6

BAB II

LANDASAN TEORI

2.1 Manajemen Sumberdaya Manusia

2.1.1 Pengertian

Menurut Milkovich & Boudreau (1997, p2) Manajemen

Sumberdaya Manusia adalah suatu rangkaian keputusan terintegrasi

yang membentuk hubungan ketenagakerjaan yang mana kualitas

mereka secara langsung memberikan kontribusi kepada organisasi dan

karyawan untuk mencapai tujuan mereka. Sementara Werther & Davis

(1996, p8) mengatakan bahwa tujuan dari Manajemen Sumberdaya

Manusia adalah untuk meningkatkan produktifitas dari karyawan

terhadap orga nisasi dalam hal strategis, etis dan tanggung jawab sosial.

Dari pendapat-pendapat diatas maka penulis dapat menarik suatu

kesimpulan bahwa Manajemen Sumberdaya Manusia adalah untuk

menghasilkan kontribusi dari karyawan terhadap perusahaan atau

organisasi tempatnya bekerja.

Manajemen Sumberdaya Manusia dapat berbeda-beda dari satu

organisasi terhadap organisasi lainnya, tetapi secara umum mereka

memiliki suatu kesamaan dalam proses Manajemen Sumberdaya

Manusia. Menurut Milkovich & Boudreau (1997, p16) kegiatan dalam

Manajemen Sumberdaya Manusia adalah sebagai berikut:

7

§ Staffing. Kegiatan ini mencakup proses rekrutmen dan pemilihan

karyawan.

§ Development. Kegiatan ini mencakup peningkatan keahlian karyawan.

§ Compensation. Kegiatan ini merupakan kegiatan pembayaran kepada

karyawan berupa gaji, bonus, insentif dan lain-lain.

§ Employee/ Union Relations. Kegiatan ini bertujuan untuk membangun

hubungan baik antara karyawan dengan pihak manajemen.

Menurut Prof. Dr. S.P. Siagian mengemukakan bahwa fungsi Manajemen

Sumberdaya Manusia meliputi :

§ Perencanaan SDM.

§ Analisis dan Rancang Bangun Pekerjaan.

§ Rekrutmen Tenaga Kerja.

§ Seleksi Karyawan.

§ Pengembangan SDM.

§ Perencanaan Karier.

§ Penilaian Prestasi Kerja.

§ Sistem Imbalan.

§ Pemeliharaan Hubungan dengan Karyawan.

§ Pemeliharaan Hubungan Industrial.

§ Audit kepegawaian.

8

2.2 Model Kompetensi

2.2.1 Pengertian

Menurut Alain Mitrani, Murray Dalziel & David Fitt dalam bukunya yang

berjudul “Competency Based Human Resource Management”, kata kompetensi

berarti sebuah karakteristik individu yang biasanya berkaitan dengan kinerja kerja

yang efektif dan baik. Maka dari itu dapat dikatakan bahwa kompetensi dapat

membedakan individu yang hebat dengan yang rata-rata.

Menurut Lyle M. Spencer, Jr dan Signe M. Spencer di dalam bukunya

yang berjudul “Competence At Work”, kompetensi diartikan sebagai sebuah

karakteristik dasar dari seorang individu yang berhubungan dengan referensi

kriteria kerja yang efektif dan superior / unggul pada suatu pekerjaan atau situasi.

Sedangkan menurut Mark Lancaster di dalam websitenya

(http://www.schoonover.com/ResourceCenter/Q_A.html) definisi dari kompetensi

adalah sebuah perilaku atau kumpulan dari perilaku-perilaku yang

menggambarkan kinerja yang unggul di dalam suatu lingkup pekerjaan tertentu.

Sedangkan model kompetensi itu sendiri adalah sekumpulan dari faktor-faktor

kesuksesan yang berisi perilaku-perilaku kunci yang dibutuhkan untuk

menampilkan suatu kinerja yang unggul di suatu lingkup pekerjaan tertentu.

