BAB II TINJAUAN PUSTAKA 2.1 Pengertian Kinerjarepository.ump.ac.id/3505/3/SETIO WASTONO BAB II.pdfperformance atau disebut juga kinerja merupakan suatu kegiatan yang ... aktual sebagai

14

BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

2.1 Pengertian Kinerja

Kinerja perusahaan merupakan salah satu faktor yang menunjukan

efektifitas dan efisiensi suatu organisasi dalam rangka mencapai tujuanya.

Efektivitas apabila manajemen memiliki kemampuan untuk memilih tujuan

yang telah ditetapkan. Sedangkan efisiensi diartikan sebagai ratio

perbandingan antara masukan dan keluaran yang optimal. Jadi yang dimaksud

dengan kinerja adalah kemampuan kerja manajemen dalam mencapai prestasi

kerja. Menurut Helfert (1999) kinerja perusahaan adalah hasil banyak

keputusan individual yang dibuat secara terus menerus oleh manajemen. Oleh

karena itu, untuk menilai kinerja perusahaan perlu dilibatkan analisis dampak

keuangan kumulatif dan ekonomi dari keputusan dan mempertimbangkan

dengan menggunakan pengukuran komparatif.

Kinerja (performance) mengandung arti “thing done” (sesuatu hasil

yang telah dikerjakan). Kinerja merupakan suatu hasil kerja yang dapat

dicapai oleh seseorang atau kelompok orang dalan suatu organisasi, sesuai

dengan wewenang atau tanggung jawab masing-masing, dalam rangka

mencapai tujuan organisasi bersangkutan secara legal, tidak melanggar

hukum dan sesuai dengan moral dan etika (Prawirosentono, 1999:2). Kinerja

diartikan juga sebagai gambaran mengenai tingkat pencapaian pelaksanaan

suatu kegiatan/program/kebijakan dalam mewujudkan sasaran, tujuan, visi

dan misi organisasi LAN-RI (2003:3).

Pengaruh Implementasi Balaced..., Setio Wastono, FE UMP 2010

http://www.pdfpdf.com

15

Pendapat lain menyatakan bahwa konsep kinerja atau performance

adalah sebagai pencapaian hasil atau the degree of accomplishment. Sering

pula disebut sebagai tingkat pencapaian tujuan organisasi. Penilaian terhadap

performance atau disebut juga kinerja merupakan suatu kegiatan yang sangat

penting. Penilaian dimaksud bisa dibuat sebagai masukan guna mengadakan

perbaikan untuk peningkatan kinerja organisasi pada waktu-waktu berikutnya

(Mac Donald and Lawton: 1977 dalam Keban, 1995:1).

Menurut Peter Jennergren dalam Nystrom dan Starbuck (1981:43),

makna dari performance (kinerja) adalah “pelaksanaan tugas-tugas secara

actual”. Sedangkan Osborn dalam John Willey dan Sons (1980:77)

menyebutnya sebagai “tingkat pencapaian misi organisasi”. Kesimpulan yang

dapat diambil dari beberapa uraian tentang kinerja tersebut adalah bahwa

performance (kinerja) itu merupakan suatu keadaan yang bisa dilihat secara

aktual sebagai gambaran dari hasil sejauh mana pelaksanaan tugas yang telah

dilakukan dan sejauh mana pelaksanaan pencapaian misi organisasi.

Perbedaan mendasar antara organisasi bisnis dan organisasi publik

adalah organisasi bisnis berorientasi profit sedangkan organisasi publik

berorienasi nonprofit. Konsep dan indikator kinerja yang dikemukakan selalu

saja hanya tepat digunakan bagi organisasi swasta yang berorientasi pada laba

perusahaan, hal ini sangat berbeda dengan organisasi publik yang berorientasi

pada pelayanan kepada masyarakat banyak tanpa orientasi pada keuntungan

materi. Orientasi organisasi publik adalah untuk pelayanan publik bagi

kesejahteraan dan kemakmuran masyarakat untuk menuju suatu pemerintahan

yang good governance. Konsep dasar kinerja (the basic conceptions of

performance) dapat didekati dengan beberapa pendekatan (approach) yaitu



16

the engneering approach defines performance dan the economic marketplace

approach. Kinerja menurut engineering approach diartikan sebagai rasio

(perbandingan) antara sumber daya yang digunakan (inputs) dengan standar

unit-unit kerja yang dihasilkan. The economic marketplace approach

berkaitan dengan tingkat produksi yang dihasilkan dengan penggunaan

sumber daya tertentu.

Salim dan Woodward (1992) dalam Dwiyanto (2000:50) melihat

kinerja berdasarkan pertimbangan-pertimbangan ekonomi, efisiensi, efektivitas,

dan persamaan pelayanan. Aspek ekonomi dalam kinerja diartikan sebagai

strategi untuk menggunakan sumber daya yang seminimal mungkin dalam

proses penyelenggaraan kegiatan pelayanan publik. Efisiensi kinerja pelayanan

publik juga dilihat untuk menunjuk suatu kondisi tercapainya perbandingan

terbaik/proporsional antara input pelayanan dengan output pelayanan.

Demikian pula, aspek efektivitas kinerja pelayanan ialah untuk melihat

tercapainya pemenuhan tujuan atau target pelayanan yang telah ditentukan.

