BAB II

LANDASAN TEORI

2.1 Perumusan Strategi

Menurut Mulyadi dan Johny Setyawan (2001:417) Proses perumusan strategi

merupakan serangkaian strategi decisions yang dilakukan oleh tim perumus strategi

dalam memilih pola tindakan utama (strategi) untuk mewujudkan visi organisasi.

Perumusan strategi memerlukan langkah-langkah yang jelas, sehingga tim

penyusunnya dapat memahami semua informasi yang dipertimbangkan dan alasan

dalam melakukan strategic decision selama berlangsungnya proses perumusan

tersebut.

Sistem perumusan strategi ini terdiri dari komponen-komponen yang harus

dipertimbangkan dalam perumusan strategi dan langkah-langkah sistematik untuk

merumuskan strategi.

Ada empat manfaat dapat diperoleh dari penggunaan sistem untuk perumusan

strategi:

1. Sistem merupakan cara untuk menstrukturisasi realitas masa depan. Tidak

ada satu atau hanya satu kebenaran tentang kenyataan yang akan terwujud di

masa depan.

2. Sistem menyediakan sarana pengambilan keputusan sistematik untuk

membangun masa depan organisasi.

3. Sistem menjadikan eksplisit pemilihan dan pengimplementasian strategi,

sehingga mampu merangsang berbagai pemikiran.

4. Sistem menyediakan sarana untuk mensintesakan berbagai ide personel

dalam membangun masa depan organisasi.

Perumusan strategi merupakan tahap pertama yang harus dilalui dalam

membangun masa depan organisasi. Tahap pertama ini sangat menentukan

kelangsungan hidup dan kemampuan perusahaan untuk bertumbuh di masa depan.

II-1

Dalam sistem manajemen strategi, sistem perumusan strategi menduduki

posisi penting berikut ini:

1. Sistem yang memungkinkan organisasi melakukan trendwatching dan

envisioning lingkungan makro dan lingkungan industri.

2. Sistem yang digunakan untuk menetapkan strategi untuk memungkinkan

organisasi memasuki lingkungan makro dan lingkungan industri.

Sistem perumusan strategi dapat diibaratkan sebagai change sensing radar

untuk memantau secara terus menerus trend perubahan yang terjadi di lingkungan

makro dan lingkungan industri. Sistem ini memampukan perusahaan untuk

melakukan penyesuaian atau perubahan terhadap misi, visi, tujuan dan strategi

sejalan dengan tuntutan perubahan lingkungan yang di masuki oleh perusahaan.

Ada enam macam keluaran penting yang dihasilkan dari tahap perumusan

strategi ini yang sangat menentukan kelangsungan hidup suatu perusahaan:

a. Hasil analisis lingkungan makro dan lingkungan industri yang akan dimasuki

oleh perusahaan di masa depan.

b. Misi perusahaan.

c. Visi perusahaan.

d. Keyakinan dasar dan nilai dasar organisasi.

e. Tujuan perusahaan.

f. Strategi untuk mewujudkan visi dan tujuan perusahaan.

Hasil analisis lingkungan makro dan lingkungan industri yang akan dimasuki

oleh perusahaan di masa depan menunjukan arah yang akan dituju oleh seluruh

personel dalam membangun masa depan organisasi. Arah ke masa depan yang

digambarkan tersebut dipakai sebagai landasan untuk menentukan pemilihan dalam

bisnis apa (misi) organisasi akan berperan sebagai institusi pencipta kekayaan.

Disamping itu, hasil analisis lingkungan makro dan lingkungan industri tersebut

digunakan pula untuk membangun visi organisasi kondisi masa depan organisasi

yang diharapkan akan diwujudkan melalui misi yang telah dipilih.

Dalam lingkungan bisnis yang stabil, sekali visi dan misi ditetapkan, dalam

jangka waktu yang lama visi dan misi tersebut jarang diubah. Namun, dalam

II-2

lingkungan yang kompetitif dan turbulen, hasil pemantauan terhadap perubahan

lingkungan makro dan lingkungan industri sangat menetukan apakah misi dan visi

masih pas dengan trend perubahan tersebut. Jika trend perubahan lingkungan makro

dan lingkungan industri diperkirakan tidak lagi pas dengan visi dan misi perusahaan,

diperlukan perumusan kembali visi dan misi perusahaan tersebut untuk

mempertahankan kelangsungan hidup organisasi. Dalam lingkungan bisnis yang

turbulen, kemampuan personel organisasi dalam melakukan trendwatching terhadap

lingkungan makro dan lingkungan industri dan dalam melakukan envisioning tentang

lingkungan bisnis yang akan dimasuki oleh organisasi di masa depan menentukan

evektivitas visi dan misi organisasi. Kesesuaian visi dan misi organisasi dengan trend

kondisi lingkungan bisnis yang digambarkan di masa depan menjanjikan

kelangsungan hidup dan pertumbuhan perusahaan.

Sistem perumusan strategi menghasilkan keluaran yang sangat penting bagi

organisasi, yaitu strategi. Ketepatan pemilihan strategi akan menjadi penentu

efektivitas dan efesiensi pemanfaatan seluruh sumber daya organisasi dalam

perwujudan visi organisasi. Dalam lingkungan bisnis yang kompetitif dan turbulen,

strategi untuk mewujudkan visi dan misi organisasi juga memerlukan penyesuaian

bahkan perubahan manakala hasil pemantauan terhadap trend perubahan lingkungan

makro dan lingkungan industri menuntut hal itu. Strategi yang tepat menjanjikan

pengerahan dan pengarahan seluruh sumber daya organisasi ke pencapaian tujuan

dan visi organisasi.

2.1.1 Konsep Strategi

Strategi adalah pola tindakan utama yang dipilih untuk mewujudkan visi

organisasi, melalui misi. Strategi membentuk pola pengambilan keputusan dalam

mewujudkan visi organisasi. Dengan tindakan berpola, perusahaan dapat

mengerahkan dan mengarahkan seluruh sumber daya organisasi secara efektif ke

perwujudan visi organisasi. Sebagai contoh, perusahaan yang memilih differntiation

strategy akan memilih pola tindakan untuk menjadikan perusahaan berbeda karena

keunggulannya di dalam persaingan. Dilain pihak, perusahaan yang memilih low cost

II-3

strategy akan memilih pola tindakan yang berfokus ke pengelolaan aktivitas untuk

menjadikan perusahaan unggul dalam persaingan karena biaya penyediaan produk

dan jasanya terendah di antara pasar pesaingnya.

Strategi dirumuskan untuk menggalang berbagai sumber daya organisasi dan

mengarahkannya ke pencapaian visi organisasi. Tanpa startegi yang tepat, sumber

daya organisasi akan terhambur konsumsinya, sehingga akan berakibat pada

kegagalan organisasi dalam mewujudkan visinya. Dalam lingkungan bisnis yang

kompetitif, strategi memainkan peran penting dan menetukan dalam

mempertahankan kelangsungan hidup dan pertumbuhan perusahaan.

Oleh karena manajemen strategi merupakan proses yang berkelanjutan, sekali

strategi yang telah dipilih diimplementasikan, seringkali diperlukan modifikasi atas

strategi tersebut, disesuaikan dengan perubahan lingkungan dan kondisi organisasi.

Lingkungan bisnis yang kompetitif dan turbulen menuntut perusahaan untuk

melakukan pemantauan secara berkelanjutan terhadap ketepatan strategi yang dipilih

untuk mewujudkan tujuan dan visi organisasi.

2.1.2 Karakteristik Keputusan Strategi

Perumusan strategi dan penerjemahan strategi ke dalam langkah-langkah

operasional dipenuhi dengan rangkaian pengambilan keputusan strategi. Suatu

keputusan dikatakan sebagai keputusan strategi (strategy decision) jika memenuhi

syarat berikut ini:

1. Keputusan tersebut mencakup beberapa bagian organisasi atau keseluruhan

komponen organisasi. Oleh karena itu, biasanya hanya manajemen puncakalah

yang memiliki perspektif luas dan wewenang yang diperlukan untuk melakukan

pengambilan keputusan strategik. Namun, dengan pemanfaatan teknologi

informasi secara luas di dalam organisasi, dan dengan pemberdayaan karyawan,

keputusan strategik tidak lagi hanya dapat dilakukan oleh manajemen puncak,

tetapi dapat pula dilakukan oleh karyawan.

II-4

2. Keputusan tersebut memerlukan pemerolehan dan pengalokasian sumber

daya yang cukup besar (baik sumber daya manusia, keuangan, informasi, dan

fisik).

3. Keputusan tersebut berdampak jangka panjang ke masa depan.

2.1.3 Proses Perencanaan Strategis

Pada tahun 1950-an dan 1960-an manajemen Amerika lebih bersifat

perencanaan operasional lalu datanglah gejolak pada tahun1970-an, krisis demi krisis

terjadi kemudian mulailah terjadi kemandegan ekonomi dan peningkatan angka

pengurangan. Produk-produk asing bermutu tinggi dan berharga murah dari Jepang

dan Negara-negara lain membanjiri Amerika dan merebut pangsa pasar di beberapa

industri yang semula dikuasai Amerika.

Perencanaan strategis menurut Kotler (2005:101) adalah proses manajerial

untuk mengembangkan dan mempertahankan kesesuaian yang layak antara sasaran

dan sumber daya perusahaan serta peluang-peluang pasar yang selalu berubah.

Tujuan dari perencanaan Strategis adalah terus menerus mempertajam bisnis dan

produk perusahaan sehingga keduanya berpadu menghasilkan laba dan pertumbuhan

yang memuaskan.