Dari banyak definisi tersebut dapat disimpulkan bahwa kompetensi adalah

pengetahuan, keahlian dan karakteristik pribadi yang dapat diteliti dan diukur

yang dibutuhkan untuk dapat menghasilkan suatu kinerja kerja yang efektif dan

unggul di suatu lingkup pekerjaan tertentu. Lalu model kompetensi dapat

diartikan sebagai sekumpulan kompetensi yang berisi perilaku-perilaku kunci dari

9

suatu lingkup pekerjaan tertentu yang dibutuhkan untuk menciptakan suatu

standar agar dapat digunakan dalam banyak hal yang berkaitan dengan sumber

daya manusia sehingga dapat menghasilkan individu-individu yang memberikan

suatu kinerja kerja yang unggul.

2.2.2 Manfaat Model Kompetensi

Mark Lancaster (2001) menyimpulkan bahwa manfaat dari model

kompetensi yaitu :

- Bagi Perusahaan

§ Membantu dalam hal penyampaian visi, misi dan strategi

perusahaan kepada seluruh karyawan dari perusahaan tersebut.

§ Menyediakan data bagi pengembangan perusahaan di masa depan

khususnya dalam Manajemen Sumberdaya Manusia.

§ Memberikan suatu standar organisasi secara keseluruhan bagi

semua pekerjaan / tugas yang ada, sehingga memungkinkan

karyawan dapat berpindah antar bagian.

- Bagi Para Manajer

§ Menyediakan suatu dasar yang jelas untuk berdiskusi khususnya

mengenai kinerja, pengembangan dan masalah yang berkaitan

dengan karir para karyawan.

§ Menyediakan suatu standar penilaian kinerja yang lebih obyektif.

- Bagi Karyawan

§ Mengidentifikasikan kriteria yang dibutuhkan untuk dapat berhasil

dalam tugasnya.

10

§ Membantu dalam penilaian yang lebih spesifik dan obyektif

mengenai kelebihan dan kekurangan serta menentukan program

pengembangan yang baik untuk karyawan.

§ Menyediakan suatu alat bantu dan metode untuk pengembangan

keahlian karyawan.

2.2.3 Penggunaan Model Kompetensi

Pada umumnya Model Kompetensi banyak digunakan oleh divisi SDM,

Model Kompetensi dapat digunakan dalam beberapa fungsi SDM yaitu:

§ Performance Management adalah sebuah / sekumpulan proses

dalam membangun suatu pengertian bersama mengenai pencapaian

kinerja dan cara mengatur orang, sehingga mencapai suatu kinerja

yang baik dan unggul. (Mitrani, Alain, 1996, p96)

§ Leadership Development adalah suatu program yang digunakan

oleh organisasi dalam memberikan suatu pelatihan dan

pengembangan kepada para pemimpin organisasi, sehingga mereka

tidak memiliki kelemahan / kekurangan dalam menjalankan

tugasnya memimpin suatu organisasi.

§ Succession Planning adalah sebuah proses yang dibuat untuk

memastikan kinerja organisasi agar tetap terjaga, meskipun terjadi

pergantian kepemimpinan dengan menyiapkan calon pengganti

yang memiliki kemampuan untuk menjadi seorang penerus.

11

§ Grading / Job Evaluation adalah penilaian kinerja karyawan

terhadap tujuan perusahaan dalam rangka menentukan besarnya

penghargaan, berupa reward / kenaikan gaji / promosi.

§ Training & Career Development dibuat dengan tujuan agar

karyawan dapat memiliki kemampuan dalam melaksanakan

tugasnya dengan baik, sehingga akan mempengaruhi karirnya

dalam organisasi.

§ Compensation System adalah suatu sistem yang dirancang dengan

tujuan untuk melaksanakan semua tugas dengan baik.

