BAB I PENDAHULUAN filepelayanan kesehatan ibu, anak, remaja dan lanjut usia yang berkualitas; (2) Mempercepat ... pemerataan, dan kualitas farmasi dan alat kesehatan; (7) Meningkatkan

1

BAB I

PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang

Arah kebijakan pembangunan nasional kesehatan yang tertuang dalam

Rencana Pembangunan Jangka Menengah Nasional (RPJMN) Kementerian

Kesehatan tahun 2015-2019 antara lain :(1) Akselerasi pemenuhan akses

pelayanan kesehatan ibu, anak, remaja dan lanjut usia yang berkualitas; (2)

Mempercepat perbaikan gizi masyarakat; (3) Meningkatkan pengendalian

penyakit dan penyehatan lingkungan; (4) Meningkatkan akses pelayanan

kesehtan dasar yang berkualitas; (5) Meningkatkan akses pelayanan kesehatan

rujukan yang berlualitas; (6) Meningkatkan ketersediaan, keterjangkauan,

pemerataan, dan kualitas farmasi dan alat kesehatan; (7) Meningkatkan sistem

pengawasan obat dan makanan; (8) Meningkatkan ketersediaan, persebaran dan

mutu sumber daya manusia kesehatan; (9) Meningkatkan promosi kesehatan

dan pemberdayaan masyarakat; (10) Menguatkan Manajemen, penelitian

pengembangan dan sistem informasi; (11) Memantapkan pelaksanaan Sistem

Jaminan Sosial Nasional bidang kesehatan dan (12) Mengembangkan dan

meningkatkan efektifitas pembiayaan nasional.

Beberapa strategi pencapaian Prioritas pembangunan Nasional Bidang

Kesehatan diatas adalah meningkatkan akses dan mutu fasilitas kesehatan,

meningkatkan tata kelola pemerintahan yang baik dan bersih, meningkatkan

kompetensi dan kinerja aparatur kemenkes serta meningkatkan sistem informasi

kesehatan yang terintegrasi. Strategi untuk layanan rujukan antara lain 1)

Pengembangan rumah sakit rujukan nasional, 2) Pengembangan sistem informasi

2

dan rujukan di fasilitas kesehatan serta pemngembangan rujukan online antar

masing-masing jenjang pelayanan.

Regulasi dalam bidang pelayanan kesehatan yang cepat dan mudah

berubah membuat rumah sakit dalam menyusun rencana strategis bisnis harus

berhati hati namun tidak lepas dari semangat untuk selalu berkembang dan

meningkatkan mutu pelayanan kepada masyarakat. Keinginan untuk selalu maju

dan mengembangkan diri sudah selayaknya difasilitasi oleh Kementerian

Kesehatan sebagai stakeholder sekaligus pembuat kebijakan dalam bidang

kesehatan.Sebagai bagian dari komunitas rumah sakit dan sekaligus sebagai Unit

Pelaksana Teknis (UPT) dari Kementerian Kesehatan RI, RSUP Dr. Kariadi

senantiasa berupaya memberikan pelayanan kesehatan yang bermutu dan

terselenggara dengan baik berdasarkan standar pelayanan yang tinggi serta

dilaksanakan pada lingkungan kerja yang memiliki tingkat profesionalisme yang

tinggi namun tetap terjangkau bagi seluruh masyarakat.

Dalam menghadapi tantangan masa depan dengan perubahan yang

dinamis, persaingan global dan era keterbukaan publik, RSUP Dr Kariadi harus

mampu mengatasi permasalahan - permasalahan yang timbul melalui

optimalisasi sumber daya yang telah dimiliki dan meningkatkan kinerja yang

telah dicapai dengan menyusun Rencana Strategi 2015 – 2019. Seiring

perjalanan waktu maka Renstra tersebut perlu dilakukan reviu dan revisi dengan

menyesuaikan analisis internal dan eksternal saat ini serta program-program

yang telahsebagai pedoman dalam melaksanakan tugas pokok dan fungsi

selanjutnya sehingga diharapkan Rencana Strategis Bisnis RSUP Dr. Kariadi dapat

memberikan kontribusi nyata dalam mencapai Rencana Pembangunan Jangka

Menengah Nasional (RPJMN) bidang kesehatan regional maupun nasional.

3

Sistem Jaminan Kesehatan Nasional (JKN) yang berlaku sejak tahun 2014

dengan rujukan berjenjang membawa perubahan pola penyakit yang dilayani

RSUP Dr. Kariadi. Rumah Sakit harus mampu melayani kebutuhan masyarakat

yang belum dapat difasilitasi di rumah sakit di sekitarnya. Perubahan pola

penyakit yang dilayani dari penyakit infeksi menjadi penyakit kastatropis

membutuhkan pelayanan yang lebih kompleks. Sistem rujukan berjenjang dan

pola pembiayaan kesehatan dengan sistem paket membawa perubahan

pelayanan yang membuat rumah sakit harus berusaha keras untuk mampu

membuka dan mengembangkan pelayanan yang belum dapat difasilitasi dengan

sistem Jaminan Kesehatan Nasional untuk mengoptimalkan fasilitas dan sumber

daya dengan memperhatikan efisiensi dan efektivitas.

RSUP Dr. Kariadi dalam melaksanakan tugas pokok dan fungsinya sebagai

rumah sakit tipe A Pendidikan pasca diberlakukannya Undang-Undang

Pendidikan Kedokteran juga menghadapi permasalahan-permasalahan, baik dari

internal maupun eksternal. Untuk mengatasi permasalahan tersebut RSUP Dr.

Kariadi melakukan pembenahan dengan mewujudkan tata kelola organisasi yang

baik dengan meningkatkan kompetensi dan budaya kinerja SDM, meningkatkan

peran RS Pendidikan, pengaturan rasio peserta didik, peningkatan fasilitas

pendidikan, terwujudnya optimalisasi dan efisiensi sumber daya, terwujudnya

teknologi informasi yang terintegrasi, terwujudnya manajemen pemeliharaan

sarana prasarana, tercapainya pertumbuhan dan produktivitas, efektivitas , mutu

pelayanan dan mutu klinik, terwujudnya Rumah Sakit rujuka Nasional,

terwujudnya kepuasan dan kepercayaan pelanggan, terwujudnya kepedulian

lingkungan, terwujudnya pengelolaan keuangan yang fleksibel, efektif dan efisien

serta akuntabel serta terwujudnya kepatuhan pengelolaan keuangan BLU.

4

Saat ini RSUP Dr.Kariadi sebagai rumah sakit pusat rujukan di Jawa

Tengah sudah memiliki sumber daya yang memadai sehingga mampu

menyelenggarakan berbagai jenis pelayanan spesialis dan subspesialistik yang

bermutu.Dalam menjawab kebutuhan Kementerian Kesehatan untuk menjadi

Pusat Rujukan Nasional, RSUP Dr. Kariadi mengembangkan pelayanan yang

belum dimiliki oleh rumah sakit sekitarnya, dan pada tahun 2014 RSUP Dr.

Kariadi ditetapkan sebagai Rumah Sakit Rujukan Nasional untuk pelayanan

Kanker Terpadu, pelayanan Jantung terpadu, Bedah Minimal Invasif dan

pelayanan Transplant Organ.

Dalam mengambil peran sebagai rumah sakit pusat rujukan nasional,

RSUP Dr. Kariadi berkomitmen terhadap peningkatan mutu dan keselamatan

pasien dengan memperhatikan peningkatan layanan dan melakukan upaya-

upaya untuk peningkatan kepuasan pelanggan serta rumah sakit melakukan

pembenahan dan investasi sarana dan prasarana sesuai standar secara intensif

mengingat berdasarkan hasil analisis SWOT posisi rumah sakit sudah berubah

dari kuadrant II (Stability Strategy), menjadi berada pada kuadrant I (growth

Strategy) pada awal tahun 2017 ini, sehingga perlu dilakukan perubahan strategi

diberbagai bidang. Dengan pembenahan yang dilaksanakan diharapkan akan

menjadi dasar yang kuat dalam pengembangan pelayanan di masa yang akan

datang.

Target kinerja dalam Rencana Strategis ini dijabarkan dalam indikator

capaian yang ditetapkan sebagai indikator unit kerja unit dengan

penanggungjawab masing-masing, sedangkan pengendalian target kinerja yang

telah ditetapkan dalam Rencana Strategis Bisnis dilakukan dengan melakukan

monitoring dan evaluasi pencapaian target kinerja secara berkala dan terus

5

menerus serta diikuti dengan perbaikan-perbaikan dengan berdasarkan

perencanaan dan hasil evaluasi yang telah dicapai.

Dalam menjalankan program yang sudah ditetapkan tentunya tidak luput

dari Resiko yang dihadapi dan berpotensi menggagalkan pencapaian rencana

strategis rumah sakit dalam Rencana Strategis Bisnis, oleh karena itu RSUP Dr.

Kariadi juga melakukan identifikasi serta menyiapkan mitigasi risiko untuk

mengatasi risiko tersebut.

1.2. Tujuan Rencana Strategi Bisnis

Penyusunan Rencana Strategis Bisnis untuk RSUP Dr. Kariadi merupakan

kewajiban UPT vertikal sebagai panduan dalam menentukan arah strategis dan

prioritas tindakan selama periode 2015-2019 yang sejalan dengan Rencana Aksi

Ditjen Bina Upaya Kesehatan, yang diperlukan guna mencapai visi dan

menjalankan misi rumah sakit. Dengan penyusunan Rencana Strategis Bisnis

akan membantu rumah sakit mengantisipasi langkah untuk menjalankan misi

dan mewujudkan visi dan strategis organisasi.

Rencana strategis Bisnis juga akan membawa semua anggota organisasi

bekerja sama dan berfokus pada prioritas prioritas strategis organisasi yang telah

ditetapkan, menjaga organisasi tetap fokus ke masa depan dan memberikan

pemahaman yang lebih baik tentang lingkungan yang dapat berubah dengan

cepat. Dengan memperkuat prinsip-prinsip yang termuat dalam misi, visi dan

strategi organisasi akan mendorong perencanaan dan komunikasi lintas

fungsional dalam organisasi sehingga dapat merupakan jembatan bagi proses

perencanaan taktis dan jangka pendek yang akan digunakan para pengambil

keputusan di tingkat bawahnya untuk melihat perencanaan dari perspektif

6

makro, dan dapat mengarahkan mereka pada sasaran inti organisasi sehingga

dapat berkontribusi bersama sama untuk mencapainya.

Rencana Strategis Bisnis yang tersusun dengan baik akan lebih mudah

untuk mengoptimalkan kemana sumber daya akan diarahkanjuga akan

digunakan sebagai dasar rujukan untuk menilai keberhasilan pemenuhan misi

dan merupakan salah satu rujukan untuk membangun arah jalinan kerja sama

dengan para stakeholders inti yang berkepentingan dengan visi misi rumah sakit.

1.3. Dasar Hukum

Penyusunan Rencana Strategis Bisnis RSUP Dr. Kariadi berpedoman pada:

Undang-Undang Nomor 25 Tahun 2004 tentang sistem Perencanaan

Pembangunan Nasional

Undang-Undang Nomor 17 Tahun 2007 tentang Rencana Pembangunan

Jangka Panjang Nasional Tahun 2005-2025

Undang Undang Republik Indonesia Nomor 36 tahun 2009 tentang

Kesehatan

Undang-Undang Republik Indonesia Nomor 44 tahun 2009 tentang Rumah

Sakit

Peraturan Pemerintah Republik Indonesia Nomor 20 tahun 2004 tentang

Rencana Kerja Pemerintah

Peraturan Pemerintah Republik Indonesia nomor 21 Tahun 2004 tentang

Penyusunan Rencana Kerja dan Anggaran Kementrian/Lembaga

Peraturan Presiden Nomor 5 tahun 2010 tentang Rencana Pembangunan

Jangka Menengah Nasional 2010 – 2014

Peraturan Menteri Keuangan (PMK) RI.Nomor : 44/PMK.05/2011 Tentang

Rencana Bisnis dan Anggaran serta Pelaksanaan Anggaran BLU

7

Keputusan Menteri Kesehatan Republik Indonesia Nomor:

1144/Menkes/Per/VII/2010 tentang Organisasi dan Tata Kerja Kementrian

Kesehatan


375/Menkes/V/2009 tentang Rencana Pembangunan Jangka Panjang Bidang

Kesehatan Tahun 2005-2025


HK.02.02/MENKES/52/2015 tentang Rencana Strategis Kementerian

Kesehatan Tahun 2015 - 2019

Keputusan Dirjen BUK no HK.02.04/I/1568/12 tentang Penyusunan Rencana

Strategis Bisnis Organisasi bagi Satuan Kerja Unit Pelaksana Teknis (UPT)

Vertikal (yang mencakup Rumah Sakit (umum dan khusus) dan Balai) yang di

bawah binaan dan kendalinya.

1.4. Sistematika Laporan

Rencana Strategis Bisnis menjelaskan rencana kinerja rumah sakit selama tahun

2015 sampai dengan 2019. Rencana strategis bisnis memungkinkan

teridentifikasinya sejumlah perbaikan kinerja dimasa yang akan datang.

Sistematika penyajian Rencana Strategis Bisnis RSUP Dr. Kariadi semarang

disusun sebagai berikut :

a. Bab I Pendahuluan, menjelaskan gambaran atas latar belakang mengapa

dibutuhkannya Rencana Strategis Bisnis (RSB) untuk kurun waktu tertentu

RSUP Dr. Kariadi Semarang sebagai UPT Vertikal di lingkungan Direktorat

Jenderal Bina Upaya Kesehatan (BUK) Kementrian Kesehatan Republik

Indonesia, tujuan Rencana Srategis Bisnis, dasar hukum dan sitematika

penulisan RSB.

8

b. Bab II Gambaran Kinerja Saat Ini, menjelaskan gambaran pencapaian

kinerja non finasial dan kinerja finansial yang dicapai oleh RSUP Dr. Kariadi

Semarang dalam 4-5 tahun terakhir.

c. Bab III Arah dan Prioritas Strategis, menjelaskan pilihan atas arah dan

prioritas strategis terhadap tantangan strategis yang tengah dan akan

dihadapi oleh RSUP Dr. Kariadi Semarang.

d. Bab IV Indikator Kinerja Utama dan Program Kerja Strategis, menjelaskan

apa saja ukuran kinerja utama yang hendak dicapai untuk mengawal

kemajuan pencapaian visi RSUP Dr. Kariadi pada kurun waktu periode

Rencana Strategis Bisnis.

e. Bab V Analisa dan Mitigasi Risiko, menjelaskan apa saja risiko yang akan

dihadapi dalam mewujudkan berbagai sasaran strategis untuk

mrealisasikan visi RSUP Dr. Kariadi pada kurun periode Rencana Bisnis

Strategis.

f. Bab VI Proyeksi Finansial, menjelaskan estimasi pendapatan dan estimasi

anggaran periode 2015 sampai dengan 2019

9

BAB II

GAMBARAN KINERJA SAAT INI

RSUP Dr. Kariadi sejak ditetapkan sebagai RS Vertikal tipe A Pendidikan dan sejak

tahun 2006 telah melaksanakan Pola Pengelolaan Keuangan Badan Layanan Umum (PPK

BLU) secara penuh sesuai PP No. 23 tahun 2005. RSUP Dr. Kariadi dituntut

menghasilkan kinerja sesuai indikator pelayanan yang telah ditetapkan oleh Direktorat

Jenderal Bina Upaya Kesehatan Kementerian Kesehatan. Bentuk kelembagaan sebagai

PPK BLU menuntut RS menjadi lembaga yang mampu beroperasi secara efisien,

transparan dan akuntabel serta mampu menerapkan praktek bisnis yang sehat.

