BAB 4

HASIL DAN PEMBAHASAN

4.1. Gambaran Umum Perusahaan

4.1.1. Sejarah Perusahaan

Spirit utama dari bisnis perbankan adalah kepercayaan. Bagi Bank Riau,

hubungan antara institusi perbankan dengan nasabah adalah hubungan saling mengerti

dan saling memahami. Interaksi semacam ini pada akhirnya akan menciptakan hubungan

erat yang tidak hanya menghasilkan kepuasan nasabah, namun lebih dari itu adalah

kesetiaan.

Dengan Surat Keputusan Gubernur KDH. Tk. I Riau No. 51/IV/1966 tanggal 1

April 1966 didirikan Bank Pembangunan Daerah Riau sesuai dengan Undang-Undang

No. 13 Tahun 1962 tentang Bank Pembangunan Daerah. Terhitung tanggal 1 April 1966

secara resmi kegiatan Bank Pembangunan Daerah Riau dimulai dengan status sebagai

Bank Milik Pemerintah Daerah Riau. Adapun kantor pusat Bank Riau terletak di jalan

Jenderal Sudirman No. 377 Pekanbaru, Riau-Indonesia. 

Dengan berbagai perubahan dan perkembangan kegiatan bank, sejak tahun 1975

status pendirian Bank Pembangunan Daerah Riau disesuaikan dengan Peraturan Daerah

(Perda) Propinsi Daerah Tingkat I Nomor 10 Tahun 1975, yang kemudian diatur

kembali dengan Perda Tingkat I Riau Nomor 18 Tahun 1986 berdasarkan Undang-

Undang Nomor 13 Tahun 1962. Status pendirian BPD Riau selanjutnya diatur dan

disesuaikan dengan Perda No. 14 Tahun 1992 tentang Bank Pembangunan Daerah Riau

berdasarkan Undang-Undang Nomor 7 Tahun 1992 tentang Perbankan. Selanjutnya

108 

 

Bank Pembangunan Daerah Riau berubah status dari Perusahaan Daerah (PD) menjadi

Perseroan Terbatas (PT) sesuai hasil Keputusan RUPS tanggal 26 Juni 2002 yang dibuat

oleh notaris Ferry Bakti, SH dengan Akta Nomor 33, yang kemudian ditetapkan dengan

Peraturan Daerah Nomor 10 Tahun 2002 tanggal 26 Agustus 2002 dan telah

diundangkan dalam Lembaran Daerah Provinsi Riau Tahun 2002 Nomor 50.

Perubahan bentuk hukum tersebut telah dibuat dengan Akta Notaris Muhammad

Dahad Umar, SH, Notaris di Pekanbaru Nomor 36 tanggal 18 Januari 2003 yang telah

disahkan oleh Menteri Kehakiman dan HAM dengan Surat Keputusan Nomor: C-

09851.HT.01.01.TH.2003 tanggal 5 Mei 2003. Perubahan badan hukum tersebut telah

disahkan dalam Rapat Umum Pemegang Saham (RUPS) tanggal 13 Juni 2003 yang

dituangkan di dalam Akta Notaris No. 209 tanggal 13 Juni 2003 Notaris Yondri Darto,

SH, Notaris di Batam dan telah pula mendapat persetujuan Deputi Gubernur Senior

Bank Indonesia nomor 5/30/KEP.DGS/2003 tanggal 22 Juli 2003.

4.1.2. Visi dan Misi Bank Riau

Harapan Bank Riau menjadi bank terkemuka dan mampu mendorong

pertumbuhan perekonomian daerah serta pemberdayaan ekonomi rakyat, tidak terlepas

dari visi dan misi Bank Riau yang memiliki slogan Tumbuh Kembangkan Usaha.

VISI

“Sebagai perusahaan perbankan yang mampu berkembang dan terkemuka di daerah,

memiliki manajemen yang profesional dan mendorong pertumbuhan perekonomian

daerah sehingga dapat memberdayakan perekonomian rakyat.”

109 

 

MISI

1. Sebagai Bank sehat, elit dan merakyat.

2. Sebagai pendorong pertumbuhan ekonomi daerah.

3. Sebagai pengelola dana pemerintah daerah.

4. Sebagai sumber pendapatan daerah.

5. Sebagai pembina, pengembang dan pendamping usaha kecil menengah.

4.1.3. Struktur Organisasi

Struktur organisasi merupakan suatu susunan dan hubungan antara tiap bagian

serta posisi yang ada pada suatu perusahaan dalam menjalankan kegiatan operasional

untuk mencapai tujuan. Struktur organisasi menggambarkan dengan jelas pemisahan

kegiatan pekerjaan antara yang satu dengan yang lain dan bagaimana hubungan aktivitas

dan fungsi dibatasi.

Jenis struktur organisasi yang ada di Bank Riau adalah struktur  unit bisnis

strategis (strategic business unit/SBU) yang dapat membantu banyak upaya penerapan

strategi. Struktur SBU mengelompokkan divisi-divisi yang sama ke dalam unit bisnis

strategis serta mendelegasikan wewenang dan tanggung jawab untuk setiap unit kepada

seorang kepala divisi yang secara langsung melapor kepada direktur utama. Perubahan

dalam struktur ini bisa memfasilitasi penerapan strategi dengan cara memperbaiki

koordinasi antara divisi-divisi yang sama dan menyalurkan tanggung jawab ke unit-unit

bisnis yang berbeda. Adapun jenis struktur organisasi ini dipilih oleh pihak manajemen

berdasarkan karakteristik umum tertentu, seperti bersaing di industri yang sama,

berlokasi di wilayah yang sama, atau memiliki konsumen yang sama. Dengan

110 

 

menggunakan struktur SBU, maka tugas perencanaan dan pengendalian yang dilakukan

oleh kantor perusahaan menjadi lebih mudah dan tertata.  

Saat ini Bank Riau dipimpin oleh direksi yang berjumlah 5 orang, terdiri dari 1

orang direktur utama dan 4 orang direktur, yaitu Direktur Komersial & Syariah, Direktur

Konsumer & Mikro, Direktur Operasional, dan Direktur Kepatuhan & Manajemen

Resiko. Selain itu Bank Riau juga memiliki 3 pejabat eksekutif yang bertanggungjawab

langsung dengan direktur utama, yaitu Satuan Kerja Audit Internal, Divisi Perencanaan

Strategis, Divisi Informasi Teknologi. Direksi dipimpin oleh Direktur Utama dan sesuai

Undang-Undang Perseroan Terbatas berasal dari pihak yang independen terhadap

pemegang saham pengendali.

Seluruh direksi Bank Riau tidak memiliki rangkap jabatan sebagai Komisaris,

Direksi atau Pejabat Eksekutif pada bank, perusahaan dan atau lembaga lain, tidak

memiliki saham melebihi 25% dari modal disetor pada perusahaan lain, baik secara

sendiri-sendiri atau bersama-sama, tidak saling memiliki hubungan keluarga sampai

dengan derajat kedua dengan sesama anggota direksi dan/atau dewan komisaris, dan

dalam melaksanakan tugas dan wewenangnya. Direksi selalu berpedoman pada

anggaran dasar bank dan tidak akan mendelegasikan wewenangnya secara umum kepada

pihak yang mengakibatkan pengalihan tugas dan fungsi direksi.

111 

 

Sumber : Bank Riau

Gambar 4.1 Struktur Organisasi Bank Riau

112 

 

4.1.4. Pembagian Tugas, Wewenang, dan Tanggung Jawab dalam PT. Bank Riau

Kepri

Berikut ini penjelasan mengenai tugas dan tanggung jawab setiap divisi dalam

struktur PT. Bank Riau Kepri :

a. Direksi

Fungsi direksi merupakan organ dari perseroan yang bertanggung jawab penuh atas

pengurusan perseroan untuk kepentingan dan tujuan perseroan serta mewakili

perseroan baik di dalam maupun di luar pengadilan sesuai ketentuan anggaran dasar.

1. Tunduk pada ketentuan peraturan perundang-undangan yang berlaku, anggaran

dasar dan keputusan RUPS dan memastikan seluruh aktivitas perseroan telah

sesuai dengan ketentuan peraturan peraturan perundang-undangan yang berlaku,

anggaran dasar dan keputusan RUPS.

2. Membuat dan menyampaikan laporan keuangan bank kepada dewan komisaris.

3. Mempertanggungjawabkan pelaksanaan tugasnya kepada pemegang saham

melalui rapat umum pemegang saham (RUPS).

4. Menindaklanjuti temuan audit dan rekomendasi dari satuan kerja audit internal

(SKAI), hasil pengawasan Bank Indonesia dan atau hasil pengawasan otoritas

lain

5. Direksi dengan persetujuan dewan komisaris dapat mengangkat penasehat

direksi, staf ahli direksi terutama yang berpengalaman di bidang ekonomi,

moneter, keuangan, sumber daya manusia dan perbankan dengan tugas dan

tanggungjawab diatur tersendiri sesuai dengan ketentuan yang berlaku.

113 

 

b. Direktur Utama

1. Melaksanakan pembinaan, bimbingan dan pengawasan terhadap seluruh

kegiatan, pengurusan dan pengelolaan bank guna menjamin keterpaduan dan

kelancaran tugas-tugas bank.

2. Merencanakan, mengembangkan dan menetapkan kebijakan umum perseroan

berdasarkan prinsip kehematan, efektif dan efisien, sesuai dengan visi, misi dan

tujuan perseroan.

3. Mengarahkan, mengembangkan dan menetapkan strategi pengelolaan perseroan

secara menyeluruh.

4. Menyampaikan laporan tahunan kepada RUPS untuk memperoleh pengesahan

dalam waktu 5 (lima) bulan setelah tahun buku perseroan ditutup.

5. Wajib memperhatikan dan segera mengambil langkah-langkah yang diperlukan

atas segala sesuatu yang dikemukakan dalam setiap laporan hasil pemeriksaan

yang dibuat oleh SKAI.

c. Direktur Komersial & Syariah

1. Menyelenggarakan koordinasi, melakukan pembinaan dan pengendalian terhadap

kegiatan divisi-divisi di bawah supervisinya.

2. Menyiapkan rencana kerja anggaran tahunan (RKAT) dalam bentuk KPI (Key

Performance Indicator) dan anggaran masing-masing unit kerja dibawah

supervisinya.

3. Menyusun atau bertanggungjawab atas penyusunan rencana perkreditan yang

akan dituangkan dalam rencana kerja bank yang akan disampaikan kepada Bank

Indonesia serta memastikan bahwa pelaksanaannya telah sesuai dengan rencana.

114 

 

4. Meningkatkan kinerja bisnis baik ditingkat divisi maupun diseluruh

KC/KCP/Kedai sesuai target yang telah ditetapkan, dengan mengutamakan

kegiatan pada penghimpunan dana sampai tercapainya keseimbangan antara

pertumbuhan dana dan penyaluran dana.

5. Melaporkan secara berkala dan tertulis kepada dewan komisaris disertai langkah-

langkah perbaikan yang telah, sedang, dan akan dilakukan sekurang-kurangnya

mengenai :

Perkembangan dan kualitas portofolio perkreditan secara keseluruhan.

Perkembangan kualitas kredit yang diberikan kepada pihak-pihak yang terkait

dengan bank dan debitur-debitur tertentu.

Kredit dalam pengawasan khusus dan kredit bermasalah.

Penyimpangan dalam pelaksanaan KPB (Kebijakan Perkreditan Bank).

Temuan-temuan penting dalam perkreditan yang dilaporkan oleh SKAI.

Pelaksanaan dari rencana perkreditan sebagaimana yang telah tertuang dalam

rencana kerja bank yang disampaikan kepada Bank Indonesia.

Penyimpangan/pelanggaran ketentuan di bidang perkreditan.

c.1. Divisi (SBU) Treasury & International

1. Menyusun anggaran (budget) tahunan dan melakukan monitoring/ pengendalian

atas pelaksanaannya.

2. Memelihara likuiditas bank sesuai dengan ketentuan Bank Indonesia.

3. Mengendalikan portofolio dana bank meliputi penempatan dana antar bank,

surat-surat berharga, penyertaan, pasar uang dan pasar modal dalam upaya

optimalisasi laba.

115 

 

4. Mewakili direksi dalam mengadakan hubungan dengan pihak ketiga berkenaan

dengan pelaksanaan tugas- tugas divisi.

5. Menyusun rencana kerja atau strategi bisnis divisi produk dan dana serta unit

kerja dibawah supervisi dalam bentuk KPI.

c.2. Divisi (SBU) Komersial

1. Melakukan analisa semua permohonan kredit di atas wewenang kantor cabang.

2. Mengadakan kerja sama dengan pihak lain dalam rangka pelaksanaan kerja

bidang komersial.

3. Bertanggung jawab terhadap pemasaran produk komersial yang meliputi

promosi, desain promosi, harga dan tarif.

4. Menyusun rencana kerja atau strategi bisnis divisi perencanaan dan corporate

secretary dan unit kerja dibawah supervisi dalam bentuk KPI.

5. Melakukan pembinaan pada kantor pelayanan (SBU) cabang dan lembaga

keuangan lain yang berhubungan dengan kepentingan strategis bank.

c.3. Divisi (SBU) Syariah

1. Mengendalikan portofolio dana syariah meliputi penempatan dana antar bank,

surat-surat berharga, penyertaan, pasar uang dan pasar modal dalam upaya

optimalisasi laba.

2. Bertanggung jawab dalam rangka pengembangan produk dana dan pembiayaan

syariah.

3. Mencari sumber-sumber penghimpunan dana pihak ketiga dan memelihara

sumber dana yang potensial.

116 

 

4. Melakukan monitoring dan evaluasi terhadap semua aktivitas syariah dan

melaporkannya kepada direktur supervisi.

5. Menyusun rencana kerja/ strategi bisnis divisi produk dan dana serta unit kerja

dibawah supervisi dalam bentuk KPI.

d. Direktur Konsumer & Mikro

1. Mengkoordinasikan berbagai kegiatan pemasaran, promosi dan pengembangan

produk serta program insentif yang diperlukan perusahaan.

2. Melaksanakan optimalisasi pemanfaatan fungsi divisi penanganan kredit

bermasalah (PKB) dengan mengkoordinasikan berbagai kegiatan recovery yang

dilakukan oleh KC/KCP/Kedai serta pihak terkait lainnya.

3. Mengkoordinasikan proses penyediaan dana jangka panjang untuk mengimbangi

pembiayaan jangka panjang

4. Mengembangkan berbagai fungsi produk, khususnya tabungan, serta produk/jasa

lainnya agar lebih kompetitif di pasar untuk percepatan peningkatan fee based

income.

5. Mengkoordinasikan proses penerbitan obligasi PT. Bank Riau sebagai

penyeimbang terhadap kebutuhan pembiayaan jangka panjang serta berbagai

sarana untuk penyediaan dana lainnya sesuai dengan kebutuhan bank dan kondisi

pasar seperti DOC (Deposit on Call), dan lain sebagainya.

117 

 

d.1. Divisi (SBU) Konsumer

1. Melakukan pembinaan kantor pelayanan (SBU) mikro kecil dan konsumer yang

berhubungan dengan kepentingan bisnis mikro kecil dan konsumer.

2. Bertanggung jawab dalam pengembangan produk kredit mikro dan konsumer.

3. Bertanggung jawab atas pencapaian kinerja/ target bisnis kredit konsumer dan

mikro pada unit KC/KCP melalui pemimpin KC/KCP.

4. Melakukan analisa pasar (segmentasi pasar, target pasar dan positioning).

5. Mengkoordinasikan, merekomendasikan dan memproses persetujuan

permohonan kartu kredit.

d.2. Divisi Penanganan Kredit Bermasalah

1. Membuat dan mengelola data base nasabah kredit bermasalah dan kredit hapus

buku.

2. Bekerjasama dengan pihak/lembaga eksternal dalam usaha untuk

menyelesaiakan kredit bermasalah.

3. Melakukan penagihan dengan bekerjasama pihak-pihak terkait bila mana perlu

dalam upaya menyelesaiakan atau menyelamatkan asset bank dan kredit hapus

buku.

4. Mengevaluasi kegiatan penanganan kredit bermasalah dan melaporkan secara

periodik proses penyelamatan maupun penyelesaian kredit bermasalah.

5. Menyusun rencana kerja/ strategi bisnis divisi perencanaan, corporate secretary

dan unit kerja dibawah supervisi dalam bentuk KPI.

118 

 

d.3.1 Direktur Operasional

1. Menyelenggarakan koordinasi, melakukan pembinaan dan pengendalian terhadap

kegiatan divisi-divisi dibawah supervisinya.

2. Melakukan pemenuhan ketentuan mengenai transparansi kondisi keuangan bank,

antara lain dalam penyajian :

Laporan tahunan audit dari akuntan publik.

Laporan keuangan publikasi triwulanan.

Laporan keuangan publikasi bulanan.

Laporan keuangan konsolidasi.

Laporan kepada Bank Indonesia.

Meliputi seluruh aspek yang wajib diungkapkan dan disampaikan kepada pihak-

pihak terkait secara lengkap, akurat dan tepat waktu.

3. Memonitor dan mengevaluasi perkembangan usaha bank atau perusahaan lain

yang sebagian sahamnya dimiliki oleh bank dan melaporkan hasil monitoring

maupun evaluasinya kepada komisaris.

4. Menyusun sistem akuntansi sesuai berdasarkan prinsip-prinsip pengendalian

internal, terutama pemisahan fungsi pengurusan, pencatatan, penyimpanan, dan

pengawasan.

5. Mengadakan dan memelihara pembukuan dan administrasi perseroan untuk

menghasilkan penyelenggaraan pembukuan yang tertib, kecukupan modal kerja

dengan biaya modal yang efisien, struktur neraca yang baik dan kokoh, penyajian

laporan dan analisa keuangan tepat waktu dan akurat serta prinsip-prinsip lain

sesuai dengan kelaziman yang berlaku bagi suatu perseroan.

119 

 

e. Direktur Operasional

e.1. Divisi Umum

1. Memelihara dan melakukan pengadaan seluruh gedung kantor, rumah dinas,

kendaraan dinas dan inventaris bank baik milik sendiri maupun sewa.

2. Bertanggungjawab dalam perumusan atau evaluasi sistem dan prosedur di

lingkungan divisi umum.

3. Bertanggungjawab dalam pelaksanaan kegiatan dalam rangka perayaan dan hari

besar.

4. Memelihara semua barang inventaris kantor pusat dan mengadministrasikan

dokumen-dokumen bank termasuk semua surat masuk dan keluar dalam rangka

pengarsipan.

5. Mendukung dan mengeksekusi semua penyelesaian biaya dan pemilihan vendor

rekanan untuk promosi dalam upaya percepatan kegiatan promosi bank.

e.2. Divisi Human Capital & Pelayanan

1. Menyusun program penghasilan dan kesejahteraan komisaris, direksi dan

pegawai bank.

2. Menyelenggarakan, memonitor dan mengendalikan seluruh pendidikan dan

latihan baik yang diselenggarakan secara internal, bekerjasama dengan pihak

eksternal, maupun mengirim ke lembaga pendidikan dan kerjasama dengan

lembaga-lembaga pendidikan di dalam negeri maupun di luar negeri.

3. Bertanggung jawab dalam program pengembangan dan kaderisasi pegawai.

4. Bertanggung jawab dalam penetapan dan penilaian KPI.

120 

 

5. Melakukan teguran atau peringatan secara lisan maupun tertulis untuk dan atas

nama direksi kepada pegawai yang telah melakukan tindakan tidak disiplin serta

pelanggaran atau penyimpangan atas peraturan bank yang mengakibatkan

kerugian bank sesuai prosedur kepegawaian yang berlaku.

e.3. Divisi Keuangan & Operasional

1. Melakukan review dan pemantauan atas kegiatan operasional bank baik yang

dilakukan oleh internal divisi operasional maupun KC/KCP/KK lainnya dan

memastikan bahwa seluruh kebijakan yang ditetapkan dapat dimplementasikan

dengan baik.

2. Memastikan pelaksanaan penerapan Pernyataan Standar Akuntasi Keuangan

(PSAK) benar-benar terlaksanan dan berjalan dengan baik.

3. Melaksanakan dan mengelola Management Information System (MIS) dengan

baik.

4. Melakukan evaluasi atas kebutuhan pengembangan atau perbaikan sistem operasi

dan melaksanakan pengembangan bersama dengan unit kerja terkait.

5. Menyusun anggaran (budget) tahunan dan melakukan monitoring atau

pengendalian atas pelaksanaannya.

f. Direktur Kepatuhan & Manajemen Risiko

1. Bertanggung jawab atas pelaksanaan kebijakan manajemen risiko dan eksposur

risiko yang diambil oleh Perseroan secara keseluruhan, termasuk mengevaluasi

dan memberikan arahan strategi manajemen risiko berdasarkan laporan yang

disampaikan oleh satuan kerja manajemen risiko dan penyampaian laporan

pertanggungjawaban kepada komisaris secara triwulan.

121 

 

2. Memastikan bahwa fungsi manajemen risiko telah beroperasi secara independen

yang dicerminkan antara lain adanya pemisahan fungsi antara Satuan Kerja

Manajemen Risiko yang melakukan identifikasi, pengukuran, pemantauan dan

pengendalian risiko dengan satuan kerja yang melakukan dan menyelesaikan

transaksi.

3. Melaksanakan kaji ulang secara berkala untuk memastikan keakuratan

metodologi penilaian risiko, kecukupan implementasi system informasi

manajemen dan ketepatan kebijakan, prosedur dan penetapan limit Risiko.

4. Mengembangkan prosedur untuk mengidentifikasi, mengukur, memantau, dan

mengendalikan risiko yang dihadapi bank.

5. Memantau dan menjaga kepatuhan Bank terhadap seluruh perjanjian dan

komitmen yang dibuat oleh bank kepada Bank Indonesia.

f.1. Divisi Kepatuhan & Hukum

1. Melaksanakan, memonitor dan mengendalikan kegiatan nasabah melalui laporan

internal, profil transaksi dan rekekning nasabah.

2. Melakukan penyempurnaan sistem untuk mendukung program anti money

laundering.

3. Melakukan pengujian dan penelitian aspek kepatuhan sehubungan dengan

rancangan kebijakan yang akan diputuskan oleh direksi.

4. Melakukan analisa laporan hasil pemeriksaan SKAI atau pemeriksaan eksternal

dalam rangka koordinasi dengan SKAI untuk penyempurnaan prosedur

kepatuhan di setiap unit kerja bank.

122 

 

5. Bertanggungjawab terhadap tuntutan hukum yang dihadapi bank baik di dalam

maupun di luar pengadilan.

f.2. Divisi Manajemen Resiko

1. Melakukan identifikasi dan mengukur risiko kredit, risiko pasar dan risiko

operasional.

2. Menentukan limit eksposure manajemen risiko masing-masing unit kerja.

3. Melakukan analisa terhadap usulan aktivitas atau produk baru dari unit kerja

operasional lainnya.

4. Melakukan validasi dan akurasi data dengan menggunakan internal model.

5. Melakukan review terhadap parameter yang ada pada aplikasi profil risiko dan

me-review secara berkala penilaian risiko kontrol sistem pengawasan aktif dewan

komisaris dan direktur.

g. Divisi SKAI (Satuan Kerja Audit Internal)

1. Menjabarkan secara operasional perencanaan, pelaksanaan dan pemantauan

secara aktif (on-site) dan pemantauan secara pasif (off-site) serta memberikan

saran perbaikan dan informasi yang objektif tentang kegiatan yang di-review

kepada semua tingkatan manajemen.

2. Melakukan penilaian terhadap sistem pengendalian intern dan prosedur yang ada

pada seluruh aspek kegiatan bank untuk memperoleh keyakinan tercapainya

tujuan dan sasaran bank secara optimal.

3. Melaksanakan proses kegiatan audit secara profesional dan independen dan

proaktif serta berkelanjutan sesuai dengan internal audit charter dan buku

pedoman perusahaan (BPP) risk based audit dan ketentuan yang berlaku.

123 

 

4. Melakukan proses audit terhadap hal-hal diluar dari rencana kerja baik itu atas

permintaan internal maupun eksternal yang berwenang sesuai persetujuan

direksi.

5. Melakukan koordinasi tugas dan mendampingi pemeriksanaan ekternal dalam

rangka kelancaran pelaksanaan pemeriksaan.

h. Divisi Perencanaan Strategis

1. Melakukan analisa terhadap perkembangan kondisi makro dan mikro ekonomi

keuangan baik secara regional maupun nasional guna merencanakan strategi

bisnis perusahaan kedepan.

2. Membuat indikator perkembangan bisnis dalam rangka penyusunan anggaran

KC/KCP/K Kedai dalam bentuk kebijakan umum direksi.

3. Menyusun rencana kerja dan anggaran bank jangka panjang (corporate plan) dan

menengah (business plan).

4. Melaksanakan fungsi project management office (PMO) guna membantu Direksi

dalam menjalankan program inisiatif perusahaan dan percepatan pengembangan

usaha bank

5. Membuat analisa kelayakan terhadap perluasan jaringan kantor termasuk ATM

serta analisa BEP terhadap jaringan kantor yang akan dibuka.

i. Divisi Teknologi Informasi

1. Melakukan perencanaan, pengembangan dan kajian strategis fungsi TI meliputi

TI infrastruktur, TI vendor, TI operasional, TI support termasuk TI system

security untuk menghasilkan implementasi TI yang baik dan benar.

124 

 

2. Melaksanakan review terhadap penerapan TI blue print, TI operasional, TI

business proses untuk mengembangkan, menyelaraskan dan menerapkan TI

organisasi dan perencanaan, TI vendor, TI jaringan operasional, TI technical

support dan help desk dan TI infrastruktur termasuk TI security strategy dan TI

blue print.

3. Menetapkan atau mengimplementasikan proses atau sistem pengembangan

aplikasi atau system development life cycle (SDLC) secara end-to-end untuk

memastikan setiap tahapan proses pengembangan telah sesuai dengan

requirement atau request for proposal (RFP), business requirement definition

(BRD) dan kebijakan pengamanan teknologi sistem informasi.

4. Melaporkan kegiatan operasional TI yang terdiri dari data center, help desk dan

disaster recovery center (DRC) sesuai dengan target waktu yang telah

ditetapkan.

5. Menjamin dan mengelola tersedianya dukungan dan layanan TI atau TI service

dan delivery terhadap kebutuhan bisnis Bank Riau.

4.1.5. Produk dan Layanan Bank Riau

Bank Riau terkenal dengan slogan “The Spirit to Grow – Emphaty & Action”

yang bermakna bahwa Bank Riau akan tumbuh dan berkembang sejalan dengan

kebutuhan ekonomi masyarakat yang diikuti dengan pemberian pelayanan yang empati

dan pemberian solusi yang tepat bagi masyarakat. Bank Riau bergerak dalam industri

perbankan di daerah Riau.

125 

 

Perkembangan terkini, hampir semua bank di Indonesia telah sejajar dari segi

fasilitas dan fitur. Maka seni persaingannya kini terletak pada pelayanan. Tidaklah

mengherankan bila semua bank nasional, dari bank-bank papan atas hingga bank

perkreditan rakyat merapatkan barisan untuk menciptakan sebuah service excellent.

Dalam hal ini peran garis depan (front liners), seperti teller, customer service, operator

telepon, hingga satuan pengamanan (satpam) sangat penting.

Dalam menghadirkan pelayanan prima, peran petugas front office dinilai

memegang peranan vital karena merekalah yang berhubungan langsung dengan nasabah.

Saat ini petugas front liner tidak hanya harus berpenampilan menarik dan ramah,

melainkan harus memiliki keterampilan menangani segala macam kebutuhan nasabah.

Semua hal itu disadari oleh Bank Riau yang menerapkan standar service

excellent dalam setiap gerak langkahnya melayani nasabah. Bank Riau lahir sebagai

bank berkultur pribumi yang sangat mengerti kebutuhan dan perasaan nasabah. Dimana

terdapat beberapa layanan yang disediakan Bank Riau untuk segi konsumer,

diantaranya:

1. Produk kredit kendaraan bermotor (KKB).

2. Produk tabungan sinar belia.

3. Produk tabungan sinar pendidikan.

4. Produk kredit modal kerja (KMK) bagi developer atau pengembang.

5. Produk tabungan sinar.

6. Produk kredit pemilikan rumah (KPR).

126 

 

4.1.6. Proses Bisnis Bank Riau

Proses kerja kunci BR digambarkan sebagai berikut :

Gambar 4.2 Proses Bisnis Front-Liner Bank Riau

Berdasarkan gambar 4.2 diatas proses bisnis front-liner Bank Riau sebagai berikut:

1. Calon nasabah akan mendapatkan nomor antrian, setelah mendapatkan nomor antrian,

nasabah akan dilayani oleh customer service (CS). CS akan memberikan penjelasan

mengenai produk dan layanan yang dimiliki oleh Bank Riau.

2. CS akan meminta data diri calon nasabah seperti KTP, KK atau identitas diri

pendukung lainnya.

127 

 

3. Setelah informasi lengkap mengenai calon nasabah diperoleh maka CS akan

menginput data ke sistem yang terhubung juga dengan teller.

4. Setelah itu nasabah akan dilayani oleh teller untuk dapat memberikan setoran

pertama senilai Rp.50.000,00.

5. Setelah itu nasabah akan mendapatkan buku tabungan yang berisi nomor rekening dan

identitas kepemilikan tabungan.

6a. Jika nasabah ingin menabung:

6a1. Nasabah mengambil nomor antrian yang selanjutnya akan dilayani oleh teller

Bank Riau.

6a2.  Nasabah membawa uang yang akan ditabung, buku tabungan,slip untuk

menabung yang terlebih dulu diisi. Setelah proses pengisian dan nomor antrian

dipanggil maka nasabah akan dilayani teller.

6a3. Teller akan menginput data ke sistem dan mengeprint bukti bahwa uang dari

nasabah telah masuk ke rekening nasabah.

6a4. Teller mengeprint buku tabungan nasabah yang dapat dilihat bahwa debit

rekening nasabah tersebut bertambah dan ada bukti setoran. Minimal setoran

senilai Rp.25.000,00.

128 

 

6b. Jika nasabah ingin menarik uang:

6b1. Nasabah mengambil nomor antrian yang selanjutnya akan dilayani oleh teller

Bank Riau. Nasabah membawa buku tabungan dan slip penarikan uang yang

terlebih dulu diisi nominalnya.

6b2. Setelah proses pengisian dan nomor antrian dipanggil maka nasabah akan

dilayani teller. Teller akan menginput data ke sistem dan mengeprint bukti

bahwa uang dari tabungan nasabah telah diambil atau dikurangi dari rekening

nasabah.

6b3. Kemudian teller mengeprint buku tabungan nasabah yang dapat dilihat bahwa

rekening nasabah bertambah pada sisi kredit dan berkurang pada sisi debit dan

ada bukti pengambilan/penarikan.

4.1.7. Persaingan Industri

Bank Riau menawarkan berbagai produk konsumer yang bervariasi, seperti

produk kredit kendaraan bermotor (KKB), produk tabungan sinar belia, produk tabungan

sinar pendidikan, produk kredit modal kerja (KMK) bagi developer/pengembang,

produk tabungan sinar, produk kredit pemilikan rumah (KPR). Dalam penulisan skripsi

ini, pesaing Bank Riau hanya akan dibatasi dalam beberapa industri perbankan saja yang

ada dan berlokasi di Pekanbaru-Riau, diantaranya :

1. Dari sisi kredit kendaraan bermotor (KKB), pesaing utamanya adalah Bank Nasional

Indonesia (BNI).

2. Dari sisi tabungan sinar belia dan tabungan sinar pendidikan yang ditujukan kepada

pelajar dan mahasiswa yang masih berstatus aktif atau masih dalam usia sekolah

129 

 

maksimal 28 tahun, pesaing utamanya adalah Bank Rakyat Indonesia, Bank

Nasional Indonesia.

3. Dari sisi kredit modal kerja (KMK) yang bertujuan untuk membantu

developer/pengembang untuk mendapatkan tambahan modal kerja dalam rangka

pelaksanaan pembangunan perumahan baik berupa pembangunan kostruksi rumah,

maupun berkaitan dengan sarana dan prasarana. Pesaing utamanya adalah Bank

Rakyat Indonesia.

4. Dari sisi tabungan Sinar merupakan produk handalan Bank Riau dengan konsep

budaya Riau dan Kepri yang mengandung arti Simpanan Amanah Riau. Pesaing

utamanya adalah Bank Mandiri, Bank Nasional Indonesia.

5. Dari sisi kredit pemilikan rumah (KPR) dengan melalui Bank Riau dapat membeli

tanah, atau kavling untuk perumahan, ruko, rumah susun, apartemen, membangun

rumah tinggal/ruko, renovasi rumah tinggal/ruko, rumah susun atau apartemen.

Pesaing utamanya adalah Bank Rakyat Indonesia.

4.1.8 Portfolio Investasi Sistem dan Teknologi Informasi yang Sedang Berjalan &

Proyek Sistem Informasi pada Bank Riau

Penggunaan Portfolio didasarkan pada aplikasi yang sedang berjalan dan rencana

proyek yang akan datang.

4.1.8.1. Portfolio Aplikasi yang Sedang Berjalan (lights-on)

Lights-On Portfolio adalah aktivitas operasional teknologi informasi yang sedang

berjalan, meliputi portfolio aplikasi, infrastruktur, service, dan manajemen. Nilai-nilai

130 

 

dari portfolio diperoleh dari kuesioner yang telah diisi oleh para user yang menggunakan

aplikasi Lights-On.

