Upload
ngotruc
View
234
Download
0
Embed Size (px)
Citation preview
10
BAB 2
LANDASAN TEORI
2.1 Pengertian Strategi
Menurut Glueck dan Jauch (1998, p9), strategi adalah rencana yang disatukan,
luas, dan berintegrasi yang menghubungkan keunggulan strategi perusahaan dengan
tantangan lingkungan, yang dirancang untuk memastikan bahwa tujuan utama dari
perusahaan dapat dicapai melalui pelaksanaan yang tepat oleh organisasi.
Strategi adalah kumpulan tindakan yang tergabung yang ditujukan untuk
meningkatkan kekuatan jangka panjang dari perusahaan yang terkait dengan para
pesaingnya. Strategi dapat membuat suatu kebijakan baru yang bisa digunakan
dalam praktek seperti merancang ulang proses-proses produksi dalam bisnis, (Ward
& Peppard, 2002, p69).
Strategi adalah alat untuk mencapai tujuan jangka panjang. Strategi merupakan
tindakan potensial yang membutuhkan keputusan manajemen tingkat atas dan
sumber daya perusahaan dalam jumlah besar (David, 2006, p16).
2.2 Pengertian Bisnis
Menurut Jeff Madura (2007, p10), bisnis merupakan usaha yang menyediakan
produk atau jasa yang diinginkan pelanggan.
Menurut Hughes dan Kapoor (1997, p5), bisnis adalah aktifitas melalui
penyediaan barang dan jasa bertujuan untuk menghasilkan profit (laba).
11
2.3 Pengertian Teknologi Informasi
Menurut O’Brien (2005, p6), teknologi informasi merupakan konsep-konsep
utama, pengembangan, dan berbagi isu manajemen teknologi informasi berupa
hardware, software, jaringan, manajemen data, dan teknologi berbasis internet.
Menurut Thompson & Cats-Baril (2003, p3), teknologi informasi adalah
perangkat keras dan piranti lunak yang dikemas sebagai sebuah alat untuk
menangkap, menyimpan, memproses, dan menghasilkan data digital.
2.4 Pengertian Enterprise
Menurut Bernard (2005, p31), Enterprise merupakan area aktivitas dan tujuan
dalam organisasi atau di antara beberapa organisasi, dimana informasi dan sumber
daya lainnya dipertukarkan.
2.4.1 Enterprise Architecture
Menurut Bernard (2005, p31), Enterprise Architecture merupakan
praktek profesi dan manajemen yang muncul yang ditujukan untuk
meningkatkan kinerja perusahaan dengan memungkinkan mereka untuk melihat
diri sendiri dalam hal holistik dan melihat strategi mereka yang terintegrasi,
praktek bisnis yang terarah, arus informasi dan sumber daya teknologi.
EA dimaksudkan untuk membantu pembaca mengingat perbedaan jelas
antara EA dan jenis lain dari perencanaan IT, yaitu bahwa EA didorong oleh
tujuan strategis dan kebutuhan bisnis.
12
EA = S + B + T
Enterprise Architecture = Strategi + Business + Technology
2.4.2 Menghubungkan EA dan Strategi
Kerangka kerja EA dan metodologi mengatur dokumentasi dengan cara
yang memungkinkan strategi untuk mempengaruhi perencanaan bisnis,
teknologi dan pengambilan keputusan. Hal ini penting, terutama dalam
dokumentasi pandangan EA di masa depan. Dengan mengidentifikasi
perubahan terlebih dahulu dapat mengantisipasi tujuan strategis dan inisiatif,
dokumentasi berikutnya dari aktivitas bisnis dan sumber daya teknologi dapat
diselesaikan sedemikian rupa untuk mempromosikan keselarasan, efisiensi, dan
efektivitas mendokumentasikan strategi melibatkan identifikasi tujuan, inisiatif
dan ukuran hasil.
• Strategic Goals : Merupakan tujuan utama dari enterprise. Tujuan
strategis biasanya memerlukan beberapa tahun untuk dicapai. Perubahan
tujuan strategis dibuat sebagai tanggapan dalam bisnis internal dan
eksternal dan teknologi dan atau perubahan hukum dan peraturan.
• Strategic Initiatives : Merupakan kegiatan bisnis dan teknologi, program
dan proyek yang memungkinkan pencapaian tujuan strategis, sehingga
mereka dapat mempengaruhi arah dasar dari enterprise.
13
• Strategic Measures : Merupakan hasil pengukuran yang diidentifikasi
ketika sebuah inisiatif strategis telah berhasil memenuhi tujuan strategis.
Hasil dari tujuan yang menentukan kapan suatu perusahaan mencapai
misinya.
2.4.3 Menghubungkan EA dan Perencanaan Bisnis
Seperti yang terlihat dalam desain kerangka EA, strategi mampu
menciptakan kebutuhan bisnis dan teknologi yang mendukung solusi untuk
memenuhi kebutuhan tersebut. EA mendokumentasikan tiga isu utama di
tingkat bisnis :
• Supporting Strategic Goals : titik temu antara inisiatif strategis dan
kegiatan bisnis perlu didokumentasikan secara jelas. Tidak semua
kegiatan usaha yang strategis, dan penting untuk membedakan dalam
dokumentasi EA antara mereka yang langsung terhubung ke inisiatif
strategis maupun mereka yang menyediakan fungsi dukungan umum
untuk enterprise.
• Documentation of Business Activities : mendokumentasikan pembuatan
dan pengiriman produk bisnis dan jasa penting dalam mendukung proyek
Business Process Improvement (BPI) dan Business Process
Reengineering (BPR) dan dalam mendokumentasikan aktivitas bisnis
untuk menunjukkan input, output, hasil, dan elemen lain dari pengaruh
keuangan mengenai proses bisnis.
14
• Identifying Supporting Technologies : menganalisis kebutuhan dan
kegiatan bisnis dapat menunjukkan teknologi pendukung (misalnya
kegiatan pemasaran memerlukan data tren penjualan analisis dan proses
manufaktur membutuhkan berbagai jenis sumber termasuk bahan baku,
sarana, tenaga kerja, komputer, data dan atau robot). EA membantu untuk
mengidentifikasi dan mendokumentasikan teknologi pendukung.
2.5 EA sebagai Program Manajemen
EA sebagai program manajemen mampu memberikan pendekatan strategis
serta terintegrasi pada resource planning. EA juga bisa digunakan untuk identifikasi
performa dari kegiatan bisnis dan kemampuan untuk mendukung pelayanan IT,
sistem, serta jaringan (Bernard, 2005, p34).
2.5.1 Resource Alignment
EA mendukung perencanaan strategis dan proses perencanaan sumber
daya operasional lainnya dengan menyediakan pandangan makro dan mikro
tentang bagaimana sumber daya untuk dimanfaatkan dalam mencapai tujuan
perusahaan. EA juga membantu untuk memaksimalkan efisiensi dan efektivitas
sumber daya yang ada, dan pada saatnya akan membantu untuk
mempromosikan kemampuan kompetitif perusahaan. Sumber daya TI dan
proyek pembangunan yang terkait dalam perusahaan harus ditinjau untuk
menentukan apakah mereka mendukung (dan sesuai) satu atau lebih tujuan
strategis perusahaan. Gambar 2.1 menunjukkan bagaimana proyek TI (dan
15
sumber daya terkait) selaras dengan tujuan perusahaan cabang dan akhirnya
dengan tujuan perusahaan yang luas dan inisiatif.
Gambar 2.1 Resource Alignment (Bernard 2005, p35)
2.5.2 Standarized Policy
EA mendukung pelaksanaan kebijakan terkait standar manajemen untuk
pengembangan dan pemanfaatan TI dan sumber daya lainnya, dengan
menyediakan keseluruhan pandangan hirarki dari sumber daya saat ini dan
masa depan, EA mendukung pembentukan kebijakan untuk :
• Mengidentifikasi kebutuhan strategis dan operasional.
