Upload
others
View
0
Download
0
Embed Size (px)
Citation preview
8
BAB II
TINJAUAN TEORI DAN STUDI PUSTAKA
A. Penelitian Terdahulu
Rusdiyanto (2010) menjelaskan tentang analisis kinerja dengan pendekatan
balance scorecard pada PDAM kabupaten Semarang. Hasil penelitian tersebut
menunjukkan hasil pengukuran untuk perspektif keuangan, yaitu Current Ratio,
Profit Margin, Operating Ratio, diperoleh hasil bahwa kinerja perusahaan bias
dikatakan baik, jika dibandingkan dengan tahun sebelumnya. Hasil pengukuran
kinerja perspektif pelanggan terhadap tingkat pemerolehan pelanggan, tingkat
retensi pelanggan, tingkat profitabilitas pelanggan, serta tingkat kepuasan
pelanggan menunjukkan tingkat kinerja yang baik dan hanya retensi pelanggan
yang mengalami penurunan. Hasil pengukuran perspektif internal bisnis, yaitu
inovasi perusahaan dan layanan purna jual, secara keseluruhan kinerja perusahaan
menunjukkan hasil yang baik. Hasil pengukuran perspektif pembelajaran dan
pertumbuhan, mengenai produktifitas karyawan dan retensi karyawan dapat
dikatakan cukup. Sementara tingkat kepuasan karyawan juga menunjukkan hasil
yang cukup baik, meskipun ada beberapa kekurangan yang perlu diperbaiki. Hasil
pengujian validitas pada tingkat kepuasan karyawan dapat dismpulkan bahwa dari
keenam karakteristik pengukuran, yaitu kebijakan perusahaan, motivasi bekerja,
akses informasi dan komunikasi, kondisi fisik perusahaan, kepemimpinan dan
beban kerja dengan gajimenunjukkan hasil valid. Sementara hasil pengujian
terhadap uji reliabilitas juga menunjukkan hasil yang cukup reliable.
9
Yasa (2011) menjelaskan tentang pengukuran kinerja dengan konsep
balance scorecard pada rumah sakit umum Parama Sidhi Singaraja. Hasil penelitian
tersebut menunjukkan hasil pengukuran untuk perspektif keuangan dilihat dari segi
Current Ratio, ROI, Profit Margin, Operating Ratio mengalami beberapa
peningkatan dari tahun 2010 sampai tahun 2011, namun Current Ratio mengalami
penurunan dari tahun sebelumnya. Hasil pengukuran untuk perspektif pelanggan,
dilihat dari tingkat perolehan pelanggan, tingkat retensi pelanggan, tingkat
kepuasan pelanggan, dan propabilitas pelanggan menunjukkan tingkat kinerja yang
kurang baik dari tahun 2010 sampai tahun 2011. Hasil pengukuran untuk perspektif
internal bisnis yaitu inovasi, layanan purna jual dan menggunakan standar
pelayanan rumah sakit menunjukkan beberapa peningkatan dan sesuai standar
namun perlunya adanya inovasi. Hasil pengukuran untuk perspektif pembelajaran
dan pertumbuhan dilihat dari retensi karyawan, kepuasan karyawan, produktifitas
karyawan menunjukkan kinerja yang mulai meningkat dari tahun 2010 sampai
tahun 2011.
Kristianingsih (2011) menganalisis tentang kinerja perusahaan dengan
metode balanced scorecard(studi kasus padaa rumah sakit umum daerah tugurejo
semarang. hasil penelitiannya sebagai berikut, diperoleh pada tahun 2009 dan 2010
secara rata-rata kinerja pada perspektif keuangan kurang baik karena masih adanya
keborosan dalam penggunaan anggaran, sedangkan kinerja pada perspektif
pelanggan, perspektif proses internal bisnis serta perspektif pembelajaran dan
pertumbuhan secara keseluruhan sudah cukup baik.
