Bab 15

McGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.

15-1


15-2

Bab

Kepemimpinan

15


15-3

Pengantar

Penelitian berfokus pada dua isu kepemimpinan yang penting:

1. Mengapa sebagian anggota organisasi menjadi pemimpin, sedangkan yang lainnya tidak

2. Mengapa sebagian pemimpin berhasil, sedangkan sebagian lainnya gagal


15-4

Apakah Kepemimpinan Itu?

• Kepemimpinan – proses mempengaruhi orang lain untuk memfasilitasi pencapaian sasaran-sasaran organisasi

• Seseorang tidak harus berada dalam posisi kepemimpinan formal untuk menampilkan perilaku kepemimpinan


15-5Ciri-ciri Bennis tentang Pemimpin dari Kelompok yang Efektif:

1. Mereka memberikan arahan dan arti bagi orang-orang yang mereka pimpin

2. Mereka menumbuhkan kepercayaan

3. Mereka mendorong tindakan dan

pengambilan risiko

4. Mereka memberikan harapan

1. Mereka memberikan arahan dan arti bagi orang-orang yang mereka pimpin

2. Mereka menumbuhkan kepercayaan

3. Mereka mendorong tindakan dan

pengambilan risiko

4. Mereka memberikan harapan


15-6Pendekatan Trait terhadap Kepemimpinan

• Berasumsikan sejumlah trait individu dari pemimpin efektif dapat ditemukan• inteligensi• kepribadian• ciri-ciri fisik

• Berdasarkan penelitian yang menghubungkan berbagai trait dengan kriteria keberhasilan tertentu

• Temuan penelitian ini kontradiktif


15-7Traits Terkait Keefektifan Kepemimpinan:

Inteligensi Kepribadian Kemampuan

Pertimbangan Ketegasan mengambil keputusanPengetahuan Kefasihan berbicara

Kemampuan BeradaptasiKesiagaan KreativitasIntegritas pribadiKepercayaan-diriKontrol dan keseimbangan emosiMandiri (tidak konformis)

Kemampuan menumbuhkan kerja samaMampu bekerja samaPopularitas dan gengsiMudah bergaul (kemampuan interpersonal)Partisipasi sosialTaktik, diplomasi


15-8Kelemahan Teori Kepemimpinan Trait

• Daftar trait yang mungkin penting tidak terbatas• Hasil tes trait tidak selalu konsisten dalam

memprediksi keefektifan pemimpin• Pola perilaku yang efektif sangat tergantung

pada situasi• Pendekatan trait gagal memberikan wawasan

tentang apa yang dilakukan pemimpin yang efektif dalam pekerjaannya


15-9Pendekatan Perilaku terhadap Kepemimpinan: The Michigan Studies (1 dari 2)

• Pemimpin job-centered.• Berfokus pada penyelesaian tugas• Menggunakan supervisi melekat dan

prosedur tertentu• Mengandalkan pada paksaan (coercion),

imbalan, dan kekuasaan terlegitimasi untuk mempengaruhi perilaku dan kinerja bawahan


15-10Pendekatan Perilaku terhadap Kepemimpinan: The Michigan Studies (2 dari 2)

• Pemimpin employee-centered.• Berfokus pada orang yang melakukan

pekerjaan• Meyakini pendelegasian pengambilan

keputusan• Peduli dengan kemajuan, perkembangan,

dan pencapaian pribadi bawahan


15-11Cara Manajer Meningkatkan Perilaku Employee-Centered (1 dari 2)

1. Sebisa mungkin, gunakan imbalan, bukan hukuman, untuk menguatkan dan memodifikasi perilaku bawahan

2. Jagalah jalur komunikasi selalu terbuka3. Dengarkan4. Coba berikan imbalan positif pada bawahan


15-12Cara Manajer Meningkatkan Perilaku Employee-Centered (2 dari 2)

