10

BAB II

LANDASAN TEORI

2.1 Organisasi Non-Profit

Organisasi nirlaba atau organisasi non-profit adalah suatu organisasi yang

bersasaran pokok untuk mendukung suatu isu atau perihal didalam menarik perhatian

publik untuk suatu tujuan yang tidak komersial, tanpa ada perhatian terhadap hal-hal

yang bersifat mencari laba (moneter). (Komang, 2008)

Karakter dan tujuan dari organisasi non-profit menjadi jelas terlihat ketika

dibandingkan dengan organisasi profit. Organisasi non-profit berdiri untuk

mewujudkan perubahan pada individu atau komunitas, sedangkan organisasi profit

sesuai dengan namanya jelas-jelas bertujuan untuk mencari keuntungan. Organisasi

non-profit menjadikan sumber daya manusia sebagai asset yang paling berharga,

karena semua aktivitas organisasi ini pada dasarnya adalah dari, oleh dan untuk

manusia. (Komang, 2008)

Organisasi profit memiliki kepentingan yang besar terhadap berkembangnya

organisasi nirlaba. Dari organisasi inilah sumber daya manusia yang handal terlahir,

memiliki daya saing yang tinggi, aspek kepemimpinan, serta sigap menghadapi

perubahan. Hampir diseluruh dunia ini, organisasi nirlaba merupakan agen perubahan

terhadap tatanan hidup suatu komunitas yang lebih baik. Daya jelajah mereka

11

menyentuh pelosok dunia yang bahkan tidak bisa terlayani oleh organisasi

pemerintah. Kita telah saksikan sendiri, bagaimana efektifnya daya jelajah organisasi

nirlaba ketika terjdi bencana tsunami di Aceh, ratusan organisasi nirlaba dari seluruh

dunia seakan berlomba membuat prestasi tehadap proyek kemanusiaan bagi

masyarakat Aceh. (Komang, 2008)

Menurut Sri Sapto (2009), organisasi nirlaba dapat didefinisikan secara

hukum sebagai organisasi yang tidak dapat mendistribusikan aset atau pendapatannya

untuk kepentingan dan kesejahteraan pekerja atau pemimpinnya. Akan tetapi dibalik

pembatasan yang demikian, terdapat beberapa kelonggaran. Yang pertama adalah

organisasi nirlaba tidak dilarang untuk memberikan kompensasi untuk pekerjanya

sebagai imbal balik atas kinerja yang diberikan. Yang kedua adalah organisasi nirlaba

tidak dilarang untuk mencari keuntungan, akan tetapi sekali lagi bukan untuk

didistribusikan melainkan untuk pendanaan proyek lainnya. Keuntungan lainnya

adalah organisasi nirlaba tidak dikenai pajak. Sementara pendapat lain menyebutkan

bahwa organisasi nirlaba adalah organisasi yang menuntut manajemennya untuk

mampu memberikan program dan pelayanan kepada publik sesuai dengan apa yang

disyaratkan oleh para penyandang dana. Dengan demikian dapat dikatakan bahwa

organisasi nirlaba sangat tergantung kepada penyandang dana dan memberikan

pelaporan kepada para pelaporan kepada penyandang dana tersebut.

12

2.1.1 Non-Government Organization (NGO)

Non-Government Organization (NGO) yang jika diterjemahkan ke dalam

bahasa Indonesia berarti Organisasi Non Pemerintah atau lebih dikenal dengan

sebutan Lembaga Swadaya Masyarakat (LSM). Ririen (2009) NGO adalah suatu

kelompok atau asosiasi nirlaba yang beraktifitas di luar struktur politik yang

terinstitusionalisasi. Pencapaian hal-hal yang menjadi minat atau tujuan anggotanya

diupayakan melalui lobi, persuasi, atau aksi langsung.

Ririen (2009), NGO biasanya memperoleh sebagian pendanaannya dari

sumber-sumber swasta. Semakin baik kinerja dan produktifitas yang dihasilkan oleh

sebuah NGO sehingga manfaat yang dirasakan oleh masyarakat semakin besar, maka

dana yang akan mengalir ke NGO tersebut tentunya akan semakin besar pula. Hal itu

menunjukkan bahwa kepercayaan dari pihak-pihak donatur untuk mendanai sebuah

NGO tentu saja semakin besar.

Candra (2009), World Bank membagi NGO ke dalam 2 kelompok, yaitu

1. NGO Operasional

Tujuan utamanya adalah perancangan dan implementasi proyek

pengembangan. Kelompok ini menggerakkan sumber daya dalam bentuk

keuangan, material atau tenaga relawan, untuk menjalankan proyek dan

program mereka. Proses ini umumnya membutuhkan organisasi yang

kompleks. NGO operasional ini masih dapat dibagi atas 3 kelompok besar:

a. Organisasi berbasis masyarakat – yang melayani suatu populasi

khusus dalam suatu daerah geografis yang sempit;

13

b. Organisasi Nasional – yang beroperasi dalam sebuah negara yang

sedang berkembang, dan

c. Organisasi Internasional – yang pada dasarnya berkantor pusat di

negara maju dan menjalankan operasi di lebih dari satu negara yang

sedang berkembang.

