Upload
truongkiet
View
428
Download
6
Embed Size (px)
Citation preview
9
BAB 2
LANDASAN TEORI
2.1 Strategi dan Manajemen Strategi
2.1.1 Visi
Visi berasal dari Bahasa latin yaitu “videree” yang berarti melihat masa
depan. Visi dalam perusahaan dapat diartikan sebagai jawaban untuk
pernyataan “What do we want become?” atau “Ingin menjadi apa kita?”.
Beberapa ahli menyatakan:
Visi adalah suatu bentuk pedoman non spesifik sebuah organisasi, biasanya
dibentuk oleh CEO yang menggambarkan hubungan konseptual dan
memberikan emosi secara langsung (Indrinawati, 2002).
Visi adalah deskripsi aspirasional dari perusahaan yang ingin mencapai tujuan
pada jangka menengah atau jangka panjang (Business Dictionary).
Menurut Kaplan, Norton dan Barrows, Visi terdiri dari pernyataan yang
mendefinisikan tujuan jangka menengah atau jangka panjang dari sebuah
organisasi. Visi sebaiknya mengandung 3 komponen yaitu:
a. Kuantitas indicator kesuksesan
b. Definisi dari niche perusahaan
c. Garis waktu
2.1.2 Misi
Sedangkan Misi merupakan tahapan – tahapan atau langkah – langkah yang
dikerjakan untuk mencapai visi, misi mendefinisikan tentang bisnis yang
sedang dikerjakan perusahaan.
Drucker menyatakan misi perusahaan adalah dasar dari prioritas, strategi,
perencanaan, kerja dan penugasan. Misi merupakan titik awal untuk mendesain
pekerjaan manajerial dan juga struktur manajerial.
Mark Lipton menyatakan sebuah rumus dari visi yang didalamnya
mengandung misi, yaitu: Visi = Misi + Strategy + Culture.
2.1.3 Pengertian Strategi dan Manajemen Strategi
Menurut beberapa ahli, Strategi adalah penciptaan posisi unik dan berharga
yang didapatkan dengan melakukan serangkaian aktivitas (Porter, 1996). Porter
10
juga pernah menuliskan bahwa esensi dari strategi adalah memilih aktivitas
yang tidak dilakukan pesaing atau lawan.
Menurut Alfred Chandler strategi merupakan penetapan sasaran dan tujuan
jangka panjang suatu perusahaan atau organisasi dan alokasi sumber daya
untuk mencapai tujuan tersebut. Sedangkan menurut Kenichi Ohmae, strategi
adalah keunggulan bersaing guna mengubah kekuatan perusahaan atau
organisasi sehingga menjadi sebanding atau melebihi kekuatan pesaing dengan
cara paling efisien.
Strategi terkadang sering disamakan dengan taktik, padahal keduanya
berbeda. Strategi lebih bersifat dinamis karena merupakan sebuah proses
sehingga mengikuti perubahan yang terjadi. Taktik lebih bersifat tetap karena
dilakukan pada suatu waktu saja.
2.1.4 Analisis SWOT
Untuk memahami sebuah situasi dan kondisi perushaan diperlukan
pendekatan analisis SWOT. Analisis SWOT adalah analisis kekuatan,
kelemahan, peluang dan ancaman (Strenght, Weakness, Opportunities and
Threats). Analisis SWOT merupakan identifikasi yang bersifat sistematis dari
factor kekuatan dan kelemahan organisasi serta peluang dan ancaman
lingkungan luar dan strategi yang menyajikan kombinasi terbaik diantara
keempatnya.
Menurut salah satu pakar SWOT Indonesia, Fredy Rangkuti (1997),
analisis SWOT adalah identifikasi berbagai factor secara sitematis untuk
merumuskan strategi perusahaan. Analisi ini didasarkan pada hubungan atau
interaksi antar unsure internal, yaitu kekuatan dan kelemahan, terhadap unsure
eksternal, yaitu peluang dan ancaman.
Petunjuk umum yang sering diberikan untuk perumusan adalah
memanfaatkan kesempatan dan kekuatan (O dan S). Analisis ini diharapkan
membuahkan rencana jangka panjang, dengan cara mengatasi atau mengurangi
ancaman dan kelemahan (T dan W). Analisi ini lebih condong menghasilkan
rencana jangka pendek, yaitu rencana perbaikan (short-term improvement
plan).
Analisis SWOT adalah bentuk analisis situasi dan kondisi yang bersifat
deskriptif (member gambaran). Analisis ini menempatkan situasi dan kondisi
11
sebagai factor masukan, kemudian dikelompokkan menurut kontribusinya
masing – masing.
Analisis SWOT adalah alat analisis yang ditujukan untuk menggambarkan
situasi yang sedang dihadapi atau yang mungkin akan dihadapi oleh organisasi.
Analisi SWOT didasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan
(strengths) dan peluang (opportunities), yang secara bersamaan dapat
meminimalkan kelemahan (weakness) dan ancaman (threats).
2.1.4.1 Komponen Analisis SWOT
Analisis SWOT terbagi atas empat komponen dasar, yaitu:
a. Strenghts (S), adalah situasi atau kondisi kekuatan dari organisasi atau
program pada saat ini
b. Weakness (W), adalah situasi atau kondisi kelemahan dari organisasi atau
program pada saat ini
c. Opportunity (O), adalah situasi atau kondisi peluang di luar organisasi dan
memberikan peluang berkembang bagi organisasi di masa depan.
d. Threat (T), adalah situasi ancaman bagi organisasi yang datang dari luar
organisasi dan dapat mengancam eksistensi organisasi pada masa depan.
