Weekly 포커스

34 LG Business Insight 2011 2 23

실적 부진이 장기화 되는 B2B 기업들

건설 경기 침체가 지속됨에 따라 건축자재 업

계에 비상이 걸렸다. 한때 유망 성장 동력이자

안정적 수익원으로 각광받던 시스템 창호, 인

테리어 자재 등 고부가 제품으로는 사업을 안

정적으로 유지하기가 점차 힘겨워 지기 때문이

다. 건설 시장 이외의 신 시장 개척에 더딘 움

직임을 보이던 관련 기업들은 위축되는 시장

규모와 잇달아 진출을 선언하는 경쟁 기업들

로 인한 과잉 경쟁으로 어려움을 겪고 있다.

모바일 기기용 리튬이온전지를 주요 사업

영역으로 하는 기업들도 어려움을 겪기는 마

찬가지다. 주력 시장인 노트북과 휴대폰 시장

의 성장세가 한풀 꺾이고, 신 시장을 찾기도

어렵다. 기존 시장에서 한국 기업들에 주도권

을 빼앗긴 산요, 소니 등 일본 기업들의 상황

은 더 심각하다. 최근 급속도로 팽창된 생산

설비를 가동하자니 수익률 하락을 감수해야

하고, 그렇다고 오랜 기간에 걸친 시행착오 끝

에 탄생한 리튬이온전지를 제쳐 두고 다른 솔

루션을 개발해 신 시장을 찾는 것도 쉬운 일

은 아니다.

이처럼 장기간에 걸쳐 핵심 제품을 개발

하여 소수의 고객 기업에 공급하며 사업을 지

속하는 B2B 기업들의 지속 성장에 대한 고민

이 깊어지고 있다. 사업 초기 나날이 성장하던

수요 시장의 성장이 꺾이면서 더 이상 새로운

고객을 찾는 것도 어려워지고, 블루 오션이라

불리던 혁신적 솔루션의 매력도는 경쟁 과열로

낮아지고 있다.1

성과 창출에 기여하는 신 시장은?

B2B 기업들의 성장이 정체될 때, 가장 먼저

제시되는 해결책은 ‘유망한 신 시장을 찾자’이

다. 경쟁사들이 모르는 시장을 찾아, 둔화된

성장 속도를 다시 끌어올리자는 것이다.

실적 회복을 위한 신 시장 탐색을 위해

‘몸으로 부딪치고 발로 뛰는’ 전통적인 B2B 방

식의 영업이 시작된다. 새로운 고객을 만나면

금세라도 성과가 날 것 같기도 하지만, 막상 가

시적 성과를 내기는 쉽지 않은 경우가 많다.

무턱대고 신 시장을 찾기보다 지속 성장에 기

여하는 신 시장이 가져야 할 필요조건을 알아

보고, 그 실체를 파악해 보자.

●기존 역량을 최대한 활용할 수 있어야

최소 비용으로 성과를 내기 위해서는 기존 역

량을 최대한 활용할 수 있는 시장이어야 한다.

1　�Harvard�business�review는�‘Blue�ocean�vs.�Five�forces’(2010년�5월)에

서�혁신적�솔루션으로�만들어진�차별성도�경쟁�과열로�인해�최장�15년을�

주기로�소멸된다는�의견을�제시함.

신장환 책임연구원 jshin@lgeri.com

수요 시장 정체로 실적이 부진한 B2B 기업들의 고민이 깊어지고 있다.

지속 성장을 위한 성과 창출형 신 시장을 개척하기 위해서는 소비자 시장 및 정부 대상 시장 등

B2B 방식을 넘어 시야를 넓힐 필요가 있다. B2B 기업들의 신시장 진출 방안에 대해 살펴본다.

B2B 기업의 신 시장 개척,고객을 보는 시각 넓혀야

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LG Business Insight 2011 2 23 35

신 시장을 찾아도, 막상 B2B 기업의

사업 성과에 도움이 되기는 쉽지 않다.