• Menentukan hubungan strategis dari kegiatan dan sumber daya.
• Mengembangkan bisnis perusahaan yang luas dan sumber daya
teknologi.
16
• Memprioritaskan pendanaan program dan proyek.
• Mengawasi pengelolaan program dan proyek.
• Mengidentifikasi kinerja matrik untuk program dan proyek.
• Mengidentifikasi dan menegakkan standar dan manajemen
konfigurasi.
Dokumen kebijakan termasuk orang-orang yang dapat dikategorikan
sebagai pedoman umum (misalnya, tujuan tingkat tinggi dan memo) bimbingan
program khusus (misalnya, rencana, and manual), dan bimbingan proses rinci
(misalnya, standar prosedur operasi). Dengan menggunakan kategori-kategori
hirarki dokumen, singkat dan bermakna kebijakan, dan melakukannya dengan
cara tidak ada dokumen tunggal yang terlalu panjang dan dengan begitu itu
tidak terlalu memberatkan untuk dibaca. Hal ini juga penting untuk memahami
bagaimana berbagai bidang kebijakan ini saling terkait sehingga pelaksanaan
program di seluruh perusahaan dikoordinasikan. EA harus mengintegrasikan
satu kebijakan dengan kebijakan lainnya di semua bidang pemerintahan,
sehingga membuat manajemen sumber daya yang efektif secara keseluruhan
dan kemampuan pengawasan yang baik.
2.5.3 Decision Support
EA menyediakan dukungan untuk sumber daya TI pengambilan
keputusan di tingkat eksekutif, manajemen dan staf perusahaan. Pada tingkat
eksekutif, EA menyediakan kemampuan untuk inisiatif IT dan mendukung
17
penentuan keselarasan strategis. Pada tingkat manajemen, EA mendukung
keputusan manajemen desain dan konfigurasi, serta penyelarasan inisiatif IT
dengan standar teknis untuk suara, data video, dan keamanan. Pada tingkat
staf, EA mendukung keputusan mengenai operasi, pemeliharaan, dan
pengembangan sumber daya TI dan jasa.
2.5.4 Resource Development
EA mendukung pendekatan standar untuk pengembangan TI dan
sumber daya lainnya. Tergantung pada ruang lingkup sumber daya yang terlibat
dan rentang waktu yang tersedia untuk pembangunan, metode pengembangan
sistem siklus hidup berbagai dapat digunakan untuk mengurangi risiko biaya,
jadwal, atau parameter kinerja jika tidak dapat dipenuhi. EA lebih mendukung
pengawasan yang komprehensif dan efektif dari program yang sedang
berlangsung dan proyek-proyek pengembangan baru. Akhirnya, EA
mendukung penggunaan proses standar untuk pemilihan dan evaluasi investasi
dalam sumber daya TI dari perspektif bisnis dan keuangan.
2.6 EA sebagai Metode Dokumentasi
Referensi untuk EA mulai muncul di tahun 1980-an dalam literatur
manajemen dan akademik, dengan fokus awal pada teknis atau arsitektur sistem dan
skema untuk mengorganisir informasi konsep enterprise architecture.
18
Konsep dokumentasi enterprise architecture muncul pada awal 1990-an dan
kini telah berkembang untuk memasukkan pandangan dari tujuan strategis, layanan
bisnis, arus informasi, sistem dan aplikasi, jaringan, dan infrastruktur pendukung.
Selain itu, dokumentasi mencakup 'ancaman' yang terdapat setiap tingkat arsitektur.
Ancaman ini termasuk standar, keamanan dan perencanaan tenaga kerja
EA dokumentasi ini dicapai melalui enam elemen dasar berikut : (1) EA
Documentation Framework, (2) EA Component, (3) EA Current Architecture, (4)
EA Future Architecture, (5) EA Management Plan, dan (6) Planning Threads.
Elemen dari dokumentasi EA dapat dilihat pada Gambar 2.2 dan penjelasannya
adalah sebagai berikut :
Gambar 2.2 Elemen Dokumentasi EA (Bernard, 2005, p37)
2.6.1 EA Documentation Framework
EA Documentation Framework mengidentifikasi ruang lingkup arsitektur
untuk didokumentasikan dan menetapkan hubungan antara daerah arsitektur
19
itu. Ruang lingkup kerangka terlihat melalui desain geometrik dan daerah
yang diidentifikasi untuk dokumentasi. Kerangka kerja ini menciptakan
sebuah "pandangan" abstrak dari suatu perusahaan dengan cara
mengumpulkan dan mengatur informasi arsitektur. Contoh yang akan
digunakan dalam buku ini adalah kerangka yang diilustrasikan pada Gambar
2.3, yang memiliki bentuk kubik dengan tiga dimensi yang berhubungan
dengan aspek yang berbeda dari dokumentasi perusahaan.
Gambar 2.3 The EA3 Cube Documentation Framework (Bernard, 2005, p38)
Dikenal sebagai EA3 Cube, contoh tingkat kerangka adalah hirarkis
sehingga berbeda sub-arsitektur (yang menggambarkan area fungsional yang
berbeda) dapat secara logis berhubungan satu sama lain. Hal ini dilakukan
dengan menempatkan level tinggi tujuan strategis / inisiatif di atas, bisnis
20
produk / jasa dan data / arus informasi di tengah dan mendukung sistem /
aplikasi dan teknologi / infrastruktur di bagian bawah. Dengan cara ini
penyelarasan dapat juga ditampilkan antara strategi, informasi dan teknologi,
yang membantu perencanaan dan pengambilan keputusan.
Untuk menurunkan risiko dan mempromosikan efisien, metode
pelaksanaan bertahap, kerangka EA dibagi menjadi segmen aktivitas yang
berbeda, disebut sebagai Lines of Business (LOBs). Sebagai contoh, LOB
masing-masing memiliki sub-arsitektur lengkap yang mencakup semua
tingkat hirarki lima kerangka EA. LOB karena itu dapat dalam beberapa hal
berdiri sendiri arsitektur dalam perusahaan kecuali terdapat duplikasi data,
aplikasi dan jaringan fungsi akan terjadi jika setiap LOB adalah benar-benar
independen. Sebuah arsitektur yang meliputi semua tingkat kerangka lima
yang difokuskan pada satu atau lebih LOB dapat disebut sebagai segmen dari
EA keseluruhan.
2.6.2 EA Component
Menurut Bernard (2005, p39), EA components adalah tujuan, proses,
standar, serta sumber daya yang dapat diubah yang mencakup seluruh
perusahaan ataupun dikumpulkan dalam batasan tertentu. Contohnya adalah
tujuan strategis, arus informasi, sistem informasi, software aplikasi, dan
sebagainya.
• Vertical Component: komponen yang hanya melayani satu lini dari
bisnis.
21
• Horizontal Component: komponen fleksibel yang melayani lebih dari
satu lini dari bisnis.
Gambar 2.4 Example The EA Components (Bernard, 2005, p40)
2.6.3 EA Current Architecture
Arsitektur saat ini berisi komponen-komponen EA yang saat ini ada di
dalam perusahaan pada setiap tingkat dari kerangka. Pandangan EA saat ini
adalah terdiri dari artefak (dokumen, spreadsheet, grafik, dll) pada setiap
kerangka yang diarsipkan dalam repositori EA untuk membuat mereka biasa
digunakan oleh berbagai pemangku kepentingan EA.
22
2.6.4 EA Future Architecture
Arsitektur masa depan mendokumentasikan EA baru atau memodifikasi
komponen-komponen yang dibutuhkan oleh perusahaan untuk menutup
kesenjangan kinerja yang ada atau mendukung sebuah inisiatif strategis baru,
persyaratan operasional atau solusi teknologi.
