Bachelor Thesis

1

VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMICKÁ V PRAZE

BAKALÁRSKA PRÁCA

2012 Martin Radimský

2

VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMICKÁ

Fakulta podnikohospodářská

Odbor: Podniková ekonomika a management

Marketingová stratégia projektu

My Better Myself

(bakalárska práca)

Autor: Martin Radimský

Vedúci práce: Ing. David Říha, MBA

3

Prehlásenie:

Prehlasujem, že som bakalársku prácu vypracoval samostatne a vyznačil všetky citácie

z prameňov.

V Prahe, dňa

Podpis študenta

4

Poďakovanie

Chcel by som poďakovať svojmu vedúcemu bakalárskej práce, Ing. Davidovi Říhovi, MBA

za jeho cenné rady, usmerňovanie a čas strávený pri konzultáciach. Taktiež by som chcel

poďakovať AIESEC Praha za možnosť viesť svoj tím a realizovať projekt My Better

Myself. V neposlednom rade by som chcel vyjadriť vďaku všetkým svojím blízkym za ich

podporu.

5

Obsah

Úvod ................................................................................................................................................... 6

1. TEORETICKÁ ČASŤ .................................................................................................... 7

1.1. Marketingová stratégia......................................................................................................... 7

1.1.1. Stratégia ....................................................................................................................... 7

1.1.2. Marketing ..................................................................................................................... 9

1.1.3. Strategické marketingové plánovanie ......................................................................... 10

1.1.4. Strategické nástroje marketingu ................................................................................. 12

1.1.4.1. Segmentácia ..................................................................................................... 12

1.1.4.2. Targeting .......................................................................................................... 13

1.1.4.3. Positioning ....................................................................................................... 13

1.1.5. Teoretické východiská ................................................................................................ 14

1.1.5.1. Ansoffova matica ............................................................................................. 14

1.1.5.2. Kotlerov koncept .............................................................................................. 16

1.1.5.3. Koncept podľa Gilberta a Strebela ................................................................... 17

1.2. Analýza marketingovej stratégie ........................................................................................ 17

1.2.1. Marketingový prieskum ............................................................................................. 17

1.2.2. SWOT analýza ........................................................................................................... 19

1.2.3. Marketingový mix ...................................................................................................... 20

1.2.4. Stratégia smerujúca k dosiahnutiu konkurenčnej výhody ........................................... 22

2. PRAKTICKÁ ČASŤ ..................................................................................................... 25

2.1. Predstavenie AIESEC ........................................................................................................ 25

2.1.1. Hodnoty AIESEC ....................................................................................................... 25

2.1.2. AIESEC International................................................................................................. 26

2.1.3. AIESEC Česká Republika .......................................................................................... 26

2.1.4. AIESEC Praha ............................................................................................................ 28

2.2. Projekt My Better Myself .................................................................................................. 29

2.2.1. Vízia projektu ............................................................................................................. 29

2.2.2. Predstavenie konceptu ................................................................................................ 30

2.2.3. Stakeholderi ............................................................................................................... 35

2.2.4. Profil ideálnej cieľovej skupiny .................................................................................. 38

2.2.5. Realizácia projektu ..................................................................................................... 39

2.3. Implementácia bodu 1.2 teoretickej časti ........................................................................... 43

2.4. Odporúčania pri vedení podobného projektu ..................................................................... 55

Záver ................................................................................................................................................ 56

Zoznam použitých zdrojov ............................................................................................................. 57

Zoznam použitých grafov, obrázkov a tabuliek ............................................................................ 59

Prílohy .............................................................................................................................................. 60

6

Úvod

Vždy ma bavilo sa učiť niečo nové, v čom som videl svoju vlastnú sebarealizáciu,

niečo, čo mi poskytne priestor na vyjadrenie mojích vlastných myšlienok a nápadov, ktoré

boli obohatené o teóriu a zároveň to všetko mi musí poskytovať dostatočnú výzvu na to, aby

som prekonával sám seba. Preto som sa rozhodol viesť projekt s názvom My Better Myself

(ďalej len ako „MBM“ alebo „projekt“), ktorý zastrešuje nezisková študentská organizácia

AIESEC Praha.