§ Recruitment & Staffing yang berbasis kompetensi biasanya

difokuskan pada metode pemilihan sebagian kandidat kuat dari

sebagian besar pelamar secara cepat dan efisien. Tujuan tersebut

dapat dicapai dengan mengimplementasikan sistem seleksi

berbasis kompetensi. Sistem ini memudahkan pencarian

karakteristik dalam proses penyeleksian. Maka dapat disimpulkan

dengan model kompetensi, divisi SDM dapat menerima karyawan

baru yang memiliki kompetensi sesuai dengan bidang pekerjaan

yang akan dilaksanakan, sehingga karyawan tersebut dapat bekerja

maksimal dan memberikan hasil optimal.

§ Multi-rater Assesment atau disebut 360° Assesment adalah

kumpulan informasi terhadap individu mengenai sekumpulan

kinerja berbasiskan kompetensi yang diperoleh dari berbagai

sumber. (Watson, Wyatt, 2001)

12

2.2.4 Proses Perancangan Model Kompetensi

Dalam buku Competency Based Human Resource Management, Ala in

Mitrani, Murray Dalziel & David Fitt (1992, p32) menggambarkan proses

perancangan model kompetensi dimana proses ini banyak dipakai oleh

kebanyakan konsultan dalam membuat penerjemahan rencana-rencana strategis

menjadi kompetensi yang diperlukan bagi orang-orang yang melaksanakannya

untuk mencapai rencana strategis tersebut. Proses tersebut terdiri dari 7 langkah

yang dapat dilihat pada bagan berikut ini :

Gambar 2.1 Proses Perancangan Model Kompetensi

Panel Ahli

Identifikasi Kriteria-kriteria

Lakukan wawancara tentang perilaku

Analisis Data

Validasi

Perencanaan Aplikasi

Laporan Akhir

13

Penjelasan :

§ Langkah Pertama : Panel Ahli

Dalam panel ahli yang dihadiri oleh sekelompok manajer yang memiliki

keahlian dan para atasan dari masing-masing jabatan yang ada dalam

organisasi, dibuat penerjemahan mengenai tantangan yang dihadapi organisasi

dan perilaku yang dibutuhkan untuk menghadapi tantangan tersebut. Dalam

panel ahli ada beberapa hal yang dilakukan yaitu :

1. Pembuatan visi atau kesepakatan untuk menghadapi tantangan di masa

datang berdasarkan diskusi kelompok mengenai kekuatan, kelemahan,

kesempatan dan ancaman serta kunci sukses dari organisasi.

2. Mencapai persetujuan mengenai misi dari pekerjaan dan peran.

3. Mengidentifikasi perilaku-perilaku yang dibutuhkan dari hasil tahap

kedua diatas. Pada tahap ini berbagai macam tehnik digunakan

misalnya dengan membagi kuesioner untuk mencari perilaku yang

sering muncul. Kemudian sistem pakar akan melakukan analisa proses

dan menyediakan gambaran detil mengenai kompetensi yang

dibutuhkan untuk kinerja yang dibutuhkan untuk jabatan atau

pekerjaan tertentu.

4. Mengidentifikasi sejumlah jabatan yang ada dalam organisasi yang

sudah menunjukkan kompetensi atau perilaku yang diinginkan dari

panel ahli.

14

§ Langkah Kedua : Identifikasi Kriteria-kriteria

Pada langkah ini dilakukan identifikasi sejumlah jabatan yang ada dalam

organisasi untuk mencari kompetensi atau perilaku lain yang dibutuhkan

selain dari hasil dari panel ahli.

§ Langkah Ketiga : Lakukan Wawancara Behavioral Event

Pada langkah ini dilakukan sejumlah wawancara behavioral event dengan

mengambil sampel beberapa orang yang menunjukkan kinerja yang baik yang

telah diidentifikasi dalam panel ahli sangat penting bagi kesuksesan organisasi

di masa datang. Dengan wawancara ini diperoleh data dari kompetensi yang

telah teridentifikasi dengan gambaran yang sangat khusus dari perilaku kerja

yang kritis dalam situasi tertentu.

