Upload
vumien
View
213
Download
0
Embed Size (px)
Citation preview
56
BAB III
METODOLOGI
3.1 Objek dari Studi Kasus
Objek pada studi kasus ini untuk melihat sebuah kejadian nyata dan
perilaku bisnis dari suatu perusahaan dalam menghadapi suatu permasalahan
dan akan dihubungkan dengan teori yang ada (Reward Management), di mana
dalam studi kasus ini merupakan salah satu tindakan manajemen perusahaan
untuk melakukan perubahan dan perbaikan dari suatu keadaan yang tidak baik
berubah menjadi suatu keadaan yang jauh lebih baik, dari sisi perusahaan
maupun para pekerja pabrik.
Studi kasus ini diharapkan dapat dipergunakan sebagai bahan
pembelajaran di masa depan dalam mengambil keputusan pada suatu
perusahaan untuk menerapkan kebijakan manajemen. Adapun manfaaat dari
studi kasus ini adalah sebagai berikut :
• Dapat memberikan gambaran terhadap situasi permasalahan suatu
perusahaan, di mana perlu diambil suatu keputusan yang dapat merubah
sebagian atau keseluruhan perusahaan itu sendiri.
57
• Mengajarkan untuk dapat bisa berpikir cepat dan tepat dalam mengambil
tindakan positif bagi suatu perusahaan.
• Memberikan suatu gambaran situasi operasional suatu perusahaan
berskala besar.
3.2 Metode Kasus
Penulisan tesis ini adalah dengan menggunakan metode pembahasan
kasus. Metode kasus adalah sebuah metode pembelajaran dengan
menggunakan kasus di dunia bisnis yang benar-benar terjadi. Adapun metode
kasus tersebut memiliki hubungan yang sangat erat dengan studi kasus dan
pengajaran dengan diskusi.
Gambar 3.1. Hubungan antara Metode kasus, diskusi dan studi kasus
Adapun beberapa alasan penggunaan metode kasus yaitu antara lain adalah :
• Sistem klasisfikasi yang jelas tentang tujuan pembelajaran.
The Case
Discussion
Case Study
58
• Merupakan cara yang baik dan terarah untuk edukasi terhadap para
mahasiswa, manajer dan eksekutif.
• Menutupi kelemahan-kelemahan dalam metode pengajaran yang
tradisional.
3.2.1. Studi Kasus
Secara umum sebuah kasus adalah rekaman dari sebuah isu bisnis
yang secara aktual telah dihadapi oleh eksekutif bisnis. Rekaman tersebut
dibarengi dengan fakta-fakta, opini dan anggapan yang dapat dijadikan
dasar keputusan bagi eksekutif tersebut. Kasus-kasus tersebut
dipresentasikan kepada mahasiswa atau murid untuk dapat dianalisa dengan
diskusi terbuka agar dapat menentukan aksi mana yang harus diambil
(Gragg, 1930s).
Sebuah kasus yang baik adalah wahana di mana potongan dari
kenyataan yang ada dibawa kedalam ruang kelas untuk bisa dikerjakan oleh
mahasiswa dan instruktur. Sebuah kasus yang baik menjaga diskusi kelas
terus berlangsung untuk membahas beberapa fakta yang keras yang harus
dihadapi pada situasi bisnis nyata. (Lawrence, 1953)
Sebuah kasus adalah studi parsial, historikal dan klinikal yang
mempelajari sebuah situasi dimana terjadi sebuah konfrontasi dalam
59
menjalani administrasi didalam kelompok manajerial. Dihadirkan dengan
bentuk narasi untuk menarik keterlibatan mahasiswa atau pelajar. Sebuah
kasus menyediakan data substansial dan proses-proses penting untuk analisa
terhadap suatu masalah spesifik, untuk dapat menentukan alternatif aksi
yang harus dilakukan, serta impelmentasinya dalam pengenalan
kompleksitas dan ambiguitas daripada dunia praktis. (Barnes, Christensen,
& Hansens, 1994).
