю.В. Опыт обучения и применения

инструментов проектами. Сборник трудов

международного симпозиума INTERNET Проекты и

управление проектами в России и Восточной Европе",

Москва, 7-10 сентября, 1993 г. М., СОВНЕТ/ АЛАНС,

1993 г.,-с. 368-371.

118. Мартынов С.Д. Профессионалы в управлении. —^Л.,

1991.

119. Мерсер Д. ИБМ: Управление в самой преуспевающей

корпорации мира / Пер. с англ.-М., 1991.

120. Мескон М., Альберт М., Федоури Ф. Основы

менеджмента / Пер. с англ. -М., 1992.

121. Месхон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы

менеджмента / Пер.с англ. -М, 1992.-702 с.

122. Методические рекомендации по подготовке исходных

данных в составе проектно-сметной документации для

решения задач АСУ. - Киев: НИИ- АСС, 1979, - 24 с.

294

123. Методические рекомендации по применению

логико-смыслового метода в автоматизированных

подсистемах организации совершенствования

управления. -М.:ГКНТ СССР, 1980,-74 с.

124. Методические рекомендации по построению и

использованию сетевых моделей в строительстве.- М.:

ЦНИИЭУС, 1989.

125. Методические рекомендации по ресурсному анализу

планов на основе обобщенных сетевых моделей,

ЦНИИЭУС, Москва, 1990,-88 с.

126. Методические указания по применению системы "А-

РЬАЫ", Таллин, 1972, - 82 с.

127. Методические указания по применению типовых

проектных решений по автоматизации подготовки

производства и календарного планирования в

строительных организациях. М.: ВНИИГиМ, 1982, - 132 с.

128. Мир Управления проектами. Под ред. X. Решке, X. Шелле,

пер. с англ. - М.: СОВНЕТ / АЛАНС, 1994, - 304 с.

129. Модер Дж., Филлипс С. Метод сетевого планирования в

организации работ. Перевод с англ. М.: Энергия, 1966.

130. Монден Я. "ТоуоЮ": методы эффективного управления /

Пер. с англ. - М., 1989.

131. Некоторые аспекты современного менеджмента / Сост.

В.В.Дидык. - Вильнюс, 1989.

132. Немчин А.М., Никешин С.Н., Хитров В.А. Управление

проектами. Основы системных представлений

295

и опыт применения. Санкт-Петербург: ГИЭА, 1993,- 65с.

133. Никаноров СП. и др. Освоение и концептуальное

проектирование олектуальных систем, Труды

конференции ЦНИИЭУС, апрель, 21-27,1990.

134. Никепган С.Н., Немчин А.М. Управление проектами как

методология развития системы предприятий. Сборник

трудов международного симпозиума INTERNET

"Проекты и управление проектами в России и Восточной

Европе", Москва, 7-10 сентября 1993 г., М.: СОВНЕТ,

АЛАНС, 1993, - с. 23-31.

135. Носков В.И. Некоторые аспекты психофизической

самоподготовки менеджера: Учеб, пособие. - Донецк,

1992.

136. Обозов Н.Н., Щекин Г.В. Психология работы с людьми:

Советы руководителю. —^К., 1990.

137. Обшеотраслевые руководящие методические материалы

по созданию многоуровневых интегрированных

автоматизированных систем управления

производственными объединениями (предприятиями).

М.: ГКНТ СССР, 1986.

138. Позняков В.В. Многоуровневые системы управления

городским строительством. Учебное пособие, МИСИ,

Москва, 1991.

139. Поспелов Г.С., Ириков В.А. Программно-целевое

планирование и управление. (Введение).М:-"Сов. Радио",

1976.

296

140. Поспелов Г.С., Тейман А.И. Автоматизация процессов

управления разработками больших систем и сложных

комплексов, .Известия АН СССР, Техническая

кибернетика, N4,1963, - с.60-79

141. Практика эффективной работы руководителя / Сост.

Ю.С.Лимонов. - Л., 1991.

142. Разработка и применение типовых сетевых моделей в

строительстве. Методические рекомендации.- М:

ЦНИИПИАСС, 1972,32 с.

143. Резниченко В.С., Ефремов В.А., Батьковский А.М.,

Хрусталев Е.Ю. Современная технология управления

инвестиционными проектами. М.: Центральный

Российский Дом Знаний, 1993, - 114 с.

144. Роджерс Ф.Дж. ИБМ: Взгляд изнутри: человек, фирма,

маркетинг / Пер. с англ.- М., 1990.

145. Руководство проектами в условиях рынка. Вып. 1.

