7  

BAB II

LANDASAN TEORI

2.1 Strategi

2.1.1 Definisi Strategi Perusahaan

Strategi perusahaan adalah pengaturan aksi perencanaan untuk

menjalankan bisnis dan penanganan operasional (Thompson, Strichland, Gamble,

2010,p6). Strategi perusahaan terdiri dari perubahan kompetisi dan pendekatan

bisnis yang mengatur karyawan untuk berpartisifasi dalam pertumbuhan

perusahaan, menarik dan menyenangkan pelanggan.

Dalam pengertian yang lain strategi adalah penetapan sasaran dan tujuan

jangka panjang sebuah perusahaan, dan arah tindakan serta alokasi sumber daya

yang diperlukan untuk mencapai sasaran dan tujuan itu (Alfred Chandler, 1962)

.Ini melibatkan pilihan tentang produk unik untuk dijual, pasar untuk masuk dan

cara membedakan penawaran perusahaan dari alternatif lain. Dari perspektif

model bisnis, keputusan mengenai strategi perusahaan mendefinisikan pendapatan

bisnis dan potensi untuk pertumbuhan dari waktu ke waktu (Applegate, Austin, &

Soule, 2009).

2.1.2 Definisi Strategi Bisnis

Sebuah strategi bisnis biasanya adalah sebuah dokumen yang jelas

mengartikulasikan arah bisnis akan mengejar dan langkah-langkah yang

8  

diperlukan untuk mencapai tujuannya. Dalam rencana bisnis standar, hasil strategi

bisnis dari tujuan dibentuk untuk mendukung misi lain dari bisnis. Sebuah strategi

bisnis yang khas dikembangkan dalam tiga langkah: analisis, integrasi dan

implementasi.

Strategi bisnis pada umumnya dirancang dan dikembangkan untuk

menempatkan bisnis pada suatu posisi yang diinginkan oleh organisasi sehingga

pada akhir periode perencanaan dapat memperoleh tujuan yang diharapkan oleh

organisasi.

 

2.1.3 Strategi Sistem Informasi

Strategi sistem informasi merupakan suatu metode pemanfaatan secara

optimum penggunaan teknologi informasi sebagai komponen utama sistem

informasi perusahaan (sistem yang terdiri dari komponen-komponen untuk

melakukan pengolahan data dan pengiriman informasi hasil pengolahan ke fungsi-

fungsi organisasi terkait). Mengapa strategi perlu dibuat, strategi IS menekankan

kepada penentuan aplikasi sistem informasi yang dibutuhkan organisasi,

sedangkan strategi TI lebih menekankan kepada pemilihan teknologi,

infrastruktur, dan keahlian khusus yang terkait menjawab pertanyaan

“bagaimana?”.

Strategi adalah perspektif organisasi untuk melakukan strategi inovasi

(Daniel Q chen, 2008) , untuk mendapatkan sebuah strategi dalam bentuk sistem

teknologi informasi, setiap perusahaan harus bisa mendapatkan informasi yang

akurat akan kebutuhan dasar peerusahaan, dengan memiliki strategi sistem

informasi dengan baik diharapkan strategi penerapan teknologi sistem informasi

9  

tepat sasaran. Pada dasarnya strategi sistem informasi di bagi menjadi dua bagian,

yaitu komponen information system dan komponen information teknologi (Jhon

ward dan Peppard, 2002, P44) yaitu :

a) Strategi Sistem Informasi

Strategi sistem informasi yg dimaksud lebih berorientasi kepada demand

atau permintaan dimana strategi sistem informasi ini dibuat untuk

menganalisa dan mengidentifikasikan kebutuhan organisasi akan sistem

dan informasi yang diperlukan guna mendukung strategi bisnis secara

keseluruhan dari sebuah organisasi. Strategi sistem informasi

dikembangkan berdasarkan pada bisnis, persaingan dan keselarasan antara

sistem informasi/teknologi informasi dengan bisnis organisasi.

b) Strategi Teknologi Informasi

Strategi teknologi informasi dikembangkan untuk mendefinisikan tindakan

pemenuhan yang mendukung kebutuhan organisasi akan sistem dan

informasi oleh teknologi. Hal ini berkaitan dengan penyediaan

kemampuan dan sumber daya teknologi informasi termasuk perangkat

keras, perangkat lunak, dan perangkat telekomunikasi serta services seperti

pengembangan sistem dan user support.

2.2 IS/IT Strategic Planning

IS/IT Strategic Planning merupakan suatu perencanaan dibidang sistem IT

yang bersifat strategis yang memiliki keselarasan dengan bisnis. Perencanaan

tersebut berupa strategi dalam bidang IS/IT, dimana strategi ini memiliki dua

komponen yaitu komponen IS dan komponen IT sebagaimana telah dijelaskan

10  

pada sub bab sebelumnya dan dalam menangani IS/IT Strategic Planning harus

disediakan metode critical success factor (Hanu Salmela, 2002).

Di era globalisasi sosial media saat ini setiap perusahaan harus memiliki

IS/IT Strategic Planning, beberapa tujuan strategi yang dibuat diantaranya:

1. Penyesuaian IS/IT dengan bisnis untuk mengidentifikasikan bagian yang

paling berpengaruh dan menentukan prioritas investasi.