1. Jika memungkinkan, berikan kesempatan bawahan untuk mencapai tujuan karier pribadinya

2. Jangan takut mengakui kesalahan


15-13Pendekatan Perilaku terhadap Kepemimpinan: The Ohio State Studies

• Inisiasi struktur.• Mengatur dan mendefinisikan hubungan dalam

kelompok• Cenderung membuat pola dan saluran komunikasi

yang baku• Mengatur bagaimana sebuah tugas dilakukan

• Konsiderasi.• Perilaku yang menunjukkan persahabatan, saling

percaya, rasa hormat, kehangatan, dan keakraban antara pemimpin dan pengikut


15-14Kelemahan Teori Perilaku tentang Kepemimpinan

• Keterkaitan antara kepemimpinan dan indikator kinerja organisasi penting belum benar-benar dijelaskan

• Teori ini tidak memperhitungkan peran variabel lingkungan dalam keefektifan kepemimpinan

• Teori ini tidak memperhitungkan variabel situasional


15-15Teori Situasional tentang Kepemimpinan

• Mengadvokasi agar pemimpin memahami perilaku mereka sendiri, perilaku bawahan, dan situasi sebelum menggunakan gaya kepemimpinan tertentu

• Pendekatan ini mensyaratkan pemimpin agar memiliki keterampilan diagnostik dalam perilaku manusia


15-16Teori Kepemimpinan Situasional yang Penting

• Model Kontingensi Kepemimpinan Fiedler

• Model Kepemimpinan Vroom-Jago

• Model Kepemimpinan Jalur-Tujuan

• Model Kepemimpinan Situasional Hersey-

Blanchard

• Model Kontingensi Kepemimpinan Fiedler

• Model Kepemimpinan Vroom-Jago

• Model Kepemimpinan Jalur-Tujuan

• Model Kepemimpinan Situasional Hersey-

Blanchard


15-17Model Kontingensi Kepemimpinan Fiedler

• Kinerja kelompok bergantung pada interaksi antara gaya kepemimpinan dan keuntungan situasional

• Gaya kepemimpinan• Kepemimpinan berorientasi-tugas• Kepemimpinan berorientasi-hubungan

• Faktor-faktor situasional• Hubungan pemimpin-anggota• Struktur tugas• Position power


15-18

Karakteristik situasional

II II II III III IV IV V V VI VI VII VII VIII VIII

BaikBaik Baik Baik Baik Baik Baik Baik BurukBuruk BurukBuruk BurukBuruk Buruk Buruk

TinggiTinggi Tinggi Tinggi RendahRendah RendahRendah TinggiTinggi TinggiTinggi RendahRendah RendahRendah

KuatKuat LemahLemah KuatKuat Lemah Kuat LemahLemah Kuat Lemah Kuat Kuat Lemah Lemah

Situasi Situasi

Hubungan Hubungan pemimpin-anggota pemimpin-anggota

Struktur tugas Struktur tugas

Position powerPosition power

Gaya Gaya kepemimpinan kepemimpinan yang sesuaiyang sesuai

Berorientasi-tugasBerorientasi-tugas Beorientasi-hubunganBeorientasi-hubunganBerorientasi- Berorientasi- tugas tugas

Situasi yangSituasi yangmenguntungkanmenguntungkan

Situasi yang Situasi yang tidak menguntungkantidak menguntungkan

Rangkuman Variabel Situasional Fiedler dan Gaya Kepemimpinan yang Sesuai


15-19Tindakan Pemimpin untuk Mengubah Situasi(1 dari 3)

Mengubah hubungan pemimpin-anggota:• Minta orang tertentu untuk bekerja dalam kelompok• Pindahkan bawahan tertentu ke luar dari unit• Sukarela mengarahkan bawahan yang bandel atau

sulit diatur



Mengubah struktur tugas:• Jika mungkin, berikan tugas baru atau tidak biasa

pada kelompok• Bagi tugas menjadi subtugas yang lebih kecil

sehingga lebih terstruktur



Mengubah kekuatan posisi:• Tunjukkan pada bawahan siapa yang berkuasa

dengan menerapkan seluruh otoritas yang Anda miliki• Pastikan informasi pada kelompok hanya dapat

diperoleh melalui anda• Biarkan bawahan berpartisipasi dalam perencanaan

dan pengambilan keputusan


15-22Model Kepemimpinan Vroom-Jago:Asumsi-asumsi Model (1 dari 2)