Proses perencanaan untuk menghasilkan sesuatu rencana atau rencana-

rencana dapat dilihat dari beberapa sisi penting, yaitu dari sisi jangka waktu manfaat

rencana serta dari sisi fungsinya, yaitu dari sisi strategis dan operasional. Menurut

Jatmiko (2003:18) Penjelasannya disajikan sebagai berikut :

1. Perencanaan Jangka Panjang X Perencanaan jangka pendek

Perencanaan jangka panjang biasaya mencakup periode waktu antara 3 tahun

atau lebih kedepan, sedangkan perencanaan jangka pendek mencakup mungkin

mencakup rentang waktu 1 sampai dengan 3 tahun. Namun sangat berbeda

diantara organisasi satu dengan lainnya, antara industri satu dengan lainya dapat

saling berbeda didalam memandang dan menetapkan jangka waktu perencanaan

karena sangat dipengaruhi oleh sifat lingkungan dan aktifitas organisasi.

2. Perencanaan Formal X Informal

II-5

Perencanaan formal merupakan suatu system perencanaan yang dilakukan

dengan basis prosedur yang sistematis atau secara teratur. Perencanaan formal

biasanya berbentuk perencanaan yang tertulis. Sedangkan perencanaan informal

merupakan suatu perencanaan yang disusun sambil lalu saja dan sangat

sederhana. Perencanaan informal terjadi apabila para manager tidak

menggunakan proses yang dapat diidentifikasi dan tidak mencatat pemikirannya

tetapi hanya berada dalam alam pikirannya.

3. Perencanaan Strategis X Perencanaan Taktis

Perencanaan strategis adalah suatu proses yang teratur dimana manajemen

puncak menetapkan sasaran-sasaran operasional, strategi-strategi yang

diperlukan untuk mencapai sasaran tersebut, jangka waktu untuk mencapai

sasaran , serta aktifitas dan tindakan – tindakan para manajemen puncak yang

diperlukan untuk melaksanakan strategi secara tepat. Perencanaan taktis biasanya

merupakan perencanaan jangka pendek yang lebih berorientasikan pada

persoalan-persoalan operasional atau fungsional dan biasanya sangat mendetail.

Proses perencanaan manjemen strategis yang paling baik dapat dilakukan

dengan suatu model . Dimana setiap model menggambarkan semacam proses .

Model ini tidak menjamin sukses tetapi menggambarkan pendekatan yang jelas dan

praktis untuk merumuskan, mengimplementasikan dan evaluasi strategi.

II-6

Gambar 2.1 Model Manajemen Strategis

Sumber : Sondang P. Siagian , Manajemen Stratejik (2005), h. 31

Dari contoh model manajemen strategis diatas dapat diketahui bahwa langkah

awal dari proses manajemen strategi adalah merumuskan visi, misi, dan tujuan serta

yang paling penting adalah merumuskan tanggungjawab dan moral.Kemudian

menentukan lingkungan mana yang paling dominan dalam model manajemen

strategis tersebut. Apakah lingkungan eksternal atau internal. Apabila suatu

perusahaan dapat mencocokan sumber daya dengan peluang ekstenalnya, maka

perusahaan tersebut dapat dikatakan telah mencapai kelayakan strategis/ Strategis

II-7

Fit. Berikut ini akan dipaparkan beberapa elemen dari unsur / komponen utama dari

model manajemen strategis.

2.2 Visi dan Misi Perusahaan

Setiap perusahaan senantiasa mempunyai cita-cita ideal yang hendak dicapai.

Cita-cita tersebut akan diperjuangkan agar jati dirinya jelas, yakni citra nilai dan

kepercayaan perusahaan. Visi merupakan wawasan luas ke masa depan dari

manajemen dan merupakan kondisi ideal yang hendak dicapai oleh perusahaan di

masa yang akan datang. Visi memberi arah dan ide aktual kepada manajemen dalam

proses pembuatan keputusan, agar setiap tindakan yang akan dilakukan senantiasa

berlandaskan visi perusahaan dan memungkinkan untuk mewujudkannya.

Adapun karakteristik visi yaitu sebagai berikut:

1. Diciptakan melalui permufakatan/konsesus.

2. Memberikan pandangan atas segala sesuatu yang terbaik di masa yang akan

datang.

3. Mempengaruhi orang untuk menuju ke misi.

4. Tanpa keterbatasan dimensi waktu.

Untuk menghayati visi, diperlukan tatanan atas nilai dan kepercayaan

perusahaan, pernyataan usaha ini disebut misi perusahaan. Misi adalah dasar

kegiatan atau peranan yang diharapkan masyarakat dari badan usaha. Misi

merupakan hal-hal yang melegitimasi keberadaan badan usaha, suatu citra badan

usaha. Baik visi maupun misi mempengaruhi tujuan badan usaha karena hal-hal

tersebut merupakan karakteristik khas perusahaan. Sebaliknya, misi dipengaruhi oleh

beberapa unsur, seperti lingkungan perusahaan, kekuatan dan kelemahan perusahaan,

perkembangan perusahaan serta nilai-nilai manajemen.

Menurut Mulyadi dan Johny Setyawan (2001:464) hubungan visi dan misi:

1. pertama kali perusahaan perlu menetapkan misi, yang merupakan the chosen

track untuk menyediakan produk/jasa bagi customernya. Misi ditetapkan

berdasarkan asumsi tentang lingkungan yang akan dimasuki oleh perusahaan.

II-8

2. organisasi mengamati trend perubahan di masa depan. Hasil trend watching

ini kemudian digunakan untuk melakukan envisioning, yang merupakan

penggambaran visi suatu kondisi yang akan diwujudkan di masa depan.

3. karena visi pada hakikatnya merupakan perubahan, maka perwujudan visi

menuntut perusahaan melakukan long and rocky journey, yang membutuhkan

energi yang luar biasa besarnya.

4. perjalanan untuk mewujudkan visi melalui misi menuntut perilaku tertentu

dari para anggota perusahaan. Perilaku yang diharapkan dari anggota perusahaan

diwujudkan melalui niali dasar yang perlu dijunjung tinggi oleh setiap anggota

perusahaan.

Untuk membangun suatu perusahaan sebagai mission focused organization,

Peter F. Drucker dalam Mulyadi dan Johny Setyawan (2001:471) mengajarkan the

theory of the business. Teori ini mengajarkan kepada kita bagaimana kita dituntut

senantiasa meng-up date peta mental kita sesuai dengan perubahan lingkungan.

Menurut Drucker, semua perusahaan bisnis dibangun berdasarkan teori bisnis yang

terdiri dari tiga komponen:

1. Asumsi tentang lingkungan, usaha untuk menggambarkan lingkungan yang

dihadapi oleh suatu perusahaan pada dasrnya merupakan usaha untuk memetakan

masa depan perusahaan tersebut.

2. Misi, misi yang dirumuskan berdasarkan gambaran lingkungan yang

mencerminkan realitas akan menjadikan suatu organisasi mampu menghasilkan

produk dan jasa berkualitas, yang memenuhi kualitas, kebutuhan, keinginan, dan

harapan konsumennya.

3. Kompetensi inti, merupakan kemampuan unggul organisasi dalam

menerapkan pengetahuan untuk menghasilkan nilai bagi konsumennya.

Kompetensi inti inilah yang menjadi andalan daya saing perusahaan dalam

memasuki lingkungan bisnis. Oleh karena lingkungan bisnis sekarang dan di

masa depan sangat kompetitif, daya saing suatu perusahaan tidak akan bertahan

lama. Diperlukan kemampuan perusahaan untuk memperbaiki dan membangun

II-9

secara berkelanjutan kompetensi intinya agar agar perusahaan dapat

mempertahankan daya saingnya di lingkungan bisnis yang kompetitif.

Untuk dapat berperan dalam masyarakat, suatu organisasi harus menjadikan

dirinya bermakna bagi masyarakat yang dilayaninya. Untuk dapat bermakna,

organisasi harus menghasilkan sesuatu yang memiliki value bagi masyarakat yang

dilayaninya. Oleh karena itu, perumusan organisasi harus ditujukan untuk

menjadikan organisasi bermakna bagi masyarakat, bukan untuk kepentingan diri

organisasi itu sendiri. Misi dirumuskan berdasarkan asumsi tentang lingkungan yang

dihadapi oleh organisasi.

Dalam lingkungan bisnis yang customer memegang kendali bisnis dan

persaingan sangat tajam, organisasi tidak hanya perlu mengarahkan misinya untuk

memuasai kebutuhan customer, namun lebih dari itu, misi organisasi lebih ditujukan

untuk memuasi keinginan dan harapan customer yang senantiasa mengalami

perubahan.

Setelah kebutuhan, keinginan, dan harapan customer dijadikan dasar untuk

merumuskan misi organisasi, langkah berikutnya adalah mengidentifikasi siapa

customer produk/jasa yang akan dihasilkan oleh organisasi. Untuk menjadikan

organisasi memiliki kemampuan bertahan hidup dan berkembang dalam bisnis yang

telah dipilih tesebut, organisasi perlu memiliki core competency, kompetensi yang

dikembangkan untuk menempatkan organisasi pada posisi yang sulit untuk disaingi

oleh pesaing yang ada atau pesaing potensial.