2. Memperoleh keunggulan kompetisi dari peluang bisnis yang tercipta

dengan menggunakan IS/IT.

3. Membangun infrastruktur teknologi yang fleksibel untuk masa depan

dengan biaya yang efektif.

4. Mengembangkan sumber daya dan kompetensi yang layak untuk

menerapkan IS/IT dengan sukses di seluruh bagian organisasi.

Dalam melakukan perencanaan yang strategis di bidang IS/IT dibutuhkan

perancangan dan perencanaan yang sesuai dan sejalan dengan konsep utama dari

bisnis perusahaan serta dibutuhkan campur tangan dari pihak manajemen dan

pihak – pihak yang dapat menuangkan maksud dan tujuan dari bisnis perusahaan

ke dalam perencanaan IS/IT yang bersifat strategis. Salah satu model yang dapat

digunakan oleh organisasi dalam membuat perencanaan yang strategis di bidang

IS/IT adalah model perencanaan strategi IS/IT dari John Ward dan Peppard, 2002,

yaitu :

11  

Gambar 2.1 Model perencanaan strategi IS/IT (John Ward & Peppard,

2002)

Dari model framework di atas terdiri dari formula strategi dan framework

perencanaan yang di bagi kedalam tiga proses, input, output dan aktifitas dasar.

Ketiga proses tersebut dapat digunakan oleh organisasi untuk dijadikan

framework yang dapat dijelaskan sebagai berikut:

1) Input

12  

Dalam komponen input atau masukkan ini digambarkan mengenai

identifikasi dan analisa mengenai kondisi lingkungan dari bisnis secara

internal dan eksternal serta kondisi lingkungan IS/IT secara internal dan

eksternal organisasi. Hasil identifikasi dan analisa tersebut akan menjadi

nilai utama dalam menentukan perencanaan yang strategis di bidang IS/IT

sebuah organisasi dimana dalam komponen input ini terdiri dari :

a) The external business environment

Kondisi lingkungan bisnis eksternal dapat diidentifikasi sebagai berikut :

Kondisi ekonomi, politik, ekologi, teknologi, sosial, budaya &

hukum terhadap bisnis organisasi.

Kondisi pangsa pasar dari industri organisasi tersebut yang akan

menghasilkan opportunity dan threat bagi bisnis organisasi.

Diagram Five Forces Porter

SWOT (Strength, Weakness, Opportunity, dan Threat).

b) The internal business environment

Kondisi lingkungan bisnis internal dapat diidentifikasikan salah

satunya dari hasil analisa SWOT di atas dan selain itu juga dapat

diidentifikasikan antara lain melalui :

Visi dan misi organisasi

Strategi yang ada beserta dengan hasil implementasi strategi

tersebut

Sumber daya, aktifitas, budaya, dan nilai – nilai organisasi

Alur proses dan informasi yang dibutuhkan.

c) The internal IS/IT environment

13  

Kondisi lingkungan internal di bidang IS/IT dapat diperoleh melalui :

Portfolio aplikasi yang dapat diperoleh dari Strategic Gric

McFarlan. Dimana pada portfolio aplikasi tersebut

menggambarkan sebaran & pemanfaatan seluruh aplikasi yang ada

ataupun akan dikembangkan serta yang telah di implementasikan.

d) The external IS/IT environment

Kondisi lingkungan eksternal bidang IS/IT organisasi dapat diperoleh

dengan cara :

Perkembangan teknologi di dunia

Strategi IT yang digunakan pesaing dalam meningkatkan bisnisnya

Teknologi yang dapat dimanfaatkan untuk mendukung proses

bisnis.

2. Output

Tahapan atau komponen input di atas yang telah dilaksanakan akan

menghasilkan beberapa rencana strategi antara lain:

a. IS/IT Management Strategy

Meliputi unsur umum dari strategi yang akan diterapkan di perusahaan

dan memastikan konsistensi dari kebijakan yang dibutuhkan yang meliputi

:

Bentuk organisasi, berupa sumber daya, alokasi, kebijakan, dan

wewenang/tanggung jawab terhadap keputusan IS/IT

Kebijakan investasi yg berupa pengalokasian biaya dalam implemetasi

strategi IS/IT

14  

Kebijakan vendor yang berupa parameter yang digunakan untuk

memilih vendor berdasarkan kriteria finansial, kebutuhan teknologi &

kesepakatan kedua belah pihak

b. Business IS strategies

Strategi bisnis SI yang meliputi berapa banyak unit atau fungsi

yang akan membantu IS/IT dalam mencapai tujuan dari bisnis yang secara

lengkap berisi :

Perspektif bisnis yang memuat strategi bisnis dalam konteks

lingkungan internal dan eksternal serta angka yang berhubungan

dengan lingkungan eksternal seperti konsumen, pesaing, dan pemasok

Informasi dan sistem informasi yang dibutuhkan

Alur proses bisnis perusahaan

Penggunaan IS/IT di area bisnis yang tepat

c. IT Strategy

Strategi IT yang meliputi sumber daya dan teknologi yang

dibutuhkan guna membangun strategi bisnis SI agar sesuai dengan bisnis

organisasi yang mencakup antara lain :

