BAB IV

Analisa dan Pembahasan

Di dalam bab ini, maka analisa dan pembahasan yang dilakukan sesuai

dengan kerangka pikir atau kerangka konseptual yang telah dijelaskan di BAB III dan

dijabarkan dalam gambar 3.1 mengenai hubungan antara visi, misi dan strategi

perusahaan dengan konsep balanced scorecard. Langkah pertama dalam analisa dan

pembahasan ini adalah menganalisa kondisi umum perekonomian Indonesia, kondisi

umum industri ritel di Indonesia dan kondisi PT Hero Supermarket Tbk sendiri.

Tujuan dari langkah pertama ini adalah untuk mengetahui bagaimana kondisi

perkembangan industri ritel di Indonesia dan hubungannya dengan kondisi

perekonomian Indonesia serta pengaruhnya bagi PT Hero Supermarket Tbk sendiri.

Kemudian evaluasi atas visi, misi dan falsafah PT Hero Supermarket Tbk selama ini

apakah perlu dipertahankan atau tidak dan apakah visi, misi, falsafah tersebut dapat

dijabarkan ke dalam empat perspektif di dalam balanced scorecard atau tidak.

Selanjutnya adalah menganalisa kondisi persaingan dalam industri ritel dengan

menggunakan five forces model’s Michael Porter serta kondisi fundamental

perusahaan melalui analisa SWOT. Analisa SWOT ini terdiri dari dua bagian yaitu

analisa internal yang terdiri dari analisa strenghts and weaknesses dan analisa

eksternal yang terdiri dari analisa opportunities and threats. Langkah kedua adalah

analisa strategi perusahaan yaitu untuk mengetahui bagaimana strategi perusahaan

selama ini dan tolok ukur apa yang selama ini digunakan untuk menilai kinerja

perusahaan. Langkah ketiga adalah analisa kemungkinan penggunaan balanced

scorecard sebagai model bagi penentuan sasaran strategis dan perencanaan tolok ukur

perusahaan yang dijabarkan di dalam setiap perspektif balanced scorecard. Langkah

terakhir adalah penyusunan target dan program-program peningkatan kinerja melalui

balanced scorecard secara lengkap.

4.1 Perumusan Strategi

4.1.1 Kondisi Umum Perekonomian Indonesia

Dengan berpedoman kepada krisis moneter pada pertengahan tahun 1997,

maka secara umum kondisi makro ekonomi Indonesia tahun 2003 menunjukkan

perbaikan yang berarti daripada tahun-tahun sebelumnya. Menurut data laporan Bank

Indonesia mengenai kondisi makro ekonomi pada tahun 2003, menunjukkan bahwa

nilai tukar rupiah atas dollar Amerika bergerak stabil dan cenderung meningkat, hal

ini didorong berkurangnya faktor risiko dan tingkat suku bunga yang rendah.

Penurunan nilai tukar juga membuat tingkat inflasi sepanjang tahun 2003 juga

menyusut. Jika dibandingkan dengan tahun 2002, tingkat inflasi turun sebesar 4,97

persen. Selama tahun 2003, suku bunga deposito juga menurun karena peningkatan

likuiditas perbankan. Sementara tingkat suku bunga SBI (Sertifikat Bank Indonesia)

turun sebesar 4,62 persen dari tahun sebelumnya.

Tabel 4.1 Indikator Ekonomi Makro Indonesia

Indikator 2003 Nilai Tukar Rupiah Rp8.420,00 Rp8.950,00

Inflasi 5,06% 10,03% Suku Bunga Deposito 6,06% 12,23%

SBI 8,31% 12,93% Pertumbuhan Ekonomi 4,10% 3,70%

2002

Sumber : Bank Indonesia, Data Makro Ekonomi Indonesia 2003

Segi positif dari kondisi ekonomi pada tahun 2003 adalah bahwa pertumbuhan

ekonomi Indonesia tahun 2003 lebih baik dibandingkan dengan pertumbuhan

ekonomi global. Perekonomian dunia tahun 2003 diperkirakan tumbuh sebesar 3,2

persen, sedikit lebih tinggi dari tahun sebelumnya. Penguatan rupiah dan

terkendalinya jumlah uang yang beredar, membuat harga barang dan jasa juga relatif

terkendali serta akhirnya membuat inflasi terkendali. Sehingga dapat disimpulkan

bahwa kondisi ekonomi makro Indonesia relatif lebih baik dan stabil dari tahun

sebelumnya. Namun kondisi yang baik ini tidak dibarengi dengan peningkatan daya

beli masyarakat, hal ini masih disebabkan karena kenaikan harga listrik, bahan bakar

minyak dan kenaikan tarif telepon disamping juga mulai turunnya suku bunga

deposito perbankan.

4.1.2 Kondisi Umum Industri Ritel di Indonesia

Pertumbuhan penjualan ritel pada periode 2002-2003 diindikasikan masih

mengalami kelemahan. Pertumbuhan yang lambat tersebut dikarenakan menurunnya

daya beli masyarakat akibat kenaikan harga listrik, bahan bakar minyak dan kenaikan

tarif telepon disamping juga mulai turunnya suku bunga deposito perbankan.

Menurunnya daya beli tersebut tentu berimbas kepada usaha pemenuhan kebutuhan

sehari-hari yang dilakukan oleh masyarakat. Masyarakat cenderung menghabiskan

pendapatan mereka untuk kebutuhan pokok sehari-hari dan menunda untuk sementara

waktu kebutuhan sandang sehingga berimbas pada penurunan penjualan peritel

terutama untuk jenis department store yang memang sebagian besar mengkhususkan

dirinya pada penjualan sandang. Analisa tersebut diatas didasarkan kepada data

pertumbuhan penjualan atas enam perusahaan ritel yang telah go public di Bursa Efek

Jakarta. Enam perusahaan tersebut diambil sebagai analisa dikarenakan terbatasnya

data akan pertumbuhan penjualan perusahaan ritel secara nasional.

Secara umum apabila dilihat dari tabel 4.2 di bawah ini, maka dari enam

perusahaan ritel tersebut dapat digolongkan dalam dua bagian yaitu yang pertama

adalah kelompok peritel yang mengkhususkan dirinya pada penjualan kebutuhan

sehari-hari atau pangan (supermarket), masuk dalam golongan ini adalah Alfa

Retailindo, Hero Supermarket dan Metro Supermarket. Kelompok kedua adalah

perusahaan yang mengkhususkan dirinya pada penjualan sandang (department store)

yaitu Matahari Putra Prima, Ramayana Lestari Sentosa dan Rimo Catur Lestari.

Apabila kita teliti ternyata ada kaitan antara melemahnya daya beli masyarakat

dengan penurunan penjualan peritel yang mengkhususkan dirinya pada penjualan

sandang. Sedangkan khusus untuk peritel yang mengkhususkan dirinya pada

penjualan pangan justru mengalami pertumbuhan yang positif dan cukup besar

walaupun khusus untuk Metro Supermarket justru mengalami pertumbuhan yang

negatif.

Dari penjelasan tersebut maka dapat dijelaskan bahwa meskipun daya beli

masyarakat menurun tajam, pengangguran terus bertambah dan program perbaikan

ekonomi masih belum berjalan dengan baik, namun masyarakat masih berbelanja

bahan kebutuhan pokok sehari-hari termasuk di dalamnya adalah makanan, barang-

barang keperluan rumah tangga, kesehatan dan kecantikan. Munculnya keluarga-

keluarga baru dengan tingkat sosial ekonomi menengah di Indonesia juga membuat

supermarket makin berkembang, dikarenakan mereka memiliki sedikit waktu untuk

berbelanja sehingga membutuhkan tempat belanja yang nyaman, cepat pelayanannya,

lengkap dan dekat. Keberadaan supermarket yang lengkap, nyaman dan dekat dengan

rumah tinggal masih merupakan peluang tersendiri untuk berkembang dan tumbuh.

Tabel 4.2 Pertumbuhan Penjualan Perusahaan Ritel Go Public (Dalam Rupiah)

(dalam rupiah)

Ritel 2003 2002 Pertumbuhan

Alfa Retailindo 3.614.850.631.327,00

3.278.010.686.523,00 10,3%

Hero Supermarket 2.980.267.000.000,00

2.407.907.000.000,00 23,8%

Matahari Putra Prima 5.064.943.000.000,00

5.208.120.000.000,00

Metro Supermarket 43.886.578.867,00 45.946.878.654,00 Ramayana Lestari

Sentosa 3.553.447,00 6.262.393,00

Rimo Catur Lestari 211.582.267.981,00 239.492.492.967,00 -11,7%

-2,8%

-4,5%

-43,3%

Sumber : Laporan Keuangan Perusahaan Ritel Go Public yang telah diaudit, data diolah.

10,3%

23,8%

-2,8% -4,5%

-43,3%

-11,7%

-50%-40%-30%-20%-10%

0%10%20%30%

Alfa Retailindo HeroSupermarket

Matahari PutraPrima

MetroSupermarket

RamayanaLestari Sentosa

Rimo CaturLestari

10,3%

23,8%

-2,8% -4,5%

-43,3%

-11,7%

-50%-40%-30%-20%-10%

0%10%20%30%

Alfa Retailindo HeroSupermarket

Matahari PutraPrima

MetroSupermarket

RamayanaLestari Sentosa

Rimo CaturLestari

Diagram 4.1 Pertumbuhan Penjualan Perusahaan Ritel Go Public

Sumber : Laporan Keuangan Perusahaan Ritel Go Public yang telah diaudit, data diolah.

Di samping itu, terlepas dari faktor-faktor di atas, Indonesia masih merupakan potensi

yang besar bagi perkembangan usaha ritel mengingat jumlah penduduknya yang

besar dan makin berkembangnya kota-kota besar di Indonesia akibat otonomi daerah.

Keluarnya Regulasi Pemerintah No. 99 tahun 1998 dan Peraturan Pemerintah tahun

1999 mengenai pembukaan pasar Indonesia untuk usaha ritel bagi pemodal besar,

menengah dan kecil yang harus bekerja sama dengan perusahaan lokal membuat

banyak peritel asing membuka usahanya di Indonesia baik secara langsung maupun

dengan membeli saham peritel lokal sehingga menyebabkan persaingan menjadi

semakin ketat. Carrefour-Promodes adalah salah satu peritel asing yang gencar

melakukan ekspansi di Indonesia di samping juga ada peritel asing yang masuk

dengan membeli sebagian saham peritel lokal yaitu Royal Ahold-Tops yang

kemudian diakuisisi Hero Supermarket, Lions-Superindo, Diary Farm-Giant-Hero

Supermarket, IGA-Matahari Supermarket, lalu peritel asing yang sudah terlebih

dahulu masuk ke Indonesia yaitu Makro, Marks & Spencer, Sogo, Nina Fairprice dan

Metro Department Store. Ketatnya persaingan juga disebabkan karena peritel asing

memiliki keunggulan dalam sumber daya manusia, manajemen dan teknologi serta

murahnya harga produk yang ditawarkan, untuk lebih jelasnya dapat dilihat di tabel

4.3 dan tabel 4.4 berikut ini:

Tabel 4.3 Penetrasi Peritel Asing di Indonesia 2003

No Ritel Mitra Lokal Nama Perusahaan Mitra Asing Jumlah

Gerai Tahun

Operasi

1 AM/PM Sinar Sahabat PT Sinar Sahabat AM/PM (Amerika Serikat)* 22 1990

Carrefour - PT Contimas Utama Indonesia Carrefour (Perancis) 100% 8 1998

3 Carrefour - PT Carti Satria Megaswalayan Carrefour (Perancis) 100% 1

4 Carrefour - PT Cartisa Properti Indonesia Carrefour (Perancis) 100% 1

5 Circle K Circle K PT Circleka Indonesia Utama Circle K (Amerika Serikat) 58 1987

6 Giant Hero - Dairy Farm (Hong Kong) 3 2002

Hero Hero PT Hero Supermarket Tbk Dairy Farm (Hong Kong) 12% 89 1972

8 Lotus Gajah Tunggal PT Lotus Pertiwi Lotus (Singapore)* 3 1991

Makro TP Rachmat PT Makro Indonesia Metro AG (Jerman) 83% 13 1992

10 Mark & Spencer - PT Mitra Selaras Sempurna Mark & Spencer (Inggris)* 7 1992

11 Metro Rajawali PT Metropolitan Retailment

2

1998

1999

7

9

Metro (Singapore)* 4 1992

12 Nine Fairprice NTUC (Singapore)* 5 1996

Sogo Gajah Tunggal PT Panen Lestari Internusa Sogo (Jepang)*

14 Super Indo Salim Delhaize (Belgia) 49% 34 1998

PSP PT Putra Serasa Pionerrindo Royal Ahold NV (Belanda)* 1996

*Pola waralaba **22 gerainya diakuisisi oleh PT Hero Supermarket Tbk

Sumber : Majalah Investor 6-21 April 2004

Sekar PT Sekar Sentosa Lestari Jaya

13 4 1990

PT Lion Super Indo

15 Tops** 22

Tabel 4.4 Perusahaan Peritel Berdasarkan Kategori (Lokal dan Joint Venture)

Minimarket Supermarket Hipermarket Dept. Store

Alfa Minimart (L) Hero (L) Giant (JV) Lotus (JV)

Indomaret (L) Matahari (L) Market Place (JV) Sogo (JV)

Tops (JV) Superindo (JV) Carrefour (JV) Mark & Spencer (JV)

Circle-K (L) Gelael (L) Makro (JV) Metro (JV)

Star Mart (JV) D'Best (JV) Goro (L) Diamond (JV)

Pasaraya (L)

AM/PM (JV) Tops Supermarket (JV)

Price Smart (JV)

Yogya (L)

Tomang Tol (L) Keris Gallery (L)

Mitra Toko Diskon (L) Pojok Busana (L)

Keterangan: L (Lokal), JV (Joint Venture) Sumber : Majalah Investor 6-21 April 2004

FM Mart (JV) Golden Truly (L)

Matahari (L)

Rimo (L)

The Club Store (JV)

4.1.3 Kondisi PT Hero Supermarket Tbk

4.1.3.1 Umum

PT Hero Supermarket Tbk didirikan berdasarkan akta notaris Djojo Muljadi,

SH., No. 19 tanggal 5 Oktober 1971 dan telah memperoleh pengesahan dari Menteri

Kehakiman Republik Indonesia dengan Surat Keputusan No. J.A.5/169/11 tanggal 5

Agustus 1972 serta diumumkan dalam Tambahan No. 390/1972 dari Berita Negara

Republik Indonesia No. 83 tanggal 17 Oktober 1972. Akta tersebut telah diumumkan

kembali dalam Tambahan Berita Negara No. 430/1988 dari Berita Negara Republik

Indonesia No. 35 tanggal 29 April 1988. Didirikan pertama kali pada tanggal 23

Agustus 1971 di Jl. Falatehan I No. 23 Kebayoran Baru Jakarta Selatan oleh MS

Kurnia dengan luas gedung lebih kurang 251 m2 atau lebih tepat disebut Toko

Swalayan dengan nama Hero Mini Market.

Pada tahun 1987 kantor pusat perusahaan berpindah ke gedung baru

perusahaan yang didirikan di Jl. Jenderal Gatot Subroto 177A, Jakarta. Pada tahun

1989, perusahaan melakukan Penawaran Umum Saham Perdana kepada masyarakat

sebanyak 1,76 juta lembar saham atau 15 persen dari 11,76 juta saham yang

ditempatkan dan disetor penuh perusahaan. Saham yang ditawarkan kepada

masyarakat dalam Penawaran Umum Perdana tersebut dicatat di Bursa Efek Jakarta

(BEJ) pada tanggal 21 Agustus 1989 yang kemudian dilanjutkan melakukan

Penawaran Umum Terbatas I sebanyak 29.412.500 saham biasa, efektif tanggal 25

Juni 1992 yang sahamnya dicatat pada Bursa Efek Jakarta pada tanggal 10 September

1992. Penawaran Umum Terbatas II ditawarkan kembali sebanyak 94.120.000 saham

biasa yang efektif tanggal 10 Agustus 2001 yang sahamnya dicatat pada Bursa Efek

Jakarta pada tanggal 5 September 2001.

Pada bulan Februari 1998 PT Hero Supermarket Tbk mengadakan aliansi

strategis dengan Dairy Farm Hong Kong, anak perusahaan dari Jardine Matheson

Group. Dairy Farm memiliki penyertaan saham langsung pada perusahaan sebesar

7,6 persen dan melalui obligasi tukar yang dapat ditukarkan dengan saham

perusahaan sebesar 24,55 persen. Jalinan kerjasama diwujudkan dengan

bergabungnya eksekutif Dairy Farm dalam jajaran Direksi dan Komisaris PT Hero

Supermarket Tbk. Kerjasama strategis dengan Dairy Farm ini diharapkan akan

memberikan keuntungan berupa teknologi ritel termodern bagi PT Hero Supermarket

Tbk terutama dalam menghadapi persaingan di dalam industri ritel yang semakin

ketat dan memberikan nilai tambah bagi pemegang saham, karyawan, konsumen dan

supplier.

Pada tahun 2002, PT Hero Supermarket Tbk mulai mengembangkan gerai

Hipermarket Giant, dimana pembukaan gerai ini bertujuan untuk mengukuhkan PT

Hero Supermarket Tbk sebagai salah satu pengecer terkemuka di Indonesia.

Pembukaan gerai Hipermarket Giant juga untuk mengantisipasi terhadap perubahan

pola berbelanja masyarakat sekaligus agar perusahaan dapat bersaing dengan pemain-

pemain baru di industri ritel.

Pada tanggal 5 Juni 2003, diadakan Rapat Umum Pemegang Saham Luar

Biasa yang menyetujui pembelian 22 Tops Supermarket dan 2 gudang dari PT Ahold

Indonesia yang kemudian akan dikonversikan menjadi Supermarket Hero. Strategi ini

digunakan perusahaan untuk menambah pangsa pasar di daerah Surabaya dan

Bandung dimana Tops Supermarket memiliki pangsa pasar di daerah tersebut.

4.1.3.2 Kegiatan Usaha Perusahaan

Selain kegiatan utama berupa supermarket, hipermarket dan specialty store,

perusahaan juga melakukan kegiatan:

• Food Repacking

Membungkus dalam kemasan kecil untuk berbagai kebutuhan pokok dan

makanan kering.

• Food Processing

Pembuatan berbagai makanan olahan baik setengah jadi maupun siap hidang.

• Fast Food

Counter makanan Jepang seperti Sushi, es krim Haagen Dazs kemudian Nature

Farm, MM Juice, Berry Juice,

• Penjualan video

• Dry Cleaning (jasa pencucian) seperti Laundrette

• Penjualan Bunga June Florist

• Shoe repair Stop n Go

Counter untuk memperbaiki sepatu.

4.1.3.3 Pemegang dan Pemilikan Saham

Secara umum, kepemilikan perusahaan masih dikendalikan oleh keluarga

Kurnia dengan kepemilikan sahamnya melalui PT Hero Pusaka Sejati sebesar 50,1

persen yang kemudian diikuti posisi kedua oleh Dairy Farm melalui Mulgrave Corp.

BV sebesar 12,1 persen. Masih dominannya keluarga Kurnia dalam kepemilikan

saham terlihat dari masih diisinya dua posisi Dewan Komisaris dan Presiden Direktur

dari keluarga Kurnia sedangkan sisanya dari kalangan profesional.

Tabel 4.5 Komposisi Kepemilikan Saham

% Perusahaan 2003 2002

PT Hero Pusaka Sejati 50,1% 50,1% Mulgrave Corp. BV 12,1% 12,1%

PT Matahari Putra Prima Tbk 7,9% 7,5%

SSF Netherlands BV 0,0% 7,3% Papua BV 7,3% 0,0%

6,1% 0,0% JPMCB LDN Oppenheimer FD Inc

Lain-lain 16,5% 23,0%

Total 100,0% 100,0% Sumber : Laporan Keuangan PT Hero Supermarket Tbk

Tabel 4.6 Komposisi anggota komisaris dan direksi tahun 2003

Dewan Komisaris Presiden Komisaris Nurhajati Komisaris Lisa Gunawan Komisaris Mulianti Kurnia Komisaris

Komisaris Independen

Erry Riyana Hardjapamekas

Presiden Direktur Ipung Kurnia Direktur Steve Sondakh Direktur Mabel Iskandar Direktur Anton Lukmanto

D.G. Leonard Van Hien Komisaris Independen Robert Darmadi

Dewan Direksi

Direktur Richard S.B. Holder Direktur Indra Wijaya Direktur Holger Wagner

Sumber : Laporan Keuangan PT Hero Supermarket Tbk

4.1.3.4 Organisasi

Adapun uraian tugas dari masing-masing jabatan pada struktur organisasi PT

Hero Supermarket Tbk adalah sebagai berikut:

• RUPS (Rapat Umum Pemegang Saham)

Bertugas membuat anggaran dasar, mengangkat dan memberhentikan dewan

komisaris dan direktur yang kemudian menetapkan arah, sasaran dan tujuan

jangka panjang perusahaan.

• Board of Commisioner

• Chief Executive Officer

• Corporate Secretary and Legal

Mengawasi masalah yang berkaitan dengan hukum seperti mengurus ijin

bangunan Supermarket Hero, mengadakan kerja sama dengan pihak

kontraktor.

Memeriksa sistem dan prosedur yang dilaksanakan serta keakuratan data-data

yang dibuat oleh masing-masing divisi yang terkait dalam perusahaan.

Bertanggung jawab atas program-program kegiatan kepegawaian.

Termasuk dalam unit ini adalah:

o Training and Development Manager

Mengawasi, memberi petunjuk kepada direksi termasuk menentukan garis

besar kegiatan perusahaan.

Menentukan dan menetapkan strategi, tujuan utama dan kebijaksanaan usaha

termasuk menyiapkan anggaran, permodalan dan menetapkan tugas, tanggung

jawab dan wewenang pejabat dibawahnya.

• Internal Auditor

• Human Resources Director

o Employment Manager

o Office Manager

o Compensation and Human Resource Administration Manager

o Employee and Industrial Manager

• Finance Director

Mengawasi pemasukan dan pengeluaran uang kas serta uang di bank,

menyetujui anggaran keuangan tiap bagian, meminta laporan keuangan setiap

bulan serta meneliti penyimpangan yang terjadi pada tiap anggaran keuangan

tersebut.

Termasuk dalam unit ini adalah:

o Finance Manager

o Accounting Manager

o Payroll Manager

o Regional Accounting Manager

• Merchandising & Marketing Director

Bertanggung jawab atas seluruh kegiatan pemasaran produksi,

memperkenalkan produk baru, melaksanakan survei pasar atas produk,

termasuk melakukan kegiatan penelitian dan pemasaran.

o Distribution and Logistic General Manager

Termasuk dalam unit ini adalah:

o Fresh Food General Manager

o Grocery General Manager

o Marketing General Manager

o Food Service General Manager

• Operation Director

Merencanakan garis besar aktivitas perusahaan, mengawasi pelaksanaan

aktivitas perusahaan yang telah ditentukan, memutuskan pembukaan gerai

baru pada Chief Executive Officer. Termasuk di dalam sini adalah ROM

(Regional Operation Manager) 1, 2, 3 yang membawahi Area Manager dan

Store Manager.

Bertanggung jawab atas hal-hal umum kegiatan perusahaan

Termasuk dalam unit ini adalah:

o Formalities Manager

o External Public Relation

• Information Technology General Manager

Bertanggung jawab atas kebutuhan Information Technology pada perusahaan,

mengembangkan dan menerima laporan perkembangan Information

Technology dari Information Technology Development.

o IT Development Manager

o IT Post and Support Manager

• Property and Project General Manager

Mengadakan sarana dan prasarana bagi pendirian cabang baru.

Termasuk dalam unit ini adalah:

o Site Development Manager

• General Affairs Director

Termasuk dalam unit ini adalah:

o Planning and Design General Manager

o Repair Maintenance Manager

o Procurement General Manager

o Property and Operation General Manager

o Lease Marketing General Manager

• Specialty Retail General Manager

Bertanggung jawab atas kegiatan diversifikasi produk Hero dalam berbagai

bentuk.

Termasuk dalam unit ini adalah:

o Specialty Brand Manager

o Guardian Manager

o Star Mart Operation Manager

o Giant Manager

o Area Manager

o Store Manager

• Loss Prevention Manager

Bertanggung jawab menyelidiki masalah yang menimbulkan kerugian serta

mencari tindakan lanjutnya.

Dari bagian lampiran halaman L-1 mengenai gambar struktur organisasi PT Hero

Supermarket Tbk, maka dapat disimpulkan bahwa:

• Struktur organisasi PT Hero Supermarket Tbk adalah struktur garis dan staf.

Dikatakan garis karena seorang bawahan hanya mempunyai seorang atasan

dan hanya menerima perintah dari atasan tersebut. Dikatakan staf karena

terdapat unit yang membantu lini seperti Corporate Secretary and Legal dan

Internal Audit. Departemen-departemen di PT Hero Supermarket Tbk adalah

berdasarkan fungsi, produk dan wilayah. Berdasarkan fungsi karena

dikelompokan berdasarkan fungsi kegiatan seperti Human Resources dan

Finance. Berdasarkan produk karena ada pengelompokan berdasarkan

produk seperti Fresh Food General Manager, Grocery General Manager dan

Specialty Retail General Manager. Berdasarkan wilayah karena ada

pengelompokan berdasarkan area wilayah seperti Regional Operation

Manager 1, 2 dan 3

• Wewenang pada PT Hero Supermarket Tbk adalah wewenang garis, staf dan

fungsional. Wewenang garis ditunjukan dengan adanya hubungan seorang

atasan untuk memerintahkan bawahan langsungnya dan tiap bawahan hanya

mempunyai tanggung jawab terhadap satu atasan saja.

Apabila diperhatikan dari diagram 4.2 di bawah ini maka dapat dijelaskan

bahwa jumlah pegawai di lingkungan PT Hero Supermarket Tbk mengalami

peningkatan dari tahun ke tahun, peningkatan ini disebabkan bertambahnya aktivitas

operasional di kantor pusat dan bertambahnya gerai-gerai di lingkungan usaha PT

4.1.3.5 Sumber Daya Manusia

Hero Supermarket Tbk sebagai akibat dari ekspansi usaha yang dilakukan oleh

perusahaan.

Sumber : Laporan Keuangan PT Hero Supermarket Tbk

Apabila kita perhatikan tabel 4.7 di bawah ini, maka PT Hero Supermarket

Tbk memiliki dua anak perusahaan yaitu PT Hero Intimitra yang berkedudukan di

Banjarmasin dan bergerak dalam bidang supermarket dimana PT Hero Supermarket

Tbk memiliki persentase kepemilikan saham atas PT Hero Intimitra sebesar 51,3

persen dan PT Trimanunggal Hero Lestari yang berkedudukan di Cirebon dan

bergerak dalam bidang supermarket dan hidangan cepat saji (fast food), dimana PT

Hero Supermarket Tbk memiliki persentase kepemilikan saham atas PT

Trimanunggal Hero Lestari sebesar 100,0 persen.