2.3 Perencanaan Strategik

Tahap perencanaan strategi menerjemahkan strategi pilihan untuk

mewujudkan tujuan dan visi organisasi ke dalam sasaran yang startagik yang sempit

(hanya berfokus ke perspektif keuangan), maka tahap penyusunan program dan

penyusunan anggaran akan menghasilkan rencana jangka panjang dan rencana

jangka pendek yang tidak komprehensif. Ketidak komprehensivan rencana jangka

panjang dan rencana jangka pendek akan mengakibatkan perusahaan tidak mampu

menghadapi lingkungan bisnis yang kompleks dan tidak akan menjanjikan pelipat

II-10

gandaan kinerja keuangan dalam jangka panjang. Kemampuan perusahaan dalam

menghasilkan kinerja keuangan menjadi penentu kelangsungan hidup perusahaan

dalam memasuki lingkungan bisnis yang kompetitif. Jika penerjemahan strategi

menghasilkan sasaran-saran strategik yang tidak koheren, maka tahap penyusunan

program dan penyusunan anggaran akan menghasilkan rencana jangak panjang dan

rencana jangka pendekyang dihasilkan akan mengakibatkan perusahaan tidak

responsif dalam menanggapi perubahan lingkungan makro dan lingkungan industri

yang diindera melaluisistem perumusan strategi. Untuk memasuki lingkungan bisnis

yang turbulen, kemampuan perusahaan merespon dengan cepat perubahan yang

terjadi dalam lingkungan bisnis akan menjadi penentu kelangsungan hidup

perusahaan.

2.3.1 Keluaran dan Proses Perencanaan Strategik

Menurut Mulyadi dan Johny Setyawan (2001:496) tiga keluaran yang

dihasilkan dalam proses perencanaan strategik:

1. Sasaran strategik (strategic objecktive)

2. Target

3. Inisiatif strategik (strategic initiative)

Sasaran strategik adalah kondisi yang akan diwujudkan di masa yang akan

depan, yang merupakan penjabaran tujuan organisasi. Sasaran strategik ini berupa

pernyataan kualitatif yang melukiskan kondisi yang akan diwujudkan di masa depan.

Dalam memilih sasaran strategik, tim perumus harus mempertimbangkan sasaran

yang diperkirakan memerlukan langkah-langkah besar dalam beberapa tahun ke

depan untuk mewujudkannya. Dalam proses perencanaan strategik, sasaran strategik

ini mulai ditentukan ukuran pencapaiannya sehingga lebih konkrit bila dibandingkan

dengan pernyataan tentang tujuan organisasi. Disamping itu, dalam proses

perencanaan strategik, sasaran strategik ini perlu ditentukan target untuk mengukur

keberhasilan pencapaian sasaran tersebut. Target ini ibarat tonggak yang menjadi

pertanda keberhasilan antara yang dicapai dalam perjalanan mewujudkan sasaran

strategik.

II-11

Inisiatif strategik adalah pernyataan kualitatif tentang langkah strategik yang

dipilih untuk mewujudkan sasaran strategik. Dalam memilih inisiatif strategik, tim

perumus harus memilih langkah besar yang memerlukan beberapa program dan

beberapa tahun kedepan untuk menjabarkannya.

Proses perencanaan strategik merupakan langkah-langkah penerjemahan

strategi ke dalam strategik dan penentuan inisiatif strategik untuk mewujudkan

sasaran strategi tersebut. Tahap-tahap proses perencanaan strategik didesain sebagai

berikut:

1. Penerjemahan strategi ke dalam berbagai sasaran strategi yang komprehensif,

koheren, dan seimbang.

2. Penentuan ukuran sasaran strategik: ukuran hasil dan ukuran pemacu kinerja.

3. Penentuan target yang akan diwujudkan dalam pencapaian sasaran strategik

untuk jangka waktu tertentu di masa depan.

4. Perumusan inisiatif strategik untuk mencapai sasaran strategik.

2.3.2 Penerjemahan Strategi ke dalam Sasaran Strategik yang Komprehensif,

Koheren, dan Seimbang

Setelah strategi dirumuskan dalam tahap perumusan strategi, langkah yang

ditempuh selanjutnya dalam business plan adalah menerjemahkan strategi yang telah

dipilih ke dalam sasaran-sasaran strategik yang komprehensif, koheren, dan

seimbang. Menurut Mulyadi dan Johny Setyawan (2001:497) langkah-langkah

penerjemahan strategi dilaksanakan sebagai berikut:

1. Pertimbangkan dan pilih sasaran strategik dalam setiap perspektif untuk

mewujudkan visi dan tujuan organisasi melalui strategi yang telah ditetapkan.

2. Bangun kekoherenan sasaran strategik.

3. Bangun keseimbangan sasaran strategik.

Melalui produk dan jasa yang menghasilkan value bagi customer, organisasi

mampu mendatangkan arus masuk pendapatan (revenues) yang menjadi komponen

penting dalam penciptaan kekayaan untuk membangun shareholder value.

Kemapuan perusahaan untuk membangun proses yang produktif dan cost effective.

II-12

Melaui proses yang produktif dan cost effective, organisasi mampu menghasilkan

value bagi customer dengan biaya yang relative rendah, sehingga secara tidak

langsung menjadi komponen penting dalam penciptaan kekayaan untuk membangun

shareholder value. Proses yang produktif dan cost effective hanya dapat dijalankan

oleh personel yang memiliki kapabilitas dan komitmen, dengan demikian untuk

membangun organizational capital diperlukan human capital, kemampuan untuk

membangun kapabilitas dan komitmen karyawan.

Ada dua strategi yang dipilih untuk mewujudkan tujuan dan visi organisasi,

yaitu: differentiation strategi dan low cost strategy. Kedua strategi tersebut

diterjemahkan melalui perspektif keuangan ke dalam tiga sasaran strategik:

pertumbuhan pendapatan, berkurangnya biaya, yang akhirnya akan mengakibatkan

pertumbuhan return on investment (ROI).

2.4 Penyusunan Anggaran (Budgeting)

Perubahan kendali bisnis ke tangan customer dan semakin tajam dan

bervariasinya persaingan di pasar meneyebabkan banyak produsen mengubah secara

radikal prinsip-prinsip manajemen yang diterapkan dalam menjalankan organisasi

perusahaan. Struktr organisasi diubah menjadi fleksibel dengan membagun tim lintas

fungsional, untuk memungkinkan fokus usaha seluruh personel tercurah ke

pemenuhan kepuasan customer dan untuk menjadikan organisasi responsif terhadap

setiap perubahan yang terjadi atau yang potensial akan terjadi di lingkungan bisnis.

Dengan perubahan pengorganisasian sumber daya manusia tersebut, pengelolaan

berbasis fungsi yang telah biasa digunakan oleh manajemen di masa lalu diubah

menjadi pengelolaan berbasis aktivitas (activity based management). Manajemen

berbasis aktivitas ini menuntut eksekutif untuk mengubah cara yang digunakan untuk

menyusun anggaran, dari fungcional based budgeting ke activity based budgeting.

Penyusunan anggaran berbasis aktivitas, untuk memungkinkan manajemen

mengarahkan seluruh usaha personel kepenciptaan nilai (value creation) melalui

pemuasan kebutuhan customer dan improvement berkelanjutan terhadap sistem.

Uraian dimulai dengan pengungkapan berbagai kelemahan yang melekat dalam

II-13

pendekatan fungsional untuk menyusun anggaran dan kemudian diikuti dengan

uraian mengenai kansep activity based budgeting dan keunggulannya. Tujuan dari

perumusan anggaran adalah untuk menggambarkan pendekatan perencanaan laba

jangka pendek perusahaan yang lebih efektif untuk memfokuskan usaha seluruh

personel perusahaan untuk menciptakan nilai pemuasan kebutuhan customer.

Penyusunan anggaran pada dasarnya merupakan proses penghalusan

prakiraan, baik kegiatan maupunpendapatan dan biaya, dan arus kasnya, yang telah

dibuat pada saat penyusunan program. Oleh karena jangka waktu anggaran biasanya

mencakup periode satu tahun, rencana kegiatan dan prakiraan dam pak moneternya

diperhalus ketepatan prakiraannya melalui proses penyusunan anggaran.

Penyusunan anggaran pada dasarnya merupakan perencanaan laba jangka

pendek. Dalam perencanaan ini, tujuan utamanya adalah bagaimana menghasilkan

laba memadai dalam periode anggaran, yang biasanya mencakup jangka waktu satu

tahun atau kurang. Oleh karena itu, komponenpenting yang direncanakan dalam

perencanaan laba jangka pendek ini adalah pendapatan, biaya, dan aktiva. Selisih

antara pendapatan dan biaya dibandingkan dengan aktiva yang digunakan untuk

memperoleh pendapatan menjadi ukuran apakah aktivitas yang dilaksanakan oleh

perusahaan selama tahun anggaran dapat menciptakan nilai atau menghancurkan

nilai. Perumusan anggaran pada dasarnya merupakan perencanaan aktivitas untuk

penciptaan nilai. Dalam penciptaan nilai, fokus perhatian penyusunan anggaran

diarahkan ke tujuh pemacu nilai (value drivers) berikut ini:

1. Pemerolehan atau pertumbuhan pangsa pasar.

2. Peningkatan laju pertumbuhan penjualan.

3. Peningkatan produktivitas aktiva.

4. Peningkatan profit margin.

5. Pengurangan pajak pengahsilan.

6. Pengurangan biaya.

7. Pengurangan biaya modal (cost of capital).

Pemerolehan atau pertumbuhan pangsa pasar memacu peningkatan

pendapatan melalui perluasan pangsa pasar, perluasan pangsa pasar dapat dicapai

II-14

melalui peluncuran produk dan jasa baru, penempatan perusahaan pada ceruk pasar

tertentu, pembukaan daerah pemasaran baru, pembangunan kerja sama operasi

dengan perusahaan lain dan pemerolehan bisnis pesaing.

