1

BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Dalam era globalisasi saat ini, setiap organisasi baik perusahaan manufaktur

atau jasa yang berorientasi laba ataupun nirlaba, dalam perkembangan bisnisnya

dituntut untuk terus berkembang dan bertumbuh, serta tidak hanya sekadar hidup,

tetapi juga harus berani bersaing secara bebas baik di dalam ataupun di luar

lingkungannya. Rumah sakit merupakan organisasi nirlaba yang menyelenggarakan

pelayanan kesehatan perorangan secara paripurna, dengan menyediakan pelayanan

rawat inap, rawat jalan, gawat darurat dan lainnya.

Rumah sakit baik milik pemerintah maupun milik swasta, sebagai organisasi

atau lembaga institusi yang mengelola suatu multiusaha yang meliputi pelayanan

medis, pelayanan administrasi umum dan keuangan, pelayanan laboratorium,

farmasi dan alat kesehatan, pelayanan nutrisi dan gizi, dan lain sebagainya, harus

mampu memenuhi tuntutan terhadap kondisi persaingan di era globalisasi tersebut.

Salah satu upaya mendasar untuk memenuhinya adalah dengan melakukan

pembenahan secara internal di dalam organisasinya dengan tepat sehingga dapat

menjadi rumah sakit yang terus berkembang dengan tingkat kualitas yang tinggi,

selaras dengan tuntutan perkembangan lingkungan eksternal organisasi.

Saat ini masih banyak rumah sakit yang terjerumus dalam berbagai masalah

yang dihadapi organisasi rumah sakit seperti dari faktor internal rumah sakit yaitu

kurangnya komitmen SDM berupa egosektoral tenaga ahli, inkonsistensi sistem

organisasi dan kepemimpinan, perbedaan persepsi mutu layanan, keterbatasan

2

dana, kemandirian organisasi, dan kurangnya semangat wirausaha serta budaya

kerja. Hal tersebut diperberat oleh adanya dampak eksternal rumah sakit, terutama

masih adanya pandangan stigma negatif di mata masyarakat tentang citra dan mutu

rumah sakit di Indonesia. Selain itu, pada akhir-akhir ini juga ada kecenderungan

meningkatnya kasus tuntutan masyarakat terhadap anggapan rendahnya mutu

pelayanan rumah sakit hingga dugaan malpraktik. Bahkan, baik perorangan atau

masyarakat yang dilayani oleh rumah sakit saat ini cenderung suka pilih-pilih

(choosy) dan mulai gemar menuntut (Widajat, 2009).

Indonesia saat ini merupakan negara berkembang yang sedang dihadapkan

dengan masalah kualitas pelayanan kesehatan. Tingkat pelayanan kesehatan di

Indonesia masih perlu ditingkatkan baik secara kualitas dan kuantitasnya.

Pelayanan kesehatan di Indonesia sangat tergantung oleh kualitas dan kuantitas

rumah sakit sebagai penyedia layanan kesehatan bagi masyarakat. Dengan jumlah

penduduk yang sangat besar, Indonesia harus dapat menyediakan pelayanan

kesehatan yang memadai bagi masyarakat, dalam hal ini adalah jumlah rumah sakit

harus seimbang dengan jumlah penduduk yang ada, dengan memberikan kualitas

pelayanan yang prima, sehingga dapat meningkatkan pelayanan kesehatan di

Indonesia.

Perkembangan pertumbuhan jumlah rumah sakit umum dan rumah sakit

khusus di Indonesia tergolong rendah, baik rumah sakit milik pemerintah dan

rumah sakit milik swasta. Pada tahun 2015, rumah sakit di Indonesia sebanyak

2.488 RS yang terbagi menjadi Rumah Sakit Publik dan Rumah Sakit Privat.

Rumah sakit publik di Indonesia dikelola oleh Kementerian Kesehatan, Pemerintah

Provinsi, Pemerintah Kabupaten/Kota, TNI/POLRI, kementerian lain serta swasta

3

non profit (organisasi keagamaan dan organisasi sosial). Jumlah rumah sakit publik

di Indonesia sampai dengan tahun 2015 sebanyak 1.593 RS, yang terdiri dari 1.341

Rumah Sakit Umum (RSU) dan 252 Rumah Sakit Khusus (RSK). Berbeda dengan

rumah sakit publik, rumah sakit privat dikelola oleh BUMN dan swasta

(perorangan, perusahaan dan swasta lainnya). Pada tahun 2015 terdapat 895 rumah

sakit privat di Indonesia, yang terdiri dari 608 RSU dan 287 RSK. Jumlah rumah

sakit publik maupun privat menunjukkan peningkatan pada kurun waktu 2013

sampai dengan 2014, dan sedikit mengalami penurunan pada tahun 2015 sesuai

yang ditampilkan pada Tabel 1.1.

Tabel 1.1 Perkembangan Jumlah RS di Indonesia Tahun 2013-2015

No Kepemilikan 2013 2014 2015

1 Publik

Kemkes dan Pemda 676 687 713

TNI / Polri 159 169 167

Kementerian Lain 3 7 8

Swasta Non Profit 1.562 1.599 1.593

Jumlah RS Publik

2 Privat

BUMN 67 67 62

Swasta 599 740 833

Jumlah RS Privat 666 807 895

Total RS 2.228 2.406 2.488

Sumber : Kemenkes RI, 2016

Dengan demikian, untuk dapat mengaktualisasikan amanat UUD 1945

Republik Indonesia yang menyatakan bahwa setiap orang memiliki hak yang sama

untuk mendapatkan layanan kesehatan, kemudian dalam Pasal 34 ayat (3)

dinyatakan negara bertanggungjawab atas penyediaan fasilitas pelayanan kesehatan

fasilias pelayanan umum yang layak. Rumah sakit sebagai salah satu penyedia

layanan kesehatan juga harus ikut terlibat dalam hal tersebut, untuk dapat

4

menyediakan pelayanan kesehatan dengan kualitas yang baik dalam memenuhi

kebutuhan pasien. Banyak hal yang perlu dilakukan untuk dapat menyediakan

layanan kesehatan dengan kualitas baik dan prima. Dalam mewujudkannya

pemerintah dan manajemen rumah sakit menghadapi banyak kesulitan, seperti

sumber daya manusia, sumber dana keuangan, dan sarana prasarana fasilitas

kesehatan yang dapat mendukung proses pelayanan kesehatan.