신제품 개발에 필요한 오랜 시간과 막대한 예

산을 넉넉하게 사용할 수 있는 B2B 기업은 흔

하지 않다. 더구나 실적 부진에 빠진 기업은

상황이 더 안 좋다.

정밀 센서 기업인 옴론은 의료기기, 금융

서비스, 철도 이용권 발행 시스템, 교통 제어

등 다양한 분야에 걸쳐 사업을 수행 하지만,

핵심 기술은 센서 기술과 이를 제어하는 기술

의 조합으로 수렴된다. 정밀 센서 시장을 주도

하는 옴론은 시장 확대를 위해 많은 자원이

필요한 역량 개발보다 기존 역량을 활용해 사

업 영역을 확대하는 전략을 취한다.2

하지만, 대부분의 B2B 기업들이 새로운

고객들에게 기존 제품을 사용하도록 설득하기

는 쉽지 않다. 신 시장을 찾고자 노력하던 모

바일 기기용 리튬이온전지 기업들이 얼마 전

부터 앞 다투어 진입한 시장은 전동 공구 시장

이다. 비록 규모가 주력 시장에 미치지는 못하

지만, 모델당 일정 규모 이상의 수요가 있고

가격 수준도 나쁘지는 않았다. 하지만, 공사

현장의 열악한 사용 환경을 견뎌야 하는 전동

공구에 기존 리튬이온전지를 활용하기가 어렵

다는 게 일반적 견해다. 현재 전동 공구용 전

지 시장에서 우위를 점하는 기업들은 오랜 연

구 개발과 설비 투자를 통해 새로운 제품을

개발한 기업들이 대부분이다.

●시장 규모가 일정 수준 이상 되어야

적극적 마케팅으로 신 시장의 고객들을 확보

2　양준호(2008년),�교토�기업의�글로벌�경쟁력

해도 고객마다 상이한 제품을 요구한다면 단

기간에 성과를 내기가 쉽지 않다.

과잉 경쟁에 처한 소형 LCD 패널 업계

가 찾은 새로운 시장은 연간 1억 2천만대 이

상의 수요가 있는 디지털 카메라 시장이었다.

어렵게 진입했지만, 공급 규모는 예상보다 훨

씬 저조 했다. 그 이유는 기업별, 모델별로

다른 부품을 쓰는 카메라 시장 고유의 특성

때문이었다.

태양전지의 핵심 소재로 각광받는 폴리실

리콘 산업은 장치 산업 성격으로 대규모 연구

개발 및 설비 투자가 필요한 산업이다. 하지만,

경기 불황과 과열 경쟁으로 최근 3년간 약

80% 가까이 가격이 하락되었다. 지속 성장을

위해 폴리실리콘 기업이 신 시장을 찾아도 최

소한의 손익분기점을 넘기려면 연간 1만 톤 이

상 생산해야 한다. 신 시장을 개척한 의미를

찾자면 공급 물량이 최소 생산 규모에는 도달

해야 한다.

●기존 고객과의 관계가 멀어지면 안된다

비록 기존 고객의 성장성과 수익성이 예전만

못해도, B2B 사업은 고객 기업과 오랜 기간에

걸쳐 형성된 관계를 통해 성장한다는 기본 원

칙은 변하지 않는다. 신 시장을 찾아 인적, 물

적 투자를 하면 할수록 기존 제품에 대해 소

홀하게 대할 것이고, 이는 기존 고객과의 관계

에 부정적 영향을 줄 수 있다. 따라서 신 시장

진입을 통해 B2B 기업의 기초 체력이 강해지

고 이것이 궁극적으로 기존 사업에도 긍정적

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36 LG Business Insight 2011 2 23

신 시장은 최소 비용으로 진출이 가능하고,

일정 규모 이상의 수요도 있어야 한다.

영향을 미치는 선순환 고리를 형성해야 한다.