Metode analisis SWOT bisa dianggap sebagai metode analisis yang paling
dasar, yang berguna untuk melihat suatu topik atau permasalahan dari empat
sisi yang berbeda. Hasil analisis adalah arahan / rekomendasi untuk
mempertahankan kekuatan dan menambah keuntungan dari peluang yang ada,
dengan mengurangi kekurangan dan menghindari ancaman. Jika digunakan
dengan benar, analisis SWOT akan membantu untuk melihat sisi-sisi yang
terlupakan atau tidak terlihat.
Beberapa hal yang perlu diperhatikan dalam pembuatan analisis SWOT, yaitu:
a. Analisis SWOT bisa sangat subjektif. Oleh karena itu, dua orang
menganalisis sebuah perusahaan yang sama, tetapi menghasilkan SWOT
yang berbeda.
b. Pembuat analisis harus realistis dalam menjabarkan kekuatan dan
kelemahan internal. Kelemahan yang disembunyikan atau kekuatan yang
tidak terjabarkan akan membuat arahan strategi menjadi tidak bisa
digunakan.
12
c. Analisis harus didasarkan atas kondisi yang sedang terjadi, bukan situasi
yang seharusnya terjadi.
d. Hindari “grey areas”. Hindari kerumitan yang tidak perlu dan analisis
yang berlebihan.
2.1.4.2 Matriks SWOT
Matriks SWOT digunakan untuk menyusun strategi organisasi atau
perusahaan yang menggambarkan secara jelas peluang dan ancaman yang
dihadapi organisasi / perusahaan sehingga dapat disesuaikan dengan kekuatan
dan kelemahan organisasi / perusahaan. Matrik ini menghasilkan empat
kemungkinan alternatif strategi, yaitu strategi S-O, strategi W-O, strategi S-T
dan strategi W-T.
2.1.4.3 Kerangka Analisis Strategi
Kegiatan yang paling penting dalam proses analisis adalah memahami
seluruh informasi yang terdapat pada suatu kasus, menganalisis situasi untuk
mengetahui isu yang sedang terjadi, dan memutuskan tindakan yang harus
segera dilakukan untuk memecahkan masalah.
Menurut Boulton, proses untuk melaksanakan analisis suatu kasus dapat
dilihat pada bagan proses analisis kasus. Kasus harus dijelaskan sehingga
pembaca dapat mengetahui permasalahan yang sedang terjadi. Setalah itu
menggunakan metode yang sesuai dan dapat menjawab semua permasalahan
yang sedang terjadi. Caranya dengan memahami secara keseluruhan
informasi yang ada, yaitu memahami secara detail semua informasi dan
melakukan analisis secara numerik.
2.1.5 Tahapan Perencanaan Strategik / Formulasi
Proses penyusunan strategi dilakukan dengan melalui tiga tahap analisis,
yaitu tahap masukan / Input, tahap analisis / Matching, dan tahap keputusan /
Decision. Tahap akhir analisis kasus adalah memformulasikan keputusan
yang akan diambil.
13
Tabel 2.1 Kerangka Formulasi Strategik
Tahap Masukan (Input Stage)
Matriks
Evaluasi Faktor
Eksternal (EFE)
Matriks Profil Kompetitif
(Competitive Profile Matrix
– CPM)
Matriks
Evaluasi Faktor
Internal (IFE)
Tahap Pencocokan (Matching Stage)
Matriks
SWOT
Matriks
Internal -
Eksternal
Matriks
GRAND
Matriks
BCG
Matriks
SPACE
Tahap Keputusan (Decision Stage)
Matrik Perencanaan Strategik Kuantitatif / Quantitative Strategic
Planning Matrix (QSPM)
(Sumber : Pengolahan formulasi strategik)
2.1.5.1 Tahap Masukan / Input
Pada tahap ini, data dapat dibedakan menjadi dua, yaitu data ekternal dan
data internal. Data eksternal dapat diperoleh dari lingkungan di luar
perusahaan, seperti analisis pasar, analisis kompetitor, analisis komunitas,
analisis pemasok, analisis pemerintah, analisis kelompok kepentingan
tertentu. Data internal dapat diperoleh didalam perusahaan, seperti laporan
keuangan (neraca, laba-rugi, cashflow, struktur pendanaan), laporan kegiatan
sumber daya manusia (jumlah karyawan, pendidikan, keahlian, pengalaman,
gaji, turn-over), laporan kegiatan operasional, laporan kegiatan pemasaran.
A. Matriks Faktor Strategi Eksternal
Sebelum membuat matriks factor strategi eksternal, kita perlu mengetahui
faktor strategi eksternal (EFAS). Cara penentuan factor strategik eksternal
(EFAS).
a) Susunlah dalam kolom 1 (5 sampai dengan 10 peluang dan ancaman)
b) Beri bobot tiap-tiap faktor dalam kolom 2, mulai dari 1,0 (sangat
penting) sampai dengan 0,0 (tidak penting). Faktor – faktor tersebut
dapat memberikan dampak terhadap factor strategic.
c) Hitung rating (dalam kolom 3) untuk tiap-tiap faktor dengan
memberikan skala mulai dari 4 (outstanding) sampai dengan 1 (poor)
berdasarkan pengaruh faktor tersebut terhadap kondisi perusahaan yang
bersangkutan. Pemberian nilai rating untuk peluang untuk factor
peluang bersifat positif (peluang yang semakin besar diberi rating +4,
14
tetapi jika peluangnya kecil, diberi rating +1). Misalnya, jika nilai
ancamanya sedikit ratingnya 4.
d) Kalikan bobot pada kolom 2 dengan rating pada kolom 3, untuk
memperoleh factor pembobotan dalam kolom 4. Hasilnya berupa skor
pembobotan untuk tiap-tiap factor yang nilainya bervariasi mulai dari
4,0 (outstanding) sampai dengan 1,0 (poor).
e) Jumlahnya skor pembobotan (pada kolom 4), untuk memperoleh total
skor pembobotan bagi perusahaan yang bersangkutan. Nilai total ini
menunjukkan reaksi perusahaan tertentu terhadap faktor-faktor strategi
eksternalnya. Total skor ini dapat digunakan untuk membandingkan
perusahaan ini dengan perusahaan lainya dalam kelompok industri yang
sama.