Peningkatan laju pertumbuhan penjualan memacu peningkatan pendapatan

melalui improvement secara berkelanjutan produk dan jasa yang disediakan bagi

customer. Pemasaran dan pengelolaan produk berperan besar dalam peningkatan

pendapatan.

Peningkatan profit margin merupakan cara penting untuk menciptakan nilai.

Seringkali secara sederhana personel beranggapan bahwa peningkatan pendapatan

akan dengan sendirinya mengakibatkan peningkatan laba. Peningkatan pendapatan

sering kali diikuti oleh peningkatan biaya dengan laju lebih besar dibandingkan

dengan laju pertumbuhan pendapatan. Dalam keadaan demikian peningkatan

pendapatan bahkan akan mengakibatkan kerugian. Oleh karena itu, penciptaan nilai

menuntut personel untuk meningkatkan pendapatan yang diikuti dengan penurunan

biaya, sehingga profit margin menjadi lebih besar. Jika volume penjualan

meningkat, kapasitas yang semula tidak dimanfaatkan secara optimum, dapat

digunakan untuk menghasilkan volume yang lebih banyak, sehingga biaya tetap

dapat secara optimum diserap oleh produk yang dihasilkan.

2.5 Lingkungan Bisnis

Bisnis dan perusahaan sebagai suatu sistem akan berkait dengan sekumpulan

faktor tertentu yang dapat mempengaruhi arah dan kebijakan perusahaan dalam

rangka mengelola bisnisnya. Lingkungan bisnis dapat dibagi atas dua lingkungan

yaitu lingkungan eksternal dan internal. Lingkungan eksternal dibagi menjadi dua

kategori yaitu lingkungan jauh seperti faktor politik, faktor ekonomi, faktor teknologi

dan faktor sosial sedangkan untuk lingkungan industri seperti aspek-aspek

ketersediaan barang subtitusi dan aspek persaingan dalam industri. Sementara itu

lingkungan internal merupakan aspek-aspek yang ada dalam perusahaan seperti

aspek keuangan, aspek sumber daya manusia, aspek pemasaran, aspek manajemen

II-15

dan aspek operasional. Yang dimana semua aspek tersebut dapat mempengaruhi

pertumbuhan perusahaan.

Gambar 2.2 Lingkungan Eksternal dan Internal Perusahaan

Sumber : Umar, Strategic Mangement In Action (2003),h. 75

Pada Gambar 2.2 megemukakan hubungan antara perusahaan dengan

lingkungan eksternal dan internal. Faktor-faktor ini membentuk dasar dari peluang

dan ancaman, yang suatu perusahaan hadapi dalam lingkungan bersaing.

2.5.1 Lingkungan Eksternal

Lingkungan eksternal diluar perusahaan sangat mempengaruhi terhadap

pertumbuhan perusahaan dalam menentukan arah serta tindakan yang berpengaruh

terhadap penentuan strategi pemasaran bagi perusahaan. Faktor–faktor tersebut

memberikan gambaran terhadap ancaman serta kesempatan yang dapat dialami oleh

perusahaan.

II-16

Lingkungan eksternal perusahaan meliputi lingkungan jauh, lingkungan

industri dan lingkungan operasi.

1. Lingkungan Jauh

a. Faktor Politik

Stabilitas politik pemerintah menjadi faktor penting bagi para pengusaha

untuk berusaha, situasi politik yang tidak kondusif akan berdampak negatif

bagi dunia usaha begitu pula sebaliknya.

b. Faktor Ekonomi

Kondisi ekonomi suatu daerah atau Negara dapat mempengaruhi iklim

berbisnis suatu perusahaan, semakin buruk kondisi ekonomi semakin buruk

pula iklim berbisnis.

c. Faktor Sosial

Kondisi sosial masyarakat memang berubah-ubah, hendaknya perubahan –

perubahan sosial yang terjadi yang mempengaruhi perusahaan dapat

diantisipasi oleh perusahaan .

d. Faktor Teknologi

Perkembangan teknologi mengalami kemajuan yang sangat pesat dibidang

bisnis maupun dibidang yang mendukung kegiatan bisnis, teknologi itu tidak

hanya mencakup penemuan-penemuan yang baru saja tetapi juga meliputi

cara-cara pelaksanaan atau metode-metode baru dalam mengerjakan suatu

pekerjaan , artinya bahwa teknologi memberikan suatu gambaran yang luas

meliputi : mendesain, menghasilkan dan mendistribusikan.

2. Lingkungan Industri

Menurut Michel E. Porter (2003:78), sifat dan tingkat kompetisi dalam suatu

industri bergantung pada lima kekuatan yaitu:

a. Hambatan masuk / Ancaman pendatang baru.

b. Persaingan sesama perusahaan dalam industri.

c. Ancaman dari produk penggganti.

d. Kekuatan tawar menawar pembeli.

e. Kekuatan tawar menawar pemasok.

II-17

f. Pengaruh kekuatan stakeholder lainnya

2.5.2 Lingkungan Internal

Lingkungan internal menurut Dirgantoro ( 2004:40) terdiri dari komponen-

komponen atau variable lingkungan yang berasal atau berada didalam organisasi/

perusahaan itu sendiri. Komponen-komponen dari lingkungan internal ini cenderung

lebih mudah dikendalikan oleh organisasi/ perusahaan atau dalam jangkauan

investasi mereka. Karena sifatnya yang bersalah dari dalam organisasi, maka

organisasi/perusahaan lebih memiliki bargain value untuk berkompromi atau

menyiasati komponen-komponen yang berada dalam lingkungan internal.

Pengkat egorian analisis internal sering diarahkan pada pasar dan pemasaran,

kondisi keuangan dan akunting, sumber daya manusia, struktur organisasi dan

manajemen.

1. Pemasaran

Menurut Umar (2003:84). Agar posisi produk dipasar sesuai dengan harapan,

faktor-faktor yang perlu diperhatikan antara lain adalah pangsa pasar, pelayanan

purna jual, kepemilikkan informasi tentang pasar, pengendalian distributor,

kondisi suatu kerja pemasaran, kegiatan promosi, harga jual produk, komitmen

manajemen puncak, loyalitas pelanggan dan kebijakan produk baru.

2. Keuangan

Menurut Umar (2003:85). Dana dibutuhkan dalam operasional perusahaan. Oleh

karena itu faktor-faktor yang perlu diperhitungkan adalah kemampuan

perusahaan memupuk modal, beban yang harus dipikul sebagai upaya

memperoleh modal tambahan, hubungan baik dengan penanam modal dan

pemegang saham, pengelolaan struktur keuangan, struktur modal kerja, harga

jual produk, pemantauan penyebab infisiensi dan sistem akunting yang andal.

3. Produk / Operasi

Kegiatan ini paling tidak dapat dilihat dari keteguhan dalam prinsip efisiensi,

efektifitas, dan produktifitas. Oleh karenanya faktor–faktor yang perlu

diperhatikan menurut Umar ( 2003: 85) adalah :

II-18

a. Hubungan baik dengan pemasok

b. Sistem logistik yang andal

c. Lokasi fasilitas yang tetap

d. Pemanfaatan teknologi yang tepat

e. Organisasi yang mempunyai kesatuan sistem yang bulat

f. Kemungkinan terjadinya terobosan dalam proses produksi

g. Pembiayaan, pendekatan inovatif dan proaktif

h. Pengendalian mutu

4. Sumber Daya Manusia

Manusia merupakan sumber daya paling terpenting bagi perusahaan. Oleh karena

itu manajer perlu berupaya agar terwujud perilaku positif dikalangan karyawan

perusahaan. Berbagai faktor yang perlu diperhatikan menurut Umar (2003:85)

adalah :

a. Manjemen sumber daya manusia

b. Keterampilan dan motivasi kerja

c. Produktivitas

d. Sistem Imbalan

2.6 Tahap-Tahap Perencanaan Strategi

Untuk membuat suatu perencanan strategi diperlukan analisis-analisis

terhadap factor-faktor yang berpengaruh terhadap perusahaaan. Sebelum melakukan

formulasi strategi terlebih dahulu kita harus melakukan identifikasi terhadap faktor-

faktor internal dan eksternal perusahaan yang akan memiliki dampak bagi

perusahaan dalam menjalankan usahanya. Fred R. David dalam Umar (2003:219)

mengemukan bahwa penyusunan strategi utama adalah dengan melakukan tiga

tahapan (Three stages) kerangka kerja dengan matrik-matrik sebagai model

analisisnya. Perangkat atau alat yang berbentuk matrik-matrik itu telah sesuai dengan

segala ukuran dan tipe organisasi perusahaan, sehingga alat tersebut dapat dipakai

untuk membantu para ahli strategi dalam mengidentifikasi dan memilih strategi-

II-19

strategi yang paling tepat Berikut in adalah 3 tahapan strategi bisnis yang dikemukan

oleh Fred. R David dalam Umar (2003: 219) adalah sebagai berikut :

1. Tahap Masukan (Input Stage)

2. Tahap Penyesuiaan (Matching stage)

3. Tahap Keputusan (Decision Stage)

Masing –masing tahapan diatas memilki ketergantungan satu sama lainnya

karena hasil dari suatu tahap akan digunakan sebagai input untuk tahap selanjutnya,

dan pada tahap terakhir akan dihasilkan Output berupa alternative strategi yang

dianggap paling menarik dan paling cocok untuk digunakan oleh perusahaan tersebut

2.6.1 Analisis Lingkungan Eksternal

Lingkungan eksternal terdiri dari faktor-faktor yang pada dasarnya berada di

luar perusahaan, namun secara strategi akan mempengaruhi arah perkembangan

perusahaan dalam jangka panjang. Analisis eksternal sulit dilakukan karena banyak

faktor-faktor lingkungan yang harus dianalisis. Pemahaman kondisi eksternal yang

dapat lebih mudah jika terfokus pada krisis kondisi eksternal yang meliputi

kecendrungan, kejadian, dan kekuatan akan alam yang secara signifikan

berpengaruh.