Seperti ditunjukan pada Gambar 2.5 arsitektur masa depan didorong baik
di tingkat strategis dan taktis dalam tiga cara yaitu : arah baru dan tujuan,
mengubah prioritas bisnis, dan teknologi.
Gambar 2.5 Drivers of Change (Bernard, 2005, p41)
2.6.5 EA Management Plan
EA Management Plan mengartikulasikan program EA dan pendekatan
dokumentasi. EA Management Plan juga memberikan deskripsi dari
pandangan saat ini, masa depan arsitektur dan rencana berjalan untuk
mengelola transisi ke lingkungan bisnis / teknologi operasi masa depan. EA
Management Plan adalah dokumen yang penting untuk menyadari manfaat
dari EA sebagai program manajemen. Bagaimana perusahaan akan terus
23
bergerak dari arsitektur saat ini ke arsitektur masa depan adalah perencanaan
yang signifikan dan tantangan manajemen, terutama jika sumber daya TI yang
mendukung fungsi bisnis utama sedang diganti atau ditingkatkan.
2.6.6 EA Planning Threads
EA dokumentasi termasuk 'ancaman' aktivitas umum yang hadir di semua
tingkat kerangka. Ancaman ini termasuk yang berkaitan dengan keamanan IT,
standar dan pertimbangan tenaga kerja.
• IT Security : Keamanan merupakan hal paling efektif jika
merupakan bagian integral dari program manajemen EA dan
metodologi dokumentasi. Sebuah Program Keamanan IT yang
komprehensif memiliki area fokus antara lain: informasi,
personel, operasi dan fasilitas. Agar efektif, keamanan IT harus
bekerja di semua tingkatan dari kerangka EA dan dalam semua
komponen-komponen EA.
• IT Standards : Salah satu fungsi paling penting dari EA adalah
bahwa ia menyediakan teknologi yang berhubungan dengan
standar di semua tingkat kerangka EA. EA harus menarik agar
dapat diterima oleh internasional, nasional dan standar industri
untuk mempromosikan penggunaan solusi yang tidak dimiliki
dalam komponen-komponen EA. Hal ini akan meningkatkan
24
integrasi komponen-komponen EA, serta mendukung lebih baik
pergantian komponen-komponen bila diperlukan.
• IT Workforce : Mungkin sumber daya terbesar dalam perusahaan
adalah orang. Oleh karena itu penting untuk memastikan bahwa
yang berkaitan dengan staf IT , keterampilan, dan kebutuhan
pelatihan diidentifikasi untuk LOB dan kegiatan dukungan
layanan pada setiap tingkat dari kerangka EA dan solusi yang
tepat tercermin dalam arsitektur saat ini dan masa depan.
2.7 EA Repository
Enterprise Architecture Repository ini mencakup situs EA, dokumentasi
database dan aplikasi perangkat lunak (tools) yang digunakan untuk permodelan,
analisis dan laporan. Desain repositori harus mencerminkan pendekatan arsitektur
yang mendasar. Menyediakan akses mudah ke dokumentasi EA penting digunakan
untuk dalam perencanaan dan pengambilan keputusan. Hal ini dapat dicapai melalui
pembentukan repository EA online. Enterprise Architecture Repository untuk arsip
dokumentasi komponen EA di berbagai bidang kerangka EA.
Enterprise Architecture Repository adalah web berbasis solusi repositori
pengetahuan EA yang menyediakan eksekutif, manajer, staf, dan kontraktor
berwenang untuk mendesain, menangkap, melihat, dan berkolaborasi pada
informasi yang mendefinisikan arsitektur perusahaan.
Pada Gambar 2.6 memberikan contoh bagaimana sebuah repositori EA
mungkin untuk dirancang. Contoh ini disebut pandangan perusahaan dan dirancang
25
untuk mendukung dokumentasi yang diatur melalui penggunaan kerangka Cube3
EA.
Gambar 2.6 EA Repository (Bernard, 2005, p46)
2.8 The Structure and Culture
2.8.1 The Structure of Enterprise
26
Kegiatan yang terjadi di setiap tingkat. Pandangan Thompson dibangun
berdasarkan gagasan Parsons dengan lebih lanjut mengidentifikasi berbagai
jenis kegiatan yang dilakukan oleh organisasi. Pada gambar 2.7 menjelaskan
konsep organisasi dengan model Parsons/Thompson.
Gambar 2.7 Parsons/Thompson Model of Enterprise
(Bernard, 2005, p51)
Pengukuran berdasarkan Model Parson / Thompson telah diadaptasi oleh
penulisan yang menyerupai serangkaian lingkaran konsentris. Hal ini dapat
memberikan citra yang lebih berguna untuk menggambarkan sebuah
organisasi sosial yang berinteraksi dengan lingkungannya melalui tingkat
model institusional, memfasilitasi sumber daya internal melalui jenjang karir,
dan melindungi sebuah inti dari proses penting dan sumber daya di tingkat
27
teknis. Gambar 2.8 menunjukkan versi bentuk bola dari model Parsons /
Thompson, yang juga lebih berguna dalam berhubungan dengan bagaimana
kerangka EA dapat mendokumentasikan fungsi organisasi.
Gambar 2.8 Relating Models of Organizational Function & Structure
(Bernard, 2005, p52)
2.8.2 Understanding Culture
Memahami budaya suatu perusahaan sangat penting untuk
mengembangkan pandangan yang realistis tentang bagaimana tujuan strategis
ditetapkan, bagaimana fungsi proses, dan bagaimana sumber daya digunakan.
Setiap perusahaan berbeda dalam beberapa cara, seperti vertikal, horisontal,
dan / atau diperpanjang sub-perusahaan. Hal ini disebabkan budaya
perusahaan menjadi sebuah penggabungan dari nilai-nilai, keyakinan,
28
kebiasaan, dan preferensi dari semua orang di seluruh perusahaan atau sub-
perusahaan.
Perubahan dalam perusahaan akan terjadi terlepas dari adanya program
EA, namun mereka akan terjadi dengan cara yang lebih terputus-putus atau
benar-benar independen tanpa EA. Efek dari program EA adalah untuk
mengkoordinasikan perubahan sedemikian rupa sehingga jauh lebih didorong
oleh strategi baru dan kebutuhan bisnis, dan kurang oleh teknologi baru.
Kebanyakan dapat bertahan terhadap perubahan yang terjadi di
lingkungan mereka, apakah itu di rumah atau tempat kerja. Jika program EA
mempromosikan perubahan di perusahaan, dan jika orang selalu bertahan
terhadap semua jenis perubahan ketika mereka tidak memiliki beberapa
tingkat kontrol, maka program EA mungkin dilawan oleh para pemangku
kepentingan jika tidak dilakukan sesuatu untuk meningkatkan tingkat kontrol.
Meningkatkan tingkat kontrol dapat membantu untuk mensukseskan dalam
mengelola perubahan, dan dapat dicapai dengan beberapa cara, termasuk:
• Melibatkan stakeholders dalam pembentukan program EA dan
manajemen.
• Secara teratur dan efektif mengkomunikasikan kegiatan EA untuk
stakeholder.
• Memungkinkan untuk masukan dari stakeholder untuk perencanaan
EA dan pengambilan keputusan, dan
• Mengelola keinginan dari para pemangku kepentingan dalam
melaksanakan program EA.
29
2.9 EA Artifact
2.9.1 Goal and Initiatives
Goal and initiatives adalah kekuatan pendorong di belakang arsitektur.
Tingkat atas dari kerangka arsitektur perusahaan mengidentifikasi arah
strategis, tujuan, dan inisiatif dari perusahaan dan memberikan gambaran yang
jelas dari kontribusi bahwa TI akan membuat dalam mencapai tujuan-tujuan
ini.