B. Matriks faktor strategi Internal
Setelah faktor-faktor strategic internal perusahaan diidentifikasi, tabel
Internal Strategic Faktors Analysis Summary (IFAS) disusun untuk
merumuskan faktor-faktor strategic internal dalam kerangka Strenght and
Weakness perusahaan. Adapun tahap yang dilalui sebagai berikut:
a) Tentukan faktor-faktor yang menjadi kekuatan serta kelmahan
perusahaan dalam kolom 1.
b) Beri bobot tiap-tiap faktor tersebut dengan skala mulai dari 1,0 (paling
penting) sampai 0,0 (tidak penting), berdasarkan pengaruh faktor
tersebut terhadap posisi strategik perusahaan. Jumlah semua bobot tidak
boleh melebihi skor total 1,0.
c) Hitung rating (dalam kolom 3) untuk tiap-tiap faktor dengan
memberikan skala mulai dari 4 (outstanding) sampai dengan 1 (poor),
berdasarkan pengaruh faktor tersebut terhadap kondisi perusahaan yang
bersangkutan. Variabel yang bersifat positif (semua variabel yang
masuk kategori kekuatan) diberi nilai mulasi dari +1 sampai dengan +4
(sangat baik) dengan membandingkanya dengan rata-rata atau dengan
pesaing utama. Adapun variabel yang bersifat negative, kebalikanya.
Contohnya, jika kelemahan perusahaan besar sekali dibandingkan
dengan rata-rata industri, nilainya adalah 1, sedangkan jika kelemahan
perusahaan di bawah rata-rata industri, nilainya adalah 4.
15
d) Kalikan bobot pada kolom 2 dengan rating pada kolom 3, untuk
memperoleh faktor pembobotan dalam kolom 4. Hasilnya berupa skor
pembobotan untuk masing-masing faktor yang nilainya bervariasi mulai
4,0 (outstanding) sampai dengan 1,0 (poor).
e) Jumlahkan skor pembobotan (pada kolom 4), untuk memperoleh total
skor pembobotan bagi perusahaan yang bersangkutan. Nilai total ini
menunjukkan reaksi perusahaan tertentu terhadap faktor-faktor strategik
internalnya. Skor total ini dapat digunakan untuk membandingkan
perusahaan ini dengan perusahaan lain dalam kelompok industri yang
sama.
C. Matriks Profil Kompetitif (Competitive Profile Matrix – CPM)
Matriks Profil Kompetitif (Competitive Profile Matrix – CPM)
mengidentifikasi pesaing utama perusahaan serta kekuatan dan
kelemahan mereka dalam hubunganya dengan posisi strategis dari
perusahaan contoh. Bobot dan total nilai tertimbang untuk CPM dan
EFE memiliki arti yang sama. Tetapi, faktor penentu keberhasilan
(critical success factor – CSF) dalam CPM mencakup isu eksternal dan
internal; dengan demikian, peringkat mengacu pada kekuatan dan
kelemahan, di mana 4 = kekuatan utama, 3 = kekuatan minor, 2 =
kelemahan minor, dan 1 = lkelemahan utama. Ada beberapa perbedaan
penting antara CPM dan EFE. Pertama-tama, faktor penentu
keberhasilan dalam CPM lebih luas, mereka tidak memasukkan data
yang spesifik dan faktual, bahkan berfokus pada isu internal. Faktor
penentu keberhasilan dalam CPM juga tidak dikelompokkan dalam
peluang dan ancaman seperti dalam EFE. Dalam CPM, peringkat dan
total nilai tertimbang untuk perusahaan pesaing dapat dibandingkan
dengan perusahaan contoh . Analisis komparatif ini memberikan
informasi strategis internal yang penting.
Beberapa faktor penentu keberhasilan seperti iklan, kualitas produk,
kekompetitifan harga, manajemen, posisi keuangan, kesetiaan
pelanggan, ekspansi global dan pangsa pasar. Selain faktor penentu
keberhasilan tersebut, faktor yang sering dimasukkan dalam analisis ini
mencakup keragaman lini produk, efektivitas distribusi penjualan,
keuntungan dan kepemilikan paten, lokasi fasilitas, kapasitas dan
16
efisiensi produksi, pengalaman, hubungan serikat pekerja, keunggulan
teknologi, dan keahlian e-commerce.
Dalam interpretasi, dimisalkan hanya karena sebuah perusahaan
mendapat peringkat tinggi (misalkan : 3,2) dan yang lainya mendapat
peringkat sedang (misalkan : 2,8) dalam CPM, bukan berarti bahwa
perusahaan terebut 20 persen lebih baik daripada perusahaan yang
satunya. Angka menggambarkan kekuatan relatif dari satu perusahaan,
tetapi keakuratan yang diisyaratkan hanyalah ilusi. Angka tersebut
bukanlah sesuatu yang ajaib. Tujuanya bukalah untuk mendapatkan satu
angka tertentu, tetapi untuk mengasimilasi dan mengevaluasi informasi
dalam cara yang memiliki arti yang dapat membantu pengambilan
keputusan
2.1.5.2 Tahap Analisis / Matching
Setelah mengumpulkan semua informasi yang berpengaruh terhadap
kelangsungan perusahaan, tahap selanjutnya adalah memanfaatkan semua
nformasi dalam model-model kuantitatif perumusan strategi. Dalam hal ini
digunakan model matriks TOWS atau matriks SWOT dan matriks internal-
eksternal.