Dalam mengamati trend perubahan lingkungan eksternal, manajemen perlu

menghindari kecendrungan untuk memperkirakan dampak trend perubahan tersebut

terhadap perusahaan atau industri. Manajemen harus memfokuskan perhatiannya

kepada dampak trend perubahan lingkungan luar terhadap value yang diharapkan

dan dipersepsikan oleh customer dan pasar, bukan dampaknya terhadap industri.

Dengan pemfokusan seperti ini, manager akan dapat memahami (bahkan mungkin

dapat mengantisipasi) pentingnya peningkatan harapan customer terhadap kualitas,

value, dan kenikmatan. Di samping itu dapat pula diperkirakan tindakan pesaing

untuk memenuhi dan meningkatkan harapan customer tersebut. (Mulyadi dan Johny

Setyawan, 2001:425).

II-20

Lingkungan eksternal terdiri dari beberapa kekuatan pokok diantaranya yaitu:

1. Kekuatan Ekonomi

Keadaan perekonomian pada waktu sekarang dan di masa yang akan datang

dapat mempengaruhi keberuntungan dan strategi perusahaan. Faktor-faktor ekonomi

spaesifik yang dianalisis dan didiagnosis kebanyakan perusahaan. Kekuatan ekonomi

yang mempunyai pengaruh terhadap perusahaa. Tingkat suku bunga, tingkat inflasi,

nilai kurs rupiah terhadap U.S. Dollar dapat berdampak terhadap kegiatan bisnis

perusahaan.

Setiap segi ekonomi dapat membantu atau menghambat upaya mencapai

tujuan perusahaan dan menyebabkan keberhasilan ataupun kegagalan strategi.

Misalnya, resesi sering menyebabkan pengangguran, bila kita memproduksi barang

sesuka hati, yang dapat menyebabkan rendahnya tingkat penjualan. Jika kebijakan

keuangan diperketat, dana untuk kebutuhan instalasi tambahan mungkin sangat

mahal atau tak tersedia. Kebijakan perpajakan dapat mengurangi daya tarik investasi

dalam suatu industri atau mengurangi pendapatan setelah dipotong pajakdari

konsumen, yang akhirnya mengurangi tingkat pengeluarannya. Perubahan neraca

pembayaran mungkin akan menakutkan rekan perdagangan untuk terus membeli

barang satu sama lainnya atau mendorong mereka tidak meneruskan perdagangan.

Dengan kata lain, setiap segi di atas dapat berperan sebagai peluang ataupun

ancaman.

2. Kekuatan Sosial budaya

Kekuatan sosial menckup tradisi, nilai, trend sosial, psikologi konsumen, dan

harapan masyarakat terhadap bisnis. Tradisi membatasi praktik-praktik sosial untuk

jangka waktu yang panjang. Nilai adalah sesuatu yang dihargai tinggi oleh

masyarakat. Masyarakat yang menjunjung tinggi pendidikan keluarganya akan

berdampak besar tehadap bisnis pendidikan dan bisnis lain yang terkait dengan

pendidikan. Seandainya faktor sosial berubah maka permintaan untuk berbagai

produk dan aktivitas juga turut mengalami perubahan.

II-21

3. Kekuatan politik dan hukum

Peraturan perundangan yang dikeluarkan oleh pemerintah, seperti peraturan

perpajakan, peraturan tentang lingkungan hidup, persyaratan keselamatan kerja,

peraturan tenaga kerja, dapat berdampak besar terhadap bisnis perusahaan. Dilain

pihak deregulasi (pencabutan peraturan perundangan yang membatasi bisnis) juga

dapat menjadi ancaman sekaligus memberikan peluang bisnis bagi perusahaan.

Tindakan pemerintah dapat memperbesar peluang atau hambatan usaha atau

adakalanya keduanya secara bersamaan. Beberapa contoh peluang dan kemudahan

usaha yang lebih besar dalam persaingan termasuk yang berikut ini:

a. Pemerintah merupakan pembeli terbesar untuk barang dan jasa.

b. Pemerintah memberikan subsidi pada perusahaan dan industri, yang berarti

membantu kelangsungan hidup mereka dan dapat terus berkembang.

c. Pemerintah melindungi produsen dalam negeri terhadap pesaing luar negeri

yang tidak adil.

4. Kekuatan teknologi

Kekuatan teknologi menckup improvement dalam bidang ilmu yang menjadi

basis teknologi dan inovasi teknologi baru yang memberikan peluang dan hambatan

atau ancaman bagi bisnis perusahaan. Perubahan teknologi berdampak terhadap

operasi dan produk/jasa yang dihasilkan oleh perusahaan.

Perubahan teknologi dapat terjadi di luar industri yang akhirnya terkena

dampak perubahan tersebut. Kemajuan teknologi dapat menciptakan pasar baru,

perkembangan produk, merubah relative kompetitive cost serta membuat barang dan

jasa menjadi cepat usang. Perubahan teknologi dapat mengurangi atau

menghilangkan perbedaan biaya antar perusahaan, menciptakan prose produksi yang

lebih singkat, menciptakan kelangkaan pada tenaga teknikal serta mampu merubah

nilai-nilai dan harapan par stakholders.

5. Kekuatan demografi

Yang penting diperhatikan oleh perusahaan menyangkut faktor demografi ini

diantaranya adalah ukuran populasi, struktur umur, distribusi geografi, percampuran

etnis serta distribusi pendapatan. Melihat dinamisnya perubahan, perusahaan harus

II-22

menganalisis perubahan faktor ini dalam konteks yang global, bukan hanya secara

domestik.

2.6.2 Analisis Lingkungan Internal

Lingkungan internal adalah lingkungan organisasi yang berada di dalam

organisasi tersebut dan secara normal memiliki implikasi yang langsung dan khusus

pada perusahaan. Perusahaan sendiri menurut pola pikir sekarang merupakan

kumpulan dari berbagai macam sumber daya, kapabilitas dan kompetensi yang

nantinya dapat digunakan untuk membentuk market position tersebut.

Analisis ini populer dengan sebutan ”Strategic Advantage Profile”, yaitu

analisis kekuatan dan kelemahan. Disebut kekuatan jika variabel internal yang

dievaluasi mampu menjadikan perusahaan memiliki keunggulan tertentu. Perusahaan

mampu mengerjakan sesuatu yang lebih baik dan atau lebih murah dibanding dengan

pesaingnya, paling tidak, faktor tersebut menjadi determinan utama untuk

mempertahankan lebih baik jika mampu mengembangkan kinerja masa lalu.

Disebut kelemahan jika perusahaan tidak mampu mengerjakan sesuatu yang

ternyata dapat dikerjakan dengan baik dan atau lebih murah oleh pesaingnya. Paling

tidak, faktor tersebut dievaluasi sebagai penyebab pokok penurunan kinerja.

Analisis ini memberikan kesimpulan bahwa walaupun suatu bisnis memiliki

kekuatan tinggi pada faktor-faktor tertentu, kekuatan-kekuatan initidak langsung

berarti keunggulan bersaing. Adapun aspek-aspek lingkungan internal yang menjadi

fokus dalam kajian ini adalah sebagai berikut:

1. Aspek Pemasaran

Pemasaran adalah proses perpindahan barang dan jasa dari produsen ke

konsumen, atau semua kegiatan yang berhubungan dengan arus barang dan jasa dari

produsen ke konsumen. Ini dimulai dengan mencari hal-hal yang diinginkan

konsumen dan dapat tidaknya produk atau jasa dapat dijual dengan laba. Hal ini

memerlukan riset pasar, pengembangan produk, pengujian reaksi konsumen,

perhitungan produksi dan biayanya, penentuan keperluan distribusi dan pelayanan,

dan memutuskan cara pengiklanan dan promosi. Linda Pinson, (2003:42).

II-23

Pemasaran dapat dipelajari lebih jauh dengan mengenal konsep-konsep inti

pemasaran yang dapat digambarkan sebagai berikut:

Gambar 2.3 Konsep-konsep Inti Pemasaran

Sumber: M. Fuad, Christine H, Nurlela, Sugiarto, Paulus, Pengantar Bisnis (2003), h.121.

Keberhasilan perusahaan di bidang pemasaran didukung oleh keberhasilan

dalam memilih produk yang tepat, harga yang layak, saluran distribusi yang baik,

dan promosi yang efektif.

a. Produk (product)

Produk adalah barang atau jasa yang bias ditawarkan di pasar untuk mendapatkan

perhatian, permintaan, pemakaian atau konsumsi yang dapat memenuhi

keinginan atau kebutuhan.produk harus disesuaikan dengan keinginan atau

kebutuhan pembeli, agar pemasaran produk berhasil. Dengan kata lain,

pembuatan produk lebih baik diorientasikan pada keinginan pasar atau selera

konsumen.

b. Harga (price)

Harga adalah sejumlah kompensasi (uang maupun barang) yang dibutuhkan

untuk mendapatkan sejumlah kombinasi barang atau jasa. Pada saat ini, bagi

sebagian besar anggota masyarakat,harga masih menduduki tempat teratas

sebagai penentu dalam keputusan untuk membeli suatu barang atau jasa. Harga

II-24

yang ditetapkan harus dapat menutup semua biaya yang telah dikeluarkan untuk

produksi ditambah besarnya persentase laba yang diinginkan.

c. Saluran Distribusi (place)

Saluran distribusi adalah saluran yang digunakan produsen untuk menyalurkan

produk sampai kek konsumen atau berbagai aktivitas perusahaan yang

mengupayakan agar produk sampai ke tangan konsumen. Saluran distribusi

penting, karena barang yang telah dibuat dan harganya sudah ditetapkan itu

masih menghadapi masalah, yakni harus disampaikan kepada konsumen.

d. Promosi (promotion)

Promosi adalah bagian dari bagian bauran pemasaran yang besar peranannya.