Rumah sakit sebagai organisasi pelayanan kesehatan sedang memasuki

lingkungan yang kompetitif dan terus berubah. Rumah sakit harus mengadopsi

suatu strategi yang dapat memberi keuntungan kompetitif yang berkelanjutan

sehingga dapat hidup dan tumbuh subur dalam persaingan secara global. Saat ini

rumah sakit tidak hanya berfungsi untuk sekedar menampung atau melayani orang

sakit, tetapi harus lebih memperhatikan aspek kepuasan bagi para pemakai jasanya

yakni pasien atau pengunjung. Jika sebuah rumah sakit tidak mampu memenuhi

kebutuhan dan keinginan pasien atau pengunjungnya maka rumah sakit tersebut

akan ditinggalkan. Oleh karena itu, diperlukan peningkatan kinerja atau pelayanan

yang diberikan kepada pasien rumah sakit. Peningkatan pelayanan tersebut harus

melibatkan semua pihak yang ada dalam rumah sakit tersebut.

Untuk meningkatkan kualitas pelayanan kesehatan perlu dijelaskan secara

mendalam dari berbagai pandangan pemangku kepentingan terkait, terutama dalam

mendukung keberhasilan pelaksanaannya. Pelayanan kesehatan yang berkualitas

akan memberikan nilai strategis untuk organisasi kesehatan Indonesia. Layanan

kesehatan berkualitas yang dimiliki rumah sakit dapat digunakan untuk dapat

bersaing dengan persaingan di pasar bebas saat ini. Layanan yang berkualitas tinggi

yang disediakan oleh rumah sakit memiliki efek positif pada perawatan pasien,

5

sehingga mampu meningkatkan kepuasan nilai pelanggan yang merupakan sumber

untuk mendapatkan keunggulan kompetitif. Oleh karena itu, organisasi kesehatan

rumah sakit harus meningkatkan produktivitas dan inovasi mereka dalam rangka

untuk memberikan pelayanan yang lebih baik kepada pasien.

Dalam upaya untuk memberikan pelayanan yang terbaik terhadap pelanggan

rumah sakit, manajemen rumah sakit terus berupaya melakukan perbaikan atas

kualitas pelayanan yang diberikan kepada pelanggannya. Pelayanan yang dilakukan

lebih mengutamakan aspek sosial dengan mengedepankan pemberian pelayanan

kesehatan terbaik bagi masyarakat yaitu pelayanan kesehatan yang Paripurna

(promotif, preventif kuratif dan rehabilitatif). Semakin meningkatnya tuntutan

masyarakat saat ini akan jasa pelayanan rumah sakit menjadi suatu tantangan bagi

industri rumah sakit untuk memberikan pelayanan yang lebih berkualitas, cepat,

dan efektif, yang tentunya diikuti dengan kebutuhan tenaga SDM yang lebih handal,

serta peralatan dan teknologi kedokteran yang canggih. Terlebih lagi meningkatnya

tingkat pendidikan dan pendapatan masyarakat saat ini juga telah merubah status

sosial dan gaya hidup masyarakat, sehingga ikut meningkatkan kebutuhan akan

layanan kesehatan yang memadai.

Rumah sakit pada umumnya difungsikan untuk melayani dan menyediakan

sarana kesehatan untuk masyarakat yang bersifat sosial, bukan untuk mencari

keuntungan semata. Untuk menjalankan fungsinya diperlukan suatu sistem

manajemen menyeluruh yang dimulai dari proses perencanaan strategik (Renstra),

baik untuk jangka pendek maupun jangka panjang. Suatu renstra dapat disebut baik

apabila perencanaan tersebut dapat dijalankan secara praktis ke dalam program-

program operasional yang berorientasi kepada economic-equity-quality. Artinya

6

rumah sakit dikelola secara efektif dan efisien, melayani segala lapisan masyarakat

dengan memberikan pelayanan yang berkualitas. Rumah sakit dituntut untuk

mampu memberikan pelayanan yang paripurna, profesional dengan harga yang

bersaing, sehingga strategi dan kinerja pelayanan rumah sakit tersebut berorientasi

pada keinginan pelanggan tersebut. Maka dengan itu dibutuhkan suatu pengukuran

kinerja yang diharapkan dapat menjawab tuntutan dan tantangan yang ada.

Pada saat ini rumah sakit harus diselenggarakan secara efektif dan efisien

seperti halnya perusahaan atau korporasi yang merupakan konsekuensi dari

perkembangan dan pertumbuhan industri rumah sakit yang sangat pesat baik dari

segi ekonomi, sosial maupun teknologi. Hal ini tercermin pula dalam pengakuan

bahwa rumah sakit adalah institusi yang padat modal (capital intensive), padat

teknologi (technology intensive), padat karya (labor intensive) dan padat

ketrampilan (skill intensive). Dalam kenyataannya rumah sakit bukan lagi institusi

sosial, tetapi institusi sosio ekonomi yang mandiri. Banyak rumah sakit yang tidak

lagi dikelola oleh yayasan nirlaba, tetapi diselenggarakan oleh perseroan terbatas,

perusahaan jawatan dan bentuk badan hukum lainnya yang tidak lepas dari aspek

bisnis. Bahkan rumah sakit pemerintah pun dewasa ini sedang bertransformasi

menjadi perusahaan jawatan yang merupakan suatu bentuk pengelolaan korporasi

(Yohanes, 2007).