7.978

8.379

9.014

9.302

10.546

0 2.000 4.000 6.000 8.000 10.000 12.000

1999

2000

2001

2002

2003

7.978

8.379

9.014

9.302

10.546

0 2.000 4.000 6.000 8.000 10.000 12.000

1999

2000

2001

2002

2003

Diagram 4.2 Pertumbuhan Pegawai di Lingkungan PT Hero Supermarket Tbk

4.1.3.6 Anak Perusahaan di Lingkungan PT Hero Supermarket Tbk

Tabel 4.7 Anak Perusahaan PT Hero Supermarket Tbk

Persentase Kepemilikan

Saham Nama Perusahaan Kedudukan Beroperasi Lingkup Kegiatan Utama

2003

PT Hero Intimitra Supermarket 51,3% 51,3%

PT Trimanunggal Hero Lestari Cirebon 1991 Supermarket dan Fast Food 100,0% 100,0%

Sumber : Laporan Keuangan PT Hero Supermarket Tbk

4.1.3.7 Informasi Segmen Usaha

Segmen usaha di dalam PT Hero Supermarket Tbk sendiri terdiri dari dua

yaitu segmen usaha eceran skala besar dan segmen usaha eceran skala khusus,

segmen usaha eceran skala besar sendiri merupakan pengembangan dari segmen

usaha supermarket dimana dahulu yang termasuk bagian ini adalah Supermarket

Hero saja, namun setelah masuknya Giant Hipermarket ke dalam unit usaha PT Hero

Supermarket Tbk, maka mulai tahun 2002, segmen usaha supermarket diperbesar dan

dirubah menjadi segmen usaha skala besar yang terdiri dari Supermarket Hero dan

Giant Hipermarket. Khusus untuk segmen usaha eceran skala kecil, tidak mengalami

perubahan, namun sejak tahun 2001, gerai Mitra Discount Store sebagai bagian dari

unit ini ditiadakan atau ditutup dikarenakan adanya restrukturisasi usaha atas segmen

usaha eceran skala kecil dengan hanya berkonsentrasi pada Guardian Apotik dalam

hal penjualan obat-obatan dan perlengkapan perawatan tubuh dan Starmart

Convenience Store dalam hal penjualan produk-produk dalam skala yang lebih kecil

2002

Banjarmasin 1990

untuk perkantoran, perhotelan dan pemukiman. Adapun untuk lebih lengkapnya dapat

dilihat pembagian berikut ini:

• Eceran Skala Besar

Perdagangan eceran modern yang menjual makanan dan barang lainnya dalam

gerai berskala besar. Eceran skala besar terdiri dari divisi supermarket dan

hipermarket. Masuk dalam eceran ini adalah hipermarket Giant dan Supermarket

Hero.

Tabel 4.8 Jenis Outlet berdasarkan Segmen Usaha

Segmen Usaha Keterangan

Hero Supermarket

Merupakan pasar swalayan yang menawarkan berbagai barang-barang kebutuhan pokok sehari-hari

Giant Hipermarket

Merupakan pasar swalayan dengan skala yang lebih luas yang menawarkan berbagai barang-barang kebutuhan pokok sehari-hari maupun barang-barang

lainnya dengan jumlah yang lebih besar ECERAN KHUSUS

Guardian Apotik Merupakan toko obat yang berada di dalam gerai supermarket (in store) atau berdiri sendiri

Toko serba ada yang terbagi dalam 3 macam format � format apartemen, perkantoran dan gerai yang berdiri sendiri di lingkungan pemukiman.

Mitra Toko Diskon

Kelompok gerai diskon di lingkungan pemukiman. Diposisikan untuk menarik konsumen pasar tradisional (tutup 2001)

Sumber: Annual Report, Fresh Look Magazine, Prospektus dan http://www.kontan- online.com/05/30/bisnis/bus2.htm

• Eceran Khusus

Perdagangan eceran modern yang menjual makanan dan barang lainnya dalam

gerai berskala kecil. Masuk dalam eceran ini adalah Guardian Apotik dan Star

Mart.

ECERAN SKALA BESAR

Star Mart Convenience

Store

4.1.3.8 Tinjauan atas Ikhtisar Keuangan

PT Hero Supermarket Tbk adalah salah satu perusahaan ritel lokal yang tetap

bertahan terhadap gempuran agresif peritel dari luar yang masuk ke Indonesia. Pada

tahun 2003 PT Hero Supermarket Tbk menghadapi kondisi operasional yang penuh

tantangan dan kompetisi yang ketat. Walaupun penjualan mengalami peningkatan

sebesar 23,8 persen (2003) dari tahun sebelumnya (2002) yang sebesar 21,0 persen

yang mencapai Rp. 2.980.267.000.000,00 dan melampaui pertumbuhan yang dicapai

pada tahun 2002 yang terutama disebabkan pembukaan gerai-gerai baru, termasuk

pembukaan Giant hipermarket yang berjalan sukses namun marjin laba kotor sebesar

21,9 persen pada tahun 2002 turun menjadi 18,9 persen di tahun 2003, menunjukan

ketatnya persaingan harga. Laba bersih turun dari Rp. 30.605.000.000,00 di tahun

2002 menjadi Rp. 1.955.000.000,00 pada tahun 2003, turunnya laba bersih tersebut

disebabkan karena meningkatnya beban usaha perusahaan dan turunnya laba usaha

sebagai akibat dari biaya one-off dari reposisi bisnis supermarket sehubungan dengan

penutupan gerai, biaya penurunan nilai aktiva bakery dan aktiva lainnya. Beban usaha

meningkat sebesar 8,6 persen terutama disebabkan oleh peningkatan biaya

penyusutan, listrik, air dan gas, sewa, administrasi kantor, telekomunikasi,

administrasi kartu kredit bank, pemeliharaan dan perbaikan, transportasi, izin dan

pengambilan uang. Sebagai akibatnya, laba usaha turun menjadi Rp

42.197.000.000,00 dibandingkan Rp. 48.458.000.000,00 di tahun 2002. Penurunan

laba usaha ini disebabkan turunnya marjin di bisnis supermarket. Adapun mengenai

naiknya hutang perusahaan, hal ini dikarenakan biaya yang digunakan untuk

pembukaan gerai-gerai baru di lingkungan PT Hero Supermarket Tbk terutama untuk

pembukaan Giant Hipermarket yang mencapai biaya 30 milyar hingga 40 milyar

rupiah.

Tabel 4.9 Ikhtisar Laporan Keuangan PT Hero Supermarket Tbk (Dalam Jutaan Rupiah)

(dalam jutaan rupiah)31-Des

2003 2002 2001 1999 Penjualan bersih 2.980.267 2.407.907 1.989.911

Keterangan 2000

1.692.338 1.491.914Laba kotor 563.100 527.507 451.876 372.340 343.899

Margin laba kotor 18,9% 21,9% 22,7% 22,0% 23,1% Beban usaha 292.871 264.151

42.917 48.458 82.450 82.654 79.748Beban lain-lain -

bersih 45.748 14.263 2.591 (775)

Laba (rugi) bersih 1.955 30.605 67.688 90.468Jumlah aktiva 1.123.701 834.197 820.555 710.404Jumlah ekuitas 450.816 418.768 255.051 185.549Jumlah hutang 56.600 - - 184.704 216.805

520.183 479.049 369.426Laba usaha

(18.101)

61.886963.608448.938

Sumber : Laporan Keuangan PT Hero Supermarket Tbk

2.980.267

520.183

1.955

2.407.907

479.049

30.605

1.989.911

369.42661.886

1.692.338

292.87167.688

1.491.914

264.15190.468

0

500.000

1.000.000

1.500.000

2.000.000

2.500.000

3.000.000

2003 2002 2001 2000 1999

Penjualan bersih Beban usaha Laba (rugi) bersih

2.980.267

520.183

1.955

2.407.907

479.049

30.605

1.989.911

369.42661.886

1.692.338

292.87167.688

1.491.914

264.15190.468

0

500.000

1.000.000

1.500.000

2.000.000

2.500.000

3.000.000

2003 2002 2001 2000 1999

Penjualan bersih Beban usaha Laba (rugi) bersih

Diagram 4.3 Penjualan Bersih, Beban Usaha dan Laba (Rugi) Bersih PT Hero Supermarket Tbk (Dalam Jutaan Rupiah)

Sumber : Laporan Keuangan PT Hero Supermarket Tbk

Tabel 4.10 Ikhtisar Pertumbuhan Laporan Keuangan PT Hero Supermarket Tbk

Keterangan 31-Des 2002-2003 2001-2002 2000-2001 1999-2000

Penjualan bersih 23,8% 21,0% 17,6% 13,4% Laba kotor 6,7% 16,7% 21,4% 8,3%

Beban usaha 8,6% 29,7% 26,1% 10,9% Laba usaha -11,4% -41,2% -0,2% 3,6%

Beban lain-lain – bersih 220,7% 450,5% -114,3% 2235,6% Laba (rugi) bersih -93,6% -50,5% -25,2%

Jumlah aktiva 16,6% 15,5% 1,7% Jumlah ekuitas 0,4% 7,2% 64,2% 37,5%

Sumber : Laporan Keuangan PT Hero Supermarket Tbk

-8,6% 15,5%

21,9% 22,7%18,9%

22,0%23,1%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

2003 2002 2001 2000 1999

21,9% 22,7%18,9%

22,0%23,1%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

2003 2002 2001 2000 1999

Diagram 4.4 Margin Laba Kotor PT Hero Supermarket Tbk Sumber : Laporan Keuangan PT Hero Supermarket Tbk

4.1.3.9 Tinjauan atas Kinerja Keuangan PT Hero Supermarket Tbk

PT Hero Supermarket Tbk sebagaimana umumnya perusahaan-perusahaan

lainnya di Indonesia masih menggunakan tolok ukur keuangan untuk melihat kinerja

bisnisnya. Tolok ukur kinerja keuangan pada PT Hero Supermarket Tbk meliputi

rasio-rasio keuangan sebagai berikut:

• Likuiditas

o Rasio Lancar

Rasio ini menunjukkan posisi kas dan kemampuan perusahaan memenuhi

kewajiban/hutang jangka pendeknya. Rasio lancar menunjukkan berapa

Rasio likuiditas mengukur sebaik apa sebuah perusahaan dapat memenuhi

kewajibannya. Penekanan disini adalah apakah perusahaan mampu memenuhi

kewajibannya yang akan jatuh tempo. Bagian dari rasio likuiditas adalah:

kali aset lancar/harta lancar dapat membayar hutang lancar atau

kemampuan perusahaan untuk membayar hutang yang segera harus

dipenuhi dengan aktiva lancar. Rasio ini sering disebut juga sebagai rasio

modal kerja, merupakan aset jangka pendek (aktiva/harta lancar-

current/short term assets) dibagi dengan hutang jangka pendek (hutang

lancar-short-term liabilities)

• Profitabilitas

Rasio profitabilitas ini mengukur efektivitas manajemen yang ditunjukkan

melalui keuntungan (laba) yang dihasilkan terhadap penjualan dan investasi

perusahaan. Termasuk bagian ini adalah:

o Gross Margin (rasio laba kotor)

Merupakan jumlah keuntungan kotor dibandingkan penjualan bersih (net

sales), yang dinyatakan dalam bentuk persentase.

o Operating Margin (rasio laba usaha)

Rasio ini mengukur seberapa banyak keuntungan operasional bisa

diperoleh dari setiap rupiah penjualan. Rasio ini dinyatakan sebagai laba

operasi dibandingkan dengan penjualannya.

o Return on Asset (tingkat pengembalian aset)

Merupakan pembagian antara keuntungan bersih dan aset (aktiva/harta)

total, dinyatakan dalam persentase. Rasio ini mengukur efektivitas

perusahaan dalam memanfaatkan seluruh sumber dayanya, yang kadang-

kadang disebut juga sebagai tingkat pengembalian atas investasi (return

on investment).

4.1.3.9.1 Likuiditas dan Profitabilitas

(dalam jutaan rupiah) Ikhtisar Keuangan dan Rasio Keuangan 2003 2002 2001 2000 Penjualan Bersih (Net Sales) 2.980.267 2.407.907 1.989.911 1.692.338 1.491.914 Laba Kotor (Gross Profit) 563.100 527.507 451.876 372.340 343.899 Laba Usaha (Operating Income) 42.917 48.458 82.450 82.654 79.748 Laba (Rugi) Bersih (Net Income/Loss) 1.955 30.605 61.886 67.688 90.872

Penggunaan tolok ukur keuangan tersebut diatas memiliki banyak kelemahan karena

hanya dapat menunjukkan pencapaian kinerja historis saja. Alangkah baiknya di masa

mendatang dengan tingkat persaingan perusahaan-perusahaan ritel yang semakin

ketat maka diperlukan tolok ukur kinerja yang dapat menunjukkan pencapaian kinerja

perusahaan atas tujuan-tujuan strategisnya secara lebih komprehensif, yaitu tolok

ukur yang dapat menunjukkan kinerja perusahaan di masa yang akan datang dan tidak

dari segi keuangan saja.

Tabel 4.11 Ikhtisar Keuangan dan Rasio Keuangan PT Hero Supermarket Tbk (Dalam Jutaan Rupiah)

1999

Aktiva Lancar (Total Current Asset) 509.379 507.635 431.642 530.557 457.169 Jumlah Aktiva (Total Asset) 1.123.701 963.608 834.197 710.404 Hutang Lancar (Total Current Liabilities) 415.183 461.901 398.315

820.555 580.776 461.527

Liquidity Ratio

Rasio Lancar (Current Ratio) 87,7% 110,0% 104,0% 114,9% 114,8% Profitability Ratio Gross Margin (Rasio Laba Kotor) 18,9% 21,9% 22,7% 22,0% 23,1% Operating Margin (Rasio Laba Usaha) 1,4% 2,0% 4,9% 5,3%

3,2% 7,4% Sumber : Laporan Keuangan PT Hero Supermarket Tbk

Tabel 4.12 Ikhtisar Keuangan dan Rasio Keuangan (Kenaikan-Penurunan) (Dalam Jutaan Rupiah)

(dalam jutaan rupiah) 2002-2003 Naik/Turun 2002-2001

Penjualan Bersih (Net Sales)

Penurunan Return on Asset Penurunan

4,1% Return on Asset 0,2% 8,2% 12,8%

Ikhtisar Keuangan dan Rasio Keuangan Naik/Turun 23,8%

Penurunan

Kenaikan 21,0% Kenaikan

Sumber : Laporan Keuangan PT Hero Supermarket Tbk

Laba Kotor (Gross Profit)

Rasio lancar perusahaan pada tanggal 31 Desember 2003, 2002, 2001, 2000

dan 1999 masing-masing adalah sebesar 87,7 persen, 110,0 persen, 104,0 persen,

114,9 persen dan 114,8 persen. Untuk tahun 2002 dan tahun 2003, maka bisa

dijelaskan sebagai berikut:

6,7%

• Tahun 2002, rasio lancar yang didapat adalah 110,0 persen, berarti setiap hutang

lancar Rp. 1,- dijamin oleh aktiva lancar Rp. 1,10 atau bisa dikatakan bahwa

dengan rasio lancar sebanyak 1,10 kali, perusahaan dapat mencairkan harta

lancarnya sebanyak 90,9 persen dari nilai bukunya, dan masih tetap mampu

Kenaikan 16,7% Kenaikan Laba Usaha (Operating Income) -11,4% Penurunan -41,2% Penurunan Laba (Rugi) Bersih (Net Income/Loss) -93,6% Penurunan -50,5% Penurunan Aktiva Lancar (Total Current Assets) 17,6% Kenaikan

16,6% Kenaikan 15,5% Kenaikan Hutang Lancar (Total Current Liabilities) 25,8% Kenaikan 11,2% Liquidity Ratio Rasio Lancar (Current Ratio) Penurunan Penurunan Profitability Ratio Gross Margin (Rasio Laba Kotor) Penurunan Penurunan

Penurunan

0,3% Kenaikan Jumlah Aktiva (Total Assets)

Kenaikan

Operating Margin (Rasio Laba Usaha)

4.1.3.9.1.1 Likuiditas

memenuhi seluruh kewajiban/hutang lancarnya walaupun harus menguras hampir

90,9 persen harta lancarnya.

• Tahun 2003, rasio lancar yang didapat adalah 87,7 persen berarti setiap hutang

lancar Rp. 1,- dijamin oleh aktiva lancar Rp. 0,88 atau bisa dikatakan bahwa

dengan rasio lancar 0,88 kali, perusahaan dapat mencairkan harta lancarnya

sebanyak 114,0 persen dari nilai bukunya yang berarti perusahaan harus nombok

sebesar 14,0 persen, sehingga tidak mampu memenuhi seluruh kewajiban/hutang

lancarnya sebab menguras lebih dari 100 persen harta lancarnya.

Nilai rasio lancar yang semakin rendah yaitu dari tahun 2003 dibandingkan tahun

2002 menunjukkan kinerja manajemen perusahaan dalam mengelola aset lancar dan

hutang lancar tidak begitu baik.

4.1.3.9.1.2 Profitabilitas

4.1.3.9.1.2.1 Rasio Laba Kotor (Gross Margin)

Tabel 4.13 Laba kotor dan laba usaha perusahaan

(Dalam Jutaan Rupiah) (dalam jutaan rupiah)

Keterangan 2003 2002 Naik/Turun 2.980.267 2.407.907 23,8%

Beban Pokok Penjualan (2.417.167) (1.880.400) 28,5%

Laba Kotor 563.100 527.507 6,7%

Penjualan Bersih

Beban Usaha

Penjualan (41.627) (47.728) -12,8% (478.556) (431.321) 11,0%

(520.183) (479.049) 8,6% Laba Usaha

Umum dan Administrasi

42.917 Sumber : Laporan Keuangan PT Hero Supermarket Tbk

Rasio laba kotor perusahaan pada tanggal 31 Desember 2003, 2002, 2001,

2000 dan 1999 masing-masing adalah sebesar 18,9 persen, 21,9 persen, 22,7 persen,

22,0 persen dan 23,1 persen. Untuk tahun 2002 dan tahun 2003, maka bisa dijelaskan

sebagai berikut:

• Tahun 2002, penjualan bersih perusahaan adalah Rp. 2.407.907.000.000,00

dengan keuntungan kotor (selisih antara penjualan bersih dan biaya penjualan)

sebesar Rp. 527.507.000.000,00. Biaya penjualan sering disebut juga sebagai

harga pokok penjualan, yang merupakan kategori biaya langsung.

Berdasarkan informasi diatas, rasio keuntungan kotor terhadap penjualan

bersih adalah 21,9 persen. Hal ini dapat diinterpretasikan, perusahaan

menghasilkan 21,9 persen laba kotor dari penjualannya atau dari setiap Rp. 1,-

, perusahaan menghasilkan laba kotor sebesar Rp. 21,9.

• Tahun 2003, penjualan bersih perusahaan adalah Rp. 2.980.267.000.000,00

dengan keuntungan kotor (selisih antara penjualan bersih dan biaya penjualan)

sebesar Rp. 563.100.000.000,00. Berdasarkan informasi diatas, rasio

keuntungan kotor terhadap penjualan bersih adalah 18,9 persen. Hal ini dapat

diinterpretasikan, perusahaan menghasilkan 18,9 persen laba kotor dari

penjualannya atau dari setiap Rp. 1,- , perusahaan menghasilkan laba kotor

sebesar Rp. 18,9.

48.458 -11,4%

Berdasarkan analisa tersebut, walaupun laba kotor perusahaan mengalami

peningkatan namun kinerja perusahaan menunjukkan penurunan sehingga rasio laba

kotor perusahaan menurun dari 21,9 persen menjadi 18,9 persen. Hal ini mungkin

disebabkan masih tingginya beban pokok penjualan perusahaan, sehingga alangkah

baiknya apabila perusahaan mulai memonitor beban pokok penjualannya.

4.1.3.9.1.2.2 Rasio Laba Usaha (Operating Margin)

Rasio laba usaha perusahaan pada tanggal 31 Desember 2003, 2002, 2001,

2000 dan 1999 masing-masing adalah sebesar 1,4 persen, 2,0 persen, 4,1 persen, 4,9

persen dan 5,3 persen. Untuk tahun 2002 dan tahun 2003, maka bisa dijelaskan

sebagai berikut:

• Tahun 2002, laba usaha perusahaan adalah sebesar Rp. 48.458.000.000,00

sedangkan penjualan bersih perusahaan adalah sebesar Rp.

2.407.907.000.000,00, sehingga rasio laba usaha perusahaan adalah sebesar

2,0 persen atau setiap Rp. 1,- menghasilkan laba operasi sebesar Rp. 2,0.

• Tahun 2003, laba usaha perusahaan adalah sebesar Rp. 42.917.000.000,00

sedangkan penjualan bersih perusahaan adalah sebesar Rp.

2.980.267.000.000,00, sehingga rasio laba usaha perusahaan adalah sebesar

1,4 persen atau setiap Rp.1,- menghasilkan laba operasi sebesar Rp.1,4.

Apabila kita perhatikan ternyata operating margin perusahaan (rasio laba usaha)

tahun 2003 mengalami penurunan dari tahun 2002. Meskipun penjualan bersih

perusahaan meningkat sebesar 23,8 persen, namun laba usaha perusahaan turun

sebesar 11,4 persen. Hal ini disebabkan meningkatnya beban umum dan

administrasi sehingga perlu diperhatikan oleh perusahaan. Langkah-langkah

untuk menekan pengeluaran beban umum dan biaya administrasi perlu

dilakukan perusahaan.

4.1.3.9.1.2.3 Tingkat Pengembalian Aset (Return On Asset)

• Keuntungan bersih perusahaan pada tahun 2002 adalah sebesar Rp.

30.605.000.000,00 dengan total aset Rp. 963.608.000.000,00, sehingga

tingkat pengembalian asetnya adalah sebesar 3,2 persen.

• Keuntungan bersih perusahaan pada tahun 2003 adalah sebesar Rp.

1.955.000.000,00 dengan total aset Rp. 1.123.701.000,00 sehingga tingkat

pengembalian asetnya adalah sebesar 0,2 persen.

Apabila kita perhatikan ternyata nilai persentase tingkat pengembalian aset

perusahaan justru semakin menurun, hal ini menunjukkan kinerja perusahaan yang

tidak begitu baik. Keuntungan bersih perusahaan tidak mengalami peningkatan yang

proporsional dengan nilai investasi perusahaan pada periode 2003.

Tingkat pengembalian aset perusahaan pada tanggal 31 Desember 2003,

2002, 2001, 2000 dan 1999 masing-masing adalah sebesar 0,2 persen, 3,2 persen, 7,4

persen, 8,2 persen dan 12,8 persen. Untuk tahun 2002 dan tahun 2003, maka bisa

dijelaskan sebagai berikut:

4.1.4 Evaluasi Visi, Misi dan Falsafah Perusahaan

• Visi PT Hero Supermarket Tbk adalah:

Menjadi pengecer makanan yang terkemuka di Indonesia, menawarkan jajaran

makanan segar dan bahan makanan terbaik dengan harga yang terjangkau.

• Misi PT Hero Supermarket Tbk adalah:

• Falsafah PT Hero Supermarket Tbk adalah:

o Kita selalu mengutamakan service yang terbaik kepada pelanggan

o Kita selalu menyediakan produk yang bermutu tinggi sesuai dengan keinginan

pelanggan.

o Kita bersama-sama menciptakan kesatuan manajemen yang sempurna

Berdasarkan pernyataan atas visi, misi dan falsafah PT Hero Supermarket Tbk maka

dapat disimpulkan bahwa pernyataan tersebut telah menunjukkan perhatian yang

seimbang atas seluruh aspek perusahaan sehingga tidak perlu dilakukan perubahan

tetapi tetap dipertahankan. Dimana pernyataan visi, misi dan falsafah tersebut telah

melihat perusahaan dari sudut pandang atau perspektif yaitu:

o Perspektif keuangan, yang ditransformasikan dengan menjadi pengecer

makanan modern yang terkemuka di Indonesia dari segi penjualan dan laba.

o Menjadi pengecer makanan modern yang terkemuka di Indonesia dari segi

penjualan dan laba.

o Konsumen dengan pendapatan menengah hingga atas merupakan sasaran

utama mengingat mereka memiliki daya beli besar.

o Perspektif pelanggan, yang ditransformasikan dengan mengutamakan service

yang terbaik kepada pelanggan.

4.1.5 Analisa Persaingan Industri Ritel

Adapun dalam melihat persaingan dalam industri ritel, akan digunakan

analisis Five Forces Model yang diperkenalkan oleh Michael Porter dari Harvard

Business School. Michael Porter (2003:80) mengatakan bahwa Five Force Model

adalah analisa persaingan industri dengan melihat dari sudut pandang lima kekuatan

yaitu, masuknya pendatang baru, ancaman produk pengganti, kekuatan tawar

menawar pembeli, kekuatan tawar menawar pemasok serta persaingan di antara

pesaing yang ada.

4.1.5.1 Ancaman Pendatang Baru (Potential New Entrant)

Apabila dilihat dari sudut pandang hambatan untuk masuk, maka boleh

dikatakan dari sisi peraturan pemerintah, maka peraturan yang menghambat masuk

untuk industri ritel sudah tidak ada lagi. Boleh dikatakan pemerintah justru

mendorong siapa saja yang mau berinvestasi dalam industri ini. Hal ini juga berlaku

bagi investor luar yang ingin menginvestasikan perusahaan ritelnya di Indonesia.

Potensi masuknya pesaing baru dalam industri ritel sangat terbuka lebar, terutama

o Perspektif bisnis internal, yang ditransformasikan dengan menyediakan

produk yang bermutu tinggi sesuai dengan keinginan pelanggan.

o Perspektif pertumbuhan dan pembelajaran, yang ditransformasikan dengan

menciptakan kesatuan manajemen yang sempurna.

ditambah potensi domestik Indonesia yang luar biasa besar terutama dari segi jumlah

penduduknya yang nomor empat terbesar di dunia. Terbuka lebarnya pasar ritel

Indonesia bagi para investor luar sebagai dampak keluarnya Regulasi No. 99 tahun

1998 dan Peraturan Pemerintah tahun 1999 yang membuka sektor ritel bagi para

pemodal besar, menengah maupun kecil dengan syarat pemodal atau investor tersebut

harus melakukan kerjasama dengan perusahaan lokal, dimana perusahaan lokal harus

memiliki 20 persen kepemilikan sahamnya dari kerjasama tersebut. Karena kondisi

tersebut maka boleh dikatakan bahwa hambatan untuk masuk sudah tidak ada lagi

sehingga ancaman pendatang baru boleh dikatakan cukup kuat terutama dengan

datangnya peritel luar yang memiliki manajemen yang tangguh, modal besar dan

sistem teknologi informasi yang baik.

4.1.5.2 Kekuatan Tawar Menawar Pembeli (Buyers Power)

Pembeli merupakan ancaman, ketika pembeli dapat menuntut kualitas atas

mutu produk yang dibelinya dengan tingkat harga yang rendah atau kompetitif.

Faktor-faktor inilah yang akan mendorong konsumen mencari produk di tempat lain

yang memang menawarkan produk sesuai dengan keinginan konsumen. Masuknya

peritel luar dengan konsep harga murah dibandingkan peritel lokal merupakan

ancaman tersendiri bagi peritel lokal. Oleh sebab itu bisa dikatakan bahwa kekuatan

tawar menawar pembeli boleh dikatakan sangat kuat terhadap Supermarket Hero,

karena pelanggan lebih memiliki kebebasan, untuk memilih produk sejenis dari

peritel lain yang memberi produk yang diinginkan dengan harga yang terjangkau.

4.1.5.3 Ketersediaan Produk Substitusi (Availability of Substitutes)

Produk substitusi adalah produk yang melayani keinginan dan kebutuhan

konsumen yang sama atau serupa. Ancaman produk pengganti dalam industri ritel

modern lebih diterjemahkan sebagai ancaman format pengganti ritel yaitu toko

kelontong, warung dan pasar tradisional. Bagaimanapun juga konsumen masih akan

berbelanja di toko kelontong, warung maupun pasar tradisional, hal ini terutama

karena masyarakat kita memiliki pola belanja yang berbeda-beda sesuai dengan

kebutuhan. Misalnya untuk belanja bulanan tentu konsumen akan memilih

supermarket atau hipermarket, sedangkan untuk belanja keseharian, konsumen

cenderung akan memilih belanja pada warung, toko kelontong atau pasar yang relatif

dekat di daerah sekitarnya. Oleh sebab itu bisa dikatakan karena mudahnya mendapat

produk yang diinginkan, ketersediaan format substitusi menjadi banyak pilihan. Hal

ini menjadikan keterikatan pembeli dengan peritel menjadi tidak terlalu kuat.

4.1.5.4 Kekuatan Tawar Menawar Pemasok (Supplier Power)

Pemasok disini adalah pihak-pihak yang menyalurkan produk-produk baik

produk kering maupun basah ataupun barang jadi yang diperlukan industri ritel.

Keuntungan dalam industri ritel ini adalah banyaknya pemasok yang ada di

Indonesia. Baik dari pemasok-pemasok besar, pemasok menengah maupun pemasok

kecil seperti KUD-KUD atau mitra usaha-mitra usaha dari para pelaku industri ritel

ataupun anak perusahaan dari para pelaku industri ritel tersebut yang tersebar di

pelosok Indonesia. Jadi untuk kekuatan tawar-menawar pemasok bisa dikatakan tidak

terlalu kuat dan tidak terlalu lemah tergantung lamanya jalinan hubungan pemasok

dengan peritel sehingga ancaman yang ditimbulkannya cenderung kecil.

