Upload
buidang
View
216
Download
0
Embed Size (px)
Citation preview
6
BAB II
LANDASAN TEORI DAN KERANGKA PEMIKIRAN
2.1 Landasan Teori
2.1.1 Pengertian Kinerja
Semua pemberi kerja mengharapkan karyawan melakukan pekerjaan mereka
dengan baik. Di sebagian besar organisasi, kinerja para karyawan merupakan faktor
utama yang menentukan keberhasilan organisasi. Namun untuk mencapai tujuan
tersebut diperlukan sistem manajemen yang baik dan benar.
Dan oleh sebab itu manajemen kinerja sangat dibutuhkan dalam upaya
untuk mencapai tujuan organisasi. Manajemen kinerja adalah manajemen tentang
menciptakan hubungan dan memastikan komunikasi yang efektif. Manajemen kinerja
memfokuskan pada apa yang diperlakukan oleh organisasi, manajer, dan pekerja
untuk berhasil. Manajemen kinerja adalah tentang bagimana kinerja dikelola untuk
memperoleh sukses. (Wibowo 2007:7). Manajemen kinerja terdiri atas proses untuk
mengidentifikasi mendorong, mengukur, mengevaluasi, meningkatkan dan memberi
penghargaan atas kinerja karyawan. (Mathis 2006:377) Agar sistem manajemen
kinerja efektif, haruslah :
• Konsisten dengan misi strategis sebuah organisasi
• Bermanfaat sebagai alat pengembangan
• Berguna sebagai alat administrative
• Sesuai dengan hukum dan berkaitan dengan pekerjaan
• Dipandang adil secara umum oleh para karyawan
• Efektif dalam mendokumentasikan kinerja karyawan
Kinerja berasal dari pengertian performance, diartikan sebagai hasil kerja atau
prestasi kerja. Kinerja mempunyai makna yang luas, bukan hanya hasil kerja, tetapi
7
termasuk bagaimana proses pekerjaan berlangsung (implementasi dari rencana yang
telah disusun) untuk mencapai suatu tujuan organisasi. Pencapaian tujuan organisasi
menunjukkan hasil kerja atau prestasi kerja organisasi dan menunjukkan sebagai
kinerja atau performa organisasi. Menurut Mathis dan Jackson (2006 : 378) Kinerja
pada dasarnya adalah apa yang dilakukan atau tidak dilakukan oleh karyawan.
Kinerja karyawan pada umunya meliputi elemen-elemen berikut:
1. Kuantitas dan hasil
2. Kualitas dari hasil
3. Ketepatan waktu dari hasil
4. Kehadiran
5. Kemampuan bekerja sama
Ada beberapa faktor utama yang mempengaruhi kinerja individu tersebut
bekerja yaitu (1) kemampuan individu untuk melakukan pekerjaan terserbut, (2)
tingkat usaha yang dicurahkan, (3) dukungan organisasi. Hubungan ketiga faktor
tersebut diakui secara luas dalam literature manajemen sebagai :
Kinerja (performance - P) = Kemampuan (ability - A) x Usaha (effort - E) x
Dukungan (support - S)
Hal-hal yang termaksud dalam kemampuan individual ialah bakat, minat, dan faktor
kepribadian. Yang termaksud dalam tingkat usaha yang dicurahkan seperti motivasi,
etika kerja, kehadiran, dan rancangan tugas. Dan yang termaksud dalam dukungan
organisasi ialah pelatihan dan pengembangan, peralatan dan teknologi, standar
kerja, serta manajemen dan rekan kerja. Kinerja individual ditingkatkan sampai
tingkat dimana ketiga komponen tersebut ada di dalam diri karyawan.
Untuk mencapai tujuan organisasi, setiap organisasi pasti mempunyai standar
kinerja dalam organisasi tersebut. Standar kinerja (performance standard)
mendefinisikan tingkat yang diharapkan dari kinerja, dan merupakan “pembanding
8
kinerja” (benchmarks), atau “tujuan” atau “target” tergantung dari pendekatan
kinerja yang diambil. Standar kinerja yang realistis, dapat diukur, dipahami dengan
jelas, akan bermanfaat baik bagi organisasi maupun karyawannya. Hal-hal tersebut
harus ditetapkan sebelum pekerjaan dilakukan. Standar-standar didefinisikan dengan
baik memastikan setiap orang yang terlibat mengetahui tingkat pencapaian yang
diharapkan. (Mathis 2006:380)
Dengan ditetapkan standar kinerja, maka dapat dilakukan penilaian kinerja
(performance appraisal). Penilaian kinerja (performance appraisal) adalah proses
mengevaluasi seberapa baik karyawan melakukan pekerjaan mereka jika
dibandingkan dengan seperangkat standar, dan kemudian mengomunikasikan
informasi tersebut kepada karyawan. Penilaian kinerja juga disebut sebagai
pemeringkatan karyawan, evaluasi karyawan, tinjauan kinerja, evaluasi kinerja, dan
penilaian hasil (Mathis, 2006 : 382)
Penilaian kinerja secara luas digunakan untuk mengolah upah dan gaji,
memberikan umpan balik kinerja, serta mengidentifikasikan kekuatan dan kelemahan
karyawan. Penilaian kinerja dapat dilakukan oleh siapa pun yang mengetahui dengan
baik kinerja dari karyawan secara individual. Kemungkinan yang melakukan penilaian
ialah para supervisor yang menilai karyawan, para karyawan yang menilai atasan,
sumber-sumber dari luar, dan karyawan itu sendiri.
2.1.2 Pengukuran Kinerja
Menurut Wibowo (2007), pengukuran terhadap kinerja perlu dilakukan untuk
mengetahui apakah selama pelaksanaan kinerja terdapat deviasi dari rencana yang
telah ditentukan, atau apakah kinerja dapat dilakukan sesuai jadwal waktu yang
ditentukan, atau apakah hasil kinerja telah tercapai sesuai dengan hasil yang
diharapkan.