Persaingan industri pelayanan kesehatan pada saat ini semakin meningkat

dengan banyaknya rumah sakit baru yang bermunculan dengan sistem manajemen

berstandar internasional dan juga dengan teknologi yang lebih canggih. Semakin

meningkatnya jumlah rumah sakit dengan sistem manajemen dan kualitas

pelayanan yang lebih baik, serta dengan kekuatan teknologi dan sumber daya

7

manusia yang baik. Hal ini bisa menjadi ancaman bagi rumah sakit yang sudah ada

untuk bersaing secara bebas dan sehat, apabila rumah sakit tersebut tidak memiliki

keunggulan internal yang kuat dan tidak dapat mengidentifikasi kelemahan

internalnya.

Perkembangan infrastruktur kesehatan di Provinsi D.I Yogyakarta sangat

pesat dari tahun ke tahun terutama jumlah rumah sakit baru yang berdiri. Hal ini

merupakan misi dari pembangunan kesehatan DIY untuk meningkatkan pelayanan

yang berkualitas, merata, dan terjangkau dengan sasaran terwujudnya masyarakat

yang hidup dalam lingkungan sehat dan berperilaku hidup sehat serta meningkatkan

kemampuan masyarakat untuk menjangkau pelayanan kesehatan yang berkualitas

secara adil dan merata di seluruh wilayah. Untuk meningkatkan kualitas kesehatan

penduduk, pemerintah telah berupaya menyediakan sarana dan prasarana kesehatan

yang disertai dengan distribusi tenaga kesehatan yang memadai, baik dalam hal

kualitas maupun kuantitas. Dalam mengatasi masalah kesehatan, berbagai upaya

telah dilakukan oleh pemerintah. Salah satunya adalah dengan membangun atau

memperbaiki fasilitas kesehatan. Fasilitas kesehatan harus representatif, murah dan

aksesnya mudah dijangkau sehingga masyarakat dapat menggunakannya dengan

optimal.

Derajat kesehatan penduduk DIY secara umum semakin meningkat dari

waktu ke waktu. Hal ini ditandai dengan semakin meningkatnya angka harapan

hidup penduduk pada saat lahir. Angka harapan hidup penduduk DIY menunjukkan

kecenderungan yang semakin meningkat selama periode tiga tahun terakhir. Pada

tahun 2013 tercatat sebesar 74,45 mengalami peningkatan menjadi 74,50 pada

tahun 2014 dan 74,68 pada tahun 2015. Angka 74,68 ini memiliki arti rata-rata lama

8

usia/tahun yang akan dijalani oleh anak yang lahir pada tahun 2015 hingga akhir

hayatnya (BPS DIY, 2015).

Pada tahun 2015, Provinsi D.I Yogyakarta memiliki jumlah penduduk yang

cukup besar, yaitu sebanyak 3.679.176 jiwa orang, sehingga layanan dasar

masyarakat harus ditingkatkan oleh pemerintah maupun swasta. Dengan demikian

akses layanan terhadap masyarakat harus menjadi perhatian baik dalam bidang

pendidikan, kesehatan maupun infrastruktur dasar untuk meningkatkan

kesejahteraan masyarakat pada umumnya. Layanan pemerintah maupun swasta

dibidang kesehatan harus dikembangkan dengan memperhatikan kondisi sosial

ekonomi masyarakat DIY.

Provinsi D.I Yogyakarta tercatat memiliki jumlah rumah sakit sebanyak 74

unit yang terdiri dari 14 rumah sakit pemerintah dan 60 milik swasta, dengan total

jumlah tempat tidur sebanyak 6.249 unit. Sedangkan untuk jumlah sumber daya

manusia yang tersedia di Yogyakarta dari semua jenis profesi ahli dan non ahli

tercatat memiliki jumlah tenaga kesehatan sebanyak 12.244 orang dan jumlah

tenaga penunjang kesehatan sebanyak 6.457 orang (Kemenkes RI, 2016). Seiring

dengan meningkatnya jumlah penduduk di provinsi Yogyakarta, maka tuntutan

penyediaan rumah sakit maupun kapasitas tempat tidur, serta tenaga kesehatan yang

menjadi sebuah keharusan untuk menjaga standar pelayanan kepada masyarakat.

Tabel 1.2 Jumlah Rumah Sakit dan Kapasitas Tempat Tidur di DIY Th 2015

Kabupaten

/ Kota

Rumah Sakit Kapasitas Tempat Tidur

Pemerintah Swasta Jumlah Pemerintah Swasta Jumlah

Kulonprogo 1 7 8 200 318 518

Bantul 3 11 14 521 550 1071

Gunungkidul 1 4 5 156 148 304

9

Sleman 7 20 27 1404 1058 2462

Yogyakarta 2 18 20 304 1590 1894

DIY 14 60 74 2585 3664 6249

Sumber : BPS Yogyakarta, 2015

Tabel 1.2 menunjukkan pertumbuhan jumlah sarana kesehatan di DIY dan

juga perbandingan dengan rasio jumlah penduduk, yang menggambarkan bahwa

tidak semua orang yang sakit mampu dilayani oleh rumah sakit akibat keterbatasan

maupun penyebaran yang tidak merata. Hal ini terlihat dari sisi rasio kapasitas

tempat tidur per 100.000 penduduk mencapai 172 tempat tidur atau satu tempat

tidur rata-rata digunakan untuk melayani sebanyak 582 orang. Persebaran fasilitas

kesehatan rumah sakit di DIY yang dapat dilihat pada tabel 1.1, masih belum merata

dan masih terpusat di Kota Yogyakarta dan Kabupaten Sleman dengan jumlah

masing-masing sebanyak 20 dan 27 unit. Sementara, di Kabupaten Kulonprogo dan

Gunungkidul masih terbatas dengan jumlah masing-masing 8 dan 5 unit. Tidak

semua orang sakit di Provinsi D.I Yogyakarta mampu dilayani oleh rumah sakit

akibat keterbatasan jumlah fasilitas rumah sakit tersebut.