4.1.5.5 Intensitas Persaingan Industri (Intensity of Industri Rivalry)

Berdasarkan penelitian terakhir yang dilakukan oleh lembaga riset AC Nielsen

pada tahun 2001, maka terdapat 1.903.602 gerai ritel yang terdapat di seluruh

Indonesia, dimana dari gerai-gerai itu sebanyak 814 adalah bentuk supermarket (naik

41 persen sejak 1997), 3.051 adalah bentuk mini market (naik 99 persen) dan

sebanyak 59.055 adalah toko besar dan 599.489 adalah toko kecil (naik 66 persen)

dan sisanya sebanyak 1.241.193 adalah warung. Melihat jumlah gerai ritel yang

jumlahnya mencapai 1.903.602 tersebut dengan jumlah supermarket yang mencapai

814 dan mini market yang mencapai 3.051, maka diprediksikan pada tahun-tahun ke

depan, jumlah tersebut akan terus bertambah seiring dengan membaiknya

perekonomian Indonesia. Dari data tersebut maka dapat dikatakan persaingan sangat

ketat sekali. Persaingan yang ketat dalam industri ritel tentu memaksa pelaku-pelaku

lokal terutama pelaku-pelaku ritel yang sudah lama berdiri untuk merumuskan

strateginya kembali agar dapat memenangkan persaingan. Mulai masuknya peritel

luar ke Indonesia dan mungkin disusul dengan peritel-peritel luar lainnya tentunya

akan membuat konsumen memiliki daya tawar-menawar yang tinggi dan cenderung

tidak loyal pada satu tempat sehingga bebas memilih berbelanja ke gerai lain dengan

produk kualitas terbaik dan harga yang murah.

Tabel 4.14 Analisa Lingkungan Industri Ritel

Kekuatan Tawar Menawar Ancaman

No. Lingkungan Industri Low Medium High Low Mediu

m High

Ancaman Pendatang Baru 1 X

2 X Kekuatan Tawar Menawar Pembeli

Ancaman Produk Substitusi 3 X

4 X Kekuatan Tawar Menawar Pemasok

Intensitas Persaingan Industri 5 X

Sumber : Data diolah penulis

Dilihat dari penjelasan diatas maka dapat disimpulkan bahwa dari sisi ancaman, maka

industri ritel di Indonesia menghadapi dua ancaman yang harus diperhitungkan oleh

peritel-peritel lokal yaitu ancaman pendatang baru yang cukup tinggi terutama

dengan masuknya peritel luar akibat mulai dibukanya pintu sektor ritel bagi

penanaman modal asing yang dahulu tertutup bagi investor asing untuk terjun di

dalamnya dan tingginya intensitas persaingan industri ritel di Indonesia mengingat

pasar Indonesia dengan jumlah penduduk 210 juta jiwa merupakan pasar yang sangat

potensial untuk berkembangnya industri ritel dan mengundang banyak perusahaan

ritel untuk terjun di dalamnya. Adapun dari sisi penawaran, maka pembeli saat ini

sudah mulai memperhitungkan harga dan kualitas produk yang ditawarkan.

Keluarnya Regulasi Pemerintah No. 99 tahun 1998 dan keluarnya Peraturan

Pemerintah tahun 1999 tentu harus disikapi dengan baik, tujuan dari keluarnya

kebijakan pemerintah tersebut adalah agar investasi asing bisa masuk ke Indonesia

yang pada gilirannya akan memacu pertumbuhan ekonomi. Akibat dari kebijakan

tersebut tentu membawa efek bahwa, peritel asing dengan modal besar mulai masuk

ke pasar ritel Indonesia. Bagi pengusaha ritel lokal sendiri, penetapan bisnis ritel

sebagai bidang yang tertutup bagi investasi asing secara tidak langsung telah

membuat para peritel lokal menjadi manja dan kurang kreatif. Peritel lokal terbiasa

mengenakan margin sangat besar kepada konsumen dan cenderung agak

mengabaikan pelayanan. Sedangkan peritel asing masuk ke Indonesia dengan

gebrakan harga murah dimana mereka mengenakan margin kepada konsumen sangat

tipis atau rendah sekali dengan kualitas pelayanan yang lebih baik. Oleh karena itu

dengan makin ketatnya persaingan di industri ritel ditambah dengan keluarnya

kebijakan pemerintah yang membuka keran industri ritel dalam negeri bagi peritel

asing, menuntut kepada peritel lokal agar membenahi strategi yang dianutnya selama

ini agar tidak tertinggal oleh peritel lokal. Di samping itu konsumen pada saat

bersamaan juga sudah mulai menuntut harga produk yang murah atau terjangkau

dengan kualitas yang baik sehingga mau tidak mau peritel lokal juga harus bekerja

lebih keras agar lebih baik atau minimal sama dengan peritel asing. PT Hero

Supermarket Tbk sebagai pelopor bisnis supermarket sendiri sudah menyiapkan

strategi-strateginya dalam menghadapi masuknya peritel asing. Strategi tersebut

adalah dengan menggandeng Giant Hipermarket melalui Dairy Farm untuk membuka

usahanya di Indonesia, mengingat tren hipermarket sedang menggejala di Indonesia,

kemudian melakukan reposisi bisnis supermarket dengan jalan menutup gerai

supermarket yang tidak menguntungkan, membenahi tampilan gerai supermarket

termasuk menambah jumlah produk yang ditawarkan, melakukan ekspansi usaha dan

melakukan akuisisi usaha disamping juga meluncurkan program belanja hematnya di

gerai-gerai supermarket Hero.

Produk Pengganti (Dari Warung, Toko

Kelontong, Pasar Tradisional) MEDIUM

Pembeli (Menuntut

Kualitas Tinggi Harga Murah)

HIGH

Pendatang Baru Peraturan

Pemerintah Tahun 1999 dan Regulasi No. 99 Tahun 1998

Pemasok (Banyaknya Pemasok di Indonesia)

Gambar 4.1 Kerangka Analisa Lingkungan Industri Ritel

4.1.6 Analisa SWOT

Setelah dilakukan analisa industri ritel dengan menggunakan analisa five

forces model Michael Porter, maka analisa selanjutnya adalah analisa SWOT.

Menurut Thompson dan Strickland (117:2003) dalam bukunya Strategic Management

Concepts and Cases, analisa SWOT adalah sebuah analisa yang digunakan untuk

mengetahui posisi fundamental perusahaan apakah sehat atau tidak. Analisa SWOT

terdiri dari analisa internal dan analisa eksternal. Analisa internal digunakan untuk

mengetahui kelebihan (strengths) dan kelemahan (weaknesses) perusahaan tersebut,

HIGH

MEDIUM

1.903.602 gerai riteldi Seluruh Indonesia (2001 AC Nielsen)

HIGH

sedangkan analisa eksternal digunakan untuk melihat adanya peluang (opportunities)

maupun tantangan (threats) yang dihadapi perusahaan tersebut.

4.1.6.1 Analisa Eksternal (opportunities and threats)

4.1.6.1.1 Peluang

• Pasar Indonesia yang berpenduduk 220 juta jiwa lebih merupakan potensi

pasar yang luar biasa besar terutama di DKI Jakarta yang memiliki 20 juta

jiwa penduduk merupakan daya tarik utama dan kota-kota besar lainnya di

luar DKI Jakarta.

• Pertumbuhan kota satelit di sekeliling kota besar, dengan pertumbuhan kota-

kota satelit di Indonesia semisal di sekitar DKI Jakarta (Botabek) maupun di

Surabaya (Surabaya Barat), merupakan peluang tersendiri sebab, pembukaan

gerai ritel di sekitar kota satelit merupakan daya tarik bagi pembeli karena

mereka tidak perlu membuang-buang waktu dan biaya untuk berbelanja ke

pusat kota apalagi diiming-imingi dengan harga yang terjangkau. Sehingga

bisa dikatakan adanya potensi untuk mengembangkan usaha ritel di kota-kota

besar dengan pertumbuhan yang terus merangkak di pulau Jawa maupun di

kota-kota besar di luar pulau Jawa seiring dengan adanya otonomi daerah.

• Makin derasnya arus informasi yang membawa pengaruh secara signifikan

terhadap perubahan pola hidup masyarakat, dimana belanja bukan lagi hanya

sekedar membeli barang, namun juga merupakan aktifitas untuk berekreasi,

dimana kebutuhan akan rekreasi ini semakin meningkat seiring dengan

kecilnya waktu untuk berkumpul dengan keluarga di rumah. Peluang disini

adalah bagaimana menciptakan konsep ritel yang mungkin bisa disatukan

dengan konsep rekreasi sehingga membuat pengunjung dapat berbelanja

sekaligus berekreasi.

• Mobilitas yang semakin tinggi dan waktu luang yang semakin sedikit

menyebabkan banyak pasangan suami istri yang sama-sama bekerja tidak

memiliki waktu untuk berbelanja. Keberadaan gerai ritel yang lengkap,

nyaman, dekat dengan tempat tinggal atau kawasan pemukiman dan jauh dari

masalah kemacetan lalu lintas merupakan peluang tersendiri

• Pola waktu belanja yang akan semakin mengarah ke after lunch shopping,

night shopping dan weekend shopping. Semakin banyaknya wanita (istri)

bekerja, menyebabkan mereka tidak lagi memiliki waktu luang di pagi dan

sore hari (jam kantor) untuk berbelanja, sehingga akan menggeser pola waktu

belanja ke arah after lunch shopping, night shopping dan weekend shopping.

Sebagai contoh untuk after lunch shopping, di gerai ritel yang dekat dengan

perkantoran, maka saat jam makan siang merupakan jam sibuk, dimana

banyak karyawan memanfaatkan waktu istirahat mereka untuk melakukan

aktivitas belanja. Karena waktu yang tersedia benar-benar sempit yaitu

setengah jam saja, maka pembeli pasti sudah memiliki daftar belanja

sebelumnya. Peluang disini adalah menciptakan suasana yang mampu

merangsang pembeli untuk berbelanja cepat di dalamnya dengan jumlah

banyak dan menemukan barang yang dibutuhkan dengan mudah, caranya

adalah bisa dengan melakukan event promosi yang baik, misal event promosi

yang didisain untuk makan siang atau penempatan barang yang tepat dengan

suasana yang menarik. Bagi yang tidak bisa berbelanja pada saat makan siang

misal bisa dilakukan pada saat pulang kerja (night shopping) atau weekend

shopping. Peluang disini adalah sama dengan peluang after lunch shopping.

• Banyaknya pesaing merupakan peluang untuk melakukan akuisisi sehingga

dapat menggabungkan berbagai kelebihan-kelebihan yang mungkin dimiliki

oleh pesaing.

• Peluang untuk memperbesar pangsa pasar dengan melakukan kerjasama

strategis maupun joint venture dengan perusahaan ritel lain.

• Perkembangan teknologi yang begitu pesat terutama teknologi informasi,

merupakan peluang tersendiri untuk digunakan sebagai pemotong biaya demi

meningkatkan penjualan.

4.1.6.1.2 Ancaman

• Masuknya peritel asing dengan menggunakan konsep baru yang memiliki

keunggulan dalam hal lokasi usaha, teknologi canggih, harga lebih murah dan

produk yang lengkap dapat diterangkan sebagai berikut:

o Lokasi usaha, peritel asing biasanya memilih tempat usaha yang

sangat strategis dengan mempertimbangkan kedekatan jarak dengan

konsumen, pemasok, fasilitas tempat yang nyaman, ATM, lahan parkir

yang luas dan prospek perkembangan lokasi tersebut pada jangka

panjang.

o Teknologi canggih, peritel asing memiliki keunggulan dalam hal

penggunaan teknologi informasi untuk melakukan pemantauan atas

stok barang, melakukan order ke pemasok maupun gudang sekaligus

melakukan pemantauan atas produk yang laku dan tidak laku sehingga

hasilnya dapat melakukan efisiensi dalam berbagai hal dan biaya yang

lebih hemat.

o Harga, salah satu cara untuk menarik konsumen adalah dengan cara

memotong harga secara besar-besaran demi mengejar target penjualan,

dimana peritel asing berani mematok margin keuntungan hanya satu

digit saja demi mendongkrak volume penjualan bahkan kalau perlu

jual rugi untuk memperbanyak jumlah pengunjung sekaligus

memperluas pangsa pasar dalam jangka pendek. Harga murah juga

disebabkan peritel asing datang dengan modal yang kuat sebab dengan

begitu peritel asing bisa membeli barang dengan jumlah besar

sehingga dapat diskon dari supplier/produsen yang juga berarti bisa

menekan harga. Dengan begitu bisa menekan margin

o Peritel asing menawarkan barang dengan sangat lengkap, oleh karena

itu mereka masuk biasanya menggunakan format gerai yang sangat

luas dengan jenis dan jumlah barang yang cukup besar.

o Desentralisasi, maksudnya adalah peritel asing mengoperasikan

gerainya dengan menyesuaikan kondisi setempat atau negara yang

mereka tempati.

• Pertumbuhan ekonomi Indonesia yang berkisar sekitar 3-4 persen

menyebabkan banyak tenaga kerja baru yang belum banyak terserap ke dalam

lapangan kerja di samping juga masih banyaknya pengangguran akibat

penutupan pabrik sehingga memunculkan kekhawatiran faktor daya beli

masyarakat yang terus semakin menurun, terutama juga dipicu oleh turunnya

suku bunga deposito perbankan dimana gaji atau tabungan mungkin akan

berkurang akibat kenaikan tarif telepon, listrik, air dan BBM. Khusus untuk

pengurangan subsidi listrik yang sudah dilakukan secara bertahap sejak tahun

2002 dimana ada kenaikan sebesar 35 persen dan pada tahun 2003 yang

sebesar 30 persen dan diprediksi akan terus berlanjut ke tahun 2005. Hal ini

mengakibatkan konsumen menjadi selektif dan sensitif mengenai harga

produk yang ditawarkan.

• Adanya tekanan harga jual, yang dipicu oleh masuknya produk-produk impor

dari China yang dijual dengan harga yang sangat murah menyebabkan

perusahaan ritel harus mengkaji ulang atas harga produk yang ditawarkannya.

• Naiknya biaya operasional peritel yang disebabkan kenaikan gaji pegawai

akibat kenaikan biaya hidup ataupun biaya sewa dan listrik yang naik, dimana

sebagai contoh biaya tarif listrik tahun 2003 untuk bisnis naik sekitar 15-20

persen.

• Masih rendahnya SDM, kualitas manajemen, strategi bisnis, kemampuan

menguasai teknologi informasi menjadi kendala bagi peritel lokal untuk

tumbuh dan berkembang.

• Lemahnya dukungan pemerintah baik dari kebijakan ataupun penciptaan iklim

usaha yang tidak kondusif yang terkadang tidak berpihak pada pengusaha

lokal turut menambah beban bagi perkembangan peritel lokal yang notabene

tidak memiliki modal sebesar peritel asing

• Perkembangan pasar modern di masa mendatang akan lebih banyak mengarah

pada hipermarket atau minimarket, di mana bentuk seperti ini akan lebih

efisien untuk mendapatkan harga pasokan barang-barang yang lebih murah.

Dimana khusus untuk minimarket, sangat fleksibel dan bisa berada di mana-

mana sehingga menyebabkan perusahaan harus mereposisi format usaha

supermarket.

• Konsumen mulai memiliki pengharapan yang lebih tinggi terutama meminta

lebih banyak, pelayanan yang lebih baik dan cepat, kualitas yang bagus, harga

yang lebih murah dan pelayanan yang lebih menyenangkan.

• Dengan nilai tukar rupiah yang relatif masih lebih rendah, menyebabkan

banyaknya peritel asing yang akan melakukan ekspansi dan atau pembelian

saham ritel lokal.

• Masih kurangnya pemanfaatan teknologi informasi pada pelaku bisnis ritel

dan distributor di Indonesia.

4.1.6.2 Analisa Internal (strengths and weaknesses)

4.1.6.2.1 Kekuatan

• Telah menjalin kerjasama strategis dengan Dairy Farm dalam hal transfer

sistem operasi, pelatihan karyawan, pengembangan merek sendiri dan sistem

penjualan dalam menghadapi persaingan dengan peritel-peritel asing.

• Memiliki kekuatan dalam hal private label atau merek sendiri yang

membawahi berbagai ragam produk. Private label disini adalah produk-

produk yang dibuatkan oleh pabrik asalnya kepada Hero dengan

menggunakan merek Hero namun dengan harga yang lebih terjangkau.

Dimana setiap merek Hero tersebut (Herosave, Relliance, Innosense, Fresh

Choice dan Nature’s Choice) membawahi berbagai macam produk. Misal

produsen minuman air mineral VIT membuatkan produk air mineral kepada

Hero dengan merek Herosave yang harganya lebih rendah dari merek VIT.

• Memiliki Brand Image atau reputasi perusahaan akan kualitas produk-produk

yang ditawarkannya.

• Telah menjalin hubungan yang cukup lama dengan berbagai supplier

(distributor) di Indonesia terutama UKM dan koperasi.

• Memiliki jaringan gerai yang sangat luas di Indonesia dengan lokasi di kota-

kota besar dan daerah pemukiman-pemukiman yang sedang berkembang.

• Merupakan salah satu pelopor usaha bisnis supermarket yang pertama dan

tertua di Indonesia.

• Terkenal memiliki hubungan yang baik antara perusahaan dengan serikat

pekerjanya.

• Memiliki visi, misi dan filsafat yang jelas dan harus diikuti di seluruh

organisasi perusahaan.

4.1.6.2.2 Kelemahan

• Adanya citra Hero sebagai supermarket mahal dimata konsumen.

• Masih belum optimalnya penggunaan sistem informasi terutama dalam hal

logistik.

• Meningkatnya beban usaha dan turunnya laba bersih selama 5 tahun terakhir

ini.

• Kurang gencarnya iklan dan promosi dibandingkan dengan pesaing.

4.2 Penentuan Strategi Perusahaan

Dari hasil analisa dengan menggunakan analisis SWOT maka dapat

disimpulkan bahwa meskipun persaingan di industri ritel sangat ketat dengan

masuknya peritel asing ke Indonesia dan kondisi keuangan dari PT Hero Supermarket

Tbk sendiri yang belum begitu menggembirakan, namun PT Hero Supermarket Tbk

sebagai salah satu pelopor supermarket pertama di Indonesia masih memiliki

kekuatan untuk dapat mempertahankan pangsa pasarnya yang memang sudah sangat

luas di Indonesia. Meskipun beban usaha meningkat dan laba bersih terus menurun,

namun PT Hero Supermarket dalam lima tahun terakhir ini justru mengalami

peningkatan pertumbuhan penjualan. Sedangkan dari visi, misi dan falsafah PT Hero

Supermarket Tbk disebutkan bahwa tujuan keuangan dari perusahaan sendiri adalah

menjadi pengecer makanan modern yang terkemuka di Indonesia dari segi penjualan

dan laba. Sehingga strategi yang dipilih sebaiknya adalah bagaimana meningkatkan

kinerja keuangan perusahaan disertai efisiensi biaya.

4.2.1 Strategi PT Hero Supermarket Tbk Dalam Menghadapi Persaingan

1999 2000 2001 2002

Alfa Supermarket, Alfa Wholesale, Indomaret, AlfaMinimart, Carrefour Hipermarket, Naga Supermarket, MakroWholesale, Metro Supermarket, Tops Supermarket, ClubStore Hipermarket, Club Grosir Wholesale, D� BestSupermarket, Goro Wholesale, Indo Grosir Wholesale, KemChicks Supermarket, 99 Ranch Market, Sogo Supermarket,Yogya Supermarket, Tip Top Supermarket, Lions-Superindo,Gelael Supermarket.

2003

Alfa Supermarket, Alfa Wholesale, Indomaret, AlfaMinimart, Carrefour Hipermarket, Continent Hipermarket,Naga Supermarket, Makro Wholesale, Metro Supermarket,Tops Supermarket, Club Store Hipermarket, Club GrosirWholesale, D� Best Supermarket, Gelael Supermarket. GoroWholesale, Indo Grosir Wholesale, Kem Chicks Supermarket,99 Ranch Market, Sogo Supermarket, Yogya Supermarket,Tip Top Supermarket

PT Hero Supermarket Tbk terdiri dari: Unit Eceran Skala Besar (Supermarket Hero dan Giant Hipermarket) dan Unit Specialty Store (Guardian Apotik dan Starmart) Reposisi dan Ekspansi Bisnis Supermarket,

Pengembangan Hipermarket, Akuisisi

A

a

PT Hero Supermarket Tbk terdiri dari: Divisi Supermarket Hero dan Divisi Specialty Store (Guardian Apotik, Mitra Toko Discountdan Starmart).

Ekspansi Gerai, Pelatihan SDM dan Perbaikan Gerai.

Usaha

Gambar 4.2 Persaingan dan Strategi PT Hero Supermarket Tbk

dapun strategi dari PT Hero Supermarket Tbk sendiri dalam menghadapi persaingan

dalah sebagai berikut:

• Mengevaluasi gerai-gerai yang dari segi lokasi sudah tidak strategis lagi. Bila

lokasi itu sudah tidak memenuhi harapan, manajemen akan menutup

operasional gerai tersebut. Penutupan gerai dilihat berdasarkan jumlah

pengunjung yang datang dan jumlah transaksi penjualan yang dilakukan.

Gerai Supermarket Hero biasanya dikunjungi perharinya adalah minimal 1000

orang pada hari biasa dengan nilai transaksi Rp.50.000.000,00 (perorang rata-

rata menghabiskan Rp.50.000,00 pertransaksi) sedangkan weekend perharinya

bisa mencapai 3000-4000 orang dengan rata-rata transaksi

Rp.150.000.000,00-Rp.200.000.000,00. Kriteria penutupan adalah apabila

transaksi dibawah Rp.50.000.000,00 atau dengan jumlah pengunjung kurang

dari 1000 orang. Sebagai catatan Hero Batam ditutup tanggal 25 Oktober

2003 (buka Oktober 2002) karena jumlah pengunjung perharinya hanya 400-

500 orang dengan nilai transaksi Rp.20.000.000,00-Rp.25.000.000,00.

• Demi keberagaman barang, PT Hero Supermarket Tbk akan mengevaluasi

kembali barang yang dijual di gerai supermarket dengan melihat potensi pasar

yang ada di sekitar.

• Memperkenalkan konsep �Belanja Hemat� di gerai supermarket Hero yaitu

dari segi harga, PT Hero Supermarket Tbk akan berupaya memberikan harga

yang lebih murah agar dapat terjangkau oleh konsumen yang tinggal di sekitar

gerai, dengan tetap menjaga kualitas PT Hero Supermarket Tbk yang sudah

terkenal itu.

• Untuk menggenjot kinerja perusahaan, Hero akan lebih memfokuskan

pengembangan gerai Hipermarket Giant.

• Melakukan akuisisi usaha, dengan akuisisi diharapkan secara cepat dapat

memperluas jaringan pemasaran perusahaan dengan biaya yang relatif rendah

dan cepat.

Apabila dilihat dari gambar 4.3 di atas, maka dapat disimpulkan bahwa pada periode

1999 sampai 2003, persaingan di industri ritel semakin ketat ditambah dengan

masuknya pemain asing. Hal ini terjadi setelah keluarnya Regulasi Pemerintah No. 99

tahun 1998 dan Peraturan Pemerintah tahun 1999, yang mengatakan bahwa pasar ritel

Indonesia terbuka bagi pemodal kecil, menengah maupun besar. Masuknya peritel

asing dengan teknologi informasi yang lebih baik, format gerai yang lebih besar,

barang yang ditawarkan lebih luas dan harga yang lebih murah tentu merupakan

tantangan bagi PT Hero Supermarket Tbk sendiri. Pada periode 1999 sampai 2001,

tercatat terdapat peritel asing yang masuk ke Indonesia yaitu Carrefour kemudian

Continent yang belakangan diakuisisi Carrefour. Mereka membuka format

hipermarket yang lebih besar dan jauh lebih murah dari gerai-gerai PT Hero

Supermarket Tbk dan mendapat sambutan yang cukup baik dari masyarakat. Hal ini

tentu akan berdampak pada penjualan PT Hero Supermarket Tbk

Akhirnya mulai tahun 2002, PT Hero Supermarket Tbk mulai melakukan

perubahan strategi agar tidak tertinggal di industri ritel, mereka mulai melakukan

reposisi bisnis supermarket dengan mulai menutup gerai yang kinerjanya buruk dan

mempertahankan gerai yang kinerjanya baik serta melakukan perubahan bentuk gerai

dan mulai menawarkan harga yang lebih kompetitif kepada konsumennya. Pada tahun

2003, perusahaan melakukan akuisisi atas 23 gerai Tops Supermarket yang

merupakan bagian dari Ahold Indonesia untuk memperluas pangsa pasarnya terutama

untuk memperkuat pasar di Bandung dan Surabaya dimana Tops Supermarket

memiliki pangsa pasar di daerah tersebut. Sedangkan untuk menggenjot kinerja

perusahaannya PT Hero Supermarket Tbk akan lebih fokus untuk pengembangan

gerai hipermarket. Hal ini dilakukan karena kontribusi penjualan Hipermarket Giant

yang sudah mencapai 35 persen dari total penjualan pada tahun 2003. Tindakan

tersebut sudah tepat, mengingat PT Hero Supermarket Tbk sebagai salah satu

perusahaan ritel tertua di tanah air harus senantiasa melakukan perubahan strateginya

agar tidak tertinggal oleh konsumen dan bagaimana dapat mempertahankan atau

memperluas pangsa pasarnya.

4.2.2 Kondisi yang Mendukung Penerapan Balanced Scorecard di PT

Hero Supermarket Tbk

Dari penjelasan sebelumnya, maka dapat disimpulkan bahwa terdapat kondisi

yang memungkinkan dilakukannya penerapan balanced scorecard sebagai sebuah

sistem perencanaan strategis sekaligus digunakan sebagai sistem pengukuran kinerja

di PT Hero Supermarket Tbk. Adapun kondisi tersebut adalah sebagai berikut:

• PT Hero Supermarket Tbk telah memiliki visi, misi dan filsafat perusahaan

yang jelas dan telah mencakup berbagai aspek strategis sehingga

memudahkan identifikasi sasaran strategis perusahaan dan penerapan sistem

balanced scorecard yang sesuai dengan strategi perusahaan. Apabila

identifikasi sasaran strategis perusahaan telah disusun maka langkah

selanjutnya adalah dengan menentukan berbagai macam tolok ukur kinerja

bisnis yang tepat untuk PT Hero Supermarket Tbk

• Dari segi struktur organisasi yang telah dijelaskan sebelumnya, maka dapat

diambil kesimpulan bahwa struktur organisasi di PT Hero Supermarket Tbk

adalah berupa garis, staf dan fungsional. Maksudnya adalah bahwa segala

komunikasi yang timbul akan berjalan dengan efektif sebab telah terbentuk

pembagian kerja yang jelas. Dengan demikian diharapkan visi, misi, filsafat

dan strategi yang dirancang di tingkat pusat akan dapat dikomunikasikan

secara efektif ke tingkat bawah di dalam keseluruhan organisasi perusahaan.

Dengan demikian diharapkan bahwa seluruh individu memiliki kesamaan

pandangan akan visi, misi, filsafat dan strategi perusahaan. Kesamaan tersebut

sangatlah penting untuk mendukung keberhasilan pelaksanaan penggunaan

balanced scorecard sebagai sistem pengukuran kinerja bisnis dan juga

sebagai proses evaluasi bisnis. Dengan adanya kesamaan tersebut diharapkan

bahwa tujuan atau sasaran kerja individu di dalam perusahaan tersebut sama

dengan tujuan atau sasaran kerja perusahaan, sehingga pada akhirnya nanti

bahwa pencapaian sasaran strategis perusahaan adalah sama dengan

pencapaian sasaran kerja individu. Tujuan dari kesemuanya ini adalah bahwa

dengan adanya balanced scorecard maka memudahkan perusahaan untuk

melakukan penilaian kinerja manajemennya maupun penilaian kinerja

individu-individu atau sumber daya manusia di dalam perusahaan.