10
Keterkaitan antara peneliti ini dengan peneliti terdahulu adalah sama-sama
menggunakan metode balance scorecard, dan mengkaji segala aspek dalam balance
scorecard dari aspek perspektif pembelajaran dan pertumbuhan perspektif bisnis
internal, perspektif pelanggan dan perspektif keuangan. Namun adapun juga
perbedaannya yaitu diantaranya tahun pengerjaannya, data yang digunakan dan
tempat penelitiannya. Penelitian ini dilakukan di RSUD Kanjuruhan Malang
dengan menggunakan data sekunder yang berupa laporan keuangan, jumlah pasien,
jumlah karyawan yang detraining, dan daftar absensi karyawan tahun 2010 sampai
2012. Sedangkan perbedaan dengan penelitian terdahulu yaitu Yasa (2012)
penelitian ini dilakukan dirumah sakit umum Parama Sidhi Singaraja dengan
menggunakan data sekunder berupa laporan keuangan tahun 2010 dan 2011,
wawancara dan kuesioner. Rusdiyanto (2010) penelitian ini dilakukan di PDAM
kabupaten Semarang dengan menggunakan data laporan keuangan tahun 2006
sampai 2008, selain laporan keuangan juga menggunakan kuisioner dengan dua
responden yaitu karyawan dan pelanggan. Kristianingsih (2011) penelitian ini
dilakukan di RSUD Tugurejo Semarang dengan menggunakan data sekunder
berupa laporan keuangan tahun 2009 dan 2010 dan juga menggunakan kuisioner.
Landasan Teori
1) Pengukuran Kinerja
Terdapat beberapa pandangan para pakar tentang pengertian pengukuran
kinerja dan manajemen kinerja. Manajemen merupakan suatu proses perencanaan,
pengorganisasian, memimpin, dan mengawasi pekerjaan anggota organisasi dan
menggunakan semua sumber daya organisasi yang tersedia untuk mencapai tujuan
11
organisasi yang dinyatakan dengan jelas. Terdapat pula pendapat yang menyatakan
manajemen sebagai suatu proses untuk membuat aktivitas terselesaikan secara
efisien dan efektif dengan dan melalui orang lain. Efisiensi menunjukan antara
input dan output dengan mencari sumber daya minimum, sedangkan efektif
menunjukan makna pencapaian tujuan yang telah ditetapkan sebelumnya. Dengan
demikian, dapat disimpulkan bahwa manajemen adalah proses penggunaan sumber
daya organisasi dengan menggunakan orang lain untuk mencapai tujuan organisasi
secara efisien dan efektif.
Sementara itu, pengertian performance sering diartikan sebagai kinerja, hasil kerja
atau prestasi kerja. Kinerja adalah tentang melakukan pekerjaan. Kinerja adalah
tentang apa yang dikerjakan dan bagaimana mengerjakannya. Kinerja merupakan
hasil pekerjaan yang mempunyai hubungan kuat dengan tujuan strategis organisasi,
kepuasan konsumen, dan memberikan kontribusi ekonomi.
Pengukuran kinerja (performance measurement) adalah suatu proses penilaian
kemajuan pekerjaan terhadap tujuan dan sasaran yang telah ditentukan
sebelumnya, termasuk informasi atas: efisiensi penggunaan sumber daya dalam
menghasilkan barang dan jasa; kualitas barang dan jasa (seberapa baik barang dan
jasa diserahkan kepada pelanggan dan sampai seberapa jauh pelanggan
terpuaskan).
2) Tujuan dalam Pengukuran Kinerja
Bersifat Development penilai harus menyelesaikan :
a. Prestasi riil yang dicapai individu
b. Kelemahan-kelamahan individu yang menghambat kinerja
12
c. Prestasi-prestasi yang dikembangkan.
3) Manfaat Pengukuran Kinerja
a) Untuk Mengevaluasi, yakni untuk mengevaluasi seberapa baik suatu
organisasi berkinerja.
b) Untuk Mengendalikan, manajer memiliki kebutuhan untuk memastikan
bahwa bawahan mereka telah melakukan pekerjaan mereka secara benar.