Topologi jaringan

Alur sistem informasi

Perangkat keras, perangkat lunak, telekomunikasi serta pemeliharaan

yang dibutuhkan

15  

2.2.1 Framework untuk formulasi strategi IS/IT

Dalam merumuskan strategi IS/IT diperlukan sebuah perencanaan dan

formulasi yang tepat agar strategi IS/IT yang akan diimplementasikan dapat sesuai

dengan tujuan bisnis organisasi, Ward mengusulkan mengusulkan kerangka kerja

untuk mengelola perencanaan SI melalui analisis portofolio aplikasi untuk saat

ini, yang diperlukan, dan untuk masa depan. Analisis portofolio aplikasi

digunakan untuk merangkum titik tinjau pengembangan aplikasi bagi pemantauan

implementasi arsitektur organisasi (Jurnal Informatika Vol.8, 2007). Berikut

framework untuk formulasi strategi IS/IT (John Ward dan Peppard, 2002) :

Gambar 2.2 Framework untuk formulasi strategi IS/IT

16  

Dalam merumuskan strategi IS/IT, ada beberapa proses yang harus

dilakukan agar strategi IS/IT dapat sesuai dengan kebutuhan bisnis sebuah

perusahaan. Proses tersebut antara lain :

1. Initiate Strategy Process

Merupakan awal dari perumusan strategi IS/IT yang meliputi :

a. Konfirmasi mengenai tujuan, obyektif, dan ruang lingkup proses

b. Penentuan pendekatan dan perolehan sumber daya

c. Identifikasi business participants dan pembentukan tim, serta pelatihan

jika dibutuhkan

d. Pembuatan mekanisme manajemen

e. Identifikasi pihak-pihak yang dibutuhkan untuk berpartisipasi.

f. Rencana kerja, tugas, waktu, peran dan tanggung jawab, serta

pemeriksaan kembali.

g. Bagaimana pekerjaan dapat berkontribusi dan sejalan dengan

perencanaan bisnis

2. Understand the current situation and Interpret Business Needs

Proses ini dapat meliputi berbagai bentuk termasuk pembelajaran

mengenai dokumen yang sudah ada, wawancara dengan user, atau

membuat sebuah workshops dan sesi jejak pendapat dengan kelompok-

kelompok user. Hal ini bertujuan untuk mengembangkan pemahaman

yang luas di lingkungan bisnis, dan penafsiran mengenai keadaan saat ini,

perencanaan, dan potensi di masa depan. Proses ini terbagi ke dalam tiga

kategori antara lain :

17  

a. Analisis strategi bisnis, tujuan, faktor penentu keberhasilan,

masalah-masalah kritis dan proses untuk menentukan situasi saat

ini, kekuatan, kelemahan, dan kebutuhan informasi, dan juga fokus

pada investasi serta sistem yang memenuhi kebutuhan tersebut.

b. Evaluasi keadaan operasional IS/IT pada saat ini, seperti sistem,

penyediaan informasi, sumber daya, organisasi, keterampilan dan

pelayanan, untuk menentukan kontribusi dan lingkup serta

perbaikan yang akan bermanfaat.

c. Analisis lingkungan bisnis internal dan eksternal untuk

mengidentifikasi aplikasi bisnis berbasis inovasi yang bergantung

pada potensi IS/IT yang dimiliki.

3. Determine the Business IS Strategy

Setelah mengidentifikasikan keadaan saat ini dan ditambah dengan

identifikasi kebutuhan bisnis, maka proses selanjutnya adalah menentukan

strategi bisnis IS. Dalam proses ini, strategi bisnis IS akan ditentukan dari

hasil identifikasi sebelumnya dimana setiap kebutuhan bisnis akan

dikonsolidasikan ke dalam sebuah aplikasi portfolio yang berisi dari

keadaan saat ini.

4. Define Information and Systems Architecture

Proses ini mengambil hasil dari analisa proses dan kebutuhan informasi

dalam rangka membangun model bisnis yang diusulkan untuk bisnis

perusahaan.

Hal ini merepresentasikan masa depan yang ideal dalam hal proses,

informasi dan sistem, dan diperlukan dalam rangka rencana kerja ketika

18  

mengembangkan perencanaan migrasi, dimana semua hal tersebut dapat

dilakukan setelah analisis lingkungan telah dimulai dan berlanjut hingga

perumusan strategi bisnis IS.

5. Formulate IT Strategy

Proses selanjutnya adalah membuat formulasi proposal mengenai

penyediaan IT bagi perusahaan. Proposal ini akan dikonsolidasikan

bersama dengan IS Strategy yg akan memberikan kontribusi ke dalam

proses strategi bisnis.