3.2.2. Diskusi
Diskusi adalah sebuah interaksi komunikasi antara dua orang
/kelompok atau lebih. Biasanya komunikasi antara mereka/kelompok
tersebut berupa salah satu ilmu atau pengetahuan dasar yang akhirnya akan
memberikan rasa pemahaman yang baik dan benar. Diskusi bisa berupa apa
saja yang awalnya disebut topik. Dari topik inilah diskusi berkembang dan
diperbincangkan yang pada akhirnya akan menghasilkan suatu pemahaman
dari topik tersebut. (Wikipedia Indonesia)
3.3 Keuntungan Metode Studi Kasus
Adapun keuntungan dalam memakai metode kasus yaitu antara lain adalah :
• Meningkatkan minat dan antusiasme mahasiswa.
Dengan pembahasan aktor nyata, organisasi nyata dan isu yang nyata.
60
Perasaan keterlibatan yang tinggi.
• Menambah pengetahuan untuk menentukan aksi:
Praktek manajerial maupun bisnis.
Mengetahui banyak alat bantu dan konsep untuk memecahkan masalah
dan menetukan aksi yang tepat dalam praktek dunia nyata.
• Menambah wawasan dan informasi dalam perusahaan dan industri.
3.4 Metode penulisan studi kasus
3.4.1. Langkah-langkah Penulisan Studi Kasus
Dalam penulisan studi kasus ini, penulis menggunakan langkah-
langkah spesifik yang dapat dilihat pada diagram dibawah ini :
Gambar 3.2. Langkah-langkah penyusunan studi kasus
Case Origin/leads
First Interview
Case Plan
Second Interview
Information
Case Drafts
Final Version
61
3.4.2. Metode pengumpulan data
Dalam pengumpulan data, kami menggunakan dua jenis data yaitu :
• Data Primer
Dengan melakukan wawancara secara langsung dengan pihak-pihak yang
terkait dari PT. Citra Tubindo Tbk selaku narasumber.
• Data Sekunder
Data-data yang diberikan langsung oleh perusahaan berbentuk laporan
pendapatan, laporan tahunan, buku prospektus, sejarah perusahaan dan
lain sebagainya.
Melihat rekaman (track records) perusahaan melalui majalah, website,
koran, artikel, dll.
3.5 Fishbone Diagram
62
Gambar 3.3. Diagram Ishikawa, dalam bentuk tulang ikan, menunjukkan faktor untuk
pekerja, mesin-mesin, tempat kerja, material, metode, pengukuran,semua yang
mempengaruhi keseluuhan masalah. Tanda panah yang lebih kecil terhubung penyebab
bagian ke penyebab utama.
Diagram Ishikawa atau fishbone diagram atau juga cause and effect
diagram adalah buah pemikiran dari Kaoru Ishikawa, yang mana sebagai
pelopor proses manajemen kualitas dalam Kawasaki shipyards, dan dalam
proses menjadi satu dari bapak penemu manajemen modern. Ini adalah
merupakan diagram sederhana yang menunjukkan sebab-sebab dari kejadian
tertentu. Diagram tersebut pertama kali digunakan pada tahun 1960, dan
dengan mempertimbangkan satu dari tujuh peralatan dasar manajemen
kualitas, berhubungan dengan histogram, Pareto chart, check sheet, control
chart, flowchart dan scatter diagram. Diagram tersebut dikenal sebagai
Diagram Fishbone karena bentuknya, sama dengan sisi pandangan dari tulang
rangka ikan.
Penyebab dalam diagram seringkali didasari atas beberapa kategori
tertentu atau kumpulan kategori, seperti 6 M's, 8 P's or 4 S's dijelaskan
dibawah. Cause and effect diagrams dapat mengungkapkan kunci hubungan
antara variabel yang beraneka ragam, dan penyebab yg mungkin menyediakan
pengetahuan tambahan ke dalam perilaku proses. Penyebab-penyebab dalam
diagram yang khas secara normal diatur ke dalam kategori, diantaranya :
63
• 6 M's
Machine, Method, Materials, Maintenance, Man dan Mother Nature
(Lingkungan) (direkomendasikan untuk industri manufacturing).
Note : a more modern selection of categories used in manufacturing
includes Equipment, Process, People, Materials, Environment, and
Management.
• 8 P's
Price, Promotion, People, Processes, Place/Plant, Policies, Procedures &
Product (or Service) (direkomendasikan untuk administration dan industri
service).
• 4 S's
Surroundings, Suppliers, Systems, Skills (direkomendasikan untuk indutri
service).
Diagram tersebut juga dapat dipakai untuk dihubungkan dengan the
Neuro-linguistic programming model of the Neurological Levels yang
diciptakan oleh Robert Dilts: with Identity, Beliefs and Values, Capability,
Behaviour, Environment.