1. Model ii harus membantu pemimpin dalam menentukan gaya yang harus dipakai dalam berbagai situasi

1. Tidak ada satu gaya yang dapat dipakai pada segala situasi

1. Fokus utama harus pada masalah yang akan dihadapi dan situasi di mana masalah ini terjadi


15-23Model Kepemimpinan Vroom-Jago:Asumsi-asumsi Model (2 dari 2)

1. Gaya kepemimpinan yang digunakan pada satu situasi tidak boleh membatasi gaya yang dipakai dalam situasi lain

1. Beberapa proses sosial mempengaruhi tingkat partisipasi bawahan dalam pemecahan masalah


15-24Model Kepemimpinan Vroom-Jago:Komponen-komponen Penting dari Model Spesifikasi kriteria untuk menilai

keefektifan keputusan Kerangka untuk menggambarkan

perilaku atau gaya pemimpin yang spesifik

Variabel diagnostik utama yang menggambarkan aspek penting dari situasi kepemimpinan


15-25Model Kepemimpinan Vroom-Jago (lanjutan)

Keefektifan Keputusan• Kualitas keputusan

• Komitmen bawahan

• Pertimbangan waktu

Keefektifan Keputusan• Kualitas keputusan

• Komitmen bawahan

• Pertimbangan waktu

Gaya Keputusan• Otokratik, Autocratic (A)

• Konsultatif, Consultative(C)

• Kelompok, Group (G)

• Delegasi, Delegated (D)

Gaya Keputusan• Otokratik, Autocratic (A)

• Konsultatif, Consultative (C)

• Kelompok, Group (G)

• Delegasi, Delegated (D)



Prosedur Diagnostik: Pertanyaan penting1. Seberapa penting kualitas teknik dari keputusan?2. Seberapa penting komitmen bawahan terhadap

keputusan?3. Apakah Anda memiliki informasi yang cukup untuk

membuat keputusan berkulaitas-tinggi?4. Apakah masalah sudah terstruktur dengan baik?



Prosedur Diagnostik: Pertanyaan penting (lanjutan)

1. Jika Anda akan membuat keputusan sendiri, apakah Anda yakin bawahan Anda akan berkomitmen terhadap keputusan tersebut?

2. Apakah bawahan memasukkan target organisasi yang harus dicapai dalam memecahkan masalah ini?

3. Apakah ada kemungkinan konflik di antara bawahan karena solusi yang dipilih?

4. Apakah bawahan memiliki informasi yang cukup untuk membuat keputusan berkualitas-tinggi?


15-28Model Kepemimpinan Jalur-Tujuan

(1 dari 2)

• Pemimpin menjadi efektif karena efek positif mereka pada pengikut:• Motivasi• Kemampuan untuk menunjukkan kinerja• Kepuasan

• Berfokus pada bagaimana pemimpin mempengaruhi persepsi pengikut tentang:• Tujuan pekerjaan• Tujuan pengembangan-diri• Jalur yang dibutuhkan untuk mencapai tujuan


15-29Model Kepemimpinan Jalur-Tujuan

(2 dari 2)

Gaya Perilaku Pemimpin• Direktif

• Suportif

• Partisipatif

• Berorientasi-pencapaian

Gaya Perilaku Pemimpin• Direktif

• Suportif

• Partisipatif

• Berorientasi-pencapaian

Variabel Situasional • Karakteristik pribadi dari

bawahan

• Tekanan dan tuntutan lingkungan

Variabel Situasional • Karakteristik pribadi dari

bawahan

• Tekanan dan tuntutan lingkungan


15-30

Keefektifan pemimpin

Kategori Perilaku Pemimpin

• menjelaskan jalur

• orientasi pencapaian

• suportif

• memfasilitasi interaksi produktif

• pengambilan keputusan kelompok

•Networking

• memproyeksikan nilai

Karakteristik Karyawan

• Ability• Locus of control• kebutuhan kejelasan• kebutuhan pencapaian• Pengalaman

Dimensi Lingkungan

•Struktur tugas

•Dinamika kelompok kerja

Hasil• peningkatan kepercayaan diri pegawai untuk berprestasi

• memperjelas jalur menuju imbalan

• penetapan target yang menantang

• penggunaan seluruh bakat dalam kelompok

• meningkatnya kebutuhan kepuasan

• meningkatkan kinerja

• berkurangnya ketidakpastian

Kerangka Kepemimpinan Kerangka Kepemimpinan Jalur-Tujuan yang DirevisiJalur-Tujuan yang Direvisi