Prinsip keadilan dalam pemberian pelayanan publik juga dilihat sebagai ukuran

untuk menilai seberapa jauh suatu bentuk pelayanan telah memperhatikan

aspek-aspek keadilan dan membuat publik memiliki akses yang sama terhadap

sistem pelayanan yang ditawarkan.

Dengan berpedoman dari beberapa pendapat di atas dapat diambil suatu

kesimpulan bahwa kinerja merupakan hasil kerja yang dicapai organisasi sesuai

dengan wewenang dan tanggung jawabnya baik kualitas maupun kuantitas

sesuai dengan tujuan organisasi tersebut. Kinerja berhubungan dengan

bagaimana melakukan suatu pekerjaan dan menyempurnakan hasil pekerjaan



17

berdasarkan tanggung jawab serta mentaati segala peraturan-peraturan, moral

maupun etika yang berlaku. Kinerja merupakan hasil proses dari berbagai

elemen dalam sistem organisasi. Dengan menggunakan logika teori sistem

kinerja merupakan hasil pengolahan input melalui proses transaksi yang ada.

Berarti untuk meningkatkan kinerja suatu organisasi beberapa tindakan dapat

dilakukan terhadap elemen-elemen input maupun proses.

Mengukur efisiensi organisasi merupakan fokus kritis dari

pengukuran kinerja (performance assessment). Untuk melakukan

pengukuran kinerja perlu mengkaitkan dengan penggunaan sumber daya

yang digunakan untuk memproduksi outputs. Idealnya mengukur efisiensi

menggunakan pengetahuan baik tentang proses produksi maupun potensi

kinerja. Kata penilaian sering diartikan dengan kata assessment. Sedangkan

kinerja perusahaan merupakan sesuatu yang dihasilkan oleh suatu

perusahaan dalam periode tertentu dengan mengacu pada standar yang

ditetapkan. Dengan demikian penilaian kinerja perusahaan (Companies

performance assessment) mengandung makna suatu proses atau sistem

penilaian mengenai pelaksanaan kemampuan kerja suatu perusahaan

(organisasi) berdasarkan standar tertentu (Kaplan dan Norton, 1996; Lingle

dan Schiemann, 1996; Brandon & Drtina, 1997).

Tujuan penilaian kinerja adalah untuk memotivasi personel mencapai

sasaran organisasi dan mematuhi standar perilaku yang telah ditetapkan

sebelumnya, agar membuahkan tindakan dan hasil yang diinginkan oleh

organisasi. Standar perilaku dapat berupa kebijakan manajemen atau rencana

formal yang dituangkan dalam rencana strategik, program dan



18

anggaran organisasi. Penilaian kinerja juga digunakan untuk menekan

perilaku yang tidak semestinya dan untuk merangsang dan menegakan

perilaku yang semestinya diinginkan, melalui umpan balik hasil kinerja pada

waktunya serta penghargaan, baik yang bersifat intrinsik maupun ekstrinsik.

Mengukur kinerja organisasi publik harus dilakukan kegiatan

evaluasi. Evaluasi kinerja merupakan kegiatan untuk menilai atau melihat

keberhasilan dan kegagalan suatu organisasi atau unit kerja dalam

melaksanakan tugas dan fungsi yang dibebankan kepadanya. Karenanya

evaluasi kinerja merupakan analisis dan inteprestasi keberhasilan dan

kegagalan pencapaian kinerja.

Penilaian terhadap kinerja merupakan upaya untuk memperbaiki

kinerja bisa dilakukan secara lebih terarah dan sistematis. Penilaian kinerja

pada birokrasi publik masih jarang dilakukan. Berbeda dengan organisasi

bisnis yang kinerjanya dapat dilihat berdasarkan proftabilitas, birokrasi

publik belum mempunyai tolak ukur atau indikator kinerja yang jelas. Untuk

dapat melakukan penilaian kinerja birokrasi publik dalam menjalankan

tugas, wewenang dan tanggung jawab yang diberikan, maka sebelumnya

standar ukuran kinerja harus ditetapkan dan mendapatkan persetujuan atau

kesempatan terlebih dahulu antara birokrasi publik dengan pihak yang

memberikan tugas, wewenang dan tanggung jawab.

Penetapan indikator kinerja ini merupakan proses identifikasi dan

klasifikasi indikator kinerja melalui sistem pengumpulan dan pengolahan

data/informasi untuk menentukan capaian tingkat kinerja dari



19

kegiatan/program. Penetapan indikator kinerja tersebut didasarkan pada

kelompok masukan, keluaran, hasil, manfaat dan dampak, serta indikator

proses jika diperlukan. Indikator kinerja adalah ukuran kuantitatif dan atau

kualitatif yang menggambarkan tingkat pencapaian suatu sasaran atau tujuan

yang telah ditetapkan. Indikator kinerja harus merupakan sesuatu yang dapat

dihitung dan diukur serta digunakan sebagai dasar untuk menilai atau

melihat tingkat kinerja.

Ada beberapa jenis indikator kinerja yang sering digunakan dalam

pelaksanaan pengukuran kinerja suatu organisasi:

1. Indikator masukan adalah segala sesuatu yang dibutuhkan agar

pelaksanaan kegiatan dapat berjalan untuk menghasilkan keluaran.

Indikator ini dapat berupa dana, sumber daya manusia, informasi,

kebijaksanaan peraturan perundang-undangan dan sebagainya.