9
Pengukuran kinerja yang tepat dilakukan dengan cara :
1. Memastikan bahwa persyaratan yang diinginkan pelanggan telah terpenuhi
2. Mengusahakan standar kinerja untuk menciptakan perbandingan
3. Mengusahakan jarak bagi orang untuk memonitor tingkat kinerja
4. Menetapkan arti penting masalah kualitas dan menentukan apa yang perlu
prioritas perhatian
5. Menghindari konsekuensi dari rendahnya kualitas
6. Mempertimbangkan penggunaan sumber daya
7. Mengusahakan umpan balik untuk mendorong usaha perbaikan.
Menurut Yuwono (2008) manfaat sistem pengukuran kinerja adalah:
1. Menelusuri kinerja terhadap harapan pelanggan sehingga akan membawa
perusahaan lebih dekat pada pelanggannya dan membuat seluruh orang yang
ada di dalam organisasi terlibat dalam upaya memberikan kepuasan kepada
pelanggan
2. Memotivasi pegawai untuk melakukan pelayanan sebagai mata-rantai pelanggan
dan pemasok internal
3. Mengidentifikasi berbagai pemborosan sekaligus mendorong upaya-upaya
pengurangan terhadap pemborosan tersebut
4. Membuat tujuan strategis yang biasanya masih belum jelas menjadi lebih
konkret sehingga mempercepat proses pembelajaran organisasi
5. Membangun konsensus untuk melakukan suatu perubahan dengan memberi
reward atas perilaku yang diharapkan tersebut
2.1.2.1 Metode-metode dalam pengukuran kinerja
Terdapat beberapa pendekatan yang dapat dipakai untuk mengukur kinerja
organisasi, yaitu sebagai berikut:
10
1. Balanced Scorecard
Balanced scorecard merupakan serangkaian ukuran yang memberikan manajer
puncak pendangan bisnis yang cepat tetapi komprehensif. Manajer harus melihat
bisnis dalam empat perspektif yaitu:
a. Customer perspectives, tentang bagaimana pelanggan melihat kita
b. Internal perspectives, tentang apa yang harus kita lampaui
c. Innovation and learning perspectives, tentang dapatkah kita melanjutkan untuk
memperbaiki dan menciptakan nilai
d. Financial perspectives, tentang bagaimana kita melihat pemegang saham
2. The European Foundation for Quality Management Model
Terdapat indikasi bahwa kepuasan pelanggan, kepuasan pekerja, dan dampak pada
masyarakat dicapai melalui kepemimpinan. Hal ini mendorong kebijakan dan strategi,
manajemen pekerja, sumber daya dan proses mengarah pada keunggulan hasil
bisnis. Terdapat Sembilan elemen pada model ini:
a. Kepemimpinan, tentang bagaimana perilaku dan tindakan tim eksekutif dan
semua pemimpin lain member inspirasi, mendukung dan meningkatkan budaya
total quality management
b. Kebijakan dan stategi, tentang bagaimana organisasi memformulasikan,
menyebarkan dan mereview kebijakan dan strategi dan mengubahnya ke dalam
rencana dan tindakan
c. Manajemen sumber daya manusia, tentang bagaimana organisasi merealisasikan
potensi sepenuhnya dari segenap sumber daya manusianya
d. Sumber daya, tentang bagaimana organisasi mengelola sumber daya secara
efektif dan efisien
e. Proses, tentang bagaimana organisasi mengidentifikasi, mengelola, mereview
dan memperbaiki prosesnya
11
f. Kepuasan pelanggan, tentang apa yang dicapai organisasi dalam hubungan
dengan kepuasan pelanggan eksternalnya
g. Kepuasan pekerja, tentang apa yang diperoleh organisasi dalam hubungan
dengan kepuasan orangnya sendiri
h. Dampak pada masyarakat, tentang apa yang dicapai organisasi dalam
memuaskan kebutuhan konsumen dan harapan masyarakat lokal, nasional, dan
internasional
i. Hasil bisnis, tentang apa yang dicapai organisasi dalam hubungannya dengan
sasaran bisnis yang direncanakan dan memuaskan kebutuhan dan harapan
setiap orang dengan kepentingan finansial dalam organisasi
3. Economic Value Added
Definisi EVA adalah laba operasi bersih dikurangi sesuai biaya untuk biaya
kesempatan modal semua diinvestasikan dalam perusahaan. Secara matematis yaitu
: EVA = Net Operating Profit After taxes – (Capital x Cost of Capital ). EVA
dirancang untuk memberikan para manajer informasi yang lebih baik dan
sebagai motivasi untuk membuat keputusan yang akan dibuat pemegang saham
terbesar. Karena EVA adalah satu metrik itu melengkapi balanced scorecard dan
dapat dimasukkan dalam sebuah kerangka balanced scorecard (misalnya, sebagai
ukuran perspektif keuangan). Terdapat empat ukuran favorit dalam model Economic
Value Added ini, yaitu sebagai berikut:
a. Added value merupakan perbedaan antara nilai pasar dari output perusahaan
dan biaya inputnya
b. Market value added merupakan perbedaan antara kapitalisasi pasar perusahaan
dan total investasi kapital. Jika positif, akan mengindikasikan diciptakannya
kekayaan pasar saham.
12
c. Cash flow return on investment membandingkan cash flow disesuaikan inflasi
dengan gross revenue disesuaikan inflasi, untuk menemukan cash flow return on
investment
d. Total shareholder return merupakan apa yang sebenarnya diperoleh pemegang
saham, misalnya perubahan dalam nilai kapital plus deviden
4. Traditional Financial Measures
Merupakan ukuran finansial tradisional, yang antara lain termasuk: return on equity,
return on capital employed, earnings per share, price/earning ratio, return on sales,
assets turnover, overall overheads/sales ratio, profit or sales or added value per
employer, output per employee (produktivitas). Sistem penilaian kinerja dari sisi
keuangan saja akan sangat mempersulit pertumbuhan perusahaan. Menurut Kaplan
dan Norton ada beberapa kelemahan pengukuran kinerja tradisional yaitu :
a. Ketidakmampuannya mengukur kinerja harta-harta tak tampak (intangible
assets) dan harta-harta intelektual (sumber daya manusia) perusahaan, karena
itu kinerja keuangan tidak mampu bercerita banyak mengenai masa lalu
perusahaan dan tidak mampu sepenuhnya menuntun perusahaan ke arah yang
lebih baik.
b. Pengukuran lebih berorientasi kepada manajemen operasional dan kurang
mengarah pada manajemen strategis.
c. Tidak mampu mempresentasikan kinerja intangible assets yang merupakan
bagian struktur asset perusahaan.