§ Langkah Keempat : Analisa Data

Semua data yang diperoleh dari langkah sebelumnya dianalisa isinya untuk

membangun pengertian yang jelas dan gambaran dari kompetensi yang akan

digunakan sebagai dasar untuk aplikasi sumber daya manusia.

§ Langkah Kelima : Validasi

Model ini dapat divalidasi dengan melakukan wawancara kedua pada

sekelompok orang yang lain dan memeriksa apakah kompetensi yang telah

diidentifikasi sudah sesuai dan cocok.

15

§ Langkah Keenam : Perencanaan Aplikasi

Setelah model kompetensi ini selesai, kemudian dibangun suatu aplikasi SDM

berdasarkan kepada model kompetensi yang telah dibuat.

§ Langkah Ketujuh : Laporan Akhir

Pada langkah akhir, setelah aplikasi selesai dibentuk, maka perencanaan

aplikasi tersebut harus dibuat berupa tulisan untuk diserahkan kepada pihak

manejemen agar dapat diperiksa kembali dan apabila sudah baik, maka

laporan ini dapat diterima.

Konsultan SRW & Co dalam laporannya yang berjudul “Organization Capability

Workshop” (2003) menampilkan kerangka berpikir di dalam menerjemahkan visi, misi,

nilai dan strategi menjadi model kompetensi. Kerangka berpikir tersebut dapat dilihat

pada bagian berikut ini :

Gambar 2.2 Kerangka Berpikir

Visi, Misi, Nilai-nilai, Strategi

Kemampuan Organisasi

Model Kompetensi

Market Practices

Wawancara Berbasiskan Kompetensi

16

Pertama-tama visi, misi, nilai-nilai perusahaan dan strategi yang dimiliki

perusahaan diturunkan menjadi kemampuan organisasi dimana kemudian hasil penurunan

tersebut menjadi dasar untuk membuat model kompetensi didukung data dari wawancara

dengan menggunakan kompetensi yang sudah ada sebelumnya dan data dari organisasi-

organisasi lain yang juga menggunakan model kompetensi ini dalam divisi SDM.

Maka dapat disimpulkan bahwa dalam proses perancangan model kompetensi,

tahapan-tahapan yang harus dilalui adalah sebagai berikut :

§ Dari visi, misi, nilai dan strategi perusahaan diturunkan menjadi beberapa kompetensi

inti.

§ Kemudian mengadakan wawancara dengan para pekerja yang menduduki posisi

tertentu yang dipercaya mengerti benar apa yang diperlukan dalam posisi tersebut,

tujuannya untuk memperoleh gambaran jelas dan lengkap mengenai pekerjaan

tersebut.

§ Dari gambaran mengenai pekerjaan tersebut, dikembangkan kompetensi yang kira-

kira dibutuhkan dalam pekerjaan berdasarkan kompetensi-kompetensi inti yang

diperoleh dari penurunan visi, misi, nilai dan strategi.

§ Setelah kompetensi-kompetensi sudah dibentuk dalam suatu daftar, kemudian

dilakukan suatu penentuan kriteria penilaian kompetensi yang diperlukan untuk suatu

posisi jabatan dalam range tertentu dengan menentukan penilaian dari range terkecil

sampai terbesar.

§ Setelah memiliki kriteria penilaian yang disebut kompetensi katalog, kemudian

dilakukan penilaian terhadap kompetensi dari masing-masing pekerjaan karena tidak

17

semua kompetensi dari suatu pekerjaan mempunyai nilai yang sama dengan pekerjaan

lainnya.

§ Langkah berikutnya dilakukan kembali konfirmasi kembali baik kepada atasan dari

masing-masing posisi tersebut juga kepada orang-orang yang ada pada posisi jabatan

tersebut.