4.1.8.1.1. Portfolio Aplikasi Lights-On

Menurut Benson et al (2004, p58), aplikasi dioperasikan dan digunakan untuk

mendukung organisasi bisnis. Portfolio aplikasi, yaitu kumpulan aplikasi yang

digunakan oleh user dalam mendukung kegiatan operasionalnya dan aplikasi tersebut

harus dirawat dan dioperasikan oleh unit SI/TI.

Portfolio aplikasi Lights-On yang ada pada Core Banking di Bank Riau, sebagai berikut:

a) Modul Xcross Application System (XAS)

Tujuan: Sebagai platform utama yang menjadi dasar dari core banking yang

digunakan oleh Bank Vision pada Bank Riau.

Manfaat: Memberikan kemudahan bagi user di Bank Riau dan update

informasi untuk para user.

Fungsi: Letak parameter dari modul-modul yang digunakan oleh user di Bank

Riau.

User: Teller dan customer service.

Jumlah pengguna: 12 orang.

Biaya: Rp. 159.500.000,00

b) Modul Demand Deposit System (DDS)

Tujuan: Sebagai media aplikasi yang me-manage mengenai giro, tabungan,

giro+tabungan dari nasabah Bank Riau.

Manfaat: Untuk mendukung proses transaksi nasabah di Bank Riau.

131 

 

Fungsi: Sebagai penyedia layanan bagi nasabah yang ingin melakukan

transaksi keuangan di Bank Riau.

User: Teller.

Jumlah pengguna: 8 orang.

Biaya: Rp. 100.105.000,00

c) Modul Customer Information System (CIS)

Tujuan: Menangani proses operasional kerja di Bank Riau untuk melayani

nasabah.

Manfaat: Dengan adanya aplikasi ini, Bank Riau dapat menyimpan history

dan data-data nasabah, misalnya: entry, update, delete.

Fungsi: Aplikasi ini digunakan untuk pembukaan rekening.

User: Teller dan customer service.

Jumlah pengguna: 12 orang.

Biaya: Rp. 102.235.000,00

d) Modul Loan System (LNS)

Tujuan: Menangani proses transaksi keuangan nasabah oleh user staff di

Bank Riau.

Manfaat: Dengan adanya aplikasi ini, dapat mempermudah proses pinjaman,

pembukaan kredit untuk nasabah oleh staff Bank Riau.

Fungsi: Aplikasi ini digunakan untuk mendapatkan personal identification

number (PIN).

User: Customer service.

Jumlah pengguna: 4 orang.

132 

 

Biaya: Rp. 100.065.000,00

e) Modul General Ledger System (GLS)

Tujuan: Menangani proses transaksi keuangan nasabah oleh user staff Bank

Riau.

Manfaat: Dengan adanya aplikasi ini, dapat mempermudah kegiatan yang

berhubungan dengan keuangan para nasabah.

Fungsi: Aplikasi ini digunakan untuk pembukuan akuntansi.

User: Customer service.

Jumlah pengguna: 4 orang.

Biaya: Rp. 101.170.000,00

f) Modul Time Deposit System (TDS)

Tujuan: Menangani proses transaksi keuangan nasabah oleh user staff Bank

Riau.

Manfaat: Dengan adanya aplikasi ini, dapat mempermudah kegiatan yang

berhubungan dengan keuangan para nasabah.

Fungsi: Aplikasi ini digunakan untuk menangani hal-hal yang berhubungan

dengan deposito.

User: Teller.

Jumlah pengguna: 8 orang.

Biaya: Rp. 95.000.000,00

133 

 

Tabel 4.1 Rincian Biaya Portfolio Aplikasi Lights-On Keterangan Jumlah (orang) Biaya Total (Rupiah) Modul XAS 12 159.500.000 Modul DDS 8 100.105.000 Modul CIS 12 102.235.000 Modul LNS 4 100.065.000 Modul GLS 4 101.170.000 Modul TDS 8 95.000.000 Total Biaya 658.075.000

Sumber: Bank Riau

4.1.8.1.2. Portfolio Infrastruktur Lights-On

Menurut Benson et al (2004, p58), Infrastruktur merupakan komunikasi,

platforms, dan software yang dibutuhkan untuk mendukung aplikasi dan service.

Portfolio Infrastruktur yang dimaksud pada Bank Riau meliputi platform perangkat

keras dan perangkat lunak yang disediakan untuk user, seperti processor, peralatan dan

sarana komunikasi, operating system, dan fasilitas lainnya.

Portfolio infrastruktur Lights-On yang terdapat pada Bank Riau, sebagai berikut:

a) Hardware

Menurut O’Brien (2006, p36), Hardware meliputi semua peralatan dan

bahan fisik yang digunakan dalam pemprosesan informasi yang

mendukung kegiatan operasional perusahaan, seperti laptop atau desktop

(PC), scanner, printer.

Tujuan: pada Bank Riau, hardware digunakan sebagai alat pendukung

administrasi dan operasional serta mendukung aplikasi dan sistem di Bank

Riau.

Manfaat: membantu perusahaan dalam melaksanakan proses bisnis,

khususnya dalam membantu kegiatan operasional serta menjembatani

interaksi antara user dengan aplikasi.

134 

 

Fungsi :

i. Menginput data dan menggunakan sistem aplikasi yang digunakan oleh

Bank Riau.

ii. Melakukan scan gambar yang dibutuhkan.

iii. Mencetak laporan atau dokumen-dokumen lainnya yang dibutuhkan

untuk dicetak .

iv. Mesin penghitung uang secara cepat dan akurat.

User: Teller dan customer service.

Biaya: Rp. 107.710.000,00

Tabel 4.2 Rinician biaya Hardware Bank Riau Keterangan Jumlah (unit) Biaya total (Rupiah)

PC 8 57.360.000 Scanner 4 5.500.000

Printer 5 4.250.000

Laptop 4 40.600.000 Total Biaya 107.710.000

Sumber: Bank Riau

b) Software License

Menurut O’Brien (2006, p713), Software adalah program dan prosedur

komputer yang berkaitan dengan operasi sistem informasi yang

memungkinkan sebuah hardware dapat berfungsi dengan baik.

Pada Bank Riau sendiri memiliki software license Microsoft untuk jangka

waktu 3 tahun.

Biaya: Rp. 650.530.000,00

135 

 

c) Network/ Jaringan Komunikasi

Bank Riau bekerjasama dengan PT. Icon untuk menangani jaringan

komunikasi pada kantor pusat Bank Riau Kepri di Pekanbaru.

Tujuan: Sebagai jaringan komunikasi.

Fungsi: mendukung operasional.

User: Bank Riau

Biaya: Rp. 33.072.000,00

d) Server (IBM AS/ 400 Model 550)

Server merupakan sistem komputer yang menyediakan jenis layanan

tertentu dalam sebuah jaringan komputer. Server pada Bank Riau adalah

server jenis IBM AS/ 400 Model 550

Tujuan: Sebagai tempat penyimpanan data dari segala aktivitas yang

dilakukan oleh user di Bank Riau. Selain itu juga sebagai pusat lalu lintas

data yang memudahkan pengaksesan oleh user yang berkepentingan.

Manfaat: Sebagai tempat penyimpanan yang dapat menjaga keamanan dan

integritas data serta sebagai alat untuk mengatur lalu lintas atau traffic data

untuk mempermudah dan mempercepat akses data yang dilakukan user.

Fungsi: melakukan back-up data di Bank Riau dan juga melakukan

transfer data antar PC sesuai dengan keperluan serta menyimpan data-data

transaksi nasabah.

Biaya total: Rp. 750.000.000,00

136 

 

Tabel 4.3 Rincian Biaya Portfolio Infrastruktur Lights-On Keterangan Biaya Total (Rupiah) Hardware 107.710.000

Software License 650.530.000 Network 33.072.000 Server 750.000.000

Total Biaya 1.541.312.000 Sumber: Bank Riau

4.1.8.1.3. Portfolio Service Lights-On

Menurut Benson et al (2004, p58), service merupakan perluasan untuk organisasi

bisnis. Portfolio service yaitu meliputi semua layanan dan dukungan yang dapat

disediakan oleh divisi IT kepada user, seperti help desk.

a) Exchange Mail

Digunakan untuk komunikasi antar user (karyawan Bank Riau), seperti

jaringan intranet perusahaan. Exchange Mail pada Bank Riau dikelola oleh

PT. Bangsawan Cyberindo yang berguna untuk memudahkan komunikasi

antar user Bank Riau dalam melakukan pekerjaan-pekerjaannya.

Tujuan: Sebagai sarana komunikasi antara user Bank Riau, baik dari

Direktur sampai kepada semua divisi yang ada di Bank Riau (seluruh unit).

Fungsi: mendukung komunikasi antar user dalam melakukan pekerjaannya

baik melalui email maupun melalui chatting

User: Bank Riau

Biaya: Rp. 125.400.000,00

b) Security

Bank Riau menggunakan security sebagai proteksi dari segala

kemungkinan adanya virus, hacker, hal lainnya yang dapat menganggu dan

137 

 

merusak sistem pada Bank Riau. Security yang digunakan oleh Bank Riau

adalah Symantec Antivirus Cooperation 10.

Biaya: Rp. 80.000.000,00

c) Hardware dan Software Maintenance

Tujuan: Agar fungsi dari aplikasi dan infrastruktur yang digunakan tetap

terjaga sehingga proses bisnis perusahaan dapat berjalan dengan lancar

sesuai fungsinya masing-masing.

Manfaat: menjaga dan meningkatkan performa sistem yang ada di

perusahaan dan juga memberikan kenyamanan bagi user yang

menggunakan sistem sehari-harinya.

Fungsi: memelihara sistem aplikasi dan infrastruktur dengan melakukan

pengecekan dan evaluasi rutin terhadap aplikasi dan infrastruktur yang

digunakan.

Biaya: Rp. 550.000.000,00

Tabel 4.4 Rincian Biaya Portfolio Service Lights-On Keterangan Biaya Total (Rupiah)

Exchange Mail 125.400.000 Security 80.000.000

Hardware & Software Maintanance 550.000.000

Total Biaya 755.400.000 Sumber: Bank Riau

4.1.8.1.4. Portfolio Manajemen Lights-On

Menurut Benson et al (2004, p58), Portfolio manajemen merupakan sekumpulan

aktivitas/kegiatan, manajemen dan layanan yang mendukung divisi TI untuk dapat

melakukan layanan, baik yang bersifat infrastruktur ataupun sistem aplikasi kepada user-

138 

 

nya, seperti perencanaan, penganggaran (budgeting) dan sumber daya manusia untuk

aktivitas SI/TI.

a) Operational Budget Management/Budgeting

Operational Budget Management/Budgeting pada Bank Riau ditangani

oleh bagian finance and accounting.

Tujuan : menyediakan dana/biaya yang dibutuhkan untuk melakukan suatu

kegiatan yang akan diperlukan secara mendadak atau untuk keperluan IT di

masa yang akan datang (tidak ada dalam perencanaan).

Biaya : Rp 250.000.000,00

b) Training program

Training pada Bank Riau pada penulisan skripsi ini ditekankan pada front-

office, yaitu teller dan customer service.

Tujuan: memberikan pelatihan kepada teller dan customer service untuk

memberikan peningkatan kerja sehingga user dapat menggunakan aplikasi

yang ada maupun aplikasi baru yang akan diimplementasikan oleh Bank

Riau.

Biaya: Rp. 100.000.000,00

Tabel 4.5 Rincian Biaya Portfolio Management Lights-On Keterangan Biaya Total (Rupiah)

Operational Budget Management 250.000.000

Training Program 100.000.000 Total Biaya 350.000.000

Sumber: Bank Riau

139 

 

4.1.8.2. Proyek

Untuk meningkatkan loyalitas konsumen serta meningkatkan profit, maka Bank

Riau ingin mengembangkan beberapa proyek ke depannya, diantaranya:

1. Proyek aplikasi Business Intelligent

yaitu sistem informasi mengenai perilaku unit bisnis, vendor, nasabah, teknologi,

pasar, produk dan layanan bank, serta lingkungan bisnis. Sehingga diharapkan dapat

membantu manajemen melakukan pengambilan keputusan strategi teknologi

informasi perbankan sebagai solusi nyata dalam menghadapi persaingan.

Biaya: Rp 550.000.000,00

2. Proyek aplikasi Management Information System (MIS)

yaitu sebagai suatu sistem berbasis komputer yang menyediakan informasi bagi

beberapa pemakai dengan kebutuhan yang sama. Para pemakai biasanya membentuk

suatu entitas organisasi formal, perusahaan atau sub unit dibawahnya. Informasi

menjelaskan perusahaan atau salah satu sistem utamanya mengenai apa yang terjadi

di masa lalu, apa yang terjadi sekarang dan apa yang mungkin terjadi di masa yang

akan datang. Informasi tersebut tersedia dalam bentuk laporan periodik, laporan

khusus dan ouput dari model matematika. Output informasi digunakan oleh manajer

maupun non manajer dalam perusahaan saat mereka membuat keputusan untuk

memecahkan masalah yang dihadapi perusahaan.

Biaya: Rp 655.000.000,00

3. Proyek aplikasi Knowledge Management (KM)

yaitu sebuah proyek yang akan menyediakan suatu database knowledge yang akan

digunakan oleh seluruh karyawan untuk meningkatkan pengetahuan dan

140 

 

keterampilan yang mereka miliki serta sebagai tempat penyimpanan berbagai

pengetahuan-pengetahuan/ide-ide yang muncul dari karyawan yang dibuat dalam

bentuk tertulis (terdokumentasi) agar dapat dimanfaatkan untuk kemajuan

perusahaan kedepannya.

Biaya: Rp 350.000.000,00

Tabel 4.6 Rincian Biaya Proyek Keterangan Biaya Total (Rupiah)

Business Intelligent 550.000.000 Management Information

System 655.000.000

Knowledge Management 350.000.000 Total Biaya 1.555.000.000

Sumber: Bank Riau

4.2. Analisis Lingkungan Industri

Analisis lingkungan industri pada Bank Riau dilakukan dengan menggunakan

analisis eksternal untuk mengidentifikasi faktor-faktor dari luar yang dapat dijadikan

sebagai peluang (opportunity) dan ancaman (threat). Serta analisis internal dengan

mengidentifikasi faktor-faktor dari dalam perusahaan yang dapat dijadikan sebagai

kekuatan (strength) dan kelemahan (weakness).

4.2.1. Lingkungan eksternal

Menurut David (2006, p 104), analisis lingkungan eksternal menekankan pada

identifikasi dan evaluasi tren dan kejadian yang berada di luar kendali perusahaan yang

dapat mempengaruhi pilihan arah dan tindakan, struktur organisasi, dan proses internal

perusahaan. Seperti meningkatnya persaingan pasar, adanya masyarakat yang masih

belum mengenal bank, peraturan pemerintah, serta faktor eksternal lainnya. Pada analisis

141 

 

eksternal ini akan mengungkapkan peluang (opportunity) dan ancaman (threat) utama

yang dihadapi Bank Riau sehingga manajer (direktur) dapat memformulasi strategi

untuk mengambil keuntungan dari peluang dan menghindari atau mengurangi dampak

dari ancaman.

Terdapat beberapa alat (tools) yang digunakan untuk mendukung/membantu

menemukan point-point dari peluang (opportunity) dan ancaman (threat), diantaranya:

4.2.1.1.Analisis Remote Environment (PEST Analysis)

Dalam buku karangan Robinson (2008, p112), analisis remote environment

terdiri atas faktor-faktor yang berasal dari luar dan biasanya tidak terkait dengan situasi

operasional suatu perusahaan, terdiri dari:

a. Faktor Politik, Hukum, dan Pemerintah

Untuk meningkatkan persaingan global menekankan kebutuhan akan

peramalan yang akurat dalam bidang politik, pemerintah, dan hukum. Oleh karena

itu, pihak manajemen Bank Riau dituntut untuk memahami sistem politik di Asia,

khususnya di Indonesia. Bank Riau adalah milik pemerintah Propinsi Riau,

pemerintah kabupaten/kota se-Propinsi Riau dan Propinsi Kepulauan Riau yang

didirikan berdasarkan Surat Keputusan Gubernur KDH. Tk. I Riau No. 51/IV/1966

tanggal 1 April 1966 yang disesuaikan dengan Undang-Undang No. 13 Tahun

1962 tentang Bank Pembangunan Daerah.

Terhitung tanggal 1 April 1966 secara resmi kegiatan Bank Pembangunan

Daerah Riau dimulai dengan status sebagai Bank Milik Pemerintah Daerah Riau.

Status pendirian Bank Pembangunan Daerah Riau diatur dan disesuaikan dengan

Peraturan Daerah No. 14 tahun 1992jo. Peraturan Daerah berdasarkan Undang-

142 

 

Undang No.7 tahun 1992jo. Undang-Undang No.10 tahun 1998 tentang

Perbankan.

Kemudian sesuai dengan Keputusan RUPS tanggal 26 Juni 2002 dan dengan

Perda No. 10 Tahun 2002 tanggal 26 Agustus 2002 serta dengan Akta Pendirian

Perseroan Terbatas No. 36 yang telah disahkan oleh Menteri Kehakiman dan HAM

dengan Surat Keputusan No. C-09851.HT.01.TH.2003 tanggal 5 Mei 2003 dan

persetujuan Deputi Gubernur Senior Bank Indonesia No. 5/30/KEP.DGS/2003

tanggal 22 Juli 2003, status badan hukum Bank Pembangunan Daerah Riau

menjadi berbadan hukum Perseroan Terbatas. Dimana Bank Riau memiliki tujuan

untuk menjadi bank yang terkemuka, dikelola secara profesional sehingga dapat

meningkatkan pertumbuhan ekonomi daerah.

b. Faktor Ekonomi

Faktor ekonomi memiliki pengaruh langsung terhadap potensi menarik

tidaknya berbagai strategi yang dilakukan oleh Bank Riau. Sebagai contoh, ketika

suku bunga meningkat dan nilai tukar mata uang yang tidak stabil sehingga dana

yang dibutuhkan untuk melakukan ekspansi dan investasi menjadi lebih mahal atau

tidak tersedia. Menurut Bank Indonesia, pertumbuhan ekonomi mencapai 5,0-5,5%

pada tahun 2010 dan Inflasi ditargetkan mencapai kisaran 5±1% pada tahun 2010

sehingga hal ini menyebabkan Bank Riau harus berpikir apakah sebaiknya

melakukan investasi atau tidak.

Selain itu, berdasarkan data statistik Indonesia pada tahun 2007-2009 terdapat

peningkatan pola konsumsi masyarakat (pengeluaran untuk konsumsi penduduk

Indonesia rata-rata per kapita sebulan terhadap konsumsi barang dan jasa) yang

143 

 

ditunjukkan pada tabel 4.12 dibawah, yaitu dari Rp 60.126 pada tahun 2007

menjadi Rp 75.227 pada tahun 2009. Sehingga hal ini dapat menjadi peluang bagi

Bank Riau untuk mengembangkan bisnisnya. Misalnya, pada saat pola konsumsi

masyarakat terhadap jasa meningkat, maka Bank Riau dapat menjadi salah satu

alternative pilihan masyarakat untuk menabungkan uangnya sehingga

memudahkan konsumern untuk bertransaksi.

Tabel 4.7 Pengeluaran rata-rata per kapita sebulan menurut kelompok barang dan jasa

(bukan makanan/food) pada tahun 2007-2009.

Sumber: http://www.bps.go.id/aboutus.php?65tahun=1

c. Faktor Sosial, Budaya, Demografi, dan Lingkungan

Trend Sosial, Budaya, Demografi, dan Lingkungan dapat membentuk cara

seseorang hidup, bekerja, berproduksi, dan mengonsumsi. Bank telah mengubah

banyak hal, baik dari faktor demografi (jumlah penduduk dan letak geografis),

perilaku terhadap bisnis, gaya hidup, perubahan dalam perilaku masyarakat

Indonesia dalam memanfaatkan waktu luang, perubahan dalam hal selera dan

preferensi di suatu daerah, dan lainnya. Dengan adanya bank, maka masyarakat

saat ini lebih mudah dalam menyimpan, menggunakan dan menyalurkan dana

144 

 

lebih baik lagi dibandingkan zaman sebelumnya. Misalnya saja dari aspek sosial,

aspek ini akan dilihat dari manfaat bank (produk dan layanan) bagi lingkungan

masyarakat yang ada di sekitarnya. Sebagai contoh pada sistem pembayaran yang

berlaku saat ini tidak hanya dilakukan secara tunai/cash namun dapat dilakukan

dengan debit maupun kartu kredit yang menjadi gaya hidup saat ini. Sehingga

transaksi lebih cepat, mudah dan aman karena tidak perlu membawa uang yang

banyak hanya dengan satu kartu yang dapat difungsikan sebagai alat pembayaran.

Namun harus diperhatikan dari sisi keamanan bagi pemegang kartu dan bank yang

bersangkutan.

d. Faktor Teknologi

Menurut David (2006, p120), perubahan teknologi yang revolusioner dan

penemuan memiliki pengaruh yang dramatis terhadap organisasi. Kekuatan

teknologi menggambarkan peluang dan ancaman utama yang harus

dipertimbangkan dalam formulasi strategi. Kemajuan teknologi dapat menciptakan

pasar baru, yang menghasilkan penciptaan produk baru dan produk yang lebih

baik, perubahan posisi biaya kompetitif dalam suatu industri serta kemajuan

teknologi dapat menciptakan keunggulan kompetitif baru yang lebih baik dari

keunggulan saat ini. Hal inilah yang menjadi dasar Bank Riau dalam menganalisis

peluang dan ancaman untuk menciptakan suatu strategi perusahaan yang

kompetitif.

Dengan perkembangan teknologi saat ini, bank menyediakan berbagai

macam layanan dengan tidak harus datang ke bank namun dapat bertransaksi

(menabung, menarik, transfer, melakukan pembayaran) dengan menggunakan

145 

 

Anjungan Tunai Mandiri (ATM) di berbagai daerah. Tidak hanya ATM Bank Riau

tetapi ATM Bersama jaringan Prima pun sudah dapat melakukan transaksi.

Perkembangan Teknologi dapat secara cepat berkembang, namun dapat

secara cepat pula menjadi usang (obsolete). Dengan berkembangnya teknologi,

maka Bank Riau memiliki ancaman tersendiri yaitu apabila ia tidak secara cepat

mengadopsi teknologi yang baru maka Bank Riau dapat ketinggalan dari para

pesaingnya. Selain itu, ancaman yang dihadapi Bank Riau, yaitu dukungan

jaringan infrastruktur yang masih buruk di Indonesia, khususnya di Pekanbaru-

Riau dimana hal ini menyebabkan pihak Bank Riau tidak dapat bereksplorasi

karena keterbatasan dalam memenuhi kebutuhan transaksi dan informasi nasabah

Bank Riau dan faktor lainnya. Sehingga dengan begitu, bisa saja para nasabah

Bank Riau beralih ke produk substitusinya atau ke produk lain yang lebih unggul.

Namun demikian Bank Riau telah memiliki antisipasi dengan melakukan

pengembangan investasi proyek-proyek di masa mendatang. Sehingga Bank Riau

memiliki peluang dengan memanfaatkan perkembangan teknologi ini untuk

membuat suatu proyek Business Intelligent, Management Information System,

Knowledge Management dalam pengembangan investasi proyek-proyek di masa

mendatang. Sehingga dengan demikian, Bank Riau memiliki peluang dengan

memanfaatkan perkembangan teknologi agar dapat melayani nasabah dengan lebih

baik.

146 

 

e. Faktor Kompetitif

Menurut David (2006, p123), Bagian yang penting dalam audit eksternal

adalah mengidentifikasi perusahaan pesaing dan menentukan kekuatan,

kelemahan, kemampuan, peluang, ancaman, tujuan, dan strategi.

Pada Bank Riau, terdapat beberapa pesaing yang dapat dilihat dari berbagai

sisi, yaitu berdasarkan fokus pasar, proses cepat, service quality, keamanan dan

kenyamanan, IT yang terintegrasi, hubungan interpersonal. Adapun pesaing Bank

Riau yang berada di Pekanbaru adalah Bank Rakyat Indonesia, Bank Mandiri,

Bank Nasional Indonesia.

4.2.1.2.Analisis Kompetitif (Model Lima Kekuatan Porter)

Menurut Michael Porter yang terdapat dalam Buku “Strategic Management”

(David, p130), hakikat persaingan suatu industri dapat dilihat sebagai kombinasi atas

Lima Kekuatan Porter (Porter’s Five-Force Model) yang ditunjukkan seperti pada

gambar 4.3 dibawah ini.

Sumber: Hasil Pengolahan Data

Gambar 4.3 Model Lima Kekuatan PORTER

Ancaman Pendatang Baru Bank Jabar

Kekuatan Tawar-

Menawar Pemasok

PT. Multipolar (Bank Vision)

Persaingan Antar Perusahaan Sejenis

BNI, Bank Mandiri, BRI

Kekuatan Tawar- Menawar Konsumen

Para nasabah, perusahaan atau

instansi yang bekerjasama

dengan Bank Riau

Ancaman Produk Substitusi

Pegadaian, lembaga keuangan non-bank lainnya.

147 

 

Berikut ini penjelasan lima kekuatan Porter pada Bank Riau:

a. Kekuatan Tawar-Menawar Pembeli/Konsumen (The Bargaining Power of

Customers)

Pada Bank Riau, terdapat beberapa pihak yang dapat disebut sebagai konsumen,

seperti:

a) Para nasabah, dimana para nasabah tersebut berperan sebagai power Bank Riau

untuk menaikkan posisi Bank Riau di dalam industri perbankan. Saat ini nasabah

Bank Riau sudah tersebar di seluruh wilayah Riau dan Kepri.

b) Perusahaan atau instansi yang bekerjasama dengan Bank Riau, merupakan

konsumen utama yang ingin bekerjasama dalam jasa perbankan. Dimana

perusahaan atau instansi ini merupakan salah satu sumber profit bagi Bank Riau.

Dalam hal ini, konsumen Bank Riau memiliki kekuatan yang lebih besar dari bank

pesaing. Hal ini dikarenakan produk dan layanan yang dibeli oleh kelompok dari industri

ini adalah produk/layanan standard dan bukan merupakan produk untuk memenuhi

kebutuhan pokok (primer) sehingga konsumen Bank Riau dapat mencari alternatif lain

yang lebih baik. Selain itu, konsumen (khususnya perusahaan atau instansi yang

bekerjasama dengan Bank Riau) juga memperoleh laba yang tidak begitu besar sehingga

memungkinkan untuk mengurangi kerjasama dengan Bank Riau. Hal ini dikarenakan

produk/layanan Bank Riau tersebut kadang kala dapat dinilai tidak terlalu penting bagi

kualitas produk atau jasa di pembeli (perusahaan atau instansi yang bekerjasama).

148 

 

b. Persaingan antar Perusahaan Sejenis (The Jockeying Among Current Rivalry)

Bank Riau menawarkan suatu produk dari segi konsumer berupa produk kredit

kendaraan bermotor (KKB), produk tabungan sinar belia, produk tabungan sinar

pendidikan, produk kredit modal kerja (KMK) bagi developer atau pengembang, produk

tabungan sinar, produk kredit pemilikan rumah (KPR). Bank Riau saat ini bersaing

dengan bank-bank yang jaringan kantornya sampai ke daerah-daerah terpencil di daerah

Riau dan Kepri, seperti BNI, BRI, Bank Mandiri.

c. Kekuatan Tawar-Menawar Penjual/Pemasok (The Bargaining Power of

Supplier)

Bank Riau bergerak dalam industri perbankan Indonesia, khususnya di daerah Riau

dan Kepri. Dimana untuk menyediakan teknologi informasi yang diperlukannya, Bank

Riau sejak Oktober 2006 bekerjasama dengan pemasok utama yaitu, PT. Multipolar

yang menyediakan pelayanan untuk sistem inti dari perbankan/core banking pada Bank

Riau. Bank Riau menggunakan sistem Bank Vision yang di dalamnya terdapat modul-

modul untuk aplikasi dioperasikan dan digunakan untuk mendukung organisasi bisnis

yang digunakan oleh front-liners yaitu, teller dan customer service untuk melayani para

nasabah. Adapun modul-modul yang terdapat pada bank vision adalah:

• Modul XAS (Xcross Application System)

• Modul DDS (Demand Deposit System)

• Modul CIS (Customer Information System)

• Modul LNS (Loan System)

• Modul GLS (General Ledger System)

• Modul TDS (Time Deposit System)

149 

 

d. Ancaman Pendatang Baru (Threat Entry of New Comers)

Bagi pendatang baru, potensi untuk memasuki industri perbankan di Riau dan

Kepri, khususnya di Pekanbaru cukup sulit. Hal ini dikarenakan dibutuhkannya

pengetahuan khusus mengenai budaya yang terdapat pada masyarakar Riau dan Kepri

untuk dapat mengembangkan industri ini serta kreatifitas dan akses sumber daya yang

substansial.

Untuk daerah Pekanbaru, pendatang baru dalam industri perbankan adalah Bank

Jabar. Namun, Bank Riau memiliki kekuatan dalam mempertahankan posisinya dari

ancaman pendatang baru. Hal ini dikarenakan beberapa faktor dibawah ini:

a) Skala Ekonomi (economies of scale)

Performa ekonomi Indonesia selama kuartal I/2009 mencatat laju produk

domestik bruto (PDB) sebesar 4.4%. Ini bisa menjadi salah satu pertanda bahwa

tahun 2009 perekonomian Indonesia akan stabil dan beranjak naik. Situasi ini

tentunya membuat dunia usaha semakin berkembang dan dunia perbankan akan

semakin tumbuh. Tahun 2009 Bank Riau berhasil mendapatkan laba operasional

(sebelum pajak) sekitar Rp. 330 miliar. Dari jumlah itu sebanyak 60% atau

sekitar Rp. 198 miliar dari keuntungan berhasil diperuntukkan bagi pendapatan

asli daerah (PAD), sedangkan sisanya akan menjadi modal perbankan. Untuk

dapat tetap bertahan dan mampu bersaing dengan para kompetitor, Bank Riau

menyempurnakan fasillitas teknologi, meningkatkan pelayanan dan

memodifikasi produk yang menarik sehingga mempermudah transaksi bagi

nasabah. Selain itu, dibutuhkan juga karyawan yang mengerti teknologi dengan

150 

 

baik dan mampu menggunakan teknologi tersebut serta keahlian analisis yang

mendalam tentang proses bisnis.

b) Diferensiasi Produk/Jasa (product differentiation)

Bank Riau menciptakan hambatan dengan memaksa pendatang baru untuk

menghabiskan biaya yang besar guna memenangkan loyalitas konsumen.

Dimana Bank Riau telah menjadi captive market untuk pegawai Pemda Riau dan

Kepri. Hal ini dapat berjalan dengan baik karena kerjasama yang baik antara

Pemda dan Bank Riau yang saling menguntungkan dibanding dengan para

pesaing. Sehingga dengan begitu, Bank Riau dapat menumbuhkan identifikasi

merek di benak para konsumennya. Hal ini merupakan hambatan masuk bagi

pendatang baru karena pendatang baru harus melakukan usaha yang ekstra agar

lebih unggul dibanding Bank Riau.

c) Persyaratan Modal

Untuk masuk ke dalam industri ini dibutuhkan dukungan/persyaratan modal yang

cukup besar, dapat dilihat dari table kinerja Bank Riau selama tahun 2006 sampai

dengan tahun 2009 di bawah ini:

151 

 

Tabel 4.8 Kinerja Bank Riau

 Sumber : Bank Riau

Sehingga dengan begitu dapat dilihat bahwa Bank Riau memiliki sumber modal

yang kuat untuk mendukung investasi-investasi yang akan dilakukannya di masa

yang akan datang.

d) Kerugian Biaya yang Tidak Diperngaruhi oleh Ukuran Perusahaan

Bank Riau memiliki keunggulan biaya yang tidak dimiliki oleh calon

pesaingnya, tanpa melihat ukuran dan skala ekonominya. Keunggulan ini berasal

dari teknologi yang dimilikinya, akses terhadap sumber teknologi terbaik

(khususnya adanya kerjasama yang erat antara Bank Riau dengan supplier

utamanya, yaitu PT. Multipolar, adanya kerjasama dengan para pers dan media

untuk pemasarannya serta faktor-faktor pendukung lainnya. Hal ini

menyebabkan calon pendatang baru yang ingin bersaing dengan Bank Riau harus

melakukan strategi yang lebih baik lagi daripada Bank Riau.

e) Akses terhadap Saluran Distribusi

Dalam hal saluran distribusi, Bank Riau telah memiliki nasabah yang berasal dari

masyarakat dan Pemda Riau dan Kepri. Dimana para nasabah ini boleh dikatakan

152 

 

loyal terhadap Bank Riau. Hal ini dibuktikan dari meningkatnya jumlah nasabah

yang menandakan bahwa aktifitas para nasabah di Bank Riau semakin meningkat

tiap bulannya, baik nasabah yang berasal dari Riau maupun dari Kepri. Oleh

karena itu, Bank Riau memiliki saluran distribusi yang kuat dikarenakan para

nasabah ini banyak yang merekomendasikan Bank Riau kepada teman-temannya.