Komponen EA pada tingkat tujuan dan inisiatif :
• Strategic plan
Perencanaan strategis menghasilkan tampilan tingkat tinggi dari
arah bahwa perusahaan yang menetapkan untuk dirinya sendiri.
Arah ini adalah diartikulasikan lebih lanjut dalam jangka panjang
skenario, strategi, tujuan dan inisiatif yang berfungsi sebagai dasar
untuk jangka pendek (operasional) perencanaan taktis yang
diperbarui pertahun. Rencana Strategis untuk usaha di lingkungan
yang lebih stabil harus melihat lima sampai sepuluh tahun ke depan
dan diperbarui kira-kira setiap 3 tahun.
Arsitektur komposit perusahaan artefak yang harus memandu arah
perusahaan selama periode 3-5 tahun di masa depan dengan
menyediakan item berikut, yang masing-masing dari primitif
(dasar) arsitektur artefak perusahaan.
• Mission Statement
30
Pernyataan misi yang singkat dimana perusahaan menggambarkan
tujuan dan arah perusahaan.
• Vision Statement
Pernyataan visi suatu perusahaan menggambarkan dalam bentuk
strategi kompetitif perusahaan.
• Strategic Direction Statement
Pernyataan ini menetapkan arah strategis yang akan dikerjakan
perusahaan selama periode yang ada di rencana strategis.
• SWOT Analysis
Salah satu kegiatan awal perusahaan melakukan dalam
mengembangkan rencana strategis adalah Analisis “Kekuatan,
Kelemahan, Peluang, Ancaman”.
• Concept of Operations Scenarios (CONOPS)
Perusahaan mungkin akan membantu untuk mengembangkan rinci
saat ini dan masa depan “konsep operasi” (CONOPS) skenario yang
mencakup beberapa tahun kegiatan operasi, dan yang
memperhitungkan kombinasi account yang berbeda dari internal
driver dan eksternal yang diidentifikasi dalam analisis SWOT.
• Concept of Operations Graphic
31
Grafik CONOPS sangat penting untuk perusahaan, seperti yang
menjelaskan dalam satu gambar semua kegiatan utama dalam
CONOPS saat ini, serta hubungan kegiatan-kegiatan.
• Competitive Strategy
Daerah ini dari rencana strategis mengidentifikasi bagaimana
perusahaan akan mencapai keberhasilan dalam mengejar arah
dinyatakan strategis.
• Strategic Goals
Tujuan strategis perusahaan adalah tujuan-tujuan bahwa ketika
dicapai bersama-sama akan menjamin keberlangsungan hidup dan
mencapai keberhasilan, seperti yang didefinisikan dalam ukuran
hasil dan metrik kinerja perusahaan dalam mengembangkan potensi
dirinya sendiri.
• Outcome Measures
Mengetahui bahwa kemajuan sedang dibuat pada tujuan strategis
dan inisiatif sangat penting untuk kesuksesan suatu perusahaan.
• SWOT Analysis
Salah satu kegiatan awal perusahaan melakukan dalam
mengembangkan rencana strategis adalah Analisis SWOT
(Kekuatan, Kelemahan, Peluang, Ancaman). Analisis ini melihat
faktor internal dan eksternal untuk menentukan daerah yang harus
difokuskan perusahaan untuk meningkatkan kemampuan bertahan
dan keberhasilan, serta area yang perusahaan harus dihindari, atau
32
mengurangi pembongkaran. Hasil analisis SWOT harus diringkas
dalam rencana strategis dan analisis SWOT harus diarsipkan dalam
Repositori EA sebagai artefak primitif terpisah.
Gambar 2.9 Analysis S.W.O.T (Bernard, 2005, p118)
2.9.2 Product and Services
Bisnis utama perusahaan dan proses dukungan didokumentasikan di
tingkat Bisnis kerangka EA. Komponen EA pada tingkat ini meliputi
dokumentasi proses bisnis dan perencanaan portofolio modal IT yang berisi
dokumentasi kasus bisnis pada setiap investasi di bidang TI yang memenuhi
ambang batas operasional dan keuangan. Hubungan antara peserta dalam E-
Commerce dan E-Government kegiatan ini sering disebut sebagai "B" untuk
33
bisnis, "G" untuk pemerintah, dan "C" untuk warga negara, sehingga akronim
seperti B2B untuk bisnis-bisnis-dan G2C bagi pemerintah- ke-warga negara.
Komponen-komponen EA pada produk dan jasa :
1. Business Services
Layanan bisnis perusahaan adalah kegiatan yang secara langsung
berkontribusi terhadap pencapaian misi. Ini biasa dalam bentuk
inisiatif strategis untuk mengembangkan layanan baru atau yang
ditingkatkan atau artefak, kegiatan manufaktur sedang berlangsung,
pelayanan public dan “back office” keuangan, akuntansi, administrasi
dan fungsi suber daya manusia.
2. Business Products
Produk bisnis adalah barang berwujud dan tidak berwujud bahwa
perusahaan memproduksi dalam mengejar tujuan bisnis dan strategis.
3. IT Capital Planning Portofolio
Karena sumber daya terbatas di kebanyakan perusahaan, nilai dari
membuat investasi yang signifikan dalam IT harus ditampilkan dalam
rangka untuk mengidentifikasi biaya, manfaat dan tingkat
pengembalian modal.
34
2.9.2.1 Business Plan
Rencana bisnis memberikan gambaran tingkat tinggi dari garis
kunci dari fungsi bisnis, dan strategi keuangan yang akan mencapai
tujuan strategis dan inisiatif.
Yang sering ditemukan dalam rencana bisnis, yaitu :
a) Business overview
b) Executive Team Profile
c) Relationship of business activities to strategic goals
d) Organizational structure
e) Market outlook and competitive strategy
f) Business cycles
g) Capitalization summary
h) Financial strategy
i) Current financial status summary
j) Business partnership and alliances
2.9.2.2 Business Process Diagram
Diagram proses bisnis menunjukkan rincian rinci dari suatu
kegiatan, termasuk bagaimana setiap langkah dalam kegiatan
berhubungan dengan orang lain. Diagram B-4 mengikuti IDEF-0 teknik
pemodelan untuk menunjukkan apa yang di input, control, output dan
mekanisme setiap langkah dalam proses.
35
Gambar 2.10 IDEF Model (Bernard, 2005, p300)
Berikut ini penjelasan dari Gambar 2.10 mengenai IDEF Model :
o Input : Item yang memulai atau memicu aktivitas dan diubah,
dikonsumsi atau menjadi bagian.
o Output : Hasil yang dihasilkan oleh aktifitas tersebut; alas an yang
membuat prose situ bekerja.
o Mechanisme : Sistem, orang dan peralatan yang digunakan untuk
melakukan aktivitas
o Control : Mengidentifikasikan bagaimana/kapan proses akan
tampil.
2.9.2.3 Swim Lane Process Diagram
Seorang pemangku kepentingan menunjukkan diagram aktivitas
dimana para pemangku kepentingan (orang-orang dengan kepentingan
dalam perusahaan) yang terlibat dengan Lines Of Business dan waktu
36
interaksi. Diagram menggunakan format “swim lane” untuk mengatur
pemangku kepentingan demi baris dan kerangka waktu oleh kolom,
maka overlay kegiatan dengan simbologi flowchart.
2.9.2.4 Use Case Narrative & Diagram
Sebuah use case naratif merupakan bahasa pemodelan terpadu
dengan format UML untuk mengidentifikasi kebutuhan bisnis, konteks,
pemangku kepentingan (actor) dan aturan bisnis untuk interaksi mereka
dengan sistem, layanan dan aplikasi yang diidentifikasi sebagai solusi
teknologi yang membutuhkan pembangunan.
2.9.3 Data dan Informasi
Data mengoptimalkan dan pertukaran informasi adalah tujuan sekunder
dari arsitektur. Tingkat ketiga dari kerangka arsitektur perusahaan
dimaksudkan untuk mendokumentasikan bagaimana masa depan arus
informasi akan terlihat.
