Click here to load reader

Bab 2 Strategy Bsc atkinson indonesia

  • View
    11

  • Download
    0

Embed Size (px)

DESCRIPTION

Bab 2 Strategy Bsc atkinson indonesia

Text of Bab 2 Strategy Bsc atkinson indonesia

Bab 2Balanced Scorecard dan Strategi Peta

PERTANYAAN

2-1 ukuran kinerja keuangan, seperti laba usaha dan laba atas investasi, menunjukkan apakah strategi perusahaan dan pelaksanaannya yang meningkatkan nilai pemegang saham. Namun, langkah-langkah keuangan cenderung indikator lagging strategi. Perusahaan memantau langkah-langkah non-keuangan untuk memahami apakah mereka sedang membangun atau menghancurkan mereka kemampuan-dengan pelanggan, proses, karyawan, dan sistem-untuk pertumbuhan masa depan dan profitabilitas. Langkah-langkah non keuangan kunci indikator kinerja keuangan terkemuka, dalam arti bahwa perbaikan dalam indikator ini harus mengarah pada kinerja keuangan yang lebih baik di masa depan, sementara penurunan indikator non finansial (seperti kepuasan dan loyalitas pelanggan, kualitas proses, dan motivasi karyawan) umumnya memprediksi penurunan kinerja keuangan masa depan.

2-2 A Balanced Scorecard adalah pendekatan sistematis untuk pengukuran kinerja yang menerjemahkan strategi organisasi ke dalam tujuan yang jelas, langkah-langkah, dan target. Balanced Scorecard mengintegrasikan campuran yang tepat dari ukuran kinerja jangka pendek dan jangka panjang keuangan dan non-keuangan yang digunakan di seluruh organisasi, berdasarkan strategi organisasi.

2-3 Keempat perspektif pengukuran dalam Balanced Scorecard adalah (1) keuangan, (2) pelanggan, (3) proses, dan (4) pembelajaran dan pertumbuhan.

2-4 Semakin, untuk berhasil, organisasi mengandalkan keunggulan kompetitif yang dibuat dari aset tidak berwujud, seperti pelanggan setia, operasi dan inovasi proses berkualitas tinggi, keterampilan karyawan dan motivasi, basis data dan sistem informasi, dan budaya organisasi. Semakin pentingnya aset tidak berwujud melengkapi minat dalam Balanced Scorecard karena Balanced Scorecard membantu organisasi ukuran, dan karena itu, mengelola kinerja mereka tidak berwujud, berbasis pengetahuan, aset. Dengan sistem pengukuran Balanced Scorecard, perusahaan terus melacak hasil keuangan tetapi mereka juga memantau, dengan langkah-langkah non finansial, apakah mereka sedang membangun atau menghancurkan kemampuan-dengan mereka pelanggan, proses, karyawan, dan sistem-dan bagaimana perusahaan tersebut mengelola aset tidak berwujud untuk menciptakan pertumbuhan masa depan dan profitabilitas. Balanced Scorecard memberikan kerangka untuk menggambarkan bagaimana aset tidak berwujud dan nyata (seperti properti, pabrik, peralatan, dan persediaan) akan dikombinasikan untuk menciptakan nilai bagi organisasi.

2-5 Dua komponen penting dari strategi yang baik adalah (1) pernyataan yang jelas dari keuntungan perusahaan dalam persaingan pasar-apa yang dilakukannya atau berencana untuk melakukan yang berbeda, lebih baik, atau unik dibandingkan dengan pesaing; dan (2) lingkup strategi-mana perusahaan bermaksud untuk bersaing paling agresif, seperti segmen yang ditargetkan pelanggan, teknologi yang digunakan, lokasi geografis disajikan, atau lini produk yang luas.