Organisasi pun menciptakan sistem pengukuran yang menentukan tindakan
tertentu apa yang harus dilakukan oleh karyawan. Setelah itu, mereka pun
mengevaluasi apakah sang karyawan betul-betul telah melakukan apa yang
telah ditugaskan kepada mereka dan membandingkannya dengan standar
kinerja.
c) Untuk Menganggarkan, anggaran adalah perangkat mentah untuk
meningkatkan kinerja. Kinerja yang buruk tidak selalu berubah menjadi
baik ketika dilakukan pemotongan anggaran sebagai tindakan disipliner.
Terkadang penaikan anggaran lah yang menjadi jawaban untuk peningkatan
kinerja.
d) Untuk Memotivasi, para karyawan perlu diberikan target yang signifikan
untuk mereka raih dan lalu menggunakan ukuran kinerja termasuk target
antara untuk memfokuskan energi para karyawan dan memberikan perasaan
telah mencapai sesuatu. Target kinerja juga bisa mendorong munculnya
kreativitas dalam mengembangkan cara-cara yang lebih baik untuk
mencapai suatu tujuan.
13
e) Untuk Merayakan, organisasi perlu memperingati prestasi-prestasi yang
mereka raih, karena ritual semacam peringatan ini bisa mengikat orang-
orang yang ada di dalam tim, memberikan mereka perasaan terikat.
Perayaan merupakan aktivitas yang mengeksplisitkan pengakuan atas
prestasi dan pencapaian.
f) Untuk Bisa Belajar, pembelajaran merupakan suatu hal yang dibutuhkan
oleh organisasi untuk bisa terus berkembang. Pembelajaran ini bisa didapat
dengan mengevaluasi kinerja sendiri, semisal degan mengidentifikasi apa-
apa saja yang berhasil dan yang tidak. Dengan mengevaluasi hal ini,
organisasi akan bisa pelajari alasan di balik kinerja baik dan buruk.
g) Untuk Mengembangkan, organisasi harus belajar tentang apa-apa yang
harus dilakukan secara berbeda untuk memperbaiki kinerja. Oleh karenanya
organisasi membutuhkan umpan balik untuk menilai kesesuaian rencana
dan arahan serta target sehingga bisa didapatkan pengertian mana-mana saja
perihal yang perlu diperbaiki dan dikembangkan.
Untuk mengukur kinerja, dapat digunakan beberapa ukuran kinerja. Beberapa
ukuran kinerja yang meliputi; kuantitas kerja, kualitas kerja pengetahuan tentang
pekerjaan, kemampuan mengemukakan pendapat, pengambilan keputusan,
perencanaan kerja dan daerah organisasi kerja. Ukuran prestasi yang lebih
sederhana terdapat tiga kriteria untuk mengukur kinerja, pertama; kuantitas kerja,
yaitu jumlah yang harus dikerjakan, kedua, kualitas kerja, yaitu mutu yang
dihasilkan, dan ketiga, ketepatan waktu, yaitu kesesuaiannya dengan waktu yang
telah ditetapkan.
14
3) Penilaian Kinerja Perusahaan Dengan Menggunakan Metode Balanced Scorercard
Penilaian atau pengukuran kinerja merupakan salah satu faktor yang penting dalam
perusahaan. Selain digunakan untuk nilai keberhasilan perusahaan, pengukuran
kinerja juga dapat digunakan sebagai dasar untuk menentukan sistem imbalan
dalam perusahaan, misalnya untuk menentukan tingkat gaji karyawan maupun
reward yang layak.
Pihak manajemen juga dapat menggunakan pegukuran kinerja perusahaan sebagai
alat uruk mengevaluasi pada periode yang lalu. Balance Scorecard merupakan suatu
ukuran yang cukup komprehensif dalam mewujudkan kinerja, yang mana
keberhasilan keuangan yang dicapai perusahaan bersifat jangka panjang.