2. NGO Advokasi

Tujuan utamanya adalah mempertahankaan atau memelihara suatu isu khusus

dan bekerja untuk mempengaruhi kebijakan dan tindakan pemerintah untuk

atau atas isu itu. Berlawanan dengan manajemen proyek operasional,

organisasi ini pada dasarnya berusaha untuk meningkatkan kesadaran

(awareness) dan pengetahuan dengan melakukan lobi, kegiatan pers dan

kegiatan-kegiatan aktivis. NGO ini pada dasarnya bekerja melalui advokasi

atau kampanye atas suatu isu dan tidak mengimplementasikan program.

Kelompok ini menjalankan fungsi yang hampir sama dengan kelompok

operasional, namun dengan tingkatan dan komposisi yang berbeda. Pencarian

dana masih perlu namun dengan ukuran yang lebih kecil.

Menurut Abidin & Rukmini dalam Zulfan (2008), karakteristik NGO sendiri

pada umumnya adalah :

1. Independen, artinya tidak berafiliasi kepada sebuah kekuatan politik

tertentu.

2. Nirlaba, artinya non-profit atau tidak mencari keuntungan, dan

mengutamakan kepentingan masyarakat.

3. Sukarela, lebih menyediakan waktu untuk kepentingan lemabaga.

14

4. Non-birokratis, tidak melalui prosedur yang berbelit-belit.

5. Komunitas kecil, terdiri dari beberapa orang saja, dilihat dari struktur dan

ruang lingkup.

6. Lahir dan dekat dengan lapisan masyarakat bawah (grassroots).

Philip Elderidge (1995) dalam Zulfan (2008) mengajukan tiga model

hubungan NGO dengan negara, dilihat dari orientasi NGO dalam menjalankan

berbagai kegiatannya, yaitu:

1) High Level Partnership: Grassroots Development. Karakteristik jenis ini

ditandai hubungan yang sangat partisipatif, mengutamakan kegiatan yang

berkaitan dengan pembangunan dibanding dengan kegiatan yang bersifat

advokasi, kurang memiliki minat pada hal yang bersifat politis, tapi

mempunyai perhatian yang besar untuk mempengaruhi kebijakan pemerintah

dengan selalu memelihara dukungan pada tingkat grassroots.

2) High Level Politics: Grassroots Mobilization. Karakteristik jenis ini

cenderung hanya aktif dalam kegiatan politik dan umumnya bersifat advokatif

terutama untuk mendukung peningkatan kesadaran politik di tingkat

masyarakat.

3) Empowerment at the grassroots. Karakteristik jenis ini cenderung

memusatkan perhatian pada pemberdayaan masyarakat pada tingkat

grassroots, dan tidak berminat mengadakan kontak dengan pemerintah dan

umumnya tidak mau terlibat dalam kegiatan berskala besar.

15

2.2 Motivasi Kerja

Motivasi merupakan suatu keadaan atau kondisi yang mendorong,

merangsang atau menggerakan seseorang untuk melakukan sesuatu atau kegiatan

yang dilakukannya sehingga ia dapat mencapai tujuannya. Menurut Winardi (2007)

dalam Yakub (2010), motivasi berasal dari kata motivation yang berarti

”menggerakkan”. Motivasi merupakan hasil sejumlah proses yang bersifat internal

atau eksternal bagi seorang individu, yang menyebabkan timbulnya sikap entutiasme

dan persistensi dalam hal melaksanakan kegiatan-kegiatan tertentu. Sedangkan

motivasi kerja adalah suatu kekuatan potensial yang ada dalam diri seorang manusia,

yang dapat dikembangkannya sendiri atau dikembangkan oleh sejumlah kekuatan luar

yang pada intinya berkisar sekitar imbalan moneter dan non-moneter, yang dapat

mempengaruhi hasil kinerjannya secara positif atau secara negatif, hal mana

tergantung pada situasi dan kondisi yang dihadapi orang yang bersangkutan.

Martoyo (2004) dalam Yakub (2010) memberikan pengertian motivasi kerja

adalah pemberian motif, penimbulan motif atau hal yang menimbulkan dorongan atau

keadaan yang menimbulkan “dorongan” kerja. Dengan demikian dapat dikatakan

bahwa motivasi kerja adalah faktor yang mendorong orang untuk bekerja dengan cara

tertentu. Dorongan dapat berupa positif dan negatif, dorongan positif akan

menghasilkan kemampuan yang bermanfaat bagi organisasi, akan tetapi dorongan

yang negatif akan berdampak terhadap kerugian organisasi.

16

Maslow memandang kebutuhan manusia berdasarkan suatu hirarki kebutuhan

dari kebutuhan yang paling rendah hingga kebutuhan yang paling tinggi. Model

Maslow ini sering disebut dengan model hierarki kebutuhan. Karena menyangkut

kebutuhan manusia, maka teori ini digunakan untuk menunjukkan kebutuhan

seseorang yang harus dipenuhi agar individu tersebut termotivasi untuk kerja.

Menurut Mary Ann dan Steven (2008), kebutuhan pokok manusia yang diidentifikasi

Maslow dalam urutan kadar pentingnya adalah sebagai berikut:

a) Phycological needs, yaitu kebutuhan fisik seperti pangan, sandang,

dan papan.

b) Security needs, yaitu kebutuhan keamanan jiwa, raga, dan harta benda

milik. Jika dikaitkan dengan kerja maka kebutuhan akan keamanan

sewaktu bekerja, perasaan aman yang menyangkut masa depan

pekerja.

c) Social needs atau kebutuhan sosial untuk memiliki keluarga dan sanak

saudara, rasa dihormati, status sosial, harga diri, dan kebutuhan

pendidikan dan agama.

d) Esteem needs, yaitu kebutuhan prestise dan percaya diri dengan

berbagai titel dan gelar-gelar kehormatan.

e) Self-actualization needs, yaitu suatu kebutuhan aktualisasi diri sebagai

bukti kesuksesan seseorang dalam berkarya.