RSUP Dr. Kariadi sebagai pusat rujukan tersier pada sistem Jaminan Kesehatan

nasional yang mulai berlaku sejak Januari 2014 telah merubah pola pasien. Pada tahun

2016 RSUP Dr. Kariadi telah melayani rerata pasien dalam kota Semarang sejumlah

31,76 %, Luar kota sejumlah 64,78%, Luar Propinsi sejumlah 3,46%.Perubahan komposisi

pasien dengan persentase terbesar pada tahun 2016 adalah pasien pengguna jaminan

Non PBI (66,77%), kemudian disusul PBI (19,52%), pasien pribadi (8,04%), Jamkesda

(4,63%) dan Lainnya (1,04%).

Dalam menyelenggarakan berbagai pelayanan kesehatan spesialis dan

subspesialistik, RSUP Dr. Kariadi senantiasa berupaya memberikan pelayanan kesehatan

yang bermutu dan terselenggara dengan baik berdasarkan Standar Akreditasi Rumah

Sakit secara Nasional maupun Internasional, sehingga mendorong lingkungan kerja yang

memiliki tingkat profesionalisme tinggi, namun tetap terjangkau oleh seluruh

masyarakat.

Operasionalisasi gedung pelayanan baru yaitu: Gedung Paviliun Garuda II,

Gedung Rehab Medik dan Tumbuh Kembang, Gedung Diklat, serta Gedung Kesehatan

Rumah Sakit Pendidikan (Pelayanan Pasien Kelas 3) pada tahun 2014 sehingga RSUP Dr.

Kariadi memerlukan perencanaan bisnis dan anggaran cukup besar untuk menunjang

pelayanan gedung tersebut.

10

Pelaksanaan akreditasi sesuai standar Nasional maupun Internasional menuntut

Rumah sakit melakukan pemeliharaan dan pengelolaan sarana dan prasarana pelayanan

sesuai standar yang membutuhkan perencanaan yang tepat serta pelaksanaan dengan

biaya yang cukup besar. Untuk itu penyusunan rencana strategis bisnis ini dilakukan

untuk memberi arah dan melakukan pentahapan penyelesaian kebutuhan

yangmerupakan kewajiban rumah sakit untuk memberikan pelayanan yang bermutu

dan mengutamakan keselamatan pasien.

Kebijakan Jaminan Kesehatan Nasional yang mulai diberlakukan pada tahun 2014

membawa perubahan besar dengan mengatur sistem rujukan berjenjang yang

menuntut rumah sakit tipe A seperti RSUP Dr. Kariadi harus mampu memberikan

pelayanan rujukan tersier dengan jenis penyakit yang kompleks yang membutuhkan

sumber daya yang besar, baik dari segi sumber daya manusia, peralatan kesehatan

maupun dari sisi biaya. Penataan sistem rujukan ini juga membawa penurunan

kunjungan yang cukup bermakna pada awal diberlakukan sistem JKN tersebut, sehingga

penyusunan Renstra ini sangat berhati hati dalam memprediksi kondisi di masa datang,

mengingat sebagai UPT Kementerian Kesehatan, RSUP Dr. Kariadi menjadi lembaga yang

harus mengamalkan kebijakan tersebut secara bulat.

2.1. Gambaran Kinerja Aspek Pelayanan

RSUP Dr Kariadi terus berusaha meningkatkan mutu layanandengan

melaksanakan akreditasi nasional oleh KARS dan mulai melaksanakan akreditasi

internasional oleh JCI (Joint Commition International) pada tahun 2014 dan sedang

menunggu proses Initial Survey oleh lembaga tersebut. Budaya kinerja yang

memperhatikan mutu dan keselamatan pasien selalu menjadi perhatian dan target

utama rumah sakit.Untuk itu telah dibentuk Komite Mutu dan Keselamatan Pasien serta

Komite Keperawatan.

Perkembangan jumlah tempat tidur dari tahun 2011 sebanyak 912 TT

berkembang menjadi 967 TT pada tahun 2014. Pada tahun 2016 bertambah menjadi

1078 TT. Hal ini menunjukkan RSUP Dr. Kariadi berupaya melakukan optimalisasi

11

sumber daya yang ada dengan menata ulang serta pengelolaan menjadi rumah sakit

dengan manajemen yang efisien dan terkontrol sehingga perkembangan pelayanan

memerlukan pertimbangan yang masak untuk mendorong rumah sakit senantiasa

memperhatikan kemampuan organisasi mengelola dengan efisien dan efektif.

2.1.1 Pertumbuhan produktivitas

Pencapaian kinerja yang selalu meningkat dan diiringi dengan budaya

kerja seluruh karyawan yang semakin baik diharapkan dapat menjadi

pendorong untuk mencapai visi dan misinya.Pada tabel dibawah ini

digambarkan kinerja produktivitas dari tahun 2010 sampai dengan

2014.Kebijakan yang terkait pelayanan kesehatan merupakan faktor yang

ikut menentukan.

Tabel 2.1. Pertumbuhan Produktivitas Tahun 2012 – 2016

Kegiatan 2012 2013 2014 2015 2016

Kunjungan Rawat Jalan 339.889 329.600 360.358 462.527 490.852

Kunjungan Rawat Darurat 40.648 38.393 33.814 34.824 36.321

Hari Perawatan Rawat Inap 302.521 295.794 294.751 304.374 330.530

Peserta Didik Pendidikan Kedokteran 361 361 194 115 234

Penelitian Yang Dipublikasikan 50 15 24 20 60

12

2012 2013 2014 2015 2016

Kunjungan 339.889 329.600 360.358 462.527 490.852

0

100.000

200.000

300.000

400.000

500.000

600.000

Kunjungan Rawat Jalan

2012 2013 2014 2015 2016

Kunjungan 40.648 38.393 33.814 34.824 36.321

0

10.000

20.000

30.000

40.000

50.000

Kunjungan Rawat Darurat

Gambar 2.1. Grafik Kunjungan Rawat Jalan 2012 -2016

Gambar 2.2. Grafik Kunjungan Rawat Darurat 2012 -2016

13

2012 2013 2014 2015 2016

Hari perawatan 302.521 295.794 294.751 304.374 330.530

100.000

150.000

200.000

250.000

300.000

350.000

Hari Perawatan Rawat Inap

2012 2013 2014 2015 2016

Peserta Didik 361 361 194 115 234

0

50

100

150

200

250

300

350

400

Peserta Didik Pendidikan Kedokteran

Gambar 2.3. Grafik Hari Perawatan Rawat Inap 2012 - 2016

Gambar 2.4. Grafik Peserta Didik Pendidikan Kedokteran 2012 -2016

14

2012 2013 2014 2015 2016

Penelitian 50 15 24 20 60

0

10

20

30

40

50

60

70

Penelitian Yang Dipublikasikan

Gambar 2.5. Penelitian Yang Dipublikasikan 2012 - 2016

2.1.2. Efektivitas Pelayanan

Pemberlakuan pelayanan kesehatan dengan sistem Jaminan Kesehatan

Nasional pada tahun 2014 telah disiapkan oleh RSUP Dr. Kariadi dengan

melakukan efisiensi dalam menjalankan organisasinya dan pengelolaan

pelayanan pasien yang efektif. Proses pelayanan pasien yang dilakukan

oleh dokter yang memahmai kendali biaya dengan tanpa mengurangi mutu

dan keselamatan pasien terus menerus dibangun agar didapatkan efisensi

pada proses pelayanan. Efektivitas pelayanan RSUP Dr. Kariadi

digambarkan dalam tabel 2.2.

Tabel 2.2. Efektivitas Pelayanan 2012 -2016

2012 2013 2014 2015 2016

BOR 90,24 84,28 83,51 81,04 83,77

TOI 0,82 1,44 1,37 1,41 1,51

AV LOS 7,19 7,6 6,94 7,75 7,77

BTO 43,36 39,94 43,95 39,69 39,31

15

2012 2013 2014 2015 2016

BOR 90,24 84,28 83,51 81,04 83,77

50

55

60

65

70

75

80

85

90

95

Bed Occupancy Rate (BOR)

2012 2013 2014 2015 2016

TOI 0,82 1,44 1,37 1,41 1,51

0

0,2

0,4

0,6

0,8

1

1,2

1,4

1,6

Turn Over Interval (TOI)

Gambar 2.6. Grafik Bed Ocupancy Ratio 2012 -2016

Gambar 2.7. Grafik Turn Over Interval 2012 -2016

16

2012 2013 2014 2015 2016

AV LOS 7,19 7,6 6,94 7,75 7,77

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

Average Length of Stay (Av LOS)

2012 2013 2014 2015 2016

BTO 43,36 39,94 43,95 39,69 39,31

10

15

20

25

30

35

40

45

50

Bed Turn Over (BTO)

Gambar 2.8. Grafik Average Length Of Stay (hari) 2012 -2016

Gambar 2.9. Grafik Bed Turn Over (kali) 2012 -2016

17

2012 2013 2014 2015 2016

Pelatihan 996 3947 4085 2541 2701

0

500

1000

1500

2000

2500

3000

3500

4000

4500

Pelatihan Dasar

2.1.3. Pendidikan dan Pelatihan SDM

Tabel 2.3. Pendidikan dan Pelatihan SDM 2012 – 2016

Kegiatan 2012 2013 2014 2015 2016

Pelatihan Dasar 996 3947 4085 2541 2701

Pelatihan Peningkatan Kompetensi

769 2432 2704 1530 433

Gambar 2.10. Grafik Pelatihan Dasar (kali) 2012 -2016

18

2012 2013 2014 2015 2016

Pelatihan 769 2432 2704 1530 433

0

500

1000

1500

2000

2500

3000

Pelatihan Peningkatan Kompetensi

2012 2013 2014 2015 2016

ERT (menit) 0,89 0,33 1,93 1,56 0,92

0

0,5

1

1,5

2

2,5

Emergency Response Time

Gambar 2.11. Grafik Pelatihan Peningkatan Kompetensi(kali) 2012 -2016

2.1.4. Mutu Pelayanan

Tabel 2.4. Mutu Pelayanan 2012 -2016

2012 2013 2014 2015 2016 Emergency response time (menit) 0,89 0,33 1,93 1,56 0,92

Waktu tunggu sebelum operasi(hari) 1,34 0,95 1,34 1,41 1,6

Waktu tunggu rawat jalan (menit) 63,63 76,05 80,77 36,24 34,74

Gambar 2.12. Grafik Emergency Response Time2012 - 2016

19

2012 2013 2014 2015 2016

WTO (hari) 1,34 0,95 1,34 1,41 1,6

0

0,2

0,4

0,6

0,8

1

1,2

1,4

1,6

1,8

Waktu Tunggu Sebelum Operasi

2012 2013 2014 2015 2016

WTRJ 63,63 76,05 80,77 36,24 34,74

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

Waktu Tunggu Rawat Jalan

Gambar 2.13. Grafik Waktu Tunggu Sebelum Operasi 2012 - 2016

Gambar 2.14. Grafik Waktu Tunggu Rawat Jalan 2012 - 2016

20

2012 2013 2014 2015 2016

Angka Infeksi Nosokomial

0,64% 0,27% 0,34% 0,12% 0,09%

0,00%

0,20%

0,40%

0,60%

0,80%

1,00%

Angka Infeksi Nosokomial

2012 2013 2014 2015 2016

PODT 0,25% 0,93% 0,00% 0,00% 0,03%

0,00% 0,10% 0,20% 0,30% 0,40% 0,50% 0,60% 0,70% 0,80% 0,90% 1,00%

Post Operative Death Rate

2.1.5. Mutu klinik

Tabel 2.5. Mutu Klinik 2012 - 2016

2012 2013 2014 2015 2016

Angka infeksi nosokomial 0.64% 0.27% 0.34% 0,12% 0,09%

Post operative death rate 0.25% 0.93% 0.00% 0,00% 0,03%

Infeksi Daerah Operasi 0.65% 0.54% 1.23% 0,15% 0,14%

Gambar 2.15. Grafik Angka Infeksi Nosokomial 2012 - 2016

Gambar 2.16. Grafik Post Operatif Death Rate2012 - 2016

21

2012 2013 2014 2015 2016

IDO 0,65% 0,54% 1,23% 0,15% 0,14%

0,00%

0,20%

0,40%

0,60%

0,80%

1,00%

1,20%

1,40%

Infeksi Daerah Operasi

2012 2013 2014 2015 2016

Kepuasan pelanggan 73,41% 74,52% 74,57% 76,35% 76,06%

50,00%

55,00%

60,00%

65,00%

70,00%

75,00%

80,00%

Kepuasan pelanggan

Gambar 2.17. Infeksi Daerah Operasi2012 - 2016

2.1.6. Kepuasan Pelanggan

Tabel 2.6. Kepuasan Pelanggan

2012 2013 2014 2015 2016

Kepuasan pelanggan 73.41% 74.52% 74.57% 76,35% 76,06%

Gambar 2.18. Grafik Kepuasan Pelanggan 2012 – 2016

22

2.1.7. Kepedulian kepada Masyarakat

2010 2011 2012 2013 2014

Pelayanan kereta jenasah jamkesmas dalam kota gratis 76.03% 88.53% 91.83%

Pendirian rumah singgah realisasi

Gambar 2.19. Grafik Pelayanan Kereta Jenasah Jamkesmas 2010-2014 (Juni)