Balance Scorecard tidak hanya sekedar alat pengukur kinerja perusahaan akan
tetapi merupakan suatu bentuk transformasi strategi secara total kepada seluruh
tingkatan dalam organisasi. Dengan pengukuran kinerja yang komprehensif tidak
hanya merupakan ukuran-ukuran keuangan tetapi penggabungan ukuran-ukuran
keuangan dan non keuangan maka perusahaan dapat menjalankan bisnisnya degan
lebih baik. Penilaian kinerja dapat dimanfaatkan oleh manajemen untuk:
a) Mengelola operasi organisasi secara efektif dan efisien melalui
permotivasian karyawan secara maksimum.
b) Membantu pengambilan keputusan yang bersangkutan dengan
karyawannya seperti promosi, pemberhentian dan mutasi.
c) Mengidentifikasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan karyawan dan
untuk menyediakan kriteria seleksi dan evaluasi program pelatihan
karyawan.
15
d) Menyediakan umpan balik bagi karyawan mengenai bagaimana atasan
mereka menilai kinerja mereka.
e) Menyediakan suatu dasar bagi distribusi penghargaan.
BSC pertama kali dikembangkan dan digunakan pada perusahaan Analog
Devices pada tahun 1987. Pada tahun 1992, Kaplan S Robert dan David P Norton
mulai mempublikasikan kartu skop berimbang melalui rangkaian artikel-artikel
jurnal dan buku The Balance Scorecard pada tahun 1996. Balance Scorecard
memberi organisasi elemen yang dibutuhkan untuk berpundah dari paradigma
melalui finansial menuju model baru yang mana hasil sore card menjadi titik awal
untuk mereview, mempertanyakan, dan belajar tentang strategi yang dipunya.
Balance scorecard akan menerjemahkan visi dan strategi kedalam serangkaian
ukuran koheren dalam empat perspektif yang berimbang. Kita akan dengan cepat
bisa dapatkan informasi untuk dipertimbangkan lebih dari sekedar ukuran
Financial. Keempat kunci pengukuran adalah keuangan, pelanggan, proses bisnis
dan pertumbuhan. (Financial, Customer, Internal Business Process dan Learning
and Growth) semua ini harus dijabarkan dalam sebuah matriks: sasaran yang ingin
dicapai, bagaimana dan apa yang perlu diukur, pada targetnya, dan apa tindakan
yang perlu dilakukan untuk mencapai itu.
Balance scorecard sebenarnya adalah sebuah sistem pengukuran kinerja.
Pertama kali diajukan pada tahun 1992 dalam sebuah artikel di Harvard Business
Review, sebagai perbaikan terhadap pengukuran kinerja yang hanya berpusat pada
kinerja keuangan saja. Indikator-indikator kinerja pada metode BSC sangat
16
bergantung pada rencana strategi dan pimpinan yang menjabat pada tahun
berlangsung.
Balance score card mengarahkan manajemen untuk melihat suatu bisnis dari empat
perspektif, yaitu:
I. Financial perspective:
Balance score card menggunakna tolak ukur kinerja keuangan, seperti laba bersih
dan ROI (Return on Inevstment), karena tolak kuat tersebut secara umum
digunakan dalam organisasi yang mencari keuntungan atau profit. Tolak ukur
keuangan memberikan bahasa umum untuk menganalisis perusahaan. Orang-orang
yang menyediakan dana untuk perusahaan, seperti lembaga keuangan dan
pemegang saham, sangat mengandalkan tolok ukur kinerja keuangan dalam
memutuskan hal yang berhubungan dengan dana. Tolok ukur keuangan yang
didesain dengan baik dapat memberikan gambaran yang akuran untuk keberhasilan
suatu organisasi.
Tolak ukur keuangan adalah penting, akan tetapi tidak cukup untuk
mengarahkan kinerja dalam menciptakan nilai (value). Tolok ukur nonkeuangan
juga tidak memadai untuk menyatakan angka paling bawah (bottom Iine). Balance
score card mencari suatu keseimbangan dari tolok ukur kinerja yang multiple-baik
keuangan maupun nonkeuangan untuk mengarahkan kinerja organisasional
terhadap keberhasilan.