Apabila seseorang dapat memenuhi kelima tingkatan kebutuhannya secara

harmonis melalui imbalan kerja yang diperolehnya dari organisasi tempat dia

mengabdi, maka dapat diperkirakan akan sangat memotivasi orang bekerja giat, tanpa

17

diperintah orang lain. Kesimpulan yang dapat ditarik dari teori ini adalah untuk

memotivasi orang bekerja giat sesuai keinginan kita, sebaiknya kita memenuhi

kebutuhan-kebutuhan sesuai dengan harapannya. Namun kelemahan dari teori ini

adalah bahwa kebutuhan manusia itu tidaklah berjenjang dan hierarkis, tetapi

kebutuhan itu perlu dipenuhi secara simultan pada tingkat intensitas tertentu, dengan

menentukan apa yang harus dipenuhi lebih dahulu.

Dari semua uraian tersebut dapat diketahui bahwa motivasi kerja mendorong

timbulnya perilaku dan mempengaruhi serta mengubah perilaku. Pendapat ini

mengarah kepada apa yang disebut sebagai fungsi motivasi, yaitu: mendorong

timbulnya kelakuan atau perbuatan. Tanpa motivasi tidak akan timbul sesuatu

perbuatan/tindakan. Motivasi kerja berfungsi seperti pengarah, artinya mengarahkan

perbuatan untuk mencapai tujuan yang diinginkan. Motivasi kerja berfungsi sebagai

penggerak. Besar kecilnya motivasi kerja akan menentukan cepat atau lambatnya

suatu pekerjaan.

Robbin (2002) mengemukakan bahwa motivasi kerja adalah keinginan untuk

melakukan sebagai kesediaan untuk mengeluarkan tingkat upaya yang tinggi untuk

tujuan-tujuan organisasi, yang dikondisikan untuk kemampuan upaya itu untuk

memenuhi kebutuhan individual.

Radig (1998), Soegiri (2004) dalam Antoni (2006) mengemukakan bahwa

pemberian dorongan sebagai salah satu bentuk motivasi, penting dilakukan untuk

meningkatkan gairah kerja sehingga dapat mencapai hasil yang dikehendaki oleh

organisasi. Hubungan motivasi, gairah kerja, dan hasil optimal mempunyai bentuk

linear dalam arti dengan pemberian motivasi kerja yang baik, maka gairah kerja akan

18

meningkat dan hasil kerja akan optimal sesuai dengan standar kinerja yang

ditetapkan. Gairah kerja sebagai salah satu bentuk motivasi dapat dilihat antara lain

dari tingkat kehadiran, tanggungjawab terhadap waktu kerja yang telah ditetapkan.

Mangkunegara (2005), dalam Brahmasari (2008) mengemukakan bahwa

terdapat dua teknik memotivasi pekerja, yaitu:

1. Teknik pemenuhan kebutuhan pekerja, artinya bahwa pemenuhan

kebutuhan pekerja merupakan fundamen yang mendasari perilaku kerja.

2. Teknik komunikasi persuasive, adalah merupakan salah satu teknik

memotivasi kerja pekerja yang dilakukan dengan cara mempengaruhi

pekerja secara ekstra logis. Teknik ini dirumuskan dengan istilah

“AIDDAS” yaitu Attention (perhatian), Interest (minat), Desire (hasrat),

Decision (keputusan), Action (aksi atau tindakan), dan Satisfaction

(kepuasan). Penggunaannya, pertama kali pemimpin harus memberikan

perhatian kepada pekerja tentang pentingnya tujuan dari suatu pekerjaan

agar timbul minat pegawai terhadap pelaksanaan kerja, jika telah timbul

minatnya maka hasratnya akan menjadi kuat untuk mengambil keputusan

dan melakukan tindakan kerja dalam mencapai tujuan yang diharapkan

oleh pemimpin. Dengan demikian, pegawai akan bekerja dengan motivasi

tinggi dan merasa puas terhadap hasil kerjanya.

19

2.3 Budaya Organisasi

Budaya organisasi merupakan serangkaian nilai-nilai, norma-norma

kepercayaan, dan pengertian yang dianut oleh anggota organisasi dan dianggap

sebagai kebenaran bagi anggota yang baru dan penerapan suatu budaya tentunya akan

berdampak pada kinerja yang dicapai oleh organisasi itu sendiri.

Schein dalam Yakub (2010) menyatakan bahwa budaya organisasi dapat

diartikan sebagai pola asumsi dasar yang ditemukan, diteliti atau dikembangkan oleh

berbagai kelompok yang ada dalam organisasi. Definisi Schein ini mengilustrasikan

bahwa budaya mencakup asumsi dasar yang dipelajari oleh anggota organisasi yang

kemudian dikembangkan di dalam organisasi tersebut.

Sedangkan Martin dan Powers dalam Yakub (2010) menjelaskan budaya

organisasi berdasarkan pendekatan fungsional :

1. Budaya memberikan interpretasi tentang sejarah lembaga yang dapat

digunakan oleh anggota untuk menguraikan bagaimana mereka diharapkan

untuk berperilaku di masa depan.