• Persaingan yang semakin meningkat dengan hadirnya peritel-peritel asing

yang masuk ke Indonesia dengan modal besar, sistem manajemen yang baik,

penggunaan teknologi informasi dan menawarkan format penjualan dengan

bentuk baru serta murahnya harga produk yang ditawarkan sebagai akibat dari

Regulasi Pemerintah No. 99 tahun 1998 dan Peraturan Pemerintah tahun 1999

yang mengijinkan pasar ritel Indonesia terbuka lebar bagi para investor besar,

menengah maupun kecil baik dalam negeri maupun luar negeri. Kondisi di

atas yang serba cepat dengan tingkat persaingan yang ketat maka membuat PT

Hero Supermarket Tbk harus mulai senantiasa merumuskan dan mengevaluasi

secara terus-menerus strategi usahanya untuk dapat bertahan dan

memenangkan persaingan. Untuk dapat mengevaluasi efektivitas strategi

perusahaan dalam mencapai sasaran-sasaran strategisnya, maka PT Hero

Supermarket Tbk memerlukan suatu sistem pengukuran kinerja yang dapat

memberikan informasi tentang keberhasilan strategi dan operasi bisnis

perusahaan secara komprehensif, bukan hanya dari sisi aspek keuangan saja

namun juga dari sisi non keuangan yang mungkin akan berpengaruh kepada

proses bisnis secara keseluruhan

4.3 Analisa Penggunaan Balanced Scorecard

4.3.1 Penentuan Sasaran Strategis Perusahaan di Setiap Perspektif

Balanced Scorecard

Dari berbagai data yang di dapat dari PT Hero Supermarket Tbk terutama

data-data yang menyangkut perencanaan strategis dari pihak PT Hero Supermarket

Tbk dan data-data yang diperoleh dari berbagai sumber terutama dari media cetak dan

internet maka penentuan sasaran-sasaran strategis di dalam setiap perspektif balanced

scorecard dapat dilaksanakan. Pada intinya penentuan sasaran-sasaran strategis ini

dirangkum dari strategi-strategi PT Hero Supermarket Tbk sebelumnya disertai

dengan penambahan-penambahan yang dianggap sangat perlu. Dari proses tersebut

diatas, maka penentuan sasaran-sasaran strategis PT Hero Supermarket Tbk

sebaiknya adalah sebagai berikut:

• Meningkatkan kinerja keuangan dan melakukan efisiensi untuk menekan

biaya.

• Meningkatkan kebutuhan konsumen dengan mengutamakan kualitas produk,

jajaran produk serta layanan sehingga dapat menjadi one stop shopping.

• Meningkatkan jumlah gerai-gerai baru di lokasi-lokasi strategis pada kawasan

Jabotabek serta kota-kota besar lainnya di Indonesia berdasarkan

pertimbangan mengutamakan daerah-daerah pemukiman baru yang sedang

berkembang dan mempertimbangkan potensi peningkatan pendapatan

penduduk di daerah tersebut.

• Meningkatkan kampanye periklanan perusahaan dengan membuat strategi

periklanan baru dan promosi mingguan sejalan dengan kebijakan harga yang

agresif serta berbagai kegiatan sosial dengan tujuan meningkatkan image

perusahaan.

• Meningkatkan citra gerai yang lebih menarik dengan merubah interior yang

sudah ada dengan interior baru dan memperluas jajaran produk yang

ditawarkan.

• Mengembangkan private label produk dari berbagai variasi harga.

• Mengembangkan teknologi informasi dan kerjasama dengan pihak ketiga

dalam mendukung efisiensi fungsi-fungsi logistik, pengadaan barang dan

administrasi.

• Meningkatkan kemampuan dan ketrampilan karyawan melalui berbagai

pelatihan tiap tahunnya dan mengembangkan program jalur cepat melalui

management trainee program.

• Meningkatkan pengawasan dan budaya patuh segenap karyawan perusahaan

pada aturan kerja.

Gambar 4.3 di bawah ini merupakan peta strategi yang sebaiknya digunakan PT Hero

Supermarket Tbk dalam meningkatkan kinerja.

Gambar 4.3 Peta Strategi Balanced Scorecard untuk PT Hero

Supermarket Tbk

Bis et

Kerja Patuh

Meningkatkan Kinerja di Unit

nis Supermark

Peningkatan Profitabilitas

Pertumbuhan Penjualan Berdasarkan Segmen Usaha

Jajaran Produk yang Ditawarkan

Luas

Mengembangkan TI dan Kerjasama dengan pihak

ketiga

Pengembangan Produk (Mempertahankan Private

Label)

Kemampuan dan Ketrampilan Karyawan

Kepuasan Pengawasan dan Budaya

Pembelajaran dan Pertumbuhan

Proses Bisnis Internal

Pelanggan

Kualitas Produk

Service Strategi Promosi dan

Iklan

Meningkatkan Jumlah Gerai

Gerai yang Menarik

Operating Margin

ROA Gross Margin

Kepuasan Pelanggan

Pangsa Pasar

Jumlah Promosi

dan Iklan

Perubahan Tampilan

Jumlah dan Jenis

Mengembangkan TI

Pihak Ketiga

Keuangan

Jumlah Pelatihan

Produktivitas Retensi PKPB

NPM

4.3.2 Tolok Ukur Balanced Scorecard PT Hero Supermarket Tbk

Untuk menguraikan setiap sasaran strategis ke dalam berbagai tolok ukur di

dalam balanced scorecard maka perlu diketahui terlebih dahulu proposisi nilai

pelanggan (customer value proposition) yang merupakan kunci keberhasilan

perusahaan untuk mengetahui kebutuhan pelanggan. Untuk PT Hero Supermarket

Tbk maka proposisi nilai pelanggan yang dipilih sebaiknya adalah tetap dengan

mempertahankan kualitas dan mutu produk yang ditawarkan kepada pembeli dengan

harga yang terjangkau disertai dengan adanya pelayanan yang baik sehingga

menimbulkan atau meningkatkan image perusahaan. Hal ini sesuai dengan visi, misi

dan filsafat yang dimiliki oleh PT Hero Supermarket Tbk.

Ga

mbar 4.4 Proposisi Nilai Pelanggan

Hubungan

Kenyamanan Citra Perusahaan

PelayananMutuTerjangkau Kualitas

Atribut Produk Image

Proposisi Nilai

Tolok ukur kinerja dibagi menjadi dua bagian yaitu lag indicator sebagai

suatu core outcomes dan lead indicators sebagai suatu performance drivers. Tolok

ukur yang ditentukan di sini haruslah saling terkait dengan visi, misi dan strategi PT

Hero Supermarket Tbk, dimana tolok ukur tersebut digunakan untuk mengukur

keberhasilan pencapaian sasaran-sasaran strategis yang telah ditetapkan sebelumnya.

Adapun berbagai tolok ukur yang akan diusulkan untuk digunakan dalam

perancangan balanced scorecard PT Hero Supermarket Tbk dapat dilihat dalam tabel

4.15 berikut:

Tabel 4.15 Penentuan Sasaran Strategis dan Ukuran Strategis Balanced Scorecard di PT Hero Supermarket Tbk

Ukuran Strategis

Sasaran Strategis

Core Outcomes/Lag Indicator

(Indikator Akibat)

Perfomance Driver/Lead Indicator

(Indikator Sebab)

K- Meningkatkan Kinerja Keuangan. Operating Margin Return On Asset Gross Margin Net Profit Margin

P1- Mengutamakan kualitas produk, jajaran produk serta layanan.

Kepuasan Pelanggan

P2 - Meningkatkan jumlah gerai-gerai baru di lokasi-lokasi strategis.

Pangsa Pasar Jumlah Gerai Supermarket

P3 - Strategi promosi dan periklanan baru dan berbagai kegiatan sosial.

Jumlah Promosi dan Iklan Liputan kegiatan sosial

Biaya Promosi dan Iklan

P4 � Meningkatkan citra gerai supermarket yang lebih menarik

Perubahan gerai

BI1- Mengembangkan private label Jumlah dan jenis private label

BI2 - Mengembangkan teknologi informasi dan kerjasama dengan pihak ketiga

Mengembangkan teknologi informasi Perjanjian dengan pihak ketiga

Perspektif Proses Pembelajaran dan Pertumbuhan (LG) Jumlah Pelatihan Karyawan

Perspektif Keuangan (K) Pertumbuhan Penjualan Berdasarkan Segmen

Perspektif Pelanggan (P) Survei Kepuasan Pelanggan

Perspektif Proses Bisnis Internal (BI)

LG1.Meningkatkan kemampuan dan ketrampilan karyawan

LG2. Meningkatkan kepuasan karyawan

Produktivitas Karyawan

Retensi Karyawan

LG3.Meningkatkan pengawasan dan budaya patuh segenap karyawan perusahaan pada aturan kerja.

Perjanjian Kerja Bersama Antara Perusahaan dan Karyawan

4.3.2.1 Perspektif Keuangan

Penentuan sasaran strategis dalam perspektif keuangan sebaiknya adalah

meningkatkan kinerja keuangan dan melakukan efisiensi untuk menekan biaya.

Apabila diperhatikan dari siklus hidup perusahaan maka dapat disimpulkan

bahwa PT Hero Supermarket Tbk adalah perusahaan yang berada dalam tahap

bertahan, situasi dimana unit bisnis masih memiliki daya tarik bagi penanaman

investasi dan investasi ulang, tetapi diharapkan mampu menghasilkan pengembalian

modal yang cukup tinggi. Hal ini terlihat dari sejak bergulirnya Regulasi Pemerintah

No. 99 tahun 1998 dan Peraturan Pemerintah tahun 1999, persaingan di industri ritel

di Indonesia sangat ketat sekali terutama dengan masuknya peritel dari luar negeri.

PT Hero Supermarket Tbk sebagai pemain ritel lokal yang sudah lama beroperasi di

Indonesia, diharapkan dapat mempertahankan pangsa pasar yang dimilikinya dan

secara bertahap dapat tumbuh tahun demi tahun. Berbeda dengan siklus hidup pada

tahap pertumbuhan, dimana perusahaan melakukan investasi demi pengembalian

modal dan pertumbuhan jangka panjang, maka untuk tahap bertahan, investasi lebih

diarahkan kepada perluasan kapasitas dan peningkatan perbaikan agar tidak tertinggal

dengan pesaing, seperti apa yang dilakukan oleh PT Hero Supermarket Tbk. Menurut

Vincent Gasperz dalam bukunya Sistem Manajemen Kinerja Terintegrasi: Balanced

Scorecard Dengan Six Sigma Untuk Organisasi Bisnis Dan Pemerintah (40:2003)

dijelaskan bahwa perusahaan yang berada pada tahap keberlangsungan (sustainable

stage company) memiliki produk barang dan jasa yang bertumbuh stabil, maka

strategi dan pengukuran dalam perspektif keuangan yang dilakukan sebaiknya dapat

difokuskan pada peningkatan pendapatan operasional, peningkatan tingkat

pengembalian investasi (return on investment) dan peningkatan keuntungan kotor

(gross margin).

Gamba

r 4.5 Tahapan Siklus Bisnis

Tingkat Laba

(GROWTH) PERTUMBUHAN

(SUSTAIN) BERTAHAN

(HARVEST) PANEN

Waktu

Dengan demikian sangat tepat jika sasaran strategis PT Hero Supermarket

Tbk dalam perspektif keuangan sebaiknya adalah meningkatkan kinerja keuangan

yang salah satunya dengan cara memaksimalkan pendapatan yang dihasilkan dari

investasi modal, sebab kebanyakan unit bisnis dalam tahap bertahan akan menetapkan

tujuan keuangan yang terkait dengan profitabilitas. Langkah-langkah untuk menekan

biaya dan efisiensi juga akan meningkatkan kinerja keuangan.

Ukuran Strategis Sasaran Strategis

(K)

Core Outcomes/Lag Indicator

(Indikator Akibat)

K- Meningkatkan Kinerja Keuangan

Operating Margin Return On Asset Gross Margin Net Profit Margin

Perfomance Driver/Lead Indicator

(Indikator Sebab) Pertumbuhan Penjualan Berdasarkan Segman

K. Meningkatkan Kinerja Keuangan

Ukuran Hasil : Peningkatan Profitabilitas.

Seperti telah dijelaskan sebelumnya bahwa perusahaan yang berada pada

tahap keberlangsungan (sustainable stage company) seperti PT Hero Supermarket

Tbk memiliki produk barang dan jasa yang bertumbuh stabil, maka strategi dan

pengukuran dalam perspektif keuangan yang dilakukan sebaiknya dapat difokuskan

pada peningkatan pendapatan operasional, peningkatan tingkat pengembalian

investasi (return on investment) dan peningkatan keuntungan kotor (gross margin)

sehingga pengukuran keuangan dalam PT Hero Supermarket sebaiknya adalah

difokuskan kepada rasio laba usaha (operating margin), peningkatan tingkat

pengembalian investasi (return on investment) atau return on asset (tingkat

pengembalian aset) dan rasio laba kotor (gross margin). Sedangkan Net Profit

Margin (NPM) ditambahkan, karena NPM ini bisa digunakan untuk memperkirakan

atau memproyeksikan profitabilitas dalam suatu rencana bisnis. NPM juga dapat

digunakan untuk memproyeksikan laba bersih berdasarkan perkiraan penjualan dan

dalam melakukan perbandingan antara hasil aktual menjalankan rencana bisnis dan

hasil aktual pada waktu lalu, semakin meningkat atau semakin menurun. NPM saat

ini juga digunakan untuk menilai kinerja perusahaan ritel berdasarkan berapa tingkat

keuntungan yang diambilnya.

• Gross Margin

%100XersihPenjualanB

LabaKotor=

Seperti telah dijelaskan sebelumnya rasio laba kotor atau gross margin adalah

jumlah laba kotor dibandingkan dengan jumlah penjualan bersih (net sales) yang

dinyatakan dalam bentuk persentase.

• Operating Margin (rasio laba usaha)

%100XersihPenjualanB

LabaUsaha=

Rasio ini mengukur seberapa banyak keuntungan operasional bisa diperoleh dari

setiap rupiah penjualan. Rasio ini dinyatakan sebagai laba operasi dibandingkan

dengan penjualan bersihnya.

• Return on Asset (tingkat pengembalian aset)

%100XvaJumlahAkti

LabaBersih=

Merupakan pembagian antara keuntungan bersih dan aset (aktiva/harta) total,

yang dinyatakan dalam persentase. Rasio ini mengukur efektivitas perusahaan

dalam memanfaatkan seluruh sumber dayanya, yang kadang-kadang disebut

sebagai tingkat pengembalian atas investasi (return on investment).

• Net Profit Margin (keuntungan bersih)

%100XersihPenjualanB

LabaBersih=

Merupakan keuntungan bersih dibagi dengan penjualan bersih (net sales), dan

dinyatakan dalam persentase.

Tabel 4.16 Profitabilitas Rasio-Rasio Keuangan (Dalam Jutaan Rupiah)

(dalam jutaan rupiah)

Ikhtisar Keuangan dan Rasio Keuangan 2003 2002 Persentase Naik/Turun Penjualan Bersih (Net Sales) 2.980.267 2.407.907 23,8% Kenaikkan Laba Kotor (Gross Profit) 563.100 527.507 6,7% Kenaikkan Laba Usaha (Operating Income) 42.917 48.458 -11,4% Penurunan Laba (Rugi) Bersih (Net Income/Loss) 1.955 30.605 -93,6% Jumlah Aktiva (Total Asset) 1.123.701 963.608 16,6% Profitability Ratio Gross Margin (Rasio Laba Kotor) 18,9% 21,9% Penurunan Operating Margin (Rasio Laba Usaha) 1,4% 2,0% Penurunan Return on Asset 0,2% 3,2% Penurunan

0,1% 1,3% Penurunan

Penurunan Kenaikkan

Net Profit Margin Sumber : Laporan keuangan perusahaan, data diolah

Berdasarkan tabel 4.16 di atas dan sesuai dengan analisa pada sub bab sebelumnya

mengenai tinjauan atas kinerja keuangan PT Hero Supermarket Tbk, maka dapat

dijelaskan sebagai berikut:

• Gross Margin

Seperti telah dijelaskan sebelumnya bahwa walaupun laba kotor perusahaan

mengalami peningkatan dari tahun sebelumnya, namun rasio laba kotor

perusahaan mengalami penurunan yaitu dari 21,9 persen menjadi 18,9 persen.

Maksudnya adalah bahwa pada tahun 2002 diinterpretasikan, perusahaan

menghasilkan 21,9 persen laba kotor dari penjualannya atau dari setiap Rp. 1,- ,

perusahaan menghasilkan laba kotor sebesar Rp. 21,9. sedangkan pada tahun

2003 terjadi penurunan dimana perusahaan menghasilkan 18,9 persen laba kotor

dari penjualannya atau dari setiap Rp. 1,- , perusahaan menghasilkan laba kotor

sebesar Rp. 18,9. Penurunan ini terjadi mungkin dikarenakan masih besarnya

komponen beban pokok penjualan. Oleh karena itu, maka sebaiknya dalam waktu

yang akan datang, perusahaan harus memonitor biaya penjualan/harga pokok

penjualan (cost of goods sold) dari satu periode ke periode berikutnya.

• Operating Margin (rasio laba usaha)

Sedangkan untuk operating margin atau rasio laba usaha maka bisa dijelaskan

bahwa pada tahun 2002, rasio laba usaha adalah sebesar 2,0 persen atau setiap Rp.

1,- ,menghasilkan laba operasi sebesar Rp. 2,-. Pada tahun 2003, rasio laba usaha

adalah sebesar 1,4 persen atau setiap Rp. 1,- menghasilkan laba operasi Rp. 1,4.

Dari data di atas maka dapat dianalisa bahwa meskipun penjualan bersih

perusahaan meningkat sebesar 23,8 persen, namun laba usaha perusahaan turun

sebesar 11,4 persen. Penurunan ini disebabkan meningkatnya beban umum dan

administrasi perusahaan terutama pada biaya penyusutan, listrik, air dan gas,

sewa, asuransi, administrasi kantor, telekomunikasi, administrasi kartu kredit

bank, pemeliharaan dan perbaikan, transportasi, ijin, pengambilan uang, selisih

bersih asuransi dan lain-lain. Ada baiknya apabila untuk masa yang akan datang

perusahaan mulai melakukan monitoring atau efisiensi atas biaya-biaya yang

dikeluarkan tersebut sehingga dapat meningkatkan laba usaha perusahaan.

• Return On Asset

Seperti telah dijelaskan di sub bab tinjauan atas kinerja keuangan PT Hero

Supermarket Tbk sebelumnya, maka pada tahun 2002, tingkat pengembalian aset

perusahaan adalah sebesar 3,2 persen sedangkan pada tahun 2003 mengalami

penurunan menjadi 0,2 persen. Nilai persentase return on asset yang semakin

menurun menunjukkan bahwa kinerja perusahaan mengalami penurunan, sebab

walaupun aset perusahaan mengalami peningkatan, namun tidak dibarengi dengan

peningkatan laba bersih perusahaan. Penurunan laba bersih ini dikarenakan

karena meningkatnya beban perusahaan terutama peningkatan beban penutupan

gerai yang biayanya mencapai 232,6 persen dari tahun sebelumnya. Oleh karena

itu di masa yang akan datang mungkin ada baiknya perusahaan melakukan

monitoring atas beban-beban yang terjadi sehingga tidak sampai mengurangi laba

bersih perusahaan.

Tabel 4.17 Beban Perusahaan (Dalam Jutaan Rupiah)

(dalam jutaan rupiah)

Beban Perusahaan 2003 2002 Naik/Turun Beban Pokok Penjualan 2.417.167 1.880.400 28,5% Beban Usaha 520.183 479.049 8,6% Beban Penutupan Gerai 31.002 9.322 232,6%

Sumber : Laporan keuangan perusahaan, data diolah

• Net Profit Margin

Apabila diperhatikan maka Net Profit Margin perusahaan mengalami penurunan

yaitu dari 1,3 persen di tahun 2002 menjadi 0,1 persen di tahun 2003,

menurunnya margin ini disebabkan karena menurunnya laba bersih perusahaan

yang cukup signifikan yaitu sebesar 93,6 persen, walaupun penjualan bersih

perusahaan cukup meningkat yaitu sebesar 23,8 persen. Penurunan ini

bagaimanapun juga karena adanya tekanan yang kuat dari membesarnya beban-

beban perusahaan, seperti yang telah dibahas sebelumnya.

Berdasarkan analisa keuangan tersebut diatas, maka dapat disimpulkan bahwa:

• Walaupun perusahaan mengalami kenaikan penjualan dan laba kotornya, namun

perusahaan justru mengalami penurunan atas laba bersihnya yang cukup

signifikan. Penurunan ini disebabkan karena meningkatnya beban operasional

perusahaan terutama untuk kenaikan harga TDL, bahan bakar, rekening telepon

dan yang terbesar adalah kenaikan biaya penutupan gerai.

• Untuk masa mendatang, alangkah baiknya apabila perusahaan melakukan

berbagai upaya efisiensi antara lain melalui pemangkasan atau pengurangan

jumlah biaya yang harus dikeluarkan dari sejumlah komponen biaya operasional

yang paling memungkinkan. Perusahaan juga perlu meningkatkan penjualan

karena proporsi investasi yang ditanamkan tidak sebanding dengan proporsi laba.

• Untuk tahun berikutnya/mendatang, sebaiknya PT Hero Supermarket Tbk

menyusun target indikator tahunan untuk setiap tolok ukur keuangan untuk

mengukur peningkatan kinerjanya.

Penggerak Kinerja : Pertumbuhan Penjualan Berdasarkan Segmen Usaha.

Tabel 4.18 Penjualan Menurut Segmen Usaha Net Sales by Business Segment

(Dalam Jutaan Rupiah)

(Dalam Jutaan Rupiah)

Keterangan 2003 2002 2001 2000 1999

2.801.436 2.234.284 1.834.590 1.571.554 1.395.217

Eceran Khusus/ Specialty :

Guardian, Star Mart dan Mitra Discount Store*)) 178.831 162.677 155.321 96.697

Konsolidasi/Consolidated 2.980.267 2.396.961 1.989.911 1.692.338 *) Giant Hipermarket dimasukkan ke laporan keuangan mulai tahun 2002 *)) Mitra Discount Store Tutup 2001

Eceran Skala Besar/Large Format Retailing :

Supermarket Hero dan Giant Hipermarket*)

120.784

1.491.914

Sumber: Laporan Keuangan Konsolidasi PT Hero Supermarket Tbk

Apabila diperhatikan maka dari dua segmen usaha yaitu eceran skala besar

dan eceran skala kecil maka terlihat bahwa pada pertumbuhan penjualan dari tahun

1999 ke tahun 2000 dan dari tahun 2000 ke tahun 2001 maka pertumbuhan penjualan

eceran skala besar masih lebih rendah dari eceran skala kecil sedangkan pada

pertumbuhan penjualan dari tahun 2001 ke 2002 dan dari tahun 2002 ke 2003,

keadaan menjadi berbalik, pertumbuhan penjualan eceran skala besar lebih besar dari

eceran skala kecil. Hal ini terjadi karena pada sektor eceran skala besar, yaitu tahun

2002, PT Hero Supermarket Tbk meluncurkan Giant yaitu sebuah pasar swalayan

dengan format besar atau lebih dikenal dengan nama Hipermarket. Dimana format

Hipermarket Giant ini menunjukkan popularitasnya di kawasan Jabotabek.

Sedangkan untuk tahun 2003 sendiri, kontribusi penjualan Giant sudah mencapai 33

persen dari total sales PT Hero Supermarket Tbk Hal ini juga tidak terlepas dari

perubahan strategi PT Hero Supermarket Tbk pada tahun 2002 untuk melakukan

pembenahan dan ekspansi. Penurunan pertumbuhan penjualan eceran skala kecil

mungkin disebabkan PT Hero Supermarket Tbk yang terlalu fokus pada usaha

pembenahan bisnis supermarket dan ekspansi supermarket dan hipermarket. Sekedar

catatan pada tahun 2001, Mitra Toko Discount sebagai bagian dari eceran skala kecil

ditutup sebagai usaha dari bentuk perampingan perusahaan. Oleh karena itu ada

baiknya manajemen perusahaan juga melakukan pembenahan pada eceran skala kecil

agar dapat memberikan kontribusi juga bagi pertumbuhan penjualan.

Tabel 4.19 Pertumbuhan Penjualan

Keterangan 2002 to 2003 2001 to 2002

Eceran Skala Besar/Large Format Retailing :

Supermarket Hero dan Giant Hipermarket 25,4% 21,8%

Guardian, Star Mart dan Mitra Discount Store 9,9% 4,7% Konsolidasi/Consolidated 24,3% 20,5%

Eceran Khusus/ Specialty :

Sumber: Laporan Keuangan Konsolidasi PT Hero Supermarket Tbk, data diolah

25,4%21,8%

28,6%24,9%

12,6%16,7%

4,7%

9,9%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

2002 to 2003 2001 to 2002 2000 to 2001 1999 to 2000

Eceran Skala Besar/Large Format Retailing Eceran Khusus/Specialty

25,4%21,8%

28,6%24,9%

12,6%16,7%

4,7%

9,9%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

2002 to 2003 2001 to 2002 2000 to 2001 1999 to 2000

Eceran Skala Besar/Large Format Retailing Eceran Khusus/Specialty

Diagram 4.5 Pertumbuhan Penjualan Eceran Skala Besar dan Eceran Skala Kecil Sumber: Laporan Keuangan Konsolidasi PT Hero Supermarket Tbk, data diolah

4.3.2.2 Perspektif Pelanggan

Penentuan sasaran strategis di dalam perspektif pelanggan sebaiknya meliputi:

• Meningkatkan kebutuhan konsumen dengan mengutamakan kualitas produk,

jajaran produk serta layanan sehingga dapat menjadi one stop shopping.

• Meningkatkan jumlah gerai-gerai baru di lokasi-lokasi strategis pada kawasan

Jabotabek serta kota-kota besar lainnya di Indonesia berdasarkan

pertimbangan mengutamakan daerah-daerah pemukiman baru yang sedang

berkembang, mempertimbangkan potensi peningkatan pendapatan penduduk

di daerah tersebut ataupun melihat potensi pertumbuhan daerah perkantoran

karena adanya kecenderungan meningkatnya jumlah wanita pekerja sehingga

meningkatkan after lunch shopping.

• Meningkatkan kampanye periklanan perusahaan dengan membuat strategi

periklanan baru dan promosi mingguan sejalan dengan kebijakan harga yang

agresif serta berbagai kegiatan sosial dengan tujuan meningkatkan image

perusahaan.

• Meningkatkan citra gerai yang lebih menarik dengan merubah interior yang

sudah ada dengan interior baru dan memperluas jajaran produk yang

ditawarkan.

Apabila diperhatikan maka ketiga sasaran strategis yaitu untuk butir pertama

sesuai dengan falsafah PT Hero Supermarket Tbk yaitu selalu mengutamakan

service yang terbaik kepada pelanggan sedangkan untuk butir kedua, ketiga dan

keempat sesuai dengan strategi peningkatan kinerja keuangan dan peningkatan

penjualan yang terdapat pada perspektif keuangan.

Ukuran Strategis Sasaran Strategis

(P)

Core Outcomes/Lag Indicator

(Indikator Akibat)

Perfomance Driver/Lead Indicator

P1- Mengutamakan kualitas produk, jajaran produk serta layanan.

Kepuasan Pelanggan

P2 - Meningkatkan jumlah gerai-gerai baru di lokasi-lokasi

Pangsa Pasar

(Indikator Sebab) Survei Kepuasan Pelanggan

Jumlah Gerai Supermarket

strategis. P3 - Strategi promosi dan periklanan baru dan berbagai kegiatan sosial.

Jumlah Promosi dan Iklan Liputan kegiatan sosial

Biaya Promosi dan Iklan

P4 � Meningkatkan citra gerai supermarket yang lebih menarik

Perubahan gerai

P1. Mengutamakan kualitas produk, jajaran produk serta layanan.