II. Customer Perspective:
Perspektif pelanggan berfokus pada bagaimana organisasi memperhatikan
pelanggannya agar berhasil. Mengetahui pelanggan dan harapan mereka tidaklah
17
cukup, suatu organisasi juga harus memberikan intensif kepada manajer dan
karyawan yang dapat memnuhi harapan pelanggan. Bill Marot mengatakan “Take
Care of iur employee Ana The tauke Care of iur Customs”. Perhatikan karyawan
anda dan mereka akan memperhatikan pelanggan anda. Perusahaan antara lain
menggunakan tolok ukur kinerja berikut, pada waktu mempertimbangkan
perspektif pelanggan yaitu:
1. Kepuasan pelanggan (customer satisfication)
Tolok ukur kepuasan pelanggan apakah perusahaan memenuhi harapan pelanggan
atau sebaliknya, formulir kepuasan pelanggan sering tersedia di restoran, hotel,
bengkel kendaraan.
2. Retensi pelanggan (customer retention)
Tolok ukur retensi atau loyalitas pelanggan menunjukkan bagaimana baiknya
perusahaan berusaha memperhatikan pelanggannya. Secara umum dikatakan
bahwa dibutuhkan 5x lebih banyak untuk memperoleh seorang pelanggan baru
daripada mempertahankan seorang pelanggan lama.
3. Pangsa pasar (Market share)
Pangsa pasar mengukur proporsi perusahaan dari total usaha dalam pasar tertentu.
4. Pelanggan yang profitable
Untuk perusahaan yang mencari profit/keuntungan, hal yang digarisbawahi
(bottom line) adalah pelanggan yang profitable, yaitu pelanggan yang memberikan
keuntungan kepada perusahaan. Mempunyai pelanggan yang puas dan setia dari
pangsa pasar yang besar adalah baik, akan tetapi pencapaian tersebut tidak
menjamin kemampuan pelanggan dalam memberi keuntungan kepada perusahaan.
18
Kepuasan pelanggan yang lebih baik mengarah pada peningkatan jumlah
pelanggan yang profitable.
III. Internal Business Process Perspective:
Terdapat hubungan sebab akibat antara perspektif pembelajaran dan pertumbuhan
dengan perspektif usaha internal dan proses produksi. Karyawan yang melakukan
pekerjaan merupakan sumber ide baru yang terbaik untuk proses usaha yang lebih
baik. Hubungan pemasok adalah kritikal untuk keberhasilan, khususnya dalam
usaha eceran dan perakitan manufacturing. Perusahaan tergantung pemasok
engirimkan barang dan jasa tepat pada waktunya, dengan harga yang rendah dan
dengan mutu yang tinggi. Perusahaan dapat berhenti berproduksi apabila terjadi
problema dengan pemasok.
Pelanggan menilai barang dan jasa yang diterima dapat diandalkan dan tepat
pada waktunya. Pemasok dapat memuaskan pelanggan apabila mereka memang
jumlah persediaan yang banyak untuk meyakinkan pelanggan bahwa barang-
barang yang diminati tersedia di tangan. Akan tetapi biaya penanganan dan
penyimpanan persediaan menjadi tinggal, dan kemungkinan mengalami keusangan
persediaan. Untuk menghindari persediaan yang berlebihan, alternatif yang
mungkin adalah membuat pemasok mengurangi throughput time. Throughput time
adalah total waktu dari waktu pesanan diterima oleh perusahaan sampai dengan
pelanggan menerima produk. Memperpendek trhoughput time dapat berguna
apabila pelanggan menginginkan barang dan jasa segera mungkin.
IV. Learning and Growth Perspective:
19
Untuk tujuan insentif, perspektif pembelajaran dan pertumbuhan berfokus pada
keampuan manusia. Manajer bertanggung jawab untuk mengembangkan
kemampuan karyawan. Tolok ukur kunci untuk menilai kinerja manajer adalah
kepuasan karyawan, retensi karyawan, dan produktivitas karyawan. Kepuasan
karyawan mengakui bahwa moral karyawan adalah penting untuk memperbaiki
produktivitas, mutu, kepuasan pelanggan, dan ketanffapan terhadap situasi.