2. Budaya dapat menciptakan kepatuhan terhadap nilai-nilai organisasi atau

falsafah manjemen sehingga pekerja merasa mereka bekerja untuk sesuatu

yang mereka yakini.

3. Budaya dapat memberikan mekanisme pengendalian organisasional, yang

secara informal menyetujui atau melarang beberapa pola perilaku.

4. Ada kemungkinan bahwa beberapa macam budaya organisasi dikaitkan

dengan produktivitas dan profitabilitas yang lebih besar.

20

Budaya organisasi adalah sistem nilai-nilai yang diyakini semua anggota

organisasi dan yang dipelajari, diterapkan serta dikembangkan secara

berkesinambungan, berfungsi sebagai sistem perekat, dan dapat dijadikan acuan

berperilaku dalam organisasi untuk mencapai tujuan organisasi yang telah ditetapkan.

Pengertiannya, bahwa budaya organisasi adalah nilai yang menentukan arah perilaku

dari anggota di dalam organisasi. Jika value tadi menjadi shared value, maka

terbentuk sebuah kesamaan persepsi akan perilaku yang sesuai dengan karakter

organisasi. Dengan demikian, budaya organisasi memandu dan membentuk sikap

serta perilaku pekerja.

Dari berbagai pendapat diatas, dapat disimpulkan bahwa budaya organisasi

merupakan nilai-nilai dasar yang dibentuk, dikembangkan dan menjadi pedoman

bertindak bagi anggota organisasi, yang menjadi identitas dari organisasi tersebut dan

membedakan dari organisasi yang lain.

Beberapa manfaat budaya organisasi dikemukakan oleh Robbins (2001)

dalam Yakub (2010) sebagai berikut:

1. Budaya mempunyai suatu peran menetapkan tapal batas. Artinya budaya

menciptakan perbedaan yang jelas antara satu organisasi dan yang lainnya.

2. Budaya membawa suatu rasa identitas bagi anggota-anggota organisasi.

Dengan budaya organisasi yang kuat, anggota organisasi akan memiliki

identitas yang merupakan ciri khas organisasi.

3. Mementingkan tujuan bersama daripada mengutamakan kepentingan individu.

Nilai-nilai yang sudah disepakati bersama, akan dijadikan tolak ukur tindakan

dari setiap individu, dan akan mengesampingkan kepentingannya sendiri.

21

4. Menjaga stabilitas organisasi. Kesatuan komponen-komponen organisasi yang

direkatkan oleh pemahaman budaya yang sama akan membuat kondisi

organisasi relatif stabil.

Keempat fungsi tersebut menunjukkan bahwa budaya organisasi dapat

membentuk perilaku dan tindakan pekerja dalam menjalankan aktivitasnya di dalam

organisasi, sehingga nilai-nilai yang ada dalam budaya organisasi perlu ditanamkan

sejak dini pada setiap individu.

Budaya organisasi tidak terbentuk dengan sendirinya. Budaya organisasi ada

di dalam suatu organisasi karena adanya campur tangan manusia yang ada di

dalamnya. Budaya merupakan fenomena yang melingkupi kehidupan manusia

sepanjang waktu karena secara konstan diperankan dan dibentuk oleh manusia.

Selanjutnya Tika (2006) memberikan kesimpulan tentang proses

pembentukan budaya organisasi melalui empat tahapan, yaitu tahap pertama

terjadinya interaksi antar pimpinan atau pendiri organisasi dengan

kelompok/perorangan dalam organisasi. Pada tahap kedua adalah dari interaksi

menimbulkan ide yang ditransformasikan menjadi artifak, nilai, dan asumsi. Tahap

ketiga adalah bahwa artifak, nilai dan asumsi akan diimplementasikan sehingga

membentuk budaya organisasi. Tahap terakhir adalah bahwa dalam rangka

mempertahankan budaya organisasi dilakukan pembelajaran (learning) kepada

anggota baru dalam organisasi.

22

2.4 Kepemimpinan

Dubrin (2005), mengungkapkan bahwa kepemimpinan itu adalah upaya

mempengaruhi banyak orang melalui komunikasi untuk mencapai tujuan dengan cara

mempengaruhi orang dengan petunjuk atau perintah, atau tindakan yang

menyebabkan orang lain bertindak atau merespons dan menimbulkan perubahan

positif, kekuatan dinamis yang penting untuk memotivasi dan mengkoordinasikan

organasasi dalam rangka mencapai tujuan, kemampuan untuk menciptakan rasa

percaya diri dan dukungan diantara pekerja agar tujuan organisasional dapat tercapai.

Nimran (2004) mengemukakan bahwa kepemimpinan atau leadership adalah

merupakan suatu proses mempengaruhi perilaku orang lain agar berperilaku seperti

yang akan dikehendaki. Robbins (1996) dalam Brahmasari (2008) mengemukakan

bahwa kepemimpinan adalah sebagai kemampuan untuk mempengaruhi suatu

kelompok kearah tercapainya tujuan.