Ukuran Hasil : Kepuasan Pelanggan

PT Hero Supermarket Tbk dalam rangka untuk memperbaiki respon

perusahaan terhadap pertanyaan dan keluhan konsumen mendirikan pusat kepuasan

konsumen. Dimana pusat kepuasan konsumen ini berfungsi untuk melakukan

evaluasi terhadap harga yang ada maupun tingkat kepuasan lainnya. Berdasarkan

informasi dari lapangan yang diperoleh oleh penulis, maka kotak saran yang terdapat

di tiap-tiap gerai supermarket, jarang sekali diperhatikan oleh pembeli, padahal

pembeli atau pelanggan adalah unsur terpenting sekali bagi perusahaan untuk

menentukan strategi kepuasan konsumen. Adapun keluhan konsumen yang paling

dominan terhadap PT Hero Supermarket Tbk dan citra gerai-gerai Supermarket Hero

selama ini adalah sebagai berikut:

Tabel 4.20 Citra dan Keluhan Konsumen

di PT Hero Supermarket Tbk

Citra Produknya bermutu dan segar

Harga mahal Keluhan

Parkir sempit Sumber : Humas Eksternal PT Hero Supermarket Tbk dan berbagai sumber

Dari data di atas terlihat bahwa keluhan pembeli selama ini di gerai Supermarket

Hero adalah mengenai harga yang terlalu mahal dibandingkan dengan pesaing dan

parkir yang sempit. Untuk parkir yang sempit, mungkin ada beberapa pengecualian

yaitu keluhan tersebut muncul pada gerai-gerai Supermarket Hero yang berdiri

sendiri (berdiri di atas lahan sendiri) bukan yang berlokasi di pusat-pusat

perbelanjaan. Berdasarkan data tersebut diatas maka:

• Ada baiknya PT Hero Supermarket Tbk mulai menyusun strategi atau

melakukan evaluasi atas operasional perusahaannya terutama yang

menyangkut lokasi dan harga barang.

• Mengenai lokasi, mungkin PT Hero Supermarket Tbk dapat mencari lokasi

yang lebih luas sehingga masalah parkir dapat terakomodasi dan pembeli

merasa nyaman berbelanja, dengan memperhatikan nilai ekonomisnya.

• Mengenai harga, mungkin PT Hero Supermarket Tbk mulai mengevaluasi

harga produknya atau margin keuntungan yang diambil selama ini agar

pembeli tidak berpindah ke tempat lain.

• Sedangkan untuk citra produk yang bermutu mungkin harus terus

dipertahankan.

• Ada baiknya PT Hero Supermarket Tbk mulai membenahi pusat kepuasan

konsumennya, misal dengan menyebarkan kuisioner secara reguler misal 1

tahun 2 kali kepada pengunjungnya untuk mengetahui tingkat kepuasan

konsumen.

Penggerak Kinerja : Survei Kepuasan Pelanggan

Tabel 4.21 Hasil Kuisioner Terhadap Pelanggan Supermarket Hero Mal Citraland

No. Kuisioner terhadap pelanggan Hasil 1 7,10 2 Mutu produk pada saat dipakai/digunakan/dikonsumsi 3 Pelayanan saat mencari produk yang tidak ditemukan 4 Kebersihan gerai 5,92 5 Pelayanan yang ramah dan berkualitas 5,57 6 Pelayanan saat melakukan pembayaran 5,22

7 Kemampuan perusahaan dalam mempromosikan produknya 5,07 Sarana dan Prasarana semisal parkir kendaraan 4,78

9 Display etalase cukup menarik 4,65 10 Harga produk 3,73

Kondisi kemasan luar produk pada saat membeli 6,95 6,02

8

Tabel 4.22 Kategori Responden Pelanggan Supermarket Hero Mal Citraland

Usia Jenis Pekerjaan Total

Kelamin Ibu Rumah Tangga

Karyawan Swasta/Peg.Negeri/TNI-

Polri Lain-lain Pelajar/Mahasiswa

Laki-laki 3 1 8 12 Perempuan 1 2 2

21 sampai

30 tahun Total 1 5 1 10 17 Laki-laki 1 1 2

1 1 31

sampai 40 tahun Total 1 1 1 3

Laki-laki 1 1 Perempuan 6 6

Total 6 1 7 Laki-laki

Perempuan 3 Di

bawah 20 tahun Total 3 3

5

Perempuan

Di atas 41 tahun

3

Untuk mengetahui bagaimana tingkat kepuasan pelanggan terhadap produk-

produk yang dijual oleh PT Hero Supermarket Tbk melalui gerai-gerai Supermarket

Hero, penulis mencoba melakukan kuisioner sederhana terhadap pelanggan gerai

Supermarket Hero. Tujuan dari diadakannya kuisioner sederhana ini adalah untuk

membandingkan informasi-informasi yang di dapat sebelumnya mengenai citra dan

keluhan pelanggan selama ini terhadap gerai Supermarket Hero. Penelitian di lakukan

di gerai Supermarket Hero Mal Citraland, alasan pemilihan lokasi ini dikarenakan

Mal Citraland terkenal sebagai mal yang cukup ramai dan letaknya cukup strategis di

daerah persimpangan, sedangkan gerai Supermarket Hero Mal Citraland adalah salah

satu dari beberapa gerai Supermarket Hero yang jumlah pengunjungnya cukup

banyak (cow stores) disamping Supermarket Hero Kemang dan Supermarket Hero

Pondok Indah. Adapun mengenai Supermarket Hero Mal Citraland sendiri, jumlah

pengunjung terbanyak adalah pada waktu hari sabtu khususnya malam minggu dan

hari minggu dengan jumlah pengunjung rata-rata mencapai 3000-4500 orang

sedangkan pada hari kerja, jumlah pengunjung rata-ratanya mencapai 1000-1500

orang yang dimulai setelah jam makan siang sampai menjelang sore hari. Penelitian

dilakukan pada hari rabu tanggal 19 mei 2004 dari pukul 11.30 pagi hingga 13.30

siang termasuk di dalamnya wawancara dengan store manager, cashier supervisor,

pengamatan lokasi dan distribusi kuisioner kepada responden. Dari penyebaran

kuisioner didapat 30 responden yang hasilnya adalah sebagai berikut:

• Pengunjung Supermarket Hero Mal Citraland sebagian besar adalah

mahasiswa dengan usia antara 21 sampai 30 tahun. Hal ini dikarenakan karena

lokasinya yang berdekatan dengan beberapa perguruan tinggi swasta di daerah

tersebut. Sedangkan di urutan kedua adalah ibu rumah tangga dengan usia

rata-rata di atas 41 tahun.

• Dari segi kepuasan maka terlihat bahwa nilai tertinggi di raih pada kategori

kondisi produk dan mutu produk. Sedangkan nilai terendah di raih pada

kategori harga produk.

Dari hasil tersebut maka dapat ditarik kesimpulan bahwa hasil kuisioner tersebut

tidak begitu jauh dengan informasi yang diberikan oleh pihak PT Hero

Supermarket Tbk, citra akan mutu dan kualitas produk yang ditawarkan oleh PT

Hero Supermarket Tbk cukup kuat di mata pelanggan. Sedangkan apabila dilihat

dari segi fasilitas yaitu parkir kendaraan walaupun tidak berada di level terendah

namun bisa dijadikan perhatian bagi pihak PT Hero Supermarket Tbk untuk

memperbaikinya, misal dengan mencari lahan dengan lokasi yang cukup atau

dekat dengan tempat parkir. Mengenai harga produk, pelanggan masih

beranggapan bahwa harga produk di gerai Supermarket Hero masih cukup mahal,

sehingga hal ini juga patut diperhatikan oleh pihak PT Hero Supermarket Tbk.

1,4% 3,3%

0,5%

14,5%

8,4%

Ramayana

10,4% 0,9%

1,0%

10,2% 0,7%

P2. Meningkatkan jumlah gerai-gerai baru di lokasi-lokasi strategis

2,6%

Ukuran Hasil : Pangsa Pasar

7,0%

Tabel 4.23 Pangsa Pasar Swalayan di Enam Kota Besar Di Indonesia 2002

Ada

Retailer

0,0% 0,0%

Jakarta Bandung Semarang Surabaya Medan Makasar Total Alfa 9,7% 14,2% 7,8% 21,9% 2,5% 39,1% 13,0%

49,6% 0,0% 0,0% 0,0% 3,8% Yaohan 0,0% 0,0% 0,0% 34,9% 0,0% 3,6% Naga 0,2% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 2,6%

Indomaret 10,4% 0,0% 30,4% 0,0% 0,0% 10,9%14,2% 12,1% 3,8% 17,3% 8,5% 9,8% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 9,3%

11,1% Matahari 8,8% Carrefour 18,9%

Hero 12,7% 5,5%

0,0% 5,3%

Makro 3,0% 2,6% 1,0% 2,1% 3,2% 0,0% 2,5% Sumber : www.smfranchise.com

Makro; 2,5%Naga; 2,6%

Yaohan; 3,6%

Ada; 3,8%

Ramayana; 7,0%

Hero; 8,4%

Carrefour; 9,3%

Matahari; 9,8%

Indomaret; 10,9%

Alfa; 13,0%

Makro; 2,5%Naga; 2,6%

Yaohan; 3,6%

Ada; 3,8%

Ramayana; 7,0%

Hero; 8,4%

Carrefour; 9,3%

Matahari; 9,8%

Indomaret; 10,9%

Alfa; 13,0%

Gambar 4.6 Pangsa Pasar Swalayan di Enam Kota Besar Di Indonesia 2002

Sumber : www.smfranchise.com, data diolah

Papua; 9,7%

Kalimantan; 5,4%

Sulaw esi; 3,2%

Sumatera; 5,4%

Jaw a Timur; 4,3%

Bali; 2,2%

Jaw a Tengah; 6,5%

Jaw a Barat; 15,1%

Jabotabek; 48,4%

Papua; 9,7%

Kalimantan; 5,4%

Sulaw esi; 3,2%

Sumatera; 5,4%

Jaw a Timur; 4,3%

Bali; 2,2%

Jaw a Tengah; 6,5%

Jaw a Barat; 15,1%

Jabotabek; 48,4%

Gambar 4.7 Persentase Jumlah Outlet Supermarket Hero di Seluruh Indonesia 2002

Sumber: Annual Report, Fresh Look Magazine, Prospektus, Website PT Hero Supermarket Tbk dan berbagai sumber

Papua; 8,8%Sulaw esi; 2,0%

Sumatera; 2,9%

Kalimantan; 2,9%

Bali; 2,0%

Jaw a Timur; 11,8%

Jaw a Tengah; 5,9%

Jaw a Barat; 13,7%

Jabotabek; 50,0%

Papua; 8,8%Sulaw esi; 2,0%

Sumatera; 2,9%

Kalimantan; 2,9%

Bali; 2,0%

Jaw a Timur; 11,8%

Jaw a Tengah; 5,9%

Jaw a Barat; 13,7%

Jabotabek; 50,0%

Gambar 4.8 Persentase Jumlah Outlet Supermarket Hero di Seluruh Indonesia 2003

Sumber: Annual Report, Fresh Look Magazine, Prospektus, Website PT Hero Supermarket Tbk dan berbagai sumber

Tabel 4.24 Persentase Jumlah Outlet Supermarket Hero di Seluruh Indonesia 2002-2003

Daerah 2003 2002

Jabotabek 50,0% 48,4% Jawa Barat 13,7% 15,1%

5,9% 6,5% 11,8% 4,3%

Bali 2,0% 2,2% Sumatera 2,9% 5,4%

Jawa Tengah Jawa Timur

Kalimantan 2,9% 5,4% Sulawesi 2,0% 3,2%

Papua 8,8% 9,7%

Total 100,0% 100,0% Sumber: Annual Report, Fresh Look Magazine,Prospektus dan Website PT Hero Supermarket Tbk dan berbagai sumber

Apabila kita perhatikan tabel 4.23 diatas, maka dapat kita simpulkan bahwa

pada tahun 2002, posisi Supermarket Hero (termasuk di dalamnya Apotik Guardian)

mempunyai peringkat secara keseluruhan pada posisi lima yaitu dengan persentase

sebesar 8,4 persen atas enam kota besar di Indonesia. Di Jakarta posisi Supermarket

Hero masih cukup kuat walaupun masih kalah oleh Carrefour dengan menguasai

pasar sebesar 12,7 persen. Sedangkan menurut peringkat, posisi Supermarket Hero

berdasarkan persentase penguasaan pasar adalah di Makasar sebesar 14,5 persen,

Bandung dengan menguasai 5,5 persen, Surabaya dengan 3,3 persen, Semarang

dengan 1,4 persen dan posisi terendah di kota Medan yaitu hanya menguasai 0,5

persen. Sedangkan apabila dilihat dari jumlah supermarket yang dimiliki oleh

Supermarket Hero pada tahun 2002 di seluruh Indonesia, maka posisi pertama masih

terdapat di Jabotabek dengan hampir 48,4 persen diikuti posisi kedua di Jawa Barat

sebesar 15,1 persen dan posisi ketiga di Papua dengan jumlah gerai yang hampir 9,7

persen. Sedangkan pada tahun 2003 peningkatannya juga tidak begitu jauh dimana

Jabotabek sebesar 50,0 persen, kemudian Jawa Barat sebesar 13,7 persen dan posisi

ketiga Jawa Timur 11,8 persen. Dari data tersebut diatas dapat disimpulkan sebaiknya

PT Hero Supermarket Tbk mulai mengalihkan perhatiannya di luar Jabotabek,

dimana untuk luar Jabotabek, market share yang diperoleh Supermarket Hero tidak

begitu menggembirakan kecuali di Makasar, namun ada kemungkinan potensi market

share tersebut akan meningkat apabila digarap dengan serius sejalan dengan adanya

otonomi daerah. Apabila kita perhatikan pada tahun 2002 peritel Carrefour belum

melakukan penetrasi di hampir lima kota besar selain Jakarta (kecuali untuk tahun

2003, dimana Carrefour sudah memasuki Bandung dan Surabaya), kemudian untuk

Kota Makasar market sharenya baru dikuasai oleh tiga pesaing dari sembilan pesaing

begitu juga dengan empat kota besar lainnya yang rata-rata hanya dikuasai lima

pesaing dari sembilan pesaing dominan yang ada. Untuk masa mendatang mungkin

ada baiknya PT Hero Supermarket Tbk mulai melakukan penetrasi di kota-kota besar

tersebut misalnya dengan melakukan akuisisi, membuka supermarket dengan konsep

barunya yaitu dengan harga murah atau membuka gerai dengan format hipermarket

dimana Carrefour belum melakukan penetrasi di daerah-daerah luar Jakarta tersebut.

Sebagai catatan PT Hero Supermarket Tbk telah melakukan akuisisi atas Tops

Supermarket di Jakarta, Bandung, Surabaya, Bekasi, Sidoarjo, Malang serta

Pontianak kemudian dikonversikan menjadi Supermarket Hero dan pembukaan Giant

Hipermarket di Bandung dan Surabaya.

Penggerak Kinerja : Jumlah gerai supermarket

Tabel 4.25 Turn Over Jumlah Gerai Supermarket Hero di Seluruh Indonesia

Keterangan 2000 2001 2002 2003 Outlet yang tetap 68 68 75 79

Outlet yang ditutup 0 1 5 14 Pembukaan Outlet baru 0 12 Perkembangan Outlet 93 102

Sumber: Annual Report, Fresh Look Magazine, Prospektus, Website PT Hero Supermarket Tbk dan berbagai sumber.

18 23 68 80

68 6875

79

0 15

14

0

1218

23

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

2000 2001 2002 2003

Outlet yang tetap Outlet yang ditutup Pembukaan Outlet baru

68 6875

79

0 15

14

0

1218

23

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

2000 2001 2002 2003

Outlet yang tetap Outlet yang ditutup Pembukaan Outlet baru

8

Diagram 4.6 Turn Over Jumlah Gerai Supermarket Hero di Seluruh Indonesia Sumber: Annual Report, Fresh Look Magazine, Prospektus, Website PT Hero

Supermarket Tbk dan berbagai sumber

Tabel 4.26 Turn Over Jumlah Gerai Supermarket Hero di Jabotabek dan Non Jabotabek

Tahun 2000 2001 2002 2003

Daerah Tetap Tutup Baru Trend Tetap Tutup Baru Trend Tetap Tutup Trend Tetap Tutup Baru Trend

Jakarta Selatan 19 0 0 19 19 0 1 20 18 2 0 18 17 1 4 21

Baru

Jakarta Barat 8 0 0 8 0 0 8 7 1 0 7 7 0 3

Jakarta Pusat 7 0 0 7 6 1 0 6 6 0 0 6 5 1 0 5

4 0 0 4 4 0 1 5 5 0 0 5 5 0 1 6

1 0 0 1 1 0 0 1 1 0 1 2 1 1 1 2

Bekasi 2 0 2 4 2 0 1 3 3 0 1 4 4 0 0

Tangerang 3 0 0 3 3 0 0 3 2 1 0 2 2 0 0 2

Depok 2 0 0 2 2 0 0 2 1 1 0 1 1 0 0 1

46 0 2 48 45 1 3 48 43 5 2 45 42 3 9 51

Jawa Barat 9 0 0 9 9 0 4 13 13 0 1 14 9 5 5 14

10

Jakarta Timur

Jakarta Utara

4

Jabotabek

Jawa Tengah 4 0 0 4 4 0 0 4 4 0 2 6 6 0 0 6

Jawa Timur 3 0 0 3 3 0 1 4 4 0 0 4 4 0 8 12

Bali 2 0 0 2 2 0 0 2 2 0 0 2 2 0 0

Sumatera 1 0 0 1 1 0 1 2 2 0 3 5 3 2 0 3

3 0 0 3 3 0 1 4 4 0 1 5 2 3 1 3

0 0 0 0 0 0 3 3 3 0 0 3 2 1 0 2

Papua 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 9 9 9 0 0 9

Non Jabotabek 22 0 0 22 22 0 10 32 32 0 16 48 37 11 14 51

2

Kalimantan

Sulawesi

Sumber: Annual Report, Fresh Look Magazine, Prospektus, Website PT Hero Supermarket Tbk dan berbagai sumber

19

8 74

14 3 2

20

86 5

13 3 2

18

7 6 52

42 1

21

10

5 6

24

2 10

5

10

15

20

25

Jakarta Selatan Jakarta Barat Jakarta Pusat Jakarta Timur Jakarta Utara Bekasi Tangerang Depok

2000 2001 2002 2003

19

8 74

14 3 2

20

86 5

13 3 2

18

7 6 52

42 1

21

10

5 6

24

2 10

5

10

15

20

25

Jakarta Selatan Jakarta Barat Jakarta Pusat Jakarta Timur Jakarta Utara Bekasi Tangerang Depok

2000 2001 2002 2003

Diagram 4.7 Perkembangan Jumlah Gerai Supermarket Hero di Jabotabek Sumber: Annual Report, Fresh Look Magazine, Prospektus, Website PT Hero

Supermarket Tbk dan berbagai sumber

Depok; 2,0%Tangerang; 3,9%

Bekasi; 7,8%

Jakarta Utara; 3,9%

Jakarta Timur; 11,8%

Jakarta Pusat; 9,8% Jakarta Barat;

19,6%

Jakarta Selatan; 41,2%

Depok; 2,0%Tangerang; 3,9%

Bekasi; 7,8%

Jakarta Utara; 3,9%

Jakarta Timur; 11,8%

Jakarta Pusat; 9,8% Jakarta Barat;

19,6%

Jakarta Selatan; 41,2%

Gambar 4.9 Persentase Perkembangan Jumlah Gerai Supermarket Hero di Jabotabek

2003 Sumber: Annual Report, Fresh Look Magazine, Prospektus, Website PT Hero

Supermarket Tbk dan berbagai sumber

Tabel 4.27 Persentase Perkembangan Jumlah Gerai

Daerah

Jakarta Selatan

Jakarta Pusat 9,8%

11,8%

3,9%

Depok

Total

Sumber: Annual Report, Fresh Look Magazine, Prospektus,

Supermarket Hero di Jabotabek 2003

Persentase

41,2%

Jakarta Barat 19,6%

Jakarta Timur

Jakarta Utara

Bekasi 7,8%

Tangerang 3,9%

2,0%

100,0%

Website PT Hero Supermarket Tbk dan berbagai sumber

0 0 0 0 0 0 0 00 0

1

0 0 0 0 0

2

1

0 0 0 0

1 11

0

1

0

1

0 00

0,5

1

1,5

2

2,5

Jakarta Selatan Jakarta Barat Jakarta Pusat Jakarta Timur Jakarta Utara Bekasi Tangerang Depok

0

2000 2001 2002 2003

0 0 0 0 0 0 0 00 0

1

0 0 0 0 0

2

1

0 0 0 0

1 11

0

1

0

1

0 00

0,5

1

1,5

2

2,5

Jakarta Selatan Jakarta Barat Jakarta Pusat Jakarta Timur Jakarta Utara Bekasi Tangerang Depok

0

2000 2001 2002 2003

Diagram 4.8 Jumlah Gerai Supermarket Hero yang Ditutup di Jabotabek Sumber: Annual Report, Fresh Look Magazine, Prospektus, Website PT Hero

Supermarket Tbk dan berbagai sumber

0 0 0 0 0

2

0 0

1

0 0

1

0

1

0 00 0 0 0

1 1

0 0

4

3

0

1 1

0 00

0,51

1,52

2,53

3,54

4,5

Jakarta Selatan Jakarta Barat Jakarta Pusat Jakarta Timur Jakarta Utara Bekasi Tangerang Depok

0

2000 2001 2002 2003

0 0 0 0 0

2

0 0

1

0 0

1

0

1

0 00 0 0 0

1 1

0 0

4

3

0

1 1

0 00

0,51

1,52

2,53

3,54

4,5

Jakarta Selatan Jakarta Barat Jakarta Pusat Jakarta Timur Jakarta Utara Bekasi Tangerang Depok

0

2000 2001 2002 2003

Diagram 4.9 Jumlah Gerai Supermarket Hero yang Dibuka di Jabotabek Sumber: Annual Report, Fresh Look Magazine, Prospektus, Website PT Hero

Supermarket Tbk dan berbagai sumber

48 48 4551 5148

32

22

0

10

20

30

40

50

60

2000 2001 2002 2003

Jabotabek Luar Jabotabek

48 48 4551 5148

32

22

0

10

20

30

40

50

60

2000 2001 2002 2003

Jabotabek Luar Jabotabek

Diagram 4.10 Perkembangan Jumlah Gerai Supermarket Hero di Jabotabek dan Non

Jabotabek Sumber: Annual Report, Fresh Look Magazine, Prospektus, Website PT Hero

Supermarket Tbk dan berbagai sumber

Non Jabotabek

50%

Jabotabek50%

Non Jabotabek

50%

Jabotabek50%

Gambar 4.10 Persentase Perkembangan Jumlah Gerai Supermarket Hero di Jabotabek

dan Non Jabotabek 2003 Sumber: Annual Report, Fresh Look Magazine, Prospektus, Website PT Hero

Supermarket Tbk dan berbagai sumber

Tabel 4.28 Persentase Perkembangan Jumlah Gerai Supermarket Hero

di Jabotabek dan Non Jabotabek 2002-2003

Daerah 2003 2002

50,0% 48,4% Non Jabotabek 50,0% 51,6%

Total 100,0% 100,0%

Jabotabek

Sumber: Annual Report, Fresh Look Magazine, Prospektus,Website PT Hero Supermarket Tbk dan berbagai sumber

01

5

3

0 0 0

11

0

2

4

6

8

10

12

2000 2001 2002 2003

Jabotabek Luar Jabotabek

01

5

3

0 0 0

11

0

2

4

6

8

10

12

2000 2001 2002 2003

Jabotabek Luar Jabotabek

Diagram 4.11 Jumlah Gerai Supermarket Hero yang Ditutup di Jabotabek dan Non

Jabotabek Sumber: Annual Report, Fresh Look Magazine, Prospektus, Website PT Hero

Supermarket Tbk dan berbagai sumber

2 3 2

9

0

10

1614

0

5

10

15

20

2000 2001 2002 2003

Jabotabek Luar Jabotabek

2 3 2

9

0

10

1614

0

5

10

15

20

2000 2001 2002 2003

Jabotabek Luar Jabotabek

Diagram 4.12 Jumlah Gerai Supermarket Hero yang Dibuka di Jabotabek dan Non

Jabotabek Sumber: Annual Report, Fresh Look Magazine, Prospektus, Website PT Hero

Supermarket Tbk dan berbagai sumber

Tabel 4.29 Perkembangan Gerai Hero dan Giant (Eceran Skala Besar)

Dibandingkan dengan Gerai lainnya (Eceran Khusus)

Divisi 2000 2001 2002 2003 Eceran Skala Besar 70 80 95 105

Eceran Khusus 84 91 112 Total 154 171 207

170 275

Sumber: Annual Report, Fresh Look Magazine, Prospektus, Website PT Hero Supermarket Tbk dan berbagai sumber

7080

95105

84 91112

170

020406080

100120140160180

2000 2001 2002 2003

Eceran Skala Besar Eceran Khusus

7080

95105

84 91112

170

020406080

100120140160180

2000 2001 2002 2003

Eceran Skala Besar Eceran Khusus

Diagram 4.13 Perkembangan jumlah Gerai Hero dan Giant (Eceran Skala Besar)

Dibandingkan dengan Gerai lainnya (Eceran Khusus) Sumber: Annual Report, Fresh Look Magazine, Prospektus, Website PT Hero

Supermarket Tbk dan berbagai sumber

Tabel 4.30 Jumlah Gerai Dibawah PT Hero Supermarket Tbk

Eceran Skala Besar Eceran Khusus

Hero Supermarket Giant Hipermarket Guardian Apotik Star Mart Mitra

Daerah 2000 2001 2002 2003 2000 2001 2002 2003 2000 2001 2002 2003 2000 2001 2002 2003 2000 2001

Jakarta Selatan 19 20 18 21 0 0 0 1 14 16 18 32 9 15 16 15 2

Jakarta Barat 8 8 7 10 0 0 0 0 9 8 9 18 1 1 2 2 0 0

Jakarta Pusat 7 6 6 5 0 0 0 0 4 4 4 8 5 5 6 8 0 0

4 5 5 6 0 0 1 0 1 2 2 3 1 1 1 1 1 1

Jakarta Utara 1 1 2 2 0 0 0 0 1 1 2 3 0 0 0 0 0

Bekasi 4 3 4 4 0 0 0 1 2 2 2 4 1 2 2 2

Tangerang 3 3 2 2 0 0 1 0 0 2 2 2 3 4 3 0 0

Depok 2 2 1 1 0 0 0 0 1 1 2 3 0 0 0 0

Cimanggis 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Bogor 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 5 7 7 2 2

Jawa Barat 9 13 14 14 0 0 4 7 8 12 0 1 1 1 1 1

Jawa Tengah 4 4 6 6 0 0 0 0 3 4 0 0 0 0 0 0

Jawa Timur 3 4 4 12 0 0 0 0 5 5 7 12 0 0 0 0 0 0

Bali 2 2 2 2 0 0 0 0

4 5 0

2

Jakarta Timur

0

2 2

3

0 0

6

0 0

1 2

2

0

2

0

2

0

4 1

0 0

1 1

Sulawesi

1

0

0

3

0

3

Lombok 0

0 0

0

0

0 0 0 0 1 1 1 2 0 0 0 0 0 0

Sumatera 1 2 5 3 0 0 0 0 1 1 2 3 0 0 0 0 0

Kalimantan 3 3 0 0 0 0 1 1

0 1 1 0 0 0 0 0 0

Papua 0 0 9 9 0 0 0 0 2 0 2 4 0 0 0 0 0 0

Total 70 80 93 102 0 0 50 56 72 122 26 35 40 8 8

Sumber: Annual Report, Fresh Look Magazine, Prospektus, Website PT Hero Supermarket Tbk dan berbagai sumber

0

2

0

3

0

4 5

2 3

2

40

Dari data-data di atas, maka dapat dijelaskan bahwa perkembangan jumlah gerai

Supermarket Hero di Jabotabek pada tahun 2003, posisi tertinggi terdapat di daerah

Jakarta Selatan yaitu 41,2 persen diikuti di daerah Jakarta Barat sebesar 19,6 persen

kemudian di daerah Jakarta Timur sebesar 11,8 persen, Jakarta Pusat 9,8 persen,

Bekasi 7,8 persen, Jakarta Utara 3,9 persen kemudian Tangerang 3.9 persen dan

Depok 2,0 persen. Sedangkan total perkembangan jumlah gerai supermarket di

daerah Jabotabek dan Non Jabotabek adalah masing-masing sebesar 50 persen dan 50

persen. Ekspansi usaha PT Hero Supermarket Tbk sendiri sudah dimulai sejak tahun

2000 dimana yang sebelumnya strategi ekspansi Supermarket Hero yang sebesar 80

persen di Jabotabek dan sisanya 20 persen di luar Jabotabek, seiring dengan semakin

ketatnya persaingan dan berkurangnya pangsa pasar Supermarket Hero di Jabotabek

akibat terdesak pesaing, maka strategi ekspansi PT Hero Supermarket Tbk dirubah

dengan komposisi 50 persen di Jabotabek dan 50 persen di luar Jabotabek. Apabila

diperhatikan khusus untuk Jabotabek sendiri yang memang jumlah gerai Supermarket

Hero sudah mencapai 50 persen, terdapat daerah-daerah di Jabotabek yang justru

pertumbuhan gerainya tidak begitu besar yaitu Depok (2,0%), Jakarta Utara (3,9%)

dan Tangerang (3,9%). Adapun strategi PT Hero Supermarket Tbk sendiri dalam

melakukan rencana ekspansi adalah sebagai berikut:

• Melakukan ekspansi di semua pulau utama di Indonesia dimana ekspansi

tidak dilakukan langsung berhadapan dengan pesaing namun masuk kepada

pasar yang sedang berkembang.