2.1.8. SASARAN KESELAMATAN PASIEN

Tabel 2.7. SKP 2013 – 2016

2013 2014 2015 2016

KPC 4719 408 501 1001

KNC 80 203 240 233

KTC 54 44 88 177

KTD 90 65 53 96

Sentinel 1 9 2 1

0%

20%

40%

60%

80%

100%

2010 2011 2012 2013 2014

Pelayanan Kereta Jenasah Jamkesmas Dalam Kota Gratis

Pelayanan kereta jenasah jamkesmas dalam kota gratis

23

Gambar 2.20. Grafik KPC 2013-2016

Gambar 2.21. Grafik KNC 2013-2016

4719

408 501

1001

0

500

1000

1500

2000

2500

3000

3500

4000

4500

5000

2013 2014 2015 2016

KPC

KPC

80

203

240 233

0

50

100

150

200

250

300

2013 2014 2015 2016

KNC

KNC

24

Gambar 2.22. Grafik KTC 2013-2016

Gambar 2.23. Grafik KTD 2013-2016

54 44

88

177

0

20

40

60

80

100

120

140

160

180

200

2013 2014 2015 2016

KTC

KTC

90

65

53

96

0

20

40

60

80

100

120

2013 2014 2015 2016

KTD

KTD

25

Gambar 2.24. Grafik Sentinel 2013-2016

2.1.9. INDIKATOR PASIEN SAFETY GOALS

Tabel 2.8. INDIKATOR MUTU IPSG 2013 – 2014

NO INDIKATOR MUTU IPSG 2013 2014

1 Ketepatan Identifikasi Pasien 87.70% 93.17%

2 Peningkatan komunikasi efektif 74.26% 87.60%

3 Peningkatan keamanan obat yang perlu diwaspadai (HAM) 85.51% 94.07%

4 Kepastian tepat- lokasi,tepat prosedur, tepat pasien operasi 73.25% 92.83%

5 Pengurangan risiko infeksi melalui kepatuhan cuci tangan 62.32% 74.25%

6 Pengurangan risiko pasien jatuh 79.46% 91.37%

1

9

2

1

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

2013 2014 2015 2016

Sentinel

Sentinel

26

Tabel 2.9. INDIKATOR MUTU IPSG 2015 – 2016

NO SASARAN MUTU 2015 2016

1

Kepatuhan Petugas dalam melakukan identifikasi pasien dengan benar, sebelum memberikan terapi dan tindakan, memberikan darah / produk darah, melakukan pemeriksaan penunjang (IPSG 1)

98.79% 98.55%

2 Kemampuan petugas melakukan komunikasi efektif melalui telepon dengan benar (SBAR) (IPSG 2)

98.78% 95.75%

3

Kemampuan petugas melakukan proses penerimaan informasi hasil kritis dari laboratorium / radiologi / pemeriksaan yang lain dengan benar (SBAR) (IPSG 2.1)

98.37% 88.85%

4 Kemampuan petugas melakukan proses handover antar shift jaga dengan benar (SBAR) (IPSG 2.2.)

99.21% 95.91%

5 Kepatuhan Petugas dalam menjalankan double Cek saat penyiapan dan pemberian obat HAM. (IPSG 3)

98.18% 91.14%

6 Keberadaan obat HAM (elektrolit konsentrat) di ruangan teridentifikasi milik pasien. (IPSG 3.1)

99.05% 88.97%

7 Kepatuhan pengisian form surgical safety ceklist pada pasien yang telah dilakukan operasi. (IPSG 4)

99.05% 97.32%

8 Kepatuhan melakukan Time Out pada pasien operasi termasuk prosedur gigi. (IPSG 4.1)

99.22% 89.80%

9 Kepatuhan Petugas dalam melakukan 5 moment (IPSG 5) 87.57% 88.77%

10 Kepatuhan Petugas dalam melakukan intervensi risiko jatuh (IPSG 6)

97.08% 95.05%

27

Tabel 2.10. 10 Besar Penyakit Terbanyak Rawat Jalan 2014

No Code ICD 10 Deskrepsi Jumlah Kasus

Baru

1 R 50 Demam yang sebabnya tidak diketahui 1570

2 L 10 - L 22,L 25 - L 99 Penyakit kulit dan jaringan subkutan lainnya 951

3 C 50 Neoplasma ganas payudara 796

4 C 53 Neoplasma ganas serviks uterus 679

5 D 37 - D 48 Neoplasma yang tak menentu perangainya dan yang tak diketahui sifatnya

639

6 K 04 Penyakit pulpa dan periapikal 595

7 I 10 Hipertensi esensial (primer) 569

8 E 14 Diabetes melitus YTT 497

9 E 11 Diabetes melitus tidak bergantung insulin 488

10 I 50 Gagal jantung 464


No Code ICD 10 Deskrepsi Jumlah

Kasus Baru


2 A 09 Diare & gastroenteritis oleh penyebab infeksi tertentu (kolitis infeksi)

472



5 R 10 Nyeri perut dan panggul 368


7

H 60 - H 61.0-.3,.9, H 62,H 80 - H 82, H 83.0-.2,H 83.8, .9, H 92 - H 95

Penyakit telinga dan prosesus mastoid 323

8 I 20, I 23 - I 25 Penyakit jantung iskemik lainnya 301

9 K 29 Gastritis dan duodenitis 300

10 B 20 - B 24 Penyakit virus gangguan defisiensi imun pada manusia (HIV)

277

28


No Code ICD 10 Deskrepsi Jumlah

Kasus Baru


2 I 20, I 23 - I 25 Penyakit jantung iskemik lainnya 436

3 E 11 Diabetes melitus tidak bergantung insulin 358

4 R 10 Nyeri perut dan panggul 340



7

H 60 - H 61.0-.3,.9, H 62,H 80 - H 82, H 83.0-.2,H 83.8, .9, H 92 - H 95

Penyakit telinga dan prosesus mastoid 260

8 N 17.0-.2,.9-N19 Gagal ginjal lainnya 243


10 Q 20 - Q 28 Malformasi kongenital sistem peredaran darah 214

Tabel 2.13. 10 Besar Penyakit Terbanyak Rawat Inap 2014

No Code ICD 10 Deskrepsi Total Pasien

Keluar

1 Z51.1 Chemotherapy Session For Neoplasm 9,692

2 I50.0 Congestive Heart Failure 1,570

3 125.1 Atherosclerotic Heart Disease 911

4 N.18.0 End-Stage Renal Disease 892

5 C50.9 Breast, Uspecified 854

6 I63.9 Cerebral Infarction, Uspecified 583

7 O80.0 Spontaneous Vertex Delivery 576

8 C53.9 Malignant Neoplasma of Cervix Uteri 536

9 Z38.0 Singleton, Born In Hospital 474

10 O82.1 Delivery Bay Emergency Caesarean Section 385

29



Keluar

1 I25.1 Atherosclerotic heart disease 1437

2 I50.0 Congestive heart failure 1146

3 C53.9 Malignant neoplasm of cervix uteri, unspecified

770

4 N18.0 End-stage renal disease 712

5 C50.9 Malignant neoplasm of breast, unspecified 633

6 I63.9 Cerebral infarction, unspecified 535

7 D56.1 Beta thalassaemia 522

8 P03.4 Fetus and newborn affected by caesarean delivery

519

9 C56 Malignant neoplasm of ovary 346

10 A09 Diarrhoea and gastroenteritis of presumed infectious origin

297



Keluar

1 Z51.1 Chemotherapy session for neoplasm 7856

2 Z51.0 Radiotherapy session 2704

3 I25.1 Atherosclerotic heart disease 1455

4 I50.0 Congestive heart failure 1019

5 N18.0 End-stage renal disease 683

6 I63.9 Cerebral infarction, unspecified 650

7 D56.1 Beta thalassaemia 569

8 C50.9 Malignant neoplasm of breast, unspecified 463

9 D46.9 Myelodysplastic syndrome, unspecified 369

10 P03.4 Fetus and newborn affected by caesarean delivery

368

30

2.2 Gambaran Kinerja Aspek Keuangan

2.2.1 Rasio Keuangan

Dalam pencapaian sasaran startegis yang ditetapkan pada Rencana Strategis

Bisnis (RSB) periode sebelumnya, RSUP Dr. Kariadi dengan pengelolaan

keuangan BLU dituntut untuk dapat meningkatkan kinerja keuangan.

Penilaian pencapaian kinerja keuangan BLU meliputi penilaian rasio

keuangan dan kepatuhan pengelolaan keuangan BLU.

Rasio keuangan sebagai bagian penilaian kinerja keuangan BLU terdiri

pengukuran atas sebagai berikut :

Tabel 2.8. Kinerja Keuangan BLU

Nilai

Standart 2012 2013 2014 2015 2016

Rasio Kas (Cash Ratio) 2 0,25 0,25 0,25 0,25 0,25

Rasio Lancar (Current Ratio) 2,5 2,5 2,5 2,5 0,25 2,5

Periode Penagihan Piutang (Collection Period)

2 1,5 1 1 1,5 0,5

Perputaran Total Aset (Fixed Current Asset)

2 2 2 2 2 2

Imbalan Atas Aset Tetap (Return On Fixed Asset)

2 2 2 2 2 2

Imbalan Ekuitas (Return Of Equity) 2 1,8 1,8 2 2 2

Perputaran Persediaan (Inventory turn-over)

2 1,25 1 0,5 1 1

Rasio Pendapatan PNBP terhadap Biaya Operasional

2,5 2,5 2,5 2,5 2,5 2,5

Rasio Subsidi biaya pasien 2 1 1,5 0 1,5 0,5

14,8 14,55 12,75 13 13,25

31

Tabel 2.9. Penilaian Indikator Kepatuhan Pengelolaan Keuangan BLU

No Indikator Nilai

Standart 2012 2013 2014 2015 2016

1 RBA Definitif 2 2 2 2 2 2

2 Laporan Keuangan SAK 2 2 2 2 2 2

3 SP3B BLU 2 2 2 2 2 2

4 Tarif Layanan 1 0,25 0,75 0,75 1 1

5 Sistem Akuntansi 1 1 1 1 1 1

6 Persetujuan Rekening 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5

7 SOP Pengelolaan Kas 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5

8 SOP Pengelolaan Piutang 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5

9 SOP Pengelolaan Utang 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5

10 SOP Pengelolaan Barang & Jasa 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5

11 SOP Pengelolaan Barang Inventaris

0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5

10,25 10,75 10,75 11 11

2.2.2 Kinerja Pengelolaan Keuangan (melingkupi WTP, WDP, dll)

No Strategi Langkah-langkah Upaya yang dilakukan

1 Penguatan Perencanaan dan Penganggaran

1. Penyusunan perencanaan berbasis bukti

2. Penggunaan Bagan Akun Standar (BAS) secara cermat (Belanja pegawai, Belanja Barang, Belanja Modal)

3. Penyiapan kelengkapan dan keakuratan dokumen pendukung perencanaan (TOR dan RAB) dari masing-masing unit kerja

1. Penyusunan program dan anggaran dimulai dari masing-masing unit kerja

2. Penyusunan usulan program dan anggaran dari masing-masing unit kerja harus dilengkapi TOR dan skala priorita

3. Setiap penyusunan RBA mengacu pada Renstra

4. Penyusunan program kegiatan disesuaikan dengan mata anggaran kegiatan (MAK)

2 Peningkatan Kualitas Pengadaan Barang/Jasa

1. Meningkatkan peran KPA dan PPK dalam penyusunan HPS, penyusunan dan pelaksanaan kontrak

2. Meningkatkan kualitas panitia pengadaan dalam penyusunan dokumen pengadaan, pelaksanaan dan evaluasi

1. Anggota panitia pengadaan barang/jasa telah memiliki sertifikat/mengikuti pelatihan pengadaan barang/jasa

2. Proses pengadaan barang/jasa mengacu pada ketentuan yang

32

3. Meningkatkan kualitas panitia penerima hasil pekerjaan

berlaku 3. Penyusunan dokumen

pengadaan barang/jasa mengacu pada standar

4. Penerimaan hasil pekerjaan mengacu apa yang tercantum dalam kontrak dan didistribusikan secara berjenjang

5. Proses pengadaan dilakukan secara elektronik (e-procurement)

3 Pembenahan penatausahaan BMN

1. Menuntaskan inventaris dan penilaian BMN serta meng-input ke dalam SIMAKBMN

2. Menatausahakan BMN (stock opname barang persediaan, rekonsiliasi internal dan eksternal, labelisasi)

1. Telah melakukan inventaris dan penilaian BMN dalam SIMAK-BMN

2. Telah melakukan penataan kartu kendali barang/rak sesuai nama barang

4. Persiapan pembentukan wilayah bebas korupsi (WBK)

1. Pelaksanaan pembinaan persiapan Satker WBK oleh Itjen

2. Mempersiapkan penilaian satker WBK oleh Kementerian PAN & RB

1. Mengundang tim Irjen dalam rangka evaluasi (sosialisasi WBK)

2. Penerbitan surat edaran tentang larangan gratifikasi bagi seluruh pegawai rumah sakit

33

BAB III

ARAH DAN PRIORITAS STRATEGIS

Kebijakan Kementerian Kesehatan dengan memberi kesempatan kepada

RSUP Dr. Kariadi danrumah sakit vertikal lain mengambil peran sebagai pusat rujukan

nasional yang berada di daerah merupakan peluang untuk mengembangkan

pelayanan sesuai kondisi yang terjadi di daerah yang bersangkutan.

Pengembangan pelayanan di RSUP Dr. Kariadi dengan operasionalnya 4

gedung baru yaitu Gedung Garuda untuk fasilitas pelayanan privat, Gedung Rehab

Medik dan Tumbuh Kembang, Gedung Diklat serta Gedung Rajawali untuk fasilitas

pelayanan rawat inap Kelas 3 dilingkungan RSUP Dr. Kariadi antara tahun 2012-2014

merupakan langkah strategis untuk meningkatkan pelayanan pada masyarakat.

Pada tahun 2015 - 2016 RSUP Dr. Kariadi melakukan pengembangan

pelayanan diantaranya dengan persiapan operasionalisasi rawat inap Paviliun

Garuda lantai 5 & 6, pengembangan fasilitas klinik kosmetik medik, ruang

Hydroterapy dan renovasi rumah singgah yang saat ini mencapai 100 tempat tidur .

Dilakukan pula peningkatan dan penambahan fasilitas alat medik yaitu pesawat

cobalt 12.000 currie, Linac, Brachitherapy, CT Simulator, Mouldingdan pembangunan

bunker Cobalt/Linacuntuk pelayanan radioterapi. Untuk memenuhi pelayanan

radioterapi, pada tahun 2016 RSUP Dr. Kariadi melakukan pembangunan Gedung

Pelayanan Onkologi.

Pada sisi lain, adanya pengembangan dan penambahan fasilitas pelayanan

selalu dituntut penambahan dan pengembangan sumber daya yang terkait.

Pemenuhan tenaga yang berkompeten dan sarana penunjang medik dan non medik

yang selaras mutlak diperlukan, agar pelayanan dapat terselenggara secara

profesional. Kendala yang sering terjadi adalah pada terbatasnya anggaran untuk

investasi maupun reinvestasi peralatan dan gedung yang berusia tua dan sudah tidak

optimal kinerjanya, sehingga pengembangan pelayanan dirasakan masih tersendat,

serta dukungan teknologi informasi yang terintegrasi yang mampu menjawab

kebutuhan pelayanan yang akurat, tepat dan cepat.