2-6 Pertama, menciptakan keunggulan kompetitif dengan posisi perusahaan dalam lingkungan eksternal di mana sumber daya internal dan kemampuan menyampaikan sesuatu kepada pelanggan yang lebih baik dari atau berbeda dari para pesaingnya. Kedua, memiliki strategi yang jelas memberikan panduan yang jelas untuk di mana sumber daya internal harus dialokasikan dan memungkinkan semua unit organisasi dan karyawan untuk membuat keputusan dan menerapkan kebijakan yang konsisten dengan mencapai dan mempertahankan keunggulan kompetitif perusahaan di pasar.

2-7 Sebuah peta strategi mengidentifikasi keterkaitan antara unsur-unsur penting bagi strategi organisasi. Artinya, peta strategi memberikan representasi visual yang komprehensif dari hubungan antara tujuan dalam empat perspektif Balanced Scorecard. Misalnya, keterampilan perbaikan proses karyawan (belajar dan perspektif pertumbuhan) kualitas proses drive dan waktu siklus proses (perspektif proses), yang pada gilirannya menyebabkan pengiriman tepat waktu dan loyalitas pelanggan (perspektif pelanggan), akhirnya mengarah ke yang lebih tinggi kembali pada investasi (perspektif keuangan). Contoh ini menunjukkan bagaimana rantai seluruh hubungan sebab-akibat dapat digambarkan untuk menghubungkan tujuan (dan tindakan mereka) di masing-masing empat perspektif.

2-8 Setelah perusahaan visi, misi, dan strategi telah ditetapkan, tim manajemen senior memilih pengukuran kinerja untuk memberikan kekhususan diperlukan yang membuat visi, misi, dan pernyataan strategi ditindaklanjuti untuk semua karyawan. Perusahaan umumnya memulai proyek Balanced Scorecard mereka dengan membangun peta strategi yang berisi laporan firman tujuan strategis mereka dalam empat perspektif dan hubungan di antara mereka. Proses membangun sebuah Balanced Scorecard harus mulai dengan pernyataan kata, disebut tujuan yang menggambarkan apa perusahaan berusaha untuk mencapai. Tujuan ringkas mengungkapkan tindakan dan dapat mengekspresikan sarana dan hasil yang diinginkan. Contoh tujuan untuk perspektif keuangan mungkin untuk meningkatkan pendapatan melalui penjualan diperluas untuk pelanggan yang sudah ada. Tindakan menggambarkan bagaimana keberhasilan dalam mencapai tujuan akan ditentukan. Ukuran A harus spesifik untuk memberikan fokus yang jelas untuk tujuan. Sebuah contoh dari ukuran untuk tujuan di atas mungkin untuk mengukur peningkatan persen dalam penjualan kepada pelanggan yang ada setiap bulan. Target menetapkan tingkat kinerja atau tingkat perbaikan yang diperlukan untuk ukuran tertentu. Misalnya, target bisa menjadi peningkatan dua persen dalam penjualan setiap bulan untuk pelanggan yang sudah ada.

2-9 Dua pendekatan dasar untuk meningkatkan kinerja keuangan perusahaan adalah (1) peningkatan produktivitas dan (2) pertumbuhan pendapatan.

2-10 perusahaan dapat menghasilkan pendapatan tambahan dengan (1) hubungan pendalaman dengan pelanggan yang sudah ada dengan menjual produk atau layanan tambahan, atau (2) dengan memperkenalkan produk baru, menjual produk atau jasa kepada pelanggan baru, atau dengan memperluas ke pasar baru.

2-11 Produktivitas perbaikan dapat dicapai dengan dua cara: (1) mengurangi biaya dengan menurunkan biaya langsung dan tidak langsung, dan (2) memanfaatkan aset keuangan dan fisik yang lebih efisien untuk mengurangi kerja dan modal tetap diperlukan untuk mendukung tingkat tertentu bisnis .