Komponen-komponen EA pada data dan informasi :
1. Knowledge Warehouse
Knowledge Warehouse berevolusi dari database mainframe besar
yang melayani beberapa aplikasi dan kelompok pengguna di
beberapa sistem dan jaringan. Sebuah gudang pengetahuan adalah
37
one-stop-shop untuk data dan informasi tentang berbagai kegiatan
dan proses dalam perusahaan.
2. Information System
- Data : fakta mentah tentang orang, tempat, acara dan hal-hal yang
penting dalam suatu organisasi. Bahkan masing-masing, oleh itu
sendiri, yang relatif tidak berarti.
- Informasi : Data yang telah dirposes atau ditata kembali ke bentuk
yang lebih bermakna bagi sesorang. Informasi dibentuk dari
kombinasi data yang diharapkan memiliki makna kepada
penerima.
- Knowledge : Data dan informasi yang lebih halus berdasarkan
fakta, kebenaran, kepercayaan, penilaian, pengalaman dan
keahlian dari penerima. Idealnya informasi mengarah ke
kebijaksanaan.
3. Database
Database perangkat lunak aplikasi yang dirancang untuk mendukung
penyimpanan, pengambilan, memperbarui dan penghapusan elemen
data dan atau objek data. Unsur data adalah fakta fundamental dan
nilai-nilai yang menyimpang dalam database.
38
2.9.3.1 Object State Transition Diagram
Object state transition diagram menggunakan notasi dari UML
untuk menunjukkan bagaimana siklus hidup objek data tertentu.
Diagram ini menunjukkan perubahan atribut, hubungan dan atau
perilaku dari objek “online” yang akibat dari peristiwa sistem internal
atau eksternal yang memicu perubahan dalam objek.
Gambar 2.11 Object State Transition Diagram (Bernard, 2005, p306)
39
2.9.3.2 Logical Data model
Model data semantic dapat dikembangkan dengan menggunakan
metode terstruktur tradisional dan simbologi (diagram hubungan entitas)
atau satu dapat menggunakan metode object-oriented dan simbologi dari
UML, yang menghasilkan diagram kelas dan atau diagram objek.
2.9.3.3 Activity/Entity Matrix (CRUD)
Pemetaan yang dikembangkan oleh entitas data dipengaruhi oleh
garis terkait kegiatan usaha. Sering disebut “CRUD” matriks karena
mengidentifikasi jenis dasar transformasi yang dilakukan pada
data(create, read, update, delete) berpikir proses bisnis.
Gambar 2.10 Activity/Entity Matrix(CRUD) (Bernard, 2005, p310)
40
2.9.4 EA System and Application
Tingkat keempat dari kerangka arsitektur perusahaan dimaksudkan untuk
mengatur dan mendokumentasikan kelompok saat ini dari sistem informasi
dan aplikasi bahwa perusahaan menggunakannya untuk memberikan
kemampuan IT.
Komponen-komponen pada Sistem dan Aplikasi :
1. Software Application
Aplikasi adalah perangkat lunak (software) program yang
menyediakan kemampuan fungsional untuk “front-office” sistem IT
(misalnya, manufacturing, penjualan, layanan pemerintah, logistik
dan gudang pengetahuan) atau “back-office” sistem otomatisasi IT
produk seperti pengolah kata kita, spreadsheet, diagram alat, editor
foto dan web browser.
2. Web Services
Hanya sebagai EA tren menekankan penggunaan plug-and-play
aplikasi perangkat lunak, penggunaan web berbasis layanan IT secara
signifikan memperluas dan mempercepat konsep ini. Standar ini
membuka layanan berbasis web menggantikan aplikasi perangkat
lunak yang memiliki hosting yang unik dan kebutuhan akses.
3. Services Bus/ Middleware
“Services Bus” adalah istilah SOA untuk lingkungan operasi
umum untuk sistem, aplikasi dan layanan web yang dicirikan oleh
41
non-protokol standar terbuka dan middleware untuk pertukaran data,
perangkat lunak atau perangkat keras antarmuka.
4. Enterprise Resource Planning (ERP) Solutions
Solusi ERP yang dipasarkan oleh vendor sebagai salah satu cara
untuk meningkatkan interoperabilitas aplikasi dan mengurangi
duplikasi fungsi. Sering didasarkan pada “modul” dari kemampuan,
ERP pada dasarnya adalah aplikasi yang ditawarkan oleh vendor
yang sama yang dirancang untuk bekerja sama untuk menciptakan
kemampuan luas perusahaan. Solusi ERP ada untuk keuangan,
pemasaran, sumber daya manusia, penggajian dan akuntansi.
5. Operating Systems
Sistem operasi adalah aplikasi yang memungkinkan komputer
untuk menyediakan jaringan dasar dan fungsi pengolahan. Berbeda
dalam sistem operasi adalah bagian besar dari apa yang membedakan
desain mainframe yang lebih tua terpusat dari server yang desain
klien baru desentralisasi.
2.9.4.1 System Communication Description
S-2 artefak pujian Diagram Antarmuka S-1 Sistem dengan
memberikan gambaran bagaimana data dikomunikasikan antara sistem
di seluruh perusahaan, dan spesifik termasuk tentang hubungan, jalur
jaringan dan media.
42
2.9.4.2 System Data Flow Diagram
Sistem diagram aliran data yang lebih dikenal sebagai aliran data
diagram dan dimaksudkan untuk menunjukkan proses dalam sistem
yang pertukaran data dan bagaimana pertukaran terjadi. Artifact System
Data Flow Diagram dalam diagram B-4 bisnis proses, dan biasa diurai
untuk menunjukkan detail tambahan.
2.9.5 EA Network and Infrastructure
Susunan arsitektur. Tingkat kelima dan bawah kerangka arsitektur
perusahaan dimaksudkan untuk mengatur dan mendokumentasikan pandangan
saat ini dan masa depan seperti suara, data, dan video dimana perusahaan
menggunakan untuk host sistem, aplikasi, website dan database.
Komponen-komponen EA pada Jaringan dan Infrastruktur :
1. Jaringan Data
Jaringan data yang dirancang untuk mengangkut data dan informasi
dalam bentuk digital kode antara berbagai computer yang
mendukung penyimpanan, pengambilan, update dan pengolahan
untuk end-user.
2. Jaringan telekomunikasi
Jaringan telekomunikasi yang dirancang untuk mengangkut sinyal
suara dalam bentuk kode (gelombang analog atau digital
electron/arus foton) antara pengguna akhir.
43
3. Jaringan video
Jaringan video yang dirancang untuk mengangkut sinyal gambar
video dalam bentuk kode (gelombang analog atau digital
electron/arus foton) antara lokasi produksi dan lokasi melihat.
4. Tulang punggung transmisi
Kemampuan transmisi jaringan informasi (suara, data atau video)
memiliki dasar dalam konektivitas antara peralatan jaringan.
Konektivitas ini dapat diberikan melalui berbagai media termasuk
kabel (copper or glass fiber), sel nirkabel (short-range radio waves),
menara transmisi (medium range microwaves), dan hubungan satelit
(long-range up-link and down link to VHF, UHF or EHF radio
waves).
2.9.5.1 Network Connectivity Diagram
Network Connectivity Diagram menunjukkan hubungan fisik
antara perusahaan, data, dan jaringan video termasuk eksternal
WAN dan LAN yang disebut juga ekstranet dan intranet.
44
2.10 Analisis Lingkungan Internal dan Eksternal Bisnis Perusahaan
2.10.1 Analisis Lingkungan Eksternal Bisnis
Analisis lingkungan eksternal bisnis dari suatu perusahaan terdiri
dari faktor-faktor yang pada dasarnya berada diluar perusahaan.