2. Indikator proses adalah segala besaran yang menunjukkan upaya yang

harus dilakukan dalam rangka mengolah masukan menjadi keluaran,

indikator proses menggambarkan perkembangan atau aktivitas yang

terjadi atau dilakukan selama pelaksanaan kegiatan berlangsung,

khususnya dalam proses mengolah masukan menjadi keluaran.

3. Indikator keluaran adalah sesuatu yang diharapkan langsung dicapai

dari suatu kegiatan yang dapat berupa fisik dan atau non fisik.

4. Indikator hasil adalah sesuatu yang mencerminkan berfungsinya

keluaran kegiatan pada jangka menengah (efek langsung).



20

5. Indikator manfaat adalah sesuatu yang terkait dengan tujuan akhir dari

pelaksanaan kegiatan.

6. Indikator dampak adalah pengaruh yang ditimbulkan baik positif

maupun negatif pada setiap tingkatan indikator berdasarkan asumsi

yang telah ditetapkan (LAN dan BPKP, 2000:12).

Penilaian kinerja merupakan suatu kegiatan yang sangat penting

karena dapat digunakan sebagai ukuran keberhasilan suatu organisasi dalam

mencapai misinya. Untuk organisasi pelayanan Publik, informasi mengenai

kinerja tentu sangat berguna untuk menilai seberapa jauh pelayanan yang

diberikan oleh organisasi itu memenuhi harapan dan memuaskan pengguna

jasa. Dengan melakukan penilaian terhadap kinerja maka upaya untuk

memperbaiki kinerja bisa dilakukan secara lebih terarah dan sistematis.

Penilaian kinerja sektor publik tidak cukup hanya dilakukan dengan

menggunakan indikator-indikator yang melekat pada instansi itu seperti

efisien dan efektivitas, tetapi harus dilihat juga dari indikator-indikator yang

melekat pada pengguna jasa, seperti kepuasan pengguna jasa, akuntabilitas,

dan responsivitas. Penilaian kinerja dari sisi pengguna jasa menjadi sangat

penting karena instansi sektor publik seringkali memiliki kewenangan

monopolis sehingga para pengguna jasa tidak memiliki alternatif sumber

pelayanan lain. Dalam pelayanan yang diselenggarakan oleh pasar,

pengguna jasa memiliki beberapa pilihan sumber pelayanan sehingga

penggunaan pelayanan bisa mencerminkan kepuasan terhadap pemberi

layanan. Dalam pelayanan oleh instansi sektor publik, penggunaan



21

pelayanan oleh publik sering tidak ada hubungannya sama sekali dengan

kepuasannya terhadap pelayanan.

Kesulitan lain dalam menilai kinerja instansi sektor publik muncul

karena tujuan dan misi instansi sektor publik seringkali bukan hanya

sangat kabur, tetapi juga bersifat multidimensional. Kenyataan bahwa

instansi sektor publik memiliki stakcholders yang banyak dan memiliki

kepentingan yang sering berbenturan satu dengan lainnya membuat

birokrasi publik mengalami kesulitan untuk merumuskan misi yang jelas.

Akibatnya, ukuran kinerja organisasi publik dimata para stakcholder juga

berbeda-beda.

Merujuk pada konsep tersebut, maka penilaian kinerja mengandung

tugas-tugas untuk mengukur berbagai aktivitas tingkat organisasi sehingga

menghasilkan informasi umpan balik untuk melakukan perbaikan organisasi.

Perbaikan organisasi mengandung makna perbaikan manajemen organisasi

yang meliputi: (a) perbaikan perencanaan, (b) perbaikan proses, dan (c)

perbaikan evaluasi. Hasil evaluasi selanjutnya merupakan informasi untuk

perbaikan “perencanaan-proses-evaluasi” selanjutnya. Proses “perencanaan

proses-evaluasi” harus dilakukan secara terus-menerus (continuous process

improvement) agar faktor strategik (keunggulan bersaing) dapat tercapai.

Penilaian kinerja perusahaan dapat diukur dengan ukuran keuangan

dan non keuangan. Ukuran keuangan untuk mengetahui hasil tindakan yang

telah dilakukan dimasa lalu dan ukuran keuangan tersebut dilengkapi dengan

ukuran non keuangan tentang kepuasan customer, produktivitas dan cost



22

effectiveness proses bisnis/intern serta produktivitas dan komitmen personel

yang akan menentukan kinerja keuangan masa yang akan datang. Ukuran

keuangan menunjukkan akibat dari berbagai tindakan yang terjadi diluar non

keuangan.

Peningkatan financial returns yang ditunjukkan dengan ukuran ROE

merupakan akibat dari berbagai kinerja operasional seperti: (1) meningkatnya

kepercayaan customer terhadap produk yang dihasilkan perusahaan, (2)

meningkatnya produktivitas dan cost effectiveness proses bisnis/intern yang

digunakan oleh perusahaan untuk menghasilkan produk dan jasa, (3)

meningkatnya produktivitas dan komitment personel. Jadi jika manejemen

puncak berkehendak untuk melipatgandakan kinerja keuangan

perusahaannya, maka fokus perhatian seharusnya ditujukan untuk memotivasi

personel dalam melipatgandakan kinerja di perspektif non keuangan atau

operasional, karena disitulah terdapat pemacu sesungguhnya (the real drivers)

kinerja keuangan berjangka panjang.