2.3 Metode dan Teori Analisis

2.3.1 Analisis SWOT

Analisis SWOT dapat menyediakan gambaran menyeluruh mengenai

posisi bisnis suatu perusahaan, termasuk kategori sehat atau tidak sehat. Analisa

ini diperlukan agar usaha dalam perancangan dan pembuatan strategi perusahaan

dapat sesuai dengan kemampuan sumber daya perusahaan, yang direfleksikan

pada keseimbangan antara kekuatan (strengths) dan kelemahan (weakness)

perusahaan, dan juga kondisi eksternal yang mencakup kesempatan

(opportunities) yg dimiliki perusahaan & ancaman (threats) terhadap market share

perusahaan, SWOT juga bisa diimplementasikan untuk mengemangkan key

performance indicator dengan empat persfektif balanced scorecard (Auditing

journal, 2000), SWOT adalah salah satu tools analisis untuk mengatur perubahan,

19  

menentukan arah strategi dan menentukan goal dan objektif (Simoneaux dan

Stroud, 2010, p75).

(Simoneaux dan Stroud, 2010) mengungkapkan key factors yang perlu di

pertimbangkan dapat bervariasi tergantung dalam jenis perusahaan dan fokus

utama:

Corporate culture, management team, Depth of staff, experince/knowledge

level of staff, Operationa efficiency, utilization of technology, ability to

innovate, quality of work, customer service, Cost/benefit of products and

services.

Thompson, Strickland, dan Gamble mendefinisikan SWOT sebagai berikut :

1. Strength (Kekuatan)

Merupakan karakteristik yang dimiliki oleh sebuah perusahaan yang dapat

meningkatkan tingkat kompetisi perusahaan tersebut. Strength atau kekuatan

dapat diambil dari berbagai bentuk, antara lain ketrampilan atau keahlian khusus

dari perusahaan, aset fisik yang penting, sumber daya manusia beserta dengan

kecerdasannya, aset organisasi, aset tak berwujud, kemampuan kompetitif

perusahaan, posisi perusahaan yang menguntungkan dalam pasar, dan kerjasama

antar perusahaan. Sebuah kekuatan merupakan sesuatu yang baik dilakukan oleh

organisasi atau suatu karakteristik organisasi yang dapat meningkatkan daya

saing. Kekuatan dapat berupa keahlian atau kepandaian, aktiva fisik yang bernilai,

aktiva manusia yang bernilai, aktiva organisasi yang bernilai, aktiva tak berwujud

yang bernilai, kemampuan kompetensi, prestasi yang meletakkan organisasi di

posisi yang menguntungkan di pasar agar menjadi terkemuka di pangsa pasar

20  

2. Weaknesses (Kelemahan)

Weaknesses merupakan kekurangan atau kelemahan yang berasal dari

internal perusahaan yang dapat menempatkan perusahaan pada suatu kerugian.

Weaknesses dapat terjadi karena berbagai faktor, mulai dari sumber daya hingga

ke modal.

3. Opportunities (Kesempatan)

Opportunities adalah salah satu faktor penting dalam membentuk strategi

perusahaan. Opportunities ini terjadi tergantung dari keadaan perusahaan dan

bervariasi. Strategi yang baik adalah strategi yang mampu mengarahkan kekuatan

dan kelemahan sumber daya organisasi untuk memperoleh kesempatan pasar yang

ada. Kesempatan pasar yang paling relevan adalah meningkatkan pertumbuhan

keuntungan, meningkatkan sesuatu yang mampu membuat organisasi memperoleh

keuntungan kompetitif dan yang sesuai dengan kemampuan sumber daya

keuangan yang dimiliki organisasi.

4. Threats (Ancaman)

Threats merupakan ancaman yang berasal dari luar perusahaan yang

timbul akibat adanya pemain baru dalam pasar yang memiliki kelebihan kelebihan

yang tidak dimiliki oleh pesaingnya, peraturan baru yang membebani perusahaan

daripada kompetitor, kenaikan suku bunga, dan sebagainya.

Penggunaan SWOT dalam melakukan analisis keadaan perusahaan dapat

dilakukan dengan dua cara, yaitu metode pendekatan kualitatif matriks SWOT

dan kuantitatif matriks SWOT.

21  

2.3.1.1 Pendekatan Kualitatif Matriks SWOT

Untuk mengetahui posisi perusahaan dalam persoalan persaingan bisnis di

hadapan para pesaingnya, pendekatan kualitatif diagram analisis ini bisa

digunakan dengan berdasar kepada strategi internal (kekuatan dan kelemahan)

yang ada dalam perudasahaan dan strategi ekternal (peluang dan ancaman) yang

akan dihadapi perusahaan kemudian memasukan penilaian ke dalam sebuah

matriks . Diagram ini berdasarkan Rangkuti, 2000 pada gambar 2.3 dibawah ini.

Gambar 2.3 Analisis SWOT (Rangkuti, 2000, p19)

- Kuadran 1 : Pada kondisi ini sangat menguntungkan bagi perusahaan

bersangkutan sehingga memiliki peluang dan kekuatan sehingga dapat

menggunakan peluang yang ada. Strategi dalam kuadran ini harus

mendukung kebijakan pertumbuhan yang agresif.

22  

- Kuadran 2 : Pada kondisi ini perusahaan menghadapi ancaman, tetapi

masih memiliki kekuatan dari internal. Strategi dalam kuadran ini adalah

membuat diversifikasi produk atau service.