5. Six Sigma
Six Sigma adalah suatu alat manajemen baru yang digunakan untuk mengganti Total
Quality Management (TQM), sangat terfokus terhadap pengendalian kualitas dengan
mendalami sistem produksi perusahaan secara keseluruhan. Memiliki tujuan untuk,
menghilangkan cacat produksi, memangkas waktu pembuatan produk, dan
13
mehilangkan biaya. Six sigma juga disebut sistem komprehensive - maksudnya
adalah strategi, disiplin ilmu, dan alat - untuk mencapai dan mendukung kesuksesan
bisnis. Six Sigma disebut strategi karena terfokus pada peningkatan kepuasan
pelanggan, disebut disiplin ilmu karena mengikuti model formal, yaitu DMAIC
(Define, Measure, Analyze, Improve, Control) dan karena alat yang digunakan
bersamaan dengan yang lainnya, seperti Diagram Pareto (Pareto Chart) dan
Histogram. Kesuksesan peningkatan kualitas dan kinerja bisnis, tergantung dari
kemampuan untuk mengidentifikasi dan memecahkan masalah. Kemampuan ini
adalah hal fundamental dalam filosofi six sigma.
6. FVA
Financial Economic Value Added atau lebih singkat disebut Financial Value Added
(FVA) merupakan metode baru dalam mengukur kinerja dan nilai tambah
perusahaan. Metode ini mempertimbangkan kontribusi dari fixed assets dalam
menghasilkan keuntungan bersih perusahaan.
7. Performance Prism
Performance Prism dikembangkan oleh perusahaan konsultan utama dan Sekolah
Cranfield dari Manajemen pada tahun 2000. implementasi pertama yang signifikan
adalah pada tahun 2001, dan ini menggambarkan fleksibilitas kerangka balanced
scorecard harus diadaptasi dan digunakan untuk berbagai kebutuhan bisnis.
Performance Prism merupakan suatu metode pengukuran kinerja yang
menggambarkan kinerja organisasi sebagai bangun 3 dmensi yang memiliki 5 bidang
sisi, yaitu sisi kepuasan stakeholder, strategi, proses, kapabilitas, dan kontribusi
stakeholder
8. Integrated Performance Measurement System
Integrated Performance Measurement System adalah suatu metode pengukuran
kinerja yang bertujuan untuk menggambarkan sistem pengukuran kinerja dalam arti
14
yang tepat, dalam bentuk integrasi, seefektif dan seefisien mungkin. Metode ini
membagi bisnis perusahaan dalam empat level yaitu level bisnis (business
corporate), level unit bisnis (business unit), level proses bisnis (business process),
dan aktivitas (activities). Pengukuran kinerja dilakukan dari jenjang manajemen
teratas atau level bisnis, turun ke seluruh aktivitas yang ada. Selain itu juga harus
memperhitungkan kebutuhan-kebutuhan dari setiap stakeholder (stakeholder
requirement) dan memonitor posisi perusahaan terhadap pesaingnya (external
monitor)
2.1.3 Visi, Misi, Tujuan, Strategi
Misi organisasi mencakup jati diri organisasi dan menunjukkan alasan
keberadaan organisasi: untuk siapa, mengapa, kebutuhan apa yang dipenuhi, tujuan
akhir, fungsi utama, dan pihak berkepentingan yang paling penting. Pertanyaan-
pertanyaan yang berkaitan adalah: apa kegiatan-kegiatan yang kita kerjakan? Apa
produk dan jasa yang kita tawarkan? Bagaimana kita mendefinisikan pelanggan kita?
Atas nama siapa kita melakukan upaya kita? Apa nilai-nilai unik yang kita berikan
kepada pelanggan kita? Misi menentukan sifat organisasi dan tidak terbatas waktu.
Misi yang dirumuskan dengan baik dan diutarakan dengan tegas akan menciptakan
kesatuan sikap karyawan, memperkuat tekad mereka, dan memperbaiki suasana
komunikasi dua arah dalam organisasi.
Visi organisasi mencakup cita-cita jangka panjang dan menunjukkan jalan
perubahan yang dibutuhkan untuk mencapainya. Disamping itu, visi juga mencakup
faktor penentu kerbahasilan, standar, dan nilai-nilai. Visi juga menjelaskan dimana
dan bagaimana cara organisasi membedakan dirinya dengan organisasi lain. Hal itu
berarti visi organisasi memberikan wawasan tentang kompetensi inti: bidang-bidang
keunggulan organisasi, berbagai alasan mengapa pelanggan memakai produk dan
15
jasanya, prinsip-prinsip karyawan. Visi juga membantu organisasi menentukan
kompetensi inti mana yang harus dijaga keutuhannya dan disimpan, serta
menentukan arah masa depan yang harus diupayakan.
Menurut David (2009, 18), tujuan dapat didefinisikan sebagai hasil-hasil spesifik
yang ingin diraih oleh suatu organisasi terkait dengan misi dasarnya. Tujuan jangka
panjang berati hasil-hasil spesifik yang ingin diraih lebih dari satu tahun. Tujuan
sangat penting bagi keberhasilan organisasi, sebab ia menyatakan arah, membantu
dalam mengevaluasi, menciptakan sinergi, menjelaskan prioritas, memfokuskan
koordinasi, dan menyediakan landasan bagi aktivitas perencanaan,
pengorganisasian, pemotivasian, serta pengontrolan. Tujuan harus ditetapkan untuk
keseluruhan perusahaan dan untuk tiap-tiap divisi.
Menurut David (2009), Strategi adalah sarana bersama dengan tujuan jangka
panjang hendak dicapai. Strategi adalah aksi potensial yang membutuhkan
keputusan manajemen puncak dan sumber daya perusahaan dalam jumlah yang
besar. Selain itu strategi mempengaruhi perkembangan jangka panjang perusahaan,
biasanya untuk lima tahun ke depan, dan arena berorientasi ke masa yang akan
datang. Strategi mempunyai konsekuensi multifungsional atau multidivisional serta
perlu mempertimbangkan, baik faktor eksternal maupun internal yang dihadapi
perusahaan.