Hal diatas menjelaskan bahwa aktivitas penilaian kinerja terdapat

dua jenis pengukuran yaitu; keuangan dan non keuangan. Pengukuran ini

dirancang untuk menaksir bagaimana kinerja aktivitas dan hasil akhir yang

dicapai. Ada juga penilaian kinerja yang dirancang untuk menyingkap jika

terjadi kemandekan perbaikan yang akan dilakukan. Penilaian kinerja

aktivitas pusat dibagi kedalam tiga dimensi utama, yaitu: (1) effisiensi, (2)

kualitas, (3) waktu. Hal senada juga dijelaskan oleh Kaplan dan Norton,

(1996); Lingle dan Schiemann, (1996) pengukuran kinerja non keuangan



23

didesain untuk menilai seberapa baik aktivitas yang berhasil dicapai dan

dipusatkan pada tiga dimensi utama yaitu efisiensi, kualitas dan waktu.

2.2 Balanced Scorecard

Salah satu aspek penting dalam pengukuran kinerja perusahaan

adalah bahwa kinerja perusahaan dipakai oleh pihak manajemen sebagai

dasar untuk melakukan pengambilan keputusan dan mengevaluasi kinerja

manajemen serta unit-unit terkait di lingkungan organisasi perusahaan.

Pengukuran kinerja perusahaan yang terlalu ditekankan pada sudut pandang

finansial sering menghilangkan sudut pandang lain yang tentu saja tidak

kalah pentingnya. Seperti, pengukuran kepuasan pelanggan dan proses

adaptasi dalam suatu perubahan, sehingga dalam suatu pengukuran kinerja

diperlukan suatu keseimbangan antara pengukuran kinerja finansial dan non

finansial. Keseimbangan antara pengukuran kinerja finansial dan non

finansial ini akan dapat membantu perusahaan dalam mengetahui dan

mengevaluasi kinerjanya secara keseluruhan.

Balanced Scorecard merupakan suatu metode penilaian kinerja

perusahaan dengan mempertimbangkan perspektif yang saling berhubungan

untuk mengukur kinerja perusahaan yaitu: perspektif keuangan, pelanggan,

proses bisnis internal serta proses pebelajaran dan pertumbuhan. Balanced

Scorecard menekankan perspektif keuangan dan non keuangan, kemudian

diukur dan dimonitor secara berkelanjutan (Kaplan dan Norton, 1996).



24

2.2.1 Definisi Balanced Scorecard Menurut Ahli

Awal 1992, Robert Kaplan dan David Norton

mempublikasikan dalam Harvard Business Review metode

pengukuran mereka: ‘The Balanced Scorecard – Measures That

Drive Performance’. BSC adalah alat yang menyediakan pada para

manajer pengukuran komprehensif bagaimana organisasi mencapai

kemajuan lewat sasaran-sasaran strategisnya. Metoda ini

menjelaskan bagaimana aset intangible dimobilisasi dan

dikombinasikan dengan aset intangible dan tangible untuk

menciptakan proposisi nilai pelanggan yang berbeda dan hasil

finansial yang lebih unggul (Kaplan dan Norton, 2001). Norton dan

Kaplan menempatkan BSC sebagai alat bagi organisasi (termasuk

yang berasal dari sektor publik dan non-profit) untuk mengelola

kebutuhan pemegang saham relevannya. Lebih jauh mereka

menyarankan BSC sebagai alat untuk memperbaiki aliran informasi

dan komunikasi antara top eksekutif dan manajemen menengah

dalam perusahaan. BSC ingin memperbaiki sistem konvensional

pengontrolan dan akuntansi dengan memperkenalkan fakta lebih

kualitatif dan non-finansial. Balanced Scorecard sebagai alat ukur

kinerja perusahaan untuk lingkungan bisnis modern.

Pada awalnya, Balanced Scorecard diciptakan untuk

mengatasi problem kelemahan pengukuran kinerja manajemen yang

terlalu berfokus pada keuangannya. Selanjutnya Balanced Scorecard



25

mengalami perkembangan dalam implementasinya di perusahaan.

Yaitu tidak hanya sebagai alat pengukuran namun meluas sebagai

pendekatan dalam penyusunan rencana strategi dan menjadi inti dari

sistem manajemen strategis. Kaplan dan Norton (1996) menjelaskan

bahwa Balanced Scorecard tetap mempertahankan ukuran finansial

tradisional. Namun, Balanced Scorecard melengkapi seperangkat

ukuran tersebut dengan ukuran pendorong (drivers) kinerja masa

depan. Tujuan dan ukuran itu diterjemahkan dari visi dan strategi

perusahaan yang ditinjau dari empat perspektif yaitu finansial,

pelanggan, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan

pertumbuhan.