34

Untuk menjawab kebutuhan penunjang yang sesuai standar, rumah sakit

harus melakukan optimalisasi lahan dan area serta penataan sarana penunjang yang

intergrasi merupakan rencana strategis yang menjadi perhatian rumah sakit dalam

lima tahun kedepan.Rencana pengembangan pelayanan yang mampu berperan

sebagai pusat rujukan nasional oleh Rumah Sakit Umum Pusat Dr. Kariadi dalam lima

tahun ke depan adalah pelayanan kanker terpadu, pelayanan jantung, pelayanan

bedah minimal invasif, pelayanan transplantasi organ memerlukan perencanaan

yang seksama agar dapat tercapai tujuan tersebut.

Selain pengembangan pelayanan sebagai pusat rujukan nasional, Rumah Sakit

Kariadi juga mempersiapkan pelayanan primer untuk memenuhi kebutuhan

pelayanan era JKN sertadalam upaya untuk mengoptimalkan lahan yang belum

dimanfaatkan, juga untuk mengoptimalkan sumber daya lain yang telah dimiliki agar

dapat dimanfaatkan sebaik-baiknya.

3.1 Sejarah Berdirinya Rumah Sakit

Sejarah singkat berdirinya RSUP Dr Kariadi sampai dengan ditetapkan

menjadi Rumah Sakit BLU adalah sebagai berikut:

Didirikan pada jaman penjajahan Belanda tanggal 9 September 1925

dikenal dengan nama Centrale Buzgerlijke Ziekewsichting (CBZ),

kemudian pada jaman penjajahan Jepang menjadi “Purusara” (Pusat

Rumah Sakit Rakyat).

Menjadi rumah sakit vertikal milik Kementerian Kesehatan dengan nama

RSUP Dr. Kariadi berdasarkan SK Menteri Kesehatan RI No.

21215/Kab/1965.

Berdasarkan SK Menkes RI No.1130/Menkes/SK/XII/1003, tanggal 10

Desember 1993 ditetapkan menjadi RS Unit Swadanadengan struktur

organisasi berdasarkan SK Menkes No. 546/Menkes/VI/1994 tanggal 13

Juni 1994 Tentang Organisasi dan Tata Kerja RSUP Dr. Kariadi.

35

Pada tahun 1997 sebagai Instansi Pemerintah Pengguna Penerimaan

Negara Bukan Pajak (PNBP) berdasarkan UU No. 20 tahun 1997;

Berdasarkan PP No. 120 Tahun 2000 tentang Pendirian Perusahaan

Jawatan RSUP Dr. Kariadi, status rumah sakit berubah menjadi

Perusahaan Jawatan yang operasional mulai Tahun 2002.

Tahun 2005 diubah statusnya menjadi Instansi Pemerintah yang

menerapkan PPK-BLU berdasarkan PP No. 23 tahun 2005 dan Keputusan

Menteri Kesehatan RI No. 1243/MENKES/SK/VII/2005 tanggal 11 Agustus

2005.

3.2 Rumusan Pernyataan Visi

Rumah Sakit Kariadi menyadari perannya sebagai UPT Vertikal yang

harus mampu memberikan pelayanan kesehatan, pendidikan serta penelitian

yang menjadi tugas pokok dan fungsinya serta mendukung tercapainya visi

Kementrian Kesehatan serta memenuhi kebutuhan masyarakat di sekitarnya,

maka visinya adalah:

MENJADI RUMAH SAKIT PENDIDIKAN DAN RUJUKANNASIONAL YANG

UNGGUL

3.3 Rumusan Pernyataan Misi :

• Menyediakanpelayanan kesehatan dan rujukan yang paripurna, bermutu

tinggi, menjamin keselamatan pasien dan menjangkau seluruh

masyarakat

• Menyediakan pendidikan dan pelatihan yang berkualitas sesuai

kebutuhan pelayanan kesehatan dan perkembangan ilmu pengetahuan

dan teknologi yang tetap berorientasi pada keselamatan pasien

• Melaksanakan dan menfasilitasi penelitian yang berkualitas sesuai

kebutuhan pelayanan kesehatan dan perkembangan ilmu pengetahuan

serta teknologi yang menjamin keselamatan pasien

36

3.4 Nilai-Nilai

Guna mencapai visi dan mewujudkan misi maka RSUP Dr. Kariadi perlu

didukung sumber daya manusia dan system yang menjunjung tinggi nilai-

nilai sebagai berikut:

Tabel 3.1. Nilai-nilai RSUP Dr. Kariadi

Nilai 1 KEPERCAYAAN (TRUST)

Makna Nilai: Perilaku Utama Perilaku yang tidak sesuai

Yakin dan mampu memberikan pelayanan berkualitas, mendapat pengakuan sebagai pusat rujukan utama bagi pelanggan

Dalam memberikan pelayanan harus jujur dan transparan

Berempati terhadap pasien

Memberi kepastian pelayanan medis dan non medis

Menjalankan pekerjaan dengan penuh rasa tanggung jawab

Prosedur yang simple

Memberi pelayanan melebihi harapan pasien

Prosedur yang berbelit belit

Tidak up date skill, knowledge maupun teknologi

Memberikan janji yang tidak ditepati

Tidak ramah, tidak komunikatif

Lambat merespon keluhan pelanggan

Nilai 2 INTEGRITAS (INTEGRITY)


Sifat atau keadaan yang menunjukkan kesatuan yang utuh sehingga memiliki potensi dan kemampuan yang memancarkan kewibawaan dan kejujuran

Bekerja sesuai standar

Mematuhi prinsip etika dan moral

Menyelesaikan tugas yang diberikan

Memiliki empati

Memberi yang terbaik

Pantang menyerah

Berani berkata benar dan jujur di segala bidang

Melanggar aturan

Berbuat sewenang-wenang

Mengabaikan tugas

Bersikap acuh

Mengambil yang bukan haknya

Berlaku curang

Nilai 3

PEDULI (CARE)


Peka terhadap kebutuhan orang lain dan mau membantu tulus ikhlas

Tanggap/responsif

Empati

Mengawali memberi salam

Berbagi dengan sesama

Membantu tanpa pamrih

Pendengar yang baik

Kasih sayang dan melindungi

Acuh

Menunggu perintah

Egois

Menyela pembicaraan

Mengabaikan tugas

37

Nilai 4 PROFESIONAL


Dalam menjalankan profesinya mengikuti standar, aturan dan menjamin mutu sebagai anggota organisasi rumah sakit

Bekerja sesuai dengan sistem dan prosedur yang berlaku

Selalu berusaha memberikan kemampuan terbaiknya untuk pasien dan rumah sakit

Terbuka dalam mengemukakan pendapat dan terbuka untuk menerima pendapat

Menutup diri dari perkembangan dan perubahan

Bekerja semau gue

Abaikan nilai nilai kemanusiaan

Tidak mau berbagi ilmu

Egois

Nilai 5 EFISIEN


Pemanfaatan sumber daya sesuai kebutuhan dengan menggunakan waktu, biaya, tenaga yang tepat

Memberikan pelayanan kesehatan yang efisien dengan tetap menjaga mutu, khususnya dalam penggunaan obat, barang habis pakai dan pemeriksaan penunjang

Melakukan pengendalian biaya dalam mengelola rumahsakit

Usulan pengadaan barang dan jasa melebihi kebutuhan

Penggunaan barang dan jasa belum tepat guna

Bekerja semaunya sendiri

Nilai 6 KEBERSAMAAN


Kerja sama, saling menghargai, sinergi

Kerjasama saling mendukung dalam mencapai tujuan

Menhargai pendapat orang lain

Bersikap adil

Berkolaborasi dan saling menghargai antar profesi untuk mencapai mutu dan kepuasan pelanggan

Mementingkan diri sendiri

Bertindak sektoral

Merasa paling benar

Pilih kasih

Mengambil alih tugas diluar kewenangan

Bertindak untuk kepentingan diri sendiri atau golongan

Merasa sebagai profesi yang superior dan arogan

38

3.5 Aspirasi Stakeholders Inti

RSUP Dr. Kariadi mengidentifikasikan harapan dan kekhawatiran dari

setiap stakeholders Intinya untuk mengetahui tantangan dan kekuatan apa

yang harus dimiliki untuk memenuhi harapan dan menghindari kekhawatiran

pihak-pihak yang berkepentingan atas pencapaian visi dan misinya.

Tabel 3.2. Aspirasi Stakeholders RSUP Dr. Kariadi

No Komponen

Stakeholders Inti

Harapan Kekhawatiran

1 Kemenkes / Kemenkeu

• Menjadi RS Pusat Rujukan Nasional • Menjadi RS BLU yang mandiri • Menjadi BLU yang memberikan layanan yang berkualitas dengan mengutamakan mutu dan aksesibilitas

• Kemampuan keuangan dalam pengelolaan BLU • Pelayanan rujukan berjenjang tidak berjalan optimal

2 BPJS Kesehatan

• Layanan yang efisien • Ketepatan dan kelengkapan klaim

• Meningkatnya jumlah layanan yang berakibat meningkatnya klaim • Adanya fraud

3 Pemerintah Daerah (Din Kes Prop)

• Berkontribusi aktif menurunkan angka kematian Ibu/ Balita • Kontribusi RSDK kepada pelayanan primer dan sekunder • Peningkatan Mutu layanan dan kompetensi SDMnya

• Komitmen RS belum menyatu dengan program daerah • Integrasi pelayanan antara institusi pusat dan daerah tidak berjalan dengan baik

4

Lembaga Pendidikan (FK Undip, Poltekkes)

• Terjalin kerjasama yang baik antara institusi pendidikan dengan RS • RS dapat menfasilitasi kebutuhan pendidikan dan penelitian sesuai kebutuhan institusi pendidikan

• Tidak terfasilitasinya seluruh jenjang pendidikan di RS Kariadi • Berkurangnya jenis kasus tertentu akibat pelayanan rujukan berjenjang

5 Pasien/ masyarakat

• Mendapatkan pelayanan paripurna yang berkualitas dan terjangkau • Mendapatkan kemudahan akses pelayanan kesehatan

• Pelayanan belum memberikan kepastian : prosedur, biaya dan waktu

• Ketidakseimbangan permintaan dan fasilitas yang tersedia

• Image kurang baik terhadap layanan RS pemerintah

6 Karyawan RS

• Menjadi tempat bekerja yang aman dan nyaman • Memberikan kesejahteraan yang memuaskan bagi seluruh karyawan

• Tidak bisa menggunakan fasilitas RS tempat bekerja saat sakit

7 Penyedia Barang dan Jasa

• Proses pengadaan dan administrasi jelas dan transparan, waktu yang disediakan cukup • Pembayaran tepat waktu dan proses mudah

• Koordinasi membutuhkan waktu lama, sering tidak tepat waktu, dan berubah ubah

39

3.6 Tantangan Strategis

Pertumbuhan produktifitas pelayanan yang cenderung menurun di awal

tahun 2014 dengan dilaksanakannya kebijakan Jaminan Kesehatan Nasional,

dan kemudian kembali meningkat sejak pertengahan tahun 2014 sampai

sekarang pada awal penyusunan renstra ini cenderung meningkat terus

terutama pada kasus kasus dengan severity level yang tinggi sehingga

menuntut rumah sakit untuk dapat bekerja secara efisien dan melalukan

perubahan perubahan dalam strateginya

Untuk meningkatkan mutu pendidikan dan penelitian RSUP Dr. Kariadi

telah mengoperasionalkan Gedung Diklat yang dilengkapi dengan Lab Skill

untuk lahan pelatihan guna meningkatkan kompetensi SDM internal atau

institusi kesehatan lain yang membutuhkan, serta akan berupaya melakukan

akreditasi pendidikan pelatihan yang ada guna menjamin mutu pelaksanaan

pendidikan dan pelatihan di RSUP Dr. Kariadi.

Operasionalisasi gedung baru berupa Gedung Paviliun Garuda untuk

pelayanan privat dan Gedung Rajawali untuk pelayanan non privat memerlukan

sarana penunjang pendukung yang handal. Pemenuhan tenaga yang

berkompeten dan sarana penunjang medik dan non medik yang selaras mutlak

diperlukan, sehingga pelayanan dapat terselenggara secara profesional.

Kendala yang terjadi pada belum optimalnya perencanaan pengembangan

pelayanan yang akan dilaksanakan dan belum terintegrasinya pelayanan antar

unit.

Sehingga strategi ke depan perlu ditingkatkan pada setiap perencanaan

pengembangan pelayanan yang akan dilaksanakan meliputi pemenuhan sistem

layanannya, pembangunan gedung, pemenuhan kebutuhan alat medik dan non

medik serta pemenuhan kebutuhan tenaganya dari sisi jumlah maupun

kompetensinya

Penataan lahan dan sarana prasarana agar optimal dalam menunjang

pelayanan menjadi tantangan tersendiri bagi rumah sakit, Pemanfaatan

40

ruangan Ex ruang kelas 3 memerlukan perencanaan dan strategi yang handal

untuk dapat memenuhi kebutuhan sarana prasarana sesuai standar.

Dengan demikian tantangan strategis yang dihadapi rumah sakit dalam 3

tahun ke depan adalah sebagai berikut:

1. Tuntutan sebagai rumah sakit pusat rujukan nasional.

Sistem rujukan berjenjang yang belum optimal, pembinaan RS jejaring

2. Kebutuhan masyarakat terhadap pelayanan kesehatan multidisiplin dan

terintegrasi dan bermutu

3. Kemampuan tata kelola organisasi secara profesional dengan lingkup

pelayanan yang semakin luas

4. Kebutuhan tenaga kesehatan yang unggul dan berkompetensi khusus

5. Tingkat kemandirian RS sebagai Badan Layanan Umum (SDM, keuangan,

sarana)

6. Kebijakan Nasional pelayanan kesehatan (universal coverage)

7. Standar pelayanan kesehatan yang belum seragam pada masing-masing

RS

8. Pemberlakuan Asean Economic Comunity(AEC) tahun 2015

9. Kebijakan pembiayaan pelayanan kesehatan dan pendidikan

10. Sebagai RS pendidikan memberikan pelayanan yang mengutamakan hak

dan keselamatan pasien

11. Optimalisasi sumber daya RS: SDM, lahan, gedung, alat alat penunjang

medik

12. Penataan lingkungan RS yang berorientasi pada kebutuhan pasien,

kenyamanan dan keamanan lingkungan

13. Penyediaan fasilitas yang terintegrasi: pelayanan primer, sekunder dan

tersier

14. Integrasi antara RS Pendidikan dengan RS Universitas

41

3.7 Benchmarking

Dalam proses rencana stategis untuk mencapai visi dan misinya, RSUP Dr.

Kariadi memiliki rujukan dalam mencapai visinya dalam kurun waktu 5 tahun ke

depan. Gambaran kemampuan organisasi dan kinerja organisasi lain tersebut

digunakan RSUP Dr. Kariadi sebagai salah satu dasar untuk menentukan

kemampuan organisasi yang hendak dibentuk pada kurun waktu 2015- 2019.