2-12 Hampir semua organisasi mencoba untuk meningkatkan dalam hal kepuasan pelanggan, retensi pelanggan, profitabilitas pelanggan, dan pangsa pasar, tetapi perbaikan dalam langkah-langkah ini tidak selalu merupakan strategi. Langkah-langkah harus dikaitkan dengan strategi perusahaan untuk menyelaraskan perusahaan sekitar keberhasilan pelaksanaan strategi. Sebagai contoh, strategi sering mengidentifikasi segmen pelanggan tertentu yang perusahaan menargetkan pertumbuhan dan profitabilitas, dalam rangka mencapai tujuan keuangan organisasi. Kemudian langkah-langkah (kepuasan pelanggan, retensi pelanggan, profitabilitas pelanggan dan pangsa pasar) harus diterapkan pada segmen pelanggan di mana mereka memilih untuk bersaing.

2-13 A proposisi nilai mendefinisikan strategi perusahaan dengan menentukan campuran unik dari kinerja produk, harga, kualitas, ketersediaan, kemudahan pembelian, pelayanan, hubungan, dan gambar yang organisasi menawarkan kelompok yang ditargetkan pelanggan untuk memenuhi pelanggan ' kebutuhan yang lebih baik atau berbeda dari para pesaingnya. The-Total penerbangan murah proposisi nilai yang digunakan oleh perusahaan-perusahaan seperti Target (http://www.target.com), Southwest Airlines, Dell Komputer, dan Wal-Mart. Tujuan dari proposisi nilai ini menekankan harga menarik (relatif terhadap pesaing), yang sangat baik dan kualitas yang konsisten untuk atribut produk yang ditawarkan, pilihan yang baik, lead time yang pendek, dan kemudahan pembelian. McDonald, misalnya, murah, menyajikan makanan rasa dan kualitas yang konsisten, dan melayani pelanggan dengan cepat.

2-14 Produk-kepemimpinan proposisi nilai diikuti oleh perusahaan-perusahaan seperti Tektronix (yang merancang dan memproduksi pengukuran dan pemantauan instrumentasi, http://www.tek.com), Apple, Mercedes, dan Intel. Proposisi nilai ini menekankan fitur tertentu dan fungsi dari produk yang pelanggan terdepan menempatkan nilai dalam dan bersedia membayar lebih untuk menerima. Langkah-langkah khusus termasuk kecepatan, akurasi, ukuran, konsumsi daya, desain atau karakteristik kinerja lainnya yang melebihi kinerja produk yang bersaing dan yang dihargai oleh segmen pelanggan penting. Hal ini penting untuk menjadi yang pertama-ke-pasar ketika menggunakan inovasi produk dan nilai kepemimpinan proposisi.

2-15 Pelanggan-solusi proposisi nilai diikuti oleh perusahaan-perusahaan seperti Home Depot (http://www.homedepot.com), yang penjual bisa mengajarkan pelanggan bagaimana menggunakan produk yang mereka beli di toko, Goldman Sachs, dan IBM . Proposisi nilai ini berfokus pada membuat pelanggan merasa bahwa perusahaan memahami mereka dan mampu menyediakan mereka dengan produk dan / atau jasa disesuaikan disesuaikan dengan kebutuhan dan preferensi mereka. Tujuan tertentu yang menekankan termasuk kelengkapan solusi, layanan yang luar biasa baik sebelum dan setelah penjualan, dan kualitas hubungan antara perusahaan dan pelanggan.

2-16 Balanced Scorecard adalah membantu dalam mengidentifikasi proses kritis karena memaksa perusahaan untuk menentukan cara-cara yang akan memproduksi dan memberikan proposisi nilai bagi pelanggan dan mencapai peningkatan produktivitas untuk tujuan keuangan. Selain itu, Balanced Scorecard mencakup tujuan dan langkah-langkah untuk mengevaluasi kinerja pada proses-proses penting.

2-17 Suatu organisasi akan ingin mencakup langkah-langkah yang memantau perspektif pelanggan pada proses, bahkan jika pekerja sering memiliki sedikit kontrol atas ukuran tersebu

Search related