Sehingga bagi calon pendatang baru, untuk membangun industri ini harus

menciptakan saluran distribusinya sendiri.

f) Kebijakan Pemerintah

Pemerintah dapat memegang peranan utama secara tidak langsung dengan

mempengaruhi hambatan terhadap masuknya pendatang baru melalui

pengendalian atas kondisi otonomi daerah, sesuai dengan Undang-Undang

Republik Indonesia mengenai Otonomi Daerah Nomor 32 Pasal 24, yang

memiliki inti pemberian hak dan kewajiban bagi pemerintah daerah untuk

menyelenggarakan otonomi serta berbagai peraturan lainnya. Sehingga dengan

begitu, bagi pendatang baru yang ingin masuk ke industri ini harus benar-benar

berpikir dua kali lipat jika ingin berhasil.

e. Ancaman Produk Substitusi (Threat of Substitution Product)

Menurut Pearce dan Robinson (2008, p132), Produk-produk substitusi yang perlu

diperhatikan secara strategis adalah produk-produk substitusi yang memiliki tren

membaiknya kinerja harga dibandingkan dengan produk industri tersebut, diproduksi

oleh industri yang memperoleh laba tinggi, dan faktor-faktor lainnya.

Pada pembahasan ini akan dibatasi produk subsitusi yang dapat mengancam Bank

Riau hanya pada segi consumer dimana pesaing dapat memanfaatkan peluang dari

153 

 

konsumen untuk membangun suatu bisnis yang menjadi daya tarik bagi konsumen untuk

memperoleh layanan perbankan yang terbaik, seperti produk kredit kendaraan bermotor,

produk tabungan sinar belia, produk tabungan sinar pendidikan, produk kredit modal

bagi developer, produk tabungan sinar, produk kredit pemilikan rumah.

Produk subsitusi yang cukup berperan adalah Pegadaian dan lembaga keuangan non-

bank lainnya. Dengan meningkatnya kebutuhan dana yang cepat, maka semakin marak

pula layanan yang cepat dan mudah dalam proses peminjamanan uang atau dana yang

diperlukan masyarakat. Salah satu contohnya adalah Pegadaian hanya dengan membawa

identitas dan bukti yang valid sebagai jaminan maka masyarakatpun dapat mudah dalam

meminjam dana yang diperlukan tanpa harus menunggu lama.

Meskipun terdapat produk substitusi yang dapat mengancam Bank Riau, namun

Bank Riau masih tetap dapat mempertahankan kekuatannya, yaitu dengan cara

menciptakan kemudahan-kemudahan dan kenyamanan dalam transaksi perbankan yang

tidak berbelit-belit dan lebih inovatif dibandingkan dengan para pesaing yang

menyediakan produk substitusi.

Berdasarkan hasil analisis lingkungan eksternal dengan menggunakan

pendekatan Analisis Remote Environment (Faktor Politik, Hukum, dan Pemerintah;

Faktor Ekonomi; Faktor Sosial, Budaya, Demografi, dan Lingkungan; Faktor Teknologi;

dan Faktor Kompetitif) serta Analisis Kompetitif (Model Lima Kekuatan Porter) dan

disertai dengan melakukan wawancara kepada pihak manajemen perusahaan, maka

dapat diidentifikasikan Peluang (Opportunity) dan Ancaman (Threat) Bank Riau dalam

daftar terbatas yang berasal dari lingkungan luar (eksternal environment) yang dapat

dilihat pada Tabel 4.9

154 

 

Tabel 4.9 Analisis Faktor Eksternal (Peluang dan Ancaman) Bank Riau Peluang (Opportunity) O1 Kondisi otonomi daerah yang memberikan keuntungan terhadap pemerataan ekonomi sesuai

dengan UU RI Nomor 32 Pasal 24 mengenai pemberian hak dan kewajiban bagi Pemerintah Daerah untuk menyelenggarakan otonomi.

O2 Meningkatnya pengeluaran rata-rata per kapita (per bulan) terhadap konsumsi barang dan jasa dari Rp 66.141 pada tahun 2008 menjadi Rp 75.227 pada tahun 2009. Sehingga memungkinkan untuk dapat lebih banyak berinvestasi ataupun menabungkan uangnya ke bank.

O3 Meningkatnya kebutuhan layanan perbankan untuk pengembangan produk konsumer berdasarkan segmen-segmen, yaitu segmen Lower Consumer dengan nasabah perorangan yang memiliki pendapatan kurang dari Rp 50 juta per tahun, segmen Middle Consumer dengan nasabah perorangan yang memiliki pendapatan antara Rp 51 juta sampai dengan Rp 150 juta per tahun, segmen Upper Consumer dengan nasabah perorangan yang memiliki pendapatan lebih dari Rp 150 juta per tahun.

O4 Memanfaatkan perkembangan teknologi untuk investasi pengembangan produk (efisiensi proses produksi)

O5 Pasar masih cukup terbuka untuk produk konsumer lain (kartu kredit, kredit multiguna dan lain-lain)

Ancaman (Threat) T1 Perkembangan produk-produk consumer banking berbasis teknologi yang sudah dimiliki oleh

bank pesaing, seperti SMS banking, mobile banking, card products, fitur ATM. T2 Persaingan dari bank pesaing dan lembaga keuangan non-bank, yaitu jaringan sampai ke

pelosok daerah terpencil. T3 Konsumen dapat beralih ke produk substitusi ( misalnya dengan adanya Pegadaian). T4 Semakin meningkatnya tuntutan nasabah terhadap layanan yang lebih cepat dan lebih baik

(misalnya dengan adanya call banking, sms banking) T5 Adanya brand image konsumen yang kuat terhadap produk pesaing

Sumber: Hasil Wawancara dan Pengolahan Data

4.2.1.3. Matriks Evaluasi Faktor Eksternal

Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (External Factor Evaluation – EFE Matrix)

memungkinkan manajemen Bank Riau untuk meringkas dan mengevaluasi informasi

ekonomi, sosial, budaya, demografis, lingkungan, politik, pemerintahan, hukum,

teknologi, dan kompetitif. Dimana pada tabel 4.10 dibawah ini menunjukkan EFE

Matrix pada perusahaan Bank Riau.

Tabel 4.10 Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE Matrix) Bank Riau Faktor-Faktor Eksternal Utama Bobot Peringkat Skor

Bobot Peluang (Opportunity) 1. Kondisi otonomi daerah yang memberikan keuntungan terhadap

pemerataan ekonomi sesuai dengan UU RI Nomor 32 Pasal 24 mengenai pemberian hak dan kewajiban bagi Pemerintah Daerah untuk menyelenggarakan otonomi.

2. Meningkatnya pengeluaran rata-rata per kapita (per bulan)

0.0688 0.0667

3

1

0.2064 0.0667

155 

 

terhadap konsumsi barang dan jasa dari Rp 66.141 pada tahun 2008 menjadi Rp 75.227 pada tahun 2009. Sehingga memungkinkan untuk dapat lebih banyak berinvestasi ataupun menabungkan uangnya ke bank.

3. Meningkatnya kebutuhan layanan perbankan untuk pengembangan produk konsumer berdasarkan segmen-segmen, yaitu segmen Lower Consumer dengan nasabah perorangan yang memiliki pendapatan kurang dari Rp 50 juta per tahun, segmen Middle Consumer dengan nasabah perorangan yang memiliki pendapatan antara Rp 51 juta sampai dengan Rp 150 juta per tahun, segmen Upper Consumer dengan nasabah perorangan yang memiliki pendapatan lebih dari Rp 150 juta per tahun.

4. Memanfaatkan perkembangan teknologi untuk investasi pengembangan produk (efisiensi proses produksi)

5. Pasar masih cukup terbuka untuk produk konsumer lain (kartu kredit, kredit multiguna dan lain-lain) Total Peluang

Ancaman (Threat)

0.0959 0.1081 0.1026

2

4

4

0.1918 0.4324 0.4104 1.3077

1. Perkembangan produk-produk consumer banking berbasis teknologi yang sudah dimiliki oleh bank pesaing, seperti SMS banking, mobile banking, card products, fitur ATM.

2. Persaingan dari bank pesaing dan lembaga keuangan non-bank, yaitu jaringan sampai ke pelosok daerah terpencil.

3. Konsumen dapat beralih ke produk substitusi (misalnya dengan adanya Pegadaian).

4. Semakin meningkatnya tuntutan nasabah terhadap layanan yang lebih cepat dan lebih baik (misalnya dengan adanya call banking, sms banking)

5. Adanya brand image konsumen yang kuat terhadap produk pesaing Total Ancaman

0.1179 0.1078 0.0967 0.1374 0.0982

3

2

4

2

1

0.3537 0.2156 0.3868 0.2748 0.0982 1.3291

1.00 2.6368

Keterangan:

Dari tabel 4.10 dapat dilihat bahwa total dari evaluasi faktor eksternal berjumlah 2,6368.

Total nilai tertimbang diatas rata-rata 2.5 mengindikasikan bahwa Bank Riau mampu

merespon dengan baik peluang dan ancaman yang ada di industrinya. Peluang terpenting

agar berhasil di bisnis ini adalah “memanfaatkan perkembangan teknologi untuk

investasi pengembangan produk (efisiensi proses produksi)” yang memiliki bobot

0,1081 (peringkat 4) dan ancaman yang paling berarti adalah “semakin meningkatnya

tuntutan nasabah terhadap layanan yang lebih cepat dan lebih baik” yang memiliki bobot

156 

 

0,1374 (peringkat 2). Skor bobot sebesar 2,6368 yang berarti diatas rata-rata (titik tengah

2,5) sehingga bisnis perbankan dari segi konsumer ini dapat dikatakan berhasil karena

mampu menarik keuntungan dari peluang eksternal dan menghindari ancaman yang

menghadang Bank Riau.

Gambar 4.4 dibawah ini menunjukkan data hasil olahan menggunakan software 123ahp

untuk mengolah hasil wawancara dengan Direktur Konsumer & Mikro mengenai

peluang dan ancaman dari faktor eksternal perusahaan.

Sumber: www.123ahp.com

Gambar 4.4 Bobot Peluang dan Ancaman Eksternal Bank Riau

4.2.2. Lingkungan internal

4.2.2.1.Fungsi-fungsi Manajemen

a. Pemasaran

Pada Bank Riau, pemasaran yang dilakukan dalam rangka menjadi bank daerah

yang terbaik dengan menyediakan layanan dan inovasi produk yang tersegmen. Oleh

157 

 

karena itu diperlukan strategi persaingan yang tepat melalui diferensiasi,

penyempurnaan infrastruktur dan budaya kerja yang berkualitas tinggi.

1. Sasaran (Target) Pemasaran

Target pemasaran dari Bank Riau adalah berfokus pada pengembangan potensi

ekonomi kerakyatan, mikro kecil dan menengah sehingga pangsa pasar Bank Riau

menjadi lebih besar dan mengarah serta mengakar ke seluruh lapisan masyarakat.

2. Strategi Pemasaran

Kegiatan pemasaran yang dilakukan oleh Bank Riau, yaitu promosi yang

konsisten secara above the line dan below the line. Strategi promosi above the line

dilakukan dengan cara periklanan, seperti Bank Riau memasang iklan di TV,

memasang iklan di majalah, memasang iklan di baliho memasang banner iklan di

website-website lain, serta menyebarkan flyer-flyer. Sedangkan strategi promosi

bellow the line dilakukan dengan mengadakan acara-acara/kegiatan-kegiatan,

salah satunya adalah customer gathering seperti bakti sosial dan lainnya.

b. Keuangan/Akuntansi

i. Pendapatan

Berdasarkan data yang diperoleh dari Bank Riau, sampai dengan Desember

2009, Bank Riau mampu mengumpulkan pendapatan sebesar Rp.1,294 miliar

dari anggaran sebesar Rp.1,469 miliar yang ditargetkan atau sebesar 88,10%

dari pencapaian.

ii. Biaya

Total biaya yang dikeluarkan sampai dengan 31 Desember 2009 tercatat

sebesar Rp.963 miliar atau lebih besar jika dibandingkan dengan periode

158 

 

yang sama tahun 2008 sebesar Rp.784,53 miliar. Jika dibandingkan dengan

pencapaian target tahun 2009 maka biaya telah mencapai 87,37% dari target.

Ini menunjukkan bahwa Bank Riau mampu melakukan efisiensi secara

efektif walaupun terjadi tekanan biaya antara lain disebabkan oleh

meningkatnya beban operasional, seperti biaya umum dan administrasi,

yaitu: promosi usaha, keperluan kantor, premi asuransi dan lain sebagainya.

Sedangkan untuk biaya tenaga kerja lebih banyak disebabkan oleh

peningkatan gaji dan tunjangan, pendidikan dan pelatihan, jasa produksi, dan

lain-lain.

iii. Laba

Laba yang diperoleh sampai dengan 31 Desember 2009 tercatat sebesar

Rp.330,89 miliar sebelum pajak, atau lebih kecil jika dibandingkan dengan

periode yang sama tahun 2008 sebesar Rp.401,49 miliar. Jika dibandingkan

dengan pencapaian target tahun 2009 sebesar Rp.330,76 miliar maka laba

telah mencapai 101,00% dari target.

c. Produksi/Operasi

Berdasarkan data yang diperoleh dari perusahaan, Bank Riau melakukan

pengembangan usaha yang dijadikan stratregi jangka pendek, difokuskan pada

peningkatan profitabilitas dan infrastruktur yang kuat sehingga mendukung ekspansi

bisnis dan meningkatkan efisiensi melalui inisiatif yang diarahkan untuk :

i. Melanjutkan pertumbuhan penyaluran kredit dengan fokus kepada segmen UMKM

dan konsumer, secara selektif ditujukan pada sektor produktif. Target pertumbuhan

kredit sebesar 53,68% dan rasio LDR sebesar 55,85%.

159 

 

ii. Pertumbuhan DPK difokuskan pada dana non pemda dengan target pertumbuhan

sebesar DPK sebesar Rp.2,15 triliun atau naik 19,00%.

iii. Menyelaraskan TI untuk mendukung pertumbuhan bisnis dan mengimplementasi

MIS.

iv. Memperkuat kemampuan SDM dengan penekanan pada peningkatan

profesionalisme, produktifitas dan integritas SDM.

v. Memperbaiki rasio pendapatan dan biaya.

vi. Penyempurnaan pengawasan resiko kredit dan berkonsentrasi pada penagihan dan

perbaikan struktur (collection and recovery).

vii. Penyempurnaan organisasi dan manual internal perusahaan yang berhubungan

dengan produk dan organisasi.

viii. Pelaksanaan program perubahan yang penting secara bertahap dan

berkesinambungan.

Beberapa faktor penting yang menjadi perhatian dalam pengembangan bisnis

Bank Riau adalah:

i. Potensi stabilnya suku bunga, volatilitas nilai tukar dan gejolak perubahan harga

minyak.

ii. Perlambatan pertumbuhan ekonomi yang berdampak pada perlambatan

pertumbuhan kredit.

iii. Potensi meningkatnya kredit bermasalah.

iv. Persaingan pasar perbankan yang semakin ketat.

160 

 

d. Sistem Informasi Manajemen

Informasi menghubungkan semua fungsi bisnis dan menyediakan landasan bagi

semua keputusan manajerial. Sistem informasi yang terdapat pada Bank Riau

menghubungkan pihak karyawan dengan pihak manajemen sehingga hal ini

memudahkan mereka dalam berbagi informasi serta pemberian laporan yang cepat

antara satu karyawan dengan karyawan lainnya. Berdasarkan data yang diperoleh dari

perusahaan, Bank Riau menggunakan sistem aplikasi Exchange Mail yang berfungsi

sebagai penghubung antara satu karyawan dengan karyawan lain dalam meningkatkan

komunikasi di Bank Riau (melalui email ataupun chating).

4.2.2.2. Resource Based View (RBV)

Dalam menganalisis lingkungan internal Bank Riau, digunakan pendekatan

Resource Based View untuk mengetahui kekuatan dan kelemahan Bank Riau. Pendekatan

RBV ini menekankan pada 3 kategori, yaitu:

a. Sumber Daya Fisik (Aset Berwujud/tangible asset)

Bank Riau memiliki keuntungan letak geografis di tengah kota serta saat ini Bank

Riau sedang membangun Menara Bank Riau dengan biaya Rp 160 miliar sehingga

lebih menunjang dalam industri perbankan. Untuk itu Bank Riau ingin tetap menjadi

bank kebanggaan masyarakat Provinsi Riau dan Kepulauan Riau dengan cara

meningkatkan keunggulan kompetitifnya, seperti beroperasi di daerah yang sangat

strategis. Serta memiliki jaringan distribusi (network) yang luas dan online. Selain

itu, Bank Riau juga memiliki kecukupan modal yang baik dengan mendapat

dukungan dari Pemda Riau dan Kepri sebagai pemegang saham sehingga

menjadikan Bank Riau lebih unggul dibandingkan dengan para pesaingnya.

161 

 

b. Sumber Daya Manusia (Aset tak Berwujud/intangible asset)

Para karyawan yang bekerja di Bank Riau rata-rata memiliki pendidikan yang tinggi

(rata-rata lulusan S1 dari berbagai universitas). Namun terdapat kelemahan di

dalamnya, yaitu pengembangan SDM dan organisasi belum optimal sehingga

kualitas SDM menjadi terbatas. Hal ini dapat dilihat dari pendapatan Fee-Based

masih rendah, kurangnya kemampuan karyawan dalam mengimplementasikan

teknologi informasi dan komunikasi yang belum optimal sehingga mengakibatkan

tingkat kualitas pelayanan belum maksimal.

c. Sumber Daya Organisasional (Kapabilitas Organisasional / organizational

capabilities)

Memiliki reputasi dan citra (image) yang baik menjadi sesuatu yang berharga untuk

meningkatkan kompetensi di bisnis perbankan. Namun hal ini kurang didukung

oleh strategi pemasaran yang belum terpadu, baik untuk produk dana maupun asset.

Begitu pula dengan fitur produk yang masih terbatas.

Setelah pengidentifikasian sumber daya fisik, sumber daya manusia, dan sumber

daya organisasional maka RBV menerapkan sekumpulan kriteria untuk menentukan

sumber daya manakah yang merupakan kekuatan dan kelemahan Bank Riau serta

sumber daya manakah yang merupakan sumber dari keunggulan kompetitif yang

berkesinambungan.Untuk mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan yang dimiliki Bank

Riau, maka akan dilakukan analisis sumber daya yang dimiliki perusahaan Bank Riau

dengan menggunakan Resource-Based View yang akan dikemukakan pada table 4.11

dibawah ini.

162 

 

Tabel 4.11 Analisis Resource-Based View (RBV)

No Component (Resource/Capability)

Val

uabl

e

Rar

e

Impe

rfec

tly

imita

ble

Non

-su

btitu

able

Competitive implications

1. Beroperasi di daerah yang sangat strategis di tengah kota dan sedang dibangun Menara Bank Riau senilai Rp 160 miliar

√ √ √ √ Sustained Competitive Advantage

2.

Dukungan pemerintah Provinsi Riau sebagai salah satu pemegang saham yang memiliki komposisi terbesar yaitu sebesar 43.87% dari Rp668.303.000 (akhir tahun 2009)

√ √ √ √ Sustained Competitive Advantage

3. Keahlian dan pengalaman karyawan dalam bidang perbankan dan IT (Tim manajemen yang berkualitas)

√ √ √ √ Sustained Competitive Advantage

4. Melaksanakan Business process improvement untuk dapat meningkatkan efisiensi dan kualitas pelayanan (ISO 9000:2001)

√ √ - √ Temporary Competitive Advantage

5 Memiliki jaringan distribusi yang luas dan online √ - - √ Temporary Competitive

Advantage

6. Fitur produk masih terbatas, belum memiliki M-Banking - - - - Competitive Disadvantage

7. Belum maksimalnya strategi marketing atau promosi yang dilakukan - - - - Competitive Disadvantage

8. Masih banyaknya complain dari nasabah - - - - Competitive Disadvantage

9. Teknologi pendukung untuk memudahkan pengambilan keputusan untuk manajerial masih belum ada

- - - - Competitive Disadvantage

10 Informasi yang belum lengkap jika dibandingkan dengan pesaing - - - - Competitive Disadvantage

Sumber: Hasil Pengolahan Data Keterangan:

Indikator-indikator empiris (empirical indicators):

1. Valuable (bernilai/penting), sumber daya harus dapat meningkatkan efisiensi

dan efektifitas perusahaan dan dapat memenuhi suatu kebutuhan pelanggan

secara lebih baik dibandingkan dengan alternatif lain.

163 

 

2. Rare (langka), sumber daya ini termasuk langka dan dikuasi oleh perusahaan

dalam jumlah besar dan hanya sedikit pihak lain yang memiliki sumber data atau

keahlian setingkat dengan yang perusahaan Bank Riau miliki.

3. Imperfectly imitable, susah untuk ditiru

4. Non-Subtituable, tidak ada barang pengganti untuk sumber daya ini

Competitive Impications:

1. Competitive Disadvantage (kompetitif merugikan/kompetitif yang tidak terlalu

membawa keunggulan bersaing bagi perusahaan)

2. Competitive Parity (kompetitif yang seimbang dengan perusahaan pesaing)

3. Temporary Competitive Advantage (keunggulan kompetitif sementara)

4. Sustained Competitive Advantage (keunggulan kompetitif yang berkelanjutan)

Berdasarkan analisis yang telah dilakukan dalam lingkungan internal perusahaan

dengan menggunakan pendekatan fungsi-fungsi manajemen dan Resource-Based View,

maka dapat diperoleh Kekuatan (Strength) dan Kelemahan (Weakness) Bank Riau yang

ditunjukkan pada Tabel 4.12

Tabel 4.12 Kekuatan dan Kelemahan Bank Riau (Faktor Internal) Kekuatan (Strength)

S1 Beroperasi di daerah yang sangat strategis di tengah kota dan sedang dibangun Menara Bank Riau senilai Rp 160 miliar

S2 Dukungan pemerintah Provinsi Riau sebagai salah satu pemegang saham yang memiliki komposisi terbesar yaitu sebesar 43.87% dari Rp668.303.000 (akhir tahun 2009)

S3 Keahlian dan pengalaman karyawan dalam bidang perbankan dan IT (Tim manajemen yang berkualitas)

S4 Melaksanakan Business Process Improvement untuk dapat meningkatkan efisiensi dan kualitas pelayanan (ISO 9000:2001)

S5 Memiliki jaringan distribusi yang luas dan online

Kelemahan (Weakness) W1 Fitur produk masih terbatas, belum memiliki M-Banking W2 Belum maksimalnya strategi marketing atau promosi yang dilakukan W3 Masih banyaknya complain dari nasabah

W4 Teknologi pendukung untuk memudahkan pengambilan keputusan untuk manajerial masih belum ada

164 

 

W5 Informasi yang belum lengkap jika dibandingkan dengan pesaing Sumber: Hasil Wawancara dan Pengolahan Data 4.2.2.3. Matriks Evaluasi Faktor Internal

Matriks Evaluasi Faktor Internal (Internal Factor Evaluation – IFE Matrix)

memungkinkan manajemen Bank Riau untuk meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan

kelemahan utama dalam area-area fungsional bisnis, dan juga menjadi landasan untuk

mengidentifikasi serta mengevaluasi hubungan di antara area tersebut yang ditunjukkan

pada Tabel 4.13

Tabel 4.13 Matriks Evaluasi Faktor Internal (IFE Matrix) Bank Riau Faktor-Faktor Internal Utama Bobot Peringkat Skor

Bobot

Kekuatan (Strength) 1. Beroperasi di daerah yang sangat strategis di tengah kota dan

sedang dibangun Menara Bank Riau senilai Rp 160 miliar 2. Dukungan pemerintah Provinsi Riau sebagai salah satu

pemegang saham yang memiliki komposisi terbesar yaitu sebesar 43.87% dari Rp668.303.000 (akhir tahun 2009)

3. Keahlian dan pengalaman karyawan dalam bidang perbankan dan IT (Tim manajemen yang berkualitas)

4. Melaksanakan Business Process Improvement untuk dapat meningkatkan efisiensi dan kualitas pelayanan (ISO 9000:2001)

5. Memiliki jaringan distribusi yang luas dan online

Total Kekuatan

0.1522 0.2300 0.0896 0.0869 0.2601

4 4 3 3 4

0.6088 0.92 0.2688 0.2607 1.0404 3.0987

Kelemahan (Weakness)

1. Fitur produk masih terbatas, belum memiliki M-Banking 2. Belum maksimalnya strategi marketing/promosi yang dilakukan 3. Masih banyaknya complain dari nasabah 4. Teknologi pendukung untuk memudahkan pengambilan

keputusan untuk manajerial masih belum ada 5. Informasi yang belum lengkap jika dibandingkan dengan

pesaing Total Kelemahan

0.0280 0.0341 0.0458 0.0364 0.0370

1 2 2 2 1

0.0280 0.0682 0.0916 0.0728 0.0370 0.2976

Total 1.00 3.3963 Sumber: Hasil Wawancara dan Pengolahan Data

165 

 

Keterangan:

Dari tabel 4.13 dapat dilihat bahwa total dari evaluasi faktor internal berjumlah 3,3963.

Total nilai tertimbang diatas rata-rata 2,5 mengindikasikan bahwa Bank Riau memiliki

posisi internal yang kuat. Faktor terpenting agar berhasil di bisnis ini adalah “memiliki

jaringan distribusi yang luas dan online” yang memiliki bobot 0,2601 (peringkat 4). Dan

Bank Riau sangat bermasalah dalam “masih banyak complain dari nasabah” yang

memiliki bobot 0,0458 (peringkat 2) . Skor bobot sebesar 3,3963 yang berarti diatas

rata-rata (titik tengah 2,5) yang berarti bahwa adanya kesempatan yang baik dalam

melakukan perbaikan dalam hal operasi, strategi, serta tingkat layanan (service) produk

dan jasa Bank Riau.

Gambar 4.5 dibawah ini menunjukkan data hasil olahan menggunakan software 123ahp

untuk mengolah hasil wawancara dengan Direktur Konsumer & Mikro mengenai

kekuatan dan kelemahan Bank Riau dari faktor internal perusahaan.

 

Sumber: www.123ahp.com

Gambar 4.5 Bobot Peluang dan Ancaman Internal Bank Riau

166 

 

4.2.3. Matriks Kekuatan-Kelemahan-Peluang-Ancaman(SWOT)

Matriks SWOT merupakan alat pencocokan untuk membantu para manajer

mengembangkan 4 jenis strategi, yaitu strategi SO, WO, ST, dan WT. Tabel 4.14

dibawah menggambarkan matriks SWOT untuk Bank Riau.

Tabel 4.14 Matrik SWOT/TOWS Bank Riau

Internal Eksternal

Kekuatan (Strength) 1. Beroperasi di daerah yang

sangat strategis di tengah kota dan sedang dibangun Menara Bank Riau senilai Rp 160 miliar

2. Dukungan pemerintah Provinsi Riau sebagai salah satu pemegang saham yang memiliki komposisi terbesar yaitu sebesar 43.87% dari Rp668.303.000 (akhir tahun 2009)

3. Keahlian dan pengalaman karyawan dalam bidang perbankan dan IT (Tim manajemen yang berkualitas)

4. Melaksanakan Business Process Improvement untuk dapat meningkatkan efisiensi dan kualitas pelayanan (ISO 9000:2001)

5. Memiliki jaringan distribusi yang luas dan online

Kelemahan (Weakness) 1. Fitur produk masih terbatas,

belum memiliki M-Banking 2. Belum maksimalnya strategi

marketing/promosi yang dilakukan

3. Masih banyaknya complain dari nasabah

4. Teknologi pendukung untuk memudahkan pengambilan keputusan untuk manajerial masih belum ada

5. Informasi yang belum lengkap jika dibandingkan dengan pesaing

Peluang (Opportunity) 1. Kondisi otonomi daerah yang

memberikan keuntungan terhadap pemerataan ekonomi sesuai dengan UU RI Nomor 32 Pasal 24 mengenai pemberian hak dan kewajiban bagi Pemerintah Daerah untuk menyelenggarakan otonomi.

2. Meningkatnya pengeluaran rata-rata per kapita (per

Strategi SO 1. Fokus pada pengembangan

produk yang lebih baik, seperti menambah fitur-fitur untuk dapat lebih maksimal dalam melayani para nasabah (S1, S2, S4, S5, O4,O5)

2. Fokus pada nasabah yang ada saat ini dan calon nasabah yang baru (S1, S5, O2, O3)

Strategi WO 1. Integrasi ke belakang dengan

menggunakan outsourcing teknologi atas pengembangan aplikasi (W1, W4, W5, O4,O5)

2. Mengalokasikan dana untuk memberikan pendidikan atau pelatihan atau training bagi para manajer agar dapat meningkatkan kemampuan relationship unit bisnis

167 

 

bulan) terhadap konsumsi barang dan jasa dari Rp 66.141 pada tahun 2008 menjadi Rp 75.227 pada tahun 2009. Sehingga memungkinkan untuk dapat lebih banyak berinvestasi ataupun menabungkan uangnya ke bank.

3. Meningkatnya kebutuhan layanan perbankan untuk pengembangan produk konsumer berdasarkan segmen-segmen, yaitu segmen Lower Consumer dengan nasabah perorangan yang memiliki pendapatan kurang dari Rp 50 juta per tahun, segmen Middle Consumer dengan nasabah perorangan yang memiliki pendapatan antara Rp 51 juta sampai dengan Rp 150 juta per tahun, segmen Upper Consumer dengan nasabah perorangan yang memiliki pendapatan lebih dari Rp 150 juta per tahun.

4. Memanfaatkan perkembangan teknologi untuk investasi pengembangan produk (efisiensi proses produksi)

5. Pasar masih cukup terbuka untuk produk konsumer lain (kartu kredit, kredit multiguna dan lain-lain)

3. Mengembangkan kemampuan relationship para manajer unit bisnis (S2, S3, S4, O1, O3, O4, O5)

4. Fokus pada peningkatan efisiensi operasional (S2, S3, O1, O2, O5)

(W1,W2, O1, O2, O5) 3. Fokus pada pengembangan

produk yang lebih baik (W1, W3, W5, O1, O4, O5)

4. Fokus pada pengembangan produk (W2, W3, W4, O1, O3, O5)

Ancaman (Threats) 1. Perkembangan produk-

produk consumer banking berbasis teknologi yang sudah dimiliki oleh bank pesaing, seperti SMS banking, mobile banking, card products, fitur ATM.

2. Persaingan dari bank pesaing dan lembaga keuangan non-bank, yaitu jaringan sampai ke pelosok daerah terpencil.

3. Konsumen dapat beralih ke produk substitusi (misalnya dengan adanya Pegadaian).

4. Semakin meningkatnya

Strategi ST 1. Meningkatkan pelayanan

nasabah (S1, S2, S4, T2, T3, T5)

2. Meningkatkan sumber daya manusia dan kapabilitas kompetitif (S2, S4, S5, T3, T4, T5)

3. Membuat perencanaan di awal untuk perubahan-perubahan yang tidak diharapkan (S4, S5, T1, T2)

4. Menjadi sponsor dalam acara-acara yang digelar di Riau dan Kepri, sehingga meningkatkan brand image

Strategi WT 1. Penerapan teknologi yang

dapat meningkatkan keunggulan kompetitif (misalnya sistem MIS untuk dapat meningkatkan kualitas layanan terhadap nasabah karena history dari semua nasabah sudah tertata dengan baik) (W2, W3, W5, T3, T5)

2. Fokus pada perencanaan dana investasi teknologi informasi (W4, W5, T2, T4)

3. Meningkatkan koordinasi antar divisi untuk penyediaan akses informasi yang lebih baik

168 

 

Sumber: Hasil Pengolahan Data 4.2.4. Matriks Internal-Eksternal (IE)

Berdasarkan analisis faktor Internal dan Eksternal pada Bank Riau, maka

diperoleh skor bobot total untuk Internal Faktor Evaluation (IFE) adalah 3,3963 dan skor

bobot total untuk Eksternal Faktor Evaluation (EFE) adalah 2,6368. Sehingga untuk

analisis Matrik Internal-Eksternal, Bank Riau berada pada posisi sel ke II yaitu “Tumbuh

& Membangun”. Berdasarkan data yang diperoleh, Bank Riau dapat melakukan strategi

untuk melakukan pengembangan investasi dalam teknologi informasi/sistem informasi

atau Bank Riau dapat melaksanakan strategi diferensiasi pelayanan melalui segmentasi

nasabah. Gambar 4.6 dibawah memperlihatkan posisi Internal dan Eksternal Bank Riau

dalam Matriks Internal-Eksternal (IE).

tuntutan nasabah terhadap layanan yang lebih cepat dan lebih baik (misalnya dengan adanya call banking, sms banking)

5. Adanya brand image konsumen yang kuat terhadap produk pesaing

Bank Riau di masyarakat (S1, S2, S4, T3, T4, T5)

(W3, W5, T1, T4) 4. Melakukan promosi dan

strategi marketing (seperti dengan adanya hadiah-hadiah setiap ada event tertentu, misalnya saat peringatan berdirinya Bank Riau, setiap awal tahun, dan lain-lain) (W2, W5, T3, T5)

169 

 

SKOR BOBOT TOTAL IFE

KUAT SEDANG LEMAH 3,0 hingga 4,0 2,0 hingga 2,99 1,0 hingga 1,99 4 3 2 1

SKO

R B

OB

OT

TO

TAL

EFE

4 I II III TINGGI

TUMBUH & MEMBANGUN

TUMBUH & MEMBANGUN

MENJAGA & MEMPERTAHANKAN

3,0 hingga 4,0 3 IV V VI SEDANG

TUMBUH & MEMBANGUN

MENJAGA & MEMPERTAHANKAN

PANEN ATAU DIVESTASI

2,0 hingga 2,99 2 VII VIII IX RENDAH

MENJAGA & MEMPERTAHANKAN

PANEN ATAU DIVESTASI

PANEN ATAU DIVESTASI

1,0 hingga 1,99 1

Sumber: Hasil Pengolahan Data Gambar 4.6 Matriks Internal Eksternal (IE Matrix)

Adapun alternatif strategi yang dapat diterapkan Bank Riau yang berupa melakukan

pengembangan investasi dalam teknologi informasi/sistem informasi, terdiri dari:

a. Fokus pada pengembangan produk yang lebih baik

Hal ini merupakan strategi pengembangan produk yang dapat dilakukan oleh Bank

Riau. Salah satunya adalah dengan cara melakukan investasi-investasi teknologi

informasi untuk menyediakan sarana dan akses yang lebih baik untuk user (baik

untuk karyawan Bank Riau maupun untuk para direktur). Misalnya Bank Riau

membangun aplikasi Business Intelligent sebagai sarana untuk mendapatkan

informasi mengenai pengambilan keputusan manajerial untuk pengembangan

produk. Selain itu, Bank Riau dapat menggunakan kekuatannya untuk memperoleh

peluang yang lebih baik. Misalnya dengan adanya kekuatan dalam melaksanakan

170 

 

Business Process Improvement, sehingga Bank Riau dapat memanfaatkan kekuatan

ini untuk meningkatkan kualitas pelayanan dan produknya.

b. Fokus pada nasabah yang ada saat ini dan calon nasabah yang baru

Hal ini merupakan salah satu bentuk strategi Integrasi ke Depan, dimana Bank Riau

berfokus pada kepuasan nasabah yang ada saat ini maupun calon nasabah untuk

meningkatkan loyalitas mereka dengan cara memberi kepuasan akan produk/jasa dan

service secara langsung. Salah satunya dengan cara mengadakan event “Tabungan

Berhadiah” untuk menarik minat para nasabah dalam melakukan aktivitas/transaksi

perbankan di Bank Riau. Apabila nasabah melakukan banyak aktivitas/transaksi

perbankan (menabung) di Bank Riau, maka nasabah tersebut akan semakin banyak

memperoleh undian dari tabungan berhadiah yang memiliki berbagai macam pilihan

hadiah yang disediakan oleh Bank Riau.

c. Fokus pada pengembangan kemampuan relationship para manajer unit bisnis

Dimana Bank Riau dapat mengembangkan kemampuan relationship para manajer

unit bisnis dengan mengadakan pelatihan, kursus atau training sehingga para manajer

unit bisnis dapat mengetahui kebutuhan para nasabah melalui informasi yang tepat

dan akurat. Hal ini dapat memberikan keuntungan (meningkatkan profit Bank Riau)

karena kepuasan, loyalitas dan transaksi perbankan nasabah merupakan salah satu

sumber profit perusahaan dalam menjalankan proses bisnisnya.

d. Fokus pada peningkatan efisiensi operasional

Bank Riau dapat melakukan pengembangan investasi teknologi informasi

diperusahaannya yang bertujuan untuk menghilangkan redudansi proses-proses yang

tidak perlu dan meningkatkan pengetahuan atau ketrampilan Sumber Daya Manusia

171 

 

(SDM) yang dimiliki oleh Bank Riau. Dengan adanya bantuan teknologi informasi,

diharapkan dapat meningkatkan kualitas kerja dari Bank Riau serta dapat

menciptakan peningkatan efisiensi operasionalnya.