§ Apabila telah disetujui, maka model kompetensi dinyatakan telah selesai dirancang

dan langkah selanjutnya adalah membentuk aplikasi untuk SDM dengan

menggunakan model kompetensi ini sebagai dasarnya.

2.3 Rekrutmen

2.3.1 Pengertian

Rekrutmen adalah penarikan karyawan mencakup identifikasi dan evaluasi

sumber-sumbernya, tahapan dalam proses keseluruhan menjadi bentuk organisasi

kemudian dilanjutkan dengan mendaftar kemampuan penarikan, seleksi,

penempatan, dan orientasi. (Dale Yoder, 1981:261)

Menurut Byars & Rue (2000, p150) Rekruitmen adalah proses mencari

dan menarik sekelompok individu yang memenuhi persyaratan untuk lowongan

pekerjaan yang dapat dipilih.

Dari beberapa definisi diatas, maka dapat disimpulkan bahwa rekruitmen

merupakan suatu proses yang dilakukan perusahaan untuk mendapatkan karyawan

melalui tahapan yang mencakup identifikasi dan evaluasi sumber-sumber

penarikan pegawai, menentukan kebutuhan pegawai yang diperlukan perusahaan,

proses seleksi, penempatan, dan orientasi karyawan.

18

2.3.2 Perencanaan Rekrutmen

Urutan dari suatu proses perencanaan rekrutmen menurut Werther & Davis (1996,

p200 )

Gambar 2.3 Proses Perencanaan Rekrutmen

HR Planning

Affirmative Action Plans

Specific Request of Managers

Job Analysis Information

Manager’s Comments

JOB

R E Q U I R E M E N T S

Methods of Recruitment

Inducements

Recruitment Sources (Internal & External)

Satisfactory Recruits Make Formal Application

JOB

OPENING

IDENTIFIED

19

2.3.3 Bagan Proses Rekruitmen

Tahap seleksi calon karyawan menurut Ashar Sunyoto Munandar (2001, p42) :

Gambar 2.4 Tahap Seleksi Karyawan

Dalam suatu proses rekrutmen, ada beberapa tahapan yang harus dilalui

oleh calon karyawan, hingga akhirnya terpilih dan menjadi karyawan di

perusahaan tempatnya melamar. Setiap perusahaan memiliki cara yang berbeda

dalam melakukan penyeleks ian terhadap calon karyawannya, namun secara

umum hal-hal yang harus dilalui oleh para calon karyawan adalah sebagai berikut:

(Gouzali, 1996, p72)

§ Surat lamaran

Pada umumnya surat lamaran berisi permohonan untuk mengisi

lowongan pekerjaan yang diumumkan dengan menyertakan lampiran-

lampiran yang dipersyaratkan oleh perusahaan, seperti ijazah, CV, dsb.

Tahap I - Seleksi Surat lamaran

Tahap II Wawancara awal awal

Tahap III Ujian psikotes (wawancara)

Tahap IV Penilaian akhir

Tahap V Pemberitahuan

Wawancara akhir

Tahap VI Penerimaan

D i t o l a k

20

§ Ujian Akademis

Kegiatan ini dimaksudkan untuk mengetahui potensi pengetahuan dan

penguasaan para pelamar tentang materi yang diujikan.

§ Tes Kepribadian (Psikotest)

Tes Kepribadian dilakukan untuk menilai kepribadian pelamar, agar

yang bersangkutan memiliki kualitas pribadi yang sesuai dalam

menempati posisi yang tersedia.

§ Wawancara

Wawancara merupakan komunikasi tatap muka yang dilakukan dua

arah antara si pelamar dengan interviewer. Wawancara merupakan alat

seleksi untuk melengkapi informasi yang diperoleh sebelumnya

melalui surat lamaran, ujian akademis, dan psikotest.

§ Tes Kesehatan

Tes Kesehatan diperlukan untuk mendapatkan calon karyawan yang

sehat jasmani dan rohani, karena faktor kesehatan seseorang akan

mempengaruhi tingkat kinerjanya.