Penggunaan umum dari diagram Ishikawa dalam disain produk, untuk
mengidentifikasikan faktor yang diinginkan memimpin dampak keseluruhan.
64
Gambar 3.4. Ishikawa diagram secara umum menunjukkan sesuatu yang umum dan penyebab
yang lebih jelas untuk suatu kejadian.
Kebanyakan Diagram Ishikawa memiliki suatu kotak disisi tangan
kanan yang mana dituliskan dampak bahwa digram itu akan diperiksa. Tubuh
utama dari diagram adalah garis horizontal dari tangkai dari penyebab yang
umum, diwakili dengan tulang. Ini adalah gambaran dari sisi kiri dari suatu
kertas dan merupakan masing-masing label dengan penyebab yang akan
diselidiki, seringkali mengilhami sebelumnya dan berdasarkan penyebab
utama yang terdaftar diatas. Masing-masing dari tulang besar mungkin saja
ada tulang-tulang yang lebih kecil yang menyoroti aspek-aspek yang lebih
spesifik dari penyebab tertentu, dan kadang-kadang dapat memiliki 3
tingkatan tulang atau lebih.
Dapat ditemukan dengan menggunakan the '5 Whys' technique. Ketika
penyebab yang paling mungkin dapat diidentifikasi, mereka menuliskannya
dalam satu kotak bersama dengan akibat yang sesungguhnya terjadi. Tulang-
65
tulang yang berada pada diagram tersebut secara umum memberikan sketsa
lebih kepada faktor-faktor yang lebih berpengaruh, dengan mempergunakan
sebaliknya untuk tulang-tulang dengan cabang-cabang yang lebih sedikit.
Analisis diagram dapat dilakukan lebih jauh lagi dengan menggunakan Pareto
chart. Untuk membentuk dengan sukses a cause and effect diagram :
1. Diyakini setiap orang setuju atas dampak atau pernyataan suatu masalah
sebelum memulai analisa.
2. Menjadi singkat dan jelas.
3. Untuk tiap titik, pikirkan apa yang dapat menjadi penyebabnya. Letakkan
semua penyebab tersebut kedalam pohon diagram.
4. Mengikuti tiap garis dalam hubungan sebab akibat kembali ke akar dari
permasalahan itu sendiri.
5. Mempertimbangkan grafting secara relatif merupakan cabang yang
kosong terhadap cabang yang lain.
6. Mempertimbangkan untuk pemecahan cabang yang terlalu padat.
7. Mempertimbangkan akar permasalahan mana yang menjadi penyebab
yang kemungkinan besar untuk mendekati penyelidikan yang lebih jauh
lagi.
66
Kegunaan lain alat analisis sebab dan akibat ini adalah diagram
organisasi, bagian dari hirarki, perencanaan proyek, diagram pohon ada the 5
why’s.
3.6. Rasio Analisis
Finansial analisis sangat membantu untuk antisipasi kondisi
perusahaan dimasa yang akan datang dan yang lebih penting sebagai
perencanaan awal untuk tindakan yang akan meningkatkan kinerja perusahaan
dimasa yang akan datang. Finansial rasio didesain untuk membantu evaluasi
dari laporan keuangan.
1. Liquidity ratios
Merupakan rasio yang menunjukkan hubungan antara kas
perusahaan dengan asset lancar lain terhadap hutang lancar.
Current ratio, dihitung dengan membagi antara aset lancar dengan
hutang lancer. Rasio ini mengindikasikan tingkatan, dimana hutang
lancar ditutupi oleh aset tersebut yang diharapkan untuk dikonversi
menjadi kas dalam waktu dekat.
Quick ratio, rasio ini dihitung dengan mengurangi aset lancar dengan
inventory dan membaginya dengan hutang lancar.
67
2. Debt management ratios
Untuk memperpanjang penggunaan perusahaan atas pembiayaan
hutang, maka ada 3 implikasi penting, yaitu :
a. Dengan meningkatkan dana lewat hutang, maka pemegang saham
dapat menjaga kendali perusahaan selama perusahaan membatasi
investasinya.
b. Kreditor melihat pada modal untuk menyediakan batas
keuntungan, supaya bagian yang lebih tinggi dari modal total
disediakan oleh pemegang saham.
c. Jika perusahaan memperoleh investasi yang dibiayai lebih dengan
meminjam dana daripada membayarnya dalam bunga, maka
pemilik akan memdapatkan modal yang sangat besar.