• Membentuk tim khusus (kelompok fokus) untuk mempercepat proses

pengembangan suatu gerai baru dari pemilihan lokasi hingga penyelesaian

gerai baru secara keseluruhan termasuk di dalamnya menilai kinerja pengecer.

• Pembukaan gerai didasarkan atas pengamatan pada beberapa daerah dimana

tumbuh pemukiman baru (large housing development) dan dekat dengan jalan

tol utama (major expressway toll roads multilane) serta jalan-jalan besar atau

dengan menggunakan PDB per kapita sebagai indikator daya beli.

• Melakukan reposisi gerai supermarket dan membuat konsep baru, dimana

gerai dengan kinerja yang kurang memuaskan ditutup.

Apabila diperhatikan strategi yang dibuat PT Hero Supermarket Tbk tersebut sudah

cukup baik dimana Hero melakukan ekspansi dan evaluasi atas gerainya dari berbagai

aspek, termasuk di dalamnya aspek lokasi, aspek daerah-daerah yang sedang

berkembang dimana pesaing belum kuat (memilih tidak berhadapan dengan pesaing

secara langsung) dan aspek atas evaluasi terhadap gerai yang sudah berdiri. Dari

berbagai kondisi di atas, maka beberapa kondisi berikut mungkin bisa dijadikan

pertimbangan bagi PT Hero Supermarket Tbk untuk mempertahankan atau

menambah pangsa pasarnya di Jabotabek:

• Pembukaan gerai baru sebaiknya di lakukan di daerah pinggiran atau

menjauhi pusat kota Jakarta dimana persaingan sudah ketat dengan melihat

pertumbuhan pemukiman baru yang saat ini berkembang sehingga konsumen

tidak perlu atau dicegah berbelanja ke pusat kota Jakarta. Komposisi yang saat

ini 50 persen di Jabotabek dan 50 persen untuk Non Jabotabek perlu

dipertahankan, namun untuk Jabotabek sendiri lebih baik apabila DKI Jakarta

40 persen dan Botabek 60 persen, mengingat pertumbuhan penduduk Botabek

yang cukup tinggi.

Tabel 4.31 Jumlah dan Laju Pertumbuhan Penduduk JABOTABEK Tahun 1961-2003

(Dalam Ribu Orang)

Jumlah Penduduk (ribu orang) Jakarta Selatan

Jakarta Timur

Jakarta Pusat

Jakarta Barat

Jakarta Utara JABOTABEK

1961 466 499 1.002 470 470 5.652 1971 1.051 802 1.260 821 612 3.426 7.973 1980 1.580 1.457 1.237 1.231 976 5.167 11.648 1990 1.905 2.065 1.075 1.821 1.363 16.834 1995 2.041 2.404

(dalam ribu orang)

TAHUN BOTABEK

2.745

8.606 973 2.167 1.576 10.376 19.537

1998 1.983 2.053 1.108 12.323 20.142 1999 1.966 1.108 1.541 1.159 12.860 20.692 2000 1.985 2.115 1.084 1.589 13.421 21.382 2001 2.004 1.060 1.639 1.219 14.006 22.101 2002 2.024 2.232 1.038 1.690 1.250 14.617 22.850 2003 2.044 2.293 1.015 1.743

1.521 1.154 2.058

1.188 2.172

1.281 15.254 23.630

Sumber: BPS Propinsi DKI Jakarta, data diolah

Tabel 4.32 Persentase Jumlah dan Laju Pertumbuhan Penduduk JABOTABEK dan Persentase Jumlah Gerai Supermarket Hero 2003

Daerah Gerai Penduduk Persentase Jumlah Penduduk

Jakarta Selatan 21 41,2% 8,6%

Persentase Gerai

2.044

Jakarta Timur 6 11,8% 2.293 9,7% Jakarta Pusat 5 9,8% 1.015 4,3% Jakarta Barat 19,6% 1.743 7,4%

1.281 5,4% Botabek 7

10 Jakarta Utara 2 3,9%

13,7% 15.254 64,6% 51 100,0% 23.630 100,0% Jumlah

Sumber: BPS Propinsi DKI Jakarta dan PT Hero Supermarket Tbk, data diolah

13,7%

3,9%

19,6%

9,8%11,8%

41,2%

64,6%

5,4%7,4%4,3%

9,7%8,6%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

Jakarta Selatan Jakarta Timur Jakarta Pusat Jakarta Barat Jakarta Utara Botabek

Persentase Gerai Persentase Jumlah Penduduk

13,7%

3,9%

19,6%

9,8%11,8%

41,2%

64,6%

5,4%7,4%4,3%

9,7%8,6%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

Jakarta Selatan Jakarta Timur Jakarta Pusat Jakarta Barat Jakarta Utara Botabek

Persentase Gerai Persentase Jumlah Penduduk

Diagram 4.14 Persentase Jumlah Penduduk JABOTABEK dan Persentase Jumlah

Gerai Supermarket Hero 2003 Sumber: BPS Propinsi DKI Jakarta dan PT Hero Supermarket Tbk, data diolah

• Apabila dilihat dari data diatas dan data-data sebelumnya sebaiknya

pembukaan gerai supermarket baru dilakukan di daerah Jakarta Timur

(11,8%) dan daerah Jakarta Utara (3,9%) dimana jumlah gerai Supermarket

Hero masih lebih rendah daripada yang terdapat di Jakarta Selatan, Jakarta

Pusat dan Jakarta Barat. Sebaiknya gerai Supermarket Hero dikembangkan di

daerah Botabek, dimana proyeksi jumlah penduduk Botabek pada tahun 2003

justru lebih besar dari total jumlah penduduk DKI Jakarta (64,6%) dan masih

sedikitnya jumlah gerai Supermarket Hero di wilayah Botabek (13,7%).

Daerah Botabek merupakan daerah dengan pertumbuhan penduduk cukup

tinggi dan jumlahnya lebih besar dibandingkan dengan DKI Jakarta akibat

bermunculannya pemukiman-pemukiman baru, apalagi pemerintah sebentar

lagi akan merencanakan pembangunan JORR II yang memang dikhususkan

untuk menghubungkan daerah Bogor, Tangerang dan Bekasi agar mobilitas

wilayah menjadi lancar. Sehingga pasar Botabek sangat potensial untuk

pengembangan gerai Supermarket Hero. Di samping itu trend ke depan

memiliki gerai di dalam kota juga tidak menguntungkan. Tingginya biaya

sewa dan cost yang harus ditanggung oleh konsumen akan membebani

competitive advantage dari ritel yang berada di pusat kota. Tingginya biaya

sewa akan menurunkan price competitive dari ritel tersebut, padahal saat ini

harga merupakan salah satu daya tarik utama konsumen untuk berbelanja di

gerai ritel. Biaya berupa uang dan waktu yang harus dikeluarkan oleh

konsumen untuk datang ke gerai di pusat kota akan menurunkan niat

konsumen untuk melakukan perjalanan. Sedangkan untuk gerai di daerah

Jakarta Selatan (41,2%), Jakarta Barat (19,6%), Jakarta Pusat (9,8%) dimana

sudah terdapat titik persaingan yang ketat, sebaiknya dilakukan perubahan

bentuk supermarket atau reposisi bisnis supermarket dan melakukan

perubahan dengan konsep baru.

• Melakukan akuisisi terhadap supermarket-supermarket potensial yang

memang sudah lama di wilayah-wilayah yang akan dimasuki oleh PT Hero

Supermarket Tbk seperti yang dilakukan oleh perusahaan atas akuisisi Tops

Supermarket. Akuisisi ini walaupun mengeluarkan biaya yang relatif sama,

namun apabila dihitung akan lebih efisien dibandingkan dengan membuka

gerai baru.

Tabel 4.33 Perbandingan Akusisi dengan Pembukaan Gerai Baru

Akuisisi Membuka Gerai Baru

Biaya 108 milyar Biaya 108 milyar Waktu yang diperlukan untuk mengubah 1 gerai Tops menjadi 1 gerai Supermarket Hero hanya butuh 1 hari

Persiapan pembukaan 1 gerai baru memerlukan waktu sekitar 2 bulan (tidak termasuk waktu untuk mencari lokasi) dengan biaya rata-rata sebesar Rp. 440.528,00 per square feet (sq fit) untuk biaya interior, perlengkapan supermarket dan biaya pra operasi (tidak termasuk biaya sewa gedung dan persediaan barang dagangan)

Sehingga dengan biaya hampir sama (Rp. 108,086 milyar) perusahaan dapat

serentak membuka dan mengoperasikan 22 gerai baru melalui akuisisi.

2001 2002 2003

Target

10 Supermarket 10 Supermarket

22 Supermarket (Akuisisi)

Realisasi

23 Supermarket Tidak Ada Data

• Apabila dilihat dari tabel 4.34 di atas, maka terlihat bahwa mulai tahun 2003,

PT Hero Supermarket Tbk boleh dibilang sudah mulai ekspansi terhadap gerai

Pengambil alihan 22 gerai Tops Supermarket

Pembukaan 22 gerai baru Supermarket Hero

Sumber: Public Expose PT Hero Supermarket Tbk

Tabel 4.34 Perbandingan Target dengan Realisasi Pembukaan Gerai Baru

2004

1-2 Supermarket

12 Supermarket 18 Supermarket

Sumber: Public Expose PT Hero Supermarket Tbk dan berbagai sumber

Supermarket Heronya dimana pembukaan gerai yang biasanya berkisar 10

gerai menjadi lebih dari 10 gerai bahkan lebih dari target yang ditetapkan.

Sedangkan untuk tahun 2004, pembukaan gerai sudah direm hanya berkisar 1-

2 Supermarket Hero. Strategi ini sudah baik sekali sebab bagaimanapun juga

PT Hero Supermarket Tbk harus mulai melakukan reposisi dan pembenahan

dahulu agar lebih siap menghadapi persaingan.

P3. Strategi promosi dan periklanan baru dan berbagai kegiatan sosial.

Ukuran Hasil : Jumlah promosi dan iklan

No. Jenis Promosi di Gerai

Tabel 4.35 Jenis Promosi di Gerai Supermarket Hero

Durasi

Promosi mingguan dengan harga termurah di pasaran untuk makanan, non-makanan dan general merchandise di setiap

gerai Supermarket Hero (Banting Akhir Minggu)

1 Minggu Sekali 1.

Promosi libur besar dan libur khusus dengan harga termurah di Supermarket Hero 2. -

Promosi Tema Khusus di Gerai

1. Buah Segar Bulan Ini 1 Bulan

2. Parade Produk Hero -

3. Harga Fantastis -

Hemat Setiap Saat -

Wow Tiada Harga Semurah Ini - 1 Minggu

Sekali Iklan di Media Cetak

1. Tabloid Star Nova 1 Halaman (hari rabu) 1 Minggu Sekali

2. Pikiran Rakyat 1 Halaman (tidak tentu) 1 Minggu Sekali

Harian Kompas sebesar 1/8 halaman (hari kamis) 1 Minggu Sekali

Iklan di Radio

1. Radio Sonora Minimal 3

kali Seminggu

4. 5.

6. Ngirit Minggu Ini (Mei 2004)

3.

Minimal 3 kali

Seminggu 2. Radio Elshinta

Sumber: Humas Eksternal PT Hero Supermarket Tbk dan dari berbagai sumber

Apabila kita perhatikan dari data di atas, maka usaha PT Hero Supermarket

Tbk dalam meningkatkan strategi kampanye periklanan dan promosi perusahaan yang

baru sejalan dengan kebijakan harga yang agresif (belanja hemat) tanpa

mengorbankan kualitas di gerai supermarket, maka boleh dikatakan untuk program

promosi gerai sekaligus tema-tema yang digunakan sudah baik sekali dalam upaya

untuk menjaring pelanggan. Promosi mingguan dimana Supermarket Hero

menawarkan harga yang termurah dari pasaran dan kampanye iklan cetak promosi

produk sangat berguna sekali untuk menjaring pelanggan agar berbelanja. Tujuan

diadakannya promosi tersebut adalah upaya PT Hero Supermarket Tbk untuk

merubah persepsi masyarakat mengenai Supermarket Hero yang terkenal mahal.

Sedangkan mengenai iklan yang terdapat di media cetak seperti Harian Kompas,

Tabloid Star Nova dan Pikiran Rakyat (Bandung), apabila kita perhatikan, maka

proporsi lebar iklan di tabloid Star Nova justru lebih besar dari Harian Kompas yang

kedua-duanya rutin muncul seminggu sekali di daerah Jabotabek. PT Hero

Supermarket Tbk menghilangkan promosi weekly promotion yang biasanya muncul

melalui satu halaman penuh di Harian Kompas. Perubahan strategi ini muncul sebab

berdasarkan survei PT Hero Supermarket Tbk sendiri melalui metode point of sale

(melalui mesin kasir) di tiap-tiap gerai. Kebanyakan yang berbelanja di Supermarket

Hero sekitar 65 persennya adalah wanita atau ibu rumah tangga dengan usia berkisar

antara 30 sampai 45 tahun, sehingga lebih efektif apabila promosi di sampaikan

melalui media tabloid wanita dalam hal ini Star Nova. Berdasarkan kondisi tersebut,

mengingat upaya PT Hero Supermarket Tbk untuk melakukan perubahan persepsi

dan image masyarakat terhadap perusahaan, maka hal-hal yang harus

dipertimbangkan adalah alangkah baiknya apabila promosi-promosi yang telah dibuat

menarik tersebut juga dibackup di media Harian Kompas maupun media nasional

lainnya sebanyak satu halaman penuh terlepas apakah yang berbelanja lebih banyak

wanita atau tidak dan dikombinasikan dengan seperdelapan halaman. Misalnya

promosi dengan menggunakan Harian Kompas khusus untuk satu halaman penuh bisa

sebulan sekali dikombinasikan dengan promosi �Banting Akhir Minggu� yang setiap

minggu. Sebab yang harus diprioritaskan adalah meyakinkan masyarakat luas dahulu

bahwa Supermarket Hero sudah berubah yaitu dengan konsep belanja hematnya.

Sebagai contoh penulis pernah menemukan di dalam media nasional yaitu Harian

Kompas tanggal 21 Januari 2004 dan tanggal 19 Mei 2004 ada tiga perusahaan ritel

yang melakukan promosi secara bersamaan seperti terlihat di dalam tabel 4.36

dibawah ini:

Tabel 4.36 Ukuran Promosi di Harian Nasional

Paserba Carrefour Harian Kompas Harian Kompas

21-Jan-04 21-Jan-02 21-Jan-04

Manis Terasa Murah Luar Biasa (21-23 Januari 2004)

Banting Akhir Minggu (21-25 Januari 2004)

Big Bang (22-18 Februari 2004)

Panjang 22 baris lebar 8 kolom

Panjang 1 halaman lebar 2 kolom

Mei

Januari

Supermarket Hero Supermarket Superindo

Harian Kompas

Panjang dan lebar 1 halaman penuh

Paserba Carrefour Supermarket Hero h hypermart (Matahari)

Harian Kompas 19-Mei-04

Harian Kompas Harian Kompas 19-Mei-04 19-Mei-04

Mau Murah Ke Carrefour Aja Ahh...! (19-23 Mei 2004), 5

Produk

Banting Akhir Minggu (14-23 Mei 2004), 4 Produk

(20-23 Mei 2004), 5 Produk

Panjang 0,25 lebar 10 kolom

Panjang 0,75 halaman lebar 7

kolom

Panjang dan lebar 1 halaman penuh

Data: Harian Kompas tanggal 21 Januari 2004 dan 19 Mei 2004

Apabila kita perhatikan untuk tanggal 21 Januari 2004, maka porsi ukuran promosi

Paserba Carrefour kemudian Supermarket Superindo lebih besar dari Supermarket

Hero. Tentu apabila diamati akan lebih menarik perhatian promosi yang ditawarkan

Paserba Carrefour dan Supermarket Superindo daripada Supermarket Hero karena

ukurannya saja sudah mencolok. Kemudian pada tanggal 19 Mei 2004, terlihat bahwa

porsi ukuran promosi Paserba Carrefour masih tetap satu halaman, bandingkan

dengan porsi ukuran promosi Supermarket Hero yang sangat kecil walaupun jumlah

produk yang ditawarkan sama dengan Paserba Carrefour kemudian h hypermart yang

merupakan pengembangan dari Matahari dengan jumlah produk yang ditawarkan

relatif sama ternyata ukurannya lebih besar dari Supermarket Hero. Penulis juga

melakukan pengamatan, kira-kira berapa kali frekuensi promosi Supermarket Hero

apabila dibandingkan dengan peritel lain.

Tabel 4.37 Frekuensi Promosi di Harian Kompas Januari 2004

Ritel Tanggal Frekuensi

Alfa 17 Januari 2004 Alfa 24 Januari 2004 2X

Carrefour 23 Januari 2004 3X

Keterangan 2003 2002 2001 2000 1999 Advertising and

Promotion 14.712 5.855 5.194 3.528

Carrefour 21 Januari 2004

Sumber: Laporan Keuangan Konsolidasi PT Hero Supermarket Tbk

Carrefour 16 Januari 2004 Giant 17 Januari 2004 1X Hero 08 Januari 2004 Hero 4X 15 Januari 2004 Hero 21 Januari 2004 Hero 29 Januari 2004

Superindo 21 Januari 2004 1X Data: Harian Kompas Bulan Januari

Apabila dibandingkan dengan lainnya, ternyata posisi frekuensi promosi Supermarket

Hero sebenarnya sudah baik yaitu sebulan bisa sampai empat kali, yang perlu

diperbaiki mungkin adalah tampilan layoutnya atau panjang lebar promosinya yang

ditambah, agar lebih menarik dan pembaca mengetahuinya. Oleh karena itu perlu

dipertimbangkan strategi-strategi yang tepat untuk melakukan promosi di media.

Tabel 4.38 Advertising and Promotion Sales Expenses (Dalam Jutaan Rupiah)

Penggerak Kinerja : Biaya Promosi dan Iklan

(Dalam Jutaan Rupiah)

3.716

Tabel 4.39 Pertumbuhan Advertising and Promotion Sales Expenses

Keterangan 2002 ke 2003 2001 ke 2002 2000 ke

2001 1999 ke

2000 Persentase 151,3% 12,7% 47,2% -5,1%

Sumber: Laporan Keuangan Konsolidasi PT Hero Supermarket Tbk

151,3%

12,7%

47,2%

-5,1%

-20%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

140%

160%

2002 ke 2003 2001 ke 2002 2000 ke 2001 1999 ke 2000

151,3%

12,7%

47,2%

-5,1%

-20%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

140%

160%

2002 ke 2003 2001 ke 2002 2000 ke 2001 1999 ke 2000

Diagram 4.15 Persentase Pertumbuhan Advertising and Promotion Sales

Expenses Sumber: Laporan Keuangan Konsolidasi PT Hero Supermarket Tbk

Apabila diperhatikan maka biaya advertising dan promotion dari tahun 2002

ke 2003 melonjak cukup tinggi sekali yaitu dari Rp. 5.855.000.000,00 ke

14.712.000.000,00 hal ini menunjukkan bahwa PT Hero Supermarket Tbk telah

menempatkan promosi dan iklan adalah hal yang terpenting bagi peningkatan kinerja

perusahaan terutama dalam mendorong kinerja penjualan dan meningkatkan pangsa

pasar.

Ukuran Hasil : Liputan kegiatan sosial

Tabel 4.40 Kegiatan dan Acara PT Hero Supermarket Tbk

No. Tanggal Kegiatan Sosial PT Hero Supermarket Tbk

3 Mei � 13 Juni 2004

PT Hero Supermarket Tbk mengadakan acara perlombaan dengan tema pesta bayi dan balita aktif dan kreatif. Dimana lomba ini terdiri

dari lomba foto bayi dan balita, lomba mewarnai gambar, lomba bayi merangkak, lomba balita menari dan lomba ayah memakaikan

diapers pada bayi

2 27-

Februari-2004

PT Hero Supermarket Tbk melalui Apotik Guardian menyatakan dukungan atas upaya pemerintah memberantas peredaran obat palsu melalui kampanye �serupa belum tentu sama-hanya obat asli yang

manjur. Tujuan diadakannya cara tersebut adalah sebagai wujud dari kepedulian Guardian terhadap kesehatan masyarakat dan

perlindungan terhadap konsumen.

3. 6-Maret-2004

PT Hero Supermarket Tbk melalui Apotik Guardian menyelenggarakan seminar sehari dengan judul �Balanced Your Mind and Spirit-For-Health, For Beauty and For Sex�. Acara ini

merupakan ungkapan terima kasih Guardian atas aksi sosial pelanggan yang telah menyumbang melalui program Guardian

Peduli untuk membantu Wabah Demam Berdarah.

4. 12-Maret-2004

PT Hero Supermarket Tbk meluncurkan program HERO PEDULI DEMAM BERDARAH yang serentak dilakukan di seluruh

Indonesia. Program ini bekerjasama dengan Palang Merah Indonesia merupakan kelanjutan dari aksi Peduli Hero

1.

Sumber: Public Expose PT Hero Supermarket Tbk

Ukuran Hasil : Perubahan Gerai

Apabila kita lihat dari tabel 4.40 diatas, maka terlihat bahwa upaya PT Hero

Supermarket Tbk untuk lebih dikenal oleh masyarakat dengan melakukan berbagai

kegiatan sosial dan perlombaan. Tujuan diadakannya kegiatan sosial ini tentu agar PT

Hero Supermarket Tbk lebih dikenal sebagai pelaku industri ritel yang peduli akan

masalah sosial dan yang lebih terpenting agar nama Hero semakin dikenal oleh

masyarakat luas.

P4. Meningkatkan Citra Gerai Supermarket Agar Lebih Menarik

Persaingan yang ketat di industri ritel khususnya supermarket membuat PT

Hero Supermarket Tbk harus merubah lay out gerainya. Perubahan lay out gerai ini

juga penting sekali, sebab dengan adanya lay out gerai yang berubah tentu akan

meningkatkan image di masyarakat bahwa supermarket Hero tersebut memang telah

berubah. Supermarket Hero sebagai supermarket yang cukup lama di Indonesia,

apabila tidak ingin tertinggal dengan pesaingnya tentu harus merubah lay out

gerainya. Perubahan lay out gerai ini tentu akan meningkatkan kenyamanan,

pengalaman berbelanja yang menyenangkan yang akan membuat konsumen betah

dan berlama-lama di dalam supermarket apalagi dengan promosi berbelanja yang

menarik. PT Hero Supermarket Tbk memiliki program untuk melakukan peremajaan

gerai-gerai utamanya setiap lima atau enam tahun sekali. Perubahan terpenting

tersebut meliputi perluasan gerai, perubahan dekor gerai dan penambahan Apotik

Guardian yang dapat dilihat dari tabel 4.41 berikut:

Tabel 4.41 Perubahan Tampilan Di Gerai Utama Supermarket Hero

Tampilan Lama Tampilan Baru

-Gerai tidak begitu luas -Belum adanya kedai obat Guardian -Tata letak ruang dan gerai yang tidak begitu menarik.

-Masih terbatasnya counter pembayaran

-Pengembangan �pusat-pusat solusi�dimana beberapa kategori utama dipajang terpusat pada area tertentu seperti solusi memasak, perawatan bayi, kesehatan dan kecantikan, anggur dan keju. -Perluasan dan penambahan kedai obat Guardian

-Tata letak ruang yang lebih menarik -Suasana belanja lebih nyaman dengan areal belanja 25 persen lebih luas disertai Penambahan counter pembayaran dan trolley baru. -Penambahan kedai minuman keras

-Masih terbatasnya produk impor

-Perubahan gerai menjadi bergaya butik

-Produk daging segar diperbanyak -Aneka Barbeque (Pembakaran gratis) -Penambahan lebih dari 1000 produk impor dari berbagai penjuru dunia -Penambahan makanan tradisional dan makanan Jepang -Penambahan counter baru seperti : Sushi, Haagen Dazs, Nature Farm, Stop n Go, Laundrette, MM Juice, Berry Juice, June Florist

Sumber: Annual Report, Fresh Look Magazine, Website PT Hero Supermarket Tbk dan berbagai sumber

Berdasarkan keterangan di dalam tabel tersebut, maka dapat disimpulkan bahwa:

• Terlihat dengan jelas bahwa PT Hero Supermarket Tbk dengan sungguh-

sungguh berusaha untuk meningkatkan citra atau image perusahaan dengan

melakukan perubahan gerainya. Diharapkan dengan perubahan gerai tersebut

maka pelanggan akan merasa nyaman dan betah berbelanja di Supermarket

Hero yang pada gilirannya akan berdampak peningkatan kinerja perusahaan.

• Adanya penambahan produk-produk di dalam setiap gerai Supermarket Hero,

sehingga menambah kelengkapan produk-produk yang ditawarkannya demi

kepuasan pelanggan.

• Mungkin di masa yang akan datang ada baiknya apabila Supermarket Hero

mempertimbangkan untuk merubah format gerai supermarketnya menjadi

compact hipermarket maksudnya adalah format supermarket dengan skala

luas namun masih lebih kecil dibandingkan dengan hipermarket.

Pertimbangan pengembangan compact hipermarket adalah:

o Dengan adanya format compact hipermarket, maka gerai yang

dikembangkan akan lebih fleksibel sebab berdiri diantara supermarket dan

hipermarket.

o Persaingan yang semakin ketat, dimana hipermarket adalah format masa

depan, sehingga bentuk supermarket semakin lama akan semakin terdesak

dengan format hipermarket. Transformasi Supermarket Hero menjadi

Compact Hipermarket Hero bagaimanapun tidak akan mengganggu

Hipermarket Giant yang sudah dimiliki PT Hero Supermarket Tbk sebab,

compact hipermarket ukurannya masih lebih kecil dibandingkan dengan

hipermarket seperti yang terlihat dalam tabel 4.42 di bawah ini.

o Kelebihan utamanya adalah bisa memasuki pasar yang mungkin tidak bisa

dimasuki hipermarket karena terbentur peraturan daerah mengenai luas

maksimal pusat perbelanjaan di pusat kota.

o Sedangkan pertimbangan lainnya adalah kecenderungan masyarakat untuk

lebih suka berbelanja yang mengarah kepada bentuk minimarket yang

dekat dengan lingkungan dan hipermarket yang menyediakan produk-

produk dengan sangat lengkap dengan harga terjangkau dimana compact

hipermarket adalah supermarket yang mendekati bentuk hipermarket.

Tabel 4.42 Format Ritel

Luas Convenience Stores 300-900 m2

Supermarket Tradisional 1.200-2.000 m2

Format Ritel

Gourmet Supermarket 2.000-3.000 m2 Compact Hipermarket 3.000-8.000 m2

Hipermarket 10.000-12.000 m2 Sumber: Dari berbagai sumber, data diolah

4.3.2.3 Perspektif Proses Bisnis Internal

Penentuan sasaran strategis di dalam perspektif proses bisnis internal sebaiknya

meliputi:

• Mengembangkan private label produk dari berbagai variasi harga.