Siagian (2002) mengemukakan bahwa peranan pemimpin atau kepemimpinan

dalam organisasi atau perusahaan ada tiga bentuk yaitu peranan yang bersifat

interpersonal, peranan yang bersifat informasional, dan peran pengambilan

keputusan. Yang dimaksud dengan peranan yang bersifat interpersonal dalam

organisasi adalah bahwa seorang pemimpin dalam perusahaan atau organisasi

merupakan simbol akan keberadaan organisasi, seorang pemimpin bertanggung jawab

untuk memotivasi dan memberikan arahan kepada bawahan, dan seorang pemimpin

mempunyai peran sebagai penghubung. Peranan yang bersifat informasional

mengandung arti bahwa seorang pemimpin dalam organisasi mempunyai peran

23

sebagai pemberi, penerima dan penganalisa informasi. Sedangkan peran pemimpin

dalam pengambilan keputusan mempunyai arti bahwa pemimpin mempunyai peran

sebagai penentu kebijakan yang akan diambil berupa strategi-strategi yang mampu

untuk mengembangkan inovasi, mengambil peluang atau kesempatan dan

bernegosiasi dan menjalankannya dengan konsisten.

Kepemimpinan pada intinya merupakan proses mempengaruhi orang lain

dalam mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Pengertian ini menekankan pada

kalimat mempengaruhi orang lain, yang di dalamnya terkandung unsur hubungan,

proses, dan kegiatan. Untuk mencapai tujuan bersama, seorang pemimpin perlu

menggunakan berbagai cara. Cara-cara tersebut biasanya diwujudkan dengan

memberi petunjuk, mengarahkan, dan membina untuk melakukan berbagai aktivitas

yang berhubungan dengan tugas dan tanggung jawabnya.

Menurut Gupta (2004) dalam Yakub (2010), paling tidak ada tiga perspektif

yang bersifat universal dan lintas budaya terkait dengan kepemimpinan, yaitu:

1. Kepemimpinan neo karismatik / transformasional. Teori ini fokus pada

bagaimana pemimpin menciptakan kinerja yang baik dari pengikutnya melalui

transendensi perilaku kepentingan pribadi dengan jalan menunjukkan

kebutuhan akan aktualisasi diri yang tinggi, memegang erat nilai-nilai

personal, dan motivasi implisit para pengikut. Singkatnya perspektif ini

adalah ikatan bersama antara pemimpin dan pengikut dalam satu tujuan yang

saling menguntungkan.

2. Kepemimpinan berorientasi regu (team-oriented leadership). Teori ini fokus

pada interaksi antara pimpinan dan anggota kelompok, secara spesifik

24

menekankan kemampuan pemimpin untuk meningkatkan tingkat partisipasi

kelompok dan keterlibatannya. Perspektif ini dapat dikatakan sebagai leader-

member exchange theory, yang menguji kepemimpinan dari teori peran.

3. Kepemimpinan berbasis nilai (value-based leadership). Perspektif ini

dikembangkan dan menyatakan bahwa pemimpin mengartikulasikan visi dan

misi dalam bentuk ideologis, menunjukkan rasa percaya diri yang tinggi akan

keyakinan-keyakinan diri, dan seperangkat contoh keterlibatan dan komitmen

terhadap misi organisasi.

Sejalan dengan tiga orientasi itu, maka berkembang aneka gaya

kepemimpinan. Beberapa di antaranya yang popular adalah:

1. Gaya kepemimpinan otokratis

Dalam kepemimpinan yang otokratis, pemimpin bertindak sebagai diktator

terhadap anggota kelompoknya. Sebagai pemimpin, ia hanya menunjukkan

dan memberi perintah dan kewajiban bawahan untuk mengikuti dan

menjalankannya, tidak boleh membantah ataupun mengajukan saran.

2. Gaya kepemimpinan laissez-faire

Dalam tipe kepemimpinan ini sebenarnya pemimpin tidak memberikan

pimpinan. Pimpinan sama sekali tidak memberikan kontrol atau koreksi

terhadap pekerjaan anggota-anggotanya. Pembagian tugas dan kerja sama

diserahkan pada anggota-anggota kelompok, tanpa petunjuk dari pimpinan

atau berupa saran-saran dari pimpinan. Kepemimpinan model ini memberikan

kebebasan seluas-luasnya pada keputusan kelompok atau individu, tanpa ikut

sertanya pemimpin.

25

3. Gaya kepemimpinan demokratis

Pemimpin yang bertipe demokratis menafsirkan kepemimpinannya bukan

sebagai diktator, melainkan sebagai pemimpin di tengah-tengah anggota

kelompok. Pemimpin selalu berusaha menstimulasi anggota - anggotanya agar

bekerja secara kooperatif untuk mencapai tujuan bersama. Ciri - ciri gaya

kepemimpinan demokratis adalah: semua kebijaksanaan merupakan

pembicaraan dan keputusan kelompok, didorong dan dibantu pemimpin.

4. Gaya kepemimpinan karismatik

Kepemimpinan karismatik diidentifikasikan sebagai kepemimpinan penting

dalam hubungannya dengan kepuasan. Pemimpin karismatik dipandang

sebagai mistis, narsistik, dan memiliki kemampuan personal yang magnetis.

Kepemimpinan di seluruh organisasi memegang peranan yang vital, demikian

pula dalam organisasi nirlaba. Kriteria pemimpin organisasi nirlaba yang paling

utama adalah memiliki kemauan. Pemimpin harus memiliki niat dan bukan dipaksa

oleh orang lain. Kriteria kedua adalah memiliki kapasitas untuk mendengar dan

menyelesaikan permasalahan. Kriteria ketiga adalah memiliki kemampuan

mengkader. Dengan mengkader maka keberlangsungan organisasi akan dapat

terjamin. Pemimpin yang sukses adalah pemimpin yang bukan menghambat

kemunculan kader-kader yang lebih muda, tetapi justru memberi inspirasi dan

motivasi bagi mereka untuk tumbuh dan berkembang. Kriteria keempat adalah

memiliki kemampuan dalam hal pengumpulan dana. Hal ini sangat terkait dengan

kemampuan determinasi serta kecerdasan pemimpin dalam merajut relasi antara

donatur, volunteer, dan masyarakat. (Komang, 2007)

26

Dari uraian dapat disimpulkan bahwa kepemimpinan adalah penilaian

pimpinan dalam mempengaruhi bawahan sebagai upaya untuk mencapai tujuan

organisasi yang direfleksikan dengan indikator: memberikan pengarahan kepada

bawahan, memberikan dukungan kepada bawahan, mengikutsertakan bawahan dalam

mengambil kebijaksanaan, bersifat empati kepada bawahan, dan memberikan

penghargaan kepada bawahan.