Mulyadi (2001:1) mendefinisikan Balanced Scorecard

berdasarkan asal katanya yaitu Balanced (seimbang) dan scorecard

(kartu skor). Pengertian Balanced Scorecard menurut asal katanya

adalah kartu yang digunakan untuk mencatat skor hasil kinerja

seseorang. Kartu skor juga dapan digunakan untuk merencanakan

skor yang hendak diwujudkan oleh personel masa depan. Melalui

kartu skor, skor yang hendak diwujudkan personel di masa depan

dibandingkan dengan hasil kinerja sesungguhnya. Hasil

perbandingan ini digunakan untuk melakukan evaluasi atas kinerja

personel yang bersangkutan. Kata berimbang dimaksudkan untuk

menunjukkan bahwa kinerja personel diukur secara berimbang dari

dua aspek: keuangan dan non keuangan, jangka pendek dan jangka



26

panjang, intern dan ekstern. Sementara itu Mulyadi (2001)

menjelaskan bahwa pengukuran kinerja keuangan hanya

mengandalkan informasi yang dihasilkan dari sistem akuntansi

yang berjangka pendek (pada umumnya satu tahun). Hal itu

menyebabkan eksekutif lebih berfokus pada kinerja jangka pendek

dan mengabaikan faktor– faktor non keuangan untuk mewujudkan

kinerja jangka panjang perusahaan. Ancella Hermawan (1996)

mendefinisikan kata “Balanced” sebagai penekanan atas

penyeimbangan beberapa faktor pengukuran yaitu:

1) Keseimbangan antara pengukuran eksternal untuk pemegang

saham dan pelanggan dengan pengukuran internal dari proses

bisnis internal dan proses belajar dan pertumbuhan.

2) Keseimbangan antara pengukuran hasil dari usaha masa lalu

dengan pengukuran yang mendorong kinerja masa mendatang.

3) Keseimbangan antara unsur obyektivitas yaitu pengukuran

berupa hasil kuantitatif yang diperoleh secara mudah, dengan

unsur subyektivitas, yaitu pengukuran pemicu kinerja yang

membutuhkan pertimbangan.

Ancella Hermawan (1996) menyatakan bahwa dengan

Balanced Scorecard suatu unit bisnis tidak hanya dinyatakan dalam

suatu ukuran finansial, melainkan dijabarkan lebih lanjut ke dalam

pengukuran bagaimana suatu unit usaha menciptakan nilai bagi

pelanggan yang ada sekarang dan di masa yang akan datang,



27

bagaimana unit usaha harus meningkatkan kemampuan internalnya

serta berinvestasi pada manusia, system, dan prosedur yang

dibutuhkan untuk memperoleh kinerja yang lebih baik di masa yang

akan datang. Sedangkan pengukuran kinerja secara tradisional

membawa dampak yang ternyata juga akan membahayakan posisi

kompetitif perusahaan di masa yang akan datang.

2.2.2 Konsep Balanced Scorecard.

Konsep Balanced Scorecard berkembang sejalan dengan

perkembangan implementasi konsep tersebut. Kapalan dan Norton,

1996 menyatakan bahwa Balanced Scorecard terdiri dari kartu skor

(scorecard) dan berimbang (Balanced). Kartu skor adalah kartu yang

digunakan untuk mencatat skor hasil kinerja seseorang. Kartu skor

juga dapat digunakan untuk merencanakan skor yang hendak

diwujudkan oleh peronil di masa depan. Melalui kartu skor, skor

yang akan diwujudkan personil di masa depan dibandingkan dengan

hasil kinerja sesungguhnya. Hasil perbandingan ini digunakan untuk

melakukan evaluasi atas kinerja personil yang bersangkutan. Kata

berimbang dimaksudkan untuk menunjukkan bahwa kinerja personil

diukur secara berimbang dari dua aspek: keuangan dan non

keuangan, jangka pendek dan jangka panjang, intern dan ekstern.

Oleh sebab itu personil harus mempertimbangkan keseimbangan

antara pencapaian kinerja keuangan dan non keuangan, antara kinerja

jangka pendek dan jangka panjang, serta antara kinerja yang bersifat



28

intern dan yang bersifat ekstern jika kartu skor personil digunakan

untuk merencanakan skor yang hendak diwujudkan di masa depan.

Balanced Scorecard memperkenalkan empat proses

manajemen yang baru, yang terbagi dan terkombinasi antara tujuan

strategik jangka panjang dengan peristiwa-peristiwa jangka pendek.

Keempat proses tersebut adalah (Kaplan dan Norton, 1996):

1) Menterjemahkan Visi, Misi Dan Strategi Perusahaan.

Untuk menentukan ukuran kinerja, visi organisasi perlu

dijabarkan dalam tujuan dan sasaran. Visi adalah gambaran

kondisi yang akan diwujudkan oleh perusahaan di masa

mendatang. Untuk mewujudkan kondisi yang digambarkan dalam

visi, perusahaan perlu merumuskan strategi. Tujuan ini menjadi

salah satu landasan bagi perumusan strategi untuk

mewujudkannya. Dalam proses perencanaan strategik, tujuan ini

kemudian dijabarkan ke dalam sasaran strategik dengan ukuran

pencapaiannya.

2) Komunikasi dan Hubungan.