Rasio-rasio yang dapat dihitung pada Debt management ratio
sebagai berikut :
Debt ratio, merupakan rasio dari total hutang dibagi dengan total aset,
secara umum disebut dengan Debt ratio. Mengukur persentase dari
dana yang disediakan oleh kreditor.
68
Time interest earned ratio, rasio ini membagi Earning before interest
and tax (EBIT) dengan interest charges. Yang diukur pada rasio
tersebut adalah kemampuan perusahaan untuk membayar bunga
tahunan.
EBITDA coverage ratio, rasio yang bersifat angka termasuk semua
arus kas yang tersedia untuk menemukan tagihan uang tetap termasuk
didalamnya semua tagihan uang tetap.
3. Profitability ratios
Grup rasio yang menunjukkan kombinasi dampak dari liquiditas,
manajemen aset dan hutang pada hasil operasional.
Profit margin on sales, diukur dengan membagi pendapatan netto (net
income) dari penjualan, memberikan keuntungan dari penjualan
tersebut. Dihitung dengan rumus berikut :
Basic earning power ratio (BEP), rasio ini mengindikasikan
kemampuan aset suatu perusahaan untuk menghasilkan pendapatan
69
dari operasional (operating income); dihitung dengan membagi EBIT
dengan aset keseluruhan.
Return on assets (ROA), rasio ini membagi antara pendapatan netto
dengan aset keseluruhan untuk mengukur apa yang diperoleh kembali
atas aset keseluruhan setelah bunga dan pajak.
Return on Equity (ROE), rasio ini membagi pendapatan netto dengan
modal. Dimana akan mengukur apa yang diperoleh kembali pada
modal itu sendiri.
3.7. Faktor-faktor penting yang mempengaruhi kebijakan
kompensasi
Walaupun dalam penentua gaji itu dilibatkan sejumlah besar negosiasi
dan dugaan, namun ada faktor-faktor tertentu yang diakui sangat
mempengaruhi keputusan akhir mengenai gaji dalam nilai uang. Faktor-faktor
tersebut dibagi atas dua bagian yaitu :
Faktor internal, antara lain :
70
1. Permintaan dan penawaran atas keterampilan-keterampilan karyawan,
Walaupun pendekatan barang dagangan (commodity approach) tidak
sepenuhnya benar, namun tidak dapat dibantah bahwa upah adalah harga
untuk jsa dari seorang manusia.
2. Serikat-serikat buruh,
Dalam struktur hubungan ekonomi, serikat-serikat buruh umumnya
mencoba untuk mempengaruhi segi penawaran. Untuk memperkokoh
pengendalian mereka atas penawaran buruh, serikat-serikat buruh umum
mencari beberapa cara seperti membentuk bengkel serikat buruh atau
bengkel tertutup (closed shop), mengatur atau membatasi penggatian
tenaga pekerja dengan barang modal melalui teknologi, dan menguasai
jalur masuk ke dalam program magang (apprenticeship).
3. Kemampuan perusahaan untuk membayar,
Jika laba perusahaan kecil dan perusahaan tidak mampu membayar tingkat
kompensasi yang bersaing, para karyawan biasanya akan mencari
pekerjaan lain dengan pembayaran yang lebih baik. Namun perusahaan
yang secara umum makmur dan mampu membayar, maka ada
kecenderungan untuk menawarkan harga yang lebih tinggi kepada tenaga
kerja secara keseluruhan.
4. Produktivitas perusahaan
71
Sebagian besar orang sangat mendukung penggunaan indeks produktivitas
yang telah tersebar luas sebagai suatu pemecahan masalah utama dalam
kompensasi, namun ada beberapa kekurangan serius di dalam
penggunaannya. Diantaranya sebagai berikut :
a) Tidak terdapat produktivitas yang tepat dan teliti yang dapat diterima
semua pihak.
b) Persentase yang dilaporkan pada umumnya adalah suatu rata-rata
jangka panjang dan tidak dicapai setiap tahun.
c) Tidak semua industry berpartisipasi secara sama dalam peningkatan
produktivitas.
d) Penggunaan indeks apa pun tidak mengurangi pertentangan pendapat
secara material dalam perundingan, karena indeks tersebut digunakan
sebagai dasar untuk berunding.