Современные подходы к руководству проектом: СП

"Сети", Москва, 1991.

146. Саар А., Голуб Л. Определение потребности в

материальных ресурсах в составе проектной

документации. На стройках России, 1980, N 9, - с. 21-24.

147. Садовский В.И. Алгоритм последовательной

оптимизации многоцелевого графика работ

строительной организации, располагающей

ограниченными ресурсами, Гипротис, Москва, 1965, с.

1-20.

148. Сборник докладов международного симпозиума

"Управление проектами в СССР", 22-31 мая, 1991. г.

Москва, М.: ЦНИИЭУС, СОВНЕТ, 1992, т.1,2.

297

149. Сборник трудов международного симпозиума "Проекты и

управление проектами в России и Восточной Европе".

Москва, сентябрь 7-10, 1993. М.: СОВНЕТ, АЛАНС,

1993,416 с.

150. Скрыдлов Н.В. Разработка автоматизированных систем

для оператив ного управления строительством,

Стройиздат, Москва, 1974,-120 с.

151. Стратегическое планирование и организация управления

кадрами на капиталистических предприятиях / Сост.

Л.А.Медведь, Н.Л.Багрий. — М., 1990.

152. Сутт Ю.В. Имитационные модели экономического

механизма строительной организации, Валгуе, Таллин,

1986.

153. Тарасов В.К. Персонал-технология: отбор и подготовка

менеджеров. - Л., 1989.

154. Титаренко Б.П. Робастная технологая в задачах

управления проектами. Труды советско-польского

симпозиума. МГСУ - ВПИ, 1992.

155. Управление - это наука и искусство / А.Файоль,

Г.Эмерсон, Ф.Тэйлор, Г.Форд; Пер. с англ.—М., 1992.

-351с.

156. Управление проектами: Учебник для студентов эконом.

направлений /Под ред.В.Д.Шапиро. - Спб., 1996. -610 с.

157. Фалмер Р.М. Энциклопедия современного управления. В

5-ти томах / Пер. с англ.—М.,1992.

298

158- Фуллер Д. Управляй или подчиняйся! Проверенная техника

эффективного менеджмента: Пособие ,для школ бизнеса /

Пер. с англ. — М., 1992.

159. Черкасов Ю.М., Позняков В.В. Отставание координации от

специализации - особенность развития больших

организационных систем. В сб. Проблемы создания

обеспечивающих средств АСУ. НПО АСУ "Москва",

Москва, 1981.

160. Чудновский Э.А. Разработка методов подтотовки

экономической информации для управления

.строительным производстврм с применением ЭВМ.

Диссертация. Москва, 1974, -123 с.

161. Шейнберг М.В и др. Пакет программ калелчдарного

планирования в строительной организации, В кн.:

"Управление строительства, экономика строительства",

N4, М.: ЦНРШЭС, 1978.

162. Шершнев В.М. Автоматизированная система выпуска смет

(АВС-З).-М: НИИЭС, 1979, - 313 с.

163. Щекин Г.В. Как читать людей по их внешнему/ облику. -

К., 1992.

164. Щекин Г.В. Основы кадрового менеджмента: '^'’чеб- ник. В

2-х томах. — К., 1993.

165. Щекин Г.В. Практическая психология менеджмента. В 2-х

томах. — К., 1993.

166. Элти Дж., Кумбс М. Экспертные системы: концепции и

примеры. Пер. с англ.- М.:Финансы и статистика,

1987.-190 с.

299

167. Энгстлер П. Рыночная экономика для начинающих

бизнесменов / Пер. с нем. —^К., 1992.

168. Эталоны сетевых моделей в АСУС- Ленинград:

Межотраслевой территориальный центр НТиП, 1974, -20

с.

169. Эткинд Ю.А., Зыкин П., Шершнев В.М.

Методологические предпосылки интегрированной

обработки данных в системе управления строительством.

- В кн.: Проблемы подготовки строительного

производства. Алма-Ата, 1976, - с. 44-52.

170. Эткиид Ю.Л. Автоматизация выработки управленческих

решений в промышленном строительстве, Стройиздат,

Ленинград, 1982.

171. Якокка Ли. Карьера менеджера / Пер. с англ. - М., 1991.

172. Янг С. Система управления организацией. - М.: Советское

1972. - 455 с.

300

Elmi nəşr

Babayev İqbal Ahcan oğlu

Layihələrin idarə edilməsi metodologiyası

Monoqrafiya

Elmi redaktor: T.A.Əliyev

Rəyçi alimlər: Akademik T.A.Əliyev

Professor R.T.Hümbətov