Kinerja rumah sakit merupakan suatu dimensi utama dari mutu pelayanan

rumah sakit, untuk menilai kinerja rumah sakit diperlukan indikator. Menurut

Departemen Kesehatan RI tahun 2005 tentang indikator kinerja rumah sakit,

terdapat 6 (enam) indikator yaitu BOR (Bed Occupancy Rate), ALOS (Average

Length of Stay), TOI (Turn Over Interval), BTO (Bed Turn Over), NDR (Net Death

Rate), dan GDR (Gross Death Rate). Untuk menilai tingkat keberhasilan atau

memberikan gambaran mengenai keadaan pelayanan kesehatan di rumah sakit

dapat digunakan sejumlah indikator-indikator tersebut, namun yang paling sering

10

digunakan umumnya adalah Bed Occupancy Rate (BOR) dan Length of Stay (LOS).

Bed Occupancy Rate (BOR) adalah persentase pemakaian tempat tidur rumah sakit

pada satu satuan waktu tertentu. Indikator ini memberikan gambaran tinggi

rendahnya tingkat pemanfaatan dari tempat tidur di suatu rumah sakit. Menurut

standar Pemerintah, nilai BOR yang ideal adalah berada di kisaran 60%-85%.

Sedangkan Length of Stay (LOS) adalah rata-rata lama rawatan seseorang pada

rumah sakit. Indikator ini di samping memberikan gambaran tingkat efisiensi di

rumah sakit, juga dapat memberikan gambaran mutu pelayanan, jika diterapkan

pada diagnosis tertentu. Menurut standar Pemerintah, nilai LOS yang ideal adalah

berkisar antara 6-9 hari. Meskipun demikian untuk nilai LOS di bawah 6 hari (4-5

hari) juga dapat dikatakan sudah cukup baik.

Pengukuran kinerja strategik organisasi sektor publik dalam hal ini rumah

sakit perlu dilakukan untuk melihat keberhasilan dari kinerja strategik yang telah

dicapai dalam mengelola sumber daya yang dimilikinya, sesuai dengan rencana

yang telah dituangkan dalam perencanaan strategik (Renstra). Tingkat keberhasilan

suatu organisasi sektor publik harus memperhatikan keseluruhan aktivitasnya.

Pemerintah selaku pengelola sumber daya sektor publik, sering beranggapan bahwa

ukuran keberhasilan dari organisasi tersebut dapat dilihat dari kemampuanya dalam

menyerap anggaran. Hal ini menunjukkan bahwa keberhasilan organisasi

pemerintah ini hanya dilihat dari aspek masukan (input) serta keluaran (output)

namun dampak (impact) dan manfaat dari suatu aktivitas atau kegiatan yang telah

dilaksanakan bukan menjadi pertimbangan utama.

Pencapaian strategi sebuah perusahaan atau organisasi pada dasarnya sangat

ditentukan oleh pencapaian ukuran-ukuran (result measures) yang sesuai dan

11

sejalan dengan visi, misi, tujuan, dan strategi perusahaan secara keseluruhan, baik

dalam jangka panjang, menengah maupun jangka pendek. Selain hal tersebut,

penilaian kinerja perusahaan juga dapat dilihat dari keberhasilan perusahaan

melakukan identifikasi dan melakukan langkah-langkah dalam usaha pencapaian

visi, misi, dan strategi perusahaan dalam penyusunan perencanaan bisnis. Berbagai

macam metode pengukuran kinerja strategik rumah sakit seringkali diterapkan, baik

yang masih menggunakan metode tradisional maupun metode modern yang lebih

komprehensif dan berbasis pada strategi organisasi tersebut.

Namun, rumah sakit sebagai salah satu perusahaan yang bergerak di bidang

jasa pelayanan kesehatan seringkali kesulitan dalam menemukan pendekatan yang

tepat dalam mengukur kinerja strategiknya. Dalam menilai keberhasilan rumah

sakit sering menghadapi kendala, antara lain belum adanya indikator kinerja

organisasi yang formal dan secara komprehensif yang dapat digunakan untuk

mengukur tingkat keberhasilan organisasi pelayanan kesehatan. Disamping itu,

penyusunan indikator kinerja sering menjadi titik lemah dan terlupakan oleh

penyelenggara organisasi pelayanan kesehatan secara umum. Indikatornya banyak

dipengaruhi oleh faktor eksternal seperti keadaan ekonomi dan kebijakan

pemerintah. Hal ini menyebabkan pengukuran kinerja organisasi pelayanan

kesehatan belum atau tidak menggambarkan keadaan yang sesungguhnya dari

organisasi tersebut. Seharusnya pada sistem menajemen saat ini, pengukuran

kinerja harus bergeser dari action control menjadi pemicu timbulnya motivasi

karyawan untuk mewujudkan visi dan misi organisasi (Mulyadi, 2014).

Menurut Thompson dan Strickland (2012), manajemen strategik adalah

proses manajerial dalam membentuk visi strategik, menentukan tujuan, memilih

12

strategi, menerapkan dan melaksanakan strategi dan kemudian melakukan evaluasi

kinerja dengan melakukan penyesuaian-penyesuaian korektif terhadap visi, tujuan,

strategik, dan pelaksanaannya. Sedangkan Anthony dan Govindarajan (2011),

menjelaskan bahwa sistem pengukuran kinerja merupakan suatu sistem yang

bertujuan untuk membantu manajer dalam melakukan penilaian implementasi

strategi perusahaan melalui alat ukur keuangan dan non-keuangan. Pengukuran

kinerja tersebut dapat dianggap sebagai faktor kesuksesan saat ini dan pada saat

yang akan datang. Sistem pengukuran kinerja yang sesuai merupakan salah satu

kunci sukses perusahaan agar berkembang dimasa mendatang.