Jadi dapat disimpulkan bahwa antara visi, misi, tujuan, dan strategi memiliki
hubungan yang erat satu sama lain. Karena visi dan misi yang diterapkan
perusahaan akan menunjukan arah tujuan perusahaan ingin seperti apa, sehingga
perusahaan harus menciptakan strategi untuk mencapai tujuan tersebut
16
2.1.4 Balanced Scorecard
2.1.4.1 Pengertian Balanced Scorecard
Balanced scorecard adalah perencanaan strategis dan sistem manajemen yang
digunakan secara ekstensif dalam bisnis dan industri, pemerintah dan organisasi nirlaba
di seluruh dunia untuk menyelaraskan kegiatan bisnis dengan visi dan strategi organisasi,
meningkatkan komunikasi internal dan eksternal, dan mengawasi kinerja organisasi
terhadap tujuan strategis . Pertimbangan utama dalam peningkatan kinerja melibatkan
penciptaan dan penggunaan ukuran kinerja atau indikator. Melalui analisis data dari
proses pelacakan, langkah-langkah atau indikator sendiri dapat dievaluasi dan diubah
untuk lebih mendukung tujuan tersebut. Keberhasilan balanced scorecard atau perangkat
serupa akan tergantung pada identifikasi yang jelas dari variabel non-keuangan dan
keuangan dan pengukuran mereka yang akurat dan objektif dan menghubungkan kinerja
untuk imbalan dan hukuman.
Menurut Luis (2007), Balanced Scorecard didefinisikan sebagai suatu alat
manajemen kinerja (performance management tools) yang membantu organisasi untuk
menerjemahkan visi dan strategi ke dalam aksi dengan memanfaatkan sekumpulan
indikator finansial dan non-finansial yang kesemuanya terjalin dalam suatu hubungan
sebab akibat. Dari definisi tersebut jelaslah bahwa balanced scorecard sangat berperan
sebagai penerjemah atau mengubah (converter) visi dan strategi operasional menjadi
aksi. Karena itu balanced scorecard tidak berhenti pada saat strategi selesai di bangun,
tetapi terus memonitor proses eksekusinya. Balanced Scorecard pertama kali muncul
pada tahun 1992, dalam artikel yang ditulis oleh Kaplan dan Norton. Selanjutnya teori
balanced scorecard telah berkembang dengan pesat pada tahun 1996 dan Kaplan dan
Norton merevisi balanced scorecard yang telah mereka bangun, dari sana muncul istilah
Strategi Map (peta strategi) yang menggambarkan hubungan antara empat perspektif
dalam balanced scorecard.
17
Balanced scorecard dikembangkan oleh Robert Kaplan (Harvard Business School)
dan David Norton sebagai kerangka pengukuran kinerja yang strategis menambahkan
ukuran kinerja nonkeuangan untuk metrik keuangan tradisional untuk memberikan
manajer dan eksekutif kinerja organisasi yang lebih 'seimbang'. (Sharma, 2009, Vol 6)
Kaplan dan Norton menggambarkan balanced scorecard sebagai proses-proses
sistem pengukuran kinerja menjadi kerangka kerja pengorganisasian untuk sistem
manajemen strategis. Balanced scorecard adalah sistem yang memungkinkan organisasi
untuk memperjelas strategi mereka dan menerjemahkannya ke dalam tindakan. Ini
adalah sistem, yang berasal dari strategi, yang mencerminkan tujuan usaha yang
perusahaan telah ditetapkan untuk dirinya sendiri. Pendekatan ini mendukung
perencanaan strategis dan pelaksanaan dengan mengintegrasikan seluruh kegiatan
organisasi di sekitar pemahaman umum, yaitu tujuan organisasi. Balanced scorecard
menerjemahkan strategi organisasi ke dalam seperangkat ukuran kinerja yang
memberikan kerangka kerja untuk pelaksanaan strategi. (Murali, 2008, Vol 15)
Balanced Scorecard terdiri dari dua kata yaitu balanced dan scorecard. Scorecard
artinya kartu skor, maksudnya adalah kartu skor yang akan digunakan untuk
merencanakan skor yang diwujudkan di masa yang akan datang, sedangkan balanced
artinya berimbang, maksudnya adalah untuk mengukur kinerja seseorang diukur secara
berimbang dari dua perspektif yaitu keuangan dan non keuangan, jangka pendek dan
jangka panjang, internal dan eksternal. (Mulyadi, 2001).
Balanced scorecard karena itu merupakan alat manajemen yang sangat penting dan
strategis yang membantu organisasi tidak hanya untuk mengukur kinerja, tetapi juga
memutuskan / mengelola strategi yang diperlukan untuk diadopsi / dimodifikasi sehingga
tujuan jangka panjang tercapai. Jadi, dengan kata lain, penerapan alat ini memastikan
konsistensi visi dan misi yang merupakan langkah pertama menuju pengembangan
organisasi yang sukses. Selain itu, implementasi yang tepat dapat memastikan
18
pengembangan kompetensi dalam sebuah organisasi yang akan membantu dalam
mengembangkan keunggulan kompetitif, tanpa yang tidak dapat diharapkan untuk
mengungguli para pesaingnya. (Sharma, Vol 6, Mar 2009)
Menurut Wibowo (2007), Balanced Scorecard merupakan pendekatan yang
menerjemahkan visi dan strategi perusahaan ke dalam tujuan-tujuan dan pengukuran-
pengukuran yang dilihat dari empat perspektif serta menerjemahkan visi unit bisnis dan
strateginya ke dalam tujuan dan pengukuran yang berwujud, dimana pengukuran
tersebut mencerminkan keseimbangan antara hal-hal sebagai berikut:
1. Pengukuran hasil (pada masa lalu) dan pemicu kinerja masa depan.
2. Pengukuran eksternal dengan pengukuran internal.
3. Pengukuran kinerja keuangan dan non keuangan.
4. Proses top-down yang merupakan suatu penjabaran dari visi, misi dan strategi
dengan proses bottom-up dimana hasil pengukuran di tingkat operasioanal didorong
untuk memberikan umpan balik guna mengevaluasi strategi tersebut.
5. Pengukuran-pengukuran atas hasil yang dilihat secara objektif, data kuantitatif dan
unsur subjektif yang berwujud pertimbangan-pertimbangan manajerial.
6. Tujuan jangka pendek dan jangka panjang.
Menurut Hubert (2005), Balanced scorecard merupakan instrument manajemen dari
atas ke bawah yang digunakan untuk membuat terlaksananya visi strategis organisasi di
semua tingkat organisasi. Balanced scorecard membuat visi itu terukur dan
menerjemahkannya secara sistematis ke dalam tindakan. Unsur balanced scorecard
dibagi menjadi beberapa perspektif. Perspektif itu merupakan kategori hasil usaha yang
sangat penting. Ada berbagai bidang hasil yang penting bagi scorecard perusahaan,
tergantung pada penggolongan organisasi ada berbagai bidang penting yang bisa
diidentifikasi. Bidang yang unik bagi organisasi yang memberikan hasil, seperti
19
keuangan, pelanggan, proses internal, pengetahuan dan pembelajaran, kualitas jasa,
pangsa pasar, dan lain-lain.