Promosi merupakan kegiatan-kegiatan yang secara aktif dilalkukan perusahaan

untuk mendorong konsumen membeli produk yang di tawarkan. Kegiatan dalam

promosi ini pada umumnya adalah periklanan, personal selling, promosi

penjualan, pemasaran langsung, serta hubungan masyarakat dan publisitas.

2. Aspek Produksi dan Operasional

Setelah perusahaan dapat menentukn berapa besar perkiraan penjuala untuk

setiap periode yang dituangkan dalam bentuk anggaran penjualan (sales budgeting),

perusahaan dapat menyusun anggaran opersai (operating budgeting) yang

menggambarkan esrimasi penerimaan (revenues) maupun biaya-biay (expenses) yang

harus dikeluarkan dalam suatu periode.

Bagi perusahaan yang bergerak dibidang perdagangan, biaya yang pertama-

tama harus diperkirakan adalah harga pokok penjualan (cost of goods sold) yang

mengikuti terjadinya penjualan di dalam laporan laba rugi (income statement). Bagi

perusahaan yang bergerak di bisnis ritel (retailer), hal ini berkaitan dengan masalah

penentuan proyeksi pembelian barang dan tingkat persediaan yang diinginkan baik

menyangkut tingkat persediaan awal (beginning inventory) yang diinginkan maupun

menyangkut tingkat persediaan akhir (ending inventory) yang diinginkan.

Sedangkan bagi perusahaan yang bergerak di bidang manufaktur

(manufacturing company), perusahaan harus membuat anggaran produksi

II-25

(production budget) yang menunjukan jumlah produksi barang yang dibutuhkan

untuk setiap periode tertentu. Anggaran produksi menunjukan estimasi manajemen

perusahaan mengenai jumlah barang yang harus diproduksi untuk memenuhi

anggaran penjualan yang telah ditetapkan. (Ismail Solihin, 2007: 159).

Bidang produksi mempunuai lima tanggung jawab keputusan utama, yaitu:

a. Proses

Keputusan-keputusan dalam kategori ini menentukan proses fisik atau fasilitas

yang digunakan untuk memproduksi barang atau jasa. Keputusan mencakup jenis

peralatan dan teknologi, arus proses, tata letak (lay out) peralatan, dan seluruh

aspek fisik pabrik atau fasilitas jasa pelayanan.

b. Kapasitas

Keputusan kapasitas dimaksudkan untuk menentukan besarnya kapasitas yang

tepat dan penyediaan pada waktu yang tepat. Kapasitas jangka panjang

ditentukan oleh besarnya fasilitas fisik yang dibangun. Dalam jangka pendek

kapasitas kadang-kadang diperbesar dengan mengadakan sub kontrak kepada

pihak luar atau menambah regu ekstra atau menyewa ruangan/peralatan

tambahan.

c. Persediaan

Manajer persediaan membuat keputusan-keputusan dalam bidang produksi,

menyangkut apa yang dipesan, berapa banyak pemesanan, serta kapan

pemesanan dilakukan.

d. Tenaga kerja

Penentuan dan pengelolaan tenaga kerja menempati posisi sangat penting. Proses

produksi tidak mungkin berlangsung tanpa tenaga kerja yang menggarap kegiatan

untuk menghasilakn produk, baik berupa barang atau jasa. Keputusan tentang

tenaga kerja mencakup seleksi, penggajian, pelatihan, penempatan, penyeliaan

atau supervisi.

e. Mutu/kualitas

Fungsi produksi ditandai dengan penekanan tanggung jawab yang lebih besar

terhadap mutu atau kualitas barang atau jasa yang dihasilkan. Mutu merupakan

II-26

tanggung jawab produksi yang penting dan harus didukung oleh organisasi secara

keseluruhan.

3. Aspek Sumber Daya Manusia

Mengelola SDM untuk menghadapi persaingan merupakan hal yang penting

dalam perencanaan strategi perusahaan. CEO yang berhasil adalah mereka yang

mampu melihat SDM sebagai aset yang harus dikelola sesuai dengan kebutuhan

perusahaan. Hal ini akan membuat perusahaan akan lebih kompetitif. Mengelola

SDM melibatkan setiap orang dan ini membutuhkan waktu yang tidak sedikit. Hal ini

juga berarti menyelesaikan masalah yang adaa sekarang dengan tetap

mempertahankan tujuan jangka panjang serta terus memperbaiki cara kerja

perusahaan sehingga hasil yang diinginkan dapat diperoleh dengan cepat.

Menurut Jack Welch dalam Iwan Purwanto (2007: 96), perusahaan yang baik

adalah mampu mengetahui dengan pasti di bagian mana produktifitas berasal dari

kelompok karyawan yang tertantang, diberdayakan, mempunyai semangat dan

dihargai. Karena persaingan merupakan sebuah permainan, perusahaan yang

berkompetisi mencari cara untuk mempertahankan keberhasilan mereka dalam waktu

yang lama dan yang tidak mudah ditiru oleh pesaing mereka.

4. Aspek Keuangan

Analisis aspek keuangan terkait dengan peran dan tanggung jawab dari

manajemen keuangan yang meliputi perolehan dana, pengumpulan dana,

pembayaran utang perusahaan, pengendalian kas perusahaan, serta perencanaan

kebutuhan keuangan. Adapun tujuan dari analisis aspek keuangan ini adalah sebagai

berikut:

a. untuk menentukan apakah perusahaan yang menjadi fokus perhatian dalam

hal keuangan lebih kuat dari pesaingnya. Dapatkah perusahaan bertahan lebih

lama lagi atau mampu bersaing lebih efektif karena mempunyai kekuatan

keuangan dalam melakukan aktivitasnya. Analisis perbandingan kondisi

keuangan adalah teknik yang tepat untuk mengetahuinya.

II-27

b. Membantu menunjukan kekuatan dan kelemahan dalam bidang fungsional

lain dari sudut pandang operasi dan strategi. Analisis rasio keuangan dapat

menjadi alternatif yang bisa digunakan untuk membantu mengetahui kekuatan

dan kelemahan keuangan perusahaan.

Untuk mencapai analisis keuangan yang menyeluruh dalam mencapai

keunggulan bersaing, maka ada beberapa faktor yang menjadi fokus analisis

keuangan, yaitu seperti di bawah ini:

a. analisis total sumber daya keuangan dan kekuatannya analisis rasio likuiditas,

leverage, profitabilitas, aktivitas dan arus kas.

b. Analisis biaya modal dalam hubungannya dengan industri dan para pesaing

karena harga saham dan kebijakan deviden.

c. Analisis struktur modal yang efktif, memungkinkan adanya keluesan

pengumpulan modal tambahan jika diperlukan.

d. Analisis hubungan antara pemilik dan pemegang saham.

e. Analisis pajak dan asuransi resiko.

f. Perencanaan keuangan, modal kerja, dan prosedur penganggaran modal yang

efektif dan efisien.

g. Sistem akuntansi untuk perencanaan, anggaran biaya, laba dan prosedur audit

yang efisien dan efektif.

h. Kebijakan penilaian persediaan.

2.7 Tahap Pemilihan Alternatif Strategi

Untuk membuat suatu perencanan strategi diperlukan analisis-analisis

terhadap factor-faktor yang berpengaruh terhadap perusahaaan. Sebelum melakukan

formulasi strategi terlebih dahulu kita harus melakukan identifikasi terhadap faktor-

faktor internal dan eksternal perusahaan yang akan memiliki dampak bagi

perusahaan dalam menjalankan usahanya. Fred R. David dalam Umar (2003:219)

mengemukan bahwa penyusunan strategi utama adalah dengan melakukan tiga

tahapan (Three stages) kerangka kerja dengan matrik-matrik sebagai model

analisisnya . Perangkat atau alat yang berbentuk matrik-matrik itu telah sesuai

II-28

dengan segala ukuran dan tipe organisasi perusahaan, sehingga alat tersebut dapat

dipakai untuk membantu para ahli strategi dalam mengidentifikasi dan memilih

strategi-strategi yang paling tepat Berikut in adalah 3 tahapan strategi bisnis yang

dikemukan oleh Fred. R David dalam Umar (2003: 219) adalah sebagai berikut :

4. Tahap Masukan (Input Stage)

5. Tahap Penyesuiaan (Matching stage)

6. Tahap Keputusan (Decision Stage)

Masing –masing tahapan diatas memilki ketergantungan satu sama lainnya

karena hasil dari suatu tahap akan digunakan sebagai input untuk tahap selanjutnya,

dan pada tahap terakhir akan dihasilkan Output berupa alternative strategi yang

dianggap paling menarik dan paling cocok untuk digunakan oleh perusahaan tersebut

2.7.1 Penyusunan Strategi Tahap I (Input Stage)

Pada tahap ini dilakukan analisis terhadap faktor internal dan eksternal

perusahaan. Analisis terhadap faktor-faktor internal perusahaan dilakukan dengan

menggunakan matrik IFE (Internal Factors Evaluation ), sedangkan faktor-faktor

eksternal perusahaan dianalisis dengan menggunakan matrik EFE (Exsternal

Factors Evaluations).