Balanced Scorecard memperlihatkan kepada setiap

karyawan apa yang dilakukan perusahaan untuk mencapai apa

yang menjadi keinginan para pemegang saham dan konsumen

karena oleh tujuan tersebut dibutuhkan kinerja karyawan yang

baik. Untuk itu, Balanced Scorecard menunjukkan strategi yang

menyeluruh yang terdiri dari tiga kegiatan:



29

- Comunicating and educating

- Setting Goals

- Linking Reward to Performance Measures

3) Rencana Bisnis

Rencana bisnis memungkinkan organisasi mengintegrasi-

kan antara rencana bisnis dan rencana keuangan mereka. Hampir

semua organisasi saat mengimplementasikan berbagai macam

program yang mempunyai keunggulannya masing-masing saling

bersaing antara satu dengan yang lainnya. Keadaan tersebut

membuat manajer mengalami kesulitan untuk mengintegrasikan

ide-ide yang muncul dan berbeda di setiap departemen. Akan

tetapi dengan menggunakan Balanced Scorecard sebagai dasar

untuk mengalokasikan sumber daya dan mengatur mana yang

lebih penting untuk diprioritaskan, akan menggerakkan ke arah

tujuan jangka panjang perusahaan secara menyeluruh.

4) Umpan Balik dan Pembelajaran.

Proses keempat ini akan memberikan strategic learning

kepada perusahaan. Dengan Balanced Scorecard sebagai pusat

sistem perusahaan, maka perusahaan dapat melaukan monitoring

terhadap apa yang telah dihasilkan perusahaan dalam jangka pendek,

dari tiga pespektif yang ada yaitu: konsumen, proses bisnis internal

serta pembelajaran dan pertumbuhan untuk dijadikan sebagai umpan



30

balik dalam mengevaluasi strategi. Keempat proses tersebut dapat

digambarkan sebagai berikut:

a) Memperjelas dan Menerjemahkan visi dan strategi

- Memperjelas visi- Menghasilkan Konsensus

b) Merencanakan dan Menetapkan sasaran

- Menetapkan sasaran- Memadukan inisiatif strategis- Mengalokasikan sumber daya- Menetapkan tonggak-tonggak penting

c) Mengkomunikasikan dan Menghubungkan

- Mengkominikasikan dan mendidik- Menetapkan tujuan- Mengkaitkan imba-lan dengan ukuran kinerja Balanced

Scorecard

d) Umpan Balik dan Pembelajaran Strategis

- Mengartikulasikan isi bersama- Memberikan umpan balik strategis- Memfasilitasi tinjauan ulang dan pembelajaran strategis

2.2.3 Tolok Ukur dalam Balanced Scorecard.

Kemampuan perusahaan dalam menciptakan keunggulan

kompetitif merupakan tanggung jawab yang harus dipikul oleh

setiap perusahaan untuk bisa bertahan dalam jangka panjang.

Konsep Balanced Scorecard (BSC) telah lama dikembangkan oleh

Robert S. Kaplan dan David P. Norton (Harvard Business Review,

Januari, 1992).

Konsep Balanced Scorecard adalah sistem manajemen

srategis yang mendefenisikan sistem akuntansi pertanggungjawaban



31

berdasarkan strategi. Konsep menerjemahkan misi dan strategi

organisasi kedalam tujuan operasional dan ukuran kinerja dalam

empat perspektif, yaitu:

1) Perspektif Keuangan, menjelaskan konsekuensi ekonomi

tindakan yang diambil dalam tiga perspektif lain.

2) Perspektif Pelanggan, mendefinisikan segmen pasar dan

pelanggan dimana unit bisnis akan bersaing.

3) Perspektif proses bisnis internal, menjelaskan proses internal

yang diperlukan untuk memberikan nilai pada pelanggan dan

pemilik.

4) Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan (Infrastruktur),

mendefinisikan kemampuan yang diperlukan oleh organisasi

untuk memperoleh pertumbuhan jangka panjang dan perbaikan.

Perspektif ini mengacu pada tiga faktor utama yang

memungkinkannya yaitu :

- Kemampuan pegawai- Kemampuan sistim informasi- Perilaku pegawai (motivasi, pemberdayaan, dan pensejajaran)

Dalam Balanced Scorecard, keempat perspektif tersebut

menjadi satu kesatuan yang tidak dapat dipisahkan. Keempat

perspektif tersebut juga merupakan indikator pengukuran kinerja

yang saling melengkapi dan saling memiliki hubungan sebab akibat.



32

2.2.3.1 Perspektif Keuangan (finansial)

Perspektif keuangan tetap menjadi perhatian dalam

Balanced Scorecard karena ukuran keuangan merupakan

ikhtisar dari konsekuensi ekonomi yang terjadi akibat

keputusan dan tindakan ekonomi yang diambil. Tujuan

pencapaian kinerja keuangan yang baik merupakan fokus

dari tujuan-tujuan yang ada dalam tiga perspektif lainnya.

Sasaran-sasaran perspektif keuangan dibedakan pada

masing-masing tahap dalam siklus bisnis yang oleh Kaplan

dan Norton dibedakan menjadi tiga tahap:

a) Growth (Berkembang)

Berkembang merupakan tahap pertama dan

tahap awal dari siklus kehidupan bisnis. Pada tahap ini

suatu perusahaan memiliki tingkat pertumbuhan yang

sama sekali atau peling tidak memiliki potensi untuk

berkembang. Untuk menciptakan potensi ini,

kemungkinan seorang manajer harus terikat komitmen

untuk mengembangkan suatu produk atau jasa baru,

membangun dan mengembangkan fasilitas produksi,

menambah kemampuan operasi, mengembangkan

sistem, infrastruktur dan jaringan distribusi yang akan

mendukung hubungan global, serta mengasuh dan

mengembangkan hubungan dengan pelanggan.