Jadi Balanced Scorecard merupakan alat dalam manajemen yang digunakan untuk
mendongkrak kemampuan organisasi dalam melipatgandakan kinerja terutama dari sisi
keuangan yang didukung oleh sisi pelanggan, pertumbuhan dan pembelajaran, dan
proses bisnis internal pada perusahaan tersebut.
2.1.4.2 Keunggulan Balanced Scorecard
Menurut Mulyadi (2001) keunggulan yang diperoleh dari penggunaan balanced scorecard
ialah:
1. Komprehensif, balanced scorecard memperluas perspektif, sedangkan perspektif
yang ada sebelumnya hanyalah terbatas pada keuangan. Perluasan itu ke arah tiga
perspektif yang lain yaitu : customer, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan
pertumbuhan. Perluasan itu menghasilkan manfaat sbb:
a. Menjanjikan kinerja keuangan yang berlipat ganda dan berjangka panjang
b. Memampukan perusahaan untuk memasuki lingkungan bisnis yang kompleks
2. Koheren, mewajibkan personel untuk membangun hubungan sebab akibat diantara
berbagai sasaran startegis yang dihasilkan dalam perencanaan strategis. Sehingga
dapat memotivasi personel untuk bertanggung jawab dalam mencari inisiatif strategi
yang menghasilkan sasaran strategis yang bermanfaat untuk menghasilkan sasaran
strategis yang dihasilkan perencanaan strategis
3. Seimbang, berarti 4 perspektif yang ada mencerminkan keseimbangan antara
pemusatan ke dalam dengan keluar. Keseimbangan antara proses bisnis intern dan
pertumbuhan dan pembelajaran sebagai internal fokus dengan kepuasan pelanggan
dan kinerja keuangan sebagai eksternal fokus
20
4. Terukur, sasaran strategis yang sulit diukur secara tradisional dalam balanced
scorecard dapat diukur. Sasaran strategis yang sulit diukur yaitu : pelanggan, proses
bisnis internal, pertumbuhan dan pembelajaran.
Menurut Purwanto (2010), scorecard merupakan alat yang digunakan untuk
menetapkan target kerja, mendorong implementasi strategi, dan mengukur kinerja
organisasi. Scorecard mempengaruhi kinerja organisasi karena dapat meningkatkan
fokus dan efektivitas implementasi organisasi. Perspektif yang ada dalam scorecard
memiliki tujuan, ukuran, target, dan serangkaian inisiatif penting yang akan dilakukan
untuk mencapai tujuan tersebut. Dengan tetap mempertahankan ukuran finansial atau
kinerja masa lalu, balanced scroecard juga mencoba memperkenalkan performance
drivers untuk kinerja mendatang. Dengan demikian balanced scorecard mencerminkan
keseimbangan:
1. Antara tujuan jangka panjang dan jangka pendek
Pengukuran kinerja yang hanya memperhatikan kinerja keuangan hanya dapat
mencapai tujuan jangka pendek perusahaan. Dalam metode balanced scorecard ada
keseimbangan antara tujuan jangka pendek (financial perspective) dan tujuan jangka
panjang (customer perspective, internal business perspective, dan learning and
growth perspekctive).
2. Antara hard objectives measures and softer more subjective measures
Pengukuran kinerja dengan menggunakan metode balanced scorecard, menunjukkan
adanya keseimbangan antara hard objective measures, artinya dengan
menggunakan ukuran hasil yang obyektif (ukuran-ukuran yang mudah didapatkan),
yaitu ukuran hasil pada financial perspective dengan ukuran hasil yang lebih
subyektif (ukuran-ukuran yang sulit didapatkan), yaitu ukuran hasil pada customer,
internal business proses, dan learning and growth perspective.
21
3. Antara lag indicators dan lead indicators dari kinerja
Balanced scorecard menggunakan tolak ukur kinerja “masa lalu” (lag indicator atau
ukuran hasil), selain itu menggunakan tolak ukur kinerja “masa depan” (lead
indicator atau ukuran pemicu hasil). Ukuran hasil digunakan untuk mengukur
pencapaian tujuan, sedangkan ukuran pemicu adalah ukuran yang menunjukan
penyebab dicapainya ukuran hasil.
2.1.4.3 Perspektif dalam Balanced Scorecard
Keempat perspektif dalam balanced scorecard, yang dikemukakan oleh Kaplan, ialah
sebagai berikut:
1. Keuangan:
Dalam jurnal implementing balanced scorecard for performance measurement,
Sharma (2009), Kaplan dan Norton tidak mengabaikan kebutuhan tradisional untuk
data keuangan. Tepat waktu dan data yang akurat pendanaan akan selalu menjadi
prioritas dengan manajer melakukan segala sesuatu yang diperlukan. Bahkan, sering
ada lebih dari cukup penanganan dan pengolahan data keuangan. Dengan
penerapan database perusahaan, diharapkan bahwa proses tersebut lebih dapat
terpusat dan otomatis. Intinya adalah, penekanan arus yang mengarah pada
keuangan untuk situasi uang tidak seimbang akan berhubungan dengan perspektif
lainnya. Tujuan finansial mungkin sangat berbeda untuk setiap tahap siklus hidup
bisnis. Teori strategi bisnis menawarkan beberapa strategi yang berbeda yang dapat
diikuti oleh unit bisnis, dari pertumbuhan pangsa pasar yang agresif sampai kepada
konsolidasi bisnis, keluar, dan likuidasi. Untuk itu terdapat tiga tahap yaitu:
a. Growth (Berkembang)
Pada tahap ini suatu perusahaan memiliki tingkat pertumbuhan yang sama sekali
atau paling tidak memiliki potensi untuk berkembang. Untuk menciptakan
potensi ini, kemungkinan seorang manajer harus terikat komitmen untuk
22
mengembangkan suatu produk atau jasa baru, membangun dan
mengembangkan fasilitas produksi, menambah kemampuan operasi,
mengembangkan sistem, infrastruktur dan jaringan distribusi yang akan
mendukung hubungan global, serta mengasuh dan mengembangkan hubungan
dengan pelanggan. Dalam tahap ini perusahaan beroperasi dalam cashflow yang
negatif dan tingkat pengembalian yang rendah, oleh sebab itu lebih ditekankan
pada pertumbuhan penjualan dengan mencari pasar dan konsumen baru.
b. Sustain Stage (Bertahan)
Dalam tahap ini perusahaan berusaha mempertahankan pangsa pasar yang ada
dan mengembankannya apabila mungkin. Investasi yang dilakukan umumnya
diarahkan untuk menghilangkan kemacetan, mengembangkan kapasitas dan
meningkatkan perbaikan operasional secara konsisten. Pada tahap ini
perusahaan tidak lagi bertumpu pada strategi-strategi jangka panjang. Sasaran
keuangan tahap ini lebih diarahkan pada besarnya tingkat pengembalian atas
investasi yang dilakukan. Pengukuran pada tahap ini bisa diukur dengan return
on invesment, economic value added.
c. Harvest (Panen).