Sedangkan altrenatif strategi yang berupa melaksanakan strategi diferensiasi pelayanan

melalui segmentasi nasabah terdiri dari:

a. Melaksanakan diferensiasi pelayanan melalui segmentasi nasabah

Dalam meningkatkan kebutuhan layanan perbankan untuk pengembangan produk

konsumer maka Bank Riau melaksanakan strategi diferensiasi pelayanan berdasarkan

segmen-segmen, yaitu segmen Lower Consumer dengan nasabah perorangan yang

memiliki pendapatan kurang dari Rp 50 juta per tahun, segmen Middle Consumer

dengan nasabah perorangan yang memiliki pendapatan antara Rp 51 juta sampai

dengan Rp 150 juta per tahun, segmen Upper Consumer dengan nasabah perorangan

yang memiliki pendapatan lebih dari Rp 150 juta per tahun. Bagi Upper Consumer

yang dapat dikatakan sebagai nasabah priority, disediakan ruangan dan pelayanan

khusus oleh Bank Riau.

b. Menambah/mengadaptasi sumber daya dan kapabilitas kompetitif

Dalam menjalankan bisnisnya Bank Riau bekerjasama dengan instansi dan

perusahaan lain sehingga Bank Riau dapat mengadaptasi sumber daya dan kapabilitas

kompetitif yang dimiliki oleh perusahaan atau instansi tersebut. Sehingga dengan

demikian, Bank Riau dapat menambah fasilitas serta teknologinya untuk memajukan

kualitas Bank Riau. Adapun sumber daya yang dapat diadaptasi Bank Riau, misalnya

sumber daya teknologi, sumber daya manusia, sumber daya material (keuangan), dan

sumber daya-sumber daya lainnya.

172 

 

c. Fokus pada pengembangan pasar di seluruh wilayah Riau dan Kepri

Dengan melakukan kerjasama dengan instansi atau perusahaan lain, maka diharapkan

Bank Riau dapat memperbaiki kualitas strategi marketingnya/promosi serta dapat

melakukan pengembangan pasar di seluruh Riau dan Kepri. Misalnya Bank Riau

dapat melakukan kerjasama dengan perusahaan yang sudah terkenal sehingga Bank

Riau pun dapat mengurangi biaya yang harus dikeluarkan untuk promosi Bank Riau.

4.2.5. Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif (QSPM)

Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif (QSPM) ini digunakan untuk

menunjukkan strategi mana yang terbaik untuk diterapkan oleh Bank Riau. Matriks

QSPM ini menggunakan input analisis dari faktor eksternal dan internal serta dari hasil

pencocokan analisis Matriks SWOT dan Matriks IE untuk secara objektif menentukan

strategi yang hendak dijalankan di antara strategi-strategi alternatif yang telah ditentukan

sebelumnya.

Dalam mengembangkan matriks QSPM terdapat alternatif-alternatif strategi yang

berasal dari matriks SWOT dan matriks IE. Sehingga dalam pembahasan ini, akan

diambil 2 alternatif strategi yang berasal dalam satu rangkaian eksklusif dimana

mewakili dari semua alternatif strategi yang telah dirumuskan sebelumnya yang terdiri

dari:

a. Alternatif 1 (Melakukan pengembangan investasi dalam teknologi informasi/sistem

informasi)

Mencakup: fokus pada peningkatan jumlah nasabah, fokus pada pengembangan

produk yang lebih baik, fokus pada pengembangan kemampuan relationship para

manajer unit bisnis dan fokus pada peningkatan efisiensi operasional.

173 

 

b. Alternatif 2 (Melaksanakan strategi diferensiasi pelayanan melalui segmentasi

nasabah)

Mencakup: Melaksanakan diferensiasi pelayanan berdasarkan segmen konsumer,

menambah/mengadaptasi sumber daya dan kapabilitas kompetitif, fokus pada

pengembangan pasar di seluruh wilayah Riau dan Kepri.

Pada tabel 4.15 dibawah ini akan dirumuskan kedua strategi inti yang mewakili semua

alternatif pilihan yang berasal dari Matriks SWOT dan Matriks IE.

Alternatif Strategi (QSPM untuk perusahaan Bank Riau)

Tabel 4.15 Matriks QSPM untuk Bank Riau

1 Melakukan pengembangan investasi dalam teknologi

informasi/sistem informasi

2 Melaksanakan

strategi diferensiasi pelayanan melalui

segmentasi nasabah Faktor-Faktor Utama Bobot AS TAS AS TAS

Peluang (Opportunity) 1. Kondisi otonomi daerah yang

memberikan keuntungan terhadap pemerataan ekonomi sesuai dengan UU RI Nomor 32 Pasal 24 mengenai pemberian hak dan kewajiban bagi Pemerintah Daerah untuk menyelenggarakan otonomi.

0.0688 2 0.1376 1 0.0688

2. Meningkatnya pengeluaran rata-rata per kapita (per bulan) terhadap konsumsi barang dan jasa dari Rp 66.141 pada tahun 2008 menjadi Rp 75.227 pada tahun 2009. Sehingga memungkinkan untuk dapat lebih banyak berinvestasi ataupun menabungkan uangnya ke bank.

0.0667 - - - -

3. Meningkatnya kebutuhan layanan perbankan untuk pengembangan produk konsumer berdasarkan segmen, yaitu segmen Lower Consumer, Middle Consumer, Upper Consumer.

0.0959 4 0.3836 3 0.2877

4. Memanfaatkan perkembangan teknologi untuk investasi pengembangan produk (efisiensi proses produksi)

0.1081 4 0.4324 2 0.2162

5. Pasar masih cukup terbuka untuk produk konsumer lain, seperti kartu kredit, kredit multiguna dan lain-lain.

0.1026 4 0.4104 3 0.3078

Ancaman (Threat)

174 

 

1. Perkembangan produk-produk consumer banking berbasis teknologi yang sudah dimiliki oleh bank pesaing, seperti SMS banking, mobile banking, card products, fitur ATM.

0.1179 3 0.3537 2 0.2358

2. Persaingan dari bank pesaing dan lembaga keuangan non-bank, yaitu jaringan sampai ke pelosok daerah terpencil.

0.1078 3 0.3234 4 0.4312

3. Konsumen dapat beralih ke produk substitusi (misalnya dengan adanya Pegadaian)

0.0967 2 0.1934 3 0.2901

4. Semakin meningkatnya tuntutan nasabah terhadap layanan yang lebih cepat dan lebih baik (misalnya dengan adanya call banking, sms banking)

0.1374 4 0.5496 3 0.4122

5. Adanya brand image konsumen yang kuat terhadap produk pesaing 0.0982 - - - -

1,00

Kekuatan (Strength)

1. Beroperasi di daerah yang sangat strategis di tengah kota dan sedang dibangun Menara Bank Riau senilai Rp 160 miliar

0.1522 4 0.6088 1 0.1522

2. Dukungan pemerintah Provinsi Riau sebagai salah satu pemegang saham yang memiliki komposisi terbesar yaitu sebesar 43.87% dari Rp 668.303.000 (akhir tahun 2009)

0.2300 - - - -

3. Keahlian dan pengalaman karyawan dalam bidang perbankan dan IT (Tim manajemen yang berkualitas)

0.0896 3 0.2688 2 0.1792

4. Melaksanakan Business Process Improvement untuk dapat meningkatkan efisiensi dan kualitas pelayanan (ISO 9000:2001)

0.0869 4 0.3476 2 0.1738

5. Memiliki jaringan distribusi yang luas dan online

0.2601 - - - -

Kelemahan (Weakness)

1. Fitur produk masih terbatas, belum memiliki M-Banking. 0.0280 - - - -

2. Belum maksimalnya strategi marketing/promosi yang dilakukan 0.0341 2 0.0682 4 0.1364

3. Masih banyaknya complain dari nasabah 0.0458 - - - -

4. Teknologi pendukung untuk memudahkan pengambilan keputusan untuk manajerial masih belum ada

0.0364 4 0.1456 3 0.1092

175 

 

5. Informasi yang belum lengkap jika dibandingkan dengan pesaing 0.0370 3 0.111 4 0.148

Total 1.00 4.3341 3.1486

Sumber: Hasil Pengolahan Data

Berdasarkan tabel 4.15 terdapat dua strategi alternatif yang dapat dipertimbangkan oleh

Bank Riau, yaitu melakukan pengembangan investasi dalam teknologi informasi/sistem

informasi serta melaksanakan strategi diferensiasi pelayanan melalui segmentasi

nasabah. Dari tabel tersebut diperoleh jumlah keseluruhan daya tarik total (TAS) sebesar

4,3341 untuk alternatif strategi pertama dan 3,1486 untuk alternatif strategi kedua yang

mengindikasikan bahwa Bank Riau perlu melakukan pengembangan investasi dalam

teknologi informasi/sistem informasi karena memiliki total daya tarik yang lebih besar

dibandingkan melaksanakan strategi diferensiasi pelayanan melalui segmentasi nasabah.

4.3. Arahan Strategi Bisnis

Berdasarkan matriks QSPM yang telah dilakukan sebelumnya, maka diperoleh

arahan strategi bisnis untuk melakukan pengembangan investasi dalam teknologi

informasi/sistem informasi yang dapat digunakan oleh Bank Riau sebagai kerangka

kerja dalam mendefinisikan tujuan dan sasaran perusahaan, seperti yang disajikan dalam

Tabel 4.16

176 

 

Tabel 4.16 Arahan Strategi Bank Riau

Arahan Strategi Tujuan Metric Bobot

Meningkatkan jumlah nasabah

a. Memberikan kepuasan kepada nasabah

Jumlah nasabah 20 32%

b. Meningkatkan loyalitas nasabah Jumlah aktivitas perbankan para nasabah 12

Mengembangkan produk yang lebih baik.

a. Meningkatkan kualitas produk dan layanan Bank Riau

Jumlah nasabah yang mengambil produk consumer Bank Riau

13

26%

b. Meningkatkan Brand Image Posisi Bank Riau di industri 13

Mengembangkan kemampuan relationship para manajer unit bisnis

a. Meningkatkan profit perusahaan

Tingkat kenaikan profit setiap bulan atau tahun

12 24%

b. Fokus pemberitahuan aktivitas proses bisnis Kinerja satuan bisnis unit 12

Meningkatkan efisiensi operasional

a. Meningkatkan pengetahuan dan keterampilan Sumber Daya Manusia (SDM)

Indeks Prestasi Kerja 11

18% b. Menghilangkan redudansi proses yang tidak perlu dan penghematan sumber daya listrik (energi)

Waktu proses bisnis (pengolahan data dan informasi)

7

Sumber:Bank Riau dan Hasil Pengolahan Data

Rencana bisnis yang dimiliki oleh Bank Riau yaitu:

a. Meningkatkan jumlah nasabah (bobot 32%)

Nasabah dan kepercayaan merupakan hal yang paling penting dalam menentukan

kesuksesan sebuah bank. Dengan pemenuhan kebutuhan nasabah yang lebih baik

lagi, diharapkan dapat meningkatkan kepuasan nasabah dan para nasabah dapat

menjadi lebih loyal terhadap Bank Riau. Hal ini dapat diukur dengan melihat

peningkatan jumlah nasabah serta jumlah transaksi keuangan yang dilakukan

nasabah dengan menggunakan produk dan layanan dari Bank Riau. Salah satu cara

yang dapat dilakukan oleh Bank Riau yaitu dengan mengadakan acara “Gathering”

serta meningkatkan fitur-fitur yang memudahkan transaksi keuangan dari nasabah

Bank Riau. Peningkatan fitur-fitur salah satunya dapat dilakukan dengan

menyediakan/membangun aplikasi yang dapat melayani transaksi nasabah melalui

177 

 

handphone sehingga dengan begitu nasabah dapat melakukan transaksi keuangan

melalui handphone secara langsung (application mobile). Untuk memudahkan Bank

Riau melakukan pemasaran aplikasi yang telah dibangun, maka Bank Riau dapat

melakukan kerjasama dengan perusahaan telekomunikasi (operator telephone) yang

ada di Indonesia (misalnya salah satunya Telkomsel) dan perusahan-perusahaan

komunikasi lainnya.

b. Mengembangkan produk yang lebih baik (bobot 26%)

Peningkatan jumlah transaksi keuangan oleh nasabah Bank Riau dan posisi Bank

Riau di industri memegang peranan yang sangat penting dalam kesuksesan bisnis

Bank Riau. Salah satu caranya adalah dengan memberikan layanan dan produk yang

berkualitas sehingga dapat meningkatkan brand image Bank Riau di masyarakat.

c. Mengembangkan kemampuan relationship para manjer unit bisnis (bobot 24%)

Kemampuan relationship para manajer unit bisnis merupakan salah satu sumber

pemasukan (profit) bagi Bank Riau. Saat ini, produk konsumer dari satuan bisnis

unit berupa produk dan layanan, yaitu produk kredit kendaraan bermotor (KKB),

produk tabungan sinar belia, produk tabungan sinar pendidikan, produk kredit modal

kerja (KMK) bagi developer atau pengembang, produk tabungan sinar, produk kredit

pemilikan rumah (KPR). Dengan adanya produk-produk konsumer di Bank Riau,

nasabah dapat memilih produk yang mereka butuhkan sehingga dengan begitu

nasabah dapat meningkat setiap bulannya atau setiap tahunnya dan secara tidak

langsung profit Bank Riau akan meningkat juga.

178 

 

d. Meningkatkan efisiensi operasional (bobot 18%)

Peningkatan efisiensi operasional bertujuan untuk menghilangkan redudansi proses

yang tidak perlu serta meningkatkan pengetahuan dan keterampilan para

karyawannya. Salah satunya dapat dilakukan dengan cara melakukan investasi SI/TI

yang mengintegrasikan seluruh proses dan memudahkan setiap pekerjaan yang ada

serta melakukan proses-proses yang dapat menghemat sumber daya dan energi. Hal

ini dapat diukur dari penghematan waktu proses bisnis (pengolahan data dan

informasi) serta dari Indeks Prestasi Kerja (IPK) karyawan sehingga Bank Riau

dapat mencapai keunggulan kompetitif dalam bersaing di industrinya.

4.4. Demand/Supply Planning

Untuk menghubungkan rencana bisnis dengan rencana SI/TI maka harus

melakukan Strategic Demand / Supply Planning dan Innovation Planning. Dimana

Strategic Demand / Supply Planning dan Innovation Planning terkait dengan arahan

strategis bisnis, agenda strategi SI/TI dan kebutuhan strategi SI/TI. Ada 2 perencanaan

yang dilakukan untuk mengaitkan arahan strategi bisnis dengan perencanaan SI/TI yaitu:

• Demand menyatakan apa yang bisnis perlukan dari SI/TI . Demand berarti

dibutuhkan dalam IT Plan dan tindakan untuk melaksanakan arahan strategi

bisnis yang dapat digunakan untuk memberi kemampuan dan perubahan bisnis

dalam mencapai hasil yang dibutuhkan.

• Supply menjelaskan bagaimana SI/TI dapat memenuhi kebutuhan demand.

Supply berarti SI/TI dapat berinovasi dan berkontribusi pada arahan strategi

bisnis yang baru.

179 

 

Rencana Strategic Demand / Supply Planning menjamin bahwa pasokan / Supply

konsisten dengan kebutuhan / Demand. Berikut adalah Demand/Supply planning

pada Bank Riau:

Tabel 4.17 Demand / Supply Planning Meningkatkan Jumlah nasabah Demand Supply

Konteks strategi bisnis Perencanaan strategi untuk penggunaan SI/TI

Perencanaan strategi untuk pemasok SI/TI

Arahan Strategi

Meningkatkan jumlah nasabah

Divisi Konsumer dan Komersial memiliki informasi yang lengkap mengenai target konsumen

Mengembangkan tempat penyimpanan data yang mampu menghasilkan data dan informasi yang akurat mengenai kebutuhan konsumen

Tujuan Strategi

a. Memberikan kepuasan kepada nasabah

b. Meningkatkan loyalitas nasabah

Memperoleh informasi yang akurat dan cepat untuk memenuhi kebutuhan nasabah

Membangun sistem aplikasi yang mampu mengindikasikan permintaan produk dari nasabah di masa mendatang

Inisiatif Strategi

Mengembangkan layanan yang mampu mengetahui spesifikasi kebutuhan nasabah

Meningkatkan jumlah nasabah

Application mobile dengan menyediakan atau membangun aplikasi yang dapat melayani transaksi nasabah melalui handphone secara langsung.

Sumber: Hasil Pengolahan Data

Tabel 4.18 Demand / Supply Planning Mengembangkan Produk yang Lebih Baik Demand Supply

Konteks strategi bisnis Perencanaan strategi untuk penggunaan

SI/TI

Perencanaan strategi untuk pemasok SI/TI

Arahan Strategi

Mengembangkan produk yang lebih baik

Mengetahui produk yang memiliki value yang besar (paling menguntungkan) dan market-nya luas

Membangun sistem yang dapat mengukur intensitas produk yang paling laku (disukai nasabah)

Tujuan Strategi

c. Meningkatkan kualitas produk dan layanan Bank Riau

d. Meningkatkan brand image Bank Riau di masyarakat

Memperkenalkan produk baru yang berkualitas ke nasabah

Mengembangkan aplikasi yang dapat meningkatkan kualitas produk dan penambahan fitur-fitur baru yang menarik

Inisiatif Strategi

Melakukan inovasi-inovasi yang berbeda dengan pesaing dan meningkatkan kualitas produk

Meningkatkan aktivitas perbankan nasabah untuk menaikkan posisi/rating Bank Riau di industri perbankan

Membangun aplikasi Business Intelligent sebagai sarana untuk mendapatkan informasi mengenai pengambilan keputusan manajerial untuk meningkatkan kepuasan nasabah.

180 

 

Sumber: Hasil Pengolahan Data Tabel 4.19 Demand / Supply Planning Mengembangkan Kemampuan Relationship para

Manajer Unit Bisnis Demand Supply

Konteks strategi bisnis Perencanaan strategi untuk penggunaan

SI/TI

Perencanaan strategi untuk pemasok SI/TI

Arahan Strategi

Mengembangkan kemampuan relationship para manajer unit bisnis

Menyediakan layanan dan produk yang berkualitas bagi nasabah

Mengembangkan aplikasi yang dapat memudahkan user dalam melayani para nasabah

Tujuan Strategi

a. Meningkatkan profit perusahaan

b. Fokus pemberitahuan aktivitas proses bisnis

Memperoleh informasi kebutuhan para nasabah Menyediakan laporan per periode yang dapat dikirim tepat waktu (secara otomatis) kepada manajer unit bisnis

Mengembangkan sistem yang dapat men-tracking aktivitas user secara efektif dan akurat

Inisiatif Strategi

Menyediakan fitur-fitur produk yang menarik dan berkualitas bagi para nasabah

Meningkatkan keuntungan (profit) setiap bulan dan meningkatkan jumlah nasabah

Membangun aplikasi Management Information System yang digunakan sebagai informasi dari history para nasabah.

Sumber: Hasil Pengolahan Data

Tabel 4.20 Demand / Supply Planning Meningkatkan Efisiensi Operasional Demand Supply

Konteks strategi bisnis Perencanaan strategi untuk penggunaan SI/TI

Perencanaan strategi untuk pemasok SI/TI

Arahan Strategi

Meningkatkan efisiensi operasional

Mengefisiensikan dan mengefektifkan proses bisnis

Membangun sistem yang dapat mengintegrasikan semua proses kerja para user yang berkaitan

Tujuan Strategi

a. Meningkatkan pengetahuan dan keterampilan Sumber Daya Manusia (SDM) yang dimiliki

b. Menghilangkan redudansi proses yang tidak perlu dan penghematan sumber daya listrik (energi)

Menjadikan aplikasi Exchange Mail sebagai sarana komunikasi yang efektif bagi para user secara up to date

Mengembangkan aplikasi Exchange Mail untuk meningkatkan komunikasi antar user serta memperoleh informasi lebih cepat dan akurat

Inisiatif Strategi

Melakukan pengembangan-pengembangan investasi SI/TI yang diperlukan serta mengadakan training user secara berkala

Meningkatkan kerjasama antar user dalam melakukan proses bisnis dan penghematan biaya untuk mencapai keunggulan kompetitif

Mengimplementasi sistem Knowledge Management yang dapat digunakan sebagai sarana untuk berbagi informasi dan pengetahuan (knowledge) antar karyawan agar dapat meningkatkan kinerja mereka

Sumber: Hasil Pengolahan Data

181 

 

4.4.1. Agenda strategi SI/TI untuk penggunaan teknologi (Strategic Agenda for

IS/IT)

Agenda strategi SI/TI merupakan hasil dari demand/supply planning yang

tergolong dalam perencanaan strategi bisnis dalam penggunaan SI/TI, baik itu dari

arahan strategi, tujuannya maupun inisiatif strateginya. Agenda Strategi SI/TI

menyatakan apa yang diinginkan oleh bisnis untuk dilakukan dengan dukungan SI/TI.

Agenda Strategi SI/TI digunakan untuk merencanakan apa saja yang akan dilakukan

atau tahapan-tahapan kegiatan dalam memenuhi arahan strategi perusahaan.

Berikut agenda strategi SI/TI Bank Riau berdasarkan arahan strategi masing-masing:

1. Agenda strategi untuk meningkatkan jumlah nasabah

a. Divisi Konsumer dan Komersial memiliki informasi yang lengkap mengenai

target nasabah

b. Memperoleh informasi yang akurat dan cepat untuk memenuhi kebutuhan

nasabah

c. Meningkatkan jumlah nasabah

2. Agenda strategi untuk mengembangkan produk yang lebih baik

a. Mengetahui produk yang memiliki value yang besar (paling menguntungkan)

dan market-nya luas

b. Memperkenalkan produk baru yang berkualitas ke masyarakat Riau

c. Meningkatkan aktivitas nasabah untuk menaikkan posisi/rating Bank Riau di

industri perbankan

182 

 

3. Agenda strategi untuk mengembangkan kemampuan relationship para manajer unit

bisnis

a. Memperoleh informasi mengenai nasabah yang akurat

b. Meningkatkan keuntungan (profit) setiap bulan dan meningkatkan jumlah

nasabah

4. Agenda strategi untuk meningkatkan efisiensi operasional

a. Mengefisiensikan dan mengefektifkan proses bisnis

b. Menjadikan Exchange Mail sebagai sarana komunikasi yang efektif bagi para

user secara up to date

c. Meningkatkan kerjasama antar user dalam melakukan proses bisnis

d. Penghematan biaya untuk mencapai keunggulan kompetitif

4.4.2. Perencanaan Strategi SI/TI

Rencana strategi sistem informasi/teknologi informasi (SI/TI) merupakan apa

yang harus SI/TI lakukan untuk memenuhi permintaan dari strategi agenda SI/TI.

Berdasarkan hasil demand/supply planning yang merupakan hasil dari pembahasan

rencana strategi SI/TI dalam pembahasan sebelumnya diperoleh rencana strategi TI

untuk Bank Riau sebagai berikut:

1. Rencana strategi SI/TI untuk meningkatkan jumlah nasabah

Dalam mencapai peningkatan jumlah nasabah yang ada di Bank Riau, maka Bank

Riau dapat meningkatkan pelayanan dengan menggunakan teknologi dengan poses

transaksi yang cepat dan akurat.

2. Rencana strategi SI/TI untuk mengembangkan produk yang lebih baik

183 

 

Hal yang dapat Bank Riau lakukan untuk meningkatkan loyalitas nasabah serta

menaikkan posisi/rating Bank Riau di industri perbankan yaitu dengan menyediakan

layanan dan produk yang menarik, salah satunya dengan cara membangun aplikasi

Business Intelligent sebagai sarana untuk mendapatkan informasi mengenai

pengambilan keputusan manajerial untuk meningkatkan kepuasan nasabah.

3. Rencana Strategi SI/TI Mengembangkan Kemampuan Relationship para Manajer

Unit Bisnis

Untuk meningkatkan keuntungan (profit) Bank Riau setiap bulan atau setiap

tahunnya serta meningkatkan jumlah nasabah maka Bank Riau dapat membangun

Membangun aplikasi Management Information System yang digunakan sebagai

informasi dari history para nasabah. Sehingga dengan adanya MIS maka semua

history nasabah tersedia dalam bentuk laporan periodik, laporan khusus maupun

ouput dari model matematika.Output informasi digunakan oleh manajer dalam

perusahaan saat mereka membuat keputusan untuk memecahkan masalah. Sehingga

nasabah Bank Riau semakin loyal serta meningkatkan profit bagi Bank Riau.

4. Rencana strategi untuk meningkatkan efisiensi operasional

Untuk mengefisiensikan operasional dan penghematan biaya untuk mencapai

keunggulan kompetitif, maka Bank Riau dapat mengimplementasi sistem Knowledge

Management yang dapat digunakan sebagai sarana untuk berbagi informasi dan

pengetahuan (knowledge) antar karyawan sehingga dengan begitu kinerja karyawan

dapat meningkat dan dapat menciptakan proses yang efisien.

184 

 

4.5. Innovation

Proses inovasi dapat menggerakkan manajemen bisnis untuk menangkap

kesempatan bisnis yang didukung oleh teknologi informasi sehingga keunggulan

kompetitif perusahaan dapat diperoleh.

Proses inovasi terdiri dari 4 komponen, antara lain:

1. Business and Technology Monitoring

Mengenai apa saja perubahan yang mempengaruhi perusahaan dan berdampak bagi

perusahaan baik secara teknologi maupun bisnis?

a. Penggunaan teknologi informasi dan telekomunikasi dapat memudahkan direktur

dan seluruh karyawan memonitor aktivitas nasabah dan mendapatkan informasi

yang akurat dan cepat.

b. Mengukur kinerja teknologi informasi secara berkala sehingga terdapat

hubungan yang jelas antara kebutuhan bisnis, perencanaan teknologi, dan arahan

strategi.

c. Memudahkan setiap user (karyawan dan direktur Bank Riau) dalam menjalankan

proses bisnis yaitu menghasilkan pelayanan dan produk yang memuaskan para

nasabah serta meningkatkan profit perusahaan secara significant.

d. Memudahkan Direktur Bank Riau untuk menganalisis kebutuhan masyarakat

(khususnya nasabah) karena data dan proses saling terintegrasi dari setiap divisi

sehingga memudahkan pengambilan data dan informasi yang dibutuhkan.

e. Memungkinkan untuk meningkatkan kinerja melalui investasi teknologi baru

yang ada sehingga perusahaan dapat meningkatkan keunggulan kompetitifnya.

185 

 

2. Innovation Visioning

Mengenai apa yang dapat dilakukan?

a. Mengembangkan proyek online banking sebagai sarana untuk memudahkan

nasabah dalam melaksanakan transaksi perbankan agar nasabah menjadi lebih

loyal sehingga rating Bank Riau dapat meningkat

b. Membangun aplikasi mobile banking untuk para nasabah melalui kerjasama

dengan operator komunikasi ataupun handphone di Indonesia

c. Membangun sistem pengetahuan bagi karyawan seperti sistem knowledge

management (help desk).

3. Business Context and Choices

Mengenai apa yang seharusnya perusahaan lakukan?

Untuk menjawab pertanyaan tersebut, perusahaan harus menentukan pilihan untuk

investasi teknologi informasi yang mendukung arahan strategi bisnis, diantaranya:

a. Merancang serta mengembangkan sistem aplikasi yang dapat memenuhi

kebutuhan konsumen dan meningkatkan loyalitas nasabah yang menghasilkan

peningkatan profit

b. Merancang sistem yang sesuai dengan kebutuhan dari masing-masing

departemen atau divisi yang dapat mempercepat proses bisnis

c. Memberikan pelayanan yang optimal dan menyediakan solusi untuk pemecahan

masalah

4. Actionable Innovation

Membahas inovasi yang dilakukan oleh Bank Riau dengan mengajukan pertanyaan

“Apa yang akan perusahaan lakukan?” diantaranya:

186 

 

a. Membangun sebuah application Business Intelligent

Dimana aplikasi ini berguna sebagai sarana untuk mendapatkan informasi mengenai

pengambilan keputusan manajerial untuk meningkatkan kepuasan nasabah.

b. Membuat sebuah aplikasi Management Information System

Dimana aplikasi ini berguna sebagai informasi dari history para nasabah. Sehingga

dengan adanya MIS maka semua history nasabah tersedia dalam bentuk laporan

periodik, laporan khusus maupun ouput dari model matematika.Output informasi

digunakan oleh manajer dalam perusahaan saat mereka membuat keputusan untuk

memecahkan masalah. Sehingga nasabah Bank Riau semakin loyal serta

meningkatkan profit bagi Bank Riau.

c. Membangun sistem Knowledge Management

Yang berfungsi sebagai sarana untuk berbagi informasi dan pengetahuan

(knowledge) antar karyawan sehingga dapat meningkatkan kinerja mereka

4.6. Portfolio Lights-On

Portfolio Lights-On merupakan aplikasi yang sudah ada, infrastruktur, service, dan

manajemen. Portfolio Lights-On pada Bank Riau terdiri dari 4 bagian, yaitu:

4.6.1. Portfolio aplikasi

Pada Bank Riau terdapat beberapa aplikasi yang membantu perusahaan untuk

memudahkan menjalankan segala aktivitas proses bisnis. Untuk aplikasi utama yang

digunakan oleh user Bank Riau.