A. Matriks TOWS atau SWOT
Analisis SWOT adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematika
untuk merumuskan strategi perusahaan. Analisis ini didasarkan pada
logika yang dapat memaksimalkan kekuatan (strenghts) dan peluang
(opportunities), tetapi secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan
(weaknesses) dan ancaman (threats).
Dari matriks ini didapatkan 4 strategi, yaitu:
a. Strategi SO
Strategi ini dibuat berdasarkan jalan pikiran perusahaan, yaitu
dengan memanfaatkan seluruh kekuatan untuk merebut dan
memanfaatkan peluang sebesar-besarnya.
b. Strategi ST
Ini adalah strategi dalam menggunakan kekuatan yang dimiliki
perusahaan untuk mengatasi atau mengurangi dampak ancaman.
17
c. Strategi WO
Strategi ini diterapkan berdasarkan pemanfaatan peluang yang ada
dengan cara meminimalkan kelemahan yang ada.
d. Strategi WT
Strategi ini didasarkan pada kegiatan yang bersifat defensif dan
berusaha meminimalkan kelemahan yang ada serta menghindari
ancaman.
B. Matriks Boston Consulting Group (BCG)
Ketika divisi-divisi suatu perusahaan bersaing di industri yang
berbeda, strategi yang terpisah dikembangkan untuk setiap bisnis. Secara
khusus matriks BCG dan matriks IE (Internal dan Eksternal) secara
khusus dirancang untuk membantu upaya-upaya perusahaan
multidivisional dalam merumuskan strategi.
Matriks BCG secara grafis menggambarkan perbedaan antar divisi
dalam hal posisi pangsa pasar relatif dan tingkat pertumbuhan industri.
Matriks BCG memenungkingkan sebuah organisasi multidevisional
mengelola portofolio bisnisnya dengan cara mengamati posisi pangsa
pasar relatif dan tingkat pertumbuhan industri dari setiap divisi relatif
terhadap semua divisi lain di dalam organisasi. Posisi pangsa pasar relatif
(relative market share position) didefinisikan sebagai rasio pangsa pasar
(atau pendapatan) yang dimiliki oleh perusahaan pesaing terbesar di
industri tersebut.
Kelebihan utama dari Matriks BCG adalah bahwa ia memusatkan
perhatian pada arus kas, karakteristik investasi, dan kebutuhan berbagai
divisi organisasi.
Posisi pangsa pasar relatif diberikan pada sumbu x dari matriks BCG.
Titik tengah dari sumbu x biasanya dibuat 0,50, sama dengan divisi yang
memiliki separuh pangsa pasar dari perusahaan pemimpin dalam industri.
Sumbu y menggambarkan tingkat pertumbuhan industri dalam penjualan
yang diukur dalam bentuk persentase. Persentase tingkat pertumbuhan
pada sumbu y dapat berkisar antara -20 hingga +20 persen, dengan 0,0
sebagai titik tengah. Matriks pertumbuhan - pangsa mendefinisikan 4
jenis SBU, yaitu Bintang, Sapi kas, Tanda tanya, dan Anjing.
18
1. Tanda tanya (Question Mark) Divisi dalam kuadran I
memiliki posisi pangsa pasar relatif yang rendah, tetapi
mereka bersaing dalam industri yang bertumbuh pesat.
Biasanya kebutuhan kas perusahaan ini tinggi dan pendapatan
kasnya rendah. Bisnis ini disebut tanda tanya karena
organisasi harus memutuskan apakah akan memperkuat divisi
ini dengan menjalankan strategi intensif (penetrasi pasar,
pengembangan pasar, atau pengembangan produk) atau
menjualnya.
2. Bintang (Star) Bisnis di kuadran II (disebut juga Bintang)
mewakili peluang jangka panjang terbaik untuk pertumbuhan
dan profitabilitas bagi organisasi. Divisi dengan pangsa pasar
relatif yang tinggi dan tingkat pertumbuhan industri yang
tinggi seharusnya menerima investasi yang besar untuk
mempertahankan dan memperkuat posisi dominan mereka.
Kategori ini adalah pemimpin pasar namun bukan berarti
akan memberikan arus kas positif bagi perusahaan, karena
harus mengeluarkan banyak uang untuk memenangkan pasar
dan mengantisipasi para pesaingnya. Integrasi ke depan, ke
belakang, dan orizontal, enetrasi pasar, pengembangan pasar,
pengembangan produk, dan joint venture erupakan strategi
yang sesuai untuk dipertimbangkan divisi ini.
3. Sapi perah (Cash Cow) Divisi yang berposisi di kuadran III
memiliki pangsa pasar relatif yang tinggi tetapi bersaing
dalam industri yang pertumbuhannya lambat. Disebut sapi
perah karena menghasilkan kas lebih dari yang dibutuhkanya,
mereka seringkali diperah untuk membiayai untuk
membiayai sektor usaha yang lain. Banyak sapi perah saat ini
adalah bintang di masa lalu, divisi sapi perah harus dikelola
unuk mempertahankan posisi kuatnya selama mungkin.
Pengembangan produk atau diversifikasi konsentrik dapat
menjadi strategi yang menarik untuk sapi perah yang kuat.
Tetapi, ketika divisi sapi perah menjadi lemah, retrenchment
atau divestasi lebih sesuai untuk diterapkan.