2.5 Kepuasan Kerja

Werther dan Davis (1986) dalam Brahmasari (2008) mengemukakan bahwa

kepuasan kerja adalah kondisi kesukaan atau ketidaksukaan menurut pandangan

pekerja terhadap pekerjaannya. Dole dan Schroeder (2001) dalam Brahmasari (2008),

mengemukakan bahwa kepuasan kerja dapat didefinisikan sebagai perasaan dan

reaksi individu terhadap lingkungan pekerjaannya. Testa (1999) dan Locke (1983)

dalam Brahmasari (2008) mengemukakan bahwa kepuasan kerja merupakan

kegembiraan atau pernyataan emosi yang positif hasil dari penilaian salah satu

pekerjaan atau pengalaman pengalaman pekerjaan. Lebih lanjut Koesmono (2005)

dalam Brahmasari (2008) mengemukakan bahwa kepuasan kerja merupakan

penilaian, perasaan atau sikap seseorang atau pekerja terhadap pekerjaannya dan

berhubungan dengan lingkungan kerja, jenis pekerjaan, kompensasi, hubungan antar

teman kerja, hubungan sosial ditempat kerja dan sebagainya.

Sehingga dapat dikatakan bahwa kepuasan kerja adalah dipenuhinya beberapa

keinginan dan kebutuhannya melalui kegiatan kerja atau bekerja. Gibson, Ivancevich,

27

dan Donnely (1996) dalam Brahmasari (2008) mengemukakan bahwa kepuasan kerja

merupakan bagian dari proses motivasi. Kepuasan anggota organisasi dapat

dihubungkan dengan kinerja dan hasil kerja mereka serta imbalan dan hukuman yang

mereka terima. Oleh karena itu, tingkat kepuasan kerja dalam organisasi dapat

ditunjukkan dengan hasil seperti sikap anggota organisasi, pergantian pekerjaan

anggota organisasi, kemangkiran atau absensi, keterlambatan, dan keluhan yang biasa

terjadi dalam suatu organisasi.

Robbins (2001) dalam Brahmasari (2008) mengemukakan bahwa kepuasan

kerja adalah sebagai suatu sikap umum seorang individu terhadap pekerjaannya.

Pekerjaan menuntut interaksi dengan rekan sekerja dan atasan, mengikuti aturan dan

kebijakan organisasi, memenuhi standar kinerja, hidup pada kondisi kerja yang sering

kurang dari ideal, dan hal serupa lainnya. Ini berarti penilaian (assesment) seorang

pekerja terhadap puas atau tidak puasnya dia terhadap pekerjaan merupakan

penjumlahan yang runit dari sejumlah unsur pekerjaan yang diskrit (terbedakan dan

terpisahkan satu sama lain).

Menurut Ramayah (2001) dan Janssen (2001) dalam Koesmono (2005:28)

mengemukakan bahwa seorang manajer akan sangat peduli pada aspek kepuasan

kerja, karena mempunyai tanggung jawab moral apakah dapat memberikan

lingkungan yang memuaskan kepada pekerjanya dan percaya bahwa perilaku pekerja

yang puas akan membuat kontribusi yang positif terhadap organisasi. Para manajer

merasakan usaha dan kinerja mereka berhasil apabila keadilan dalam penghargaan

memberikan tingkat kepuasan kerja dan kinerja. Situasi pekerjaan yang seimbang

akan meningkatkan perasaan dalam kontrol terhadap kehidupan kerja dan

28

menghasilkan kepuasan kerja. Sehingga para manajer mempunyai tanggung jawab

untuk meningkatkan kepuasan kerja para bawahannya agar dapat memberikan

kontribusi yang positif pada organisasinya.

Davis (1985) dalam Mangkunegara (2005) mengemukakan bahwa: job

satisfaction is related to a number of major employee variables, such as turnover,

absences, age, occupation, and size of the organization in which an employee works.

Berdasarkan pendapat tersebut, Mangkunegara (2005) mengemukakan bahwa

kepuasan kerja berhubungan dengan variabel-variabel seperti tingkat absensi, umur,