15-31Teori Kepemimpinan Situasional (SLT) Hersey-Blanchard

• Penekanan ada pada pengikut dan pada kematangan mereka

• Pemimpin harus menilai dengan tepat atau mengetahui secara intuitif tentang tingkat kematangan para pengikut dan menggunakan gaya kepemimpinan yang sesuai

• Kesiapan – kemampuan dan kesediaan pengikut untuk melakukan pekerjaan


15-32Teori Kepemimpinan Situasional (SLT) Hersey-Blanchard: Gaya Kepemimpinan• Telling. Pemimpin menetapkan peran yang dibutuhkan

untuk melakukan tugas dan memerintahkan pengikutnya apa, di mana, bagaimana, dan kapan melakukan tugas

• Selling. Pemimpin memberi pengikut instruksi terstruktur, tapi juga suportif

• Participating. Pemimpin dan pengikut bersama-sama memutuskan cara terbaik menyelesaikan tugas yang berkualitas

• Delegating. Pemimpin tidak banyak memberi arahan yang jelas atau dukungan pribadi kepada pengikut


15-33

R1

Tidak mampuTidak rela

R2

Tidak mampuRela

R3

MampuTidak rela

R4

MampuRela

Derajat kesiapan pengikut untuk memikul tanggung jawab pribadi:

S1

Telling:Instruksi dan

supervisi

S2

Selling:Menjelaskan danmengklarifikasi

S3

Participating:Sharing danmemfasilitasi

S4

Delegating:Coaching dan

assisting

Perilaku kepemimpinan yang sesuai dengan situasi:

Model Situasional Kepemimpinan KepHersey-Blanchard


15-34Rangkuman Model Situasional Kepemimpinan : Model Kontingensi FiedlerKualitas Kepemimpinan

Asumsi tentang Para Pengikut

Keefektifan Pemimpin

Sejarah Penelitian: masalah

Pemimpin berorientasi-tugas atau hubungan.Pekerjaan harus diatur agar sesuai dengan gaya pemimpin .

Pengikut memilih berbagai gaya kepemimpinan bergantung pada: struktur tugas, hubungan pemimpin-anggota, dan position power

Keefektifan pemimpin ditentukan oleh interaksi antara lingkungan dan faktor kepribadian

Jika penelitian yg tidak melibatkan Fiedler dipakai, diperoleh bukti yang kontradiktif tentang akurasi model.


15-35Rangkuman Model Situasional Kepemimpinan: Model Kepemimpinan Vroom-Jago

Kualitas Kepemimpinan




Pemimpin membuat keputusan individu atau kelompok dan dapat memilih dari 5 gaya yang berbeda.

Pengikut berpartisipasi dalam berbagai tingkatan dalam keputusan yang melibatkan masalah.

Pemimpin efektif memilih set keputusan yang sesuai dan mengizinkan partisipasi optimal untuk pengikut.

Dukungan penelitian untuk model ini terbatas dan beraneka.Model ini dianggap kompleks meski program komputer tersedia.


15-36Rangkuman Model Situasional Kepemimpinan: Model Jalur-Tujuan

Kualitas Kepemimpinan




Pemimpin bisa meningkatkan keefektifan pengikut dengan menerapkan teknik motivasi yang tepat.

Pengikut punya berbagai kebutuhan yang harus dipenuhi dengan bantuan pemimpin.

Pemimpin efektif adalah yang menjelaskan pada pengikut jalur atau perilaku yang terbaik.

Model ini telah menimbulkan beberapa minat penelitian dalam dua dekade terakhir.


15-37Rangkuman Model Situasional Kepemimpinan: Model Hersey-Blanchard Kualitas Kepemimpinan




Pemimpin harus mengadaptasi gaya, perilaku tugas atau hubungan, sesuai keadaan pengikut.

Kesiapan pengikut mempengaruhi gaya kepemimpinan yang diadopsi.

Pemimpin efektif mampu menyesuaikan gaya kepemimpinan sesuai kematangan pengikut.

Tak ada penelitian memadai untuk kesimpulan pasti tentang kekuatan prediksi dari teori ini.