2.7.1.1 Matrik Internal Factor Evaluation (IFE)

Matrik IFE menurut Umar (2003:221) digunakan untuk mengetahui faktor-

faktor internal perusahaan berkaitan dengan kekuatan dan kelemahan yang dianggap

penting. Data dan informasi aspek perusahaan dapat digali dari beberapa fungsional

perusahaan, misalnya dari aspek manajemen , keuangan , SDM, Pemasaran dan

produksi/operasi. Tahapan kerja pada matrik IFE adalah sebagai berikut:

1. Buatlah daftar Critical Success factor (faktor-faktor utama yang mempunyai

dampak penting pada kesuksesan atau kegagalan usaha) untuk aspek internal

mencakup perihal kekuatan (strengths) dan kelemahan (Weakness).

2. Tentukan bobot (Weight) dan Critical success faktor tadi dengan skala yang lebih

tinggi bagi yang berprestasi tinggi dan begitu pula sebaliknya. Jumlah seluruh

bobot harus sebesar 1,0.

II-29

3. Beri Rating (nilai) antara 1 sampai 4 bagi masing –masing faktor yang memiliki

nilai :

1 = Sangat Lemah,

2 = Tidak Begitu Lemah,

3 = Cukup Kuat,

4 = Sangat Kuat,

Jadi, Rating mengacu pada kondisi perusahan,sedangkan bobot mengacu pada

industri dimana perusahaan berada.

4. Kalikan antara bobot dan Rating dari masing-masing faktor untuk menentukan

skornya

5. Jumlahkan semua skor untuk mendapatkan skor total bagi perusahaan yang

dinilai. Nilai rata-rata adalah 2,5. Jika nilainya dibawah 2,5 menandakan bahwa

secara internal perusahaan adalah lemah , sedangkan nilai yang berada diatas 2,5

menandakan bahwa perusahaan kuat secara internal. Jumlah dari faktor-faktor

pada matrik IFE tidak berdampak pada jumlah bobot karena ia selalu berjumlah

1,0.

2.7..1.2 Matrik External Factor Evaluation (EFE)

Sedangkan matrik EFE digunakan untuk mengevaluasi faktor-faktor eksternal

perusahaan. Data eksternal dikumpulkan untuk menganalisis hal-hal yang

menyangkut persoalan ekonomi, sosial, Budaya, demografi, lingkungan, politik,

pemerintahan, hukum, teknologi, persaingan dipasar industri dimana perusahaan

berada, serta data eksternal relevan lainnya.

Berikut ini adalah tahapan kerja pada matrik EFE menurut Umar (2003:220) :

1. Buatlah daftar Critical success factors untuk aspek internal mencakup perihal

peluang (Opportunities) dan ancaman (Treats).

2. Tentukan bobot (Weight) dari critical success factors tadi dengan skala yang

lebih tinggi yang yang berprestasi tinggi dan begitu pula sebaliknya. Jumlah

seluruh bobot harus sebesar 1,0.

3. Beri Rating (nilai) antara 1 sampai 4 bagi masing –masing faktor yang memiliki

nilai :

II-30

1 = Dibawah rata-rata

2 = Rata-rata

3 = Diatas Rata-rata,

4 = Sangat bagus,

Rating ditentukan berdasarkan efektivitas strategi perusahaan. Dengan

demikian , nilainya didasarkan pada kondisi perusahaan.

4. Kalikan antara bobot dan Rating dari masing-masing faktor untuk menentukan

skornya

5. Jumlahkan semua skor untuk mendapatkan skor total bagi perusahaan yang

dinilai. Skor total adalah 4.0. mengindikasikan bahwa perusahaan merespon

dengan cara yang luar biasa terhadap peluang-peluang yang ada dan menghindari

ancaman-ancaman eksternal.

2.7.2. Penyusunan Strategi Tahap II (Matching Stage)

Setelah melakukan tahap pertama yaitu, yaitu tahap input untuk membuat

matrik IFE dan EFE, maka langkah selanjutnya adalah tahap penyesuaian (Matching

Stage). Pada tahap ini digunakan matrik SWOT, matrik SPACE dan matrik IE.

2.7.2.1 Matriks Strengths- Weakness- Opportunities-Threat (SWOT)

Analisis dengan menggunakan matrik SWOT berusaha untuk menidentifikasi

alaternatif-alternatif strategi yang mungkin untuk memanfaatkan peluang-peluang

yang ada dengan menggunakan kekuatan yang dimilki sekaligus mencoba untuk

memperbaiki kelemahan perusahaan dan mengatasi ancaman-ancaman yang

mungkin terjadi. Matrik ini menurut Rangkuti (2004:31) dapat menghasilkan empat

set kemungkinan alternative strategi yaitu :

1. Strategi SO (Strenght- Opportunity)

Strategi ini menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk meraih peluang-

peluang yang ada diluar perusahaan . Pada umumnya, perusahaan berusaha

melaksanakan strategi WO, ST, atau WT untuk menerapkan strategi SO.

II-31

2. Strategi WO (Weakness- Opportunity)

Strategi ini bertujuan untuk memperkecil kelemahan-kelemahan internal

perusahaan dengan memanfaatkan peluang peluang eksternal. Kadangkala

perusahaan menghadapi kesulitan untuk memanfaatkan peluang –peluang karena

adanya kelemahan internal.

Salah satu alternative untuk mengatasi masalah kesenjangan teknologi adalah

melalui strategi WO, yakni dengan mengadakan suatu kerja sama (joint venture)

dengan perusahaan lain yang memilki kompetensi.

3. Strategi ST (Strenght- Threat)

Melalui Strategi ini perusahaan berusaha untuk menghindar atau mengurangi

dampak dari ancaman – ancaman eksternal. Hal ini bukan berarti bahwa

perusahaan yang tangguh harus selalu mendapatkan ancaman

4. Strategi WT (Weakness- Threat)

Strategi ini merupakan taktik untuk bertahan dengan cara mengurangi kelemahan

internal serta menghindari ancaman. Suatu perusahaan yang dihadapkan pada

sejumlah kelemahan internal dan ancaman eksternal sesungguhnya berada dalam

posisi yang berbahaya. Ia harus berjuang untuk tetap dapat bertahan dengan

melakukan strategi-strategi seperti merger, declaned bankruptcy, retrench, atau

licuidation.

Delapan langkah yang diperlukan untuk membentuk matrik SWOT menurut

Umar (2003:227), adalah sebagai berikut :

1. Buat daftar eksternal perusahaan

2. Buat daftar ancaman perusahaan

3. Buat daftar kekuatan kunci perusahaan

4. Buat daftar kelemahan kunci perusahaan

5. Cocokkankekuatan internal dan peluang-peluang eksternal , dan catat hasilnya

dalam sel strategi Strength-Opportunity (SO)

6. Cocokkan kelemahan – kelemahan internal dan peluang-peluang eksternal, catat

hasilnya dalam Weakness- Opportunity (WO)

II-32

7. Cocokkan kekuatan internal dan ancaman-ancaman eksternal dan catat hasilya

dalam sel Strenght- Threat (ST).

8. Cocokkan kelemahan – kelemahan dan ancaman – ancaman eksternal dan catat

hasilnya dalam sel Weakness- Threat (WT)

Gambar 2.4 Matriks SWOT

Sumber :Umar Husein, 2005, Strategic ManajemenT In Action, Gramedia Pustaka

Utama, Jakarta, h.228

2.7.2.2 Matrik Strategic Position and Action Evaluation (SPACE)

Matrik SPACE menurut Umar (2003:229) dipakai untuk memetakan kondisi

perusahaan dengan model yang dipresentasikan dengan menggunakan sebuah

diagram kartesius yang terdiri atas empat kuadran dengan skala ukuran yang sama.

Kerangka kerja keempat kuadran-kuadran itu adalah dengan menunjukan apakah

hasil analisisnya akan mengindikasikan pemakaian strategi agresive, conservative,

II-33

defensive atau competitive bagi perusahaan . Masing-masing sumbu dari matrik

SPACE menyatakan dua dimensi yaitu :

1. Dimensi internal yang terdiri atas financial strength (FS) dan competitive

advantage (CA).

2. Dimensi eksternal yaitu environment stability (ES) dan industry strength (IS).

Keempat faktor ini adalah faktor penentu yang paling penting untuk

menentukan posisi strategi perusahaan. Langkah-langkah pembentukan SPACE

matrik adalah sebagai berikut :

1. Pilih jumlah variable untuk mengukur financial strength (FS), competitive

advantage (CA), environment stability (ES) dan Industry strength (IS).

2. Beri tanda dengan angka berurutan dari +1 (paling buruk) sampai +6

(paling baik) untuk variable –variabel dari dimensi FS dan IS. Beri tanda dengan

angka berurutan dari -1 (paling baik) sampai -6 (paling buruk) bagi variabel –

variabel pada dimensi ES dan CA.

3. Hitung rata-rata variable-variabel tiap dimensi FS, CA, IS dan ES kemudian

petakan dengan rata-rata FS, CA, IS dan ES pada sumbu dimatrk SPACE.

4. jumlah kedua nilai pada sumbu X dan petakan hasilnya pada sumbu Y,

selanjutnya petakan perpotongan kedua titik X dan Y tersebut

5. Gambarkan arah vektor dari koordinat 0.0 melalui titik perpotongan yang

baru. Tanda panah ini memperlihatkan tipe strategi yang disarankan untuk

perusahaan, apakah strategi aggressive, competitive, defensive, atau conservative.