Tahap ini merupakan tahap kematangan (mature), suatu tahap dimana
perusahaan melakukan panen (harvest) terhadap investasi mereka. Perusahaan
tidak lagi melakukan investasi lebih jauh kecuali hanya untuk memelihara dan
perbaikan fasilitas, tidak untuk melakukan ekspansi atau membangun suatu
kemampuan baru. Tujuan utama dalam tahap ini adalah memaksimumkan arus
kas yang masuk ke perusahaan. Sasaran keuangan untuk harvest adalah cash
flow maksimum yang mampu dikembalikan dari investasi dimasa lalu.
23
Kaplan dan Norton mengemukakan bahwa setiap strategi pertumbuhan, bertahan,
dan menuai, ada tiga tema finansial yang dapat mendorong penetapan strategi
bisnis yaitu:
1. Bauran dan pertumbuhan pendapatan, (NPM) mengacu pada berbagai usaha
untuk memperluas penawaran produk dan jasa, menjangkau pelanggan dan
pasar baru, mengubah bauran produk dan jasa kea rah penciptaan nilai tambah
yang lebih tinggi, serta penetapan ulang harga produk dan jasa.
2. Penghematan biaya / peningkatan produktivitas, (ATO) mengacu pada usaha
untuk menurunkan biaya langsung produk dan jasa, mengurangi biaya tidak
langsung, dan pemanfaat bersama berbagai sumber daya perusahaan.
3. Pemanfaat aktiva/ strategi investasi, (ROI) perusahaan berusaha untuk
mengurangi tingkat modal kerja yang dibutuhkan untuk mendukung volume dan
bauran bisnis tertentu. Tujuan seperti return on capital employed, tingkat
pengembalian investasi, dan nilai tambah ekonomis, memberikan ukuran
keberhasilan strategi finansial dalam peningkatan pendapatan, penghematan
biaya, dan pemanfaatan aktiva.
2. Pelanggan (eksternal):
Menurut Sharma (2009), Filosofi manajemen baru telah menunjukkan suatu
peningkatan realisasi pentingnya fokus pelanggan dan kepuasan pelanggan dalam
bisnis apapun. Indikator terkemuka ini: jika pelanggan tidak puas, mereka akhirnya
akan mencari pemasok lainnya yang akan memenuhi kebutuhan mereka. Kinerja
buruk dari perspektif ini merupakan indikator utama penurunan masa depan,
meskipun gambar keuangan saat ini mungkin terlihat baik. Dalam mengembangkan
metrik untuk kepuasan, pelanggan harus dianalisis dalam hal jenis pelanggan dan
jenis proses yang kami sediakan untuk sebuah produk atau layanan kepada
kelompok-kelompok pelanggan. Kaplan mejelaskan bahwa dari sisi perusahaan
24
kinerja pelanggan terdiri dari pangsa pasar, tingkat perolehan konsumen,
kemampuan mempertahankan pelanggan, tingkat kepuasan pelanggan, dan tingkat
profitabilitas pelanggan, selanjutnya dijelaskan bahwa kinerja pelanggan ini akan
saling berintreraksi antara satu dengan yang lainnya. Tolak ukur dalam perspektif ini
ialah:
a. Market share (pangsa pasar)
Pengukuran ini mencerminkan bagian yang dikuasai perusahaan atas
keseluruhan pasar yang ada, meliputi antara lain : jumlah pelanggan, jumlah
penjualan, dan volume unit penjualan.
b. Customer retention (tingkat retensi pelanggan)
Mengukur tingkat dimana perusahaan dapat mempertahankan hubungan dengan
konsumen.
c. Customer Acquisition (tingkat akuisisi pelanggan)
Mengukur tingkat dimana suatu unit bisnis mampu menarik pelanggan baru atau
memenangkan bisnis baru.
d. Customer Satisfaction (tingkat kepuasan pelanggan)
Menaksir tingkat kepuasan pelanggan terkait dengan kriteria kinerja spesifik
dalam value preposition.
e. Customer Profitability
Mengukur laba bersih dari seorang pelanggan atau segmen setelah dikurangi
biaya yang khusus diperlukan untuk mendukung pelanggan tersebut.
25
Gambar 2.1 Perspektif Pelanggan dalam Konsep Balanced Scorecard
Sumber: Robert S. Kaplan and David P Norton, 2000
3. Proses internal (internal):
Perspektif ini mengacu pada proses bisnis internal. Yang dimaksud dengan
proses bisnis internal adalah serangkaian aktivitas yang ada dalam bisnis kita secara
internal yang biasanya disebut rantai nilai (value chain). Dalam perusahaan yang
menghasilkan barang atau jasa, pada umumnya rantai nilai terdiri dari
pengembangan produk baru, produksi, penjualan dan marketing, distribusi (product
delivery), layanan purna jual (after sales service), serta keamanan dan kesehatan
lingkungan (environtment safety and health). Metrik berdasarkan perspektif ini
memungkinkan para manajer untuk mengetahui seberapa baik bisnis mereka
berjalan dan apakah produk dan jasa sesuai dengan persyaratan pelanggan (misi).
Perspektif ini berfokus pada hasil bisnis internal yang mengarah untuk
kesuksesan financial dan kepuasan pelanggan. Untuk memenuhi tujuan organisasi
dan harapan pelanggan, organisasi harus mengidentifikasikan proses bisnis utama
mereka yang unggul. Proses bisnis internal diukur melalui mekanisme dan ekspetasi
kinerja yang dicapai. Tahapan dalam proses bisnis internal ialah :
Pangsa Pasar
Retensi Pelanggan
Profitabilitas Pelanggan
Kepuasan Pelanggan
Akuisisi Pelanggan
26
1. Proses Inovasi
Pada proses inovasi, perusahaan mengidentifikasi kebutuhan pelanggan masa
kini dan masa mendatang serta mengembangkan solusi baru untuk kebutuhan
pelanggan. Proses inovasi dapat dilakukan melalui riset pasar untuk
mengidentifikasi ukuran pasar dan preferensi atau kebutuhan pelanggan secara
spesifik, sehingga perusahaan dapat menciptakan dan menawarkan produk
(barang dan/atau jasa) sesuai kebutuhan pelanggan dan pasar.