15-38

Kepemimpinan Karismatik

• Kemampuan mempengaruhi pengikut berdasarkan kekuatan daya tarik

• Pemimpin karismatik adalah yang punya efek karismatik yang sangat tinggi pada pengikutnya

• Pengikut menikmati berada bersama pemimpin karismati karena mereka merasa terinspirasi benar dan penting


15-39 Kepemimpinan

Karismatik: Dua Jenis

• Pemimpin karismatik visioner – fokus pada jangka-panjang• Melalui kemampuan komunikasi, mengaitkan kebutuhan

dan target pengikutnya dengan target dan tujuan organisasi jangka-panjang

• Pemimpin karismatik masa-krisis – fokus pada jangka-pendek• Berpengaruh ketika sistem harus menghadapi situasi di

mana pengetahuan, sumber daya, dan prosedur yang ada tidak cukup


15-40

Atribut Pemimpin Karismatik

1. Kembangkan pemikiran visioner

2. Mengkomunikasikan visi

3. Tujukkan keteguhan

4. Perilaku luar biasa

5. Kembangkan kepercayaan diri

1. Kembangkan pemikiran visioner

2. Mengkomunikasikan visi

3. Tujukkan keteguhan

4. Perilaku luar biasa

5. Kembangkan kepercayaan diri


15-41Kepemimpinan Transaksional (1 dari 2)

• Pemimpin membantu pengikut mengidentifikasi apa yang harus dilakukan untuk mendapat hasil yang diinginkan

• Pemimpin mempertimbangkan konsep diri dan (self-esteem) harga diri tiap pengikut

• Pendekatan transaksional menggunakan konsep jalur-tujuan sebagai kerangka kerja

• Pemimpin mengandalkan imbalan kontingen dan manajemen dengan pengecualian


15-42Kepemimpinan Transaksional (2 dari 2)

• Ketika reinforcement kontinjen digunakan, pengikut menunjukkan peningkatan kinerja dan kepuasan

• Dalam manajemen dengan pengecualian, pemimpin tidak akan terlibat kecuali target tidak bisa dicapai

• Kepemimpinan transaksional jarang ditemui dalam tataran organisasi


15-43

L: tahu apa yang Fharus lakukan untuk dapathasil yang diinginkan

L: tahu apa yang Fharus lakukan untuk dapathasil yang diinginkan

L: mengetahui apa yang F butuhkanL: mengetahui apa yang F butuhkan

L: Klarifikasi carakebutuhan F dipenuhidengan peran untukmendapat hasil

L: Klarifikasi carakebutuhan F dipenuhidengan peran untukmendapat hasil

F: menyadari nilaihasil yg diinginkan(nilai pemenuhan-kebutuhan bagi F)

F: menyadari nilaihasil yg diinginkan-nilai pemenuhan)(kebutuhan bagi F

L: mengklarifikasi peran FL: mengklarifikasi peran F

F: percaya diri memenuhi peran(kemungkinan kesuksesan subjektif)

F: percaya dirimemenuhi peran kemungkinan kesuksesan)(subjektif F: mengembangkan motivasi

untuk dapat hasil yg diinginkan(usaha yg diharapkan)

F: mengembangkan motivasiuntuk dapat hasil yg diinginkan(usaha yg diharapkan)

Kepemimpinan Transaksional

L = LeaderL = Leader

F = FollowerF = Follower


15-44Kepemimpinan Transformasional

(1 dari 2)

• Kemampuan menginspirasi dan memotivasi pengikut untuk meraih hasil yang lebih besar dari yang semula direncanakan

• Visi pemimpin memberi pengikut dengan motivasi untuk kerja keras yang memberikan imbalan internal


15-45Kepemimpinan Transformasional (2 dari 2)

• Untuk meraih visi mereka, pemimpin transformasional membuat perubahan penting dalam perusahaan atau unit, yakni tentang:• Misi• Cara berbisnis• Sumber daya manusia


15-46Faktor-faktor yang Menggambarkan Pemimpin Transformasional (1 dari 2)

• Karisma. Pemimpin menanamkan rasa bernilai, hormat, bangga dan artikulasi visi

• Perhatian Individual. Pemimpin memperhatikan kebutuhan pengikut dan memberi proyek agar pengikut maju