Adapun benchmarking yang hendak dibentuk adalah sebagai berikut:

Tabel 3.3.Benchmarking RSUP Dr. Kariadi

NO Subjek Institusi

1. Manajemen RS, Manajemen SDM dan Fasilitas Alexandra Hospital Singapore

2. Konsep Green Hospital Khoo Teck Fuat Hospital Singapore

3. Membangun budaya kerja Bank Mandiri, ESQ

4. Rumah sakit Pendidikan Academic Medical Centre (JCI)

5 Penelitian Klinik Good Clinical Practice (Litbangkes)

6 Manajemen Keperawatan Jepang, Alexandra Hospital Singapore, Khoo Teck Fuat Hospital Singapore

7 Pelayanan Jantung Melbourne Austin Hospital & Repatriation, Singapore General Hospital, RS Jantung Harapan Kita

8 Pelayanan Onkologi RS Dharmais, Singapore General Hospital

9 Pelayanan Bedah Saraf Jepang

10 Pelayanan Transplan Hati NUH Singapura

11 Pelayanan Rad. Intervensi Seoul National University Hospital Korea

12 Pelayanan Saraf India

13 Akreditasi Internasional Dubai, London, Korea

14 E Rekam Medik RSUPN Ciptomangunkusumo

42

Manajemen Rumah Sakit, manajemen SDM dan fasilitas acuan kepada RS

Alexandra Hospital Singapura yang telah melakukan layanan self regristration,

e-service, SMS Reminder, self payment yang telah menerapkan cloude

computing data langsung masuk ke national health untuk memudahkan

benchmarking kenerja rumah sakit di Singapura.

Konsep Green hospital mengacu pada Khoo Teck Puat Hospital Singapore

yang didasarkan pada desain yang efisien hijau dan hemat energi. Pemanfaatan

energi bersih melalui sistem energi surya untuk membantu mengimbangi jejak

karbon kita. Solar panel digunakan untuk mengubah energi matahari langsung

menjadi listrik, sementara sistem panas matahari menghasilkan air panas untuk

kebutuhan rumah sakit. Dengan inisiatif ini rumah sakit akan mampu

meningkatkan efisiensi energi hingga 30%.

Dalam membangun budaya kerja, RSUP Dr. Kariadi mengacu pada Bank

Mandiri melalui pelatihan ESQ yang bertujuan agar meningkatkan kinerja dan

produktivitas karyawan, meningkatkan kesadaran lingkungan dan budaya

efisiensipada karyawan, menciptakan kolaborasi yang harmonis antara

manajemen dan karyawan, baik dalam hubungan kerja maupun personal.

Dalam mencapai akreditasi Internasional JCI RSUP Dr. Kariadi

mengirimkan pegawai untuk belajar ke Jepang dan India, selain itu juga RSUP

Dr. Kariadi belajar dari Rumah sakit yang sudah terakreditasi JCI versi terbaru.

JCI sebagai upaya peningkatan mutu pelayanan rumah sakit menggunakan

standar pelayanan yang bersifat internasional.

3.8 Analisa SWOT

Dalam menyusun rencana bisnis strategisnya, RSUP Dr. Kariadi melakukan

analisis yang berkaitan dengan kekuatan (Strength), kelemahan/kekurangan

(weakness), peluang (oportunity), dan ancaman (threat) yang dihadapinya.

43

Identifikasi atas peluang dan ancaman yang akan dihadapi dalam mencapai visi

nya seperti terlihat dalam tabel 3.4.

Tabel 3.4 Kondisi Internal Yang Membentuk Faktor Kekuatan dan Kelemahan

Faktor Kekuatan (Strength) Faktor Kelemahan (Weakness)

1 SDM yang berkinerja tinggi 1 Jumlah SDM dengan kompetensi khusus belum mencukupi

2 Sistem layanan yang terintegrasi antardisiplin ilmu

2 Konektivitas layanan kurang mendukung

3 Memiliki fasilitas yang lengkap 3 Monitoring dan Evaluasi penggunaan alat medis dan non medis belum optimal

4 Sebagai RS pendidikan 4 Penelitian dan Publikasi hasil penelitian masih kurang

5 Komitmen yang tinggi dari pimpinan RS

5 Sistem IT yang belum optimal

6 Sebagai RS Pusat Rujukan Nasional 6 Bed management belum berjalan dengan baik

7 Sudah terakreditasi Nasional Paripurna dan Internasional

7 Integrasi fungsional antara RS dengan FK belum optimal

8 Kemampuan finansial yang kuat 8 Perencanaan terintegrasi belum baik

9 Organisasi berintegritas (WBK-WBBM)

9 LOS masih panjang

10 Kecukupan lahan dan Lokasi strategis

10 Keterbatasan lahan parkir

Tabel 3.5. Pembobotan Faktor Peluang (Opportunity)

No Faktor Peluang Bobot Rating Nilai Terbobot

1 Kebijakan RS Rujukan Nasional 0.1 80 8

2 Fleksibilitas pengelolaan Keuangan (BLU)

0.1 90 9

3 Perkembangan Teknologi Informasi

0.1 90 9

4 Perkembangan ilmu dan teknologi kesehatan

0.1 80 8

5 Era MEA 0.05 70 3.5

6 Kepadatan populasi di wilayah Jateng dan Sekitarnya

0.05 80 4

44

7 Kemudahan Akses transportasi 0.1 80 8

8 Kebijakan Universal Coverage 0.2 90 18

9 Meningkatnya Kesadaran Masyarakat thd pencegahan penyakit

0.1 80 8

10 Pertumbuhan ekonomi Indonesia membaik

0.1 80 8

Jumlah 100% 83.5

Tabel 3.6. Pembobotan Faktor Ancaman (Threat)

No Faktor Ancaman Bobot Rating Nilai Terbobot

1 Makin terbukanya peluang berdirinya RS asing dan masuknya tenaga asing di Indonesia

0.1 80 8

2 Kebijakan proses klaim BPJS Kesehatan 0.15 80 12

3 Sistem rujukan berjenjang 0.1 80 8

4 Keterbukaan Informasi Publik 0.1 80 8

5 Meningkatnya perilaku kriminal di masyarakat 0.05 70 3.5

6 Birokrasi pemerintah 0.05 70 3.5

7 Demokrasi yang berlebihan 0.05 70 3.5

8 Cyber Crime/Kejahatan Dunia Maya 0.2 90 18

9 Kebijakan Formularium Nasional 0.1 80 8

10 Keterbatasan kemampuan BPFK dalam melakukan kalibrasi 0.1 75 7.5

Jumlah 100% 80

45

Tabel 3.7 Pembobotan Faktor Kekuatan (Strength)

No Faktor Kekuatan Bobot Rating Nilai Terbobot

1 SDM yang berkinerja tinggi 0.1 90 9

2 Sistem layanan yang terintegrasi antardisiplin ilmu

0.1 80 8

3 Memiliki fasilitas yang lengkap 0.1 80 8

4 Sebagai RS pendidikan 0.1 80 8

5 Komitmen yang tinggi dari pimpinan RS

0.1 80 8

6 Sebagai RS Pusat Rujukan Nasional

0.1 80 8

7 Sudah terakreditasi Nasional Paripurna dan Internasional

0.1 80 8

8 Kemampuan finansial yang kuat 0.15 90 13.5

9 Organisasi berintegritas (WBK-WBBM)

0.1 80 8

10 Kecukupan lahan dan Lokasi strategis

0.05 70 3.5

Jumlah 100% 82

Tabel 3.8 Pembobotan Faktor Kelemahan (Weakness)

No Faktor Kelemahan Bobot Rating Nilai Terbobot

1 Jumlah SDM dengan kompetensi khusus belum mencukupi

0.1 80 8

2 Konektivitas layanan kurang mendukung

0.1 80 8

3 Monitoring dan Evaluasi penggunaan alat medis dan non medis belum optimal

0.15 90 13.5

4 Penelitian dan Publikasi hasil penelitian masih kurang

0.1 80 8

5 Sistem IT yang belum optimal 0.1 80 8

6 Bed management belum berjalan dengan baik

0.1 80 8

7 Integrasi fungsional antara RS dengan FK belum optimal

0.05 70 3.5

8 Perencanaan terintegrasi belum baik

0.1 80 8

9 LOS masih panjang 0.1 80 8

10 Keterbatasan lahan parkir 0.1 80 8

Jumlah 100% 81

46

Tabel 3.9. Penjumlahan Analisa SWOT

Total Nilai Kekuatan = 82 Total Nilai Peluang = 83.5

Total Nilai Kelemahan = 81 Total Nilai Ancaman = 80

Penjumlahan = 1 Penjumlahan = 3.5

47

Grafik 2.11. Diagram Kartesius RSUP DR. Kariadi 2015-2019

Gambar 3.1. Diagram Kartesius RSUP DR. Kariadi 2017-2019

RSUP Dr. Kariadi berdasarkan analisa SWOT berada pada kuadran I yaitu dalam

kondisi Growth, yang mengandung arti bahwa RSUP Dr. Kariadi harus memfokuskan

arah pengembangannya di masa mendatang untuk pertumbuhan layanan yang akan

diberikan. Artinya RS melakukan prioritas strategis untuk melakukan investasi pada

pengembangan layanan baik sarana prasarana maupun SDMnya sambil terus

menguatkan kemampuan internal organisasi yang sudah dan sedang berjalan.

Sumbu Y

Kuadran I

Kuadran IV

Kuadran II

Kuadran III

Sumbu X

GRAFIK SWOT

48

3.10 Analisa TOWS

Bagian ini akan menjelaskan berbagai sasaran strategis yang akan

dilakukan oleh RSUP Dr. Kariadi pada periode 2015-2019. Sasaran strategis

menggambarkan upaya strategis yang akan diwujudkan RSUP Dr. Kariadi dalam

rangka merealisasikan visinya. Rumusan upaya strategi tersebut dapat dilihat

pada analisa TOWS di bawah ini:

Tabel 3.11 Analisa TOWS

OPPORTUNITY THREATS

STR

ENG

TH

Manfaatkan SDM yang kompeten

dalam Pelayanan spesialis dan sub

spesialis serta fasilitas lengkap, untuk

mendukung program JKN

Meningkatkan mutu pelayanan,

pendidikan dan penelitian

Terbukanya akses transportasi dari

dan keluar propinsi untuk mendukung

program terwujudnya RS Kariadi

sebagai pusat rujukan nasional di

regional tengah.

• Meningkatkan kualitas SDM

• Pengelolaan keuangan yang fleksibel, efektif

dan efisien

• Melakukan efisiensi dengan optimalisasi

sumber daya untuk mengantisipasi stabilitas

politik dan ekonomi yang tidak pasti

• Investasi gedung dan alat medik

WEA

KN

ESS

• Meningkatkan dan mengembangkan

budaya kerja peningkatan mutu dan

komitmen SDM

• Memprioritaskan terwujudnya sistem

IT yang terintegrasi

• Memprioritaskan perbaikan infra

struktur dan fasilitas umum

• Manfaatkan program JKN untuk

membangun sistem rujukan yang baik

• Penataan organisasi menuju tata

kelola organisasi yang baik

• Mengembangkan kerjasama kemitraan

dengan RS dan istitusi lain yang mempunyai

keahlian tertentu sesuai kebutuhan

rumahsakit

• Mewujudkan tatakelola klinik yang baik

• Meningkatkan jejaring dengan RS di dalam

negeri dan luar negeri

49

3.11 Peta Strategi

Gambar 3.2. Peta Strategi RSUP Dr. Kariadi 2015-2019

RS Pendidikan dan Rujukan Nasional Yang Unggul

Terwujudnya intergrasi pelayanan

pendidikan dan penelitian yang

berkualitas Terwujudnya tata kelola organisasi yang baik

Terwujudnya tata kelola klinik yang

baik

Terwujudnya pelayanan unggulan

Terwujudnya peningkatan Kompentensi dan budaya kinerja SDM

Terwujudnya Sarana

Prasarana dgn Optimalisasi

Asset

Terwujudnya Sistem IT

Yang Terintegrasi

Perspektif Stakeholder

Perspektif Internal Bisnis Proses

Perspektif

Keuangan

Terwujudnya

Efisiensi Anggaran

Terwujudnya peningkatan

peran RS Pendidikan

Terwujudnya Kepuasan Stake holder

Perspektif L & G

Terwujudnya RS rujukan Nasional

50

BAB IV INDIKATOR KINERJA UTAMA DAN PROGRAM KERJA STRATEGIS

4.1. Indikator Kinerja Utama

Indikator Kinerja Utama menggambarkan ukuran kualitatif untuk

mengukur keberhasilan pencapaian suatu sasaran strategis organisasi. Sebuah

sasaran strategis dapat mempunyai satu jenis Indikator Kinerja Utama atau

mempunyai lebih dari satu indikator Kinerja Utama yang berjenis sama. Target

Indikator Kinerja Utama menggambarkan ukuran kuantitatif dari Indikator

kinerja Utama dalam kurun waktu tertentu untuk mengukur keberhasilan

pencapaian suatu sasaran strategis organisasi. Pemilihan Indikator Kinerja

Utama harus sesuai dengan sasaran strategis yang ditetapkan dengan kriteria:

specific: yang menyatakan secara jelas apa yang akan dicapai, measurable:

hasilnya dapat diukur; achievable: sasaran yang menantang tetapi dapat

dicapai; realistic: berdasarkan kondisi yang riil; time bound: mempunyai

batasan waktu; consistent/controle: konsistensi dengan strategi perusahaan;

continous improvement: menunjukkan upaya perbaikan berkelanjutan.