tingkat pekerjaan, dan ukuran organisasi. Kepuasan kerja berhubungan dengan

tingkat absensi (kehadiran) mengandung arti bahwa pegawai yang kurang puas

cenderung tingkat ketidakhadirannya tinggi. Kepuasan kerja berhubungan dengan

umur mengandung arti bahwa pegawai yang cenderung lebih tua akan merasa lebih

puas daripada pegawai yang berumur relatif lebih muda, karena diasumsikan bahwa

pegawai yang tua lebih berpengalaman menyesuaikan diri dengan lingkungan

pekerjaan dan pegawai dengan usia muda biasanya mempunyai harapan yang ideal

tentang dunia kerjanya, sehingga apabila antara harapannya dengan realita kerja

terdapat kesenjangan atau ketidak-seimbangan dapat menyebabkan mereka menjadi

tidak puas. Kepuasan kerja dihubungkan dengan tingkat pekerjaan mengandung arti

bahwa pegawai yang menduduki tingkat pekerjaan yang lebih tinggi cenderung lebih

puas daripada pegawai yang menduduki pekerjaan yang lebih rendah, karena pegawai

yang tingkat pekerjaannya lebih tinggi menunjukkan kemampuan kerja yang baik dan

aktif dalam mengemukakan ide-ide serta kreatif dalam bekerja. Kepuasan kerja

berhubungan dengan ukuran organisasi mengandung arti bahwa besar kecilnya

29

organisasi dapat mempengaruhi proses komunikasi, koordinasi, dan partisipasi

pegawai sehingga dapat mempengaruhi kepuasan kerja.

Mangkunegara (2005) mengemukakan bahwa ada 2 (dua) faktor yang

mempengaruhi kepuasan kerja yaitu faktor yang ada pada diri pegawai dan faktor

pekerjaannya. Faktor yang ada pada diri pegawai yaitu kecerdasan (IQ), kecakapan

khusus, umur, jenis kelamin, kondisi fisik, pendidikan, pengalaman kerja, masa kerja,

kepribadian, emosi, cara berpikir, persepsi, dan sikap kerja. Sedangkan faktor

pekerjaan yaitu jenis pekerjaan, struktur organisasi, pangkat (golongan), kedudukan,

mutu pengawasan, jaminan keuangan, kesempatan promosi jabatan, interaksi sosial,

dan hubungan kerja.

2.5.1 Mengukur Kepuasan Kerja

Kepuasan kerja merupakan salah satu variabel yang paling sering dipelajari

dalam penelitian perilaku organisasi. Menurut Spector (1997) dalam Santoso (2009),

kepuasan kerja didefinisikan sejauh mana orang menyukai atau tidak menyulai

pekerjaan mereka.

Cara yang paling umum dalam mengukur kepuasan kerja adalah dengan

menggunakan skala penilaian dimana pekerja melaporkan mengenai pekerjaannya.

Dalam kaitannya dengan proyek DIPECHO yang dilaksanakan oleh Wetlands

International maka pertanyaannya yang berhubungan imbalan, tanggungjawab kerja,

berbagi tugas, dan rekan kerja. Beberapa kuesioner bertanya “ya” atau “tidak”

sedangkan yang lain meminta untuk menilai kepuasan pada skala 1 – 5 (1 mewakili

30

dimana “sama sekali tidak puas” dan 5 mewakili “sangat puas”). Demikian pula

yang dikatakan George dan Jones dalam Santoso (2009), tingkat kepuasan kerja dapat

berkisar antara sangat puas ke sangat tidak puas.

Menurut Greenberg dan Baron (2003) dalam Santoso (2009), pendekatan

yang paling umum untuk mengukur kepuasan kerja ialah dengan menggunakan

kuesioner di dalamnya menggunakan skala rating-rating seperti berikut ini :

1. Job Descriptive Index (JDI)

Sebuah kuesioner pengukuran yang didalamnya menggambarkan beberapa

aspek pekerjaan, diantaranya mengenai pekerjaan itu sendi, gaji/imbalan,

peluang promosi, supervision, dan hubungan kerja. Bentuk jawaban atas

pertanyaan digambarkan dengan 2 penilaian “iya” atau “tidak”, yang

tergolong dalam skala nominal.

2. Minnesota Satisfaction Questionnare (MSQ)

Sebuah kuesioner pengukuran yang didalamnya orang-orang

mengindikasikan kepuasan dengan memperluas aspek-aspek mengenai

pekerjaannya. Bentuk jawaban atas pertanyaan digambarkan dengan skala

likert, dimana nilai tertinggi merupakan tingkatan dari kepuasan kerja.

3. Pay Satisfaction Questionnare (PSQ)

Sebuah kuesioner yang dirancang untuk menilai tingkat kepuasan kerja

dengan berbagai aspek mengenai benefit yang diperoleh.

Robbins (2001) dalam Brahmasari (2008) menambahkan bahwa ada 2 cara

pendekatan untuk mengukur yakni single global rating dan summation score yang

terdiri dari sejumlah aspek pekerjaan. Pada single global rating hanya bertanya pada

31

setiap individu untuk meresponse sebuah pertanyaan, seperti “Semua hal

dipertimbangkan, seberapa puaskah anda dengan pekerjaan anda?”. Responden

kemudian menjawab dengan melingkari bulatan antara 1 - 5 (dari sangat puas sampai

tidak puas). Pendekatan lainnya dengan sebuah summation of score dari berbagai

aspek pekerjaannya, ini merupakan hal yang sulit diukur. Diidentifikasikan dengan

elemen-elemen kunci yang ada dalam sebuah pekerjaan dan menanyakan bagaimana

perasaan mereka mengenai setiap aspek pekerjaan itu. Faktor yang umum yakni sifat

dari pekerjaannya, pengawasan, gaji, peluang promosi dan hubungan kerja.