- Kuadran 3 : Pada kondisi ini perusahaan memiliki peluang yang besar,

tetapi disisi lain perusahaan mempunyai kendala internal. Strategi dalam

kuadaran ini adalah menyelesaikan masalah-masalah internal sehingga

bisa dapat merebut peluang pasar lebih baik.

- Kuadran 4 : Pada kondisi ini perusahaan memiliki kondisi yang tidak

baik, perusahaan bersangkutan memiliki berbagai ancaman dan kelemahan

internal.

2.3.1.2 Pendekatan Kuantitatif Matriks SWOT

Metode pendekatan matriks ini melakukan analisa terhadap kondisi

internal dan eksternal dari perusahaan bersangkutan dengan mengumpulkan data-

data. Data eksternal dapat diperoleh dari lingkungan luar perusahan seperti

analisis pasar, analisis kompetitor dan analisis untuk kelompok tertentu.

Sedangkan data internal diperoleh di dalam perusahaan bersangkutan, seperti

laporan keuangan (neraca laba-rugi, cash-flow, jumlah karyawan, pendidikan,

pengalaman, gaji dan turn-over). Dalam pendekatan kualitatif ini, kondisi ekternal

dianalisa dengan menggunakan matriks External Factor Analysis (EFAS),

sedangkan kondisi internal dianalisa dengan menggunakan matriks Internal

Factor Analysis (IFAS).

Matriks ini menggambarkan bagaimana ancaman dan peluang eksternal

(EFAS) yang dihadapi persusahaan dapat disesuaikan dengan kekuatan dan

23  

kelemahan faktor internal (IFAS). Penggunaan matriks SWOT ini adalah dengan

cara membandingkan ancaman dan peluang dari eksternal yang dibandingkan

dengan kekuatan dan kelemahan internal (IFAS), kemudian point-point tersebut

dibandingkan satu dengan yang lain kemudian dibuatkan alternative strategi (SO,

ST, WO, WT) (Rangkuti, 2000,p35) dan ditunjukan pada pada gambar 2.4

Gambar 2.4 Matriks SWOT (Rangkuti, 2000, p31)

Keterangan matriks SWOT :

- Strategi SO : Pembuatan strategi ini berdasarkan rencana yang dibuat

perusahaan sendiri dengan menggunakan kekuatan semaksimal mungkin

untuk mengambil peluang yang sebesar-besarnya.

- Strategi WO : Pembuatan stategi ini berdasarkan kepada peluang yang

tersedia dengan cara meminimalisir kelemahan yang ada.

- Strategi ST : Pembuatan stategi ini digunakan untuk mengatasi ancaman

yang ada denga kekuatan yang tersedia.

24  

- Strategi WT : Pembuatan strategi ini digunakan untuk bertahan terhadap

ancaman dan terus berusaha untuk mengurangi kelemahan.

Untuk melakukan proses pembuatan matrik berdasarkan faktor EFAS dan IFAS

ada beberapa tahapan untuk menentukan faktor tersebut

- External Factor Analysis (EFAS)

Untuk membuat matrik EFAS, di perlukan penentuan terhadap faktor

EFAS terlebih dahulu dengan membuat empat kolom yang berisikan :

• Kolom 1 : berisikan peluang dan ancaman (kolom 1)

• Kolom 2 : memiliki bobot masing-masing faktor (kolom 2)

yang mulai dari 1 (sangat penting) sampai 0 (tidak penting). Faktor

ini memiliki kemungkinan dampak terhadap strategi.

• Kolom 3 : untuk masing-masing faktor dengan memberikan

skala (outstanding) sampai dengan 1 (poor). Berdasarkan pengaruh

faktor tersebut terhadap kondisi perusahaan. Pemberian nilai faktor

peluang bersifat positif (peluang yang semakin besar diberi nilai

rating 4, tetapi jika peluangnya kecil diberi nilai 1). Pemberian

nilai ancaman adalah sebaliknya. Misalkan nilai ancamannya

sangat besar, ratingnya adalan -1, sebaliknya jika nilai ancamannya

maka nilainya menjadi -4.

• Kolom 4 : kalikan bobot pada kolom 2 dengan rating kolom 3,

untuk memperoleh faktor pembobotan dalam kolom 4. Hasilnya

berupa skor pembobotan masing-masing faktor yang nilainya

bervariasi mulai dari 4,0 (outstanding) sampai dengan 1,0 (poor).

25  

Setelah membuat kolom yang sesuai di atas, langkah terakhir

adalah melakukan kalkulasi pada total kolom 4 dengan

menjumlahkan keseluruhan untuk memperoleh total skor

pembobotan bagi perusahaan yang bersangkutan. Nilai total ini

menggambarkan bagaimana perusahaan tertentu bereaksi terhadap

faktor-faktor strategis ekternalnya. Total skor ini dapat digunakan

untuk membandingkan perusahaan dengan pesaingnya.

- Internal Factor Analysis (IFAS)

Untuk membuat matrik IFAS, di perlukan penentuan terhadap faktor

EFAS terlebih dahulu dengan membuat empat kolom yang berisikan :

• Kolom 1 : Menentukan faktor-faktor yang menjadi kekuatan dan

kelamahan perusahaan yang bersangkutan.