Salah satu sistem manajemen strategik yang efektif adalah dengan

menggunakan metode pendekatan balanced scorecard (Kaplan & Norton, 1996)

sebagai strategic management system. Pada umumnya balanced scorecard banyak

dilakukan oleh perusahaan manufaktur untuk mengukur kinerja sebuah organisasi

yang bertujuan untuk mendapatkan keuntungan. Selain untuk mengukur kinerja

perusahaan yang berorientasi pada keuntungan, metode balanced scorecard dapat

juga digunakan pada perusahaan yang bergerak di bidang jasa dan perusahaan

nirlaba atau tidak berorientasi terhadap keuntungan seperti pada industri jasa

layanan kesehatan yaitu rumah sakit. Penerapan balanced scorecard di perusahaan

nirlaba ini tentunya berbeda dengan penerapan balanced scorecard di perusahaan

manufaktur. Terdapat beberapa hal yang perlu disesuaikan agar dapat mengukur

kinerja dengan baik dan benar.

Metode balanced scorecard mendefinisikan misi, visi dan strategi perusahaan

dalam bentuk pengukuran kinerja secara menyeluruh yang meliputi empat

perspektif yaitu financial perspective, customer perspective, internal process

13

perpective, dan learning and growth perspective. Keempat perspektif tersebut dapat

memberikan manfaat bagi rumah sakit, terutama didalam pengukuran kinerja

strategik rumah sakit, baik dalam jangka pendek sebagai indikator bagi

keseimbangan kegiatan operasional rumah sakit, maupun dalam jangka panjang

yakni demi kelangsungan rumah sakit itu sendiri. Balanced scorecard memberi

kerangka kerja serta bahasa untuk memgkomunikasikan visi, misi dan strategi;

scorecard menggunakan pengukuran untuk memberi informasi kepada para

karyawan tentang faktor yang mendorong keberhasilan saat ini dan yang akan

datang. Sehingga dapat terlihat bahwa balanced scorecard memiliki tiga

keunggulan, antara lain yaitu: memotivasi karyawan untuk berpikir dan bertindak

strategik dalam membawa perusahaan menuju ke masa depan, menghasilkan total

business plan yang komprehensif serta koheren, dan menghasilkan sasaran-sasaran

strategik yang terukur.

Pengukuran kinerja dengan menggunakan konsep balanced scorecard,

diperlukan ukuran-ukuran yang komprehensif dari keempat perspektif yang ada.

Penerapan metode balanced scorecard dimulai dari akarnya, yaitu pertumbuhan

dan pembelajaran dalam organisasi yang nantinya memberikan kontribusi pada

perspektif proses internal bisnis, pelanggan, dan keuangan. Berdasarkan konsep ini,

kinerja keuangan yang dihasilkan oleh eksekutif harus merupakan akibat dari

diwujudkannya kinerja dari perspektif diluar perspektif keuangan tersebut.

Sehingga, eksekutif dipacu untuk memperhatikan dan melaksanakan usaha-usaha

yang merupakan pemacu sesungguhnya untuk mewujudkan kinerja keuangan.

Untuk menghasilkan kinerja keuangan yang sesungguhnya, perusahaan harus

mewujudkannya melalui konsumen atau pelanggan, yaitu perusahaan harus mampu

14

menghasilkan produk dan jasa yang menghasilkan value yang terbaik bagi

pelanggan. Produk dan jasa ini harus dihasilkan dari proses yang produktif dan

biaya yang efektif dan efisien. Proses seperti ini harus dijalankan oleh tenaga kerja

yang produktif, berkomitmen dan berkembang. Proses yang seperti ini akan

menghasilkan kinerja keuangan yang sesungguhnya.

Universitas Gadjah Mada saat ini mempunyai rumah sakit akademik yang

merupakan satu-satunya rumah sakit akademik yang didirikan sebagai rumah sakit

pendidikan bagi mahasiswa UGM. Di samping itu, juga memberikan pelayanan

kesehatan bagi masyarakat umum. Rumah Sakit Universitas Gadjah Mada (RS

UGM), dibangun dengan konsep yang berbeda dengan rumah sakit yang pernah ada

sebelumnya. Konsep yang dibangun dalam mengembangkan dan merancang

Rumah Sakit Pendidikan mengacu kepada kebijakan dan peraturan yang terkait

pelayanan kesehatan dan pendidikan, tuntutan kompetensi tenaga dokter masa kini

dan masa datang, tuntutan kualitas layanan kesehatan masa kini dan masa datang

serta perkembangan RS Pendidikan di luar negeri. Melalui pengembangan berbasis

riset dan inovasi teknologi kesehatan, RS UGM mempunyai fungsi sebagai wahana

pendidikan, penelitian, dan pelayanan kesehatan secara terpadu dalam bidang

pendidikan dokter dan /atau dokter gigi, pendidikan berkelanjutan, dan pendidikan

kesehatan lainnya secara multiprofesi.

Rumah sakit UGM yang didirikan pada tanggal 2 Maret 2012 merupakan

rumah sakit perguruan tinggi pertama di Indonesia yang menjadi Rumah Sakit

Pendidikan kelas B yang telah terakreditasi Paripurna pada tanggal 30 Desember

2015 oleh Komite Akreditasi Rumah Sakit (KARS) yang memberikan pelayanan

kesehatan terpadu yang bermutu dengan mengutamakan aspek pendidikan berbasis

15

riset. RS UGM menjadi rumah sakit akademik pertama yang memperoleh akreditasi

paripurna versi 2012 diantara 24 rumah sakit akademik di bawah naungan

Kementerian Riset Teknologi dan Pendidikan Tinggi (Kemenristekdikti). Dengan

prestasi tersebut RS UGM telah membuktikan diri mampu memberikan layanan

kepada masyarakat dengan menjalankan peran dan fungsi RS Universitas yang

mengemban amanah Tridharma Perguruan Tinggi, yang terdiri dari Pendidikan,

Penelitian dan Pengabdian Masyarakat.