51

Tabel 4.1. Matriks Indikator Kinerja Utama RSUP Dr. Kariadi

No Perspektif Sasaran Strategis Indikator Kinerja Utama (organisasi, output dan outcome)

1 SDM dan Organisasi Meningkatnya kompetensi dan budaya kinerja pegawai

1 Terpenuhinya standar Kompetensi SDM 90%

2 Tercapainya standar pembelajaran SDM 95%

3 Tercapainya Indikator Kinerja Individu SDM dengan kinerja baik / sangat baik > 90%

4 Terlaksananya implementasi sistem evaluasi kinerja pegawai 100%

5 Tercapainya Budaya Mutu > 80%

Terwujudnya Sarana Prasarana dgn Optimalisasi Asset

6 Tingkat kehandalan sarana prasarama sesuai OEE: Medik dan Non Medik 90%

7 Pemeliharaan yang terintegrasi dan berkesinambungan 100%

8 Peralatan terkalibrasi sesuai standar dan tepat waktu 100%

Terwujudnya IT yang terintegrasi seluruh pelayanan

9 IT terintegrasi seluruh pelayanan 14 modul

10 Terwujudnya data base terintegrasi 100 %

2 Proses Bisnis Internal Terwujudnya tata kelola organisasi yang baik

11 Presentase unit kerja yang mencapai target IKU90%

Terwujudnya tata kelola klinik yang baik 12 Pelayanan sesuai CP 100%

Terwujudnya pelayanan unggulan 13 Jumlah dan Jenis Pelayanan unggulan

52

No Perspektif Sasaran Strategis Indikator Kinerja Utama (organisasi, output dan outcome)

Terwujudnya peningkatan peran RS Pendidikan

14 Terpenuhinya Persentase Dokter Pendidik Klinis yang mendapat TOT 95%

15 Terpenuhinya kebutuhan pelayanan untuk pencapaian kompetensi peserta didik 70%

16 Tercapainya IKT ≥ 100

17 Tercapainya IKI RS ≥ 100

Terwujudnya Integrasi fungsi pelayanan, pendidikan dan penelitian yang berkualitas

18 Terakreditasi RS Pendidikan Utama

19 Tersusunnya RBA bersama FK Undip dan RSUP Dr. Kariadi

Terwujudnya RS Rujukan Nasional 20 Tersedianya jenis dan jumlah layanan Rujukan Nasional

3 Stakeholder Terwujudnya kepuasan Stakeholder 21 Tingkat Kesehatan RS (PK BLU) kategori Baik AA

22 Indeks Kepuasan Pelanggan Eksternal > 90%

23 Indeks Kepuasan Pelanggan Internal > 90%

24 Terakreditasi Nasional dan Internasional

25 Mendapatkan 1 Penghargaan Tingkat Nasional per tahun

26 Penilaian LAKIP > 95%

4 Finansial Terwujudnya Efisiensi Anggaran

27 Rasio Pendapatan PNBP terhadap Biaya Operasional (POBO) > 65%

28 Meningkatnya Produktivitas 30%

29 Meningkatnya tingkat kemandirian BLU

30 Terwujudnya sistem informasi manajemen PBJ

53

Tabel 4.2. Matriks Indikator Kinerja Utama Tahun 2015 - 2019

Indikator Kinerja Utama BOBOT PIC Target Capaian Target Capaian Target

2015 2016 2017 2018 2019

1 Terpenuhinya standar Kompetensi SDM 90%

5% Dir

SDM&Pend 90% 94% 90% 95% 96% 95% 95%

2 Tercapainya standar pembelajaran SDM 95%

3% Dir

SDM&Pend 85% 86% 85% 83% 86% 86% 95%

3 Tercapainya Indikator Kinerja Individu SDM dengan kinerja baik / sangat baik > 90%

3% Dir

SDM&Pend 80% 97% 83% 96% 98% 98% 98%

4 Terlaksananya sistem evaluasi kinerja pegawai 100%

3% Dir

SDM&Pend 90% 100% 100% 100% 100% 100% 100%

5 Tingkat kehandalan sarana prasarama sesuai OEE: Medik dan Non Medik

4% Dir Um&Op 85% 92% 85% 92% 90% 90% 90%

6 Pemeliharaan yang terintegrasi dan berkesinambungan 100%

4% Dir Um&Op 60% 97,49% 68% 96,15% 95% 95% 100%

7 Peralatan terkalibrasi sesuai standar dan tepat waktu 100%

4% Dir Um&Op 90% 93,02% 100% 99,75% 100% 100% 100%

8 IT terintegrasi seluruh pelayanan 14 modul

5% Dir Keu 4

Modul 4 Modul

3 Modul

12 Modul

4 Modul

2 Modul 1

Modul

9 Presentase unit kerja yang mencapai target IKU

4% Dir Um&Op 70% 87% 75% 90% 90% 90% 95%

54

Indikator Kinerja Utama BOBOT PIC Target Capaian Target Capaian Target

2015 2016 2017 2018 2019

10 Pelayanan sesuai CP 100% 3% Dir Med&Kep

75% 100% 80% 100% 90% 90% 100%

11 Jumlah dan Jenis Pelayanan unggulan

4% Dir Utama 2 jenis 3 jenis 4 jenis 5 jenis 6 jenis

12 Terpenuhinya Persentase Dokter Pendidik Klinis yang mendapat TOT 95%

3% Dir SDM&Pend

50% 92,86% 68% 81,92% 80% 80% 95%

13 Terpenuhinya kebutuhan pelayanan untuk pencapaian kompetensi peserta didik

Dir SDM&Pend

70% 85% 75% 85% 85% 85% 90%

14 Terakreditasi RS Pendidikan Utama

3% Dir Utama 100% sudah dalam proses

100% 100% 100% 100%

Re akreditasi RS Pendidikan

15 Terbentuknya tata kerja kelembagaan FK Undip dan RSUP Dr.Kariadi

2% Dir Utama Buku

pedoman&RBA

RBA

bersama

RBA bersama

RBA bersama

RBA bersama

16 Tersedianya jenis dan jumlah layanan Rujukan Nasional

3% Dir Utama 1 jenis 2 jenis 3 jenis 4 jenis 5 jenis

17 Tingkat Kesehatan RS (PK BLU)

3% Dir Um&Op AA AA AA AA AA AA AA

18 Indeks Kepuasan Pelanggan Eksternal > 90%

5% Dir Um&Op >90% 76% >90% 76,06% >90% >90% >90%

19 Indeks Kepuasan Pelanggan Internal > 90%

3% Dir SDM&Pend

82% proses

rencana 85% 88% 90% 90% 95%

20 Terakreditasi Nasional dan Internasional

3% Dir Utama 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%

21 Rasio Pendapatan PNBP terhadap Biaya Operasional (POBO) > 65%

4% Dir Keu >65% 106,17% >65% 102% >80% >80% >80%

55

4.2. Kamus Indikator Kinerja Utama

Setiap Indikator Kinerja Utama yang teridentifikasi disusun suatu penjelasan

tentang definisi Indikator Kinerja Utama, informasi periode pelaporan, formulanya,

bobot, penanggung jawab, sumber data dan target tiap tahun. Untuk itu telah

disusun Kamus Indikator Kinerja Utama sebagai berikut: (lihat lampiran)

4.3. Program Kerja Strategis

Program kerja strategis merupakan rangkaian upaya utama yang diperlukan

oleh organisasi untuk memastikan tercapainya suatu sasaran strategis organisasi.

Pedoman kerja strategis menjadi pedoman yang dirujuk oleh anggota organisasi

pada lapisan dibawahnya. Program kerja strategis disusun oleh RSUP Dr. Kariadi

untuk mewujudkan target Indikator Kinerja Utama pada setiap tahun. Program

kerja strategis yang dipilih merupakan gambaran rangkaian program kerja yang

dibutuhkan untuk mewujudkan sasaran strategis dalam kurun waktu 2015-2019.

Program kerja strategis RSUP Dr. Kariadi disusun dengan memperhatikan

kebutuhan dan kemampuan organisasi.

56

Tabel 4.3. Program Kerja Strategis Tahun 2015-2019 RSUP Dr. Kariadi

NO Sasaran Strategis Program Kerja Strategis Tiap Tahun

2015 2016 2017 2018 2019

1 Meningkatnya kompetensi dan budaya kinerja pegawai

Pemenuhan kebutuhan SDM secara kuantitas dan kualitas untuk pengembangan pelayanan

Pemenuhan kebutuhan SDM secara kuantitas dan kualitas

Pemenuhan kebutuhan SDM secara kuantitas dan kualitas untuk pengembangan pelayanan

Pemenuhan kebutuhan SDM secara kuantitas dan kualitas untuk pelayanan

Pemenuhan kebutuhan SDM secara kuantitas dan kualitas

- Pelayanan Kedokteran Nuklir

- Pelayanan Jantung terpadu

- onkologi terpadu - medik sentral

- Transplan sumsum tulang

- Transplan ginjal

- Transplan kornea

· Peningkatan Budaya Kerja :

· Monitoring dan evaluasi pelaksanaan peningkatan budaya kerja

Pengembangan standar performance pegawai

Evaluasi Implementasi standar performance pegawai

Survey Budaya Kerja

- Pembinaan Pegawai - Pembinaan Pegawai - Pembinaan Pegawai - Pembinaan Pegawai

· Membangun sistem penilaian kinerja pegawai

· Implementasi sistem penilaian kinerja pegawai

Penyempurnaan sistem penilaian kinerja pegawai

· Monitoring dan evaluasi sistem penilaian kinerja

· Monitoring dan evaluasi sistem penilaian kinerja

2 Terwujudnya sarana prasarana penunjang Pelayananl

· Peremajaan sistem jaringan listrik & merubah jaringan listrik 110 V menjadi 220 V untuk memperoleh Listrik yang efisiensi.( Humas, Area Direksi, gedung cagar budaya, Rehab medik )

· Penataan ulang jaringan listrik,air bersih dan kotor, gas medis, hydrant

· Terfasilitasi jaringan listrik yang penting dengan sistem emergency UPS sehingga diperoleh sistem emergency tanpa jeda

· Komputerisasi sistem kontrol jaringan listrik normal dan emergency

· Tercapainya sistem jaringan listrik, air bersih dan air kotor, hydran, gas medis yang efisien dan efektif

57

●Pengadaan sistem jaringan listrik emergency 100 % dengan Genset untuk gedung Rajawali, Radioterapi dan MRI

● Melanjutkan peremajaan sistem jaringan listrik & merubah jaringan listrik 110 V menjadi 220 V untuk memperoleh Listrik yang efisiensi di Radioterapi

· Penataan AC di semua pelayanan

● Pemenuhan genset hidran untuk Gedung Paviliun Garuda II

● Pemenuhan jaringan listrik dengan Genset dan penataan pembagian beban untuk area Radiologi, Merpati, Hidroterapi, Laboratorium dan Instalasi Kutilang

· Perencanaan sistem jaringan listrik, air bersih dan air kotor, hydran, gas medis yang efisien dan efektif

● Melanjutkan peremajaan sistem jaringan listrik & merubah jaringan listrik 110 V menjadi 220 V untuk memperoleh Listrik yang efisiensi di Forensik

●Perencanaan pemindahan Gedung Sentral Gas Medis dari belakang Gedung Jantung ke zona penunjang (Gedung Servis)

●Optimalisasi jangkauan jaringan emergency dari MRI ke Gedung Cendrawasih

● Pemindahan Gardu III dari depan Radiologi ke area parkir IRJA atas

● Optimalisasi IPAL (Perbaikan instalasi IPAL & Pemasangan mixer reducer)

● Optimalisasi IPAL (Pengadaan Peralatan Laboratorium Amonia Reducer & Mikroba Pengolahan Biologi)

Pemantauan dan Peningkatanmutu PAL

Pemantauan dan Peningkatan mutu PAL

58

No Sasaran Strategis Program Kerja Strategis tiap tahun

2015 2016 2017 2018 2019

· Optimalisasi pelaksanaan kalibrasi alkes melalui IKS dengan BPFK dan lembaga yg berwenang berkesinambungan.

· Pengembangan laboratorium kalibrasi sesuai standar (terakreditasi KAN)

· Diperolehnya legalitas untuk melakukan kalibrasi internal.

· Melakukan kalibrasi alat kesehatan di instansi lain

· Melakukan kalibrasi alat kesehatan di instansi lain

· Optimalisasi pelaksanaan pemeliharaan alat kesehatan yang komplek melalui kontrak service



· Transfer teknologi perlatan medis yang komplek dari teknisi penyedia alat ke teknisi rumah sakit

· Penguasaan teknologi pemeiharaan semua peralat an medis yang komplek oleh teknisi rumah sakit

3 Terwujudnya IT yang terintegrasi seluruh pelayanan

· Pengembangan modul aplikasi Patient Information System untuk UGD dan Rawat Inap

· Pengembangan modul Material Management Pharmacy

· Pengembangan modul Finance (keuangan)

· Dietary Information System (gizi dan bahan makanan)

· Pembangunan Pusat Data RSUP Dr. Kariadi

· Pengembangan modul aplikasi Order Management pemeriksaan penjunjang

· Pengembangan modul MM Non Pharmacy

· Pengembangan modul Accounting Information System

· Exceutive Summary

· Pengembangan Modul Pharmacy

· Pengembangan modul Asset Management and Maintenance (inventaris sarana dan prasarana)

· Pengembangan modul Otomisasi Kantor (surat menyurat, e-Filling)

· Human Resource Information System

· Pengembangan modul Operating Theater (IBS)

Terlaksananya E MR dan E Prescription

Optimalisasi eMR dan E Prescription

Operasionalisasi SISRUTE

Optimalisasi SISRUTE Optimalisasi SISRUTE

59

No Sasaran Strategis Program Kerja Strategis Tiap Tahun

2015 2016 2017 2018 2019

4 Terwujudnya Tata kelola Organisasi yang baik

· Pengkajian Restrukturisasi Organisasi

· Penataan Organisasi dan SDM

· Evaluasi Penataan organisasi Baru

· Evaluasi Organisasi · Pengembangan Tata Kelola Organisasi

PENGELOLAAN ASET Reviu Master Plan RS

Operasionalisasi rumah

singgah Pengembangan rumah singgah menjadi 100 TT

Perbaikan fasilitas rumah singgah

Pemanfaatan ruang eks

A3 Optimalisasi pelayanan Optimalisasi pelayanan

5 Terwujudnya Tata Kelola Klinik yang baik

Pelayanan Pasien sesuai CP

Pelayanan Pasien sesuai CP

Persiapan Implementasi E CP

Implementasi E CP · Pelayanan pasien di 5 area yang dipandu dengan CP tercapai 100%

Penyusunan PPK Penyusunan PPK Reviu PPK Pelaksanaan dan

reviu PPK Pelaksanaan dan reviu PPK

Perbaikan manajemen kamar operasi

Optimalisasi Manajemen Kamar Operasi

Optimalisasi Manajemen Kamar Operasi

Perbaikan sistem antrian dan pendaftaran pasien operasi

Optimalisasi sistem antrian dan pendaftaran pasien operasi

Optimalisasi sistem antrian dan pendaftaran pasien operasi

6 Terwujudnya peningkatkan peran RS Pendidikan

Mengembangkan pendidikan non formal bagi tenaga kesehatan





Pengembangan RS Jejaring pendidikan

Pembinaan terhadap RS Jejaring


Pembinaan terhadap RS Jejaring


60

No Sasaran Strategis Program Kerja Strategis tiap tahun

2015 2016 2017 2018 2019

7

Terwujudnya Integrasi fungsi pelayanan pendidikan dan penelitian yang berkualitas

· Akreditasi RS Pendidikan Utama

· Akreditasi Instalasi Diklat

· Implementasi akreditasi Instalasi Diklat

· Akreditasi AMC · Implementasi akreditasi AMC

· Tersusunnya buku Pedoman Pendidikan Klinik

· Penelitian berbasis pelayanan rumah sakit : Topik Utama, sayembara, publikasi ilmiah