19
4. Anjing (Dog) Divisi kuadran IV dari organisasi memiliki
pangsa pasar relatif yang rendah dan bersaing dalam industri
yang pertumbuhannya rendah atau tidak tumbuh. Mereka
adalah anjing dalam portofolio perusahaan. Karena posisi
internal dan eksternalnya lemah, bisnis ini seringkali
dilikuidasi, divestasi atau dipangkas dengan retrenchment.
Ketika sebuah divisi menjadi anjing, retrenchment dapat
menjadi strategi yang terbaik yang dapat dijalankan karena
banyak anjing yang mencuat kembali, setelah pemangkasan
biaya dan aset besar-besaran, menjadi bisnis yang mampu
bertahan dan menguntungkan.
Kelebihan dari Matriks BCG adalah salah satu alat pembuat keputusan
yang paling mudah. Hanya dengan membaca grafiknya, orang akan dapat
dengan mudah melihat di posisi manakah perusahaan mereka berada.
Divisi dapat berubah dari waktu ke waktu: anjing menjadi tanda tanya,
tanda tanya menjadi bintang, bintang menjadi sapi perah, dan sapi perah
menjadi anjing. Namun yang jarang terjadi adalah perubahan yang searah
jarum jam. adapun untuk kelemahan dari matriks ini hanya menggunakan
dua dimensi yaitu pangsa pasar relative dan tingkat pertumbuhan pasar.
Kemungkinan sulit mendapatkan data pangsa pasar maupun tingkat
pertumbuhan pasar. Terlalu menyederhanakan banyak bisnis karena
memandang semua bisnis sebagai bintang, sapi perah, anjing atau tanda
tanya. Dalam metode ini, diasumsikan bahwa setiap unit bisnis tidak
tergantung pada unit bisnis lain, padahal dalam beberapa kasus, unit
bisnis “anjing” bisa membantu unit bisnis lain untuk memperoleh
keunggulan kompetitif.
Matriks ini tidak menggambarkan apakah berbagai divisi atau industri
mereka bertumbuh sepanjang waktu, sehingga matriks ini tidak memiliki
karakteristik waktu, sehingga terdapat variabel lain yang penting seperti
ukuran pasar dan keunggulan kompetitif. Matriks sangat bergantung pada
luasnya definisi pasar. Suatu unit bisnis dapat mendominasi pada pasar
yang kecil, tetapi memiliki pangsa pasar sangat rendah dalam industri
secara keseluruhan. Dalam kasus seperti itu, definisi dari pasar dapat
membuat perbedaan antara “anjing” dan “sapi perah”.
20
C. Matriks Internal-Eksternal (IE)
Matriks Internal – Eksternal memosisikan berbagai divisi organisasi
dalam tampilan sembilan sel. Matriks IE dan BCG memiliki kemiripan
dalam hal keduanya menempatkan divisi organisasi dalam diagram
skematis, dan juga dalam ukuran dari asing – asing divisi dan potongan
dalam lingkaran mengungkapkan persentase kontribusi laba untuk asing
– asing divisi dalam Matriks IE dan BCG.
Tetapi ada beberapa perbedaan penting antara Matriks BCG dan IE,
seperti:
1. Sumbunya berbeda
2. Matriks IE membutuhkan lebih banyak informasi tentang divisi
dibanding matriks BCG.
Matriks IE didasari pada dua dimensi kunci : total rata – rata
tertimbang IFE pada sumbu x dan total rata- rata tertimbang EFE pada
sumbu y. Pada sumbu x dari matriks I, total rata-rata tertimbang dari 1,0
hingga 1,99 dianggap rendah, nilai dari 2,0 hingga 2,99 adalah
menengah, dan nilai dari 3,0 hingga 4,0 adalah tinggi.
Matriks IE dapat dibagi menjadi tiga daerah utama yang memiliki
implikasi strategi berbeda :
1. Rekomendasi untuk divisi yang masuk sel I, II , atau IV dapat
digambarkan sebagai tumbuh dan kembangkan. Strategi intensif
(penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk)
atau integratif (integrasi ke belakang, integrasi ke depan, dan
integrasi horizontal) dapat menjadi paling sesuai untuk divisi –
divisi ini.
2. Divisi yang masuk dalam sel III, V, atau VII dapat dikelola dengan
cara terbaik dengan strategi jaga dan pertahankan, penetrasi pasar
dan pengembangan produk adalah dua strategi yang umum
digunakan untuk divisi tipe ini.
3. Rekomendasi yang umum diberikan untuk divisi yang masuk
dalam sel VI, VIII, dan IX adalah tuai atau divestasi. Organisasi
yang berhasil mampu mencapai portofolio bisnis yang diposisikan
dalam atau sekitar sel I dalam matriks IE.
21
D. Matriks SPACE
Dalam kerangka kerja empat kuadran ini mengindikasikan apakah
strategi yang agresif, konservatif, defensif atau kompetitif yang paling
cocok dengan organisasi tertentu. Sumbu untuk matriks SPACE
mewakili dua dimensi internal, yaitu kekuatan keuangan (Financial
Strenghts - FS) dan keunggulan kompetitif (Competitif Advantages - CA)
dan dua dimensi eksternal, yaitu stabilitas lingkungan (Environmental
Stability -ES) dan kekuatan Industri (Industrial Strenght - IS). Keempat
faktor ini adalah penentu yang paling penting dari keseluruhan posisi
strategis organisasi.