Lingkungan eksternal bisnis ini dapat memberikan peluang bagi
perusahaan untuk maju, sekaligus memberikan gambaran apa saja
hambatan dan ancaman untuk menjadi maju. Teknik-teknik analisis yang
digunakan untuk mengenali kondisi pada lingkungan eksternal bisnis,
yaitu :
2.10.1.1 Analisis 5 Daya Porter
Menurut Porter (1993, p4), tujuan strategi bersaing untuk
suatu unit usaha dalam sebuah industri adalah menemukan posisi
perusahaan itu sendiri dalam industri tersebut dimana perusahaan
dapat melindungi diri sendiri dengan sebaik-baiknya terhadap
tekanan persaingan atau hal-hal yangdapat mempengaruhi tekanan
tersebut secara positif.
Menurut Ward (2002, p95), teori Porter ini telah
memberikan pengaruh yang signifikan dalam perencanaan strategi
bisnis berbagai perusahaan selama 20 (dua puluh) tahun lebih.
45
Gambar 2.11 Lima Daya Persaingan Porter (Ward dan Peppard, 2002, p95)
Penjelasan :
1. Persaingan Industri (Industry Rivalry)
Persaingan Industri sejenis merupakan persaingan antara
perusahaan lain dan industri yang sejenis, persaingan yang
bertingkat dari industri yang kuat sampai yang lemah. Semakin kuat
persaingan, maka keuntungan dengan perusahaan lain semakin
ketat. Sebaliknya apabila persaingan lemah maka perusahaan yang
kuat semakin diuntungkan sedangkan perusahaan tidak dapat
bersaing akan melemah. Faktor-faktor yang berpengaruh :
• Jumlah kompetitor
• Tingkat pertumbuhan industri
• Karakteristik produk
• Biaya tetap yang besar
46
• Kapasitas
• Hambatan keluar
2. Ancaman Pendatang Baru (Threats of New Entrants)
Dengan adanya pendatang baru atau pesaing baru, maka akan
menimbulkan beberapa implikasi, seperti semakin ketatnya
persaingan atau semakin kuatnya daya persaingan, persaingan
pangsa pasar, persaingan sumber daya produksi yang terbatas atau
persaingan pemasok, sehingga menjadi ancaman bagi perusahaan
yang ada. Beberapa faktor yang mempengaruhi munculnya
pendatang baru, yaitu :
• Skala ekonomi
• Perbedaan produk
• Kecukupan modal
• Biaya peralihan
• Akses ke saluaran distribusi
• Peraturan pemerintah
3. Kekuatan Tawar Menawar Pemasok (Bargaining Power of
Suppliers)
Pemasok merupakan suatu hal yang sangat penting dalam sebuah
perusahaan, dimana pemasok dapat menentukan jalannya
aktivitas produk sebuah perusahaan, dapat menetukan biaya
47
produksi, harga produk, dan menentukan kualitas produk suatu
perusahaan. Pemasok memiliki kekuatan yang kuat, jika :
• Jumlah pemasok sedikit
• Produk/jasa yang unik
• Tidak tersedia produk pengganti
• Pemasok mampu mengintegrasi ke depan dan mengolah
produk yang menghasilkan suatu produk yang sama.
4. Kekuatan Tawar Menawar Pembeli (Bargaining Power of Buyers)
Kekuatan para pelanggan dapat mempengaruhi keberadaan
perusahaan, ole karena itu hidup matinya perusahaan berada
pada tangan pelanggan. Pelanggan dapat mempengaruhi harga
produk, kualitas dan mutu produk ataupun pelayanan. Kekuatan
tawar menawar pelanggan akan kuat, jika :
• Harga produk
• Penawaran yang dilakukan perusahaan
• Pendapatan pembeli
5. Ancaman produk pengganti (Threats of subtitute products)
Ancaman ini akan menjadi tinggi apabila produk pengganti yang
ada dapat memenuhi kebutuhan atau kepuasan pembeli, memiliki
kualitas yang sama atau lebih baik, harga yang lebih murah, akan
tetapi ancaman menjadi rendah apabila yang terjadi sebaliknya.
48
2.10.1.2 Analisis PEST
Analisis PEST merupakan metode analisis yang digunakan
untuk lingkungan eksternal bisnis perusahaan berdasarkan faktor
politik, ekonomi, sosial, teknologi. Semua faktor PEST saling
mempengaruhi satu sama lain, serta mempengaruhi juga segala
aktivitas bisnis perusahaan, oleh karena itu perusahaan harus
membuat rencana untuk mengatasinya.
Menurut Ward dan Peppard (2002, p70-72), analisis PEST
adalah analisis terhadap faktor lingkungan eksternal yang
meliputi bidang politik, ekonomi, sosial, dan teknologi. PEST
digunakan untuk menilai pasar dari suatu unit bisnis atau unit
organisasi. Arah analisis dari PEST yaitu kerangka untuk menilai
sebuah situasi, dan menilai strategi atau posisi, arah perusahaan,
rencana pemasaran atau ide. Dimana dari analisis ini bisa
didapatkan peluang atau ancaman bagi perusahaan.
a. Faktor Politik
Keadaan politik yang terjadi baik di dalam negeri atau di luar
negeri mampu mempengaruhi perusahaan pada saat ini maupun
masa depan. Berbagai kebijakan pemerintah, masalah-masalah
hukum, serta aturan-aturan yang formal dan informal dari
lingkungan perusahaan melakukan kegiatan. Hal-hal yang
menjadi pertimbangan faktor politik, seperti :
49
• Stabilitas
politik
• Kebijakan
tentang pajak
• Kebijakan
perdagangan
• Rancangan
undang-undang
• Peraturan
ketenagakerjaan
• Peraturan
daerah
• Ekologi dan
isu-isu lingkungan
b. Faktor Ekonomi
Kondisi perekonomian suatu negara maupun dunia dapat
menentukan perkembangan bisnis atau sebuah perusahaan. Jika
keadaan perekonomian baik maka akan membuat
perkembangan dan kemajuan suatu bisnis, dan begitu pula
sebaliknya keadaan ekonomi yang tidak jelas akan membuat
daya beli masayarakat menurun, investor ragu untuk
50
menanamkan modalnya, menghambat perkembangan bisnis
perusahaan bahkan menyebabkan perusahaan bangkrut.
Berikut faktor-faktor pertimbangan faktor ekonomi :
• Situasi ekonomi dalam negeri
• Pertukaran nilai mata uang
• Tingkat inflasi
• Pertumbuhan ekonomi
• Perpajakan
• Harga produk dan jasa
c. Faktor Sosial
Keadaan sosial suatu negara akan mempengaruhi
perkembangan bisnis perusahaan, seperti banyaknya kasus
korupsi, tindakan kriminal di suatu negara dapat mengurangi
minat investor untuk menanamkan modalnya. Selain itu faktor
sosial juga mencakup hal-hal yang menyangkut kebutuhan dari
pelanggan dan ukuran dari besarnya pangsa pasar yang ada.
Beberapa pertimbangan faktor sosial :
• Lingkungan sosial masyarakat
• Kondisi lingkungan kerja
• Tingkat pendidikan masyarakat
• Gaya hidup masyarakat
• Tingkat pertumbuhan penduduk
• Tingkat keselamatan dan kesejakteraan sosial
51
d. Faktor Teknologi
Faktor teknologi meliputi semua hal yang dapat membantu
dalam menghadapi tantangan bisnis, menambah efisiensi proses
bisnis, menciptakan inovasi, dan kemajuan teknologi juga dapat
meningkatkan kinerja karyawan. Yang menjadi faktor
pertimbangan teknologi :
• Otomatisasi
• Komunikasi dan informasi
• Isu-isu dampak buruk teknologi
• Inovasi teknologi
2.10.2 Analisis Lingkungan Internal Bisnis
Analisis lingkungan internal bisnis dari suatu perusahaan
digunakan untuk mengetahui strategi bisnis perusahaan pada saat ini dan
visi misi perusahaan, aktivitas dan proses bisnis perusahaan, sumber daya
yang dimiliki dan informasi yang dibutuhkan perusahaan. Adapun teknik-
teknik analisis yang digunakan untuk mengenali kondisi pada lingkungan
eksternal bisnis, yaitu :
2.10.2.1 Analisis SWOT
52
Menurut Bernard (2005, p118), SWOT adalah analisis
yang melihat pada faktor internal dan eksternal untuk
menentukan area yang harus difokuskan perusahaan untuk
meningkatkan kemampuan bertahan dan keberhasilan, serta area
yang perusahaan harus hindari, atau mengurangi pembongkaran.