Diagram cartesius untuk SPACE matrik diperlihatkan seperti berikut ini :

II-34

Gambar 2.5 Matrik Strengh Position and Evaluation (SPACE)

Sumber : Umar, Strategic Mangement In Action (2003),h. 230

Jenis strategi yang dapat digunakan oleh suatu perusahaan yang terletak pada

kuadran tertentu dapat dilihat pada gambar 2.4 Perusahaan yang terletak pada

kuadran aggressive memiliki posisi sangat baik untuk menggunakan kekuatannya,

memanfaatkan peluang, mengatasi kelemahan dan menghindari ancaman.

Perusahaan yang terletak pada kuadran conserfative sebaiknya menggunakan

kompetisi dasar serta tidak mengambil resiko berlebihan. Perusahan yang terletak

pada kuadaran defensive disarankan agar fokus pada perbaikan kelemahan dan

menghindari ancaman perusahaan yang terletak pada kuadran competitive disarankan

untuk menggunakan strategi yang bersifat competitive untuk memanfaatkan

posisinya.

II-35

2.7.2.3 Matriks Internal –External (IE)

Menurut Umar, (2003:235) analisis ini bertujuan untuk mengetahui tipe atau

jenis alternatif strategi yang mungkin dalam kondisi perusahaan tertentu. Matrik IE

dibentuk berdasarkan pada dua dimensi kunci yaitu nilai total matrik IFE pada

sumbu X dan matrik EFE pada sumbu Y.

Matrik IE dapat dibagi menjadi tiga bagian utama yang memiliki implikasi

strategi yang berbeda yaitu :

1. Perusahaan yang terletak pada sel 1.2 dan 4 berbeda dalam kondisi tumbuh dan

berkembang, dimana alternatif strategi yang paling tepat adalah jenis intensif

(market penetration, market development, product development) dan jenis

integrative (backward integration, forward integration dan horizontal

integration).

2. Perusahaan yang terletak pada sel 3, 5 dan 7 berada pada kondisi pertahanan dan

perawatan (hold and maintain). Strategi-strategi yang umum dipakai yaitu

strategi market penetration dan product development.

3. Sedangkan perusahaan yang terletak pada sel 6,8 dan 9 dapat menggunakan

strategi Harvest atau Divestiture.

Gambar 2.6 9 Sel Matrik IE

Sumber : Umar, Strategic Mangement In Action (2003),h. 235

II-36

2.7.2.4 Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM)

QSPM menurut Umar (2003:245) adalah suatu alat yang direkomendasikan

bagi para ahli untuk melakukan evaluasi pilihan strategi alternative secara objektif,

berdasarkan key success factors internal–eksternal yang telah diidentifikasi

sebelumnya. Jadi secara konseptual tujuan QSPM adalah untuk menetapkan

kemenarikan relatif (relative attractiveness) dari strategi-strategi yang bervariasi

yang telah dipilih, untuk menentukan strategi mana yang paling baik untuk

diimplementasikan.

Secara konsep, QSPM menentukan daya tarik relatif dari berbagai strategi

berdasarkan pada sejauh mana faktor-faktor sukses krisis eksternal dan internal

dimanfaatkan atau diperbaiki. Daya tarik relatif dari setiap strategi dalam satu set

alternatif dihitung dengan menetapkan dampak kumulatif dari setiap faktor kritis

eksternal dan internal. Berapapun jumlah set alternatif strategi dapat dimasukan

dalam QSPM, dan dalam berapapun jumlah dapat menyusun suatu set, tetapi hanya

strategi dalam set tertentu dievaluasi relatif terhadap yang lain.

Berikut ini dipaparkan mengenai langkah-langkah pengembangan suatu

QSPM menurut Umar ( 2003 :246) sebagai berikut :

Tahap 1 : Buatlah daftar peluang, ancaman, kekuatan, dan kelemahan perusahaan

dikolom sebelah kiri QSPM. informasi ini diambil dari EFE Matrix dan

IFE Matrix.

Tahap 2 : Beri Weight pada masing-masing exsternal dan internal key success

faktor. Weight ini sama dengan yang ada di EFE dan IFE Matrix.

Tahap 3 :Identifikasikan strategi alternatif yang pelaksanaanya harus

dipertimbangkan perusahaan. Catatlah strategi ini dibagian atas baris

QSPM.

Tahap 4 : Tetapkan Attractiveness Score (AS), yaitu nilai yang menunjukan

kemenarikan relatif untuk masing-masing strategi yang terpilih.

Attractiveness Score (AS) ditetapkan dengan cara meneliti masing-masing

exsternal and internal key succsess factors. Secara rinci, nilai

Attractiveness Score harus ada pada masing-masing strategi untuk

II-37

menunjukan kemenarikan relatif dari satu strategi terhadap strategi yang

lainnya. Batasan nilai Attractiveness Score adalah 1 = tidak menarik, 2 =

agak menarik, 3 = secara logis menarik dan 4 = sangat menarik.

Tahap 5 : Hitunglah Total Attractiveness Score. Total Attractiveness Score dari

perkalian Attractiveness Score (Tahap 3) dengan weight (Tahap 4) pada

masing-masing baris. Total Attractiveness Score dari masing-masing

alternatif strategi.

Tahap 6 : Hitunglah Sum Total Attractiveness Score. Jumlahkan semua Total

Attractiveness Score pada masing-masing kolom QSPM. Dari beberapa

nilai TAS yang didapat, nilai TAS dari alternatif strategi yang tertinggilah

yang menunjukan bahwa alternatif strategi itu menjadi pilihan utama.

Nilai TAS terkecil menunjukan bahwa alternatif strategi itu menjadi

pilihan terakhir.

Tabel 2.1 Quantitative Strategi Planning Matrix (QSPM)

Faktor Utama

Alternatif Strategi

Weight Strategi

I

Strategi

II

Strategi

III

Faktor Eksternal

Ekonomi

Politik/ Hukum

Sosial/ Kebudayaan

Demografi/Lingkungan

Teknologi

Persaingan

Faktor Internal

Manajemen

Pemasaran

Keuangan

Produksi/ Operasi

Penelitian

Sistem Informasi

II-38

Lanjutan Tabel 2.1 Quantitative Strategi Planning Matrix (QSPM)

Sumber : Umar, Strategic Mangement In Action (2003),h. 246

2.8 Alternatif Strategi

Setelah dilakukan analisis terhadap peluang dan ancaman lingkungan serta

kekuatan dan kelemahan internal perusahaan, maka langkah selanjutnya adalah :

1. Menciptakan sejumlah alternatif yang memadai untuk membantu mengisi

kesenjangan sehingga dapat mengimbangi profil ancaman atau peluang

lingkungan dengan keunggulan strategi.

2. Memiliki strategi untuk mengurangi kesenjangan, sebagai langkah akhir

perumusan strategi perusahaan.

Ada empat alternatif strategi utama, yaitu strategi stabilitas, strategi

pertumbuhan, strategi penciutan, dan strategi kombinasi.

Untuk menciptakan alternatif-alternatif strategi, perlu membandingkan antara

ETOP dan SAP, guna menentukan petunjuk tentang sifat alternatif strategi dan

menutupi kesenjangan.

II-39

Secara visual posisi alternatif strategi tersebut dapat digambarkan sebagai

berikut :

Gambar 2.6 Posisi Alternatif Strategi

Sumber: (Saladin Djaslim,SE.2001: hal. 75), Manajemen Strategi dan Kebijakan

Perusahaan.

2.9 Implementasi Strategi

Implementasi (pelaksanaan) strategi merupakan realisasi daripada strategi

yang telah dipilih. Strategi yang telah dipilih harus dapat dilaksanakan secara

konsisten, dan untuk itu perlu dibangun suatu struktur organisasi yang cocok,

anggaran yang memadai, sistem yang jelas dan kemampuan para pengelolanya

(Saladin, 2001:107).

Pelaksanaan strategi akan mencapai sukses apabila (Saladin, 2001:107) :

1. Adanya kemampuan manajer untuk menggerakkan orang (personilnya) secara

simultan.

2. Pengorganisasian SBU dan perusahaan harus mencerminkan strategi dan tujuan

perusahaan.

3. Adanya motivasi yang tinggi.

4. Terciptanya budaya yang menggambarkan rasa kesetiakawanan (positif) yang

berkesinambungan.

II-40

ETOP

Altematif Strategi

SAP

PemilihanStrategi(penguranagn Kesenjangan)

StrategiTerpilihAnalisis &

Diagnosis

5. Adanya suatu sistem yang jelas untuk menghubungkan strategi-strategi dengan

rencana-rencana pelaksanaan, sehingga yang telah dipilih itu bukan hanya

sebagai macam kertas saja.

2.10 Evaluasi Strategi

Setelah suatu strategi diimplementasikan, tahap berikutnya dalam manajemen

proses manajemen strategi adalah tahap pengendalian strategi. Secara umum,

pengendalian sering diidentifikasikan sebagai tindakan untuk membuat sesuatu

terjadi sesuai dengan apa yang telah direncanakan sebelumnya. Dalam pengendalian

ini manajemen harus memiliki pemahaman yang jelas.

Dalam realitas yang ada, manajemen biasanya melakukan tindakan

pengendalian dengan mengikuti tiga langkah umum berikut ini (Purnomo, 1996,21):

- Mengukur kinerja perusahaan

- Membangun hasil pengukuran kinerja perusahaan terhadap standar yang ada.

- Melakukan tindakan perbaikan yang dianggap perlu untuk memastikan

bahwa kejadian yang direncanakan benar-benar terwujud.

Selanjutnya dalam pengendalian perusahaan yang lebih spesifik, harus

berdasarkan ketiga langkah umum diatas, namun tetap dirancang untuk memenuhi

permintaan jenis pengendalian spesifik tertentu yang digunakan. Misalnya

pengendalian produksi, persediaan dan pengendalian mutu.

II-41

II-42

II-43