Ukuran Strategis Sasaran Strategis

(BI)

Core Outcomes/Lag Indicator

(Indikator Akibat)

Perfomance Driver/Lead Indicator

• Mengembangkan teknologi informasi dan kerjasama dengan pihak ketiga

dalam mendukung efisiensi fungsi-fungsi logistik, pengadaan barang dan

administrasi.

(Indikator Sebab) BI1- Mengembangkan private label

Jumlah dan jenis private label

Mengembangkan teknologi informasi

BI2 - Mengembangkan teknologi informasi dan kerjasama dengan pihak

Perjanjian dengan pihak ketiga

ketiga

BI1. Mengembangkan Private Label

Ukuran Hasil : Jumlah dan Jenis Private Label

Hingga kini PT Hero Supermarket Tbk merupakan satu-satunya perusahaan

ritel yang memiliki private label atau merek produk sendiri yang begitu lengkap yaitu

suatu merek yang dibuat oleh produsen dengan menggunakan merek yang diberikan

oleh PT Hero Supermarket Tbk. Private label PT Hero Supermarket Tbk meliputi

private label pada Supermarket Hero, private label obat-obatan pada Apotik

Guardian dan private label pada Hipermarket Giant. Tujuan pengadaan private label

ini adalah untuk menyediakan produk-produk yang berkualitas dengan harga yang

terjangkau bagi masyarakat. Kelompok private label di Supermarket Hero sendiri

sudah mencapai 670 produk yang berbeda dan menjadi elemen pertumbuhan yang

utama dalam bauran penjualan Hero. Adapun private label Hero dapat dilihat di tabel

4.43 berikut ini:

Tabel 4.43 Private Label Produk

Segmen Keterangan SEGMEN PRODUK MURAH

Herosave

Meliputi jajaran produk komoditi dan produk-produk murah dengan nilai lebih atas uang yang dibelanjakan bagi para pembeli yang

sangat peduli akan harga

SEGMEN PRODUK KUALITAS TINGGI Innosense-Produk

Kecantikan. Reliance Deterjen

Fresh Choice-Produk Beku

Meliputi jajaran produk berkualitas tinggi untuk memenuhi kebutuhan para pembeli yang memiliki kesadaran tinggi akan merek

produk.

Sumber: Annual Report, Fresh Look Magazine dan berbagai sumber Nature’s Choice

Dalam jangka panjang dan sejalan dengan strategi PT Hero Supermarket Tbk sendiri

yang melalui gerai Supermarket Heronya mulai meluncurkan program belanja baru

dengan konsep belanja hemat, dimana harga produk yang ditawarkan bernilai

kompetitif dan terjangkau oleh masyarakat tanpa meninggalkan mutu, maka strategi

pengadaan private label dilingkungan PT Hero Supermarket Tbk sudah sangat tepat

sekali. Pengadaan private label bagaimanapun diharapkan akan meningkatkan laba

perusahaan, sebab dengan memiliki private label berarti peluang untuk menjual harga

produk lebih kompetitif dengan margin yang lebih baik dibandingkan produk

bermerek ternama. Oleh karena itu diharapkan PT Hero Supermarket Tbk terus

mempertahankan program pengadaan private label ini, sebab hal ini merupakan

kelebihan PT Hero Supermarket Tbk di hadapan pesaing.

BI2. Mengembangkan Teknologi Informasi dan Kerjasama dengan Pihak

Ketiga.

Ukuran Hasil : Mengembangkan teknologi informasi

Komputerisasi di lingkungan PT Hero Supermarket Tbk sudah dimulai pada

tahun 1985 dimana untuk kantor pusat sendiri dan cabang sudah terhubung secara on-

line. Berbagai fungsi di dalam lingkungan PT Hero Supermarket Tbk sendiri sudah

terkomputerisasi dengan menggunakan aplikasi Novell Netware yang digunakan

untuk finansial, logistik, sumber daya manusia, merchandising dan lain sebagainya,

lalu Windows NT dan Visual Basic.

Tabel 4.44 Komposisi Penggunaan Teknologi Informasi di PT Hero Supermarket Tbk

Server Komputer Operasional -Jumlah 10 Buah

-Pentium III 800 Mhz -Memori 256 Mb -Hardisk 40 Gb

-Jumlah 440 buah -Pentium III 500 Mhz

-Memori 64 Mb -Harddisk 10 Gb

-Novel Netware -Windows NT

-Visual Basic 6.0

Perangkat Lunak

Sumber : Humas Eksternal PT Hero Supermarket Tbk dan berbagai sumber

Adapun mengenai jaringan komputer di dalam PT Hero Supermarket Tbk sendiri

sudah saling terhubung antara kantor pusat dengan kantor cabang. Dimana work

station kantor pusat (komputer-komputer operasional) sudah terhubung dengan work

station kantor cabang dengan sistem intranet. Dimana kantor pusat dan cabang

dihubungkan melalui jaringan komunikasi melalui server yang diteruskan melalui

modem/firewall. Dengan adanya sistem tersebut maka membuat lingkungan

operasional di PT Hero Supermarket Tbk sudah saling terhubung secara on-line

sehingga memudahkan operasional perusahaan. Perusahaan juga telah menggunakan

sistem e-mail sehingga memudahkan komunikasi antar individu maupun antara unit

atau divisi di lingkungan operasional perusahaan. Adapun untuk gerai, teknologi

informasi sudah digunakan di tiap-tiap gerai dengan metode point of sale, dimana

dengan metode ini akan terlihat barang apa saja yang laku terjual dan tidak. Dalam

hubungannya dengan prosedur permintaan dan pesanan pembelian, maka sistem

pembelian di PT Hero Supermarket Tbk pada dasarnya sudah menggunakan sistem

komputerisasi yang terbatas yaitu hanya berlaku di intern PT Hero Supermarket Tbk

sendiri, maksudnya adalah sistem informasi sudah mendukung di dalam prosedur

permintaan dan pesanan pembelian di dalam intern PT Hero Supermarket Tbk sendiri

misalnya dengan terhubung secara on-line yaitu dengan menggunakan modem yang

kadang kala dikombinasikan dengan facsmile atau telepon, sedangkan mengenai

prosedur pemesanan ke supplier sendiri sampai saat ini masih menggunakan media

facsmile belum dikirim secara elektronik atau online. Adapun komputerisasi pada

permintaan dan pesanan barang dapat terlihat dari prosedur permintaan dan pesanan

pembelian di PT Hero Supermarket Tbk sebagai berikut:

• Menggunakan Laporan Order (LO) secara terkomputerisasi, sehingga

tanggung jawab atas barang yang dipesan dan barang yang akan dibeli dapat

lebih diperjelas.

• Adanya pengecekan barang di bagian maintenance secara terkomputerisasi,

sehingga tidak memerlukan cara manual yang memakan waktu lama.

• Divisi merchandising mempunyai daftar supplier yang dianggap bonafid dan

langsung memasukan ke dalam komputer, sehingga perusahaan tidak perlu

mencari lagi sejumlah supplier pada saat melakukan pemesanan barang.

• Semua data mengenai supplier dan kode barang disimpan dalam komputer

berupa pengelompokan.

Pada dasarnya mekanisme penyampaian order pemesanan pembelian dari toko

melalui store manager ke merchandise division melalui saluran modem (online) yang

biasanya order datang pukul 8.00 sampai 11.30 pagi maupun dikombinasikan melalui

facsmile atau telepon. Adapun mengenai alur prosedur pemesanan pembelian dapat

dilihat dalam gambar 4.11 berikut:

Pesanan via Facsmile

Pesanan via modem (On-line), Facsmile dan Telepon

Dokumen Barang

Barang

Supplier

Gerai Outlet (Store

Manager)

POMerchandise

Div. Laporan Order

Maintenance Central

Distribution

DO

Check Barang ke Main.

Pembayaran (Uang/Giro)Accounting Division

Barang ke Merch.

Faktur

Barang ke Outlet

Account Payable

Gambar 4.11 Alur Prosedur Pemesanan dan Pembelian Barang di PT Hero Supermarket Tbk

Sumber : Humas Eksternal PT Hero Supermarket Tbk dan berbagai sumber, data diolah

Apabila kita lihat gambar 4.11 diatas, maka dapat dijelaskan sebagai berikut :

• Gerai atau outlet mengajukan pesanan pembelian melalui surat permintaan

pembelian yang sebelumnya didahului melalui pemberitahuan (laporan order)

via modem (on-line) atau via facsmile atau telepon ke bagian merchandise

department yang kemudian pesanan pembelian itu dibuatkan purchasing

order yang diotorisasi oleh pihak yang berwenang (setelah melalui proses

rekap secara terkomputerisasi) dan dilakukan pengecekan terlebih dahulu

mengenai pengadaan barang yang ada di bagian maintenance di Central

Distribution secara terkomputerisasi pula.

• Setelah itu diteruskan ke distributor atau supplier dengan menggunakan

facsmile mengingat belum adanya hubungan on-line. Kemudian supplier

mengirim barang yang dipesan dengan disertai faktur ke bagian

merchandising dengan terlebih dahulu disimpan di bagian maintenance.

• Setelah itu barang dikirimkan ke toko atau cabang dengan disertai delivery

order. Faktur dari supplier ini diserahkan ke bagian accounting yang

kemudian oleh bagian accounting dibandingkan dengan order pembelian yang

diterimanya dari bagian merchandising dan dokumen penerimaan barang atau

delivery order (surat laporan penerimaan barang).

Dari berbagai keterangan diatas, maka dapat disimpulkan bahwa penggunaan

teknologi informasi di dalam PT Hero Supermarket Tbk sudah digunakan secara luas

di dalam internal mereka, namun khusus untuk pemesanan barang ke pihak supplier

masih menggunakan facsmile. Pada saat ini di Indonesia memang masih sedikit

perusahaan ritel yang menggunakan teknologi informasi dalam hal pemesanan dan

pembayaran barang, tentu hal ini terlepas dari kesiapan perusahaan ritel itu sendiri

dan distributornya atau pihak suppliernya. Dalam jangka panjang alangkah baiknya

apabila PT Hero Supermarket Tbk mulai memikirkan untuk mengembangkan

teknologi informasinya bagi supply chain atau alur pemesanan barang, mengingat

peritel luar yang datang ke Indonesia mungkin sudah menggunakan teknologi

informasi ini. Kelebihan dari sistem ini adalah tidak diperlukannya lagi faktur-faktur

pembelian sehingga jumlah barang yang harus dilakukan pengecekkan menjadi

berkurang. Sistem informasi membuat pemesanan pembelian dikirim dan dibuat

secara elektronis online dan otomatis yang langsung diketahui pemasok yang

kemudian barang langsung dikirimkan ke perusahaan ritel dengan dicatat secara

otomatis di database perusahaan ritel dan ritel kemudian melakukan pembayaran

secara online ke rekening pemasok. Mungkin alangkah baiknya apabila PT Hero

Supermarket Tbk memulai dahulu dengan menggunakan pemasok-pemasok yang

masih berada di lingkungan PT Hero Supermarket Tbk sendiri seperti PT Hero Inti

Putra dan PT Mitra Sarana Purnama sebagai proyek percobaan, sebelum diterapkan di

tempat lain. Analisa otomisasi dalam pengadaan barang, stok barang tersisa,

hubungan antara pengurangan stok dari penjualan di kasir disarankan untuk

membangun kemungkinan sistem integrasi dari gudang, toko/gerai dan pembelian

barang, serta sistem distribusinya. Hal ini perlu dikaji sebagai salah satu cara untuk

meningkatkan efisiensi dan membangun competitive advantage jangka panjang di PT

Hero Supermarket Tbk.

Ukuran Hasil : Perjanjian Dengan Pihak Ketiga.

Setelah terjadinya kerusuhan Mei 1998, PT Hero Supermarket Tbk kemudian

menyerahkan sebagian penanganan pusat distribusinya yaitu produk tidak segar (non

fresh product) kepada pihak ketiga yaitu pihak Davids Distribusi Indonesia yang

kemudian pada tanggal 1 Juni 2001 diadakan perjanjian distribusi dan sewa menyewa

dengan pihak Davids Distribusi Indonesia. Tujuan diadakannya perjanjian ini adalah

disamping untuk menghemat biaya, juga agar membuat PT Hero Supermarket Tbk

lebih berkonsentrasi kepada penanganan pusat distribusinya yang khusus menangani

produk segar dan lebih terpenting agar lebih berkonsentrasi pada usaha operasional

perusahaan dan pencapaian tujuan strateginya. Tujuan diadakannya kerja sama ini

tentu juga agar proses distribusi antara PT Hero Supermarket Tbk, logistik dan

supplier dapat berjalan lebih efisien. PT Hero Supermarket Tbk selain memiliki

jaringan hubungan dengan pemasok-pemasok besar saat ini juga memiliki jaringan

pengadaan barang dagangan dengan bekerja sama sebagai mitra usaha dengan

pemasok atau supplier yang kurang lebih mencapai 3000 perusahaan. PT Hero

Supermarket Tbk juga terkenal akan hubungannya yang baik dengan pemasok-

pemasok lokal terutama dari KUD-KUD.

Tabel 4.45 Gudang PT Hero Supermarket Tbk

No. Jenis Produk Wewenang Lokasi Bagian Gudang

1.

Produk Kering

(Dry Product)

Davids Distributor Indonesia (Pihak Ketiga)

Jalan Kalimalang

Km2 Cibitung

2. Produk Segar

(Fresh Product)

PT Hero Supermarket Tbk

Jl. Indofarma Rt. 01/07

Desa Sukadanau Cibitung

Menangani produk-produk non fresh product.

Menangani penyimpanan atas buah dan sayur-sayuran segar,

daging segar, ikan, produk susu dan susu dengan luas

6.340 m2. Sedangkan untuk penyimpanan terdiri dari gudang sayur (3.450 m2),

gudang daging (1.320 m2), gudang ikan (670 m2) dan

gudang produk susu (900 m2) Sumber: Humas Eksternal, fresh look magazine, prospektus PT Hero Supermarket Tbk dan berbagai sumber, data diolah

Gambar 4.12 Supply Chain logistik di PT Hero Supermarket Tbk

Gudang Toko & Gerai KonsumenGudang Sentral Pemasok

Gera

Supplier Fresh

GudangToko

Gera

GudangToko

GudangToko

GeraSupplier Lainnya

3000 Mitra Usaha

Product (Utama)

Supplier Dry Product (Utama)

Dry Product Davids

Fresh Product

Hero

Sumber: Humas Eksternal, fresh look magazine, prospektus PT Hero Supermarket Tbk dan berbagai sumber, data diolah

Tabel 4.46 Pemasok Utama PT Hero Supermarket Tbk

Tahun Pemasok Keterangan PT Hero Inti Putra Pembelian barang dagangan

PT Mitra Sarana Purnama Pembelian produk segar PT Nutriprima Jayasakti Pembelian barang dagangan

2001-2002 PT Hero Inti Putra Pembelian barang dagangan PT Mitra Sarana Purnama Pembelian produk segar

PT Gentadinamika Gemilang Pembelian barang dagangan PT Suba Indah Pembelian produk segar PT Mitra Sarana Purnama Pembelian produk segar

2002 -2003

2000 -2001

Sumber: Laporan Keuangan PT Hero Supermarket Tbk dan berbagai sumber

Tabel 4.47 Perbandingan Jumlah Pemasok diantara Peritel

Peritel 2000 pemasok

Perkulakan Goro Superindo Carrefour 2000 pemasok

Supermarket Hero 3000 pemasok

Jumlah Pemasok H Hypermart Matahari

5000 pemasok 2000 pemasok

Sumber: Dari berbagai sumber

Adapun hal-hal yang harus diperhatikan oleh supplier dalam berhubungan dengan PT

Hero Supermarket Tbk adalah sebagai berikut:

• Mempunyai produk yang berkualitas dan memenuhi persyaratan yang

ditentukan oleh perusahaan.

• Mempunyai usaha pribadi atau kelompok.

• Bersedia mengirim produk ke gudang sentral (PT Davids Distribusi

Indonesia) atau ke gerai-gerai (outlet).

• Bersedia mengirim dalam jumlah dan kualitas yang kontinyu.

• Bersedia mengirim tepat waktu sesuai dengan pemesanan.

• Mengisi aplikasi pemasok.

• Mengisi permohonan pembayaran

• Bersedia menggunakan faktur yang diseragamkan.

• Bersedia negosiasi jika terjadi kenaikan/penurunan harga.

• Bersedia mengirim barang sepanjang tahun termasuk hari raya keagamaan.

• Setelah memenuhi persyaratan supplier akan diberi kode supplier.

• Bersedia membayar biaya distribusi.

Sedangkan mengenai alur pengiriman dan penerimaan barang adalah sebagai berikut:

• Negosiasi (harga, waktu pembayaran dan jumlah pesanan)

• Mengambil surat pemesanan

• Supplier mengirim barang sesuai dengan pemesanan dengan membawa surat

pemesanan dan faktur (rangkap lima).

• Setelah barang datang akan diseleksi oleh bagian penerimaan barang.

• Supplier mengisi buku tamu dan registrasi faktur (setelah di terima faktur

akan ditandatangani oleh penerima barang dan manajer dan surat pesanan dan

faktur asli akan dikembalikan kepada supplier).

• Surat pesanan dan faktur asli ini sebagai alat bukti penagihan di bagian

keuangan (jika tidak mampu menunjukkan surat pesanan yang asli, bagian

akuntansi tidak akan melakukan proses pembayaran.

• Lama pembayaran tergantung kesepakatan bersama.

Apabila kita perhatikan, maka distribusi barang di lingkungan PT Hero Supermarket

Tbk, sebagian besar penanganannya disentralisasi dan pengelolaannya diserahkan

kepada PT Davids Distribusi Indonesia (dry product). Di dalam gambar supply chain

PT Hero Supermarket Tbk terlihat bahwa gudang PT Hero Supermarket Tbk terdiri

dari dua yaitu yang ditangani oleh PT Hero Supermarket Tbk sendiri yaitu untuk

fresh product dan yang ditangani oleh Davids untuk dry product. Supplier akan

menyerahkan barangnya ke gudang sentral atau langsung melalui gerai Supermarket

Hero atau gudang toko. Untuk lingkungan gudang sentral Supermarket Hero maka

lingkup lokasinya adalah daerah Jabotabek dan sekitarnya, sedangkan untuk daerah di

luar jangkauan gudang sentral, maka supplier akan mengirim sendiri langsung ke

gerai. Hal ini tentu berhubungan dengan penghematan waktu, biaya pemesanan, biaya

angkut, harga barang dan jarak antara supplier yang lebih dekat ke gerai atau outlet

dibandingkan dengan gudang sentral. Dari keterangan tersebut di atas, maka dapat

disimpulkan bahwa :

• PT Hero Supermarket Tbk telah berusaha efisien dan fokus dengan cara

menyerahkan pengelolaannya khusus untuk dry product ke Davids sedangkan

untuk fresh product, Hero masih menanganinya sendiri, sehingga

memudahkan untuk kontrol, mengingat produk segar adalah andalan utama

Hero (Think Fresh, Shop).

• Dari segi supply chain maka terlihat bahwa PT Hero Supermarket Tbk telah

berupaya efisien terutama untuk kontrol gudang, dimana PT Hero

Supermarket Tbk telah membuat suatu sistem distribution center, dimana

terdapat satu titik pengumpulan produk yang dikirimkan oleh supplier yang

kemudian didistribusikan ke gerai-gerai Supermarket Hero di Jabotabek.

• Apabila dilihat dari jumlah suppliernya sendiri, maka terlihat bahwa begitu

banyak supplier di lingkungan PT Hero Supermarket Tbk dimana yang

menonjol adalah terdapat 3000 mitra usaha. Ada baiknya di masa mendatang,

PT Hero Supermarket Tbk perlu memangkas supplier-supplier tersebut

sehingga timbul jumlah yang ideal. PT Hero Supermarket Tbk perlu memakai

strategi membeli lebih banyak dari lebih sedikit supplier, dimana semakin

banyak membeli pada sedikit supplier berarti semakin murah harga

perunitnya.

4.3.2.4 Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Penentuan sasaran strategis di dalam perspektif proses bisnis internal sebaiknya

meliputi:

• Meningkatkan kemampuan dan ketrampilan karyawan melalui berbagai

pelatihan tiap tahunnya dan mengembangkan program jalur cepat melalui

management trainee program.

• Meningkatkan pengawasan dan budaya patuh segenap karyawan perusahaan

pada aturan kerja.

Ukuran Strategis Sasaran Strategis

(LG) Core Outcomes/Lag

Indicator (Indikator Akibat)

Perfomance Driver/Lead Indicator

LG1.Meningkatkan kemampuan dan ketrampilan karyawan

Jumlah Pelatihan Karyawan

LG2. Meningkatkan kepuasan karyawan

Produktivitas Karyawan Retensi Karyawan

LG3.Meningkatkan pengawasan dan budaya patuh segenap karyawan perusahaan pada aturan kerja.

Perjanjian Kerja Bersama Antara Perusahaan dan Karyawan

(Indikator Sebab)

LG1. Meningkatkan Kemampuan dan Ketrampilan Karyawan

Ukuran Hasil : Jumlah Pelatihan Karyawan

Di dalam sasaran strategis ini, maka ukuran hasil yang ditetapkan adalah

untuk mengetahui sejauh mana PT Hero Supermarket Tbk melakukan pelatihan bagi

karyawannya, terutama berapa banyak pelatihan yang diberikan perusahaan terhadap

karyawannya serta dari level apa saja karyawan yang berhak memperoleh pelatihan

tersebut. Apabila kita perhatikan tabel di bawah ini, maka bisa disebut PT Hero

Supermarket Tbk telah membuat program yang sedemikian rupa yang ditujukan

untuk meningkatkan kemampuan akan pengetahuan dan ketrampilan dari masing-

masing pekerja demi memenuhi kebutuhan perusahaan akan tenaga-tenaga yang

terampil dengan tujuan utama tentunya memposisikan PT Hero Supermarket Tbk di

garis terdepan pengecer modern. Pelatihan-pelatihan tersebut diberikan secara

sistematis dimulai dari level yang paling dasar sampai yang paling tinggi. Apabila

kita analisa, maka pelatihan di PT Hero Supermarket Tbk itu sendiri terbagi atas tiga

hal utama yaitu pelatihan atas pekerja atau karyawan pada kantor operasional, gerai

atau outlet dan pelatihan bagi pekerja baru. Untuk level pekerja kantor operasional

maka pelatihan diberikan untuk level staf (5 program), supervisor (7 program), MIT

(1 program), manager (9 program) dan senior manager (5 program). Sedangkan

untuk pelatihan pada pekerja gerai atau outlet maka pelatihan yang diberikan terbagi

atas pelatihan pada fresh department, groceries department dan customer services

department. Pekerja yang baru masuk diberikan pelatihan mengenai introductory

training, customer service, technical skills training, on the job training, basic

training program, basic training for supervisor dan manager in training. Di samping

itu perusahaan juga membuat program yang bernama HCP atau Hero Carrier

Program yang memberikan kesempatan bagi karyawan staf untuk menjadi manajer

outlet di masa mendatang bila memang memiliki kemauan dan kemampuan.

Sehingga boleh dikatakan bahwa PT Hero Supermarket Tbk benar-benar serius dalam

mendidik dan melatih pekerjanya agar mereka memiliki keahlian di semua lini

sehingga diharapkan dapat memberikan kontribusinya bagi kemajuan perusahaan.

Tabel 4.48 Jenis Pelatihan

Jenis Pelatihan Keterangan Pelatihan bagi pekerja yang baru masuk. Pelatihan bagi pekerja dalam rangka membentuk sikap dan perilaku yang sesuai dengan kebutuhan perusahaan. Pelatihan fungsional kepada pekerja untuk meningkatkan kemampuannya dalam suatu bidang pekerjaan yang disesuaikan dengan tugas dan tanggung jawab atau jabatannya.

Pelatihan Kerja Perusahaan menyelenggarakan pelatihan kerja bagi pekerja baru maupun pekerja yang dialih tugaskan/dipindah ke bagian divisi lain atau jabatan baru yang dilakukan pada saat pekerja melaksanakan tugasnya (on the job training).

Pelatihan Prakerja Pelatihan Dasar

Umum

Pelatihan Fungsional

Sumber : Perjanjian Kerja Bersama PT Hero Supermarket Tbk dan SPHS Periode 2003-2005

Tabel 4.49 Key Project Training Activities

NP Level Training Program Objectives Trainer

I Staff

1 HIHT (Hero In-House Training) Standardisation of staff's skills

Refreshing course Development of positive competition b/w staff

TDD

Help new staff adapt to work environment Introductory training for new entry

(PDSK) Train staff on how to use job checklist

TDD

3 How to build the winning team To improve team work TDD

4 Salesmanship Customer champions

5 Product knowledge To improve "know-how" of products

II Supervisor Standardisation of staff's skills 1 Refreshing course To increase self-confidence TDD+Supporting Div.

2 Professional salesmanship Increase sales targets TDD, External Quality of working life 3 Self-motivation

To Increase work productivity TDD

4 Effective communication Reduce lack of communication TDD 5 Leadership through people To increase effectiveness of leader TDD

6 How to build the winning team TDD

Integrity of people 7 Born to win

III MIT Program

1 MIT Scheme (Fast Track Training) To create the best candidate for managerial level TDD+Supporting Div.

Manager

Training for the trainer To create good trainers External

Negotiation skill The best negotiator External

How to make action plans Preparation to drive sales, cost & profit TDD

4 Maximising sales force effectiveness To improve sales target External

5 Leadership through people A good leader TDD

6 Time management

Explain work regulations in Hero 2

TDD

External, TDD, Supporting Div.

The winning team work

External To improve working spirit

IV

1

2

3

To Increase work productivity TDD

7 How to build the winning team A good team work

8 Born to win seminar To improve self-confidence & self-motivation External

9 Outward born To improve self-confidence & a good team work External

V Senior Manager

1 Training for the trainer To create good trainers External 2 Negotiation skill The best negotiator External

Leadership through people A good leader TDD Time management To Increase work productivity External

To improve self confidence Outward born

A good team work External

TDD

3 4

5

Sumber: Humas Eksternal PT Hero Supermarket Tbk dan berbagai sumber

Tabel 4.50 HIHT (Hero In-House Training) Schedule New Entry

No Training Program Objectives Topic Duration 1 Introductory Training a. Help new staff adapt to work environment Introduction 2 days

b. Explain Hero's work regulations Company Profile c. Enhance motivation Filsafat Hero d. Staff's understanding of parts of spm Discipline & Motivation e. Staff's understanding of rights and responsibility Introduction of SDM f. Staff's understanding of standard grooming Hygiene & OHS

g. Staff's understanding of occupational health & safety Review Materials Evaluation 2 Customer Service Teach staff on serving/handling customers Ideal Selling Method Problem handling Customer Principles

Practical discuss of handling customer

Evaluation

3 Technical Skills Training a. Teach technical skills relevant to each area 2 days

I. Fresh Department b. Train staff on the usage of job checklist a. Meat/Delicatessen c. Teach staff administrative mechanism of related jobs

b. Fish d. Teach staff about occupational health & safety

c. Produce (Fruits & Veg) d. Daily & Dairy II. Groceries a. Food b. Non-Food III. Receiving & Storing IV. Front-End Area V. Cashier VI. Security VII. Bakery VIII. Fast Food IX. OTC

4 On the Job Training a. Implement classroom theories into practice 1-3 months

b. Job orientation with existing team at work Prosedur Kerja Standar Kerja Evaluasi

5 Basic Training for Supervisor

a. Teach supervisory candidates to work more systematically and strategically

b. Teach staff to become effective leaders c. Teach staff on building effective team work

Store ready in TCS 2 days

Description

Peralatan Kerja

2 days

d. Teach staff on effective communication

6 Manager in Training (MIT)

Prepare highly qualified and competent managerial candidates 2 days

Sumber: Humas eksternal PT Hero Supermarket Tbk dan dari berbagai sumber

f. Processing

60 minutes

g. Display 60 minutes

h. Handling

60 minutes

Tabel 4.51 HIHT (Hero In-House Training) Schedule Refreshing Course

i. Customer satisfaction

180 days

No Training Program Objectives Topic Duration

1 Fresh Department a. Standardisation of staff skills & knowledge Integrated system Tr.

a. Meat/Delicatessen b. To increase work productivity & motivation a. Staff Performance 30 minutes

b. Fish c. To develop positive competition between staff b. Product Knowledge 90 minutes

c. Produce (Fruits & Veg) d. To increase self-confidence in their work c. Ordering System 90 minutes

d. Daily & Dairy d. Receiving System 60 minutes e. Storage 30 minutes

j. Srinkage Management k. Administration 30 minutes

i. Occupational Health & Safety

m. General Test Total n. Implementation Check 2 Groceries a. Food b. Non-Food

3 Customer Service Department Customer Champions 1 day

a. Front End Area Salesmanship b. Bagger c. Security d. Cashier e. Parking Area

Sumber: Humas eksternal PT Hero Supermarket Tbk dan berbagai sumber

LG2. Meningkatkan Kepuasan Karyawan

90 minutes

60 minutes

2 days

60 minutes

TT 2 days

Total Customer Satisfaction

Tabel 4.52 Perkembangan Jumlah Pegawai Outlet dan Office

Tahun Outlet Office Total Office dan Outlet

7.181 695 7.876 7.501 701

1999 2000 8.202 2001 8.153 707 8.860 2002 8.287 713 2003 9.281 719 10.000

9.000

Sumber: Humas Eksternal dan Laporan Keuangan PT Hero Supermarket Tbk, data diolah

9.2818.2878.153

7.5017.181

719713707701695

7.876 8.2028.860 9.000

10.000

0

2.000

4.000

6.000

8.000

10.000

12.000

1999 2000 2001 2002 2003

Outlet Off ice Total Off ice dan Outlet

9.2818.2878.153

7.5017.181

719713707701695

7.876 8.2028.860 9.000

10.000

0

2.000

4.000

6.000

8.000

10.000

12.000

1999 2000 2001 2002 2003

Outlet Off ice Total Off ice dan Outlet

Diagram 4.16 Perkembangan Jumlah Pegawai Outlet dan Office

Sumber: Humas Eksternal dan Laporan Keuangan PT Hero Supermarket Tbk, data diolah

Ukuran Hasil : Produktivitas Karyawan

jaJumlahPeNetIncome

ker=

Apabila kita perhatikan dari net income atau pendapatan bersih perusahaan

dari lima tahun terakhir yaitu dari tahun 1999 sampai tahun 2003, maka terlihat

bahwa pendapatan bersih perusahaan menurun terus menerus, sedangkan di lain

pihak, total jumlah pegawai outlet dan head office terus mengalami peningkatan.