Tento projekt v sebe zahrňuje všetky oblasti, v ktorých som sa chcel zlepšiť, ako je

strategické myslenie a plánovanie, vedenie ľudí a ich následná kontrola, interaktivita a

komunikácia s medzinárodným prostredím, marketingová komunikácia, práca s rozpočtom a

v neposlednom rade i management na taktickej a operatívnej úrovni. Musím povedať, že

všetko z toho sa naplnilo a dokonca i prekonalo moje očakávania. MBM je komplexným

projektom, ktorý prináša pridanú hodnotu nie len pre projektového koordinátora, ale i pre

všetkých stakeholderov.

MBM sa v roku 2011 konal už po druhý krát a celkové plánovanie i samotná

realizácia zabrali časovo spolu viac ako 9 mesiacov. To je dostatočne dlhá doba na to, aby

sa všetky procesy naplánovali v predstihu a zabezpečili sa všetky potrebné zdroje. No i

napriek tomu sme sa nevyhli prekážkam a problémom a to najmä pri získavaní našej

cieľovej skupiny, ktorou sú stredoškoláci študujúci v celej Českej republike. Pri vytváraní

marketingovej stratégie, ktorý by sme mali aplikovať pri ich získavaní nám chýbal akýsi

„manuál“, podľa ktorého by sme sa mohli riadiť pri zameraní celej kampane. Aj preto som

sa rozhodol zamerať svoju bakalársku prácu práve na túto tému.

Cieľom tejto práce bude na základe skúsenosti s MBM vypracovať postupy, ako viesť

marketingovú stratégiu neziskového vzdelávacieho projektu zameraného na stredoškolákov

pôsobiacich v celej Českej republike. Moja bakalárska práca má priniesť pohľad na to, ako

efektívne koordinovať takýto komplexný projekt a mala by slúžiť ako zdroj relevantých a

cenných informácií pre budúce generácie projektových manažérov MBM.

Rozhodol som sa najskôr načrtnúť teoretickú problematiku nutnú pre pochopenie

základov stratégie v marketingu, jej nástrojov a taktiež analýzy marketingovej stratégie,

V praktickej časti chcem predstaviť organizáciu AIESEC, pod záštitou ktorej projekt

vznikol, projekt samotný od jeho vízie, cez vysvetlenie celého konceptu až po opis ideálnej

cieľovej skupiny. Na konci sa budem venovať už konkrétnym postupom marketingovej

stratégie, v ktorých využijem poznatky najmä z vedenia projektu v rokoch 2010 a 2011.

7

1. TEORETICKÁ ČASŤ

1.1. Marketingová stratégia

1.1.1. Stratégia

Pôvod slova stratégia pochádza z gréckeho stratos (vojsko, výprava) a agein (viesť) a

jej základy sa práve v tejto krajine formovali od čias Alexandra Veľkého. V minulosti ju

preto využívali hlavne na vojenské účely. V súčasnosti sa aplikuje v každej oblasti. Aj

z toho dôvodu by sme našli mnoho významov tohto pojmu, no všetky by sa zhodli v tom, že

stratégia je dlhodobý plán procesov a činností ich jednotlivých zložiek, ktorý je zameraný

na dosiahnutie určitého dlhodobého cieľa.

Podľa profesora Wittingtona1 je možné sa na stratégiu pozerať zo 4 rôznych

perspektív (pozri obrázok 1), ktoré typ stratégie definujú. Pre klasický prístup je

charakteristické dobré plánovanie, ktoré dokáže dobre predvídať externé zmeny a

analyzovať procesy. Podľa vývojového princípu je nepredvídateľnosť trhu a externého

prostredia vysoká do takej miery, že je bezpečnejšie investovať menej zdrojov a držať svoje

možnosti otvorené. Procesný princíp je založený na úzkom prepojení stratégie a

operatívnych procesov. Nakoniec je to systematický prístup, ktorý vo veľkej miere závisí od

postavenia stratégie na poznaní svojho prostredia a jeho využívania.