187 

 

a) Aplikasi Modul XAS

Tabel 4.21 Hasil Kuesioner Aplikasi Modul XAS

Responden Service Quality Usage Intensity

Availability Responsiveness Functionality Accuracy Application Dependency

Application Breadth Q1 Q2 Q1 Q2 Q1 Q2 Q1 Q2

An 4 5 5 4 5 4 4 4 4 2 Mt 4 5 4 4 5 5 5 4 5 1 Rs 4 4 5 4 4 5 5 5 4 1 Pt 5 4 4 5 5 5 5 4 5 1 Hb 4 5 4 4 5 5 5 4 4 2 Kh 5 5 4 5 5 5 5 4 5 1 Fb 4 5 5 4 4 4 5 4 4 2 Rn 3 5 4 5 5 5 4 3 5 1 Ad 5 4 5 5 5 5 5 5 5 1 Wj 5 4 4 4 4 5 4 4 5 2 Sm 4 4 3 5 4 5 5 5 4 1 Bb 5 4 4 4 5 5 5 4 5 2

Average / User 4,3 4,5 4,2 4,4 4,7 4,9 4,8 4,1 4,6 1,4

Average / Q 4,4 4,3 4,8 4,5 4,6 1,4

Score 4,4 4,7 3,0 Sumber: Hasil Kuesioner dan Pengolahan Data

Tabel 4.22 Business Value Scorecard Modul XAS Weight 32% 26% 24% 18%

Meningkatkan jumlah nasabah

Mengembangkan produk yang

lebih baik

Mengembangkan kemampuan

relationship para manajer unit bisnis

Meningkatkan efisiensi

operasional

An 5 4 4 5

Mt 5 5 5 5

Rs 4 5 4 4

Pt 4 5 5 5

Hb 5 5 4 5

Kh 5 5 5 5

Fb 5 4 4 4

Rn 5 5 5 5

Ad 4 5 5 5

Wj 4 5 5 4

Sm 4 5 4 4

188 

 

Bb 4 5 5 5

Total 54,0 58,0 55,0 56,0

Average 4,5 4,9 4,6 4,7

Score 144,0 127,4 110,4 84,6 466,4 Sumber: Hasil Kuesioner dan Pengolahan Data

Skor portfolio aplikasi Modul XAS:

• Service (layanan) terbagi atas :

− Availability (ketersediaan) : 4.4

− Responsiveness (Kecepatan respon) : 4.3

Skor service adalah (4.4+4.3)/2 : 4.4

• Quality (kualitas) terbagi atas :

− Functionality (fungsionalitas) : 4.8

− Accuracy (Keakuratan) : 4.5

Skor Quality adalah (4.8+4.5)/2 : 4.7

• Usage Intensity (intensitas penggunaan) terbagi atas:

− Application Dependency : 4.6

− Application Breadth : 1.4

Skor Usage Intensity adalah (4.6+1.4)/2 : 3

• Penyelarasan Bisnis (Alignment): 466.4/100 = 4.664 = 4.66

b) Aplikasi Modul DDS

Tabel 4.23 Hasil Kuesioner Aplikasi Modul DDS

Responden Service Quality Usage Intensity

Availability Responsiveness Functionality Accuracy Application Dependency

Application Breadth Q1 Q2 Q1 Q2 Q1 Q2 Q1 Q2

An 3 5 4 4 5 5 4 4 4 3 Mt 4 4 5 5 5 5 3 5 5 5

189 

 

Rs 4 4 3 4 5 5 5 5 4 4 Pt 5 4 3 4 4 4 4 3 4 5 Ad 5 4 4 5 4 3 4 5 5 3 Wj 3 5 5 4 4 5 3 4 5 4 Sm 2 5 5 4 5 5 4 4 4 5 Bb 3 3 3 5 4 5 4 3 3 4

Average / User 3.7 4.3 4.0 4.4 4.5 4.7 3.9 4.1 4.3 4.1

Average / Q 4.0 4.2 4.6 4.0 4.3 4.1

Score 4.1 4.3 4.2 Sumber: Hasil Kuesioner dan Pengolahan Data

Tabel 4.24 Business Value Scorecard Modul DDS

Weight 32% 26% 24% 18%

Meningkatkan

jumlah nasabah

Mengembangkan produk yang

lebih baik

Mengembangkan kemampuan

relationship para manajer unit

bisnis

Meningkatkan efisiensi

operasional

An 5 5 5 4

Mt 4 5 5 5

Rs 4 5 5 4

Pt 4 4 4 4

Hb 4 4 3 5

Kh 5 4 5 4

Fb 5 5 5 4

Rn 3 4 5 5

Total 34.0 36.0 37.0 35.0

Average 4.3 4.5 4.7 4.4

Score 137.6 117.0 112.8 79.2 446.6 Sumber: Hasil Kuesioner dan Pengolahan Data

Skor portfolio aplikasi Modul DDS:

• Service (layanan) terbagi atas :

− Availability (ketersediaan) : 4.0

− Responsiveness (Kecepatan respon) : 4.2

Skor service adalah (4.0+4.2)/2 : 4.1

190 

 

• Quality (kualitas) terbagi atas :

− Functionality (fungsionalitas) : 4.6

− Accuracy (Keakuratan) : 4.0

Skor Quality adalah (4.6+4.0)/2 : 4.3

• Usage Intensity (intensitas penggunaan) terbagi atas:

− Application Dependency : 4.3

− Application Breadth : 4.1

Skor Usage Intensity adalah (4.3+4.1)/2 : 4.2

• Penyelarasan Bisnis (Alignment): 446.6/100 = 4.466 = 4.47

c) Aplikasi Modul CIS

Tabel 4.25 Hasil Kuesioner Aplikasi Modul CIS

Responden Service Quality Usage Intensity

Availability Responsiveness Functionality Accuracy Application Dependency

Application Breadth Q1 Q2 Q1 Q2 Q1 Q2 Q1 Q2

An 5 5 4 5 5 4 4 5 5 2 Mt 5 5 4 4 3 5 5 5 4 2 Rs 4 5 5 5 4 5 5 5 4 1 Pt 4 4 4 4 4 4 4 4 3 5 Hb 3 4 4 5 5 3 4 5 2 1 Kh 5 5 3 5 4 4 5 5 4 3 Fb 5 4 3 5 4 3 5 4 5 2 Rn 4 4 4 4 4 4 5 4 5 1 Ad 5 3 5 4 5 4 4 5 1 5 Wj 5 5 2 4 3 5 5 4 4 4 Sm 4 4 4 3 5 4 5 4 3 3 Bb 5 4 4 3 4 3 2 5 2 4

Average / User 4.5 4.3 3.8 4.2 4.1 4.0 4.4 4.6 3.5 3

Average / Q 4.4 4.0 4.1 4.5 3.5 3.0

Score 4.2 4.3 3.3 Sumber: Hasil Kuesioner dan Pengolahan Data

191 

 

Tabel 4.26 Business Value Scorecard Modul CIS

Weight 32% 26% 24% 18%

Meningkatkan

jumlah nasabah

Mengembangkan produk yang

lebih baik

Mengembangkan kemampuan

relationship para manajer unit

bisnis

Meningkatkan efisiensi

operasional

An 5 4 5 4

Mt 5 4 5 5

Rs 5 5 4 5

Pt 4 4 4 4

Hb 4 4 3 3

Kh 5 3 5 4

Fb 4 3 5 3

Rn 4 4 4 4

Ad 3 5 5 4

Wj 5 2 5 5

Sm 4 4 4 4

Bb 4 4 5 3

Total 52.0 46.0 54.0 48.0

Average 4.3 3.8 4.5 4.0

Score 137.6 98.8 108.0 72.0 416.4 Sumber: Hasil Kuesioner dan Pengolahan Data Skor portfolio aplikasi Modul CIS:

• Service (layanan) terbagi atas :

− Availability (ketersediaan) : 4.4

− Responsiveness (Kecepatan respon) : 4.0

Skor service adalah (4.4+4.0)/2 : 4.2

• Quality (kualitas) terbagi atas :

− Functionality (fungsionalitas) : 4.1

− Accuracy (Keakuratan) : 4.5

Skor Quality adalah (4.1+4.5)/2 : 4.3

192 

 

• Usage Intensity (intensitas penggunaan) terbagi atas:

− Application Dependency : 3.5

− Application Breadth : 3.0

Skor Usage Intensity adalah (3.5+3.0)/2 : 3.3

• Penyelarasan Bisnis (Alignment): 416.4/100 = 4.164 = 4.16

d) Aplikasi Modul LNS

Tabel 4.27 Hasil Kuesioner Aplikasi Modul LNS

Responden Service Quality Usage Intensity

Availability Responsiveness Functionality Accuracy Application Dependency

Application Breadth Q1 Q2 Q1 Q2 Q1 Q2 Q1 Q2

Hb 5 4 5 5 5 4 4 3 4 2 Kh 5 4 5 3 3 3 4 3 5 1 Fb 4 4 5 4 5 3 4 4 5 2 Rn 5 5 5 3 5 3 4 4 4 2

Average / User 4.8 4.3 5 3.8 4.5 3.3 4 3.5 4.5 1.8

Average / Q 4.6 4.4 3.9 3.8 4.5 1.8

Score 4.5 3.9 3.2 Sumber: Hasil Kuesioner dan Pengolahan Data

Tabel 4.28 Business Value Scorecard Modul LNS

Weight 32% 26% 24% 18%

Meningkatkan

jumlah nasabah

Mengembangkan produk yang

lebih baik

Mengembangkan kemampuan

relationship para manajer unit

bisnis

Meningkatkan efisiensi

operasional

Hb 5 5 4 5

Kh 3 3 3 4

Fb 4 5 3 4

Rn 3 5 3 5

Total 15.0 18.0 13.0 18.0

Average 3.8 4.5 3.3 4.5

Score 121.6 117.0 79.2 81.0 398.8 Sumber: Hasil Kuesioner dan Pengolahan Data

193 

 

Skor portfolio aplikasi Modul LNS:

• Service (layanan) terbagi atas :

− Availability (ketersediaan) : 4.6

− Responsiveness (Kecepatan respon) : 4.4

Skor service adalah (4.6+4.4)/2 : 4.5

• Quality (kualitas) terbagi atas :

− Functionality (fungsionalitas) : 3.9

− Accuracy (Keakuratan) : 3.8

Skor Quality adalah (3.9+3.8)/2 : 3.9

• Usage Intensity (intensitas penggunaan) terbagi atas:

− Application Dependency : 4.5

− Application Breadth : 1.8

Skor Usage Intensity adalah (4.5+1.8)/2 : 3.2

• Penyelarasan Bisnis (Alignment): 398.8/100 = 3.988 = 3.99

e) Aplikasi Modul GLS

Tabel 4.29 Hasil Kuesioner Aplikasi Modul GLS

Responden Service Quality Usage Intensity

Availability Responsiveness Functionality Accuracy Application Dependency

Application Breadth Q1 Q2 Q1 Q2 Q1 Q2 Q1 Q2

Hb 3 5 5 4 2 4 5 4 5 1 Kh 4 5 4 4 3 2 4 4 5 2 Fb 5 2 4 5 4 4 4 3 4 1 Rn 4 3 5 4 5 3 2 3 5 1

Average / User 4 3.8 4.5 4.3 3.5 3.3 3.8 3.5 4.8 1.3

Average / Q 3.9 4.4 3.4 3.7 4.8 1.3

Score 4.2 3.6 3.1 Sumber: Hasil Kuesioner dan Pengolahan Data

194 

 

Tabel 4.30 Business Value Scorecard Modul GLS

Weight 32% 26% 24% 18%

Meningkatkan

jumlah nasabah

Mengembangkan produk yang lebih

baik

Mengembangkan kemampuan

relationship para manajer unit

bisnis

Meningkatkan efisiensi

operasional

Hb 3 5 5 4

Kh 4 5 4 4

Fb 5 2 3 5

Rn 4 3 2 4

Total 16.0 15.0 14.0 17.0

Average 4.0 3.8 3.5 4.3

Score 128.0 98.8 84.0 77.4 388.2 Sumber: Hasil Kuesioner dan Pengolahan Data Skor portfolio aplikasi Modul GLS:

• Service (layanan) terbagi atas :

− Availability (ketersediaan) : 3.9

− Responsiveness (Kecepatan respon) : 4.4

Skor service adalah (3.9+4.4)/2 : 4.2

• Quality (kualitas) terbagi atas :

− Functionality (fungsionalitas) : 3.4

− Accuracy (Keakuratan) : 3.7

Skor Quality adalah (3.4+3.7)/2 : 3.6

• Usage Intensity (intensitas penggunaan) terbagi atas:

− Application Dependency : 4.8

− Application Breadth : 1.3

Skor Usage Intensity adalah (4.8+1.3)/2 : 3.1

• Penyelarasan Bisnis (Alignment): 388.2/100 = 3.882 = 3.88

195 

 

f) Aplikasi Modul TDS

Tabel 4.31 Hasil Kuesioner Aplikasi Modul TDS

Responden Service Quality Usage Intensity

Availability Responsiveness Functionality Accuracy Application Dependency

Application Breadth Q1 Q2 Q1 Q2 Q1 Q2 Q1 Q2

An 4 5 4 4 3 4 4 5 4 2 Mt 5 5 3 4 4 4 4 3 3 2 Rs 4 4 5 2 5 3 5 5 4 2 Pt 3 4 4 4 3 4 4 5 3 4 Ad 4 4 4 5 5 4 5 5 5 5 Wj 4 3 2 4 4 4 4 4 2 4 Sm 5 4 3 3 5 5 4 5 1 4 Bb 3 5 3 4 4 3 5 4 2 3

Average / User 4.0 4.3 3.5 3.8 4.1 3.9 4.4 4.5 3 3.3

Average / Q 4.2 3.7 4 4.5 3 3.3

Score 3.9 4.3 3.2 Sumber: Hasil Kuesioner dan Pengolahan Data

Tabel 4.32 Business Value Scorecard Modul TDS

Weight 32% 26% 24% 18%

Meningkatkan

jumlah nasabah

Mengembangkan produk yang lebih

baik

Mengembangkan kemampuan

relationship para manajer unit

bisnis

Meningkatkan efisiensi

operasional

An 2 4 4 5

Mt 3 3 5 5

Rs 3 5 4 4

Pt 5 4 3 4

Ad 3 4 4 4

Wj 5 2 4 3

Sm 5 3 5 4

Bb 5 3 3 5

Total 31.0 28.0 32.0 34.0

Average 3.9 3.5 4.0 4.3

Score 124.8 91.0 96.0 77.4 389.2 Sumber: Hasil Kuesioner dan Pengolahan Data

196 

 

Skor portfolio aplikasi Modul TDS:

• Service (layanan) terbagi atas :

− Availability (ketersediaan) : 4.2

− Responsiveness (Kecepatan respon) : 3.7

Skor service adalah (4.2+3.7)/2 : 3.9

• Quality (kualitas) terbagi atas :

− Functionality (fungsionalitas) : 4.0

− Accuracy (Keakuratan) : 4.5

Skor Quality adalah (4.0+4.5)/2 : 4.3

• Usage Intensity (intensitas penggunaan) terbagi atas:

− Application Dependency : 3.0

− Application Breadth : 3.3

Skor Usage Intensity adalah (3.0+3.3)/2 : 3.2

• Penyelarasan Bisnis (Alignment): 389.2/100 = 3.892 = 3.89

Tabel 4.33 Weight Portfolio Aplikasi

Wei

gth

32% 26% 24% 18% U

nwei

ght T

ota

Wei

ght T

otal

Meningkatkan

jumlah nasabah

Mengembangkan produk yang

lebih baik

Mengembangkan kemampuan

relationship para manager unit

bisnis

Meningkatkan efisiensi

operasional

Modul XAS 25 4.5 4.9 4.6 4.7 18.7 467.5 Modul DDS 22 4.3 4.5 4.7 4.4 17.9 393.8 Modul CIS 16 4.3 3.8 4.5 4.0 16.6 265.6 Modul LNS 14 3.8 4.5 3.3 4.5 16.1 225.4 Modul GLS 12 4.0 3.8 3.5 4.3 15.6 187.2 Modul TDS 11 3.9 3.5 4.0 4.3 15.7 172.7

Sumber: Hasil kuesioner dan pengelohan data

197 

 

Tabel 4.34 Portfolio Aplikasi

Aplikasi Unit kerja

Bia

ya (d

alam

juta

an R

p)

Nila

i pen

yela

rasa

n

Ting

kat l

ayan

an

Kua

litas

Intensitas penggunaan

Ket

erga

ntun

gan

Peng

guna

(B

read

th)

Modul XAS Teller dan CS 159.5 4.66 4.4 4.7 4.6 1.4 Modul DDS Teller dan CS 100.105 4.47 4.1 4.3 4.3 4.1 Modul CIS Teller dan CS 102.235 4.16 4.2 4.3 3.5 3.0 Modul LNS Teller dan CS 100.065 3.99 4.5 3.9 4.5 1.8 Modul GLS Teller dan CS 101.170 3.88 4.2 3.6 4.8 1.3 Modul TDS Teller dan CS 95 3.89 3.9 4.3 3 3.3

Sumber: Hasil Kuesioner Dan Pengolahan Data

4.6.2. Portfolio infrastruktur

Pada Bank Riau terdapat beberapa infrastruktur yang menunjang perusahaan

dalam menggunakan aplikasi serta menjalankan proses bisnis, diantaranya terdiri dari

hardware, software lisence, network atau jaringan komunikasi, dan server.

a) Hardware

Tabel 4.35 Hasil Kuesioner Infrastruktur Hardware

Responden

Service Quality Usage Intensity

Availability Responsiveness Functionality Accuracy Application Dependency

Application Breadth Q1 Q2 Q1 Q2 Q1 Q2 Q1 Q2

An 4 5 3 5 4 4 5 3 5 5

Mt 5 4 4 4 3 5 5 4 5 5

Rs 5 4 5 5 4 4 4 3 4 5

Pt 4 5 4 4 3 3 3 3 5 4

198 

 

Sumber: Hasil Kuesioner dan Pengolahan Data

Tabel 4.36 Business Value Scorecard Hardware

Sumber: Hasil Kuesioner dan Pengolahan Data

Hb 3 3 4 5 4 4 4 5 5 5

Kh 4 5 5 5 4 3 5 5 4 5

Fb 5 4 5 4 5 3 3 5 5 4

Rn 5 5 5 4 3 4 4 4 5 5

Ad 4 5 4 5 3 3 4 3 4 5

Wj 5 4 4 5 4 4 5 4 5 4

Sm 4 5 5 4 5 5 4 4 4 4

Bb 3 5 4 5 3 5 4 5 5 5

Average/User 4.2 4.5 4.3 4.6 3.7 3.8 4.1 4 4.7 5

Average/Q 4.4 4.5 3.8 4.1 4.7 5

Score 4.5 3.9 4.9

Weight 32% 26% 24% 18%

Meningkatkan jumlah nasabah

Mengembangkan produk yang lebih baik

Mengembangkan kemampuan relationship para manager unit bisnis

Meningkatkan efisiensi operasional

An 4 5 4 5

Mt 5 5 4 5

Rs 4 4 5 4

Pt 4 5 3 5

Hb 5 5 3 5

Kh 5 5 4 5

Fb 3 5 5 4

Rn 5 4 5 4

Ad 5 5 4 5

Wj 4 5 3 5

Sm 3 4 5 5

Bb 5 4 5 5

Total 52.0 56.0 50.0 57.0

Average 4.3 4.7 4.2 4.8

Score 137.6 122.2 100.8 86.4 447

199 

 

Skor portfolio infrastruktur Hardware:

• Service (layanan) terbagi atas :

− Availability (ketersediaan) : 4.4

− Responsiveness (Kecepatan respon) : 4.5

Skor service adalah (4.4 + 4.5)/2 : 4.5

• Quality (kualitas) terbagi atas :

− Functionality (fungsionalitas) : 3.8

− Accuracy (Keakuratan) : 4.1

Skor Quality adalah (3.8 + 4.1)/2 : 3.9

• Usage Intensity (intensitas penggunaan) terbagi atas:

− Application Dependency : 4.7

− Application Breadth : 5.0

Skor Usage Intensity adalah (4.7+ 5.0)/2 : 4.9

• Penyelarasan Bisnis (Alignment): 447/100 = 4.47

b) Software Lisence

Tabel 4.37 Hasil Kuesioner Infrastruktur Software Lisence

Software Responden

Service Quality Usage Intensity Availability Responsiveness Functionality Accuracy Application

Dependency Application

Breadth Q1 Q2 Q1 Q2 Q1 Q2 Q1 Q2 An 5 4 4 5 5 4 4 3 5 4 Mt 5 4 5 5 5 5 3 3 4 4 Rs 4 4 5 4 4 5 5 4 5 2 Pt 4 5 5 5 5 4 4 5 4 4 Hb 5 4 3 4 4 3 4 5 4 4 Kh 3 5 4 3 3 5 5 4 5 2 Fb 3 4 4 5 5 4 5 5 4 4 Rn 5 4 4 5 4 3 4 4 4 5 Ad 2 4 3 5 5 4 5 5 3 4 Wj 3 3 5 5 4 5 3 4 5 4 Sm 3 4 4 4 4 4 3 4 3 5 Bb 4 2 4 3 4 3 3 5 2 4

Average/User 3,8 3,9 4,1 4,4 4,3 4,1 4 4,2 4 3,8 Average/Q 3,8 4,3 4,2 4,1 4 3,8

Score 4,1 4,2 3,9 Sumber: Hasil Kuesioner dan Pengolahan Data

200 

 

Tabel 4.38 Business Value Scorecard Software Licence Weight 32% 26% 24% 18%

Meningkatkan jumlah nasabah

Mengembangkan produk yang lebih

baik

Mengembangkan kemampuan relationship para manager unit bisnis

Meningkatkan efisiensi

operasional

An 4 5 4 5

Mt 5 5 4 5

Rs 4 4 5 4

Pt 4 5 3 5

Hb 5 5 3 5

Kh 5 5 4 5

Fb 3 5 5 4

Rn 5 4 5 4

Ad 5 5 4 5

Wj 4 5 3 5

Sm 3 4 5 5

Bb 5 4 5 5

Total 52,0 56,0 50,0 57,0

Average 4,3 4,7 4,2 4,8

Score 137,6 122,2 100,8 86,4 447 Sumber: hasil Kuesioner dan Pengolahan Data Skor portfolio infrastruktur Software License:

• Service (layanan) terbagi atas :

− Availability (ketersediaan) : 3.8

− Responsiveness (Kecepatan respon) : 4.3

Skor service adalah (3.8 + 4.3)/2 : 4.1

• Quality (kualitas) terbagi atas :

− Functionality (fungsionalitas) : 4.2

− Accuracy (Keakuratan) : 4.1

Skor Quality adalah (4.2 + 4.1)/2 : 4.2

• Usage Intensity (intensitas penggunaan) terbagi atas:

− Application Dependency : 4.0

− Application Breadth : 3.8

Skor Usage Intensity adalah (4.0 + 3.8)/2 : 3.9

201 

 

• Penyelarasan Bisnis (Alignment): 392.2/100 = 3.922 = 3.92

c) Network atau Jaringan Komunikasi

Tabel 4.39 Hasil Kuesioner Infrastruktur Network

Responden

Service Quality Usage Intensity

Availability Responsiveness Functionality Accuracy Application Dependency

Application Breadth

Q1 Q2 Q1 Q2 Q1 Q2 Q1 Q2 An 4 5 5 5 4 4 4 4 5 5 Mt 4 5 3 5 4 4 5 4 5 5 Rs 5 5 3 5 5 4 5 3 5 5 Pt 5 4 4 4 4 5 3 5 4 4 Hb 3 4 4 4 3 5 4 4 5 5 Kh 4 4 5 4 5 5 5 4 4 5 Fb 5 3 5 3 4 5 5 3 4 5 Rn 2 4 4 5 4 4 5 3 4 4 Ad 4 5 5 5 3 5 4 5 5 5 Wj 5 5 5 4 4 4 5 4 5 5 Sm 3 4 4 5 5 5 4 4 4 5 Bb 4 4 4 4 5 5 5 4 5 5

Average/User 4 4.3 4.2 4.4 4.1 4.6 4.5 3.9 4.6 4.8

Average/Q 4.2 4.3 4.4 4.2 4.6 4.8 Score 4.3 4.3 4.7

Sumber: Hasil Kuesioner dan Pengolahan Data

Tabel 4.40 Business Value Scorecard Network Weight 32% 26% 24% 18%

Meningkatkan jumlah nasabah

Mengembangkan produk yang lebih

baik

Mengembangkan kemampuan relationship para manager unit bisnis

Meningkatkan efisiensi

operasional

An 3 5 4 5

Mt 3 5 4 5

Rs 4 5 5 4

Pt 4 5 4 5

Hb 5 4 3 5

Kh 5 4 5 4

Fb 4 5 4 3

Rn 5 4 5 5

Ad 3 5 3 5

Wj 5 5 4 5

202 

 

Sumber: Hasil Kuesioner dan Pengolahan Data

Skor portfolio infrastruktur Network :

• Service (layanan) terbagi atas :

− Availability (ketersediaan) : 4.2

− Responsiveness (Kecepatan respon) : 4.3

Skor service adalah (4.2 + 4.3)/2 : 4.3

• Quality (kualitas) terbagi atas :

− Functionality (fungsionalitas) : 4.4

− Accuracy (Keakuratan) : 4.2

Skor Quality adalah (4.4 + 4.2)/2 : 4.3

• Usage Intensity (intensitas penggunaan) terbagi atas:

− Application Dependency : 4.6

− Application Breadth : 4.8

Skor Usage Intensity adalah (4.6+ 4.8)/2 : 4.7

• Penyelarasan Bisnis (Alignment): 433.8/100 = 4.338 = 4.34

Sm 4 5 4 4

Bb 3 4 5 5

Total 48.0 56.0 50.0 55.0

Average 4.0 4.7 4.2 4.6

Score 128 122.2 100.8 82.8 433.8

203 

 

d) Server

Tabel 4.41 Hasil Kuesioner Infrastruktur Server

Sumber: Hasil Kuesioner dan Pengolahan Data

Tabel 4.42 Business Value Scorecard Server

Responden Service Quality Usage Intensity

Availability Responsiveness Functionality Accuracy Application Dependency

Application Breadth Q1 Q2 Q1 Q2 Q1 Q2 Q1 Q2

An 5 4 4 5 5 4 4 5 5 5 Mt 5 5 5 3 4 4 4 5 5 5 Rs 4 4 5 4 5 5 5 5 5 5 Pt 4 4 3 5 4 3 4 4 4 5 Hb 3 4 5 4 5 4 5 5 4 4 Kh 5 4 4 4 5 4 4 5 5 5 Fb 5 5 4 5 5 3 5 4 4 5 Rn 4 4 5 4 4 4 5 3 5 4 Ad 5 3 5 4 4 4 5 5 5 5 Wj 5 5 5 5 3 4 4 4 5 4 Sm 4 4 4 5 5 3 4 5 4 5 Bb 4 4 4 3 5 4 5 5 5 5

Average / User 4.3 4.1 4.4 4.2 4.5 3.8 4.5 4.6 4.7 4.8

Average / Q 4.2 4.3 4.1 4.6 4.7 4.8

Score 4.3 4.4 4.8

Weight 32% 26% 24% 18%

Meningkatkan jumlah nasabah

Mengembangkan produk yang lebih baik

Mengembangkan kemampuan relationship para manager unit bisnis

Meningkatkan efisiensi

operasional An 4 5 3 5

Mt 5 5 3 4

Rs 5 5 4 5

Pt 4 4 5 5

Hb 4 4 2 5

Kh 5 5 4 5

Fb 4 4 5 5

Rn 5 4 3 4

Ad 4 5 5 5

Wj 3 5 4 5

Sm 5 5 4 4

204 

 

Sumber: Hasil Kuesioner dan Pengolahan Data

Skor portfolio infrastruktur Server :

• Service (layanan) terbagi atas :

− Availability (ketersediaan) : 4.2

− Responsiveness (Kecepatan respon) : 4.3

Skor service adalah (4.2 + 4.3)/2 : 4.3

• Quality (kualitas) terbagi atas :

− Functionality (fungsionalitas) : 4.1

− Accuracy (Keakuratan) : 4.6

Skor Quality adalah (4.1 + 4.6)/2 : 4.4

• Usage Intensity (intensitas penggunaan) terbagi atas:

− Application Dependency : 4.7

− Application Breadth : 4.8

Skor Usage Intensity adalah (4.7 + 4.8)/2 : 4.8

• Penyelarasan Bisnis (Alignment): 437.2/100 = 4.372 = 4.37

Tabel 4.43 Weight Portfolio Infrastruktur

Sumber: Hasil Kuesioner dan Pengolahan Data

Bb 4 4 5 5

Total 51.0 55.0 47.0 57.0

Average 4.3 4.6 3.9 4.8

Score 137.6 119.6 93.6 86.4 437.2

Wei

gth

32% 26% 24% 18% U

nwei

ght t

otal

Wei

ght t

otal

Meningkatkan jumlah nasabah

Mengembangkan produk yang

lebih baik

Mengembangkan kemampuan

relationship para manager unit

bisnis

Meningkatkan efisiensi

operasional

Hardware 31 4.3 4.7 4.2 4.8 18.0 558 Server 30 4.3 4.6 3.9 4.8 17.6 528

Software license 22 3.4 4.3 3.7 4.6 16.0 352 Network/Jaringan

komunikasi 17 4.0 4.7 4.2 4.6 17.5 297.5

205 

 

Tabel 4.44 Portfolio Infrastruktur

Aplikasi Unit kerja

Bia

ya (d

alam

juta

an

Rp)

Nila

i pen

yela

rasa

n

Ting

kat l

ayan

an

Kua

litas

Intensitas penggunaan

Ket

erga

ntun

gan

Peng

guna

(B

read

th)

Hardware Teller dan CS 107.710 4.47 4.5 3.9 4.7 5

Software lisence Semua unit (Bank Riau) 650.530 3.92 4.1 4.2 4 3.8

Network/Jaringan Komunikasi

Semua unit (Bank Riau) 33.072 4.34 4.3 4.3 4.6 4.8

Server Semua unit (Bank Riau) 750 4.37 4.3 4.4 4.7 4.8

Sumber: Hasil Kuesioner dan Pengolahan Data 4.6.3. Portfolio service

Pada Bank Riau terdapat beberapa service yang digunakan untuk menjalankan

proses bisnis, diantaranya Exchange Mail yang berfungsi sebagai sarana komunikasi

antar karyawan dan Hardware and Software Maintenance yang berfungsi untuk

merawat dan menyediakan fasilitas maintenance bagi hardware dan software yang

digunakan oleh masing-masing staff (user) di Bank Riau. Serta security sebagai

keamanan bagi informasi teknologi dan komunikasi user di Bank Riau.

a) Exchange Mail

Tabel 4.45 Hasil Kuesioner Exchange Mail

Responden Service Quality Usage Intensity

Availability Responsiveness Functionality Accuracy Application Dependency

Application Breadth Q1 Q2 Q1 Q2 Q1 Q2 Q1 Q2

An 4 5 4 4 3 5 4 3 4 5 Mt 4 5 4 3 3 3 2 5 3 5 Rs 5 4 3 3 5 4 5 2 4 5 Pt 5 3 5 2 4 3 5 4 3 4 Hb 3 5 3 5 3 2 3 3 4 5 Kh 5 4 3 4 5 2 5 4 4 4 Fb 4 3 4 3 2 4 4 3 5 5 Rn 5 5 5 5 4 3 3 4 4 5

206 

 

Ad 3 4 3 4 3 4 3 3 5 5 Wj 4 4 5 3 5 2 4 4 3 5 Sm 5 5 4 5 3 3 3 2 5 5 Bb 3 5 5 4 4 4 5 3 3 5

Average/User 4.1 4.3 4 3.8 3.7 3.2 3.8 3.3 3.9 4.8 Average/Q 4.2 3.9 3.5 3.6 3.9 4.8

Score 4.1 3.6 4.4 Sumber: Hasil Kuesioner dan Pengolahan Data

Tabel 4.46 Business Value Scorecard Exchange Mail Weight 32% 26% 24% 18%

Meningkatkan jumlah nasabah

Mengembangkan produk yang lebih

baik

Mengembangkan kemampuan relationship para manager unit bisnis

Meningkatkan efisiensi operasional

An 3 4 5 5

Mt 3 3 3 5

Rs 4 4 5 5

Pt 4 5 4 4

Hb 2 5 2 4

Kh 4 4 1 5

Fb 5 5 5 4

Rn 3 5 3 5

Ad 4 5 5 4

Wj 5 3 4 4

Sm 4 5 4 4

Bb 4 4 3 5

Total 45.0 52.0 44.0 54.0

Average 3.8 4.3 3.7 4.5

Score 121.6 111.8 88.8 81 403.2 Sumber: Hasil Kuesioner dan Pengolahan Data Skor portfolio service Exchange Mail :

• Service (layanan) terbagi atas :

− Availability (ketersediaan) : 4.2

− Responsiveness (Kecepatan respon) : 3.9

Skor service adalah (4.2 + 3.9)/2 : 4.1

207 

 

• Quality (kualitas) terbagi atas :

− Functionality (fungsionalitas) : 3.5

− Accuracy (Keakuratan) : 3.6

Skor Quality adalah (3.5 + 3.6)/2 : 3.6

• Usage Intensity (intensitas penggunaan) terbagi atas:

− Application Dependency : 3.9

− Application Breadth : 4.8

Skor Usage Intensity adalah (3.9 + 4.8)/2 : 4.4

• Penyelarasan Bisnis (Alignment): 403.2/100 = 4.032 = 4.03

b) Hardware and Software Maintenance

Tabel 4.47 Hasil Kuesioner Hardware and Software Maintenance

Responden

Service Quality Usage Intensity Availabili

ty Responsivene

ss Functionality Accuracy Application Dependency

Application Breadth

Q1 Q2 Q1 Q2 Q1 Q2 Q1 Q2

An 4 4 5 3 5 5 4 4 4 5 Mt 4 5 5 5 5 5 5 5 3 4 Rs 5 5 5 4 4 4 5 4 5 5 Pt 5 5 4 4 5 4 5 4 5 5 Hb 4 3 4 5 4 5 5 5 5 5 Kh 3 4 4 5 5 5 5 3 5 4 Fb 4 5 4 3 4 4 3 3 4 5 Rn 5 5 4 4 5 5 4 4 5 3 Ad 3 3 5 2 4 3 5 5 5 5 Wj 4 4 4 4 5 5 4 4 4 5 Sm 5 4 5 5 5 5 5 5 4 5 Bb 5 5 5 3 5 3 5 4 5 5