완제품의 초기 설계부터 긴밀한 협력을

통해 R&BD3 시스템을 구축해온 일본의 전

자 부품 기업들은 소니, 파나소닉 등 대형 기

업들과 함께 성장해 왔다. 특히, 완제품의 성

능에 결정적 영향을 미치는 핵심 부품은 개

발 초기부터 고객 기업과 긴밀한 협력 과정을

거치며 만들어지기 때문에, 이미 형성된 B2B

거래 관계는 막대한 전환 비용으로 인해 가급

적 바뀌지 않고 지속되려는 보수성을 지니고

있다. 대형 기업들은 B2B 기업의 품질과 기

술에 대해 높은 수준을 요구했고, 안정적 공

급처를 보장받은 B2B 기업은 혁신적 기술로

보답하곤 했다.

몇 년간 지속된 엔화 강세로 대형 기업들

이 부진한 실적을 기록하면서 거래 관계에 있

던 B2B 기업들은 한국이나 중국에서 새로운

시장을 찾고 있다. 긴밀한 협력 체제가 무너지

면서, 전통적 공생관계였던 파트너와 관계는

자연스럽게 멀어졌다. 최근 일부 고객 기업들

의 실적이 서서히 회복의 조짐이 보이지만 과

거의 거래 관계는 회복되지 않고 있다.

신 시장을 어떻게 찾아야 하나?

지금까지 살펴본 바에 의하면 성과에 도움이

되는 신 시장은 최소 비용으로 진출이 가능한

일정 규모 이상의 수요가 있는 시장이다. 하지

만, 기존 역량을 활용하여 새로운 고객을 대응

3　�Research�&�Business�Development:�연구�개발을�사업화�관점에서�수행

하는�연구�개발�시스템

하기가 쉽지 않고, 일정 규모 이상의 수요에 대

응하자니 기존 고객과의 관계가 신경 쓰이는

것도 사실이다. 그렇다고 실적 부진의 원인이

어려운 시장 환경과 부족한 투자 여력에 있다

고 여기고, 사업 환경이 바뀌기만을 기다리고

있을 수만도 없다.

‘경영이란 무엇인가’의 저자인 Joan

Magretta는 사업 모델을 ‘기업이 일을 하는

방법’으로 정의했다. Peter Drucker는 ‘고객을

정의하고, 고객이 원하는 가치를 찾고, 그리고

가치를 전달하는 방법을 고안하는 것’으로 사

업 모델을 설명한다. B2B 기업의 고객에 대해

재정의해보고 기존 사업모델을 돌아보며, 실적

개선에 도움이 되는 신 시장을 찾는 방법에 초

점을 맞춰 살펴보자.

●기존 역량을 활용하여 소비자 시장 진출

B2B 기업의 소비자 시장 진출은 ‘원료 공급 -

부품 제조 - 완성품 제조 - 유통 - 소비자’로

연결되는 시장 고리에서 최종 수요자는 완성

품 제조 기업만의 전유물이 아니라는 전제에

서 시작된다. 소비자 시장 진출 전략은 제품을

새로 개발하기 보다는 B2B 기업의 기존 역량

을 최대한 활용하여 최종 소비자 시장을 직접

공략하는 전략이다.

B2B 기업이 소비자 시장 진출을 검토할

때의 일반적인 고민은 ‘소비자 시장에 대한 생

소함’과 ‘제품이 소비 시장에 적합하지 않다는

우려’일 경우가 많다.

이를 극복하기 위해 B2B 기업은 기업 대

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LG Business Insight 2011 2 23 37

B2B 기업이 소비자 시장 진출을 검토할 때의 고민은

‘소비자 시장에 대한 생소함’과 ‘제품이 소비 시장에 적합하지

않다는 우려’일 경우가 많다.

상 시장과 소비자 시장은 근본적으로 다르다

는 인식을 명확히 가져야 한다. 고객 니즈, 경

쟁 구도, 시장 특성 등이 분명히 다르다. 마케

팅 전략도 소비자의 숨겨진 욕구 파악이 핵심

인 B2C의 거래 형태에 맞게 바꿔야 한다.