Menurut Rangkuti (2006, p18-19), analisis SWOT adalah
identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan
strategi perusahaan. Analisis ini dilakukan berdasarkan logika
yang dapat memaksimalkan kekuatan (Strengths) dan peluang
(Opportunities), serta meminimalkan kelemahan (Weakness) dan
ancaman (Threats).
Analisis SWOT merupakan analisis untuk
mengidentifikasikan kekuatan dan kelemahan yang dimiliki
lingkungan internal perusahaan dan mengkaji peluang dan
ancaman dari lingkungan eksternal perusahaan.
Analisis ini terbagi atas 4 komponen dasar, yaitu :
1. S : Strengths
Merupakan keunggulan yang dimiliki perusahaan yang
menjadikan kekuatan internal perusaahan.
2. W : Weakness
Merupakan kelemahan atau kekurangan dari internal perusahaan.
3. O : Opportunities
53
Merupakan peluang yang berasal dari lingkungan eksternal
perusahaan, memberikan peluang kepada perusahaan untuk lebih
berkembang.
4. T : Threats
Merupakan ancaman dari ekternal perusahaan yang dapat
mengancam keberadaan perusahaan di saat ini maupun masa
mendatang.
Gambar 2.12 Analisis SWOT (Rangkuti, 2006, p19)
Penjelasan dari gambar 2.12 :
Kuadran 1 : Situasi yang menguntungkan bagi perusahaan,
karena perusahaan memiliki peluang dan kekuatan yang dapat
dimanfaatkan secara maksimal. Strategi yang harus diterapkan
54
pada situasi ini adalah mendukung kebijakan pertumbuhan yang
agresif (Growth Oriented Strategy).
Kuadran 2 : Walaupun menghadapi berbagai ancaman,
perusahaan masih memiliki kekuatan internal. Strategi yang
harus diterapkan adalah memanfaatkan peluang jangka panjang
dengan strategi diversifikasi (produk/pasar).
Kuadran 3 : Perusahaan mengalami peluang yang sangat besar,
tetapi di lain pihak perusahaan mengalami kendala/kelemahan
internal. Fokus dari strategi ini adalah meminimalisir masalah-
masalah internal perusahaan sehingga dapat merebut peluang
pasar yang lebih baik.
Kuadran 4 : Merupakan situasi yang sangat tidak
menguntungkan bagi perusahaan, karena perusahaan mengalami
berbagai ancaman dan kelemahan internal.
2.10.2.1.1 Matrik SWOT
Dalam penyusunan faktor-faktor strategis
perusahaan dapat digunakan matrik SWOT. Menurut
Rangkuti (2006, p31), matrik SWOT dapat
menggambarkan secara jelas bagaimana peluang dan
ancaman eksternal yang dihadapi perusahaan dapat
disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang
dimilikinya. Matrik ini dapat menghasilkan empat
bentuk kemungkinan alternatif strategi.
55
Gambar 2.15 Matrik SWOT (Rangkuti, 2006, p31)
2.10.2.1.2 Matrik EFAS
Menurut Rangkuti (2006, p22), sebelum membuat
matrik faktor strategi eksternal, kita perlu mengetahui
terlebih dahulu faktor strategi eksternal. Berikut ini
adalah cara-cara penentuan faktor strategi eksternal
(EFAS) :
Tabel 2.1 Contoh Matrik EFAS
Faktor Strategi Eksternal Bobot Rating Bobot * Rating Catatan
PELUANG
Total Peluang
ANCAMAN
Total Ancaman
TOTAL EFAS
56
Penjelasan :
1. Menyusun peluang dan ancaman dalam kolom 1.
2. Memberikan nilai bobot faktor dalam kolom 2, mulai
dari 1,0 (sangat penting) sampai dengan 0,0 (tidak
penting). Jumlah semua bobot tersebut tidak boleh
lebih dari 1,00.
3. Menghitung rating dalam kolom 3, yang mempunyai
skala mulai dari 4 (outstanding) sampai dengan 1
(poor) berdasarkan kondisi perusahaan tersebut.
Pemberian nilai rating pada faktor yang bersifat positif
yaitu peluang (semakin besar peluang diberi rating 4,
namun jika peluangnya kecil diberi rating 1).
Pemberian rating ancaman adalah kebalikan, jika
ancamannya sangat besar nilai rating 1, sedangkan
jika ancaman sedikit diberi rating 4.
4. Mengalikan bobot kolom 2 dengan rating di kolom 3,
kemudian hasil pembobotan untuk masing-masing
faktor yang nilainya mulai dari 4,0 sampai 1,0 pada
kolom 4.
5. Pada kolom 5 untuk memberikan komentar atau
catatan mengapa faktor-faktor tertentu dipilih dan
bagaimana skor pembobotannya dihitung.
57
6. Menjumlahkan skor pembobotan (kolom 4), untuk
memperoleh total nilai bagi perusahaan yang
menunjukkan bagaimana perusahaan bereaksi terhadap
faktor-faktor strategi eksternalnya dan juga dapat
digunakan untuk perbandingan dengan perusahaan
pesaing.
2.10.2.1.3 Matrik IFAS
Menurut Rangkuti (2006, p24), setelah faktor-faktor
strategis internal suatu perusahaan di identifikasi, suatu tabel
IFAS disusun untuk merumuskan faktor-faktor strategis
internal tersebut dalam kerangka kekuatan (Strength) dan
kelemahan (Weakness) perusahaan.
Tabel 2.2 Contoh Matrik IFAS
Faktor Strategi Eksternal Bobot Rating Bobot * Rating Catatan
PELUANG
Total Peluang
ANCAMAN
Total Ancaman
58
TOTAL EFAS
Penjelasan :
1. Menyusun kekuatan dan kelemahan pada kolom 1.
2. Memberikan nilai bobot faktor dalam kolom 2, mulai dari
1,0 (sangat penting) samapi dengan 0,0 (tidak penting).
Jumlah semua bobot tersebut tidak boleh lebih dari 1,00.
3. Menghitung rating dalam kolom 3, yang mempunyai skalai
mulai dari 4 (outstanding) sampai dengan 1 (poor)
berdasarkan kondisi perusahaan tersebut. Pemberian nilai
rating pada faktor yang bersifat positif yaitu kekuatan
(semakin besar kekuatan diberi rating 4, tetapi jika
kekuatannya kecil diberi rating 1 ). Pemberian rating
kelemahan adalah kebalikan, jika kelemahannya sangat
besar nilai rating 1, sedangkan jika kelemahan sedikit
diberi rating 4.
4. Mengalikan bobot kolom 2 dengan rating di kolom 3,
kemudian hasilnya pembobotan untuk masing-masing
faktor yang nilainya mulai dari dari 4,0 sampai 1,0 pada
kolom 4.
5. Pada kolom 5 untuk memberikan komentar atau catatan
mengapa faktor-faktor tertentu dipilih dan bagaimana skor
pembobotannya dihitung.