Average / User

4.2 4.3 4.5 3.9 4.7 4.4 4.6 4.1 4.5 4.7

Average / Q 4.3 4.2 4.6 4.4 4.5 4.7 Score 4,3 4.5 4.6

Sumber: Hasil Kuesioner dan Pengolahan Data

208 

 

Tabel 4.48 Bussiness Value Scorecard Hardware and Software Maintenance Weight 32% 26% 24% 18%

Meningkatkan jumlah nasabah

Mengembangkan produk yang lebih

baik

Mengembangkan kemampuan relationship para manager unit bisnis

Meningkatkan efisiensi

operasional Mt 4 5 5 5

Rs 5 4 5 4

Pt 4 3 5 5

Hb 5 4 5 5

Kh 3 5 5 4

Fb 5 5 3 3

Rn 4 4 5 5

Ad 5 4 4 4

Wj 5 5 5 5

Sm 4 4 5 5

Bb 5 5 4 5

Total 54.0 50.0 56.0 55.0

Average 4.5 4.2 4.7 4.6

Score 144 109.2 112.8 82.8 448.8 Sumber: Hasil Kuesioner dan Pengolahan Data Skor portfolio service Hardware and Software Maintenance:

• Service (layanan) terbagi atas :

− Availability (ketersediaan) : 4.3

− Responsiveness (Kecepatan respon) : 4.2

Skor service adalah (4.3 + 4.2)/2 : 4.3

• Quality (kualitas) terbagi atas :

− Functionality (fungsionalitas) : 4.6

− Accuracy (Keakuratan) : 4.4

Skor Quality adalah (4.6 + 4.4)/2 : 4.5

• Usage Intensity (intensitas penggunaan) terbagi atas:

− Application Dependency : 4.5

209 

 

− Application Breadth : 4.7

Skor Usage Intensity adalah (4.5 + 4.7)/2 : 4.6

• Penyelarasan Bisnis (Alignment): 448.8/100 = 4.488 = 4.49

c) Security

Tabel 4.49 Hasil Kuesioner Security

Responden Service Quality Usage Intensity

Availability Responsiveness Functionality Accuracy Application Dependency

Application Breadth Q1 Q2 Q1 Q2 Q1 Q2 Q1 Q2

An 4 5 4 5 5 4 4 5 5 5 Mt 5 5 4 4 5 4 4 5 4 5 Rs 5 5 5 5 4 5 4 5 3 5 Pt 4 4 4 4 5 4 5 5 5 5 Hb 4 4 5 5 5 3 4 4 5 4 Kh 5 5 4 5 4 5 5 5 5 5 Fb 4 4 5 5 5 4 5 4 4 5 Rn 5 4 5 4 5 5 3 5 4 4 Ad 4 5 5 4 5 3 4 5 4 5 Wj 3 3 4 5 5 4 4 4 5 4 Sm 5 5 4 4 4 4 5 5 4 5 Bb 3 4 5 5 5 5 5 4 5 5

Average/User 4.2 4.4 4.5 4.6 4.8 4.1 4.3 4.7 4.4 4.8 Average/Q 4.3 4.6 4.4 4.5 4.4 4.8

Score 4.5 4.5 4.6 Sumber: Hasil Kuesioner dan Pengolahan Data

Tabel 4.50 Business Value Scorecard Security

Weight 32% 26% 24% 18%

Meningkatkan jumlah nasabah

Mengembangkan produk yang lebih

baik

Mengembangkan kemampuan relationship para

manager unit bisnis

Meningkatkan efisiensi operasional

An 5 4 5 4

Mt 5 4 4 5

Rs 5 5 5 4

Pt 4 4 3 5

Hb 4 5 5 4

Kh 5 4 3 4

Fb 4 5 5 5

Rn 5 5 4 4

210 

 

Ad 5 5 4 3

Wj 5 4 3 4

Sm 4 4 5 4

Bb 5 5 5 4

Total 56.0 54.0 51.0 50.0

Average 4.7 4.5 4.3 4.2

Score 150.4 117 103.2 75.6 446.2 Sumber: Hasil Kuesioner dan Pengolahan Data Skor portfolio Service Security :

• Service (layanan) terbagi atas :

− Availability (ketersediaan) : 4.3

− Responsiveness (Kecepatan respon) : 4.6

Skor service adalah (4.3 + 4.6)/2 : 4.5

• Quality (kualitas) terbagi atas :

− Functionality (fungsionalitas) : 4.4

− Accuracy (Keakuratan) : 4.5

Skor Quality adalah (4.4 + 4.5)/2 : 4.5

• Usage Intensity (intensitas penggunaan) terbagi atas:

− Application Dependency : 4.4

− Application Breadth : 4.8

Skor Usage Intensity adalah (4.4 + 4.8)/2 : 4.6

• Penyelarasan Bisnis (Alignment): 446.2/100 = 4.462 = 4.46

211 

 

Tabel 4.51 Weight Portfolio Service

Wei

gth

32% 26% 24% 18%

Unw

eigh

t tot

al

Wei

ght t

otal

Meningkatkan jumlah nasabah

Mengembangkan produk yang

lebih baik

Mengembangkan kemampuan

relationship para manager unit

bisnis

Meningkatkan efisiensi

operasional

Exchange mail 15 3.8 4.3 3.7 4.5 16.3 244.5

Security 50 4.7 4.5 4.3 4.2 17.7 885 Hardware Sofware

maintanance 35 4.5 4.2 4.7 4.6 18 630

Sumber: Hasil Kuesioner dan Pengolahan Data

Tabel 4.52 Portfolio Service

Aplikasi Unit kerja

Bia

ya (d

alam

juta

an

Rp)

Nila

i pen

yela

rasa

n

Ting

kat l

ayan

an

Kua

litas

Intensitas penggunaan

Ket

erga

ntun

gan

Peng

guna

(B

read

th)

Excahnge mail Semua unit (Bank Riau) 125.4 4.03 4.1 3.6 3.9 4.8 Security Semua unit (Bank Riau) 80 4.46 4.5 4.5 4.4 4.8

Hardware dan Software

maintenance Semua unit (Bank Riau) 350 4.49 4.3 4.5 4.5 4.7

Sumber: Hasil Kuesioner dan Pengolahan Data

4.6.4. Portfolio Manajemen

Portfolio Manajemen yang terdapat pada Bank Riau terdiri dari Operational

Budget Management dan Training program.

a) Operational Budget Management

Tabel 4.53 Hasil Kuesioner Operational Budget Management

Responden Service Quality Usage Intensity

Availability Responsiveness Functionality Accuracy Application Dependency

Application Breadth Q1 Q2 Q1 Q2 Q1 Q2 Q1 Q2

An 5 4 5 5 4 4 5 4 5 1 Hb 4 5 5 4 5 3 4 4 5 2 Sm 4 4 4 5 5 4 5 5 5 1

212 

 

Average / User 4,3 4,3 4,7 4,7 4,7 3,7 4,7 4,3 5,0 1,3

Average / Q 4,3 4,7 4,2 4,5 5,0 1,3

Score 4,5 4,3 3,2 Sumber : Hasil Kuesioner dan Pengolahan Data

Tabel 4.54 Business Value Scorecard Operational Budget Management Weight 32% 26% 24% 18%

Meningkatkan jumlah nasabah

Mengembangkan produk yang lebih

baik

Mengembangkan kemampuan relationship para manager unit bisnis

Meningkatkan efisiensi operasional

An 3 5 4 5 Mt 2 5 3 5

Rs 4 4 3 5

Total 9,0 14,0 10,0 15,0

Average 3,0 4,7 3,3 5,0

Score 96,0 122,2 79,2 90 387,4 Sumber : Hasil Kuesioner dan Pengolahan Data Skor portfolio manajemen Operational Budget Management:

• Service (layanan) terbagi atas :

− Availability (ketersediaan) : 4.3

− Responsiveness (Kecepatan respon) : 4.7

Skor service adalah (4.3 + 4.7)/2 : 4.5

• Quality (kualitas) terbagi atas :

− Functionality (fungsionalitas) : 4.2

− Accuracy (Keakuratan) : 4.5

Skor Quality adalah (4.2 + 4.5)/2 : 4.3

• Usage Intensity (intensitas penggunaan) terbagi atas:

− Application Dependency : 5.0

− Application Breadth : 1.3

Skor Usage Intensity adalah (5.0 + 1.3)/2 : 3.2

• Penyelarasan Bisnis (Alignment): 387.4/100 = 3.874 = 3.87

213 

 

b) Training program Tabel 4.55 Hasil Kuesioner Training program

Sumber : Hasil Kuesioner dan Pengolahan Data Tabel 4.56 Business Value Scorecard Training Program

Weight 32% 26% 24% 18% Meningkatkan

jumlah nasabah

Mengembangkan produk yang lebih

baik

Mengembangkan kemampuan relationship para manager unit bisnis

Meningkatkan efisiensi operasional

Mt 4 3 4 5

Rs 5 4 3 5

Pt 4 5 4 4

Hb 4 3 4 5

Kh 2 4 2 3

Fb 5 4 5 5

Rn 4 5 3 4

Ad 5 4 4 5

Wj 4 5 4 4

Sm 3 4 5 4

Bb 5 4 3 5

Total 49.0 50.0 46.0 54.0

Responden Service Quality Usage Intensity

Availability Responsiveness Functionality Accuracy Application Dependency

Application Breadth Q1 Q2 Q1 Q2 Q1 Q2 Q1 Q2

An 4 4 4 5 5 3 5 4 5 5 Mt 5 4 4 5 5 5 4 5 5 5 Rs 3 5 5 3 4 5 5 4 4 4 Pt 4 3 5 4 4 4 5 4 5 4 Hb 4 4 4 5 5 5 4 5 5 4 Kh 5 5 3 5 5 4 5 5 4 4 Fb 4 5 4 4 4 5 5 3 4 5 Rn 5 5 5 4 5 5 3 4 4 3 Ad 5 4 3 3 3 5 5 5 5 4 Wj 5 5 4 5 5 5 5 4 4 5 Sm 4 4 4 4 5 4 5 3 5 4 Bb 3 5 4 5 4 5 5 5 4 5

Average / User 4.2 4.4 4.1 4.3 4.5 4.6 4.7 4.2 4.5 4.3

Average / Q 4.3 4.2 4.6 4.5 4.5 4.3

Score 4.3 4.6 4.4

214 

 

Average 4.1 4.2 3.8 4.5

Score 131.2 109.2 91.2 81 412.6 Sumber : Hasil Kuesioner dan Pengolahan Data 

Skor portfolio manajemen Training program:

• Service (layanan) terbagi atas :

− Availability (ketersediaan) : 4.3

− Responsiveness (Kecepatan respon) : 4.2

Skor service adalah (4.3 + 4.2)/2 : 4.3

• Quality (kualitas) terbagi atas :

− Functionality (fungsionalitas) : 4.6

− Accuracy (Keakuratan) : 4.5

Skor Quality adalah (4.6 + 4.5)/2 : 4.6

• Usage Intensity (intensitas penggunaan) terbagi atas:

− Application Dependency : 4.5

− Application Breadth : 4.3

Skor Usage Intensity adalah (4.5 + 4.3)/2 : 4.4

• Penyelarasan Bisnis (Alignment): 412.6/100 = 4.126 = 4.13

Tabel 4.57 Weight Portfolio Management

Sumber: Hasil Kuesioner dan Pengolahan Data

Wei

gth

32% 26% 24% 18%

Unw

eigh

t Tot

al

Wei

ght T

otal

Meningkatkan jumlah nasabah

Mengembangkan produk yang

lebih baik

Mengembangkan kemampuan

relationship para manager unit bisnis

Meningkatkan efisiensi

operasional

Operational Budget

Management 60 3.0 4.7 3.3 5.0 16.0 960

Training Program 40 4.1 4.2 3.8 4.5 16.6 664

215 

 

Tabel 4.58 Portfolio Management

Manajemen Unit kerja

Bia

ya (d

alam

juta

an

Rup

iah)

/tahu

n

Nila

i Pen

yela

rasa

n

Ting

kat L

ayan

an

Kua

litas

Intensitas Penggunaan

Ket

erga

ntun

gan

Peng

guna

(Bre

adth

)

Operational Budget

Management

Accounting & Finance 250 3.87 4.5 4.3 5.0 1.3

Training Program

Semua unit (Bank Riau) 100 4.13 4.3 4.6 4.5 4.3

Sumber : Hasil Kuesioner dan Pengolahan Data 

4.7 Prioritization

Menurut Benson et al (2004, p142), Prioritization yaitu menganalisa dampak

bisnis pada inisiatif TI dan memprioritaskannya berdasarkan arahan strategi (strategic

intention). Teknik ini dilakukan untuk menilai manfaat dari setiap proyek yang akan

dikembangkan oleh perusahaan. Adapun proyek-proyek yang akan dikembangkan oleh

Bank Riau meliputi proyek aplikasi Business Intelligent, Management Information

System, dan Knowledge Management. Penilaian manfaat ini akan digunakan sebagai

pedoman untuk menentukan proyek yang perlu diutamakan, dikembangkan, dan

dilaksanakan serta proyek yang memberikan bottom-line impact yang terbaik bagi Bank

Riau yang sesuai dengan arahan strategi bisnisnya.

4.7.1 Prioritization Scoring for Investment Project

Untuk melakukan Prioritization IT pada Bank Riau, maka harus didasari oleh

hubungan sebab-akibat dari inisiatif IT dengan arahan strategi Bank Riau. Masing-

masing proyek yang akan dikembangkan oleh Bank Riau akan dilakukan perhitungan

216 

 

dampak dan resiko (impact and risk) yang disesuaikan dengan arahan strategi Bank

Riau. Perhitungan dampak (impact) digunakan untuk mengetahui seberapa besar

dampak yang akan diperoleh Bank Riau dalam mengembangkan proyek yang akan

dilakukannya di masa mendatang terhadap arahan strategi yang telah ditentukan.

Sedangkan resiko digunakan sebagai dasar atas besarnya resiko dari masing-masing

proyek.

Hasil dari dampak dan resiko akan digunakan untuk memperoleh hasil terbaik

mengenai proyek atas masing-masing penilaian dari manajer di Bank Riau sehingga

pihak manajemen Bank Riau dapat memprioritaskan proyek yang memiliki dampak

yang besar dan resiko yang lebih kecil sehingga investasi-investasi proyek yang akan

dilakukan dapat menghasilkan return (tingkat pengembalian) yang lebih besar.

Berikut ini adalah penilaian proyek yang akan dikembangkan dari masing-masing pihak

yang terkait dengan arahan strategi Bank Riau.

Tabel 4.59 Business Value Scorecard Proyek aplikasi Business Intelligent

Responden

32% 26% 24% 18%

Men

ingk

atka

n ju

mla

h

nasa

bah

Men

gem

bang

kan

prod

uk

yang

lebi

h ba

ik

Men

gem

bang

kan

kem

ampu

an re

latio

nshi

p

para

man

ager

uni

t bis

nis

Men

ingk

atka

n ef

isie

nsi

oper

asio

nal

EZ Direktur Utama 5 4 5 4 AZ Direktur Komersial & Syariah 4 5 4 4 SA Direktur Konsumer & Mikro 5 5 5 4

WM Direktur Operasional 5 4 3 4

RM Direktur Kepatuhan & Manajemen Resiko 5 5 5 5

Total 24 23 22 21

Average 4.8 4.6 4.4 4.2

217 

 

Score 153.6 119.6 105.6 75.6 454.4 Sumber: Hasil Kuesioner dan Pengolahan Data

Tabel 4.60 Business Value Scorecard Proyek aplikasi Management Information System

Responden

32% 26% 24% 18%

Men

ingk

atka

n ju

mla

h

nasa

bah

Men

gem

bang

kan

prod

uk

yang

lebi

h ba

ik

Men

gem

bang

kan

kem

ampu

an

rela

tions

hip

pa

ra m

anag

er u

nit b

isni

s

Men

ingk

atka

n ef

isie

nsi o

pera

sion

al

EZ Direktur Utama 4 5 5 3 AZ Direktur Komersial & Syariah 5 4 5 4 SA Direktur Konsumer & Mikro 5 4 3 4

WM Direktur Operasional 4 4 5 4

RM Direktur Kepatuhan & Manajemen Resiko 4 4 4 4

Total 22 21 22 19 Average 4.4 4.2 4.4 3.8

Score 140.8 109.2 105.6 68.4 424 Sumber: Hasil Kuesioner dan Pengolahan Data

Tabel 4.61 Business Value Scorecard Proyek aplikasi Knowledge Management

Responden

32% 26% 24% 18%

Men

ingk

atka

n ju

mla

h N

asab

ah

Men

gem

bang

kan

prod

uk

yang

lebi

h ba

ik

Men

gem

bang

kan

kem

ampu

an

rela

tions

hip

pa

ra m

anag

er u

nit

bisn

is

Men

ingk

atka

n ef

isie

nsi o

pera

sion

al

EZ Direktur Utama 5 4 5 4 SY Direktur Komersial & Syariah 4 5 4 3 IR Direktur Konsumer & Mikro 4 4 2 4 SB Direktur Operasional 5 4 3 2

RM Direktur Kepatuhan & Manajemen Resiko 5 4 4 5

Total 23 21 18 18 Average 4.6 4.2 3.6 3.6

218 

 

Score 147.2 109.2 86.4 64.8 407.6 Sumber: Hasil Kuesioner dan Pengolahan Data

4.7.2 Risk assessment

Menurut Benson et al (2004, p147), Penilaian resiko ini menerapkan tujuh

kriteria resiko yaitu resiko proyek atau organisasi, ketidakpastian pendefinisian,

ketidakpastian teknis, resiko infrastruktur sistem informasi, resiko teknis, resiko

investasi, dan resiko manajemen proyek. Dalam penilaian resiko yang dilakukan,

terdapat prinsip “nilai yang tinggi berarti resikonya rendah dan menghasilkan potensi

kesuksesan yang lebih besar” (a higher number means lower risk, greater potential for

success). Prinsip ini berarti bahwa pembobotan resiko yang dilakukan oleh setiap pihak

yang terkait memberi arti bahwa bobot yang diberi nilai lebih tinggi akan menghasilkan

tingkat pengembalian (return) yang lebih tinggi juga, demikian sebaliknya.

4.7.3 Portfolio proyek

Portfolio Proyek merupakan perencanaan proyek-proyek sistem informasi yang

bertujuan untuk mendukung arahan strategi perusahaan dalam mencapai keunggulan

kompetitif dalam industri perbankan.

Berikut ini proyek-proyek yang akan dikembangkan oleh Bank Riau, diantaranya:

219 

 

a) Proyek aplikasi Business Intelligent

Tabel 4.62 Hasil Kuesioner Business Intelligent

Nilai Resiko

Responden

Res

iko

proy

ek

Ket

idak

past

ian

pend

efin

isia

n

Ket

idak

past

ian

tekn

is

Res

iko

Infr

astru

ktur

Res

iko

tekn

is

Res

iko

inve

stas

i

Res

iko

Man

ajem

en P

roye

k

EZ Direktur Utama 9 10 8 9 8 10 10 SY Direktur Komersial & Syariah 8 9 9 7 10 9 9 IR Direktur Konsumer & Mikro 9 10 10 8 10 9 9 SB Direktur Operasional 7 8 10 9 9 10 10

RM Direktur Kepatuhan & Manajemen Resiko 9 8 10 9 8 10 9

Total 42 45 47 42 45 48 47 Average 8.4 9 9.4 8.4 9 9.6 9.4

Sumber: Hasil Kueosioner dan Pengolahan Data

• Nilai resiko terdiri atas :

- Resiko proyek atau perusahaan = 8.4

- Ketidakpastian pendefinisian = 9

- Ketidakpastian teknis = 9.4

- Resiko infrastruktur SI = 8.4

- Resiko teknis TI = 9

- Resiko investasi = 9.6

- Resiko manajemen proyek = 9.4

Jumlah nilai resiko adalah: 8.4 + 9 + 9.4+ 8.4+ 9 + 9.6 + 9.4 = 63.2

• Dampak pada tujuan strategi berdasarkan Business Value Scorecard = 454.4

• Biaya = Rp 550.000.000

220 

 

b) Proyek aplikasi Management Information System

Tabel 4.63 Hasil Kuesioner Management Information System

Nilai Resiko

Responden

Res

iko

proy

ek

Ket

idak

past

ian

pend

efin

isia

n

Ket

idak

past

ian

tekn

is

Res

iko

Infr

astru

ktur

Res

iko

tekn

is

Res

iko

inve

stas

i

Res

iko

Man

ajem

en P

roye

k

EZ Direktur Utama 9 10 8 9 8 10 8 SY Direktur Komersial & Syariah 8 5 9 8 10 6 8 IR Direktur Konsumer & Mikro 10 7 8 9 9 8 9 SB Direktur Operasional 8 8 9 10 9 6 9

RM Direktur Kepatuhan & Manajemen Resiko 9 8 8 9 10 9 8

Total 44 38 42 45 46 39 42 Average 8.8 7.6 8.4 9 9.2 7.8 8.4

Sumber: Hasil Kueosioner dan Pengolahan Data

• Nilai resiko terdiri atas :

- Resiko proyek atau perusahaan = 8.8

- Ketidakpastian pendefinisian = 7.6

- Ketidakpastian teknis = 8.4

- Resiko infrastruktur SI = 9

- Resiko teknis TI = 9.2

- Resiko investasi = 7.8

- Resiko manajemen proyek = 8.4

Jumlah nilai resiko adalah: 8.8 + 7.6+ 8.4+ 9+ 9.2 + 7.8+ 8.4 = 59.2

• Dampak pada tujuan strategi berdasarkan Business Value Scorecard = 424

• Biaya = Rp 655.000.000

221 

 

c) Proyek aplikasi Knowledge Management

Tabel 4.64 Hasil Kuesioner Knowledge Management

Nilai Resiko

Responden

Res

iko

proy

ek

Ket

idak

past

ian

pend

efin

isia

n

Ket

idak

past

ian

tekn

is

Res

iko

Infr

astru

ktur

Res

iko

tekn

is

Res

iko

inve

stas

i

Res

iko

Man

ajem

en P

roye

k

EZ Direktur Utama 10 8 8 7 9 8 9 SY Direktur Komersial & Syariah 7 9 8 6 10 7 10 IR Direktur Konsumer & Mikro 8 9 9 9 10 9 10 SB Direktur Operasional 8 9 9 5 9 7 9

RM Direktur Kepatuhan & Manajemen Resiko 10 9 9 8 9 8 8

Total 43 44 43 35 47 39 46 Average 8.6 8.8 8.6 7 9.4 7.8 9.2

Sumber: Hasil Kueosioner dan Pengolahan Data

• Nilai resiko terdiri atas :

- Resiko proyek atau perusahaan = 8.6

- Ketidakpastian pendefinisian = 8.8

- Ketidakpastian teknis = 8.6

- Resiko infrastruktur SI = 7

- Resiko teknis TI = 9.4

- Resiko investasi = 7.8

- Resiko manajemen proyek = 9.2

Jumlah nilai resiko adalah: 8.6 + 8.8+ 8.6+ 7+ 9.4 + 7.8+ 9.2 = 59.4

• Dampak pada tujuan strategi berdasarkan Business Value Scorecard = 407.6

• Biaya = Rp 350.000.000

222 

 

Berdasarkan hasil perhitungan portfolio proyek yang telah dilakukan

sebelumnya, maka diperoleh kesimpulan portfolio proyek yang akan ditampilkan pada

tabel 4.65 dibawah ini.

Nama Proyek Dampak (Impact)

Resiko (Risk)

Biaya (dalam jutaan

Rupiah) Business Intelligent 454.4 63.2 550

Management Information System

424 59.2 655

Knowledge Management

407.6 59.4 350

Sumber Bank Riau dan pengolahan data

4.7.4. Analisis Resiko dan Dampak Terhadap Biaya

Berdasarkan analisis hasil perhitungan terhadap dampak dan resiko pada masing-

masing proyek yang telah dilakukan sebelumnya, maka diperoleh hasil yang ditunjukkan

oleh bubble charts seperti yang digambarkan pada Gambar 4.7 di bawah ini.

Sumber: Hasil Pengolahan Data

Gambar 4.7 Analisis Dampak dan Resiko Terhadap Biaya

223 

 

Keterangan:

Bubble size mengindikasikan besarnya biaya yang diperlukan untuk pembangunan

proyek yang terkait.

4.8. Alignment

Menurut Benson et al (2004, p150), Teknik alignment digunakan untuk

mengetahui seberapa besar pengaruh lights-on bagi arahan strategi perusahaan serta

Bank Riau dapat menganalisis dampak bisnis dari aktivitas TI yang dilakukan dalam

portfolio. Berikut pembahasan alignment dari masing-masing portfolio.

4.8.1. Alignment Portfolio Aplikasi

Alignment yang diperhatikan adalah alignment data aplikasi karena untuk

memudahkan para manajer dalam melihat keterkaitan antara aplikasi dengan arahan

strategi perusahaan. Data mengenai portfolio bidang SI/TI terhadap biaya untuk aplikasi

terbesar merupakan salah satu hal yang menjadi dasar dalam analisis alignment data bagi

perusahaan. Gambar 4.8 dibawah menunjukkan persentase aplikasi pada Bank Riau.

 

Sumber: Bank Riau dan Hasil Pengolahan Data

Gambar 4.8 Persentase alignment portfolio aplikasi

224 

 

Tabel 4.66 dibawah ini menunjukkan hasil perhitungan untuk alignment aplikasi.

Tabel 4.66 Alignment Aplikasi

Aplikasi W

eigh

t

32% 26% 24% 18%

Unw

eigh

ted

Tota

l

Wei

ghte

d To

tal

(%)

Nila

i mak

s (%

)

Pers

enta

se

Alig

nmen

t Gap

Nila

i Seb

enar

nya

Men

ingk

atka

n ju

mla

h na

saba

h

Men

gem

bang

kan

prod

uk

yang

lebi

h ba

ik

Men

gem

bang

kan

kem

ampu

an re

latio

nshi

p pa

ra m

anaj

er u

nit b

isni

s M

enin

gkat

kan

efis

iens

i op

eras

iona

l

XAS 25% 4.5 4.9 4.6 4.7 18.7 467.5 500 23.38% 27.31 DDS 22% 4.3 4.5 4.7 4.4 17.9 393.8 440 19.69% 22.99 CIS 16% 4.3 3.8 4.5 4.0 16.6 265.6 320 13.28% 15.51 LNS 14% 3.8 4.5 3.3 4.5 16.1 225.4 280 11.27% 13.16 GLS 12% 4.0 3.8 3.5 4.3 15.6 187.2 240 9.36% 10.93 TDS 11% 3.9 3.5 4.0 4.3 15.7 172.7 220 8.64% 10.10

Unweighted total 24.8 25 24.6 26.2 Weighted Total

(%) 793.6 650 590.4 471.6 2000 85.62% 100%

Nilai Maks (%) 960 780 720 540 3000 Persentase

alignment Gap 26.45% 21.67% 19.68% 15.72% 83.52%

Nilai sebenarnya 31.67 25.95 23.56 18.82 100%

Sumber: Hasil Pengolahan Data Berikut ini keterangan tabel 4.66:

Kolom weighted total

Hasil dari kolom weighted total diperoleh dari perkalian antara kolom weight

dengan unweighted total.

Hasil dari Kolom weighted total yang vertikal diperoleh dari :

Untuk modul XAS (25 * 18.7) = 467.5

Untuk modul DDS (22 * 17.9) = 393.8

Untuk modul CIS (16 * 16.6) = 265.6

Untuk modul LNS (14 * 16.1) = 225.4

Untuk modul GLS (12 * 15.6) = 187.2

225 

 

Untuk modul TDS (11 * 15.7) = 172.7

Hasil dari Kolom weighted total yang horizontal diperoleh dari :

Untuk meningkatkan jumlah nasabah (32 * 24.8) = 793.6

Untuk mengembangkan produk yang lebih baik (26 * 25) = 650

Untuk mengembangkan kemampuan relationship para manajer unit bisnis

(24 * 24.6) = 590.4

Untuk meningkatkan efisiensi operasional (18 * 26.2) = 471.6

Kolom Nilai Maks

− Hasil dari Kolom nilai maks yang horizontal diperoleh dari :

Nilai maks yang diperoleh dengan mengalikan nilai total dari 4 arahan

strategi yang ada dengan nilai weight dari masing-masing aplikasi yaitu 20

dikali dengan weight, dengan nilai maks total adalah 2000.

− Hasil dari Kolom nilai maks yang vertikal diperoleh dari :

Nilai maks yang diperoleh dengan mengalikan nilai total dari 6 aplikasi yang

ada dengan nilai weight dari masing-masing arahan strategi yaitu 30 dikali

dengan weight, dengan nilai maks total adalah 3000.

Kolom persentase

− Hasil dari Kolom persentase yang vertikal diperoleh dari :

Untuk modul XAS = ( 467.5/2000 ) * 100% = 23.38%

Untuk modul DDS = ( 393.8/2000 ) * 100% = 19.69%

Untuk modul CIS = ( 265.6/2000 ) * 100% = 13.28%

Untuk modul LNS = ( 225.4/2000 ) * 100% = 11.27%

Untuk modul GLS = ( 187.2/2000 ) * 100% = 9.36%

226 

 

Untuk modul TDS = ( 172.7/2000 ) * 100% = 8.64%

Untuk total persentase yang vertikal sebesar 85.62%

− Hasil dari kolom persentase yang horizontal diperoleh dari :

Untuk meningkatkan jumlah nasabah

= ( 793.6/3000 ) * 100% = 26.45 %

Untuk mengembangkan produk yang lebih baik

= (650/3000 ) * 100% = 21.67%

Untuk mengembangkan kemampuan relationship para manajer unit bisnis

= ( 590.4/3000 ) * 100% = 19.68%

Untuk meningkatkan efisiensi operasional

= ( 471.6/3000 ) * 100% = 15.72%

Untuk total persentase yang horizontal sebesar 83.52%

Kolom Nilai Sebenarnya

− Hasil dari kolom nilai sebenarnya untuk vertikal diperoleh dari :

Untuk modul XAS = ( 100/85.62 ) * 23.38% = 27.31%

Untuk modul DDS = (100/85.62 ) * 19.69% = 22.99%

Untuk modul CIS = (100/85.62 ) * 13.28% = 15.51%

Untuk modul LNS = (100/85.62 ) * 11.27% = 13.16%

Untuk modul GLS = (100/85.62 ) * 9.36% = 10.93%

Untuk modul TDS = (100/85.62 ) * 8.64% = 10.10%

− Hasil dari Kolom persentase yang vertikal diperoleh dari :

Untuk meningkatkan jumlah nasabah

= ( 100/83.52 ) * 26.45% = 31.67 %

227 

 

Untuk mengembangkan produk yang lebih baik

= (100/83.52 ) * 21.67% = 25.95%

Untuk mengembangkan kemampuan relationship para manajer unit bisnis

= (100/83.52 ) * 19.68% = 23.56%

Untuk meningkatkan efisiensi operasional

= (100/83.52 ) * 15.72% = 18.82%

Gap

Berdasarkan tabel 4.66 diperoleh gap horizontal dan gap vertikal sebagai

berikut:

o Gap vertikal yaitu hubungan yang terjadi pada masing-masing modul aplikasi

dalam perusahaan terhadap arahan strategi yang ada. Secara umum persentase

yang telah dicapai oleh perusahaan memiliki penyelarasan yang sangat baik

dengan persentase 85.62% dari keseluruhan 100%. Berikut penjabaran

keterkaitan aplikasi perusahaan dengan arahan strategi perusahaan:

• Aplikasi modul XAS, yang awalnya memiliki persentase perhatian perusahaan

sebesar 25% ternyata sebenarnya telah mencapai 27.31%% nilai

penyelarasannya.

• Aplikasi modul DDS, yang awalnya memiliki persentase perhatian perusahaan

sebesar 22% ternyata sebenarnya telah mencapai 22.99% nilai penyelarasannya.

• Aplikasi modul CIS, yang awalnya memiliki persentase perhatian perusahaan

sebesar 16% ternyata sebenarnya baru mencapai 15.51% nilai penyelarasannya.

• Aplikasi modul LNS, yang awalnya memiliki persentase perhatian perusahaan

sebesar 14% ternyata sebenarnya baru mencapai 13.16% nilai penyelarasannya.

228 

 

• Aplikasi modul GLS, yang awalnya memiliki persentase perhatian perusahaan

sebesar 12 % ternyata sebenarnya baru mencapai 10.93% nilai penyelarasannya.

• Aplikasi modul TDS, yang awalnya memiliki persentase perhatian perusahaan

sebesar 11% ternyata sebenarnya baru mencapai 10.10 % nilai penyelarasannya.

Untuk gap vertikal, aplikasi modul CIS, modul LNS, modul GLS, modul

TDS masih kurang optimal, karena nilai sebenarnya belum sesuai dengan yang

diharapkan (belum sesuai dengan target Bank Riau).

o Gap horizontal yaitu melihat hubungan yang terjadi antara seluruh aplikasi pada

Bank Riau terhadap masing-masing arahan strategi yang telah dibuat pada saat

awal penelitian. Secara umum persentase yang telah dicapai oleh perusahaan

memiliki penyelarasan yang baik dengan persentase 83.52% dari keseluruhan

100%. Berikut penjabaran keterkaitan aplikasi terhadap strategi perusahaan:

• Aplikasi perusahaan terkait dengan arahan strategi meningkatkan jumlah

nasabah. Yang awalnya memiliki persentase perhatian perusahaan sebesar 32%

ternyata baru mencapai 31.67% nilai penyelarasannya.

• Aplikasi perusahaan terkait dengan arahan strategi mengembangkan produk yang

lebih baik. Yang awalnya memiliki persentase perhatian perusahaan sebesar 26%

ternyata baru mencapai 25.95 % nilai penyelarasannya.