§ Tes Mental Ideologi

Tes ini jarang dilakukan, namun tidak ada salahnya jika tes ini

dilaksanakan untuk menghindari masuknya pelamar yang menganut

ideologi terlarang.

2.3.4 Sumber Rekrutmen

Suatu perusahaan dapat melakukan proses rekruitmen melalui 2 (dua)

cara, yaitu Internal Rekrutmen dan Eksternal Rekrutmen. Internal Rekrutmen

21

merupakan suatu proses perekrutan personel terhadap karyawan yang bekerja di

perusahaan tersebut. Sedangkan Eksternal Rekrutmen merupakan proses

perekrutan dengan memilih personel dari luar (Byars & Rue, 2000, p152). Berikut

ini adalah contoh dari Internal Rekrutmen antara lain : (Mathis & Jackson, 2003,

p213-223 )

§ Job Posting

Job Posting adalah metode dalam menginformasikan lowongan

pekerjaan kepada karyawan dengan memasang pengumuman di

lingkungan perusahaan dan memberikan batasan waktu tertentu untuk

melamar pekerjaan tersebut.

§ Promotions & Job Transfers

Promotion & Job Transfers adalah perpindahan karyawan dari suatu

divisi ke divisi lain yang ada dalam perusahaan tersebut.

§ Current Employee Referral

Seringkali karyawan yang bekerja disuatu perusahaan

merekomendasikan keluarga, teman atau kerabat untuk mengisi

lowongan pekerjaan yang ada.

§ Re-recruiting Former Employee & Applicants

Rekrutmen dapat dilakukan dengan merekrut kembali mantan

karyawan dan pelamar kerja sebelumnya yang pernah melamar di

perusahaan tersebut.

Sedangkan Eksternal Rekrutmen dapat dilakukan melalui cara-cara

sebagai berikut :

22

§ School, Campus & Universities Recruiting

Lembaga pendidikan merupakan lembaga yang menghasilkan banyak

calon tenaga kerja yang berkualitas dan berkompetensi. Hal ini dapat

dilakukan dengan melakukan kerjasama dengan pihak sekolah atau

universitas melalui pemasangan informasi lowongan pekerjaan di

lingkungan sekolah maupun universitas dan penempatan beberapa

rekruter di sekolah maupun universitas.

§ Media Sources (Advertising)

Umumnya cara yang dipakai dalam memasang lowongan informasi

pekerjaan menggunakan media cetak seperti surat kabar, majalah, dan

media elektronik baik radio, televisi bahkan internet.

§ Employment Agencies / Search Firms

Salah satu cara untuk mengurangi kesulitan perusahaan dalam

merekrut karyawan adalah dengan menggunakan jasa dari agen

penyedia tenaga kerja yang tersedia, dimana perusahaan akan sangat

terbantu dalam menyeleksi calon karyawan.

§ Job Fairs

Kegiatan pameran bursa kerja merupakan salah satu cara yang tepat

dalam mencari calon tenaga kerja, sehingga dapat membantu

meringankan perusahaan dalam proses perekrutan karyawan.

23

§ Creative Recruting Methods

Metode yang digunakan oleh suatu perusahaan dalam memasang iklan

lowongan pekerjaan dengan menggunakan cara yang tidak biasa

digunakan, sehingga menjadi unik.

Internal Rekrutmen dan Eksterna l Rekrutmen memiliki kelebihan dan

kekurangan seperti dijelaskan di bawah ini (Byars & Rue, 2000, p 158)

Tabel 2.1 Kelebihan & kekurangan Internal vs Eksternal Rekrutmen

Sumber Kelebihan Kekurangan

Internal • Perusahaan memiliki

pengetahuan tentang

kekuatan dan

kelemahan calon

karyawan.

• Kemungkinan di bagian

yang baru, karyawan tidak

berhasil melaksanakan

pekerjaannya.