E. Matriks GRAND
Matriks Strategi Besar (Grand Strategy Matrix) telah menjadi alat yang
populer untuk merumuskan alternatif strategi. Semua organisasi dapat
diposisikan dalam salah satu dari empat kuadran dalam Matriks Grand
Strategy. Divisi perusahaan juga dapat diposisikan. Matriks Grand
Strategy didasarkan pada dua dimensi evaluatif : posisi kompetitif dan
pertumbuhan pasar. Strategi yang sesuai untuk dipertimbangkan suatu
organisasi terdapat pada urutan daya tariknya dalam masing – masing
kuadran dalam matriks.
1. Perusahaan yang berada pada kuadran 1, berada dalam posisi yang
sangat bagus. Untuk perusahaan ini berkonsentrasi pada pasar saat ini
(penetrasi pasar dan pengembangan pasar) dan produk saat ini
(Pengembangan produk) adalah strategi yang sesuai.
2. Perusahaan yang berada di kuadran 2, perlu mengevaluasi pendekatan
mereka saat ini terhadap pasar secara serius. Walaupun industri
mereka bertumbuh, namun tidak mampu bersaing secara efektif, dan
perlu menentukan mengapa pendekatan perusahaan saat ini tidak
efektif dan bagaimana perusahaan dapat berubah dengan cara terbaik
untuk memperbaiki daya saingnya.
3. Perusahaan pada kuadran 3, bersaing dalam industri yang tumbuh
dengan lambat dan memiliki posisi kompetitif yang lemah.
Perusahaan – perusahaan ini harus membuat perubahan drastis secara
cepat untuk menghindari penurunan yang lebih jauh dan
kemungkinan likuidasi.
22
4. Perusahaan pada kuadran 4 memiliki posisi kompetitif yang kuat
dalam industri yang tumbuh lambat. Perusahaan ini memiliki
kekuatan untuk memperkenalkan program yang terdiversifikasi ke
area yang pertumbuhanta menjanjikan.
2.1.5.3 Tahap Keputusan / Decision
Setelah tahapan – tahapan terdahulu dibuat dan dianalisis, pada tahap
selanjutnya disusun daftar prioritas yang harus diimplementasikan.
Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM) merupakan teknik yang
secara objektif dapat menetapkan strategi alternative yang diprioritaskan.
Sebagai suatu teknik, QSPM memerlukan good intuitive judgement.
Strategic Evaluation Matrix, merupakan salah satu matriks yang
digunakan dalam menentukan strategi alternatif yang dipilih, dengan
mengaitkan antara keseluruhan faktor swot dengan alternatif yang ada, namun
dengan menggunakan nilai bobot dalam AHP. Dalam hitunganya
menggunakan rumus :
∑=
=n
j
ijji RGD1
Dimana :
jG : Global Weights of The thj SWOT factor
ijR : Degree of relationship between thi strategy andthj SWOT factor
n : Number of SWOT Factors
2.2 Analytical Hierarchy Process
2.2.1 Pengertian Analytical Hierarchy Process (AHP)
Metode Analytical Hierarchy Process (AHP) merupakan salah satu teori
pengambilan keputusan yang dikembangkan oleh Thomas L. Saaty, seorang
ahli matematika yang bekerja pada University of Pitsburgh di Amerika Serikat,
pada awal tahun 1970-an. AHP umumnya digunakan dengan tujuan untuk
menyusun prioritas dari berbagai alternatif/pilihan yang ada dan pilihan-
23
pilihan tersebut bersifat kompleks atau multi kriteria (Bourgeous, 2005).
Dengan menggunakan AHP, masalah dapat diselesaikan dalam kerangka kerja
yang terorganisir, membuatnya menjadi mungkin untuk dinyatakan untuk
mengambil keputusan yang efektif dalam persoalan. Masalah yang rumit dapat
dibuat menjadi simpel dan dapat mempercepat dalam proses pengambilan
keputusan. (Marimin, 2004,hlm.76).
AHP memungkinkan kestruktur suatu sistem dan lingkungan kedalam
komponen saling berinteraksi dan kemudian menyatukan mereka dengan
mengukur dan mengatur dampak dari komponen kesalahan sistem
(Saaty,2001). Saaty (2001) menyatakan bahwa proses hirarki analitik (AHP)
menyediakan kerangka yang memungkinkan untuk membuat suatu keputusan
efektif atas isu kompleks dengan menyederhanakan dan mempercepat proses
pendukung keputusan. Pada dasarnya AHP adalah suatu metode dalam
merinci suatu situasi yang kompleks, yang terstruktur kedalam suatu
komponen-komponennya. Artinya dengan menggunakan pendekatan AHP
kita dapat memecahkan suatu masalah dalam pengambilan keputusan.
AHP memiliki aplikasi tertentu dalam pengambilan keputusan kelompok
dan digunakan di seluruh dunia dalam berbagai situasi keputusan. AHP dapat
digunakan dalam bidang-bidang seperti pemerintahan, bisnis, industri,
kesehatan, dan pendidikan. Pengguna AHP pertama kali akan menguraikan
masalah keputusan mereka dalam sebuah hirarki sub-masalah yang lebih
mudah dipahami, yang masing-masing dapat dianalisis secara independen.
Unsur-unsur hirarki dapat berhubungan dengan setiap aspek dari keputusan
atau tidak berwujud, yang diukur dengan hati-hati atau diperkirakan secara
kasar, dengan baik atau kurang dipahami, apa saja yang nyata, masalah
berlaku untuk keputusan di tangan.
2.2.2 Perhitungan Analytical Hierarchy Process (AHP)
Proses AHP melibatkan perbandingan pair-wise. Pengambil keputusan
akan memulai proses ini dengan meletakan seluruh hirarki dari keputusan
yang akan diambil. Seperti goal, kriteria, dan alternatif. Hirarki ini akan
menunjukkan beberapa faktor yang harus dianggap dan juga alternatif
keputusan lain.