• Aplikasi perusahaan terkait dengan arahan strategi mengembangkan kemampuan

relationship para manajer unit bisnis. Yang awalnya memiliki persentase

perhatian perusahaan sebesar 24% ternyata baru mencapai 23.56% nilai

penyelarasannya.

229 

 

• Aplikasi perusahaan terkait dengan arahan strategi meningkatkan efisiensi

operasional. Yang awalnya memiliki persentase perhatian perusahaan sebesar

18% ternyata sudah mencapai 18.82% nilai penyelarasannya.

Untuk gap horizontal yang terjadi ternyata aplikasi-aplikasi yang ada dalam

perusahaan lebih difokuskan pada arahan strategi meningkatkan efisiensi

operasional.

4.8.2. Alignment Portfolio Infrastruktur

Alignment portfolio infrastruktur memungkinkan perusahaan untuk mengetahui

keterkaitan infrastruktur dengan arahan strategi perusahaan. Gambar 4.9 dibawah

menunjukkan persentase infrastruktur pada Bank Riau.

Sumber: Bank Riau dan Hasil Pengolahan Data Gambar 4.9 Persentase alignment portfolio infrastruktur

Tabel 4.67 dibawah ini menunjukkan hasil perhitungan untuk alignment infrastuktur.

230 

 

Tabel 4.67 Alignment Portfolio Infrastruktur

Infrastruktur Wei

ght

32% 26% 24 18%

Unw

eigh

ted

Tota

l

Wei

ghte

d To

tal

(%)

Nila

i Mak

s (%

)

Pers

enta

se

alig

nmen

t Gap

Nila

i seb

enar

nya

Men

ingk

atka

n ju

mla

h na

saba

h

Men

gem

bang

kan

prod

uk y

ang

lebi

h ba

ik

Men

gem

bang

kan

kem

ampu

an

rela

tions

hip

para

Men

ingk

atka

n ef

isie

nsi

oper

asio

nal

Hardware 31% 4.3 4.7 4.2 4.8 18 558 620 27.90% 32.15% Server 30% 4.3 4.6 3.9 4.8 17.6 528 600 25.40% 30.42%

Software Licence 22% 3.4 4.3 3.7 4.6 16 352 440 17.60% 20.28%

Network / Jaringan

komunikasi

17% 4.0 4.7 4.2 4.6 17.5 297.5 340 14.88% 17.15%

Unweighted Total

16 18.3 16 18.8

Weighted Total (%)

512 475.8 384 338.4 2000 86.78% 100%

Nilai Maks (%) 640 520 480 360 2000

Persentase alignment Gap

25.60% 23.7% 19.20% 16.92% 85.51%

Nilai sebenarnya

29.94% 27.82% 22.45% 19.79% 100%

Sumber: Hasil Pengolahan Data Berikut ini keterangan dari tabel 4.67 :

Gap

Berdasarkan tabel 4.67 diperoleh gap vertikal dan gap horizontal yaitu:

o Gap vertikal yaitu hubungan yang terjadi pada masing-masing infrastruktur

dalam perusahaan terhadap arahan strategi yang ada. Secara umum persentase

yang telah dicapai oleh perusahaan memiliki penyelarasan yang cukup baik

dengan persentase 86.78 % dari keseluruhan 100 % . Berikut penjabaran

keterkaitan infrastruktur perusahaan dengan arahan strategi perusahaan:

231 

 

• Infrastruktur hardware, yang awalnya memiliki persentase perhatian

perusahaan sebesar 31 % ternyata sebenarnya telah mencapai 32.15 % nilai

penyelarasannya.

• Infrastruktur server), yang awalnya memiliki persentase perhatian

perusahaan sebesar 30 % ternyata sebenarnya telah mencapai 30.42 % nilai

penyelarasannya.

• Infrastruktur software license, yang awalnya memiliki persentase perhatian

perusahaan sebesar 22 % ternyata baru mencapai 20.28 % nilai

penyelarasannya.

• Infrastruktur Network/jaringan komunikasi, yang awalnya memiliki

persentase perhatian perusahaan sebesar 17 % ternyata sebenarnya telah

mencapai 17.15 % nilai penyelarasannya.

Untuk gap vertikal yang terjadi ternyata nilai penyelarasan untuk software license

masih kurang optimal, yaitu baru mencapai 20.28 %. Secara keseluruhan

infrastruktur yang telah ditetapkan sebelumnya berdasarkan hasil wawancara telah

berjalan cukup baik dan memiliki nilai penyelarasan yang cukup memuaskan serta

hampir sesuai dengan target perusahaan.

o Gap horizontal yaitu melihat hubungan yang terjadi antara seluruh infrastruktur

pada Bank Riau terhadap masing-masing arahan strategi yang telah dibuat pada

saat awal penelitian. Secara umum persentase yang telah dicapai oleh perusahaan

memiliki penyelarasan yang sangat baik dengan persentase 85.51% dari

keseluruhan 100 %. Berikut penjabaran keterkaitan infrastruktur terhadap strategi

perusahaan:

232 

 

• Infrastruktur perusahaan terkait dengan arahan strategi meningkatkan

jumlah nasabah. Yang awalnya memiliki persentase perhatian perusahaan

sebesar 32% ternyata baru mencapai 29.94% nilai penyelarasannya.

• Infrastruktur perusahaan terkait dengan arahan strategi mengembangkan

produk yang lebih baik. Yang awalnya memiliki persentase perhatian

perusahaan sebesar 26 % ternyata sudah mencapai 27.82% nilai

penyelarasannya.

• Infrastruktur perusahaan terkait dengan arahan strategi mengembangkan

kemampuan relationship para manajer unit bisnis. Yang awalnya

memiliki persentase perhatian perusahaan sebesar 24 % ternyata baru

mencapai 22.45% nilai penyelarasannya.

• Infrastruktur perusahaan terkait dengan arahan strategi meningkatkan

efisiensi operasional. Yang awalnya memiliki persentase perhatian

perusahaan sebesar 18 % ternyata sudah mencapai 19.79 % nilai

penyelarasannya.

Untuk gap horizontal yang terjadi ternyata infrastruktur yang ada dalam Bank

Riau lebih difokuskan pada arahan strategi mengembangkan produk yang lebih baik

(27.82%) dan meningkatkan efisiensi operasional (19.79 %).

233 

 

4.8.3. Alignment Portfolio Service

Gambar 4.10 dibawah menunjukkan persentase service pada Bank Riau

Sumber: Bank Riau dan Hasil Pengolahan Data Gambar 4.10 Persentase alignment portfolio service Tabel 4.68 dibawah ini menunjukkan hasil perhitungan untuk alignment service.

Tabel 4.68 Alignment Portfolio Service

Service

Wei

ght

32% 26% 24% 18% U

nwei

ghte

d To

tal

W

eigh

ted

Tota

l (%

)

Nila

i Mak

s (%

)

Pers

enta

se

alig

nmen

t Gap

Nila

i seb

enar

nya

Men

ingk

atka

n ju

mla

h na

saba

h

Men

gem

bang

kan

prod

uk y

ang

lebi

h ba

ik

Men

gem

bang

kan

kem

ampu

an

rela

tions

hip

para

man

ajer

uni

t bi

snis

Men

ingk

atka

n ef

isie

nsi

oper

asio

nal

Exchange Mail

15% 3.8 4.3 3.7 4.5 16.3 244.5 300 12.23% 13.90%

Security 50% 4.7 4.5 4.3 4.2 17.7 885 1000 44.25% 50.30%

Hardware & Software

Maintenance

35% 4.5 4.2 4.7 4.6 18.0 630 700 31.50% 35.80%

Unweighted Total

13.0 13.0 12.7 13.3

Weighted Total (%)

416 338 304.8 239.4 2000 87.98% 100%

Nilai Maks (%)

480 390 360 270 1500

234 

 

Persentase alignment

Gap

27.73% 22.53% 20.32% 15.96% 86.54%

Nilai sebenarnya

32.04% 26.03% 23.49% 18.44% 100%

Sumber: Hasil Pengolahan Data Berikut ini keterangan dari tabel 4.68 :

Gap

Berdasarkan tabel 4.68 diperoleh gap vertikal dan gap horizontal yaitu:

o Gap vertikal yaitu hubungan yang terjadi pada service yang diberikan

perusahaan terhadap arahan strategi yang ada. Secara umum persentase yang

telah dicapai oleh perusahaan memiliki penyelarasan yang sangat baik dengan

persentase 87.98 % dari keseluruhan 100 %. Berikut penjabaran keterkaitan

service perusahaan dengan arahan strategi perusahaan:

• Exchange mail, yang awalnya memiliki persentase perhatian perusahaan

sebesar 15 % ternyata baru mencapai 13.90% nilai penyelarasannya.

• Security, yang awalnya memiliki persentase perhatian perusahaan sebesar 50

% ternyata sudah mencapai 50.50 % nilai penyelarasannya.

• Hardware & Software Maintenance yang awalnya memiliki persentase

perhatian perusahaan sebesar 35 % ternyata sudah mencapai 35.80% nilai

penyelarasannya

Untuk gap vertikal, Security (50.50%) dan Hardware & Software Maintenance

(35.80%)sudah memenuhi target perusahaan, sedangkan untuk service Exchange

Mail masih belum optimal.

o Gap horizontal yaitu melihat hubungan yang terjadi antara service pada Bank

Riau terhadap masing-masing arahan strategi yang telah dibuat pada saat awal

235 

 

penelitian. Secara umum persentase yang telah dicapai oleh perusahaan memiliki

penyelarasan yang sangat baik dengan persentase 86.54 % dari keseluruhan 100

%. Berikut penjabaran keterkaitan service terhadap strategi perusahaan:

• Service perusahaan terkait dengan arahan strategi meningkatkan jumlah

nasabah. Yang awalnya memiliki persentase perhatian perusahaan sebesar

32 % ternyata sebenarnya sudah mencapai 32.04 % nilai

penyelarasannya.

• Service perusahaan terkait dengan arahan strategi mengembangkan

produk yang lebih baik. Yang awalnya memiliki persentase perhatian

perusahaan sebesar 26% ternyata sebenarnya sudah mencapai 26.03 %

nilai penyelarasannya.

• Service perusahaan terkait dengan arahan strategi mengembangkan

kemampuan relationship para manajer unit bisnis. Yang awalnya

memiliki persentase perhatian perusahaan sebesar 24 % ternyata baru

mencapai 23.49 % nilai penyelarasannya.

• Service perusahaan terkait dengan arahan strategi meningkatkan efisiensi

operasional. Yang awalnya memiliki persentase perhatian perusahaan

sebesar 18 % ternyata sudah mencapai 18,44 % nilai penyelarasannya.

Untuk gap horizontal yang terjadi ternyata service perusahaan terkait dengan

arahan strategi mengembangkan kemampuan relationship para manajer unit bisnis

belum dapat memenuhi target perusahaan, sedangkan yang dapat memenuhi target

perusahaan untuk saat ini adalah arahan strategi meningkatkan jumlah nasabah,

mengembangkan produk yang lebih baik, dan meningkatkan efisiensi operasional.

236 

 

4.8.4 Alignment Portfolio Manajemen

Gambar 4.11 dibawah menunjukkan persentase manajemen pada Bank Riau

Sumber: Bank Riau dan Hasil Pengolahan Data

Gambar 4.11 Persentase alignment portfolio manajemen Tabel 4.69 Alignment Portfolio Manajemen

Manajemen

Wei

ght

32% 26% 24% 18%

Unw

eigh

ted

Tota

l

Wei

ghte

d To

tal

(%)

Nila

i Mak

s (%

)

Pers

enta

se

alig

nmen

t Gap

Nila

i seb

enar

nya

Men

ingk

atka

n ju

mla

h ad

ders

Men

gem

bang

kan

prod

uk y

ang

lebi

h ba

ik

Men

gem

bang

kan

kem

ampu

an

rela

tions

hip

para

man

ajer

uni

t bi

snis

Men

ingk

atka

n ef

isie

nsi

oper

asio

nal

Operational Budget

Management

60% 3.0 4.7 3.3 5.0 16.0 960 1200 48.0% 59.11%

Training program

40% 4.1 4.2 3.8 4.5 16.6 664 800 33.2% 40.89%

Unweighted Total

7.1 8.9 7.1 9.5

Weighted Total (%)

227.2 231.4 170.4 171. 2000 81.2% 100%

Nilai Maks (%)

320 260 241 180 1000

Persentase alignment Gap

22.72% 23.14% 17.04% 17.10% 80.00%

Nilai sebenarnya

28.40 28.93% 21.30% 21.37% 100%

Sumber: Hasil Pengolahan Data

237 

 

Berikut ini keterangan dari tabel 4.69 :

Gap

Berdasarkan tabel 4.69 yang diatas diperoleh gap vertikal dan gap horizontal

yaitu:

o Gap vertikal yaitu hubungan yang terjadi pada masing-masing manajemen dalam

perusahaan terhadap arahan strategi yang ada. Secara umum persentase yang

telah dicapai oleh perusahaan memiliki penyelarasan yang sangat baik dengan

persentase 81.2% % dari keseluruhan 100 %. Berikut penjabaran keterkaitan

komponen portfolio manajemen perusahaan dengan arahan strategi perusahaan:

• Operational Budget Management, yang awalnya memiliki persentase

perhatian perusahaan sebesar 60 % ternyata sebenarnya baru mencapai

59.11% nilai penyelarasannya.

• Training program, yang awalnya memiliki persentase perhatian perusahaan

sebesar 40 % ternyata sudah mencapai 40.89 % nilai penyelarasannya.

Untuk gap vertikal yang terjadi ternyata nilai penyelarasan untuk Training

program sudah memenuhi target perusahaan, yaitu sebesar 40.89%, sedangkan untuk

Operational Budget Management masih belum optimal.

o Gap horizontal yaitu melihat hubungan yang terjadi antara komponen portfolio

manajemen pada Bank Riau terhadap masing-masing arahan strategi yang telah

dibuat pada saat awal penelitian. Secara umum persentase yang telah dicapai

oleh perusahaan memiliki penyelarasan yang sangat baik dengan persentase

80.00% dari keseluruhan 100 %. Berikut penjabaran keterkaitan manajemen

terhadap strategi perusahaan:

238 

 

• Manajemen perusahaan terkait dengan arahan strategi meningkatkan

jumlah nasabah. Yang awalnya memiliki persentase perhatian perusahaan

sebesar 32 % ternyata baru mencapai 28.40% nilai penyelarasannya.

• Manajemen perusahaan terkait dengan arahan strategi mengembangkan

produk yang lebih baik. Yang awalnya memiliki persentase perhatian

perusahaan sebesar 26 % ternyata sudah mencapai 28.93 % nilai

penyelarasannya.

• Manajemen perusahaan terkait dengan arahan strategi mengembangkan

kemampuan relationship para manajer unit bisnis. Yang awalnya

memiliki persentase perhatian perusahaan sebesar 24 % ternyata baru

mencapai 21,30 % nilai penyelarasannya.

• Manajemen perusahaan terkait dengan arahan strategi meningkatkan

efisiensi operasional. Yang awalnya memiliki persentase perhatian

perusahaan sebesar 18 % ternyata sudah mencapai 21.37 % nilai

penyelarasannya.

Untuk gap horizontal yang terjadi ternyata beberapa komponen dari portfolio

manajemen sudah memenuhi target perusahaan, yaitu mengembangkan produk yang

lebih baik (28.93 %) dan meningkatkan efisiensi operasional (21.37 %) serta terdapat

juga beberapa portfolio manajemen yang masih belum dapat memenuhi target

perusahaan yaitu meningkatkan jumlah nasabah dan mengembangkan kemampuan

relationship para manajer unit bisnis.

239 

 

4.9 Analisis Persentase Biaya

Persentase biaya dari masing-masing aplikasi, infrastruktur, service, manajemen

(Lights-On) dan proyek dapat dilihat pada tabel dan diagram berikut ini. Tabel 4.70

dibawah menunjukkan total biaya IT secara keseluruhan pada Bank Riau.

Tabel 4.70 Total IT Cost pada Bank Riau Lights-On Biaya per tahun

(dalam Rupiah)

Aplikasi 658.075.000 Infrastruktur 1.541.312.000

Service 755.400.000 Manajemen 350.000.000

Total biaya Lights-on 3.304.787.000 Proyek

Business Intelligent 550.000.000 Management Information System 655.000.000

Knowledge Management 350.000.000 Total biaya proyek 1.555.000.000

Total biaya IT secara keseluruhan 4.859.787.000 Sumber: Bank Riau Gambar 4.12 dibawah ini menunjukkan persentase biaya IT dalam bentuk diagram pie pada perusahaan Bank Riau

Sumber: Bank Riau dan hasil pengolahan data Gambar 4.12 Persentase biaya IT secara keseluruhan pada Bank Riau

240 

 

Berdasarkan gambar 4.12 dapat diketahui bahwa biaya yang dikeluarkan untuk investasi

teknologi informasi untuk Lights-On lebih besar dibandingkan dengan biaya yang

dikeluarkan untuk proyek. Biaya yang dikeluarkan untuk investasi Lights-On mencapai

68% (Rp 3.304.787.000) dan biaya investasi proyek sebesar 32% (Rp 1.555.000.000).

Berikut ini cara perhitungan persentase biaya IT:

• Lights-On : (Rp 3.304.787.000/Rp 5.109.245.125) * 100% = 68 %

• Proyek : ( Rp 1.555.000.000/Rp 5.109.245.125) * 100% = 32%

4.9.1 Persentase Total Biaya Portfolio Lights-On

Analisis terhadap portfolio Lights-On dilakukan dengan dukungan data portfolio

dari semua sumber daya teknologi informasi, yaitu aplikasi, infrastruktur, manajemen,

dan service yang sedang berjalan di Bank Riau. Pada tabel 4.71 dibawah ini

menunjukkan biaya dari masing-masing Lights-On.

Tabel 4.71 Biaya Lights-On Lights-On Biaya/tahun

(dalam Rupiah) Aplikasi Modul XAS 159.500.000

Modul DDS 100.105.000 Modul CIS 102.235.000 Modul LNS 100.065.000 Modul GLS 101.170.000 Modul TDS 95.000.000

Total 658.075.000

Infrastuktur Hardware 107.710.000 Software License 650.530.000

Network/Jaringan Komunikasi 33.072.000 Server 750.000.000 Total 1.541.312.000

Service Exchange Mail 125.400.000

Hardware & Software Maintenance 550.000.000

Security 80.000.000 Total 755.400.000

Manajemen Operational Budget Management 250.000.000

Training program 100.000.000

241 

 

Total 350.000.000 Total biaya Lights - On

keseluruhan 3.304.787.000

Sumber: Bank Riau dan Hasil Pengolahan Data Gambar 4.13 dibawah ini menunjukkan perbandingan total biaya keseluruhan dari

portfolio Lights-On.

Sumber: Bank Riau dan hasil pengolahan data

Gambar 4.13 Perbandingan total biaya Lights-on

Keterangan:

Perhitungan persentase untuk masing-masing aplikasi, infrastruktur, service, dan

manajemen:

− Aplikasi: (Rp 658.075.000/Rp 3.304.787.000) * 100% = 19.9= 20%

− Infrastruktur: (Rp 1.541.312.000/Rp 3.304.787.000) * 100% = 46.6= 47%

− Service: (Rp 755.400.000/Rp 3.304.787.000) * 100% = 22.8 = 23%

− Manajemen: (Rp 350.000.000/Rp 3.304.787.000) * 100% = 10.4 = 10%

242 

 

Berdasarkan gambar 4.13 dapat dilihat bahwa biaya yang dikeluarkan untuk

infrastruktur merupakan biaya terbesar dari total biaya portfolio lights-on yakni dengan

persentase sebesar 47% dan total biaya sebesar Rp 1.541.312.000. Hal ini dikarenakan

besarnya biaya yang harus dikeluarkan untuk membeli aplikasi yang inovatif agar dapat

menciptakan distinctive competitive (suatu keunggulan bersaing) dari para pesaingnya.

Selain infrastruktur, service juga memiliki biaya terbesar kedua dalam portfolio lights-on

dengan persentase 23% dan total biaya yang dikeluarkan sebesar Rp 755.400.000.

Setelah itu, terdapat juga aplikasi yang memiliki persentase sebesar 20% dan total biaya

sebesar Rp 658.075.000. Dan untuk biaya yang paling kecil merupakan biaya

manajemen yaitu sebesar 10% dan total biaya yang dikeluarkan sebesar Rp 350.000.000.

4.9.2 Persentase Biaya Portfolio Aplikasi

Gambar 4.14 dibawah ini menunjukkan persentase biaya portfolio aplikasi pada

Bank Riau.

Sumber: Bank Riau dan hasil pengolahan data

Gambar 4.14 Persentase biaya portfolio aplikasi

243 

 

Berikut ini perhitungan persentase biaya untuk masing-masing aplikasi:

− Modul XAS : (Rp 159.500.000/Rp 658.075.000) * 100% = 24.2 = 24%

− Modul DDS : (Rp 100.105.000/Rp 658.075.000) * 100% = 15.2 = 15%

− Modul CIS : (Rp 102.235.000/Rp 658.075.000) * 100% = 15.6 = 16%

− Modul LNS : (Rp100.065.000 /Rp 658.075.000) * 100% = 15.2 = 15%

− Modul GLS : (Rp 101.170.000/Rp 658.075.000) * 100% = 15.5 = 16%

− Modul TDS : (Rp 95.000.000/Rp 658.075.000) * 100% = 14.4 = 14%

Berdasarkan gambar 4.14 diatas, dapat dilihat bahwa aplikasi yang memiliki nilai

terbesar dalam menjalankan bisnis ini, yaitu modul XAS yang memiliki persentase

sebesar 24% dengan total biaya yang harus dikeluarkan sebesar Rp 159.500.000. Setelah

itu, terdapat juga aplikasi lainnya yang tidak kalah penting, yaitu modul CIS dan modul

GLS sebesar masing-masing 16% dengan total biaya yang dikeluarkan sebesar Rp

102.235.000 dan Rp 101.170.000. Kemudian terdapat aplikasi dari modul DDS dan

modul LNS sebesar masing-masing 15% dengan total biaya yang dikeluarkan sebesar

Rp 100.105.000 dan Rp 100.065.000. Kemudian terdapat aplikasi modul TDS sebesar

14% dengan total biaya yang dikeluarkan sebesar Rp 95.000.000.

244 

 

4.9.3 Persentase Biaya Portfolio Infrastruktur

Gambar 4.15 dibawah ini menunjukkan persentase biaya portfolio infrastruktur

pada Bank Riau.

Sumber: Bank Riau dan hasil pengolahan data Gambar 4.15 Persentase biaya portfolio infrastruktur

Berikut ini perhitungan persentase biaya untuk masing-masing infrastruktur:

− Hardware : (Rp107.710.000/Rp 1.541.312.000) * 100 = 6,9 = 7%

− Software License : (Rp 650.530.000/ Rp 1.541.312.000) * 100 = 42.2= 42%

− Network : (Rp 33.072.000/ Rp 1.541.312.000) * 100 = 2.1 = 2%

− Server : (Rp 750.000.000/ Rp 1.541.312.000) * 100 = 48.6 = 49%

Berdasarkan gambar 4.15 , dapat dilihat bahwa server menghabiskan biaya yang paling

besar dengan persentase sebesar 49% dan total biaya Rp 750.000.000. Hal ini berarti

bahwa biaya yang diperlukan untuk menyediakan server pada Bank Riau sangat penting

karena server merupakan salah satu infrastruktur utama dalam menjalankan segala

245 

 

aplikasi pada proses bisnis perbankan Bank Riau. Kemudian, biaya terbesar kedua yaitu

software license dengan persentase sebesar 42% dan total biaya Rp 650.530.000.

Selanjutnya biaya yang dikeluarkan untuk hardware sebesar 7% dengan total biaya

Rp 107.710.000. Dan biaya yang paling kecil dalam portfolio infrastruktur adalah

network yaitu sebesar 2% dengan total biaya Rp 33.072.000/tahun.

4.9.4 Persentase Biaya Portfolio Service

Gambar 4.16 dibawah ini menunjukkan persentase biaya portfolio service pada

Bank Riau.

Sumber: Bank Riau dan hasil pengolahan data Gambar 4.16 Persentase biaya portfolio Service

Berikut ini perhitungan persentase biaya untuk masing-masing service:

− Exchange Mail

(Rp 125.400.000/Rp 755.400.000) * 100 = 16.6 = 17%

− Hardware & software maintenance

(Rp 550.000.000/Rp 755.400.000) * 100 = 72.8 = 73%

− Security

(Rp 80.000.000/Rp 755.400.000) * 100 = 10.4 = 10%

246 

 

Berdasarkan gambar 4.16, dapat dilihat bahwa hardware & software maintenance

menghabiskan biaya yang paling besar dengan persentase sebesar 73% dan total biaya

Rp 550.000.000. Hal ini dikarenakan dalam menjalankan bisnis ini, sering kali

database/infrastruktur serta aplikasi lainnya selalu di update setiap saat agar informasi

yang terdapat pada website Bank Riau selalu up to date. Sehingga dengan demikian,

diperlukan biaya yang besar untuk me-maintenance hardware & software yang ada agar

dapat mendukung proses bisnis yang berjalan. Sedangkan biaya lainnya yaitu Exchange

Mail sebesar 17% dengan total biaya Rp 125.400.000 yang berfungsi sebagai sarana

komunikasi antar para karyawan dan direktur pada Bank Riau. Biaya yang peling kecil

adalah security sebesar Rp 80.000.000 sebesar 10%.

4.9.5 Persentase Biaya Portfolio Manajemen

Gambar 4.17 dibawah ini menunjukkan persentase biaya portfolio manajemen

pada Bank Riau.

Sumber: Bank Riau dan hasil pengolahan data Gambar 4.17 Persentase biaya portfolio Manajemen

247 

 

Berikut ini perhitungan persentase biaya untuk masing-masing manajemen Bank Riau:

− Operational Budget Management

(Rp 250.000.000/Rp 350.000.000) * 100 = 71.4 = 71%

− Training program

(Rp 100.000.000/Rp 350.000.000) * 100 = 28.6 = 29%

Berdasarkan gambar 4.17, dapat dilihat bahwa operasional budget management

menghabiskan biaya yang paling besar dengan persentase sebesar 71% dan total biaya

Rp 250.000.000. Sedangkan biaya lainnya yaitu Training program sebesar 29% dengan

total biaya Rp 100.000.000 dimana biaya ini digunakan untuk memfasilitasi para

karyawan melalui training-training yang dapat meningkatkan pengetahuan dan skill para

karyawan Bank Riau serta meningkatkan kemampuan dalam menggunakan aplikasi dan

infrastruktur baru yang digunakan pada Bank Riau.

248 

 

4.10 Persentase Nilai Penyelarasan Strategi

Gambar 4.18 Dibawah ini menunjukkan persentase nilai penyelarasan strategi

Sumber: Bank Riau dan Hasil Pengolahan Data Gambar 4.18 Persentase Nilai Penyelarasan Strategi

249 

 

Berdasarkan gambar 4.18, dapat dilihat bahwa persentase nilai penyelarasan Lights-On

cukup merata, yaitu berkisar antara 6.1% sampai 7.4%. Nilai penyelarasan tertinggi

terdapat pada aplikasi XAS, yaitu sebesar 4.66 (7.4%). Sedangkan nilai penyelarasan

terkecil terdapat pada aplikasi GLS, yaitu sebesar 3.88 (6.1%) dan juga terdapat pada

operation budget management, yaitu sebesar 3.87 (6.15).

Berikut rincian perhitungan nilai penyelarasan dengan persentase portfolio Lights-On:

− XAS = (4.66/63.13) * 100 = 7.4 %

− DDS = (4.47/63.13) * 100 = 7.1 %

− CIS = (4.16/63.13) * 100 = 6.6 %

− LNS = (3.99/63.13) * 100 = 6.3 %

− GLS = (3.88/63.13) * 100 = 6.1 %

− TDS = (3.89/63.13) * 100 = 6.2 %

− Hardware= (4.47/63.13) * 100 = 7.1 %

− Software License = (3.92/63.13) * 100 = 6.2 %

− Network = (4.34/63.13) * 100 = 6.9 %

− Server = (4.37/63.13) * 100 = 6.9 %

− Exchange Mail = (4.03/63.13) * 100 = 6.4 %

− Hardware & Software Maintanance = (4.49/63.13) * 100 = 7.1 %

− Security = (4.46/63.13) * 100 = 7.1 %

− Operation Budget Management = (3.87/63.13) * 100 = 6.1 %

− Training Program = (4.13/63.13) * 100 = 6.5 %

250 

 

4.11. Analisis Hubungan Nilai Penyelarasan Strategis (Alignment) dengan

Kualitas (Quality) Lights-On Portfolio

4.11.1. Diagram Hubungan Nilai Penyelarasan Strategis dengan Kualitas pada

Aplikasi

Pada gambar 4.19 dibawah ini menggambarkan hubungan nilai penyelarasan

(alignment) dengan kualitas (terhadap biaya) pada aplikasi yang berarti bahwa semakin

tinggi nilai kualitas dan nilai penyelarasan suatu aplikasi, maka kinerja aplikasi tersebut

semakin baik serta semakin sesuai dengan arahan strategi perusahaan.

Sumber: Bank Riau dan Hasil Pengolahan Data

Gambar 4.19 Hubungan penyelarasan dengan Kualitas (terhadap Biaya) pada Aplikasi

251 

 

Berdasarkan diagram diatas, kita dapat melihat bahwa hubungan kualitas dengan nilai

penyelarasan terhadap biaya aplikasi diatas, maka:

• Aplikasi XAS termasuk dalam kategori “Memuaskan, terkendali (excellent,

monitor)”, karena memiliki nilai penyelarasan sebesar 4.66 dan nilai kualitas

sebesar 4.7

• Aplikasi DDS termasuk dalam kategori “Memuaskan, terkendali (excellent,

monitor)”, karena memiliki nilai penyelarasan sebesar 4.47 dan nilai kualitas

sebesar 4.3

• Aplikasi CIS termasuk dalam kategori “Memuaskan, terkendali (excellent,

monitor)”, karena memiliki nilai penyelarasan sebesar 4.16 dan nilai kualitas

sebesar 4.3

• Aplikasi TDS termasuk dalam kategori “Memuaskan, terkendali (excellent,

monitor)”, karena memiliki nilai penyelarasan sebesar 3.89 dan nilai kualitas

sebesar 4.3

• Aplikasi LNS termasuk dalam kategori “Tidak kritis, stabil (noncritical,

stabilize)”, karena memiliki nilai penyelarasan sebesar 3.99 dan nilai kualitas

sebesar 3.9

• Aplikasi GLS termasuk dalam kategori “Tidak kritis, stabil (noncritical,

stabilize)”, karena memiliki nilai penyelarasan sebesar 3.88 dan nilai kualitas

sebesar 3.6

252 

 

4.11.2. Diagram Hubungan Nilai Penyelarasan Strategis dengan Kualitas pada

Infrastruktur

Pada gambar 4.20 dibawah ini menggambarkan hubungan nilai penyelarasan

(alignment) dengan kualitas (terhadap biaya) pada infrastruktur.

Sumber: Bank Riau dan Hasil Pengolahan Data  Gambar 4.20 Hubungan Penyelarasan dengan Kualitas (terhadap Biaya) pada

Infrastruktur

Berdasarkan gambar 4.20, kita dapat melihat bahwa hubungan kualitas dengan nilai

penyelarasan terhadap biaya infrastuktur diatas, sebagai berikut:

• Infrastruktur Hardware termasuk dalam kategori “Ditingkatkan hanya jika

dibutuhkan (improve only as needed)”, karena memiliki nilai penyelarasan

sebesar 4.47 dan nilai kualitas sebesar 3.9 dengan total biaya sebesar

Rp 107.710.000

253 

 

• Infrastruktur Software License termasuk dalam kategori “Memuaskan, terkendali

(excellent, monitor)”, karena memiliki nilai penyelarasan sebesar 3.92 dan nilai

kualitas sebesar 4.2 dengan total biaya sebesar Rp 650.530.000

• Infrastruktur Network termasuk dalam kategori “Memuaskan, terkendali

(excellent, monitor)”, karena memiliki nilai penyelarasan sebesar 4.34 dan nilai

kualitas sebesar 4.3 dengan total biaya sebesar Rp 33.072.000

• Infrastruktur Server termasuk dalam kategori “Memuaskan, terkendali (excellent,

monitor)”, karena memiliki nilai penyelarasan sebesar 4.37 dan nilai kualitas

sebesar 4.4 dengan total biaya sebesar Rp 750.000.000

254 

 

4.11.3. Diagram Hubungan Nilai Penyelarasan Strategis dengan Kualitas pada

Service

Pada gambar 4.21 dibawah ini menggambarkan hubungan nilai penyelarasan

(alignment) dengan kualitas (terhadap biaya) pada service.