‘버리는 대신 재사용을’을 모토로 산요가

2005년 출시한 에너루프 충전지는 지난해까지

1억 5천만 개 이상 팔려 나가며 산요의 효자

상품으로 자리 잡았다. 한때 유망 2차전지 솔

루션으로서 디지털 카메라, 전동 공구 등에 사

용되던 NiMH 전지는 리튬이온전지에 비해 뒤

쳐지는 성능으로 B2B 시장에서 수요가 점차

축소되고 있었다. 하지만, 산요는 NiMH 전지

를 무려 1500번 이상 재사용이 가능한 친환경

전지로 탈바꿈하여 소비자 시장에 진입한 것

이다.

품질과 기술 수준에 엄격한 기업 고객과

는 달리 소비자는 감성적인 호소에도 움직인

다. 물론 에너루프 충전지를 구입해서 1500번

이상 재사용하는 고객이 흔하지는 않겠지만,

리튬이온전지보다 성능이 부족함에도 불구하

고 산요는 소비자가 전지를 사용하고 무심코

버릴 때 가졌던 니즈를 파악한 것

이다.

두 번째, B2B 제품은 소비자

가 직접 사용하기 어렵다는 인식

을 바꿔줘야 한다.

빛의 반도체라 불리는 LED

는 1990년대에 최초로 상용화 되

었지만, 색상이 단순하고 소형화

되기 어려운 특성으로 리모컨의 빨간 램프나

신호등에 한정적으로 사용되었다. 월등한 에너

지 효율성으로 성장 가능성이 높은 조명 시장

에 진입하였지만, 소비자들이 접근하기가 쉽지

않았다. 하지만, LED 기업들은 잠재력이 높은

소비자 시장에 맞게 꾸준히 제품 개선을 했다.

마침내 소비자들도 손쉽게 교환할 수 있는 백

열등 및 할로겐램프 대체용 LED를 개발하였

고, 형광등을 대체하는 엘광등까지 본격 출시

를 앞두고 있다. 기본 역량을 충실히 활용하되

소비자의 기호에 맞춘 개선 제품을 잇달아 출

시한 LED 조명은 유일한 부담이던 가격 수준

마저 낮아지고 있어 조만간 조명 시장의 주력

산요의 에너루프 충전지

LG전자의 할로겐 램프 대체용 LED 제품과 금호전기의 백열 전구 대체용 LED 제품. 손 쉽게 교체할

수 있는 형태로 판매 된다.

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38 LG Business Insight 2011 2 23

정부 대상 시장은 안정적 수요를 보장해 주는 정부 조달 시장

과 기술 혁신을 지원해 주는 정부 과제 시장으로 구분된다.

솔루션으로 등장할 전망이다.

마지막으로 유통 채널과의 협력을 진지하

게 고민해 봐야 한다. 일부 대기업형 B2B 기업

을 제외한 대다수의 B2B 기업들은 소비자를

상대로 홍보를 하고, 가격 및 유통 채널을 선

정해본 경험이 없어서 어디에서 어떻게 팔아야

하는지에 대해 이해도가 높지 않다. 따라서 어

디에서 어떻게 팔아야 하는지 알고 있는 대형

유통 채널의 자체 브랜드를 활용하거나, 유통

채널과 협업을 통한 공동 마케팅 전략을 세워

봄도 방법이 될 수 있다.

● 안정적 수요를 확보하며, 시장 초기의 리스

크도 경감할 수 있는 정부 대상 시장

정부 기관이 고객인 B2G 사업은 B2B처럼 조

직을 대상으로 사업을 운영하는 점은 유사하

지만, 제품 성능에 대한 중장기적 신뢰 수준이

더욱 강조되는 특징이 있다. 수요 시장 관점에

서 정부나 공공 기관 시장은 두 가지 형태로

구분된다.