2. Proses Operasional
Mengidentifikasi sumber-sumber pemborosan dalam proses operasional serta
mengembangkan solusi masalah yang terdapat dalam proses operasional itu
demi meningkatkan efisiensi produksi, meninkatkan kualitas produk dan proses,
memperpendek waktu siklus dan lain-lain.
3. Proses Pelayanan
Berkaitan dengan pelayanan kepada pelanggan, seperti pelayanan purna jual,
menyelesaikan masalah yang timbul pada pelanggan dalam kesempatan pertama
secara cepat, melakukan tindakan proaktif dan tepat waktu, dan lain-lain.
Proses Inovasi Proses Operasi Proses Layanan Purna Jual Gambar 2.2 Perspektif proses internal bisnis dalam konsep Balancedd Scorecard
Sumber: Robert S. Kaplan and David P Norton, 2000
identifikasikebutuhan pelanggan
Kenali Pasar
Ciptakan produk/
jasa
Bangun produk/
jasa
Memasar-kan produk/ jasa
Layanan pelanggan
Kebutuhan pelanggan
27
4. Pembelajaran dan Pertumbuhan
Tujuan di dalam perspektif pembelajarn dan pertumbuhan adalah menyediakan
infrastruktur yang memungkinkan tujuan ambisius dalam tiga perspektif lainnya dan
juga merupakan faktor pendorong dihasilkannya kinerja yang istimewa dalam tiga
perspektif scorecard. Balanced scorecard menekankan pentingnya menanamkan
investasi bagi masa datang dan bukan dalam bidang investasi tradisional saja.
Perusahaan juga harus melakukan investasi infrastruktur – para pekerja, sistem dan
prosedur. Ada 3 kategori utama yang dianalisis dan diukur dalam perspektif ini:
a. Kapabilitas Pekerja
Peran pegawai dalam organisasi sangatlah penting. Untuk itu, perencanaan dan
upaya implementasi reskiling pegawai yang menjamin kecerdasan dan
kreativitasnya dapat dimobilisasi untuk mencapai tujuan organisasi.
b. Infrastruktur teknologi
Meskipun motivasi dan keahlian pegawai telah mendukung pencapaian tujuan
perusahaan, namun masih diperlukan teknologi yang terbaik. Dengan teknologi
yang mendukung, maka kebutuhan seluruh tingkat manajemen dan pegawai
atas informasi yang akurat dan tepat waktu dapat dipenuhi dengan sebaik-
baiknya.
c. Motivasi, Pemberdayaan, dan Keselarasan
Perspektif ini penting untuk menjamin adanya proses yang berkesinambungan
dalam sebuah organisasi. Apabila iklim dalam sebuah perusahaan berjalan baik
akan membuat kinerja para karyawan meningkat, begitu pula sebaliknya.
Kemudian dikemukakan bahwa sebagian besar perusahaan menetapkan tujuan
pekerja yang ditarik dari tiga pengukuran utama. Ketiga pengukuran ini kemudian
28
ditambah juga dengan faktor pendorong yang dapat disesuaikan dengan situasi
tertentu. Tiga pengukuran tersebut adalah:
1. Kepuasan Kerja, pekerja yang puas merupakan pra-kondisi bagi meningkatnya
produktivitas, daya tanggap, mutu, dan layanan pelanggan. Perusahaan
biasanya mengukur kepuasan kerja dengan survey tahunan, atau survey rutin
dimana persentase tertentu dari para pekerja yang dipilih secara acak di survey
setiap bulan. Unsur-unsur survey kepuasan pekerja meliputi : keterlibatan dalam
pengambilan keputusan, penghargaan karena telah melakukan pekerjaan
dengan baik, akses yang memadai, dorongan aktif untuk bekerja kreatif, tingkat
dukungan dari fungsi staff, kepuasan keseluruhan dengan perusahaan.
2. Rentensi Pekerja, tujuannya untuk mempertahankan selama mungkin para
pekerja yang diminati perusahaan. Teori ini menjelaskan ukuran bahwa
perusahaan membuat investasi jangka panjang dalam diri pekerja sehingga
setiap kali ada pekerja berhenti yang bukan atas keinginan perusahaan
merupakan suatu kerugian modal intelektual bagi perusahaan. Retensi pekerja
umumny diukur dengan persentase keluarnya pekerja yang memegang jabatan
kunci.
3. Produktivitas pekerja, adalah suatu hasil, dampak keseluruhan usaha
peningkatan moral dan keahlian pekerja, inovasi, proses internal, dan kepuasan
pelanggan. Tujuannya adalah membandingkan keluaran yang dihasilkan oleh
para pekerja dengan jumlah pekerja yang dikerahkan untuk menghasilkan
keluaran tersebut. Ukuran produktivitas yang paling sederhana adalah
pendapatan per pekerja. Dengan semakin efektifnya pekerja dalam menjual lebih
banyak produk dan jasa dengan nilai tambah yang meningkat, pendapatan
pekerja seharusnya juga meningkat.
29
Ukuran inti
Faktor yang mempengaruhi
Gambar 2.3 Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan dalam konsep Balanced
Scorecard
Sumber: Robert S. Kaplan and David P Norton, 2000:112
Gambar 2.4 Balanced Scorecard memberikan suatu kerangka kerja untuk
menjabarkan strategi kedalam istilah operasional
Sumber : Tunggal (2001, pg.6)
Hasil
Produktivitas Pekerja
Retensi Pekerja
Kultur dalam perusahaan
Infrastruktur Teknologi
Kompetensi Staff
Kepuasan pekerja
30
Kosep balanced scorecard pada dasarnya adalah suatu konsep pengukuran kinerja
yang berusaha menerjemahkan strategi organisasi ke dalam serangkaian aktivitas yang
terencana yang dapat diukur secara berkelanjutan. Balanced scorecard meninjau
peningkatan kinerja melalui empat persepektif yaitu perspektif finanacial, perspektif
customer, perspektif proses bisnis internal, serta perspektif pertumbuhan dan
pembelajaran. Keempat perspektif itu saling mendukung satu sama lain dan tidak dapat
dipisahkan. Dalam pengukuran terhadap keempat perspektif tersebut, keseimbangan
antar scorecard dari masing-masing perspektif dapat menentukan peningkatan kinerja
yang berlipat ganda. Dalam prakteknya penerapan balanced scorecard tidak semudah
yang diperkirakan, karena penerapan konsep ini membutuhkan suatu komitmen dari
manajemen pusat (leadership) maupun karyawan yang terlibat dalam organisasi
perusahaan.