Sumber: Bank Riau dan Hasil Pengolahan Data Gambar 4.21 Hubungan Penyelarasan dengan kualitas (terhadap biaya) dan service

Berdasarkan gambar 4.21, kita dapat melihat bahwa hubungan kualitas dengan nilai

penyelarasan terhadap biaya service diatas, sebagai berikut:

• Exchange Mail termasuk dalam kategori “Ditingkatkan hanya jika dibutuhkan

(improve only as needed)”, karena memiliki nilai penyelarasan sebesar 4.03 dan

nilai kualitas sebesar 3.6 dengan total biaya sebesar Rp 125.400.000

• Hardware & software maintenance termasuk dalam kategori “Memuaskan,

terkendali (excellent, monitor)”, karena memiliki nilai penyelarasan sebesar 4.49

dan nilai kualitas sebesar 4.5 dengan total biaya sebesar Rp 550.000.000

255 

 

• Security termasuk dalam kategori “Memuaskan, terkendali (excellent, monitor)”,

karena memiliki nilai penyelarasan sebesar 4.46 dan nilai kualitas sebesar 4.5

dengan total biaya sebesar Rp 80.000.000

4.11.4. Diagram Hubungan Nilai Penyelarasan Strategis dengan Kualitas pada

Manajemen

Pada gambar 4.22 dibawah ini menggambarkan hubungan nilai penyelarasan

(alignment) dengan kualitas (terhadap biaya) pada manajemen.

Sumber : Bank Riau dan Hasil Pengolahan Data Gambar 4.22 Hubungan penyelarasan dengan kualitas (terhadap biaya) pada manajemen.

256 

 

Berdasarkan gambar 4.22, kita dapat melihat bahwa hubungan kualitas dengan nilai

penyelarasan terhadap biaya manajemen diatas, sebagai berikut:

• Operational budgeting management termasuk dalam kategori “Memuaskan,

terkendali (excellent, monitor)”, karena memiliki nilai penyelarasan sebesar 3.87

dan nilai kualitas sebesar 4.3 dengan total biaya sebesar Rp 250.000.000

• Training program termasuk dalam kategori “Memuaskan, terkendali (excellent,

monitor)”, karena memiliki nilai penyelarasan sebesar 4.13 dan nilai kualitas

sebesar 4.6 dengan total biaya sebesar Rp 100.000.000

4.11.5. Strategi Investasi Portfolio Berdasarkan Hubungan Nilai Penyelarasan

Strategis dengan Kualitas

Gambar 4.23 dibawah ini menunjukkan diagram batang strategi investasi total

berdasarkan hubungan nilai penyelarasan strategis dengan kualitas.

Sumber :Hasil Pengolahan Data Gambar 4.23 Strategi investasi total berdasarkan nilai penyelarasan dan kualitas

terhadap biaya

257 

 

Keterangan:

Tabel 4.72 Keterangan Hubungan Penyelarasan dan Kualitas Aplikasi TI Berjalan Kategori Investasi Strategi Investasi Diabaikan (abandon) Penyelarasan rendah

Aplikasi sebaiknya diabaikan

Krisis (crisis) Penyelarasan tinggi (4,5) dan Kualitas hanya 2 atau kurang

Aplikasi adalah kandidat investasi untuk meningkatkan kualitas, terutama aplikasi dengan penyelarasan yang tinggi.

Tidak kritis, Stabil (noncritical, stabilize) Penyelarasan sedang (3)

Mengeluarkan uang sekecil mungkin untuk perawatan dan peningkatan.

Peningkatan hanya jika dibutuhkan (improve only as needed) Penyelarasan tinggi (4,5) dan kualitas sedang (3)

Walaupun penyelarasan tinggi, kualitasnya biasa saja. Pengeluaran uang hanya jika darurat atau bila sumber daya habis.

Memuaskan, Terkendali (excellent, monitor) Penyelarasan tinggi (4,5) Kualitas tinggi (4,5)

Mengontrol aplikasi untuk menjaga kualitas. Pengeluaran uang untuk mempertahankan tingkat kualitas, namun investasi baru sepertinya tidak dibutuhkan.

Sumber: From Business Strategy to IT Action, 2004, p139

Gambar 4.23 menunjukkan bahwa portfolio Lights-On Bank Riau rata-rata

berada pada kategori “Memuaskan, Terkendali (Excellent, Monitor)” berdasarkan

hubungan penyelarasan dan kualitasnya.

Berikut perincian total biaya berdasarkan nilai penyelarasan dan kualitas:

Untuk kategori “Memuaskan, Terkendali (Excellent, Monitor)”, memiliki total

biaya sebesar Rp 2.870.442.000, yang terdiri dari:

XAS (alignment = 4.66, quality = 4.7, biaya = Rp 159.500.000)

DDS (alignment = 4.47, quality = 4.3, biaya = Rp 100.105.000)

CIS (alignment = 4.16, quality = 4.3, biaya = Rp 102.235.000)

TDS (alignment = 3.89, quality = 4.3, biaya = Rp 95.000.000)

Software License (alignment = 3.92, quality = 4.2, biaya = Rp 650.530.000)

Network (alignment = 4.34, quality = 4.3, biaya = Rp 33.072.000)

Server (alignment = 4.37, quality = 4.4, biaya = Rp 750.000.000)

Security (alignment = 4.46, quality = 4.5, biaya = Rp 80.000.000)

258 

 

Hardware & Software Maintanance (alignment = 4.49, quality = 4.5, biaya =

Rp 550.000.000)

Operational Budget Management (alignment = 3.87, quality = 4.3, biaya =

Rp 250.000.000)

Training Program (alignment = 4.13, quality = 4.6, biaya = Rp 100.000.000)

Untuk kategori “Ditingkatkan hanya jika dibutuhkan (improve only as

needed)”, memiliki total biaya sebesar Rp 233.110.000, yang terdiri dari:

Hardware (alignment = 4.47, quality = 3.9, biaya = Rp 107.710.000)

Exchange Mail (alignment = 4.03, quality = 3.6, biaya = Rp 125.400.000)

Untuk kategori “Tidak kritis, stabil (noncritical, stabilize)”, memiliki total

biaya sebesar Rp 201.235.000, yang terdiri dari:

LNS (alignment = 3.99, quality = 3.9, biaya = Rp 100.065.000)

GLS (alignment = 3.88, quality = 3.6, biaya = Rp 101.170.000)

Untuk kategori “Krisis (Crisis)” tidak ada

Untuk kategori “Diabaikan (Abdandon)” tidak ada

 

259 

 

4.11.6. Strategi Investasi Portfolio Kategori “memuaskan, terkendali (excellent,

monitor)” Berdasarkan Penyelarasan dan Kualitas

Gambar 4.24 dibawah ini menunjukkan diagram batang strategi investasi

“memuaskan, terkendali” berdasarkan penyelarasan dan kualitas.

Sumber: Hasil Pengolahan Data

Gambar 4.24 Strategi Investasi Portfolio kategori “memuaskan, terkendali (excellent, monitor)” berdasarkan penyelarasan dan kualitas

Pada strategi investasi kategori “Memuaskan, terkendali (excellent, monitor)” terdapat

server yang memiliki biaya terbesar yakni Rp.750.000.000, kemudian terdapat software

license sebesar Rp.650.530.000, hardware & software maintanance sebesar

Rp.550.000.000, operational budget management sebesar Rp.250.000.000, aplikasi XAS

sebesar Rp.159.500.000, aplikasi CIS sebesar Rp.102.235.000, aplikasi DDS sebesar

Rp.100.105.000, training program sebesar Rp.100.000.000, aplikasi TDS sebesar

260 

 

Rp.95.000.000, security sebesar Rp.80.000.000, network sebesar Rp 33.072.000.

Keadaan yang memuaskan dan terkendali menunjukkan bahwa Bank Riau perlu

mengontrol aplikasi untuk menjaga kualitas. Pengeluaran biaya untuk mempertahankan

tingkat kualitas diperlukan, namun investasi baru sepertinya tidak dibutuhkan.

4.11.7. Strategi Investasi Portfolio Kategori “ditingkatkan hanya jika dibutuhkan

(improve only as needed)” Berdasarkan Penyelarasan dan Kualitas

Gambar 4.25 dibawah ini menunjukkan diagram batang strategi investasi

“ditingkatkan hanya jika dibutuhkan” berdasarkan penyelarasan dan kualitas.

Sumber: Hasil Pengolahan Data Gambar 4.25 Strategi Investasi Portfolio kategori “ditingkatkan hanya jika dibutuhkan

(improve only as needed)” berdasarkan penyelarasan dan kualitas

Pada strategi investasi kategori “Ditingkatkan hanya jika dibutuhkan (improve only as

needed)” terdapat service Exchange Mail yang memiliki biaya terbesar yakni

Rp.125.400.000, dengan biaya yang terkecil yakni infrastruktur Hardware sebesar

Rp.107.710.000. Keadaan yang ditingkatkan hanya jika dibutuhkan berdasarkan nilai

261 

 

penyelarasan dan kualitas menunjukkan bahwa Bank Riau perlu mengontrol portfolio

walau tingkat ketergantungannya tinggi, namun kualitasnya biasa saja. Pengeluaran

biaya untuk portfolio ini diperlukan jika terjadi keadaan yang darurat ataupun sumber

daya yang ada telah habis.

4.11.8. Strategi Investasi Portfolio Kategori “tidak kritis, stabil (noncritical,

stabilize)” Berdasarkan Penyelarasan dan Kualitas

Gambar 4.26 dibawah ini menunjukkan diagram batang strategi investasi “tidak

kritis, stabil” berdasarkan penyelarasan dan kualitas.

Sumber: Hasil Pengolahan Data Gambar 4.26 Strategi Investasi Portfolio kategori “tidak kritis, stabil (noncritical,

stabilize)” berdasarkan penyelarasan dan kualitas

Pada strategi investasi kategori “tidak kritis, stabil (noncritical, stabilize)” terdapat

aplikasi GLS yang memiliki biaya terbesar sebesar Rp.101.170.000, dan biaya yang

terkecil yakni aplikasi LNS yang memiliki biaya sebesar Rp.100.065.000. Keadaan yang

262 

 

tidak kritis, stabil berdasarkan nilai penyelarasan dan kualitas menunjukkan Bank Riau

perlu mengeluarkan biaya sekecil mungkin untuk perawatan dan peningkatan portfolio.

4.12. Persentase Tingkat Ketergantungan Strategi (Dependency)

Gambar 4.27 dibawah ini menunjukkan persentase tingkat ketergantungan strategi.

 Sumber: Bank Riau dan Hasil Pengolahan Data

Gambar 4.27 Persentase Tingkat Ketergantungan Strategi

263 

 

Berdasarkan gambar 4.27, dapat dilihat bahwa persentase tingkat ketergantungan Lights-

On cukup merata, yaitu berkisar antara 4.7% sampai 7.7%. Tingkat ketergantungan

(dependency) tertinggi terdapat pada operational budget management, yaitu sebesar 5.00

(7.7%). Sedangkan tingkat ketergantungan terkecil terdapat pada aplikasi TDS, yaitu

sebesar 3.0 (4.7%).

Berikut rincian perhitungan tingkat ketergantungan (dependency) dengan persentase

portfolio Lights-On:

− XAS = (4.6/65) * 100 = 7.1%

− DDS = (4.3/65) * 100 = 6.6%

− CIS = (3.5/65) * 100 = 5.4%

− LNS = (4.5/65) * 100 = 6.9%

− GLS = (4.8/65) * 100 = 7.4%

− TDS = (3.0/65) * 100 = 4.7%

− Hardware = (4.7/65) * 100 = 7.2%

− Software License = (4.0/65) * 100 = 6.2%

− Network = (4.6/65) * 100 = 7.1%

− Server = (4.7/65) * 100 = 7.2%

− Hardware & Software Maintenance = (4.5/65) * 100 = 6.9%

− Security = (4.4/65) * 100 = 6.8%

− Operational Budget Management = (5.0/65) * 100 = 7.7%

− Training Program = (4.5/65) * 100 = 6.9%

− Exchange Mail = (3.9/65) * 100 = 6.0%

264 

 

4.13. Analisis Hubungan Ketergantungan (Dependency) dengan Kualitas (Quality)

terhadap Biaya

4.13.1. Diagram Hubungan Ketergantungan dengan Kualitas (terhadap biaya)

Pada Aplikasi

Gambar 4.28 dibawah ini menunjukkan hubungan ketergantungan dengan

kualitas (terhadap Biaya) pada Aplikasi.

Sumber: Hasil Pengolahan Data Gambar 4.28 Hubungan Ketergantungan dengan Kualitas (terhadap Biaya) pada

Aplikasi

265 

 

Berdasarkan gambar 4.28 diatas kita dapat melihat bahwa hubungan kualitas dengan

nilai ketergantungan terhadap biaya aplikasi diatas, maka:

• Aplikasi XAS termasuk dalam kategori “Memuaskan, terkendali (excellent,

monitor)”, karena memiliki nilai ketergantungan (dependency) sebesar 4.6 dan

nilai kualitas (quality) sebesar 4.7

• Aplikasi DDS termasuk dalam kategori “Memuaskan, terkendali (excellent,

monitor)”, karena memiliki nilai ketergantungan (dependency) sebesar 4.3 dan

nilai kualitas (quality) sebesar 4.3

• Aplikasi CIS termasuk dalam kategori “Memuaskan, terkendali (excellent,

monitor)”, karena memiliki nilai ketergantungan (dependency) sebesar 3.5 dan

nilai kualitas (quality) sebesar 4.3

• Aplikasi TDS termasuk dalam kategori “Memuaskan, terkendali (excellent,

monitor)”, karena memiliki nilai ketergantungan (dependency) sebesar 3.0 dan

nilai kualitas (quality) sebesar 4.3

• Aplikasi LNS termasuk dalam kategori “Ditingkatkan hanya jika diperlukan

(improve only as needed)”, karena memiliki nilai ketergantungan (dependency)

sebesar 4.5 dan nilai kualitas (quality) sebesar 3.9

• Aplikasi GLS termasuk dalam kategori “Ditingkatkan hanya jika diperlukan

(improve only as needed)”, karena memiliki nilai ketergantungan (dependency)

sebesar 4.8 dan nilai kualitas (quality) sebesar 3.6

266 

 

4.13.2. Diagram Hubungan Ketergantungan dengan Kualitas (terhadap biaya)

Pada Infrastruktur

Gambar 4.29 dibawah ini menunjukkan hubungan ketergantungan dengan

kualitas (terhadap Biaya) pada infrastruktur.

Sumber: Hasil Pengolahan Data Gambar 4.29 Hubungan Ketergantungan dengan Kualitas (terhadap Biaya) pada

Infrastruktur

Berdasarkan gambar 4.29 diatas kita dapat melihat bahwa hubungan kualitas dengan

nilai ketergantungan terhadap biaya infrastruktur diatas, maka:

• Infrastruktur Hardware termasuk dalam kategori “Ditingkatkan hanya jika

dibutuhkan (improve only as needed)”, karena memiliki nilai ketergantungan

(dependency) sebesar 4.7 dan nilai kualitas (quality) sebesar 3.9

267 

 

• Infrastruktur Software license termasuk dalam kategori “Memuaskan, terkendali

(excellent, monitor)”, karena memiliki nilai ketergantungan (dependency) sebesar

4.0 dan nilai kualitas (quality) sebesar 4.2

• Infrastruktur Network termasuk dalam kategori “Memuaskan, terkendali

(excellent, monitor)”, karena memiliki nilai ketergantungan (dependency) sebesar

4.6 dan nilai kualitas (quality) sebesar 4.3

• Infrastruktur Server termasuk dalam kategori “Memuaskan, terkendali (excellent,

monitor)”, karena memiliki nilai ketergantungan (dependency) sebesar 4.7 dan

nilai kualitas (quality) sebesar 4.4

4.13.3. Diagram Hubungan Ketergantungan dengan Kualitas (terhadap biaya)

Pada Service

Gambar 4.30 dibawah ini menunjukkan hubungan ketergantungan dengan

kualitas (terhadap Biaya) pada service.

Sumber: Hasil Pengolahan Data Gambar 4.30 Hubungan Ketergantungan dengan Kualitas (terhadap Biaya) pada Service

268 

 

Berdasarkan gambar 4.30 diatas kita dapat melihat bahwa hubungan kualitas dengan

nilai ketergantungan terhadap biaya service diatas, maka:

• Hardware & software maintenance termasuk dalam kategori “Memuaskan,

terkendali (excellent, monitor)”, karena memiliki nilai ketergantungan

(dependency) sebesar 4.5 dan nilai kualitas (quality) sebesar 4.5

• Security termasuk dalam kategori “Memuaskan, terkendali (excellent, monitor)”,

karena memiliki nilai ketergantungan (dependency) sebesar 4.4 dan nilai kualitas

(quality) sebesar 4.5

• Exchange Mail termasuk dalam kategori “Ditingkatkan hanya jika diperlukan

(improve only as needed)”, karena memiliki nilai ketergantungan (dependency)

sebesar 3.9 dan nilai kualitas (quality) sebesar 3.6

269 

 

4.13.4. Diagram Hubungan Ketergantungan dengan Kualitas (terhadap biaya)

Pada Manajemen

Gambar 4.31 dibawah ini menunjukkan hubungan ketergantungan dengan

kualitas (terhadap Biaya) pada manajemen.

Sumber: Hasil Pengolahan Data Gambar 4.31 Hubungan Ketergantungan dengan Kualitas (terhadap Biaya) pada

Manajemen

Berdasarkan gambar 4.31 diatas kita dapat melihat bahwa hubungan kualitas dengan

nilai ketergantungan terhadap biaya manajemen diatas, maka:

• Operational Budget Management termasuk dalam kategori “Memuaskan,

terkendali (excellent, monitor)”, karena memiliki nilai ketergantungan

(dependency) sebesar 5.0 dan nilai kualitas (quality) sebesar 4.3

• Training program termasuk dalam kategori “Memuaskan, terkendali (excellent,

monitor)”, karena memiliki nilai ketergantungan (dependency) sebesar 4.5 dan

nilai kualitas (quality) sebesar 4.6

270 

 

4.13.5. Strategi Investasi Portfolio Berdasarkan Hubungan Ketergantungan dan

Kualitas

Gambar 4.32 dibawah ini menunjukkan diagram batang strategi investasi total

berdasarkan hubungan ketergantungan dan kualitas.

Sumber: Hasil Pengolahan Data Gambar 4.32 Strategi investasi total Portfolio Lights-On berdasarkan hubungan

ketergantungan dan kualitas

271 

 

Keterangan:

Tabel 4.73 Keterangan Hubungan Ketergantungan dan Kualitas Aplikasi TI Berjalan

Sumber : From Business Strategy to IT Action, 2005, p66

Gambar 4.32 menunjukkan bahwa portfolio Lights-On Bank Riau rata-rata

berada pada kategori “Memuaskan, Terkendali (Excellent, Monitor)” berdasarkan

hubungan ketergantungan dan kualitasnya.

Berikut perincian total biaya berdasarkan hubungan ketergantungan dan kualitas:

Untuk kategori “Memuaskan, Terkendali (Excellent, Monitor)”, memiliki total

biaya sebesar Rp 2.870.442.000, yang terdiri dari:

XAS(dependency = 4.6, quality = 4.7, biaya = Rp 159.500.000)

DDS (dependency = 4.3, quality = 4.3, biaya = Rp 100.105.000)

CIS (dependency = 3.5, quality = 4.3, biaya = Rp 102.235.000)

TDS (dependency = 3.0, quality = 4.3, biaya = Rp 95.000.000)

Software License (dependency = 4.0, quality = 4.2, biaya = Rp 33.072.000)

Network (dependency = 4.6, quality = 4.3, biaya = Rp 650.530.000)

Server (dependency = 4.7, quality = 4.4, biaya = Rp 750.000.000)

Kategori Investasi Strategi Investasi Diabaikan (abandon) Ketergantungan rendah

Aplikasi sebaiknya diabaikan

Krisis (crisis) Ketergantungan tinggi (4,5) dan Kualitas

hanya 2 atau kurang

Aplikasi adalah kandidat investasi untuk meningkatkan kualitas, terutama aplikasi dengan

Ketergantungan yang tinggi.

Tidak kritis, Stabil (noncritical, stabilize) Ketergantungan sedang (3)

Mengeluarkan uang sekecil mungkin untuk perawatan dan peningkatan.

Peningkatan hanya jika dibutuhkan (improve only as needed)

Ketergantungan tinggi (4,5) dan kualitas sedang (3)

Walaupun Ketergantungan tinggi, kualitasnya biasa saja. Pengeluaran uang hanya jika darurat atau bila

sumber daya habis.

Memuaskan, Terkendali (excellent, monitor)

Ketergantungan tinggi (4,5) dan Kualitas tinggi (4,5)

Mengontrol aplikasi untuk menjaga kualitas. Pengeluaran uang untuk mempertahankan tingkat

kualitas, namun investasi baru sepertinya tidak dibutuhkan.

272 

 

Hardware & software maintenance (dependency = 4.5, quality = 4.5, biaya

= Rp 550.000.000)

Operational Budget Management (dependency = 5.0, quality = 4.3, biaya =

Rp 250.000.000)

Training program (dependency = 4.5, quality = 4.6, biaya = Rp100.000.000)

Security (dependency = 4.4, quality = 4.5, biaya = Rp80.000.000)

Untuk kategori “Ditingkatkan hanya jika dibutuhkan (improve only as

needed)”, memiliki total biaya sebesar Rp 434.345.000, yang terdiri dari:

LNS (dependency = 4.5, quality = 3.9, biaya = Rp 100.065.000)

GLS (dependency = 4.8, quality = 3.6, biaya = Rp 101.170.000)

Hardware (dependency = 4.7, quality = 3.9, biaya = Rp 107.710.000)

Exchange Mail (dependency = 3.9, quality = 3.6, biaya = Rp 125.400.000)

Untuk kategori “Tidak kritis, stabil (noncritical, stabilize)” tidak ada

Untuk kategori “Krisis (Crisis)” tidak ada

Untuk kategori “Diabaikan (Abdandon)” tidak ada

273 

 

4.13.6. Strategi Investasi portfolio Kategori “memuaskan, terkendali (excellent,

monitor)” Berdasarkan Ketergantungan dan Kualitas

Gambar 4.33 dibawah ini menunjukkan diagram batang strategi investasi

“memuaskan, terkendali” berdasarkan ketergantungan dan kualitas.

Sumber: Hasil Pengolahan Data Gambar 4.33 Strategi Investasi Portfolio kategori “memuaskan, terkendali (excellent,

monitor)” berdasarkan ketergantungan dan kualitas

Dari gambar 4.33 diatas dapat disimpulkan bahwa biaya aplikasi, infrastruktur, service,

dan manajemen berdasarkan hubungan ketergantungan dan kualitas dengan kategori

memuaskan dan terkendali, yang memiliki biaya terbesar adalah server sebesar

Rp 750.000.000, sedangkan yang memerlukan biaya paling kecil yaitu network sebesar

Rp 33.072.000. Keadaan yang memuaskan dan terkendali berdasarkan hubungan

ketergantungan dan kualitas, menunjukkan Bank Riau perlu untuk mengontrol aplikasi

tersebut untuk menjaga kualitasnya. Diperlukan pengeluaran biaya untuk

mempertahankan tingkat kualitas, namun investasi baru sepertinya belum dibutuhkan.

274 

 

4.13.7. Strategi Investasi Portfolio Kategori “ditingkatkan hanya jika dibutuhkan

(improve only as needed)” Berdasarkan Ketergantungan dan Kualitas

Gambar 4.34 dibawah ini menunjukkan diagram batang strategi investasi

“ditingkatkan hanya jika dibutuhkan” berdasarkan ketergantungan dan kualitas.

Sumber: Hasil Pengolahan Data Gambar 4.34 Strategi Investasi Portfolio kategori “ditingkatkan hanya jika dibutuhkan

(improve only as needed)” berdasarkan ketergantungan dan kualitas

Dari gambar 4.34 diatas dapat disimpulkan bahwa biaya aplikasi, infrastruktur, service,

dan manajemen berdasarkan hubungan ketergantungan dan kualitas dengan kategori

ditingkatkan hanya jika dibutuhkan, yang memiliki biaya terbesar adalah Exchange Mail

sebesar Rp 125.400.000, sedangkan yang memerlukan biaya paling kecil yaitu LNS

sebesar Rp 100.065.000. Keadaan yang ditingkatkan hanya jika dibutuhkan berdasarkan

hubungan ketergantungan dan kualitas, menunjukkan Bank Riau memiliki

ketergantungan tinggi, tapi kualitasnya biasa saja. Pengeluaran biaya untuk portfolio ini

diperlukan jika terjadi keadaan yang darurat ataupun sumber daya yang ada telah habis.

275 

 

4.14. Hubungan Jangkauan Pengguna (Breadth) dengan Ketergantungan

(dependency) terhadap Biaya

4.14.1. Diagram Hubungan Jangkauan Pengguna dengan Ketergantungan (terhadap

biaya) Pada Aplikasi

Gambar 4.35 dibawah ini menunjukkan hubungan jangkauan pengguna (breadth)

dengan ketergantungan (dependency) pada aplikasi.

Sumber: Hasil Pengolahan Data Gambar 4.35 Hubungan Jangkauan Pengguna dengan Ketergantungan (terhadap Biaya)

pada aplikasi

Berdasarkan gambar 4.35, kita dapat melihat hubungan ketergantungan dengan

jangkauan pengguna terhadap biaya aplikasi, sebagai berikut:

• XAS memiliki jangkauan pengguna (breadth) sebesar 1.4, nilai ketergantungan

(dependency) sebesar 4.6 dan biaya sebesar Rp 159.500.000

• DDS memiliki jangkauan pengguna (breadth) sebesar 4.1, nilai ketergantungan

(dependency) sebesar 4.3 dan biaya sebesar Rp 100.105.000

276 

 

• CIS memiliki jangkauan pengguna (breadth) sebesar 3.0, nilai ketergantungan

(dependency) sebesar 3.5 dan biaya sebesar Rp 102.235.000

• LNS memiliki jangkauan pengguna (breadth) sebesar 1.8, nilai ketergantungan

(dependency) sebesar 4.5 dan biaya sebesar Rp 100.065.000

• GLS memiliki jangkauan pengguna (breadth) sebesar 1.3, nilai ketergantungan

(dependency) sebesar 4.8 dan biaya sebesar Rp 101.170.000

• TDS memiliki jangkauan pengguna (breadth) sebesar 3.3, nilai ketergantungan

(dependency) sebesar 3.0 dan biaya sebesar Rp 95.000.000

4.14.2. Diagram Hubungan Jangkauan Pengguna dengan Ketergantungan

(terhadap biaya) Pada Infrastruktur

Gambar 4.36 dibawah ini menunjukkan hubungan jangkauan pengguna (breadth)

dengan ketergantungan (dependency) pada infrastruktur.

Sumber: Hasil Pengolahan Data Gambar 4.36 Hubungan Jangkauan Pengguna dengan Ketergantungan (terhadap Biaya)

pada infrastruktur

277 

 

Berdasarkan gambar 4.36, kita dapat melihat hubungan ketergantungan dengan

jangkauan pengguna terhadap biaya infrastruktur, sebagai berikut:

• Hardware memiliki jangkauan pengguna (breadth) sebesar 5.0, nilai

ketergantungan (dependency) sebesar 4.7 dan biaya sebesar Rp 107.710.000

• Software License memiliki jangkauan pengguna (breadth) sebesar 3.8 dan nilai

ketergantungan (dependency) sebesar 4.0 dan biaya sebesar Rp 650.530.000

• Network memiliki jangkauan pengguna (breadth) sebesar 4.8 dan nilai

ketergantungan (dependency) sebesar 4.6 dan biaya sebesar Rp 33.072.000

• Server memiliki jangkauan pengguna (breadth) sebesar 4.8 dan nilai

ketergantungan (dependency) sebesar 4.7 dan biaya sebesar Rp 750.000.000

4.14.3. Diagram Hubungan Jangkauan Pengguna dengan Ketergantungan

(terhadap biaya) Pada Service

Gambar 4.37 dibawah ini menunjukkan hubungan jangkauan pengguna (breadth)

dengan ketergantungan (dependency) pada service.

Sumber: Hasil Pengolahan Data Gambar 4.37 Hubungan Jangkauan Pengguna dengan Ketergantungan (terhadap Biaya)

pada service

278 

 

Berdasarkan gambar 4.37, kita dapat melihat hubungan ketergantungan dengan

jangkauan pengguna terhadap biaya service, sebagai berikut:

• Exchange Mail yang memiliki jangkauan pengguna (breadth) sebesar 4.8, nilai

ketergantungan (dependency) sebesar 3.9 dan biaya sebesar Rp 125.400.000

• Hardware & software maintenance yang memiliki jangkauan pengguna

(breadth) sebesar 4.7 dan nilai ketergantungan (dependency) sebesar 4.5 dan

biaya sebesar Rp 550.000.000

• Security yang memiliki jangkauan pengguna (breadth) sebesar 4.8 dan nilai

ketergantungan (dependency) sebesar 4.4 dan biaya sebesar Rp 80.000.000

4.14.4. Diagram Hubungan Jangkauan Pengguna dengan Ketergantungan

(terhadap biaya) Pada Manajemen

Gambar 4.38 dibawah ini menunjukkan hubungan jangkauan pengguna (breadth)

dengan ketergantungan (dependency) pada manajemen

Sumber: Hasil Pengolahan Data Gambar 4.38 Hubungan Jangkauan Pengguna dengan Ketergantungan (terhadap Biaya)

pada manajemen

279 

 

Berdasarkan gambar 4.38, kita dapat melihat hubungan ketergantungan dengan

jangkauan pengguna terhadap biaya manajemen, sebagai berikut:

• Operational Budget Management memiliki jangkauan pengguna (breadth)

sebesar 1.3, nilai ketergantungan (dependency) sebesar 5.0 dan biaya sebesar

Rp 250.000.000

• Training Program digunakan memiliki jangkauan pengguna (breadth) sebesar

4.3 dan nilai ketergantungan (dependency) sebesar 4.5 dan biaya sebesar

Rp 100.000.000

4.15. Hubungan Kualitas, Nilai Penyelarasan, dan Ketergantungan

Gambar 4.39 di bawah ini menunjukkan hubungan antara kualitas (Quality),

ketergantungan (Dependency), dan nilai penyelarasan (Alignment).

Sumber: Hasil Pengolahan Data

280 

 

Gambar 4.39 Hubungan Kualitas (Quality), Ketergantungan (Dependency), dan Nilai Penyelarasan (Alignment)

Berdasarkan gambar 4.39 diatas, dapat disimpulkan bahwa semakin tinggi nilai

kualitas suatu sistem (quality) maka kinerja sistem tersebut semakin baik, semakin tinggi

nilai ketergantungan (dependency) maka sistem aplikasi tersebut semakin dibutuhkan

oleh perusahaan, dan semakin tinggi nilai penyelarasan strategi (alignment) maka sistem

aplikasi tersebut semakin sesuai dengan strategi bisnis perusahaan.

Berikut penjelasannya:

• XAS memiliki nilai kualitas yang tinggi dengan nilai 4.7, nilai ketergantungan

yang tinggi yaitu 4.6 dan nilai penyelarasan strategi yang tinggi yaitu 4.66

• DDS memiliki nilai kualitas yang tinggi dengan nilai 4.3, nilai ketergantungan

yang tinggi yaitu 4.3 dan nilai penyelarasan strategi yang tinggi yaitu 4.47

• CIS memiliki nilai kualitas yang tinggi dengan nilai 4.3, nilai ketergantungan

yang sedang yaitu 3.5 dan nilai penyelarasan strategi yang tinggi yaitu 4.16

• LNS memiliki nilai kualitas yang sedang dengan nilai 3.9, nilai ketergantungan

yang tinggi yaitu 4.5 dan nilai penyelarasan strategi yang sedang yaitu 3.99

• GLS memiliki nilai kualitas yang sedang dengan nilai 3.6, nilai ketergantungan

yang tinggi yaitu 4.8 dan nilai penyelarasan strategi yang sedang yaitu 3.88

• TDS memiliki nilai kualitas yang tinggi dengan nilai 4.3, nilai ketergantungan

yang sedang yaitu 3.0 dan nilai penyelarasan strategi yang sedang yaitu 3.89

• Hardware memiliki nilai kualitas yang sedang dengan nilai 3.9, nilai

ketergantungan yang tinggi yaitu 4.7 dan nilai penyelarasan strategi yang tinggi

yaitu 4.47

281 

 

• Software License memiliki nilai kualitas yang tinggi dengan nilai 4.2, nilai

ketergantungan yang tinggi yaitu 4.0 dan nilai penyelarasan strategi yang sedang

yaitu 3.92

• Network memiliki nilai kualitas yang tinggi dengan nilai 4.3, nilai

ketergantungan yang tinggi yaitu 4.6 dan nilai penyelarasan strategi yang tinggi

yaitu 4.34

• Server memiliki nilai kualitas yang tinggi dengan nilai 4.4, nilai ketergantungan

yang tinggi yaitu 4.7 dan nilai penyelarasan strategi yang tinggi yaitu 4.37

• Exchange Mail memiliki nilai kualitas yang sedang dengan nilai 3.6, nilai

ketergantungan yang sedang yaitu 3.9 dan nilai penyelarasan strategi yang tinggi

yaitu 4.03

• Hardware & Software Maintanance memiliki nilai kualitas yang tinggi dengan

nilai 4.5, nilai ketergantungan yang tinggi yaitu 4.5 dan nilai penyelarasan

strategi yang tinggi yaitu 4.49

• Security memiliki nilai kualitas yang tinggi dengan nilai 4.5, nilai

ketergantungan yang tinggi yaitu 4.4 dan nilai penyelarasan strategi yang tinggi

yaitu 4.46

• Operational Budget Management memiliki nilai kualitas yang tinggi dengan nilai

4.3, nilai ketergantungan yang tinggi yaitu 5.0 dan nilai penyelarasan strategi

yang sedang yaitu 3.87

• Training Program memiliki nilai kualitas yang tinggi dengan nilai 4.6, nilai

ketergantungan yang tinggi yaitu 4.5 dan nilai penyelarasan strategi yang tinggi

yaitu 4.13