먼저, 초기 진입이 어렵지만 장기간 안정

적 수요를 보장 해주는 정부 조달 시장이 있

다. 우리나라 조달청의 경우 지난해 약 30조

원 상당의 조달 업무를 집행하였다. 가격 위주

의 조달에서 품질을 중시하는 구매 정책으로

변하면서, 안정적인 높은 품질 수준을 요구하

는 만큼 일단 조달 기업으로 선정되면 안정적

수요처를 확보할 수 있다. B2B 기업에 익숙한

거래 패턴으로 성과를 빨리 얻는 것도 가능하

다. 물론, 안정적 수요처가 존재한다는 것은

신규 진입이 쉽지 않다는 의미도 된다. 관건은

‘어떻게 진입하는가?’이다. 공공성에 초점을 맞

춰서 정부 정책을 읽어 보면 해답을 찾을 수

있다.

친환경 녹색 성장은 시대적 대세이다. 정

부도 녹색 성장산업의 일환으로 LED 조명 산

업을 보고 있다. LED 조명은 효율적 에너지

소비를 통해 온실 가스 절감에 도움이 됨은 물

론 우리나라가 잘하는 반도체 기술을 활용한

다면 산업의 주도권도 잡을 수 있다. 정부가

LED 조명 산업을 지원하는 것은 당연하다. 정

부는 2015년까지 전체 조명의 30%를 LED로

전환한다는 계획을 지난 2006년에 발표하였

고, 이미 700억 원 넘게 지원하였다.

이에 힘입은 대진디엠피, LG 이노텍 등

LED 조명 기업은 각 지방자치단체의 적극적

LED 조명 보급 정책으로 안정적 매출 증대 효

과를 예상하고 있다. 서울시만 해도 지난해

1.9%에 불과한 실내 LED 조명 보급률을

2012년까지 30% 수준까지 늘리고자 할 만큼

수요가 급증하고 있다.

<표 1> 지자체 차원의 LED 보급정책

자료 : 행안부, 2009. 6

지역 사업기간 사업명

인천 2008~2014 도로조명 에너지 절약사업

대전 2009 시청자 절전조명 시스템 설치

울산 2002~2009 LED 교통신호등 보급

경기 2008~2020 고효율 LED 조명 보급활성화

경남 2007~2010 LED 교체등 교체사업

제주 2009 채낚기어선 등 LED 집어등 설치원

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LG Business Insight 2011 2 23 39

정부가 주도적으로 수행하는 국책 과제의 참여로 개발비용에

대한 지원 및 초기 시장 형성에 대한 리스크를 경감할 수 있다.

두 번째, 산업 초기의 시장 형성기에 수반

되는 리스크를 보완해 주는 정부 과제 시장이

다. 정부 과제 시장은 정부 정책상 육성이 필

요하지만, 아직 태동 단계이기에 수요 시장의

규모나 형성 시기가 불안정한 산업이 주된 대

상이다. 4

우리나라의 스마트그리드 실증 사업에 투

자된 금액은 약 2390억 원으로 국내 168개 기

업이 참여한다. 투자 예산의 활용처는 유망성

은 인정받았으나 아직 시장이 형성 되지 않은

전기자동차 충전 시설, 스마트 빌딩, 에너지 저

장 시스템 등이다. 기업들은 정부의 지원으로

중장기적 관점에서 혁신적 솔루션을 개발하

고, 정부는 시범 단지를 구성하여 초기 시장

육성에 기여한다. 2009년부터 정부와 함께 대

규모 시범 사업 발굴을 천명한 클라우드 서비

스 협회는 다양한 정부 시범 사업을 중심으로

초기 시장을 열어 가는데 집중하고 있다. 협회

는 실체가 불분명한 클라우드 서비스 사업을

체계적으로 전개해 효과적 서비스 모델을 발

굴하고 사업화를 이끌었다는 평을 받고 있다.

정부 과제 시장 진입이 B2B 기업에 부여

하는 또 하나의 장점은 막대한 투자가 필요한

연구 개발에 대한 지원이다. 즉, 기존 제품의

혁신적 개선을 지원하는 파트너로서 정부를

활용할 수 있다. 자국 산업의 경쟁력 강화를

위해 정부가 주도적으로 수행하는 국책 과제

의 참여로 개발비용에 대한 지원 및 초기 시장

4　�2010년�기업을�대상으로�하는�지식경제부�기술혁신�사업�예산�규모는�

4.4�조원

형성에 대한 리스크를 경감할 수 있다.