2.1.4.4 Langkah-langkah Penerapan Balanced Scorecard
Menurut Singgih dalam jurnal berjudul “pengukuran dan analisa kinerja dengan metode
balanced scorecard di PT X” (2001, vol 3), urutan penerapan balanced scorecard
dikemukakan sebagai berikut :
1. Memperoleh visi, misi, dan strategi perusahaan
2. Menghubungkan visi, misi, dan strategi untuk mengetahui adanya keterkaitan antara
visi, misi dan strategi
3. Menterjemahkan visi dan strategi dalam setiap tujuan. Ditunjukkan dalam gambar
hubungan sebab akibat.
4. Pengumpulan data, data yang dikumpulkan digunakan untuk mengukur kinerja pada
setiap tujuan yang telah ditetapkan sebelumnya
5. Analisa perencanaan strategi, dilakukan analisa hasil pengukuran untuk setiap tujuan
dalam setiap perspektif, untuk mengetahui adanya peningkatan atau penurunan
kinerja
31
2.1.5 Ritel
Sekarang ini industri ritel makin berkembang pesat di Indonesia. Konsentrasi
ekspansif pun melebar ke seluruh Indonesia, tidak hanya di Pulau Jawa, tetapi juga
melebar ke Pulau Sumatera, Pulau Kalimantan, dan Indonesia bagian timur.
Konsentrasi ekspansif gerai pun sudah mancapi 30-40 persen ada di Pulau Jawa,
selebihnya di luar Pulau Jawa.
Industri ritel terus berubah seiring dengan perubahan teknologi, perkembangan
dunia usaha, dan tentunya kebutuhan konsumen. Ritel adalah keseluruhan aktivitas
bisnis yang terkait dengan penjualan dan pemberian layanan kepada konsumen
untuk penggunaan yang sifatnya individu sebagai pribadi maupun keluarga.
Agar berhasil dalam pasar ritel yang kompetitif, peritel harus dapat menawarkan
produk yang tepat, dengan harga yang tepat, pada tempat yang tepat, dan waktu
yang tepat. Oleh karena itu, pemahaman peritel tehadap karakteristik target pasar
atau konsumen yang akan dilayani merupakan hal yang sangat penting. Dalam
operasionalnya peritel menjalankan beberapa fungsi antara lain membantu
konsumen dalam menyediakan berbagai produk dan jasa, menjalankan fungsi
memecah (bulk breaking), maupun menambah nilai produk. Secara keseluruhan,
pengelolaan binis ritel membutuhkan implementasi fungsi-fungsi manajemen secara
terintegrasi baik fungsi keuangan, pemasaran, sumber daya manusia, maupun
operasional. (annonymus). Menurut Berman (2007), ritel adalah tahap terbesar di
suatu saluran distribusi bisnis semua dan orang-orang dalam gerakan fisik dan
pengalihan kepemilikan barang dan jasa dari produsen kepada pelanggan. Saluran
distribusi dapat dilihat dari gambar berikut :
Gambar 2.5 Saluran Distribusi dalam Ritel
Sumber : Barry Berman, Retail Management A strategy Approach, 2007
Manufacturer Wholesaler retailer Final
Customer
32
Ada empat prinsip dari konsep ritel yang harus dimengerti dan diterapkan oleh
semua retailer yaitu: (1) Orientasi ke konsumen; (2) Koordinasi; (3) Nilai; (4)
Orientasi tujuan. Ritel terdiri dari penjualan barang di lokasi yang tetap seperti
department store, butik, kios. Pembeli di ritel mungkin individu atau bisnis. Dalam
perdagangan, pengecer membeli barang atau produk dalam jumlah besar dari
produsen atau importir, baik secara langsung atau melalui grosir, dan kemudian
menjual dalam jumlah kecil kepada pengguna akhir. (www.wikipedia.org). Jenis-jenis
pasar swalayan yang dikategorikan di Indonesia ialah:
1. Minimarket, sebenarnya adalah semacam "toko kelontong" atau yang menjual
segala macam barang dan makanan, namun tidak selengkap dan sebesar sebuah
supermarket. Berbeda dengan toko kelontong, minimarket menerapkan sistem
swalayan, dimana pembeli mengambil sendiri barang yang ia butuhkan dari rak-
rak dagangan dan membayarnya dikasir. Sistem ini juga membantu agar pembeli
tidak berhutang. Sebuah minimarket jam bukanya juga lain dari sebuah
supermarket, minimarket circle K jam bukanya hingga 24 jam. Minimarket yang
ada di Indonesia adalah Alfamart, Indomaret, Ceriamart, Starmart, Circle K, dan
lain-lain.
2. Supermarket, semua barang ada, dari kelontong, sepeda, TV dan camera,
furnitur, baju, ikan dan daging, buah2an, minuman, pokoknya serba ada
kebutuhan sehari-hari. Contohnya Giant Supermarket, Carrefour Express, Sinar
Supermarket (Jawa Tengah), Macan Yaohan (Sumatera Utara), Foodmart,
Foodmart Gourmet, Super Indo, dan lain-lain
3. Hypermart, adalah supermarket yang besar termasuk lahan parkirnya. Sebagai
contoh Carrefour, Hypermart, Giant Hypermarket, dan lain-lain.
2.2 Kerangka Pemikiran
Gambar 2.6 Kerangka Pemikiran
Sumber : diolah oleh Peneliti
Visi dan Misi Perusahaan
Tujuan dan Strategi Perusahaan
Pengukuran Kinerja dengan Metode Balanced Scorecard
Perspektif Proses Bisnis Internal
Perspektif Pelanggan
Perspektif Keuangan
Perspektif Pembelajaran dan
Pertumbuahan
Efisiensi persediaan dan Layanan Purna Jual
Kepuasan Pelanggan dan Loyalitas Pelanggan
Laporan Keuangan Perusahaan
Kualitas Karyawan dan Komitmen karyawan
Laporan Kinerja Perusahaan dengan Metode Balanced scorcard
PT Hero Supermarket Tbk.