Apabila dihitung dengan menggunakan rumus tersebut diatas, maka terlihat bahwa

produktivitas pekerja mengalami penurunan. Untuk mengatasi penurunan

produktivitas pekerja ini maka diharapkan agar PT Hero Supermarket Tbk dapat

meningkatkan kinerjanya sehingga produktivitas pekerja juga akan meningkat.

Tabel 4.53 Produktivitas Pekerja di PT Hero Supermarket Tbk (Dalam Jutaan Rupiah)

(dalam jutaan rupiah)

Jumlah Karyawan

Outlet

Jumlah Karyawan

Head Office

Total Jumlah Karyawan

Campany Net

Income

Pendapatan Perusahaan

per Karyawan

7.181 695 7.876 90.468,00 11,49

2000 7.501 701 8.202 67.688,00 8,25

2001 8.153 707 8.860 61.886,00 6,98

2002 8.287 713 9.000 30.605,00

2003 9.281 719 10.000 1.955,00

Tahun

1999

3,40

0,20

Sumber: Humas Eksternal dan Laporan Keuangan PT Hero Supermarket Tbk, data diolah

Penggerak Kinerja : Retensi Karyawan

( ) %100)

xawanAkhirJumlahKaryawanKeluarJumlahKary

=

Tabel 4.54 Tingkat Perputaran Jumlah Pegawai Outlet

Outlet

Tahun Karyawan Masuk

Karyawan Keluar

Jumlah Karyawan

Awal

Jumlah Karyawan

Akhir Turn Over

1999 95 0 7.086 7.181 0,00% 2000 320 0 7.181 7.501 0,00% 2001 652 0 7.501 8.153 0,00% 2002 134 0 8.153 8.287 0,00% 2003 994 0 8.287 9.281 0,00%

Sumber: Humas Eksternal PT Hero Supermarket Tbk, data diolah

Tabel 4.55 Tingkat Perputaran Jumlah Pegawai Head Office

Head Office

Tahun Karyawan Masuk

Karyawan Keluar

Jumlah Karyawan

Awal

Jumlah Karyawan

Akhir Turn Over

1999 4 0 691 695 0,00% 6 0 695 701 0,00%

2001 6 0 701 707 0,00% 2002 6 0 707 713 0,00% 2003 6 0 713 719 0,00%

2000

Sumber: Humas eksternal PT Hero Supermarket Tbk, data diolah

Pada periode 1997-1998, pada saat krisis ekonomi mulai melanda Indonesia

dan terjadinya kerusuhan 13-14 Mei 1998, 26 gerai Supermarket Hero rusak dan

dijarah massa (6 gerai habis dibakar). Pada periode inilah PT Hero Supermarket Tbk

melakukan pensiun dini terhadap 857 karyawan head officenya sehingga yang tadinya

jumlah karyawan head office adalah 1.548 orang (1997) tinggal menjadi 691 orang.

Apabila kita perhatikan dari tabel tingkat perputaran pekerja di atas, maka terlihat

bahwa dari lima tahun terakhir, jumlah pekerja yang bekerja di PT Hero Supermarket

Tbk justru mengalami peningkatan. Hal ini menunjukan bahwa PT Hero Supermarket

Tbk masih merupakan tujuan kerja yang menarik bagi para pekerja. Kemudian pada

tahun 2003, untuk menanggulangi perselisihan dalam kesepakatan kerja dan

remunasi, telah diselesaikan pembuatan Perjanjian Kerja Bersama antara PT Hero

Supermarket Tbk dan Serikat Pekerja PT Hero Supermarket Tbk atau SPHS yang

mengatur mengenai hal-hal yang berhubungan dengan peraturan ketenagakerjaan

serta hak dan kewajiban perusahaan dan pekerja di lingkungan perusahaan dengan

tujuan agar hubungan antara perusahaan dengan pekerjanya dapat berjalan dengan

harmonis.

LG3.Meningkatkan pengawasan dan budaya patuh segenap karyawan

perusahaan pada aturan kerja.

Penggerak Kinerja : Perjanjian Kerja Bersama Antara Perusahaan dan

Karyawan

PT Hero Supermarket Tbk dan pekerjanya yang diwakili oleh Serikat Pekerja

PT Hero Supermarket Tbk telah sepakat untuk mengatur hak-hak pekerja termasuk di

dalamnya adalah hak dan kewajiban antara pekerja dengan perusahaan dan

perusahaan dengan pekerjanya yang kemudian disahkan pada tanggal 7 Januari 2004

oleh Direktur Jenderal Pembinaan Hubungan Industrial Departemen Tenaga Kerja

dan Transmigrasi Republik Indonesia. Maksud dari diadakannya perjanjian kerja

tersebut adalah untuk mengatur hak dan kewajiban dari Perusahaan, Serikat Pekerja

dan Pekerja. Adapun poin utama dari perjanjian tersebut adalah:

• Mempererat dan meningkatkan hubungan kerja yang harmonis antara

Perusahaan, Serikat Pekerja dan Pekerja

• Mengatur cara-cara penyelesaian yang adil dalam hal perbedaan pendapat

antara Perusahaan, Serikat Pekerja dan Pekerja

• Memajukan serta mengembangkan kecakapan dan ketrampilan kerja setiap

pekerja, dimana perusahaan berkewajiban membinanya sehingga potensi dan

daya kreasi pekerja dapat dikembangkan guna meningkatkan produktivitas

dan kesejahteraan bersama.

• Memelihara dan meningkatkan kedisiplinan secara bersama-sama.

• Mengatur bila terjadi perubahan-perubahan kebijakan-kebijakan baik

kebijakan perusahaan maupun kebijakan pemerintah mengenai perubahan

peraturan perundang-undangan yang dapat mempengaruhi ketentuan dalam

Perjanjian Kerja Bersama (PKB) melalui perundingan antara Perusahaan dan

Serikat Pekerjanya.

Adapun Perjanjian Kerja Bersama yang dibuat antara perusahaan dengan serikat

pekerja tersebut adalah:

Tabel 4.56 Perjanjian Kerja Bersama antara PT Hero Supermarket Tbk dengan Serikat Pekerja PT Hero Supermarket Tbk (SPHA)

No. 1. Umum (6 pasal) 2. Pengakuan, fasilitas, jaminan dan dispensasi bagi serikat pekerja (7 pasal)

Keterangan

3. Hubungan kerja (8 pasal) 4. Waktu kerja (5 pasal) 5. Hari-hari libur nasional, cuti, izin meninggalkan tugas (7 pasal)

Pengupahan (17 pasal) Pemeliharaan, pengobatan, perawatan kesehatan dan hiperkes (5 pasal)

8. Jaminan sosial dan kesejahteraan pekerja (22 pasal) Program keselamatan dan kesehatan kerja (4 pasal) Produktivitas kerja (1 pasal) Program peningkatan ketrampilan, pendidikan dan latihan kerja (6 pasal) Peraturan tata tertib kerja (4 pasal) Sanksi-sanksi atas pelanggaran tata tertib (5 pasal)

14. Pemutusan hubungan kerja atau PHK (14 pasal) 15. Penyelesaian keluh kesah (5 pasal) 16. Penutup (1 pasal)

6. 7.

9. 10. 11. 12. 13.

Sumber: Humas Eksternal dan PKB PT Hero Supermarket Tbk dengan SPHS periode 2003 sampai 2005

Sedangkan mengenai hal-hal yang berhubungan dengan fasilitas dan hak yang

diterima oleh pekerja, maka PT Hero Supermarket Tbk dan Serikat Pekerja PT Hero

Supermarket Tbk juga telah mengatur hal tersebut secara rinci yang meliputi antara

lain:

Tabel 4.57 Upah dan Tunjangan

UPAH DAN TUNJANGAN Pengupahan

1. 2. 3. 4. 5. Pajak penghasilan (PPh 21) 6. Tunjangan makan 7. Tunjangan transport 8. Tunjangan jabatan

Tunjangan hari raya keagamaan 10. Kupon belanja 11. Tunjangan shift malam 12. Upah selama sakit 13. Upah selama skorsing

Prinsip dasar dan sasaran pengupahan Dasar penetapan dan komponen upah Sistem pengupahan dan waktu pembayaran upah Kenaikan upah pokok

9.

14. Upah selama menjalankan kewajiban negara 15. Cuti di luar tanggungan perusahaan

Pemeliharan, Pengobatan, Perawatan Kesehatan dan Hiperkes Tunjangan pengobatan Tunjangan rawat inap dan melahirkan

3. Pemeriksaan kesehatan berkala 4. Keselamatan dan kesehatan kerja

Program Jamsostek 2. Asuransi kecelakaan diri di luar jam kerja dan hubungan kerja 3. Fasilitas ibadah/ kerohanian 4. Pakaian seragam/ perlengkapan kerja

Penghargaan Pekerja teladan Koperasi karyawan Pembelian produk perusahaan Bantuan duka cita Bantuan kesusahan dan bencana alam

11.

13.

1. 2.

Jaminan Sosial dan Kesejahteraan Pekerja 1.

5. 6. 7. 8. 9. 10.

Bantuan beasiswa 12. Pembinaan olah raga dan kesenian

Rekreasi/ family day Sumber: Humas Eksternal dan PKB PT Hero Supermarket Tbk dengan SPHS periode 2003 sampai 2005 Mengenai keluh kesah atau pengaduan yang mungkin timbul baik dari perusahaan,

serikat pekerja dan pekerja, maka PT Hero Supermarket Tbk dengan Serikat Pekerja

PT Hero Supermarket Tbk juga telah mengaturnya dengan baik. Pengaturan ini dibuat

agar keluh kesah tersebut dapat diselesaikan dengan baik dan diambil penyelesaian

secara bersama-sama yang akan menguntungkan kedua belah pihak. Pengaturan ini

juga dibuat agar baik perusahaan ataupun serikat pekerja dan pekerja dapat

menyampaikan keluh kesah atau pengaduan tersebut secara benar dan

terkomunikasikan dengan baik tanpa mengganggu jalannya aktivitas perusahaan atau

memaksakan kehendak. Penyampaian keluh kesah tersebut dapat disampaikan dengan

cara:

• Pekerja membicarakan secara langsung dengan atasannya/managernya.

• Apabila tidak tercapai penyelesaian pada langkah pertama maka

pekerja/atasannya dapat menyampaikan masalah/kasusnya kepada atasan yang

lebih tinggi.

• Jika tidak juga menyelesaikan masalah, maka pengaduan tersebut

dimusyawarahkan dengan pimpinan perusahaan melalui lembaga Bipartit

(pengusaha, serikat pekerja dan pekerja)

• Jika tidak menyelesaikan masalah, maka pengaduan dapat diselesaikan

melalui pihak ketiga (instansi ketenaga kerjaan setempat).

• Apabila tidak terselesaikan juga maka dapat diselesaikan melalui lembaga

PPHI

Dari penjelasan tersebut diatas maka dapat dijelaskan bahwa PT Hero Supermarket

Tbk telah benar-benar serius untuk mengatur mengenai hal-hal yang berhubungan

dengan masalah ketenagakerjaan. PT Hero Supermarket Tbk mengganggap pekerja

perusahaan adalah aset penting bagi kelangsungan kemajuan perusahaan. Langkah

yang mengatur hal-hal yang berhubungan dengan ketenagakerjaan dengan melibatkan

Serikat Pekerja perusahaan adalah sebuah langkah yang tepat, sebab peraturan

tersebut dibuat dengan cara dua arah dan tidak searah (dari perusahaan saja) sehingga

kesepakatan yang dibuat mengikat bagi keduanya dan tidak boleh dilanggar.

Peraturan tersebut juga memuat mengenai jaminan sosial dan kesejahteraan pekerja

yang memiliki 22 pasal dan pengupahan yang memiliki 17 pasal terbanyak dari

keseluruhan peraturan yang dibuat. Ini membuktikan bahwa PT Hero Supermarket

Tbk dengan serikat pekerjanya sangat memperhatikan sekali kesejahteraan pekerja

dan upah yang diberikan kepada pekerjanya, sebab hal ini tentu berdampak bagi

produktivitas pekerja. Bagi perusahaan, sumber daya manusia adalah salah satu unsur

terpenting untuk tercapainya tujuan perusahaan, oleh karena itu PT Hero Supermarket

Tbk boleh dibilang telah memperhatikan dengan sungguh-sungguh kesejahteraan

karyawannya. Sedangkan mengenai masalah keluh kesah atau pengaduan, peraturan

tersebut juga memuat aturan yang sangat rinci bagaimana cara-cara penyampaiannya

tanpa sampai mengganggu jalannya operasional perusahaan. Sehingga dapat

disimpulkan bahwa PT Hero Supermarket Tbk memiliki komitmen yang kuat dalam

membina hubungan dengan pekerjanya.

4.4 Penyusunan Target Dan Program-Program Peningkatan

Kinerja

Dari pemaparan sub bab � sub bab sebelumnya maka terlihat bahwa

penentuan sasaran-sasaran strategis termasuk di dalamnya penentuan ukuran-ukuran

kinerja yang digunakan untuk mencapai sasaran strategis tersebut dapat dilakukan

tidak hanya melalui perspektif keuangan saja, melainkan juga dapat digunakan untuk

perspektif non keuangan. Dengan adanya pengukuran kinerja dalam perspektif

keuangan dan non keuangan maka menjadikan penilaian kinerja perusahaan menjadi

komprehensif dan lengkap guna merumuskan tindakan-tindakan apa yang akan

diambil perusahaan guna menghadapi persaingan termasuk menentukan target apa

yang harus dicapai perusahaan dalam masa yang akan datang atau untuk periode

jangka panjang (5 tahun) dan jangka pendek (1 tahun). Menurut Vincent Gaspersz

(88:2003) target-target kinerja didisain dan ditetapkan untuk menjangkau dan

mendorong organisasi agar mencapai tujuan-tujuan strategisnya. Target-target kinerja

bisa ditetapkan dalam jangka waktu tiga sampai lima tahun, yang apabila tercapai

akan mentransformasikan perusahaan yang biasanya dikendalikan oleh anggaran

(budget oriented) menjadi perusahaan yang dikendalikan oleh peningkatan kinerja

(performance improvement oriented). Salah satu acuan untuk menetapkan target

kinerja pada masa yang akan datang adalah menggunakan kinerja masa lalu.

Kecenderungan masa lalu dapat dikembangkan untuk peningkatan kinerja di masa

yang akan datang. Tujuan-tujuan strategis dapat juga menjadi pendorong untuk

mencapai target di masa yang akan datang. Acuan lain dalam penetapan target adalah

melakukan benchmarking terhadap praktek-praktek terbaik dalam dunia bisnis.

Berikut ini adalah tabel 4.40 yang menggambarkan kemungkinan penggunaan

balanced scorecard untuk meningkatkan kinerja di unit bisnis supermarket di PT

Hero Supermarket Tbk secara lengkap dan komprehensif. Target kinerja jangka

panjang dan pendek perlu ditetapkan dari pihak PT Hero Supermarket Tbk sebagai

kegiatan perencanaan strategik untuk mencapai visi, misi dan tujuan dari perusahaan.

Penulis mengembangkan konsep balanced scorecard ditinjau dari empat

perspektif ini sebagai kerangka awal masukan yang dapat digunakan PT Hero

Supermarket Tbk. Matrik yang penulis kembangkan ini mungkin akan disesuaikan

dengan kepentingan dan rencana strategik perusahaan.

Tabel 4.58 Penyusunan Program Balanced Scorecard di PT Hero Supermarket Tbk

ti Tujuan Strategis

Pengukuran

Tahun 2002-2003

(Aktual)

Target Kinerja

Tahun 2004-2005 Yang Sebaiknya

Dilakukan

Program-progr

Peningkatan KinerjSebaiknya Dilaku

-Pertumbuhan Penjualan Berdasarkan Segmen.

-Eceran Skala Besar 25,4% -Eceran Khusus 9,9%

-Eceran Skala Besar 30% -Eceran Khusus 15% (Agar ditingkatkan).

-Melakukan pemgerai-gerai termasdalamnya evaluasi atadan harga yang ditawa-Ekspansi gerai

-Gross Margin. 18,9%

-Operating Margin. 1,4% 1,4% *)

-Return on Asset. 0,2% 1,6% *) Mengurangi beban penjualan, beban usterutama mmonitoring atas tbeban penutupan tobesarnya mencapaipersen (2003) darsebelumnya.

K1- Meningkatkan Kinerja Keuangan

-Net Profit Margin. 0,1% 3,1% *) Sama dengan peningkatan kinerjreturn on asset dimenurunnya laba perusahaan sebesapersen dari tahunsehingga harus mpengurangan bebanpenjualan, beban usterutama mmonitoring atas tbeban penutupan tobesarnya mencapaipersen (2003) darsebelumnya.

18,9% *) Mengurangi beban penjualan/harga penjualan (Cost ofSold) Mengurangi beban umadministrasi

a

*) Subjec to Management Target →Khusus untuk penetapan target pada tujuan stratemenyangkut meningkatkan kinerja keuangan terutama pada gross margin, operating margin, rasset dan net profit margin, maka selain dengan membandingkan dengan data tahun sebelumdilakukan juga dengan membandingkan atau melihat kondisi rasio-rasio keuangan pada perperusahaan pesaing (benchmarking). Benchmarking bisa dilakukan terhadap perusahaan-peritel yang bergerak dalam bidang pasar swalayan yang telah go public dimana dalamdikarenakan PT Hero Supermarket Tbk sendiri adalah juga merupakan perusahaan yang public, maupun dilakukan perbandingan dengan perusahaan-perusahaan ritel secara umum ygo public. Adapun rasio-rasio keuangan perusahaan pesaing tersebut adalah (1) Untuk sesandang (pasar swalayan), ALFA (GM:5,8%, OM:0,0%, ROA:1,1%, NPM:0,2%), M(GM:18,9%, OM: -0,5%, ROA:3,4%, NPM: 3,1%) dengan rata-rata industri GM:14,5%, OROA:1,6% dan NPM:3,1%. (2) Untuk sektor sandang (non pasar swalayan), MAT(GM:30,5%, OM:3,0%, ROA:3,4%, NPM:2,3%), RAMAYANA (GM:27,7%, OMROA:12,0%, NPM:8,5%), RIMO (GM:27,1%, OM: -388,7%, ROA:-9,6%, NPM:-7,5%), denrata industri GM:28,4%, OM:-125,2%, ROA:1,9%, NPM:1,1%. -Survei Kepuasan Pelanggan.

-Tidak ada kuisioner kepuasan pelanggan (hanya kotak saran).

-Melakukan kuisioner pelanggan minimal setahun 2x (Sebaiknya dilakukan perubahan).

-Pembenahan pusat kekonsumen. Hal ini dilsebab selama ini konstidak begitu mempedukotak saran yang ada gerai supermarket. -Petugas gerai melakukuisioner dengan diseundian berhadiah agarpembeli untuk mengis

P1- Mengutamakan kualitas produk, jajaran produk serta layanan.

-Produk Berkualitas -Harga Produk Mahal

-Produk Berkualitas (Sebaiknya tetap dipertahankan). -Harga Produk Terjangkau.

-Terus mempertahankproduk yang berkualit-Memperluas jajaran plabel, menekan harga pembelian dari suppli(membeli lebih banyadari sedikit supplier) dmelakukan efisiensi bpokok penjualan.

a

-Kepuasan Pelanggan.

-Jumlah Gerai Supermarket.

-102 gerai di seluruh Indonesia. -51 gerai di Jabotabek. -Pembukaan 10-22 supermarket. -Pengembangan gerai komposisi 50% Jabotabek dan 50% Non Jabotabek.

-Pembukaan 1-2 gerai supermarket.(Fokus pembenahan pada gerai terlebih dahulu). -Komposisi 50% Jabotabek dan 50% Non Jabotabek (Sebaiknya dipertahankan).

-Melakukan pembukabaru di daerah pinggirmenjauhi pusat kota DJakarta dengan kompoDKI Jakarta 40 persenBotabek 60 persen, mpertumbuhan penduduBotabek sangat pesat penduduk Botabek me64 persen dari total Ja2003). -Melakukan akuisisi tsupermarket-supermapotensial. -Melakukan pembenasupermarket dahulu bkemudian melakukan ekspansi.

P2 - Meningkatkan jumlah gerai-gerai baru di lokasi-lokasi strategis.

-Pangsa Pasar. 8,4 % 9% (Sebaiknya ditingkatkan).

-Mengalihkan pembukgerainya di luar Jabotdimana market shareSupermarket Hero belbegitu kuat (kecuali M14,5 persen).

P3 - Strategi promosi dan periklanan baru dan berbagai kegiatan sosial.

-Biaya Promosi dan Iklan.

Rp. 14.712.000.000,00 atau mengalami pertumbuhan sebesar 151,3 %.

Rp.14.712.000.000,00 (Sebaiknya dipertahankan).

-Mempertimbangkan pertumbuhan-pertumbekonomi daerah baru DKI Jakarta sebagai aotonomi daerah dimanpersaingan belum beg(Bandung, Surabaya dMedan). -Melakukan optimalispromosi dan periklanasehingga biaya yang dikeluarkan sesuai denhasil yang didapat.

-Jumlah Promosi dan Iklan.

-Harian Kompas 4x sebulan. -Tabloid Nova 4x sebulan. -Pikiran Rakyat 4x sebulan. -Radio Sonora 3x seminggu. -Radio Elshinta 3x seminggu. -Promosi gerai 1 minggu sekali. -Promosi hari libur besar.

-Harian Kompas 4x sebulan. -Tabloid Nova 4x sebulan. -Pikiran Rakyat 4x sebulan. -Radio Sonora 3x seminggu. -Radio Elshinta 3x seminggu. -Promosi gerai 1 minggu sekali. -Promosi hari libur besar.

-Melakukan pembenaterhadap ukuran tampmedia cetak, mengingselama ini posisi tamppromosi Supermarketmedia nasional masih menarik dibandingkanpesaing, masih kalah b

-Liputan kegiatan sosial.

5 kegiatan sosial. 10 kegiatan sosial. (Sebaiknya ditingkatkan).

Selama periode ini, mkegiatan sosial yang mtema lebih dari satu adpada tahun 2004. Perldilakukan penguatan kkegiatan sosial ini demmenguatkan image Hemasyarakat.

P4 � Meningkatkan citra gerai supermarket yang lebih menarik

-Perubahan gerai. 9 gerai. 9 gerai. (Sebaiknya dipertahankan)

-Melakukan perubahainterior, perluasan proyang ditawarkan dan pgerai. -Perluasan gerai menuformat compact hiperm-Perubahan program peremajaan gerai dari tahun sekali menjadi kdari 5 tahun.

BI1- Mengembangkan private label -Jumlah dan jenis private label.

-670 produk.

-700 produk. (Sebaiknya ditingkatkan).

Melakukan fokus terhproduk yang memangoleh konsumen. Produprivate label di gerai Supermarket Hero selterdiri dari dua jenis yHerosave untuk segmproduk murah -Innosense, Reliance, Choice dan Nature Chuntuk segmen produk tinggi

-Penggunaan modem, facsmile dan telepon untuk order pembelian ke bagian merchandise.

-Melakukan permulaapenggunaan teknologiinformasi pada pemasmasih dalam lingkungmemiliki hubungan isdengan PT Hero SupeTbk seperti PT Hero Idan PT Mitra Sarana P

-Optimalisasi penggunaan modem untuk order pembelian ke bagian merchandise.

-Mengembangkan teknologi informasi.

BI2 - Mengembangkan teknologi informasi dan kerjasama dengan pihak ketiga

-Merintis pengembangan penggunaan information technologi untuk pemesanan secara online ke bagian supplier.

-Penggunaan facsmile ke bagian supplie.r

-Fokus dengan melakupemangkasan terhadapsupplier yang begitu bsehingga timbul jumlaideal. Kemudian melastrategi membeli lebihdari lebih sedikit suppguna menekan harga pembelian.

-Pengembangan distribution center khusus untuk gerai-gerai. supermarket di luar Jabotabek.

-Perjanjian dengan pihak ketiga.

-Kerjasama dengan Davids Distributor Indonesia. sebagai distribution center untuk pengelolaan dry product. -2500 pemasok

(mitra usaha). (Sebaiknya diturunkan).

-3000 pemasok (mitra usaha).

-Pelatihan Prakerja (Ppekerja yang baru ma

6000 pegawai pertahun

-Jumlah Pelatihan Karyawan.

6000 pegawai pertahun

LG1.Meningkatkan kemampuan dan ketrampilan karyawan

jn 100 staf berbakat

pertahun (program jalur cepat). (Sebaiknya tetap dipertahankan sesuai dengan kapasitas yang dimiliki perusahaan).

100 staf berbakat pertahun (program jalur cepat).

-Pelatihan dasar umum-Pelatihan Fungsional(kemampuan).* -Pelatihan kerja (on thtraining).* *SPHS PT Hero SupeTbk 2003

LG2. Meningkatkan kepuasan karyawan

-Retensi Karyawan. 0% 0% Mematuhi dan menjalperjanjian kerjasama akaryawan dan perusahyang telah dibuat pada2003.

-Produktivitas Karyawan.

Rp. 0,20 Rp. 3,0 *)

*) Mendekati posisi pada tahun sebelumnya (2002).

Melakukan efisiensi abiaya-biaya operasionperusahaan (beban popenjualan, beban usahbeban penutupan tokoSehingga target sebes3,0 dapat dicapai kemsesuai dengan posisi ptahun 2002.

LG3.Meningkatkan pengawasan dan budaya patuh segenap karyawan perusahaan pada aturan kerja.

-Perjanjian Kerja Bersama Antara Perusahaan dan Karyawan.

Pembuatan Perjanjian Kerja Bersama antara PT Hero Supermarket Tbk dan Serikat Pekerja PT Hero Supermarket Tbk atau SPHS yang mengatur hal-hal yang berhubungan dengan peraturan ketenagakerjaan serta hak dan kewajiban perusahaan dan pekerja.

Cukup. Mematuhi dan menjagperaturan yang telah doleh kedua belah piha