● B2B 사업모델 차별화를 통한 고객 확대

B2B 기업이 기존 사업모델을 유지하면서 고객

을 확대할 때 보편적으로 사용하는 방식은 파

생 수요인 B2B 제품의 수요 성장을 위해 완제

품을 대상으로 마케팅 전략을 펼치는 것이다.

인텔이 최근 아이돌 그룹인 ‘소녀시대’를 광고

모델로 선정한 의도도 스마트 폰이나 태블릿

PC에 집중된 관심을 다시 PC 시장으로 이동

시켜서 완제품의 수요를 회복하려는 의지이다.

하지만, 파생 수요 육성 전략은 간접적으로만

성과에 기여하는 한계가 있다.

인터넷을 활용하여 기존 수요에 감춰져

있던 틈새 수요를 적극 공략하는 롱테일 전략5

을 활용하면 직접적 성과 개선도 가능하다.

1990년대 연평균 15%의 고성장을 기록했던 실

5　�결과물의�80%는�조직의�20%에�의해�생산된다는�파레토법칙에�배치되

는�이론으로�80%의�사소한�다수가�20%의�핵심소수보다�뛰어난�가치를�

창출한다는�이론

인텔 2세대 코어 프로세서의 마케팅 모델로 선정된 ‘소녀시대’

자료원: 인텔 코리아

Weekly 포커스

40 LG Business Insight 2011 2 23

완제품을 대상으로 마케팅을 펼치는 파생 수요 육성 전략은

성과 개선에 간접적으로만 기여하는 한계가 있다.

리콘 산업이 2000년대 들어

수요 시장의 정체와 제품 범

용화로 인한 가격 하락으로

어려움을 겪게 되었다. 악화

되는 수익률로 고민하던 실

리콘 업계의 주도 기업인 다

우코닝은 상대적으로 높은

성장을 보이는 범용 제품군

에 주목하였다. 범용 제품의

수요는 이전에도 무시할 정

도는 아니었지만, 최고의 제

품과 서비스를 강조한 다우

코닝의 프리미엄 이미지가 흐려질까 봐 쉽게

접근할 수 없었다. 하지만, 정보 통신 기술을

활용한 차별적 사업모델을 구축한다면, 과거

에 무시되고 간과되었던 수요 곡선의 양쪽 꼬

리에 있는 작은 수요들에 대한 접근성이 향상

될 가능성이 있었다. 결국, 다우코닝은 실리콘

제품을 표준화하여 기존 제품과 차별적 브랜

드인 ‘자이아미터’를 만들었다. ‘자이아미터’는

작지만 꾸준히 발생하는 수요에 대해 인터넷

매체를 활용하여 최소 비용으로 대응하였고,

이는 ‘틈새에 위치한 사소한 다수’의 결합으로

무시 못할 성과를 가져왔다. 결국 ‘자이아미터’

는 출시 4개월 만에 투자 금액을 모두 회수 하

는 성과를 기록했다.

자이아미터의 성공 요인은 크게 두 가지

로 볼 수 있다.6

먼저, 인터넷을 활용한 정보 통신기술의

진화로 과거에 접근이 어렵던 B2B 제품에 대

해 수요와 공급의 연결이 훨씬 빠르고 광범위

하게 이어지고 있었다. 이런 현상에 주목한

다우코닝은 전통적 B2B 사업모델인 ‘고객별

제품 개발 및 공급, 그리고 밀착 서비스 제공’

에서 벗어나 정보 통신기술을 활용하여 당시

로는 혁신적인 사업모델을 수립할 수 있었다.

두 번째, 수요 산업의 고객 니즈가 바뀌고

6　�e-Commerce�Solution�Covering�Business�Customer�Ordering�and�

Information�Processes�(Enrico�Senger�Institute�of�Information�

Management,�University�of�St.�Gallen)

다우코닝의 XIAMETER는 2002년에 출범한 브랜드로서 웹 기반으로 운영되는 새로운 사업모델을 수립

립하였음. 시장 가격으로 표준 실리콘 제품을 필요로 하는 고객들의 요구를 충족하기 위해 출범함.