59
6. Menjumlahkan skor pembobotan (kolom 4), untuk
memperoleh total nilai bagi perusahaan yang menunjukan
bagaimana perusahaan bereaksi terhadap faktor-faktor
strategi internalnya dan juga dapat digunakan untuk
perbandingan dengan perusahaan pesaing.
2.10.2.2 Value Chain Service Bussiness (Value Shop)
Analisis rantai nilai merupakan sebuah gambaran grafis dari
kegiatan perusahaan yang dirancang dengan suatu cara untuk
menunjuk uraian kegiatan. Menurut Ward dan Peppard (2002,
p66) untuk perusahaan yang begerak di bidang jasa, analisis
rantai nilai ini lebih tepat digambarkan dengan menggunakan
analisis value shop.
Pada value shop aktivitas-aktivitas organisasi
dikelompokkan dalam dua aktivitas besar, yaitu aktivitas utama
dan aktivitas pendukung. Aktivitas utama adalah seluruh
aktivitas yang berkaitan langsung dengan proses untuk
menghasilkan produk/jasa untuk diserahkan kepada pelanggan.
Sedangkan aktivitas pendukung adalah seluruh aktivitas yang
60
tidak berkaitan langsung dengan aktivitas untuk menghasilkan
jasa.
Berdasarkan analisis value chain tersebut terbagi atas dua jenis
aktivitas, antara lain :
1. Aktivitas Utama
a. Business Acquistion
Dalam kegiatan ini, perusahaan merumuskan apa
kebutuhan dan keinginan pelanggan berdasarkan data dan
informasi yang diperoleh dari pelanggan. Dari kegiatan ini,
dapat diketahui apakah setiap kebutuhan dan keinginan
pelanggan sudah dicukupi oleh perusahaan.
b. Problem Specification
Dalam kegiatan ini, perusahaan merumuskan masalah-
masalah apa saja yang bisa terjadi dalam memenuhi
kebutuhan pelanggan. Dan melihat apakah masalah-
masalah tersebut dapat diatasi
c. Knowledge application
Dalam kegiatan ini, perusahaan merumuskan masalah-
masalah apa saja yang sedang dihadapi perusahaan yang
belum dapat diselesaikan, kemudian mencari solusinya dan
menciptakan suatu knowledge application yang baru, maka
perusahaan dapat meminta bantuan dari pihak luar,
misalnya konsultan yang dapat memecahkan masalah yang
ada.
61
d. Allocation Resource
Dalam kegiatan ini, perusahaan melakukan analisis 5M
(man, money, material, method, machine) dan informasi.
Analisis ini dilakukan untuk mengetahui kemampuan
perusahaan dalam menetapkan strategi yang baru dan juga
mengalokasikan 5M tersebut dalam perusahaan.
Misalnya : Money, jika perusahaan kekurangan dana maka
perusahaan akan mencari sumber dana lain seperti Bank.
e. Marketing Capability
Merupakan kegiatan perusahaan dalam memperkenalkan
produk-produk dari perusahaan pada pelanggannya atau
pada masyarakat.
f. Configure Solution
Dalam kegiatan ini, perusahaan merumuskan solusi yang
akan dilakukan dan membuat perencanaan dalam pekerjaan
solusi tersebut.
g. Execute Solution
Dalam kegiatan ini, perusahaan mulai melaksanakan atau
menerapkan solusi bisnis yang baru.
2. Aktivitas Pendukung
62
a. Technology
Menjelaskan teknologi apa saja yang digunakan dalam
perusahaan tesebut.
b. Human Resource
Merupakan cara dari perusahaan dalam mengatur sumber
daya manusia, misalnya dengan memberikan pelatihan atau
pembekalan ilmu dan keterampilan.
c. Infrastructure
Infrastuktur merupakan sarana dan prasana yang
diperlukan oleh perusahaan.
d. Administration
Merupakan kegiatan administrasi umum yang dilakukan
meliputi general management, perencanaan keuangan,
akuntansi, hukum, dan relasi pemerintah yang diperlukan
oleh perusahaan untuk mendukung proses bisnis
perusahaan.
2.10.2.3 Balance Scorecard
Menurut Bernard (2005, p296), Balanced Scorecard
merupakan pengukuran keberhasilan secara finansial untuk
perusahaan dan menetapkan tujuan dan langkah-langkah dalam
empat pandangan utama bisnis: Customer, Financial, Internal
Business Process, dan Learning & Growth.
63
Balance Scorecard yang dikembangkan oleh Kaplan dan
Norton, adalah sistem manajemen strategi yang memungkinkan
bisnis untuk menjalankan strategi berdasarkan pada pengukuran
dan tindak lanjut. Balance Scorecard dapat diterapkan juga pada
bidang IT.
Balance Scorecard dapat membantu perusahaan dalam
perencanaan bisnis yang akan mampu dimengerti oleh setiap
orang di dalam perusahaan. Selain itu, perusahaan mampu
membuat strategi untuk tujuan jangka panjang mereka dan
mencapai hasil jangka pendek yang ditargetkan.
2.10.2.4 CSF (Critical Success Factor) dan KPI (Key Performance
Indicator)
Menurut Ward (2002, p209), analisis Critical Success Factor
(CSF) merupakan area terbatas dalam suatu bisnis yang apabila
terpenuhi maka akan menjamin kesuksesan kinerja kompetitif
bagi perusahaan.
Menurut Rockart (Ward, 2002, p209), mendefinisikan CSF
sebagai area tertentu dalam perusahaan, dimana jika hasil dari
area tersebut memuaskan, maka akan menjamin keberhasilan
perusahaan dalam bersaing. Area tersebut adalah area kunci
dimana ‘sesuatu harus berjalan dengan baik dan benar’, sehingga
keberhasilan bisnis dapat dicapai dan terus berkembang.
64
Oleh karena itu CSF digunakan untuk mengembangkan
strategi bisnis dan strategi SI/TI, yang bertujuan untuk mengatasi
persaingan dengan kompetitor, meningkatkan kinerja karyawan,
membuat tujuan dan sasaran yang jelas.
Key Performance Indicator (KPI) merupakan hal-hal yang
mungkin dipilih untuk menilai, memberitahu bagaimana kinerja
seseorang dalam mencapai sebuah tujuan maupun mengatur CSF
(Ward dan Peppard, 2002, p212).
Tabel 2.3 CSF dan KPI
No CSF (Critical Success Factor) KPI (Key Performance Indicator)
1.
2.
3.
4.
2.10.2.5 CONOPS
2.10.2.5.1 CONOPS Scenario
65
CONOPS Scenario adalah dokumen narasi yang
menggambarkan bagaimana perusahaan beroperasi
saat ini atau akan beroperasi beberapa tahun ke depan
yang diberikan keadaan pasti tertentu oleh faktor
internal dan eksternal yang telah diidentifikasi dalam
analisis SWOT.
2.10.2.5.1 CONOPS Diagram
CONOPS Diagram adalah gambaran grafis tingkat
tinggi dari bagaimana fungsi perusahaan, baik secara
keseluruhan, atau di daerah tertentu yang penting.
2.10.2.6 Strategic
2.10.2.6.1 Security Plan
Security plan menyediakan deskripsi tingkat tinggi dan
rinci tentang program keamanan yang berlaku di
seluruh perusahaan, termasuk fisik, data, personil, dan
elemen keamanan operasional dan prosedur.
2.10.2.6.2 Technology Forecast
Technology forecast merupakan perkiraan perubahan
yang diharapkan dalam salah satu standar yang
66
tercantum dalam artefak standar teknologi profil,
dimana perubahan yang terjadi di masa depan.
2.10.2.6.3 Workforce Plan
Workforce plan memberikan gambaran tingkat tinggi
tentang bagaimana sumber daya manusia dikelola di
seluruh perusahaan. rencana tenaga kerja mencakup
strategi pengembangan, perekrutan, retensi, dan
manajemen tingkat staf eksekutif perusahaan.