24
Gambar 2.1 Struktur Hirarki AHP
Setelah menetukan hirarki, pengambil keputusan dapat menentukan
matriks dari alternatif menurut preference level table yang disajikan pada
tabel 2.1. (Marimin, 2004, hlm.79)
Tabel 2.2 Preference Level Tables
Preference Level Numerical Value
Equally preferred 1
Equally to moderately preferred 2
Moderately preferred 3
Moderately to strongly preferred 4
Strongly preferred 5
Strongly to very strongly preferred 6
Very strongly preferred 7
Very strongly to extremely preferred 8
Extremely preferred 9
(Sumber: Marimin, 2004,hlm. 79)
Setelah menentukan matriks-matriks, kalikan matriks kriteria dan matriks
alternatif yang dapat menentukan untuk mendapat vektor prioritas. Langkah
selanjutnya adalah menetukan bobot penjumlahan dari vektor yang telah
dikalikan rata-rata barisnya dengan matriks awal, dan konsistensi vektor
dengan membagi jumlah vektor oleh rata-rata baris. (modul DSFD, hlm. 5)
25
Setelah itu, dapat menghitung lambda (λ) dan consistency index, dengan
lambda (λ) adalah rata-rata dari konsistensi vektor dan consistency index
dengan rumus (modul DSFD 6):
Dimana n adalah jumlah item pada sistem yang dibandingkan, Setelah
mendapatkan consistency index (CI), kita dapat mendapatkan rasio
konsistensi dengan rumus:
RI adalah random index yang diperoleh dari random index dibawah ini:
Tabel 2.3 Random Index Table
N RI
2 0,00
3 0,58
4 0,90
5 1,12
6 1,24
7 1,32
8 1,41
9 1,45
10 1,49
11 1,51
12 1,48
13 1,56
14 1,57
15 1,59
(Sumber: Marimin, 2004, hlm. 87)
2.3 Expert Choice
Expert Choice merupakan salah satu aplikasi atau perangkat lunak yang
digunakan untuk pengambilan keputusan yang berbasis pada multi kriteria
pengambilan keputusan (expertchoice.com). Perangkat ini dibuat oleh Thomas
Saaty dan Ernest Forman pada tahun 1983, perangkat lunak ini saat ini
26
disediakan oleh Expert Choice Inc. Pada penggunaanya, Expert Choice
memberikan penawaran beberapa fasilitas mulai dari input data-data kriteria,
dan beberapa alternatif pilihan, sampai dengan penentuan tujuan. Pada metode
SWOT Analisis, perangkat lunak Expert Choice digunakan untuk menentukan
bobot pada setiap faktor Internal dan Eksternal dalam memilih alternatif
strategi yang paling sesuai, dengan mempertimbangkan keseluruhan faktor
SWOT. Versi yang digunakan ialah Expert Choice 11.
2.4 Super Decision
Perangkat lunak Super Decision mengimplementasikan Analytic Network
Process (ANP) untuk pengambilan keputusan dengan ketergantungan dan
umpan balik yang dikembangkan oleh Dr Thomas Saaty. Program ini ditulis
oleh Tim ANP, bekerja untuk The Creative Decisions Foundation
(superdecision.com).
2.5 Analytical Network Process (ANP)
Metode ANP merupakan pengembangan dari metode AHP. ANP
mengijinkan adanya interaksi dan umpan balik dari elemen-elemen dalam
cluster (inner dependence) dan antar cluster (outer dependence) (Saaty, 1996).
ANP masih menggunakan Pairwise Comparison Judgement Matrices (PCJM)
antar elemen dalam komponen / kluster untuk setiap interaksi network.
2.5.1 Metodologi ANP
ANP memiliki empat aksioma yang menjadi landasan teori, antara lain
(Saaty,2006) :
• Resiprokal
Aksioma ini menyatakan bahwa jika PC (EA,EB) adalah nilai
pembandingan pasangan dari elemen A dan B, dilihat dari elemen induknya
C, yang menunjukkan berapa kali lebih banyak elemen A memiliki apa yang
dimiliki elemen B, maka PC (EB,EA) = 1/PC (EA,EB). Misalkan, jika A
lima kali lebih besar dari B, makan B besarnya 1/5 dari besar A, contoh lain
misalkan aspek A lima kali lebih penting dari aspek B dalam menentukan
tujuan, maka aspek B 1/5 pentingnya dari A.
27
• Homogenitas
Menyatakan bahwa elemen-elemen yang dibandingkan dalam struktur
kerangka ANP sebaiknya tidak memiliki perbedaan terlalu besar, yang dapat
menyebaban lebih besarnya kesalahan dalam menentukan penilaian elemen
pendukung yang mempengaruhi keputusan.
Tabel 2.4 Definisi Skala Penilaian dan Skala Numerik
Definition Intensity of Importance
Equal Importance 1
Weak 2
Moderate importance 3
Moderate plus 4
Strong Importance 5
Strong Plus 6
Very strong bor demonstrated importance 7
Very, Very strong 8
Extreme Importance 9
(Sumber : Saaty, 2006)
• Prioritas
Yaitu pembobotan secara absolut dengan menggunakan skala interval 0.1
dan sebagai ukuran dominasi relatif
• Dependence Condition
Diasumsikan bahwa susunan dapat dikomposisikan ke dalam komponen-
komponen yang membentuk bagian berupa cluster.