33

Perusahaan dalam tahap pertumbuhan mungkin

secara aktual beroperasi dengan cash flow negatif dan

tingkat pengembalian atas modal yang rendah. Investasi

yang ditanam untuk kepentingan masa depan sangat

memungkinkan memakai biaya yang lebih besar

dibandingkan dengan jumlah dana yang mampu

dihasilkan dari basis operasi yang ada sekarang, dengan

produk dan jasa dan konsumen yang masih terbatas.

Sasaran keuangan untuk growth stage menekankan pada

pertumbuhan penjualan di dalam pasar baru dari

konsumen baru dan atau dari produk dan jasa baru.

b) Sustain Stage (Bertahan).

Bertahan merupakan tahap kedua yaitu suatu

tahap dimana perusahaan masih melakukan investasi dan

reinbestasi dengan mempersyaratkan tingkat

pengembalian yang terbaik, Dalam tahap ini perusahaan

berusaha mempertahankan pangsa pasar yang ada dan

mengembankannya apabila mungkin. Investasi yang

dilakukan umumnya diarahkan untuk menghilangkan

kemacetan, mengembangkan kapasitas dan

meningkatkan perbaikan operasional secara konsisten.

Pada tahap ini perusahaan tidak lagi bertumpu pada

strategi-stratei jangka panjang. Sasaran keuangan tahap



34

ini lebih diarahkan pada besarnya tingkat pengembalian

atas investasi yang dilakukan.

c) Harvest (Panen).

Tahap ini merupakan tahap kematangan

(mature), suatu tahap dimana perusahaan melakukan

panen (harvest) terhadap investasi mereka. Perusahaan

tidak lagi melakukan investasi lebih jauh kecuali hanya

untuk memelihara dan perbaikan fasilitas, tidak untuk

melakukan eksppansi atau membangun suatu

kemampuan baru. Tujuan utama dalam tahap ini adalah

memaksimumkan arus kas yang masuk ke perusahaan.

Sasaran keuangan untuk harvest adalah cash flow

maksimum yang mampu dikembalikan dari investasi

dimasa lalu.

2.2.3.2 Perspektif Pelanggan.

Pada masa lalu seringkali perusahaan

mengkonsentrasikan diri pada kemampuan internal dan

kurang memperhatikan kebutuhan konsumen. Sekarang

strategi perusahaan telah bergeser fokusnya dari internal ke

eksternal. Jika suatu unit bisnis inin mencapai kinerja

keuangan yang superior dalam jangka panjang, mereka

harus menciptakan dan menyajikan suatu produk atau jasa

yang bernilai dari biaya perolehannya. Dan suatu produk



35

akan semakin bernilai apabila kinerjanya semakin

mendekati atau bahkan melebihi dari apa yang diharapkan

dan persepsikan konsumen (Heppy Julianto, 2000). Tolok

ukur kinerja pelanggan dibagi menjadi dua kelompok (Budi

W. Soejtipto, 1997):

a) Kelompok Inti

1) Pangsa pasar: mengukur seberapa besar proporsi

segmen pasar tertentu yang dikuasai oleh perusahaan.

2) Tingkat perolehan para pelanggan baru: mengukur

seberapa banyak perusahaan berhasil menarik

pelanggan-pelanggan baru.

3) Kemampuan mempertahankan para pelanggan lama:

mengukur seberapa banyak perusahaan berhasil

mempertahankan pelangan-pelanggan lama.

4) Tingkat kepuasan pelanggan: mengukur seberapa jauh

ppelanggan merasa puas terhadap layanan perusahaan.

5) Tingkat profitabilitas pelanggan: mengukur seberapa

besar keuntungan yang berhasil diraih oleh perusahaan

dari penjualan produk kepada para pelanggan.

b) Kelompok Penunjang.

1) Atribut-atribut produk (fungsi, harga dan mutu).

Tolok ukur atribut produk adalah tingkat harga

eceran relatif, tingkat daya guna produk, tingkat

pengembalian produk oleh pelanggan sebagai akibat



36

ketidak sempurnaan proses produksi, mutu peralatan

dan fasilitas produksi yang digunakan, kemampuan

sumber daya manusia serta tingkat efisiensi

produksi.

2) Hubungan dengan pelanggan, tolok ukur yang

termasuk sub kelompok ini, tingkat fleksibilitas

perusahaan dalam memenuhi keinginan dan

kebutuhan para pelanggannya, penampilan fisik dan

mutu layanan yang diberikan oleh pramunaga serta

penampilan fisik fasilitas penjualan.

3) Citra dan reputasi perusahaan beserta produk-

produknya dimata para pelanggannya dan

masyarakat konsumen.

2.2.3.3 Perspektif Proses Bisnis Internal.

Menurut Kaplan dan Norton 1996, dalam proses

bisnis internal, manajer harus bisa mengidentifikasi proses

internal yang penting dimana perusahaan diharuskan

melakukan dengan baik karena proses internal tersebut

mempunyai nilai-nilai yang diinginkan konsumen dan dapat

memberikan pengembalian yang diharapkan oleh para

pemegang saham. Tahapan dalam proses bisnis internal

meliputi:



37

1) Inovasi.