• Calon karyawan

memiliki pengetahuan

tentang perusahaan

• “Perkelahian” dalam

promosi dapat

mempengaruhi moral

secara negatif

• Moral dan motivasi

karyawan meningkat

• Inbreeding dapat

melumpuhkan ide-ide dan

inovasi baru

• Tingkat ROI

perusahaan meningkat

24

Eksternal • Kemampuan yang ada

lebih besar

• Proses penyeleksian akan

menjadi semakin sulit

• Wawasan & perspektif

baru dapat dibawa ke

dalam perusahaan

• Waktu penyesuaian/

Orientasi akan lebih lama

• Upah yang lebih

murah untuk suatu

posisi tertentu

• Masalah moral dari pihak

internal yang merasa

mereka lebih pantas

2.3.5 Penempatan Sumber Daya Manusia

Penempatan SDM adalah proses kegiatan yang dilaksanakan Mana jer

SDM dalam suatu perusahaan untuk menentukan lokasi dan posisi karyawan

dalam melakukan pekerjaan. Setelah lulus seleksi dan memperoleh pengangkatan

status sebagai karyawan, maka yang bersangkutan perlu segera ditempatkan pada

posisi tertentu untuk melaksanakan tugas yang sesuai dengan tujuan pengadaan

SDM, sehingga akan tercapai prinsip “The right man in the right place”.

Keuntungan yang dapat diperoleh dari prinsip tersebut yaitu : (Gouzali, 1996,

p153)

§ Karyawan bekerja sesuai dengan kemampuan dan ketrampilannya.

§ Karyawan termotivasi untuk bekerja dengan baik.

§ Karyawan memiliki semangat kerja yang tinggi.

§ Karyawan bersedia memberikan waktu, tenaga dan pikiran untuk

perusahaan.

25

§ Tercipta suasana kerja yang harmonis, karena karyawan bekerja sesuai

dengan bidang yang diminatinya

Sebaliknya suatu perusahaan yang mengabaikan prinsip “The right man in the

right place” akan cenderung menimbulkan berbagai akibat antara lain :

§ Karyawan merasa frustasi dalam bekerja.

§ Karyawan bekerja lamban dengan kinerja yang kurang bermutu.

§ Kemungkinan sering terjadi kesalahan, hal ini terjadi karena tugas

tidak dikerjakan orang yang tepat .

§ Karyawan tidak dapat menggali potensi dirinya untuk perusahaan,

karena pekerjaan tidak sesuai dengan minatnya.

§ Hasil yang dicapai perusahaan tidak sesuai, karena banyak terjadi

penggunaan material yang tidak berguna.

Dalam melakukan penempatan SDM perusahaan mengharapkan efisiensi,

efektifivitas dan produktitivitas yang tinggi. Efisiensi yang dimaksud adalah agar

perusahaan yang sudah banyak mengeluarkan biaya selama seleksi, masa orientasi

dan pelatihan pra-tugas, tidak terlalu banyak mengalami kerugian. Kerugian dapat

dihentikan secepatnya dengan menempatkan orang tersebut bekerja. Efektif,

dimaksudkan agar SDM tersebut dapat bermanfaat dan mempunyai nilai tambah

bagi perusahaan. Sedangkan produktif yang dimaksud adalah agar SDM yang

sudah diterima dengan susah payah dapat memberikan kontribusinya untuk

kemajuan perusahaan. Untuk menghasilkan efisiensi, efektivitas dan produktivitas

yang tinggi, maka ada beberapa hal yang perlu diperhatikan oleh seorang Manajer

SDM, antara lain : (Gouzali, 1996, p155)

26

§ Latar belakang pendidikan SDM.

§ Kesehatan jasmani dan rohani.

§ Pengalaman kerja.

§ Usia SDM yang bersangkutan.

§ Jenis kelamin.

§ Status Perkawinan.

§ Minat dan Hobi.