• Kolom 2 : berikan bobot pada masing-masing faktor mulai dari 1

(sangat penting) hingga 0 (tidak penting) berdasarkan pengaruh faktor-

faktor tersebut terhadap faktor strategis perusahaan. Semua bobot yang

ada tidak boleh melebihi 1.

• Kolom 3 : hitung rating untuk masing-masing faktor tersebut mulai

dari skala 4 (outstanding) sampai dengan 1 (poor). Berdasarkan

pengaruh faktor tersebut terhadap kondisi perusahaan yang

bersangkutan. Variabel yang bersifat positif (semua variabel yang

termasuk kekuatan) diberi nilai 1 sampai dengan 4 (sangat baik)

dengan membandingkan dengan rata-rata industri atau dengan pesaing

utama. Sedangkan variabel yang bersifat negatif kebalikannya.

26  

Contohnya jika kelemahan perusahaan besar sekali jika dibandingkan

dengan rata-rata industri, nilainya adalah -4.

• Kolom 4 : hasil perkalian antara bobot (kolom 2) dengan rating

(kolom 3) untuk memperoleh faktor pembobotan dalam kolom 4 yang

hasilnya berupa skor pembobotan untuk masing-masing faktor yang

nilainya bervariasi mulai dari 4 hingga 1.

Setelah membuat kolom sesuai di atas langkah terakhir adalah melakukan

perhitungan pada kolom 4 dengan menjumlahkan seluruhnya, untuk

mendapatkan total pembobotan untuk perusahaan yang bersangkutan.

Nilai total ini menggambarkan bagaimana perusahaan tertentu bereaksi

terhadap faktor-faktor strategis eksternalnya. Total skor ini bisa digunakan

untuk membandingkan perusahaan yang bersangkutan dengan pesaingnya.

Dari hasil perhitungan di atas, langkah selanjutnya adalah

memasukkan hasil perhitungan di atas ke dalam matriks SWOT dengan

cara mengurangi poin Opportunity dengan Threats guna menghasilkan

titik Y dan mengurangi poin Strenghts dengan Weaknesses guna

menghasilkan titik X kemudian memasukkan titik (X,Y) ke dalam matriks

SWOT sehingga diperoleh posisi perusahaan berada di kuadran tertentu.

Dari hasil ini, selanjutnya dapat diputuskan langkah yang harus dilakukan

oleh perusahaan menangani analisa yang ada.

27  

2.3.2 Analisis Aplikasi Portfolio Bisnis (McFarlan Grid’s)

Aplikasi portfolio bisnis McFarlan digunakan untuk memetakan aplikasi

yang ada pada saat ini dan juga kebutuhan aplikasi di masa yang akan datang yang

berdasarkan John Ward dan Peppard (2002, p299). Dalam mendukung bisnis

organisasi, pemetaan aplikasi ini dilakukan dengan 4 (empat) kuadran yaitu

strategic, high potential, key operational, dan support. Pemetaan tersebut

dilakukan sesuai kategori penilaian dampak suatu aplikasi terhadap bisnis. Dari

hasil pemetaan tersebut diperoleh gambaran mengenai kontribusi sistem informasi

terhadap bisnis. Diharapkan hasil ini menjadi masukan bagi kegiatan perumusan

strategi IS/IT dan kemungkinan untuk pengembangan di masa mendatang.

Gambar 2.5 Aplikasi Portfolio (McFarlan Grid’s)

28  

Berdasarkan aplikasi portfolio di atas, pengkategorian sebuah aplikasi

dilihat dari peranan sebuah aplikasi dalam mendukung strategi bisnis organisasi,

baik pada saat sekarang ataupun di masa yang akan datang. Berikut penjelasan

mengenai masing masing kuadran :

1. Strategic

Sebuah aplikasi dapat dikatakan sebagai Strategic apabila aplikasi tersebut

memiliki pengaruh kritis terhadap keberhasilan bisnis organisasi di masa

mendatang dengan memberikan competitive advantage bagi organisasi.

2. High Potential

Sebuah aplikasi dikatakan masuk dalam kuadran High Potential apabila

aplikasi tersebut menciptakan peluang competitive advantage bagi organisasi

di masa mendatang namun belum terealisasi.

3. Key Operational

Sebuah aplikasi dapat dikatakan sebagai Key Operational atau kunci

operasional apabila aplikasi tersebut menunjang kelangsungan bisnis

perusahaan, dimana bisnis perusahaan bergantung pada aplikasi tersebut.

4. Support

Sebuah aplikasi dapat dikategorikan sebagai Support apabila aplikasi tersebut

mendukung organisasi dalam meningkatkan bisnis yang efisien dan

manajemen yang efektif namun tidak memberikan competitive advantage.

Untuk menggolongkan sebuah aplikasi kedalam aplikasi portfolio

memerlukan alat untuk mengukur bobot penilaian terhadap aplikasi yang ada.

Untuk menguji itu berdasarkan Jhon Ward ada beberapa pertayaan yang bisa

29  

digunakan menguji peran aplikasi yang akan dimasukan dalam aplikasi

portfolio.