Akreditasi tersebut merupakan pengakuan terhadap RS UGM yang baru

berumur 4 tahun ini, bahwa RS UGM sudah terstandar sebagai rumah sakit yang

paripurna. Hal ini berdampak bagi proses pelayanan pasien yang dilakukan RS

UGM menjadi terstandar dengan baik sesuai dengan SPO (Standar Prosedur

Operasional) yang dibuat, selain itu juga berdampak bagi lingkungan eksternal,

masyarakat dapat mengetahui kemampuan dan tingkat pelayanan RS UGM.

Akreditasi ini mempengaruhi kepercayaan masyarakat juga pemegang saham yang

bekerjasama dengan RS UGM. Setelah mendapatkan akreditasi ini, RS UGM harus

mempertahankannya dengan cara terus menerus meningkatkan pelayanan, dengan

membudayakan mutu dan keselamatan pasien dan lebih mengembangkan RS UGM

sehingga masyarakat puas.

Melalui motto “friendly and caring hospital”, RS UGM berkomitmen

mewujudkan rumah sakit yang benar-benar nyaman, sejuk, penuh keramahan dalam

pelayanan dan menghadirkan nuansa yang menunjang kesembuhan pasien sehingga

dapat meningkatkan kepuasan pelanggan atau pasien. Dalam hal ini, kualitas

sumber daya manusia yang bekerja telah dipastikan oleh manajemen rumah sakit

bahwa seluruh SDM memiliki kompetensi dalam bidangnya masing-masing,

16

mampu bekerjasama antar profesi untuk mewujudkan inter-professional teamwork

untuk memberikan pelayanan prima. Pelayanan prima merupakan sebuah tuntutan

di dalam proses pelayanan publik. Rumah sakit merupakan salah satu sektor publik

dibidang kesehatan yang mengemban fungsi untuk melaksanakan pelayanan publik

yang berkualitas (GamaHospita, 2015).

RS UGM terus melakukan pengembangan dalam bidang proses pelayanan

kesehatan yang berkualitas, yang mencakup layanan spesialis yang lengkap,

layanan laboratorium, layanan klaster bedah terpadu, rehabilitas medis, fasilitas

radiologi dan imaging, layanan kesehatan umum, layanan diagnostik dan layanan

darurat. Pengembangan pelayanan di tahun 2016, yaitu dengan dibukanya unit

stroke dan ICCU. Pada tahun 2016 juga, akan ada penambahan spesialis anak

sehingga dapat membuka pelayanan NICU dan PICU yang selama ini masih

menjadi satu dengan ICU. Serta gedung Parikesit dan Bima akan dibangun oleh

DIKTI. Pembagunan kedua gedung tersebut akan mempermudah arah

pengembangan pelayanan antara lain untuk pelayanan Anak Terpadu, Penyakit

Dalam dan Maternal Perinatal. Rumah sakit UGM telah mencanangkan menjadi

Rumah Sakit Ramah Difabel, sehingga perlu mengedepankan kasus-kasus ini

(difabel). Dari Jamkesos sudah bertekad untuk membantu semaksimal mungkin

dalam hal penyediaan sarana prasarana kesehatan bagi para penyandang disabilitas.

Dalam upaya merespon perkembangan globalisasi dan kebutuhan pelayanan

kesehatan yang baik, RS UGM berusaha untuk selalu memberikan pelayanan

terbaik, terjangkau serta profesional sehingga memuaskan para pemangku

kepentingan (pemegang saham) dan rumah sakit sendiri. Pelayanan terpadu yang

bermutu dan paripurna memerlukan pengelolaan dengan baik secara menyeluruh

17

agar jika ada permasalahan yang timbul dapat ditekan seminimal mungkin. Di usia

yang terbilang muda RS UGM telah melakukan perkembangan yang cukup besar

dalam memberikan pelayanan kesehatan yang bermutu, antara lain dengan

melakukan penambahan jumlah SDM, penambahan ruang rawat inap dan

penambahan infrakstruktur bangunan untuk peningkatan fasilitas dan pelayanan,

sehingga mampu meningkatkan kenyamanan bagi pengunjung.

Selain itu, pengelolaan RS UGM harus dilakukan dengan cara bisnis yang

sehat dan profesional. Untuk mempertahankan dan meningkatkan fungsi RS UGM

sebagai rumah sakit pendidikan kesehatan perlu juga untuk ditingkatkan dan terus

dipertahankan sehingga RS UGM dapat terus mencetak sumber daya manusia

kesehatan yang unggul dan dapat diandalkan dalam upaya peningkatan kesehatan

masyarakat. Dalam menghadapi perubahan dan tantangan globalisasi dan

perubahan dunia bisnis, diperlukan manajemen pengelolaan yang fleksibel dan

responsif yang ditopang dengan perencanaan strategis yang terintegrasi antara

setiap aspek dalam organisasi.

Keberhasilan sebuah organsasi bergantung pada bagaimana strategi yang

telah dicanangkan, dapat dijalankan dengan baik. Strategi dapat dijalankan dengan

baik jika prinsip-prinsip kerja diterapkan dengan benar. Kaplan dan Norton (2001)

mengamati, terdapat prinsip-prinsip dasar yang dijadikan sebagai strategi yang

berfokus pada organisasi, yaitu: menerjemahkan strategi pada tindakan operasional,

menyesuaikan organisasi dengan strategi yang diambil, menjadikan strategi sebagai

pekerjaan tiap anggota perusahaan setiap harinya, dan menjadikan strategi sebagai

sebuah proses terus menerus. RS UGM dalam mencapai keberhasilannya telah

menetapkan rencana strategi bisnis yang mampu menerjemahkan visi, misi dan

18

tujuan rumah sakit. Dalam upaya meningkatkan kualitas pelayanan RS UGM harus

melakukan pengukuran kinerja secara menyeluruh dan komprehensif. Salah

satunya adalah dengan melakukan pengukuran kinerja berdasarkan pendekatan

metode balanced scorecard.