자료원: 다우코닝 코리아

<표 2> 자이아미터와 기존 실리콘 제품의 사업모델 비교

자료 : e-Commerce Solution Covering Business Customer

Ordering and Information Processes(Enrico Senger Institute of Information

Management, University of St. Gallen)

영역 자이아미터 기존 실리콘 제품

전략온라인 주문낮은 가격 & 서비스

팩스나 전화로 주문요청시에만 정보 제공

프로세스 가격과 특성이 자동으로 결정 수동 방식으로 정해짐

시스템 웹 기반, SAP는 백업용 SAP 기반

Weekly 포커스

LG Business Insight 2011 2 23 41

B2B 기업도 이제는 시장을 바라보던 기존의 좁은 시각과

고객 기업과의 익숙한 사업방식에 변화를 주어야 한다.

있었다. 1990년대에는 고객마다 맞춤형 제품

을 공급하며 고객별 서비스가 매우 중요한 가

치였지만, 2000년대 들어 제품의 범용화가 이

루어지면서 낮은 가격의 중요성이 부각되었다.

물론, 높은 품질 및 신뢰 수준에 대한 기대 수

준은 기존과 다름없었다. 다만, 낮은 가격만

제시된다면 서비스가 조금 불편해도 고객들이

참을 것이라고 다우코닝은 판단하였고, 결국

기존 제품보다 15% 낮은 가격으로 자이아미터

를 공급할 수 있었다.

지속적 수요 발굴을 통해 성장하는 길을 찾아야

해마다 연초가 되면 성과가 부진했던 기업들

은 지난해의 어려움을 극복하기 위한 방안을

모색한다. 어려운 환경에서 모든 조직원이 목

표 달성을 위해 달려왔음에도 실적이 저조한

경우, 최선을 다한 결과라고 자위하기보다는

지금까지 사업을 해온 방식에 대해 원점에서

검토해 보는 것이 필요하다. 시장이 어려워서

사업도 힘들었을 가능성이 더 크지만, 경쟁 기

업 대비해서 실적 하락의 폭이 더 크거나 앞으

로도 실적 개선의 여지가 좀처럼 보이지 않을

때는 ‘고객을 어떻게 정의하고 접근했는지’에

대한 냉철한 반성을 통해 신 시장 개척의 실마

리를 찾아보자.

정보 통신 기술의 진화로 세상은 빠르게

변하고 있다. 상품을 판매하는 단계뿐 아니라,

판매 이전과 이후 단계도 바뀌고 있다. 직접

만나서 대응하던 기존 방식에 비해 불편하기만

했던 온라인 고객 대응 방식도 스마트폰 등이

활용되면서 비약적으로 개선되고 있기도 하다.

하지만, 대부분의 B2B 기업들은 아직까지 전

통적인 방법으로 신 시장을 찾으려 한다. 지금

까지 고객을 바라보던 좁은 시각과 익숙한 사

업 방식에도 변화가 있어야 한다. 정보 통신

기술을 활용한 차별적 사업모델로 보다 많은

고객들에게 쉽게 접근하는 방법도 고려해 봐

야 한다.

이제 B2B 기업은 고객으로서 기존 고객

기업뿐 아니라, 정부 기관이나 최종 소비자까

지 통합하여 더 커질 수요 시장을 기반으로

경쟁력을 강화하려는 노력을 지속해야 한다.

다만, 시장이 확장되더라도 B2B 제품의 가장

중요한 경쟁력은 장기간에 걸친 가치 제공과

품질에 대한 깊은 신뢰 관계임을 잊어서는 안

될 것이다. www.lgeri.com

기존 시장 신 시장

기존

제품

신 제

품

국책 과제참여를 통한신시장 진출

기업고객

시장

롱테일시장

소비자 시장

정부조달시장

<그림 1> B2B 기업의 신 시장 개척 전략