Inovasi yang dilakukan dalam perusahaan

biasanya dilakukan oleh bagian riset dan

pengembangan. Dalam tahap inovasi ini tolok ukur

yang digunakan adalah besarnya produk-produk baru,

lama waktu yang dibutuhkan untuk mengembangan

suatu produk secara relatif jika dibandingkan

perusahaan pesaing, besarnya biaya, banyaknya produk

baru yang berhasil dikembangkan.

2) Proses Operasi.

Tahapan ini merupakan tahapan dimana

perusahaan berupaya untuk memberikan solusi kepada

para pelanggan dalam memenuhi kebutuhan dan

keinginan pelanggan. Tolok ukur yang digunakan

antara lain Manufacturing Cycle Effectiveness (MCE),

tingkat kerusakan produk pra penjualan, banyaknya

bahan baku terbuang percuma, frekuensi pengerjaan

ulang produk sebagai akibat terjadinya kerusakan,

banyaknya permintaan para pelanggan yang tidak dapat

dipenuhi, penyimpangan biaya produksi aktual terhadap

biaya anggaran produksi serta tingkat efisiensi per

kegiatan produksi.



38

3) Proses Penyampaian Produk atau Jasa pada Pelanggan.

Aktivitas penyampaian produk atau jasa pada

pelanggan meliputi pengumpulan, penuimpanan dan

pendistribusian produk atau jasa serta layanan purna

jual dimana perusahaan berupaya memberikan manfaat

tambahan kepada pelanggan yang telalh membeli

produknya seperti layanan pemeliharaan produk,

layanan perbakan kerusakan, layanan penggantian suku

cadang, dan perbaikan pembayaran.

2.2.3.4 Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan.

Perspektif keempat dalam Balanced Scorecard

mengembangkan pengukuran dan tujuan untuk mendorong

organisasi agar berjalan dan tumbuh. Tujuan dari perspektif

pembelajaran dan pertumbuhan adalah menyediakan

infrastruktur untuk mendukung pencapaian tiga perspektif

sebelumnya. Perspektif keuangan, pelanggan dan sasaran

dari proses bisnis internal dapat mengungkapkan

kesenjangan antara kemampuan yang ada dari orang, sistem

dan prosedur dengan apa yang dibutuhkan untuk mencapai

suatu kinerja yang handal. Untuk memperkecil kesenjangan

tersebut perusahaan harus melakukan investasi dalam

bentuk reskilling employes. Adapun faktor-faktor yang

harus diperhatikan adalah (Kaplan dan Norton, 1996):



39

1) Karyawan.

Hal yang perlu ditinjau adalah kepuasan karyawan

dan produktivitas kerja karyawan. Beberapa elemen

kepuasan karyawan adalah keterlibatan dalam

pengambilan keputusan, pengakuan, akses untuk

memperoleh informasi, dorongan untuk melakukan

kreativitas dan inisiatif serta dukungan dari atasan.

Produktivitas kerja merupakan hasil dari pengaruh agregat

peningkatan keahlian moral, inovasi, perbaikan proses

internal dan tingkat kepuasan konsumen. Di dalam

menilai produktivitas kerja setiap karyawan dibutuhkan

pemantauan secara terus menerus.

2) Kemampuan Sistem Informasi.

Perusahaan perlu memiliki prosedur informasi

yang mudah dipahami dan mudah dijalankan. Tolok

ukur yang sering digunakan adalah bahwa informasi

yang dibutuhkan mudah didapatkan, tepat dan tidak

memerlukan waktu lama untuk mendapat informasi

tersebut.

2.2.4 Tujuan dan Sasaran Balanced Scorecard

Adapun tujuan dan sasaran yang ingin dicapai pada setiap

perspektif dalam pendekatan balanced scorecard adalah (Barbara

Gunawan, 2000):



40

2.2.4.1 Perspektif Keuangan.

Terwujudnya tanggung jawab ekonomi melalui

penerapan pengetahuan manajemen dalam pengolahan

bisnis dan peningkatan produktivitas.

2.2.4.2 Perspektif Customer.

Terwujudnya tanggung jawab sosial sehingga

perusahaan dikenal secara luas sebagai perusahaan yang

akrab dengan lingkungan.

2.2.4.3 Perspektif Proses Bisnis Internal.

Terwujudnya pelipatgandaan kinerja seluruh personil

perusahaan melalui implementasi.

2.2.4.4 Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Terwujudnya keunggulan jangka penjang perusahaan

lingkungan bisnis global melalui pengembangan dan

pemfokusan potensi sumber daya manusia.

Dalam pendekatan Balanced Scorecard, pengukuran kinerja didasarkan

pada aspek keuangan maupun non keuangan. Aspek non keuangan mendapat

perhatian yang cukup serius karena pada dasarnya peningkatan kinerja

keuangan bersumber dari aspek non keuangan, yaitu peningkatan cost

effectiveness proses bisnis, peningkatan komitmen organisasi, dan peningkatan

kepercayaan pelanggan terhadap produk yang dihasilkan, sehingga apabila

perusahaan akan melakukan pelipatgandaan kinerja, maka fokus perhatian

perusahaan haruslah ditujukan kepada peningkatan kinerja di bidang

nonkeuangan, karena disitulah kinerja keuangan berasal.



Documents

BAB II TINJAUAN PUSTAKA 2.1 Pengertian Kinerjarepository.ump.ac.id/3505/3/SETIO WASTONO BAB II.pdfperformance atau disebut juga kinerja merupakan suatu kegiatan yang ... aktual sebagai