2.3.3 Analisis Kompetitif Porter

Dalam melakukan identifikasi dan analisa terhadap kondisi eksternal dari

bisnis sebuah organisasi sangatlah diperlukan sebuah analysis tools yang dapat

mengevaluasi lingkungan bisnis dari beberapa bagian yang mewakili lingkungan

bisnis organisasi tersebut. Analisis kompetitif porter merupakan salah satu

analysis tools yang umum digunakan oleh banyak organisasi di dunia untuk

mengevaluasi kondisi lingkungan bisnis dari organisasi karena analisis kompetitif

porter mengevaluasi lingkungan bisnis dari 5 (lima) bagian yang mewakili

kekuatan sebuah industri antara lain :

Gambar 2.6 Five Forces Porter (Michael E. Porter, harvard business review, january 2008)

30  

a. Bargaining power of buyer

Bargaining power of buyer atau daya tawar konsumen mewakili kekuatan

dari konsumen terhadap kebutuhan dan daya beli sebuah produk. Daya

tawar konsumen ini memiliki pengaruh yang besar bagi strategi sebuah

organisasi karena tujuan bisnis dari organisasi adalah tercapainya

penjualan produk kepada konsumen.

b. Bargaining power of supplier

Bargaining power of supplier/daya tawar pemasok merupakan mewakili

kekuatan dari pemasok terhadap penyediaan barang/jasa kepada sebuah

organisasi yang memiliki kontribusi pada competitive advantage sebuah

organisasi di dalam industri. Daya tawar pemasok akan menjadi kuat

apabila pemasok memiliki pasokan terhadap produk yang unik.

c. Threats of new entrance

Threats of new entrance atau tekanan dari pendatang baru mewakili

kekuatan dari perusahaan – perusahaan yang baru masuk ke dalam sebuah

industri. Hal ini sangatlah penting untuk diperhatikan oleh sebuah

organisasi karena seringkali pendatang baru memiliki strategi bisnis yang

dapat membuat tekanan bagi pesaingnya. Tekanan tersebut dapat

dikendalikan oleh organisasi yang melakukan Entry Barrier baik berupa

Entry cost ataupun Switching cost.

d. Threat of subtitute product

Threat of subtitute product atau tekanan dari produk pengganti mewakili

kekuatan dari pengganti produk sebuah perusahaan dimana kekuatan ini

31  

berasal dari produk/ jasa yang memiliki fungsi yang sama terhadap produk

sebelumnya.

e. Intra industry rivalry

Intra industry rivalry atau rivalitas intra industri merupakan persaingan

yang terjadi di antara perusahaan dalam satu industri yang sama.

2.3.4 Critical Sucsess Factor (CSF)

Critical Success Factor merupakan tools yang digunakan untuk

menggambarkan aktifitas operasional dalam suatu organisasi termasuk kebutuhan

informasi, serta kekuatan dan kelemahan sistem yang sedang berjalan, pada

gambar 2.7 ditunjukkan dalam bentuk beberapa level yang menunjukkan kunci

dimana segala sesuatu hal harus dijalankan dengan benar agar perkembangan

bisnis terus berjalan.

Gambar 2.7 CSF for Strategic Planning

32  

CSF dilibatkan dalam pembentukan strategi perusahaan dalam mencapai visi dan

misi sebagai kontrol setiap langkah yang dijalankan perusahaan. CSF juga

dilibatkan dalam Operasional Activity agar setiap langkah yang dilakukan dalam

koridor bisnis yang ada.

CSF pada gambar 2.7 menjelaskan kearah yang lebih strategi, dan membagi

kedalam dua bagian :

a. Strategic goal and objective

CSF adalah penting karena memungkinkan perusahaan untuk fokus pada upaya

membangun kemampuan mereka untuk memenuhi CSF ini, atau bahkan

memungkinkan perusahaan untuk memutuskan apakah mereka memiliki

kemampuan untuk membangun persyaratan yang diperlukan untuk memenuhi

faktor kritis keberhasilan (CSF 's) sesuai dengan arah bisnis yang mengacu kepada

visi dan misi perusahaan.

b. Operasional Activity

Salah satu aspek dari sebuah bisnis yang diidentifikasi sebagai target penting bagi

sukses yang akan dicapai dan dipelihara. Faktor keberhasilan kritis biasanya

diidentifikasi dalam bidang-bidang seperti proses produksi, karyawan dan

keterampilan organisasi, fungsi, teknik, dan teknologi, identifikasi dan

memperkuat faktor-faktor tersebut.