Terdapat 3 prinsip-prinsip dasar ANP yaitu dekomposisi, penilaian
komparasi (comparative judgements), dan komposisi hierarkis atau sintesis dari
prioritas (Ascarya,2005) :
• Prinsip dekomposisi
Yaitu diterapkan untuk menstrukturkan masalah yang kompleks menjadi
kerangka hierarki atau kerangka ANP yang terdiri dari jaringan-jaringan
cluster
• Prinsip penilaian komparasi
28
Diterpakan untuk membangun pembandingan pasangan (pairwise
comparison) dari semua kombinasi elemen-elemen dalam cluster dilihat dari
cluster induknya. Pembandingan pasangan ini digunakan untuk
mendapatkan prioritas lokal dari elemen-elemen di dalam suatu cluster
dilihat dari cluster induknya.
• Prinsip komposisi hierarkis atau sintesis
Diterapkan untuk mengalikan prioritas lokal dari elemen-elemen dalam
cluster dengan prioritas global dari elemen induk, yang akan menghasilkan
prioritas global seluruh hierarki dan menjumlahkanya untuk menghasilkan
prioritas global untuk elemen level terendah (biasanya merupakan
alternatif).
Sesuai dengan prinsip-prinsip dasarnya, fungsi AHP/ANP ada tiga yaitu:
• Menstruktur kompleksitas
ANP berfungsi untuk menangani permasalahan yang kompleks, yaitu
dengan cara instruktur kompleksitas secara hierarkis ke dalam cluster-
cluster yang homogen dari faktor-faktor.
• Pengukuran ke dalam skala rasio
Kelebihan pendekatan ANP salah satunya adalah dengan adanya
pengukuran prioritas berdasarkan rasio dan proporsi untuk menangkap
hubungan dan pengaruh sehingga menghasilkan prediksi yang akurat dan
keputusan yang tepat (Saaty, 2006)
• Sintesis
Sintesis merupakan proses menyatukan semua bagian menjadi satu
kesatuan. Ketika kita hendak membuat keputusan dengan dibatasi batasan-
batasan informasi, proses sintesis merupakan cara yang tepat untuk
menghasilkan keputusan (Saaty, 2006)
2.5.2 Perbedaan antara AHP dan ANP
Tabel 2.5 Perbedaan AHP dan ANP
NO PERBEDAAN AHP ANP
1 Kerangka Hierarki Jaringan
2 Hubungan Dependensi Dependensi dan
Feedback
29
3 Prediksi Kurang
Akurat
Lebih
Akurat
NO PERBEDAAN AHP ANP
4 Komparasi
Preferensi /
Kepentingan dan
Lebih Subjektif
Pengaruh dan
Lebih Objektif
5 Hasil
Matriks,
Eigenvector dan
Kurang stabil
Supermatriks dan
Lebih stabil
6 Cakupan Sempit / Terbatas Luas
(Sumber : Ascarya, 2005)
2.5.3 Prosedur ANP
Proses solusi ANP memiliki 4 langkah utama (Izik, 2011), yaitu :
• Mengembangkan struktur model keputusan
Pada langkah ini, masalah harus disusun dan model konseptual harus dibuat.
Awalnya, komponen – komponen penting harus diidentifikasi. Elemen paling
atas (cluster) didekomposisi menjadi sup-komponen dan atribut (node). ANP
memungkinkan dependensi baik di dalam sebuah cluster (ketergantungan
dalam) dan antar cluster (ketergantungan luar) (saat dalam Izik et la ,2011).
• Matriks perbandingan berpasangan dari variabel yang saling terkait
Pada ANP, perbandingan elemen berpasangan dalam setiap tingkat dilakukan
terhadap kepentigan relatif untuk kriteria kontrol mereka. Matriks korelasi
disusun berdasarkan rasio 1-9. Ketika penilaian dilakukan untuk sepasang, nilai
timbal balik secara otomatis ditetapkan ke perbandingan terbalik dalam
matriks. Setelah perbandingan berpasangan selesai, vektor yang sesuai dengan
nilai eigen maksimum dari matriks yang dibangun dihitung dan vektor prioritas
diperoleh. Nilai prioritas diperoleh dengan menormalkan vektor ini. Dalam
proses penilaian, masalah dapat terjadi dalam konsistensi dari perbandingan
berpasangan. Rasio konsistensi memberikan penilaian numerik dari seberapa
besar evaluasi ini mungkin tidak konsisten. Jika rasio yang dihitung kurang
dari 0.1 , konsistensi dianggap memuaskan.
• Perhitungan Supermatriks
30
Setelah perbandingan berpasangan selesai, supermatriks dihitung dalam 3
langkah:
a) Unweighted Supermatrix (Supermatriks tanpa pembobotan), dibuat
secara langsung dari semua prioritas lokal yang berasal dari
perbandingan berpasangan antar elemen yang mempengaruhi satu sama
lain
b) Weighted Supermatix (Supermatriks berbobot), dihitung dengan
mengalikan nilai dari supermatriks tanpa pembobotan dengan bobot
cluster yang terkait.
c) Komposisi dari Limiting Supermatriks (Supermatriks terbatas), dibuat
dengan memangkatkan supermatriks berbobot sampai stabil.
Stabilitas dicapai ketika semua kolom pada supermatriks yang sesuai untuk
setiap node memiliki nilai yang sama. Langkah – langkah ini dilakukan dalam
software Super Decisions, yang merupakan berangkat lunak yang
dikembangkan untuk aplikasi ANP. Setiap subnetwork, prosedur yang sama
diterapkan dan alternatif diberi peringkat.
• Bobot kepentingan dari Clusters dan Nodes
Penentuan bobot kepentingan dari faktor penentu dengan menggunakan hasil
supermatriks terbatas dari metode ANP. Prioritas keseluruhan dari setiap
alternatif dihitung melalui proses sintesis. Hasil yang diperoleh dari masing –
masing subnetwork disintesis untuk memperoleh prioritas keseluruhan dari
alternatif.