· Penelitian berbasis pelayanan rumah sakit



· Penelitian berbasis pelayanan rumah sakit: Topik Utama, sayembara, publikasi ilmiah

· Tersusunnya RBA bersama FK Undip dan RSUP Dr. Kariadi

· Penelitian dipublikasikan di Jurnal Ilmiah Nasional & Internasional



· Sistem tata kerja kelembagaan (FK Undip& RSDK)




· Sarana prasarana: Persiapan Wet Lab&Skill Lab

· Sarana prasarana: Operasional Wet Lab & Skill Lab tahap 1

· Sarana prasarana: Wet Lab&Skill Lab tahap 2

· Sarana prasarana: pengembangan Wet Lab&Skill Lab

· Sarana prasarana: pengembangan Wet Lab&Skill Lab

· SDM: Sertifikasi Kompetensi Pendidik Klinis




Persiapan pembentukan

Komkordik Pembentukan Komkordik

Pengampu

pengembangan RSND menjadi RS pendidikan

Pengembangan

penelitian Pengembangan penelitian

Pengembangan penelitian

61

No Sasaran Strategis Program Kerja tiap Tahun

2015 2016 2017 2018 2019

8

Terwujudnya Rumah Sakit Pusat Rujukan Nasional

Persiapan menjadi Pusat rujukan Nasional : Jantung dan Onkologi

· Menjalin kerjasama (sister hospital) dengan rumah sakit bersertifikasi nasional dan atau internasional di luar negeri

· Menjalin kerjasama (sister hospital) dengan rumah sakit bersertifikasi nasional dan atau internasional di luar negeri

Persiapan Pengembangan sistem dan gedung pelayanan Kanker terpadu

· Pengembangan gedung pelayanan onkologi terpadu (tahun I)

· Pengembangan gedung pelayanan onkologi terpadu (tahun 2)

· Operasional gedung pelayanan onkologi terpadu

· Optimalisasi gedung pelayanan onkologi terpadu

9

Terwujudnya pengelolaan keuangan yang fleksibel, efektif dan efisien serta akuntabel

· Pengembangan aplikasi sistem informasi manajemen keuangan BLU yang terintegrasi dan selaras dengan peraturan

· Pengembangan aplikasi sistem informasi manajemen keuangan BLU yang terintegrasi dan selaras dengan peraturan

· Finalisasi Aplikasi Sistem Informasi Manajemen Keuangan

· Pengembangan Aplikasi Sistem Informasi Manajemen PBJ yang terintegrasi dengan Sistem Informasi Manajemen Keuangan yang ada

· Pengembangan Aplikasi Sistem Informasi Manajemen PBJ yang terintegrasi dengan Sistem Informasi Manajemen Keuangan yang ada

· Pengintegrasian Aplikasi Sistem Informasi Manajemen Keuangan dengan Aplikasi Sistem Informasi HMIS



· Penerapan SOP di Unit

PBJ · Penerapan SOP di Unit PBJ

Pengembangan SPO Unit Layanan Pengadaan

Pengadaan teritegrasi

dengan UPT Kemenkes Jateng DIY

Pengadaan teritegrasi dengan UPT Kemenkes Jateng DIY

Pengelolaan Anggaran

Efektif Efisien Pengelolaan Anggaran Efektif Efisien

Pengelolaan Anggaran Efektif Efisien

62

PENGELOLAAN

PIUTANG Pengembangan sistem

pengelolaan piutang Pengembangan sistem pengelolaan piutang

Pengembangan sistem pengelolaan piutang

· Peningkatan kapasitas

dan kompetensi SDM bidang keuangan

· Peningkatan kapasitas dan kompetensi SDM bidang keuangan

· Peningkatan kapasitas dan kompetensi SDM bidang keuangan

Peningkatan kapasitas dan kompetensi SDM bidang keuangan

10 Terwujudnya Kepuasan Stakeholder

Tingkat Kesehatan RS (PK BLU) : kategori Baik





Terakreditasi

Internasional JCI Terakreditasi

KARS Re Akreditasi

Nasional KARS Re Akreditasi JCI

Terakreditasi KARS

Re Akreditasi

Nasional KARS

Indeks Kepuasan Pelanggan Eksternal >90%




Indeks

Kepuasan Pelanggan Eksternal >90%

Indeks kepuasan Pelanggan Internal>80%




Indeks

kepuasan Pelanggan Internal>80%

63

BAB V

ANALISA DAN MITIGASI RISIKO

Dalam menyusun program kerja strategis rumah sakit harus memperhitungkan

kemungkinan kegagalan tercapainya indikator kinerja utama dan sasaran yang sudah

ditargetkan. Risiko dalam Rencana Strategis Bisnis diartikan sebagai kemungkinan

kejadian yang dapat menghalangi keterwujudan sasaran strategis. Risiko dapat

bersumber dari aspek finansial dan non finansial (regulasi, masyarakat, pengguna jasa

rumah sakit, penyedia, pesaing atau unsur stakeholders inti UPT vertikal). RSUP Dr.

Kariadi melakukan analisa resiko dengan memperhatikan semua unsur diatas.

5.1. Identifikasi Risiko

Risiko dapat saja dialami oleh semua organisasi dalam mewujudkan suatu

sasaran strategisnya. Sebuah sasaran strategis dapat mempunyai lebih dari satu

jenis risiko. Jenis risiko berdasarkan sasaran strategis dapat dilihat pada tabel 5.1.

Tabel 5.1. Jenis Risiko berdasarkan Sasaran Strategis

Sasaran Strategis Jenis Risiko

Perspektif SDM dan Organisasi 1. Terwujudnya peningkatnya

kompetensi dan budaya kinerja pegawai

A Kompetensi komunikasi pegawai kurang

B Kurangnya sistem dan instrumen monitoring evaluasi kinerja

C Pendidikan dan Pelatihan belum merata diperoleh seluruh pegawai

D Implementasi 2. Terwujudnya Sarana Prasarana

Berbasis HTA E Sarana prasarana belum sesuai standar F Kerusakan peralatan /mesin G Bencana Alam/Keamanan H Pasokan energi listrik terbatas

3. Terwujudnya IT yang terintegrasi seluruh pelayanan

I Biaya IT tinggi

J Penyusunan sistem memerlukan waktu lama

64

Perspektif Bisnis Internal

1. Terwujudnya Tata kelola Organisasi yang baik

K Kebijakan stakeholder mengatur Regulasi Struktur Organisasi

2. Terwujudnya Tata Kelola Klinik yang baik

L Biaya Pelayanan semakin tinggi

M Regulasi pelayanan kesehatan semakin ketat

3. Terwujudnya peningkatan peran RS Pendidikan

N Belum lengkapnya fasilitas pendidikan

4. Terwujudnya integrasi fungsi pelayanan, pendidikan dan penelitian yang berkualitas

O Belum tersusun regulasi yang mengatur Struktur Organisasi dan Tata Hubungan tentang pembiayaan pendidikan

5. Terwujudnya Pelayanan Unggulan P

Biaya pengembangan pelayanan subspesialis tinggi

Q Subsidi pemerintah semakin menurun 6. Terwujudnya RS Rujukan Nasional R Keterbatasan SDM sesuai kompetensi

S Keterbatasan sarana dan prasarana Perspektif Stakeholder 1. Terwujudnya kepuasan stakeholder T Buruknya penanganan komplain U Tuntutan pasien akibat kelalaian Perspektif Finansial

1. Terwujudnya pengelolaan keuangan yang fleksibel, efektif dan efisien serta akuntabel

V Peraturan baru pengelolaan keuangan BLU yang tidak fleksibel

W Regulasi pembiayaan pelayanan kesehatan

5.2. Penilaian Tingkat Risiko

Pengukuran tingkat risiko dengan memperhatikan tingkatkemungkinan

kemunculan suatu jenis risiko dan estimasi besar dampak risiko yang ditimbulkan

bila risiko terjadi bagi suatu sasaran strategis RSUP Dr. Kariadi Semarang.

Untuk menentukan kemungkinan risiko terjadi pada RSUP Dr. Kariadi dipakai

pedoman sebagai berikut :

Kemungkinan risiko terjadi sangat besar : dipastikan akan sangat mungkin

terjadi untuk mempengaruhi suatu sasaran strategis RSUP Dr. Kariadi dengan

nilai kemungkinan risiko terjadi berkisar diatas 0,8 sampai 1,0.

Kemungkinan risiko terjadi besar : kemungkinan besar terjadi untuk

mempengaruhi suatu sasaran strategis RSUP Dr. Kariadi dengan nilai

kemngkinan risiko terjadi berkisar antara 0,6 sampai dengan 0,8.

65

Kemungkinan risiko terjadi sedang : kemungkinan sedang terjadinya risiko

untuk mempengaruhi suatu sasaran strategis RSUP Dr. Kariadi dengan nilai

kemungkinan risiko terjadi berkisar antara 0,4 sampai dengan 0,6.

Kemungkinan risiko terjadi kecil : kemungkinan kecil risiko dapat terjadi untuk

mempengaruhi suatu sasaran srategis RSUP Dr. Kariadi dengan nilai

kemungkinan risiko terjadi berkisar antara 2,0 sampai dengan 0,4.

Kemungkinan risiko terjadi sangat kecil : kemungkinan sangat kecil risiko dapat

terjadi untuk mempengaruhi suatu sasaran strategis RSUP Dr. Kariadi dengan

nilai kemungkinan risiko terjadi berkisar antara 0 sampai dengan 0,2.

Untuk menetukan besar dampak risiko pada suatu sasaran strategis dari RSUP Dr.

Kariadi digunakan pedoman sebagai berikut :

Dampak risiko tidak penting : risiko mempunyai pengaruh sangat kecil pada

suatu sasaran strategis RSUP Dr. Kariadi, namun sasaran strategis tersebut

masih bisa dicapai.

Dampak risiko minor : risiko mempunyai pengaruh kecil pada suatu sasaran

strategis RSUP Dr. Kariadi dan memerlukan sedikit upaya penanganan.

Dampak risiko medium : risiko mempunyai pengaruh sedang pada suatu

sasaran strategis RSUP Dr. Kariadi dan membutuhkan upaya cukup serius

penangannya.

Dampak risiko mayor atau besar : risiko mempunyai pengaruh besar pada

suatu sasaran strategis RSUP Dr. Kariadi dan membutuhkan upaya serius

penangannya.

Dampak risiko malapetaka : risiko mempunyai pengaruh tidak terpenuhinya

suatu sasaran strategis RSUP Dr. Kariadi dan membutuhkan upaya sangat

seriuspenangannya.

66

Tabel 5.2 Penentuan Tingkat Risiko

No Sasaran Strategis Risiko Kemungkinan terjadi Risiko

Dampak Resiko

Tingkat resiko

Warna

Perspektif SDM dan Organisasi


Kompetensi komunikasi pegawai kurang Besar Mayor/ besar

Ekstrim

Kurangnya sistem dan instrumen monitoring evaluasi kinerja

Besar medium Tinggi

Ketersediaan biaya (untuk pendidikan, Pelatihan) terbatas

sedang minor Moderat

Implementasi remunerasi belum ideal Besar medium Tinggi 2 Terwujudnya Sarana prasarana

berbasis HTA Sarana Prasarana belum sesuai standar Sedang Mayor/besar Ekstrim

Kerusakan peralatan/mesin tidak dapat diprediksi

Sedang Mayor/besar Ekstrim

Sistem pencegahan Bencana belum sesuai standar

Kecil medium Moderat

Pasokan Energi listrik terbatas sedang Mayor/besar Ekstrim 3 Terwujudnya IT yang

terintegrasi seluruh pelayanan Biaya IT mahal besar medium Tinggi Penyusunan sistem memerlukan waktu lama

besar Mayor/besar Ekstrim

Perspektif Bisnis Internal 1 Terwujudnya Tata kelola Organisasi

yang Baik Kebijakan stakeholder mengatur regulasi Struktur Organisasi

kecil minor Rendah

2 Terwujudnya Tata kelola Klinik Yang Baik

Biaya Pelayanan semakin tinggi sedang medium Tinggi Regulasi pelayanan kesehatan semakin ketat Besar minor tinggi

67

3 Terwujudnya Peningkatan peran RS Pendidikan

Belum lengkapnya fasilitas pendidikan Sedang medium Tinggi

4 Terwujudnya integrasi fungsi pelayanan, pendidikan dan penelitian yang berkualitas

Belum tersusunnya regulasi yang mengatur Struktur Organisasi dan Tata Hubungan tentang pembiayaan pendidikan

sedang medium tinggi

5 Terwujudnya Pelayanan Unggulan Biaya Pengembangan pelayanan subspesialis tinggi

besar medium tinggi

Subsidi pemerintah semakin menurun besar medium Tinggi 6 Terwujudnya RS Rujukan Nasional Keterbatasan SDM sesuai kompetensi besar mayor Ekstrim

Keterbatasan sarana dan prasarana besar mayor Ekstrim

Perspektif Stakeholders

1 Terwujudnya kepuasan stakeholder Buruknya penanganan komplain sedang mayor Ekstrim Tuntutan pasien akibat kelalaian sedang mayor Ekstrim

Perspektif Finansial

1 Terwujudnya pengelolaan keuangan yang fleksibel, efektif dan efisien serta akuntabel

Peraturan baru pengelolaan keuangan BLU Yang tidak fleksibel

Kecil medium moderat

Regulasi pembiayaan pelayanan kesehatan besar mayor Ekstrim

68

5.3. Rencana Mitigasi Risiko

Rencana mitigasi risiko merupakan upaya nyata RSUP Dr. Kariadi untuk

menangani kemungkinan dan dampak risiko tertentu pada sasaran strategis yang

telah ditentukan. Rencana mitigasi yang disusun diutamakan untuk mengendalikan

risiko yang berada dalam kendali RSUP Dr. Kariadi. Tabel berikut di bawah ini

menyajikan sasaran strategis, risiko, tingkat risiko, dan rencana mitigasinya,

khususnya untuk menangani level risiko yang berstatus ekstrim atau tinggi.

Rencana mitigasi yang diidentifikasi umumnya merupakan berbagai tindakan

konkrit yang akan diwujudkan agar RSUP DR. Kariadi di kemudian hari dapat

meniadakan atau mereduksi status tingkat risikonya dari tingkar risiko Ekstrim atau

Tinggi menjadi tingkat risiko medium atau rendah.

Rencana mmitigasi dpat pula diarahkan untuk mengupayakan memperkecil

atau meniadakan tingkat kemungkinan terjadinya suatu risiko dan/atau

memperkecil atau meniadakan besar dampak suatu risiko. Untuk setiap rencana

mitigasi risiko yang teridentifikasi telah ditetapkan pula penanggung jawab

penanganannya.