Manajer dapat mengukur kepuasan karyawan dengan mengirim survei,
mewawancarai karyawan, mengamati karyawan pada saat bekerja.
4) Alasan dan Manfaat Penggunaan Balance scored Sebagai Alat Ukur Kinerja
Perusahaan
Dari uraian teori yang telah dibahas sebelumnya tentang pengukuran kinerja
menggunakan Balance Scoreard, berikut merupakan alasan peneliti menggunaka
metode SBC sekaligus merupakan manfaat dan keunggulan dari Balance
Scorecard. Keunggulan Balanced scorecard dalam konsep pengukuran kinerja yang
memiliki karakteristik sebagai berikut:
a) Komprehensif : Sebelum konsep Balanced Scorecard ditemukan,
perusahaan beranggapan bahwa perspektif keuangan adalah perspektif yang paling
tepat untuk mengukur kinerja perusahaan. Setelah keberhasilan Balanced
Scorecard, para eksekutif perusahaan baru menyadari output yang dihasilkan oleh
perspektif keuangan sesungguhnya merupakan hasil dari tiga perspektif lainnya,
yaitu pelanggan, proses bisnis internal dan pembelajaran pertumbuhan. Dengan
adanya perluasan pengukuran ini diharapkan manfaat yang diperoleh oleh
20
perusahaan adalah pelipatgandaan keuangan di jangka panjang dan meningkatkan
kemampuan perusahaan untuk memasuki arena bisnis yang kompleks.
b) Koheren : Balanced Scorecard mewajibkan personal untuk membangun
hubungan sebab akibat diantara berbagai sasaran yang dihasilkan dalam
perencanaan strategik. Setiap sasaran strategik yang ditetapkan dalam perspektif
non keuangan harus mempunyai hubungan kausal dengan sasaran keuangan baik
secara langsung maupun tidak langsung.
c) Seimbang : Keseimbangan sasaran strategik yang dihasilkan dalam empat
perspektif meliputi jangka pendek dan panjang berfokus pada faktor internal dan
eksternal. Keseimbangan dalam Balanced Scorecard juga tercermin dengan
selarasnya scorecard personal staf dengan scorecard perusahaan sehingga setiap
personal yang ada dalam perusahaan bertanggung jawab untuk memajukan
perusahaan.
d) Terukur : Dasar pemikiran bahwa setiap perspektif dapat diukur adalah
adanya keyakinan bahwa “if we can measure it, we can manage it, if we can manage
it, we can achieve it”. Sasaran strategik yang sulit diukur seperti pada perspektif
pelanggan, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan dengan
menggunakan Balanced Scorecard dapat dikelola sehingga dapat diwujudkan.
Dalam prakteknya penerapan konsep Balanced Scorecard ini tidaklah semudah
yang diperkirakan karena penerapan konsep ini membutuhkan suatu komitmen dari
manajemen pusat maupun karyawan yang terlibat dalam organisasi. Sebagian besar
perusahaan atau organisasi mengalami kesulitan pendeteksian terhadap keselarasan
aktivitas dan strategi perusahaan dengan tujuan yang hendak dicapai oleh
21
organisasi dalam jangka panjang. Sasaran strategi dalam perspektif pelanggan,
proses internal bisnis serta pembelajaran dan pertumbuhan merupakan sasaran
yang tidak mudah diukur, namun dalam pendekatan Balanced Scorecard sasaran di
ketiga perspektif tersebut menjanjikan perwujudan berbagai sasaran strategi non-
keuangan, sehingga kinerja keuangan dapat berlipat ganda.
Balanced scorecard merupakan alat manajemen yang digunakan untuk
mendongkrak kemampuan organisasi dalam melipatgandakan kinerja. Oleh karena
organisasi pada dasarnya adalah institusi pencipta kekayaan, penggunaan Balanced
Scorecard dalam pengelolaan menjanjikan peningkatan signifikan kemampuan
organisasi dalam menciptakan kekayaan.
22