5. Biaya hidup,
Rumus lain yang disambut oleh banytak orang dsebagaiu jawaban adalah
penyesuaian updah dengan biaya hidup. Di antara masalah yang
ditimbulkan oleh pendekatan ini adalah sebagai berikut :
Tidak ada rumusan biaya hidup yang akan menunjukkan berapakah
seharusnya kompensasi dasar itu. Rumus biaya hidup itu hanya
menunjukkan bagaimana tarif upah itu seharusnya berubah.
72
Pendekatan ini cenderung untuk mengubah-ubah penghasilan dalam
bentuk uang (moneter) tetapi mempertahankan penghasilan nyata yang
mengakibatkan ketidakpuasan pekerja.
Seperti dalam hal indeks produktivitas, terdapat masalah oengukuran
tertentu dalam memastikan kenaikan-kenaikan biaya hidup.
6. Pemerintah.
Tingkatan pemerintah yang bermacam-macam seringkali mempunyai hal-
hal yang sangat khusus untuk dibicarakan dalam kaitannya dengan upah
dan gaji walaupun telah ada ketentuan mengenai kompensasi yang adil
yang pada hakikatnya bersifat teoritis dan samar-samar. Paling tidak ada 3
undang-undang federal utama yang mengatur langsung masalah
kompensasi, antara lain :
1) Undang-undang standar perburuhan yang adil (Fair Labor Standards
Act) sering disebut Wage and Hour Law, menentukan uph minimum
setiap jam dan hari kerja standar setiap minggu bagi perusahaan yang
terlibat dalam perdagangan antar negara bagian.
2) Undang-undang Persamaan Pembayaran (Equal Pay Act) tahun 1963,
yaitu suatu amandemen terhadap undag-undang Standar Perburuhan
yang adil menentukan bahwa pekerjaan yang setingkat, yaitu yang
memerlukan keterampilan, usaha, dan tanggung jawab yang sama serta
73
persyaratan-persyaratan kerja yang sama, harus menawarkan upah
yang sama tanpa memandang jenus kelamin karyawan.
3) Undang-undang Walsh-Healey dan Davis-Bacon berlaku bagi para
majikan yang berhubungan dengan pemerintah federal sebagai
kontraktor, yang pertama berlaku bagi mereka yang mempunyai
kontrak dengan nilai di atas $10,000 dan yang kedua bagi mereka yang
mempunyai kontrak pekerjaan umum dengan nilai di atas $2,000.
Faktor eksternal, antara lain :
• Internal equity
Persepsi pekerja atas tanggung jawab, imbalan, dan kondisi pekerjaan
mereka dibandingkan dengan para pekerja di posisi yang sama dan pada
perusahaan di inustri yang sama.
• Industries competition (penggajian)
Kompetisi antar perusahaan di industri yang sama dari sisi sistem dan
standar penggajian.
Metode yang akan dipergunakan untuk melihat hubungan antara
sistem insentif perusahaan dan teori faktor-faktor dasar kompensasi dapat
digambarkan sebagai berikut :
74
Gambar 3.5. Hubungan faktor-faktor dasar kompensasi dengan sistem insentif perusahaan
3.8. Keadilan dan Kompensasi
Supaya tujuan kita untuk menarik para karyawan yang mampu bagi
organisasi dapat dicapai, personel harus berkeyakinan bahwa kompensasi
yang ditawarkan adalah wajar dan adil. Keadilan (ekuitas) berkaitan dengan
rasa keadilan (felt justice) menurut hak dan hukum. Teori pertukaran Homans
meramalkan perasaan keadilan yang lebih besar di anatra orang-orang yang
pertukarannya berada dalam equilibrium. Jika seorang karyawan menerima
kompensasi dari majikan , pandangan atas keadilan (ekuitas) dipengaruhi oleh
dua faktor :
1) Rasio kompensasi terhadap masukan (inputs) seorang dalam bentuk usaha,
pendidikan, pelatihan, ketahanan terhadap kondisi-kondisi kerja yang
merugikan, dan sebagainya.
2) Perbandingan rasio ini dengan rasio orang-orang penting lainnya yang
berhubungan langsung dengannya. Keadilan biasanya ada jiak seseorang
merasa bahwa rasio antara hasil dengan masukan berada dalam
Faktor Eksternal
Faktor Internal Sistem Insentif
Faktor‐faktor dasar kompensasi :
75
equilibrium, baik secara internal sehubungan dengan diri sendiri maupun
dalam hubungan dengan orang-orang lain.