69

Tabel 5.3 Rencana Mitigasi Risiko

No Sasaran Strategis Risiko

Kemungkinan

terjadi Risiko

Dampak Risiko

Tingkat risiko

Warna

Rencana Mitigasi Risiko

Penanggung Jawab

Perspektif SDM dan Organisasi


Kompetensi komunikasi pegawai kurang

Besar Mayor Ekstrim Pelatihan Komunikasi

Bag SDM

Kurangnya sistem dan instrumen monitoring evaluasi kinerja

Besar medium Tinggi Menyusun sistem monitoring dan evaluasi kinerja

Bag SDM& Bag Keuangan

Ketersediaan biaya (untuk pendidikan, Pelatihan) terbatas

sedang minor Moderat Masuk RBA Bag SDM

Implementasi remunerasi belum ideal

Besar medium Tinggi Menyusun sistem monitoring dan evaluasi Remunerasi

Direktur SDM dan Direktur Keuangan

2 Terwujudnya Sarana prasarana berbasis HTA

Sarana Prasarana belum sesuai standar

Sedang Mayor/ besar

Ekstrim Fasilitas Terstandar

Direktur Umum & Operasinal

Kerusakan peralatan/mesin tidak dapat diprediksi

Sedang Mayor/ besar

Ekstrim Pemeliharaan Berkala & Terjadwal

Instalasi PS&S

Sistem pencegahan Bencana belum sesuaistandar

Kecil medium Moderat Pelatihan K3 Simulasi penangan bencana

Direktur Umum & Operasional, Tim K3 RS

Pasokan Energi listrik terbatas Sedang Mayor/ besar

Ekstrim Fasilitas Emergency

Bidang Penunjang & Sarana

70

3 Terwujudnya IT yang terintegrasi seluruh pelayanan

Biaya IT mahal besar medium Tinggi Pentahapan dan masuk RBA

Instalasi SIRS dan Bag PEA

Penyusunan sistem memerlukan waktu lama

besar Mayor/besar

Ekstrim Outsourcing SDM IT

Bag SDM

Perspektif Bisnis Internal 1 Terwujudnya Tata kelola

Organisasi Yang Baik Kebijakan Stakeholder mengatur Regulasi Struktur Organisasi

kecil minor Rendah Regulasi struktur Organisasi

Direktur Utama& Direktur SDM

2 Terwujudnya Tata kelola Klinik Yang Baik

Biaya Pelayanan semakin tinggi

sedang medium Tinggi Penyusunan Tarip sesuai unit cost

Tim tarip dan Bag Keuangan

Regulasi pelayanan kesehatan semakin ketat

Besar minor tinggi Pengembangan Pelayanan

Direktur Medik dan Keperawatan

3 Terwujudnya Peningkatan peran RS Pendidikan

Belum lengkapnya fasilitas pendidikan

Sedang medium Tinggi Pemenuhan Fasilitas bertahap

Direktur Umum & Operasional

4 Terwujudnya integrasi fungsi pelayanan, pendidikan dan penelitian yang berkualitas

Belum tersusunnya regulasi yang mengatur Struktur Organisasi dan Tata Hubungan tentang pembiayaan pendidikan

sedang medium tinggi Menyusun, RBA, Tahubja dan Tarip pendidikan

Direktur Utama & Direktur SDM & Pendidikan

5 Terwujudnya Pelayanan Unggulan

Biaya Pengembangan pelayanan subspesialis tinggi

besar medium tinggi Pentahapan Direktur Medik dan Keperawatan

Subsidi pemerintah semakin menurun

besar medium Tinggi Efisiensi biaya Operasional

Semua Unit Kerja

6 Terwujudnya RS Rujukan Nasional

Keterbatasan SDM sesuai kompetensi

besar mayor Ekstrim Pendidikan/Pelatihan

Bag SDM & Bag Diklat

71

Keterbatasan sarana dan prasarana

besar mayor Ekstrim Pemenuhan Fasilitas

Direktur Umum & Operasional

Perspektif Stakeholders

1 Terwujudnya kepuasan stakeholder

Lambatnya penanganan komplain

sedang mayor Ekstrim Monitoring SOP Bag Huk Mas

Tuntutan pasien akibat kelalaian

besar mayor Ekstrim Monitoring SOP Bidang Yan Med&Yan Kep

Perspektif Finansial

13 Terwujudnya pengelolaan keuangan yang fleksibel, efektif dan efisien serta akuntabel

Peraturan baru pengelolaan keuangan BLU yang tidak fleksibel

kecil medium Moderat RBA Bag PEA

Regulasi Pembiayaan pelayanan kesehatan

besar mayor ekstrim Efisiensi biaya Direktur Keuangan

72

BAB VI

PROYEKSI FINANSIAL

Pelaksanaan program dan kegiatan yang direncanakan dalam Rencana

Strategi Bisnis (RSB) untuk pencapaian sasaran strategis yang telah ditetapkan tidak

terlepas dari dukungan dana yang akan dikelola oleh RSUP Dr. Kariadi. Sebagai

rumah sakit dengan pengelolaan keuangan BLU, RSUP Dr. Kariadi mengelola dana

yang bersumber dari APBN dan PNBP BLU. Pengelolaan dana PNBP BLU merupakan

wujud fleksibilitas pengelolaan keuangan BLU, yang merupakan tuntutan dari

stakeholder atas perencanaan dan pertanggungjawaban anggaran BLU dalam

pembiayaan atas pelaksanaan sasaran strategis yang telah ditetapkan. Proyeksi

finansial merupakan media forecasting pengelolaan dana APBN dan PNBP BLU

dalam melaksanakan tupoksi pelayanan rumah sakit, guna mencapai tujuan sesuai

sasaran strategis.

Proyeksi finansial pada Rencana Strategis Bisnis tahun 2015 sampai dengan

2019 terdiri dari estimasi pendapatan dan estimasi anggaran.

6.1. Estimasi Pendapatan

Sebagai Instansi pemerintah dengan penerapan pengelolaan keuangan

BLU, RSUP Dr. Kariadi dalam melaksanakan program-program pemerintah

menerima dana bersumber dari APBN. Untuk pendapatan RSUP Dr. Kariadi

dengan penerapan fleksibilitas pengelolaan keuangan BLU bersumber dari

PNBP BLU, yang merupakan penerimaan atas jasa pelayanan yangdibayarkan

oleh masyarakat dan sumber lain yang sah. Pendapatan PNBP BLU

menunjukkan kemampuan dalam pendanaan guna memenuhi anggaran

operasional dan pengembangan secara mandiri tiap tahun. Estimasi

pendapatan selama lima tahunan periode RSB berdasarkan sumber-sumber

pendapatan serta estimasi besarannya pertahun selama lima tahun dapat

diuraikan dalam tabel berikut :

73

Tabel 6.1 Estimasi Pendapatan tahun 2015-2019

No Jenis Kegiatan Estimasi Kebutuhan Anggaran (Rp)

2015 (N-2) 2016 (N-1) 2017 (N) 2018 (N+1) 2019 (N+2)

1 APBN

a. B Pegawai 107,624,149,602 113,144,103,948 129,451,597,000 125,840,349,000 127,098,753,000

b. B Operasional 14,119,747,530 34,816,264,895 12,941,143,000 - -

c. B Barang (Tupoksi)

14,323,020,493 52,049,646,633 44,600,855,000 - -

d. B Modal 68,608,981,268 78,848,145,583 - -

Sub Total APBN 204,675,898,893 278,858,161,059 186,993,595,000 125,840,349,000 127,098,753,000

2 BLU

a. B Pegawai 264,374,745,772 353,081,287,847 396,801,553,000 436,801,553,000 471,750,000,000

b. B Operasional 84,360,593,071 85,338,573,226 131,540,416,000 155,489,949,000 171,100,000,000

c. B Barang (Tupoksi)

300,207,559,308 252,809,835,336 318,936,220,000 413,212,508,000 473,250,000,000

d. B Pemeliharaan 43,617,539,073 43,530,966,188 67,738,329,000 72,124,793,000 83,350,000,000

e. B Modal 85,300,694,679 113,167,212,024 218,303,901,000 220,203,929,000 235,900,000,000

Sub Total BLU 777,861,131,903 847,927,874,621 1,133,320,419,000 1,297,832,732,000 1,435,350,000,000

TOTAL 982,537,030,796 1,126,786,035,680 1,320,314,014,000 1,423,673,081,000 1,562,448,753,000

6.2 Rencana Kebutuhan Anggaran

Pencapaian sasaran strategis dalam Rencana Strategis Bisnisini tidak

terlepas dari program-program pembangunan kesehatan pada Kementerian

Kesehatan. Pelaksanaan program strategis dalam Rencana Strategis Bisnis

harus selaras dan mendukung keberhasilan pelaksanaan program-program

strategis Kementerian Kesehatan. RSUP Dr. Kariadi sebagai Instansi vertikal

Kementerian Kesehatan yang menerapkan fleksibilitas pengelolaan keuangan

BLU, rencana kebutuhan anggaran dana RSUP Dr. Kariadi untuk pelaksanaan

program merupakan bagian dari rencana anggaran dana tingkat Kementerian

Kesehatan. Rencana kebutuhan anggaran tersebut terbagi atas anggaran

program kelangsungan operasi dan anggaran program pengembangan.

a. Anggaran Program Kelangsungan Operasi

Rencana kebutuhan anggaran operasi dipergunakan untuk melaksanakan

program-program peningkatan sumberdaya yang dimiliki oleh RSUP Dr.

Kariadi, yang dimaksudkan untuk menjaga kelangsungan mutu pelayanan

rumah sakit dengan tingkat aksesbilitas pelayanan yang terjangkau oleh

masyarakat. Anggaran program kelangsungan operasi pelayanan rumah

sakit berdasarkan jenis pembiayaan dan estimasi besaran tiap tahun

dalam RSB diuraikan dalam tabel berikut.

74

Tabel 6.2Estimasi Anggaran Operasional Tahun 2015-2019

Anggaran dana PNBP BLU untuk belanja pegawai dalam tahun RSB

sekitar 25%, proporsi besarnya untuk program reformasi birokrasi dengan

menerapkan remunerasi pegawai RSUP Dr. Kariadi berbasis kinerja.

b. Anggaran Program Pengembangan

Dari hasil analisa SWOT RSUP Dr. Kariadi pada pertengahan perjalanan

RSB ini terdapat perubahan posisi yaitu berada pada posisi growth

strategi, hal ini berarti dilakukan peningkatan dan pengembangan seluruh

layanan yang ada . Pengembangan ini dilaksanakan dengan program-

program strategis tiap tahun dalam RSB, untuk menjamin kelangsungan

program pengembangan dibutuhkan pembiayaan yang dituangkan dalam

anggaran program pengambangan. Berdasarkan jenis pembiayaan dan

estimasi besaran tiap tahun dalam RSB, anggaran program

pengembangan diuraikan dalam tabel berikut.

1 APBN

a. Belanja Pegawai 93,803,809,000 111,294,884,000 139,003,479,800 142,441,701,147 146,308,996,354 152,204,970,097

b. Belanja

Operasional 9,900,000,000 28,827,640,000 31,710,404,000 36,807,876,843 41,903,060,536 45,417,689,637

2 BLU

a. Belanja Pegawai 212,410,671,000 212,410,671,000 250,007,359,767 270,007,948,548 283,508,345,976 307,287,675,462

b. Belanja

Operasional 264,345,607,000 326,829,173,000 542,547,374,338 668,857,293,258 801,171,081,230 874,745,222,798

c. Belanja

Pemeliharaan 30,699,322,000 36,438,076,000 50,945,265,895 59,134,758,194 67,320,572,795 72,967,101,740

TOTAL 611,159,409,000 715,800,444,000 1,014,213,883,800 1,177,249,577,990 1,340,212,056,891 1,452,622,659,734

Estimasi Kebutuhan Anggaran (Rp)Baseline Tahun

Sekarang (2014)

Jenis KegiatanNo

Tahun ke-1 Tahun ke-2 Tahun ke-3 Tahun ke-4 Tahun ke-5

75

Tabel 6.3 Estimasi Anggaran Program Pengembangan Tahun 2015-2019

6.3 Rencana Pendanaan

Dengan pola keuangan BLU, RSUP Dr. Kariadi merencanakan pendanaan

untuk pelaksanaan program strategis dalam RSB bersumber dari dana APBN

dan kemampuan PNBP BLU. Wujud fleksibilitas anggaran BLU dalam

pengelolaan dana PNBP BLU adalah kewenangan untuk menerapkan ambang

batas anggaran, bahwa kenaikan/penurunan anggaran dana program

kelangsungan operasi dan program pengembangan dapat dilaksanakan sesuai

dengan proporsi kenaikan/penurunan pendapatan PNBP BLU pada tahun

anggaran berjalan.

Anggaran pembiayaan program strategis dalam RSB dipengaruhi oleh

kemampuan RSUP Dr. Kariadi untuk memperoleh pendapatan PNBP BLU,

sehingga terdapat potensi pendapatan yang lebih rendah dari estimasi

pendapatan pada tahun angggaran berjalan. Risiko yang ada atas kondisi ini

adalah program-program strategis yang telah ditetapkan dalam RSB tidak

dapat dilaksanakan.

Mitigasi risiko atas program strategis yang tidak dapat dilaksanakan dari

aspek anggaran dana yang tersedia, adalah dengan penerapan Fleksibilitas

anggaran BLU berupa pelaksanakan ambang batas anggaran dan pemanfaatan

saldo awal BLU sesuai dengan peraturan yang berlaku.

A. Pencapaian IKU

1 Gedung dan Bangunan 3,984,554,000.00 12,601,223,000.00 15,818,779,312.00 16,195,416,914.64 16,320,964,288.71 16,823,146,252.21

2 Alat Medik 44,957,719,000.00 45,904,560,000.00 47,411,617,256.80 47,588,084,334.33 47,646,907,399.36 47,882,196,130.14

3 Alat Non Medik 5,602,127,000.00 5,816,297,000.00 7,307,787,431.20 7,481,782,370.03 7,539,781,378.93 7,771,773,934.66

B. Mitigasi Risiko

1 Saldo Awal 81,631,173,000.00 75,180,363,000.00 78,939,381,150.00 80,818,890,225.00 71,445,400,768.00 83,951,405,350.00

2 Ambang Batas -

TOTAL 136,175,573,000.00 139,502,443,000.00 149,477,565,150.00 152,084,173,844.00 142,953,053,835.00 156,428,521,667.00

Estimasi Kebutuhan Anggaran (Rp) Baseline Tahun Sekarang

(2014) Nama Program StrategisNo Tahun ke-1 Tahun ke-2 Tahun ke-3 Tahun ke-4 Tahun ke-5

Documents

BAB I PENDAHULUAN filepelayanan kesehatan ibu, anak, remaja dan lanjut usia yang berkualitas; (2) Mempercepat ... pemerataan, dan kualitas farmasi dan alat kesehatan; (7) Meningkatkan