Berdasarkan latar belakang tersebut maka penulis tertarik untuk melakukan

penelitian dengan mengambil judul “Pengukuran Kinerja Strategik Rumah

Sakit UGM Dengan Menggunakan Pendekatan Balanced Scorecard”.

1.2 Rumusan Masalah

Rumah sakit milik perguruan tinggi (PTN) menghadapi berbagai macam

tantangan dalam persaingan di industri rumah sakit. Hal ini terkait dengan

manajemen pengelolaanya tidak seperti mengelola unit atau institusi pendidikan.

Peningkatan kualitas pelayanan kesehatan merupakan faktor penting dalam

keberhasilan rumah sakit. Rumah sakit UGM yang merupakan rumah sakit kelas B

telah mendapatkan akreditasi tertinggi (paripurna) oleh KARS, harus terus

memberikan pelayanan yang terbaik bagi konsumen. Rumah sakit UGM

dihadapkan pada banyak tantangan yang cukup berat antara lain seperti aspek

sumber daya manusia, fasilitas dan aspek pengelolaan rumah sakit. Dibutuhkan

investasi yang cukup besar untuk memenuhi hal-hal tersebut terutama untuk

peralatan medis, dan training untuk para tenaga medis.

Sebagai upaya memberikan bukti komitmen manajemen rumah sakit

memberikan layanan Prima, RS UGM saat ini telah mendapatkan akreditasi B dari

pemerintah melalui komite akreditasi rumah sakit (KARS). Rumah sakit yang telah

terakreditasi, mendapat pengakuan dari pemerintah bahwa semua hal yang ada di

19

dalamnya sudah sesuai dengan standar. Sarana dan prasarana yang dimiliki rumah

sakit, sudah sesuai standar. Prosedur yang dilakukan kepada pasien juga sudah

sesuai dengan standar. Hal ini diartikan pula bahwa rumah sakit yang terakreditasi

telah disahkan sebagai fasilitas kesehatan yang bermutu. Dalam pelaksanaan

pelayanan Prima ini membutuhkan komitmen, dukungan, dan motivasi dari

pemerintah, pimpinan, dan seluruh SDM yang ada di rumah sakit. Bagi tenaga

kesehatan di rumah sakit, akreditasi berfungsi untuk menciptakan rasa aman bagi

mereka dalam melaksanakan tugasnya. Mereka akan merasa aman karena sarana

dan prasarana yang tersedia di rumah sakit sudah memenuhi standar sehingga tidak

akan membahayakan diri mereka. Selain itu, sarana dan prasarana yang sesuai

standar juga sangat membantu mempermudah proses kerja mereka.

Rumah sakit UGM ini dibangun secara bertahap sesuai dengan strategi

pertumbuhan dalam pembangunan dan pengembangannya dengan dana APBN

Kemenristekdikti. Rumah sakit UGM didesain dengan konsep mendasar pelayanan

kesehatan terpadu dan terintegrasi dalam klaster-klaster dengan multiprofessional

team work dan sistem pendidikan klinik “interprofessional and transprofessional”.

Dengan tantangan yang dihadapi dan potensi yang ada, RS UGM membutuhan

sistem manajemen strategik yang tepat dalam mengukur kinerja rumah sakit, serta

komitmen dan dukungan kebijakan pimpinan secara berkesinambungan dalam

mengelola rumah sakit ini untuk terus memberikan pelayanan yang terbaik bagi

masyarakat umum.

Selain itu RS UGM yang merupakan bagian dari Universitas Gajdah Mada

harus menghadapi banyak tantangan yang berat terkait dengan pengelolaan

manajemen dan operasionalnya. Hal ini dapat berdampak baik dan buruk bagi RS

20

UGM, dimana RS UGM masih bergantung terhadap Universitas Gadjah Mada

terkait dengan sumber daya manusia dan sumber pendanaanya. Dan dalam hal

permasalahan strategik yang dihadapi manajemen RS UGM adalah terkait dengan

koordinasi dan pertanggung jawaban terhadap pemegang saham kunci yaitu

Kementerian Riset, Teknologi dan Pendidikan Tinggi (Kemenristekdikti RI),

dengan berada dibawah dan tanggung jawab kepada Rektor Universitas Gadjah

Mada. Sehingga proses pengelolaan manajemen RS UGM tidak dikelola secara

mandiri oleh manajemen rumah sakit, tetapi masih harus berkoordinasi dengan

Rektor UGM. Dengan kondisi seperti ini RS UGM mengalami beberapa masalah

terkait sumber pendanaan yang akan digunakan dalam menjalankan kegiatan

operasional pelayanan kesehatan dan pengembangan sarana prasarana rumah sakit.

Sedangkan dalam aspek sumber daya manusia, RS UGM juga tidak dapat

memutuskan dan merekrut sendiri pegawai yang diinginkan secara langsung, RS

UGM hanya dapat mengajukan kebutuhan sumber daya manusia kepada Rektor

UGM.

Semakin bertumbuhnya kebutuhan masyarakat akan pelayanan kesehatan

maka persaingan di dalam industri rumah sakit akan semakin ketat. Sehingga

mengharuskan masing-masing manajemen rumah sakit memakai strategi bisnis

yang berorientasi pada persaingan global dan memberikan pelayanan kesehatan

yang terbaik dan prima bagi pasien atau pelanggan.. Oleh karena itu manajemen

rumah sakit harus memiliki suatu strategi bisnis yang menjadi pedoman dalam

menjalankan proses pelayanan kesehatan bagi pasien, sehingga dapat

meningkatkan kinerja dan kualitas pelayanan kesehatan yang sudah ada.