Berdasarkan penjelasan yang telah diperoleh, skala pengukuran yang sesuai

untuk mengukur kepuasan kerja ialah dengan menggunakan Minnesota Satisfaction

Questionnaire, dimana pengukuran setiap aspeknya menggunakan skala dari nilai

terendah sampai tertinggi (skala likert) dengan tingkat kepuasan dari (1) sangat tidak

setuju, (2) tidak setuju, (3) kurang setuju, (4) setuju, dan (5) sangat setuju. Dengan

cara pengukuran ini akan didapat tingkat kepuasan seseorang terhadap aspek-aspek

yang akan diuji.

2.6 Kinerja Organisasi

Konsep kinerja (performance) dapat didefinisikan sebagai sebuah pencapaian

hasil atau degree of accomplishtment. Hal ini berarti bahwa, kinerja suatu organisasi

itu dapat dilihat dari tingkatan sejauh mana organisasi dapat mencapai tujuan yang

didasarkan pada tujuan yang sudah ditetapkan sebelumnya. (Haryoto, 2008)

32

Mengingat bahwa prinsip dari suatu organisasi itu adalah untuk mencapai

tujuan tertentu yang sudah ditetapkan sebelumnya, maka informasi tentang kinerja

organisasi merupakan suatu hal yang sangat penting. Informasi tentang kinerja

organisasi dapat digunakan untuk mengevaluasi apakah proses kerja yang dilakukan

organisasi selama ini sudah sejalan dengan tujuan yang diharapkan atau belum. Akan

tetapi dalam kenyataannya banyak organisasi yang justru kurang atau bahkan tidak

jarang ada yang tidak mempunyai informasi tentang kinerja dalam organisasinya.

(Haryoto, 2008).

Kinerja bisa juga dikatakan sebagai sebuah hasil (output) dari suatu proses

tertentu yang dilakukan oleh seluruh komponen organisasi terhadap sumber-sumber

tertentu yang digunakan (input). Selanjutnya, kinerja juga merupakan hasil dari

serangkaian proses kegiatan yang dilakukan untuk mencapai tujuan tertentu

organisasi. (Haryoto, 2008).

Bagi suatu organisasi, kinerja merupakan hasil dari kegiatan kerjasama

diantara anggota atau komponen organisasi dalam rangka mewujudkan tujuan

organisasi. Sederhananya, kinerja merupakan produk dari kegiatan administrasi, yaitu

kegiatan kerjasama untuk mencapai tujuan yang pengelolaannya biasa disebut sebagai

manajemen. (Haryoto, 2008).

Cash dan Fischer (1987) dalam Brahmasari (2008) mengemukakan bahwa

kinerja sering disebut dengan performance atau result yang diartikan dengan apa

yang telah dihasilkan oleh individu pekerja. Kinerja dipengaruhi oleh kinerja

organisasi (organizational performance) itu sendiri yang meliputi pengembangan

organisasi (organizational development), rencana kompensasi (compensation plan),

33

sistem komunikasi (communication system), gaya manajerial (managerial style),

struktur organisasi (organization structure), kebijakan dan prosedur (policies and

procedures). Robbins (2001) dalam Brahmasari (2008) mengemukakan bahwa istilah

lain dari kinerja adalah human output yang dapat diukur dari produktivitas, absensi,

turnover, citizenship, dan satisfaction. Sedangkan Baron dan Greenberg (1990) dalam

Brahmasari (2008) mengemukakan bahwa kinerja pada individu juga disebut dengan

job performance, work outcomes, task performance.

2.6.1 Mengukur Kinerja Organisasi

Menurut Mahsun (2009) dalam Wirasata (2010) arti kinerja organisasi dari

berbagai literatur secara umum disarikan adalah gambaran mengenai tingkat

pencapaian pelaksanaan suatu kegiatan/program/kebijakan dalam mewujudkan

sasaran, tujuan, misi dan visi organisasi yang tertuang dalam perencanaan strategis

suatu organisasi. Sedangkan menurut Mahmudi (2010) dalam Wirasata (2010) kinerja

organisasi diartikan sebagai suatu konstruksi yang bersifat multidimensional dan

pengukurannya sangat bergantung pada kompleksitas faktor-faktor yang membentuk

dan mempengaruhinya, antara lain:

1. Faktor personal/individu, meliputi: pengetahuan, skill, kepercayaan diri,

motivasi dan komitmen yang dimiliki oleh setiap individu.

2. Faktor kepemimpinan, meliputi: kualitas dalam memberikan dorongan,

semangat, arahan dan dukungan yang diberikan oleh manager atau team

leader.

34

3. Faktor tim, meliputi: kualitas dan semangat yang diberikan oleh rekan dalam

satu tim, kepercayaan terhadap sesama anggota tim, kekompakkan dan

keeratan anggota tim.

4. Faktor sistem, meliputi: sistem kerja, fasilitas kerja atau infrastruktur yang

diberikan oleh organisasi, proses organisasi dan kultur kinerja organisasi.

5. Faktor kontekstual/situasional, meliputi: tekanan dan perubahan lingkungan

eksternal dan internal organisasi.

Untuk mengetahui kinerja organisasi maka setiap organisasi harus memiliki

kriteria keberhasilan berupa target-target tertentu yang hendak dicapai, dimana

tingkat pencapaian atas target tersebut didasarkan pada suatu konsep tertentu yang

sudah teruji validitasnya dalam melakukan pengukuran kinerja suatu organisasi.

Brahmasari (2008) mengemukakan bahwa kinerja adalah pencapaian atas tujuan

organisasi yang dapat berbentuk output kuantitatif maupun kualitatif, kreatifitas,

fleksibilitas, dapat diandalkan, atau hal-hal lain yang diinginkan oleh organisasi.