Pada gambar dibawah ini dikemukakan Sembilan situasi yang
berbeda. Teori keadilan akan menghipotesiskan bahwa korelasi antara
pembayaran dan sumbangan yang ada dalam kotak 3, 5 dan 7 akan
menghasilkan perasaan keadilan. Dalam semua kotak yang lain, kelihatannya
akan timbul perasaan ketidakserasian. Penelitian yang dilakukan sehubungan
dengan situasi imbalan yang terlalu kecil (6, 8, dan 9), jelas menunjukkan
bahwa ketidakpuasan akan lebih rendah bagi karyawan tersebut ketimbang
karyawan yang berada dalam situasi ekuitas maupun imbalan yang terlalu
tinggi.
Ketidakpuasan yang dihasilkan seringkali mendorong karyawan
untuk menetapkan kembali suatu equilibrium, seperti “mencuri” dari ruang
persediaan untuk meningkatkan imbalan/ganjaran, mencoba menghalangi
usaha dan pembayaran karyawan lain, meyakinkan diri sendiri bahwa
pembayaran tidak di luar garis, mengundurkan diri atau sering tidak hadir
dalam organisasi, membentuk dan berjuang melalui organisasi pekerja, dan
sebagainya.
Mengenai karyawan yang mendapat imbalan yang terlalu besar
(kotak 1, 2, dan 4), penelitian yang dimulai oleh Adams mengemukakan
76
bahwa perasaan tidak senang dan perasaan bersalah yang diakibatkan oleh
pembayaran yang lebih tinggi yang tidka adil akan mendorong karyawan
bertindak untuk mengurangi ketidakserasian.
Gambar 3.6. Keadilan dalam kompensasi
Menurut pengamatan banyak, banyak organisasi menganut kebijakan
peningkatan upah seperti dalam kotak 4, 5, dan 6. Karyawan dengan sumbangan rata-
rata dibayar sesuai dengan kenaikan rata-rata dalam upah, tetapi mereka yang di atas
dan di bawah rata-rata diberikan kompensasi yang tidak begitu berbeda. Gambar 3.6
dan teori keadilan akan mengisyaratkan bahwa masalahnya mungkin adalah masalah
rancangan sistem kompensasi yang tidak tepat, bukan hanya ketidakmampuan upah
untuk memotivasi.
77
3.9 Langkah-langkah pengumpulan data
Dalam pengerjaan studi kasus ini sangat penting memperoleh data
yang aktual dan akurat dari perusahaan sesuai dengan latar dan waktu pada
saat kasus terjadi. Adapun langkah-langkah pengumpulan data tersebut adalah
sebagai berikut :
1. Dilakukan di kantor perwakilan PT. Citra Tubindo Tbk, yang terletak di
Komplek Puri Mutiara Blok A No. 28-29, Sunter – Jakarta Utara.
2. Mendatangi departemen legal menemui staf legal untuk mencari profile
perusahaan dan informasi mengenai sejarah perusahaan berikut segala
sesuatu hal yang mengenai perusahaan dan berbagai aktivitas perusahaan
pada saat tahun yang bersangkutan (laporan tahunan perusahaan).
3. Kemudian melakukan wawancara kepada Penasehat Departemen Sumber
Daya Manusia Citra Agramasinti Nusantara Group (dahulu pernah
menjabat Direktur Pengembangan Sumber Daya Manusia PT. Citra
Tubindo Tbk) dan Manajer HRD Citra Agramasinti Nusantara Group
(dahulu pernah menjabat sebagai HRD Manajer PT. Citra Tubindo Tbk)
induk dari PT. Citra Tubindo Tbk. Wawancara dilakukan untuk
menanyakan data yang terkait dengan kejadian yang terjadi pada saat
tahun 1991 sampai tahun 2008 dalam departemen sumber daya manusia
PT. Citra Tubindo Tbk.
78
4. Setelah data terkumpul maka dilakukan penyaringan dan penentuan data
mana yang memang terkait dan perlu dimasukkan ke dalam studi kasus
ini.
Berdasarkan struktur organisasi dapat digambarkan para staf yang
terlibat dalam wawancara sebagai berikut :
Gambar 3.7. Struktur Organisasi PT. Citra Tubindo Tbk