21

Pengembangan RS UGM akan terus dilakukan, baik pengembangan sumber

daya manusia (SDM), fasilitas sarana dan prasarana, teknologi dan alat penunjang

kesehatan. Pertumbuhan jumlah pengunjung atau pasien RS UGM terus mengalami

peningkatan secara signifikan setiap tahunnya. Hal ini merupakan salah satu

permasalahan yang timbul di RS UGM, mengingat RS UGM merupakan rumah

sakit baru yang masih berkembang dalam hal fasilitas sarana dan prasarana, dan

manajemen opersional. Selain itu dalam hal kepuasan pasien yang sudah cukup

merasa puas, tetapi masih banyak keluhan yang dilayangkan oleh pasien kepada

rumah sakit. Sehingga RS UGM harus meningkatkan pelayanan di segala aspek

agar RS UGM menjadi rumah sakit idaman dan tujuan utama layanan kesehatan

masyarakat (Dirut RS UGM, 2016).

Oleh karena itu, RS UGM memerlukan suatu perencanaan strategi bisnis yang

terintegrasi secara menyeluruh agar mampu bersaing di dalam industri rumah sakit.

Perencanaan dan penerapan strategi bisnis yang dilakukan harus sejalan dengan

indikator-indikator kinerja pelayanan kesehatan dan seluruh proses bisnis rumah

sakit, hal ini bertujuan untuk mengutamakan peningkatan kualitas pelayanan bagi

pengunjung dan pasien. Untuk mengetahui kinerja pelayanan kesehatan yang telah

dilakukan manajemen rumah sakit, diperlukan suatu pengukuran kinerja yang

berkaitan dengan penerapan strategi bisnis yang ditinjau berdasarkan indikator-

indikator dalam empat perspektif balanced scorecard.

RS UGM perlu merancang pengukuran kinerja strategik rumah sakit dengan

menggunakan metode balanced scorecard dengan empat perspektif yang dapat

mengukur kinerja strategik RS UGM secara menyeluruh dan komprehensif,

sehingga upaya untuk mencapai tujuan yang diharapkan manajemen rumah sakit

22

yakni meningkatkan kinerja strategik RS UGM kemungkinan belum tercapai sesuai

dengan indikator dari empat perspektif yang ada di dalam pendekatan balanced

scorecard. Dengan tujuan untuk menganalisis kinerja strategi bisnis rumah sakit

dalam proses manajemen strategik, terutama untuk dapat mengeksekusi strategi

bisnis RS UGM dengan tepat sehingga mampu meningkatkan kinerja pelayanan

kesehatan.

1.3 Pertanyaan Penelitian

Berdasarkan latar belakang penelitian dan permasalahan yang dihadapi oleh

rumah sakit UGM maka pertanyaan dalam penelitian ini adalah sebagai berikut :

1. Bagaimana kinerja strategik Rumah Sakit UGM saat ini yang diukur

berdasarkan metode balanced scorecard?

2. Apakah strategi yang diterapkan oleh RS UGM saat ini masih efektif yang

dilihat dari hasil pengukuran kinerja dengan metode balanced scorecard?

1.4 Tujuan Penelitian

Adapun tujuan penelitian ini adalah:

1. Mengevaluasi kinerja strategik Rumah Sakit UGM yang diukur

berdasarkan keempat perspektif balanced scorecard.

2. Mengevaluasi keefektifan strategi yang diterapkan oleh RS UGM yang

dilihat dari hasil pengukuran kinerja dengan metode balanced scorecard.

23

1.5 Manfaat Penelitian

Secara khusus penelitian ini diharapkan dapat memberikan masukan strategis

bagi manajemen RS UGM mengenai alternatif penilaian kinerja strategik rumah

sakit yang komprehensif dengan pendekatan balanced scorecard, sehingga mampu

berpengaruh positif terhadap peningkatan kinerja strategik rumah sakit untuk

mencapai visi, misi dan tujuan strategiknya, baik di dalam jangka pendek maupun

jangka panjang rumah sakit. Selain itu penelitian ini tentunya juga dapat

memberikan masukan terutama dalam pengambilan keputusan bagi manajemen RS

UGM untuk mengalokasikan sumber daya yang ada seperti modal, waktu dan

tenaga kerja yang ada dengan tepat, serta sebagai masukan untuk perbaikan serta

penyempurnaan pengukuran kinerja strategi yang sudah ada.

1.6 Ruang Lingkup dan Batasan Penelitian

Penelitian dilakukan terhadap Rumah Sakit UGM yang bergerak dalam

industri rumah sakit di Yogyakarta. Pengukuran kinerja yang dilakukan terkait

dengan pengukuran kinerja strategik RS UGM ditinjau berdasarkan empat

perspektif balanced scorecard yaituk perspektif keuangan, perspektif pelanggan,

perspektif proses bisnis internal, dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan.

Data yang digunakan dalam penelitian ini adalah data pada tahun 2014 – 2016.

24

1.7 Sistematika Penulisan

Bab I Pendahuluan

Bab ini menguraikan latar belakang penelitian, perumusan masalah yang

dibahas dalam penelitian, tujuan dan manfaat penelitian, batasan masalah dan

sistematika penulisan yang digunakan dalam penelitian ini.

Bab II Landasan Teori

Bab ini memaparkan rangkuman hasil studi literatur terkait yang digunakan

untuk memecahkan permasalahan dalam penelitian ini.

Bab III Metodologi Penelitian dan Profil Rumah Sakit

Pada bab ini menjelaskan mengenai metodologi yang dikembangkan dalam

penelitian ini yang meliputi desain penelitian, metode pengumpulan data, dan

metode analisis data. Dan bab ini membahas mengenai profil RS UGM yang

meliputi sejarah, organisasi dan manajemen, visi, misi, dan tujuan

perusahaan.

Bab V Hasil dan Pembahasan

Pada bab ini akan dibahas mengenai analisis data dari hasil penelitian yang

dilakukan. Analisis perencanaan strategik ini berisi suatu rumusan penilaian

dan pengukuran kinerja menggunakan balanced scorecard.

Bab VI Kesimpulan dan Saran

Pada bab ini berisi kesimpulan hasil penelitian yang dilakukan dan saran-

saran yang diajukan penulis berkaitan dengan penelitian yang dilakukan.