• Stimulasi Intelektual. Pemimpin membantu pengikut memikirkan ulang situasi dengan rasional dan mendorong pengikut untuk kreatif


15-47Faktor-faktor yang Menggambarkan Pemimpin Transformasional (2 dari 2)

• Imbalan Kontinjen. Pemimpin menginformasikan pengikut apa yang harus dilakukan untuk dapat imbalan

• Manajemen dengan pengecualian. Pemimpin membiarkan pengikut mengerjakan tugas dan tidak mengintervensi kecuali tujuan tugas tsb tidak bisa dicapai dengan waktu dan harga wajar


15-48Pendekatan Leader-Member Exchange (LMX) (1 dari 2)

• Tidak ada konsistensi perilaku pemimpin terhadap setiap bawahannya• Setiap hubungan adalah unik• Hubung orang-per-orang menentukan

perilaku bawahan

• Mengelompokkan bawahan ke dalam:• Anggota in-group • Anggota out-group


15-49Pendekatan Leader-Member Exchange (LMX) (2 dari 2)

Anggota in-group • Memiliki ikatan dan sistem

nilai sama • Interaksi reguler dengan

pemimpin• Menerima penugasan dan

imbalan lebih baik• Berpandangan positif tentang

organisasi dan punya kinerja dan kepuasan kerja lebih tinggi

Anggota in-group • Memiliki ikatan dan sistem

nilai sama • Interaksi reguler dengan

pemimpin• Menerima penugasan dan

imbalan lebih baik• Berpandangan positif tentang

organisasi dan punya kinerja dan kepuasan kerja lebih tinggi

Anggota out-group • Sedikit kesamaan dengan

pemimpin• Interaksi terbatas dengan

pemimpin• Jarang menerima penugasan

dan imbalan baik• Menjadi bosan dan sering

resign

Anggota out-group • Sedikit kesamaan dengan

pemimpin• Interaksi terbatas dengan

pemimpin• Jarang menerima penugasan

dan imbalan baik• Menjadi bosan dan sering

resign


15-50

Coaching (pelatihan)

• Interaksi harian membantu pegawai • Meningkatkan pemahaman pekerjaan• Meningkatkan kinerja

• Pelatih punya kemampuan, pengalaman, dan keahlian yang dimiliki pemimpin

• Esensi melatih dan memimpin adalah menjadi kreatif dan mencari hal-hal positif


15-51

Kepemimpinan Multikultural

• Pemimpin dalam budaya nasional tertentu dapat perlu menerapkan sikap dan perilaku yang berbeda untuk mencari campuran yang pas untuk memenuhi target pencapaian tertentu

• Attribut kepemimpinan terkait dengan kepemimpinan efektif bermacam-macam dalam budaya yang berbeda


15-52Faktor-faktor Lintas-Budaya Terkait dengan Keefektifan Kelompok: (1 dari 2)

1. Kemauan untuk peka (kemauan memahami perasaan orang lain)

2. Kepekaan yang sebenarnya (pemahaman sebenarnya tentang diri sendiri dan orang lain)

3. Kepatuhan (pada aturan dan otoritas)4. Kepercayaan pada orang lain (dalam

pemecahan masalah)


15-53Faktor-faktor Lintas-Budaya Terkait dengan Keefektifan Kelompok: (2 dari 2)

1. Lebih memilih pengambilan keputusan kelompok

1. Perhatian terhadap hubungan interpersonal

1. Hubungan yang kooperatif dengan rekan


15-54

Substitusi Kepemimpinan (1 dari 2)

• Substitusi kepemimpinan adalah faktor-faktor yang membuat kepemimpinan tidak perlu atau bahkan tidak mungkin

• Faktor ini membuat kemampuan pemimpin untuk meningkatkan atau mengurangi kepuasan atau kinerja pengikut menjadi tidak aktif


15-55

Substitusi Kepemimpinan (2 dari 2)

• Substitusi (pengganti) kepemimpinan dapat mencakup:• Kelompok kerja yang kohesif (erat)• Tugas-tugas yang memiliki umpan baliknya

sendiri• Tingkat kemampuan, pengalaman, dan

pengetahuan para bawahan yang tinggi

Documents

Bab 15