2.3.5 KPI (Key Performance Indicators)

KPI adalah matrik untuk keuangan maupun non keuangan yang digunakan

untuk menghitung tujuan untuk mewakili performa dari strategi yang ada

disebuah organisasi, KPI merepresentasikan pengukuran kepada aspek-aspek

33  

performance perusahaan yang paling kritikal untuk sat ini dan masa mendatang

dalm kesuksesan organisasi (David parmenter, 2010, p4) . KPI digunakan

Business Intelligence untuk menetapkan proses bisnis yang sekarang dan

menentukan hal-hal yang harus dilakukan. Tindakan dari memonitor KPI pada

real-time lebih dikenal dengan pengawasan aktivitas bisnis. KPI sering digunakan

untuk nilai yang sulit dalam aktivitas pengukuran seperti keuntungan dari

pengembangan kepemimpinan, perjanjian, layanan dan kepuasan. KPI biasanya

mengikat strategi organisasi (ditunjukan melalui teknis seperti Balance

Scorecard), balanced scorecard sendiri berdasarkan Kaplan dan Norton (2001),

Scorecard menunjukan manajer dengan empat perspektif berbeda dari pemilihan

pengukuran (Hardvard Business Review, 1993) dan KPI menekankan kepada

pemonitoran metrics (Jessica Keyes, 2005, p4). Perbedaan KPI tergantung pada

keaslian dari organisasi dan strategi organisasi. Mereka membantu organisasi

untuk mengukur pertumbuhan mereka melalui tujuan organisasi, khususnya

melalui kuantitas proses yang berdasarkan pengetahuan yang sulit.

2.3.6 IT Balanced Scorecard

Pada tahun 1997, Van Grembergen dan Van Bruggen mengadopsi

Balanced Scorecard (BSC) untuk digunakan pada Departemen Teknologi

Informasi organisasi. Dalam pandangan mereka karena Departemen Teknologi

Informasi merupakan penyedia layanan internal maka perspektif yang digunakan

harus diubah dan disesuaikan. Dengan melihat bahwa pengguna mereka adalah

pegawai internal dan kontribusi mereka dinilai berdasarkan pandangan pihak

manajemen maka mereka mengajukan perubahan.

34  

Gambar 2.8 IT Balanced Sorecard

Semakin berkembangnya bisinis yang sangat bergantung kepada IT, maka

kebutuhan untuk pengelolaan Strategi TI yang sesuai dan sejalan (align) dengan

Business strategy sangat dibutuhkan. Martinsons, Davison, dan Tse (1999)

menyarankan bahwa keempat perspektif Balanced Scorecard memerlukan

modifikasi agar dapat secara efektif menjadi IT Scorecard. Alasan mereka adalah

bahwa Unit TI dalam suatu perusahaan biasanya melayani kebutuhan internal, dan

proyek yang dilaksanakan biasanya dikerjakan untuk kepentingan end user dan

organisasi secara keseluruhan.

Martinson dan koleganya (1999) menyarankan empat perspektif untuk IT

Balanced Scorecard yaitu :

1. Orientasi Customer (end-user view)

Misi: memberikan layanan dan produk nilai tambah ke end-user

Tujuan: membangun dan menjaga citra dan reputasi yang baik dengan

enduser; mencari kemungkinan penggunaan TI; memuaskan kebutuhan

35  

end-user; dan menjadikan peyedia layanan dan produk TI yang

disukai.

2. Value Bisnis (managements value)

Misi: berkontribusi terhadap value dari bisnis.

Tujuan: membangun dan menjaga citra dan reputasi yang baik dengan

manajemen, memastikan bahwa proyek TI menyediakan value bisnis,

mengontrol biaya TI, dan menjual layanan dan produk TI yang cocok

untuk pihak ketiga

3. Internal business processes (operations-based view)

Misi: menyediakan layanan dan produk TI dengan cara yang efisien

dan efektif.

Tujuan: Mengantisipasi dan memberikan saran terhadap permintaan

end-user dan manajemen, efisien dalam merencanakan dan

mengembangkan aplikasi TI, efisien dalam mengoperasikan dan

mengelolan aplikasi TI, efisien dalam mendapatkan dan menguji

hardware dan software baru, dan menyediakan pelatihan dengan biaya

efektif yang dapat memuaskan end-user.

4. Learning and Grows (innovation and learning view)

Misi: meyediakan peningkatan yang kontinyu dan menyiapkan diri

untuk tantangan masa depan.

Tujuan: mengantisipasi dan bersiap diri terhadap problem TI yang

mungkin muncul, secara kontinyu meningkatkan keahlian TI melalui

pelatihan dan pengembangan, secara berkala mengupgrade aplikasi TI,

36  

hardware, dan software, melaksanakan riset terhadap teknologi baru

dengan biaya efektif dan kesesuaiannya terhadap bisnis.

2.3.6.1 Metric IT Scorecard

Martinsons dan kolega juga menyediakan bagaimana mengukur TI terhadap

keempat perspektif tersebut sebagai berikut:

Perspektif Metric Orientasi Pengguna Kepuasan Pelanggan Value Bisnis Kontrol Biaya

Penjualan terhadap pihak ketiga Nilai bisnis dari proyek TI. Resiko Nilai bisnis dari departemen TI

Internal Process Perencanaan Pengembangan Operasi

Kesiapan Masa Depan

Kapabilitas IT Specialist Kepuasan IT Staff Portfolio Aplikasi Riset Teknologi terbaru

Tujuan utama IT BSC itu sendiri adalah membuat sebuah keseimbangan antara

sasaran jangka pendek dan panjang, antara pengawasan finansial dan non-

finansial dan antara perspektif internal dan eksternal, begitu juga dengan

pengukuran tujuan kuantitatif dan tujuan kualitatif.