Obrázok 1: 4 perspectives of strategy

Zdroj: WHITTINGTON, Richard. What is strategy - and does it matter?. 2. ed., repr. London

[u.a.]: Thomson Learning, 2002. ISBN 978-186-1523-778.

1 WHITTINGTON, Richard. What is strategy - and does it matter?. 2. ed., repr. London [u.a.]: Thomson

Learning, 2002. ISBN 978-186-1523-778.

8

Stratégia musí byť spracovaná v niekoľkých variantách, pretože je založená v podstate

na hypotézach, ktoré hovoria o predpokladoch budúceho vývoja. Do akej miery bude

stratégia pružná, do takej budú prvky neurčitosti eliminované. Tieto elementy je možné

odstrániť alebo sa im vyhnúť vysokou kvalifikáciou tímu, ktorý pracuje tak na vytvorení

stratégie, ako aj na vytvorení tímu pracujúcom na jeho realizácii a určite i motiváciou

zainteresovaných strán.

„Strategické myslenie sa musí odraziť v prístupe k riešeniu strategických úloh i vo

výbere metód ich riešenia.“2 Podľa profesora Součka je pre správne vytvorenie stratégie

dôležité dodržiavať nasledujúcich trinásť princípov, ktoré boli pôvodne vytvorené pre

výrobný podnik, a to pred vyše dvadsiatimi rokmi, no i v súčasnosti je možné ich aplikovať,

či už ide o firmu alebo neziskový projekt.3

Princíp myslenia vo variantách – každá stratégia je nutne založená na rade hypotéz

a zákonite v sebe obsahuje prvky neurčitosti. Tá rastie s dĺžkou strategického

obdobia a je možné ju eliminovať pomocou vytvorenia viacero flexibilných variánt

stratégie, ktoré budú počítať s externými i ďalšími faktormi a vplyvmi na

organizáciu či projekt.

Princíp permanentnosti – strategické operácie sa väčšinou opakujú v cykloch a

nekončia iba jednorázovým prevedením. S meniacim sa prostredím a s rovnakým

opakovaním sa cieľov je nutné zabezpečiť ich aktuálnosť – na to sa využíva tzv.

metóda kĺzavého plánovania – pravidelná zmena plánu a cieľov podľa potreby.

Princíp celosvetového systémového prístupu – javy a procesy sú chápané

komplexne v ich interných i externých súvislostiach.

Princíp interdisciplinárného myslenia – vyžaduje, aby pri tvorbe stratégie boli

využívané všetky poznatky a metódy rôznych, pre organizáciu alebo projekt

relevantých vedných disciplín.

Princíp tvoriaceho myslenia – je charakterizovaný prinášaním nových,

netradičných a inovatívnych myšlienok, námetov a riešení.

Princíp syntézy exaktného a intuitívneho myslenia – pomer v tejto syntéze závisí

na konkrétnom období. Ak sa predpokladá relatívne rovnomerný vývoj, tak je možné

používať vo väčšej miere exaktné metódy.

2 SOUČEK, Zdeněk. Strategické myšlení. 1. vyd. Praha: Economia, 1991, 81 s. Knižnice Hospodářských

novin. ISBN 80-853-7810-8.

3 SOUČEK, Zdeněk. Strategické myšlení. 1. vyd. Praha: Economia, 1991, 81 s. Knižnice Hospodářských

novin. ISBN 80-853-7810-8.

9

Princíp myslenia v čase – tento princíp je jeden z najdôležitejších, pretože stratégia

sa vzťahuje k dlhému obdobiu a vnímanie procesov v čase je nutnosťou pri

strategickom plánovaní.

Princíp myslenia spätnou väzbou – podstata tohto myslenia spočíva v skutočnosti

v tom, že činnosť podniku je nielen ovplyvňovaná stavom jeho okolia, ale že na

svoje okolie veľmi výrazne spätne pôsobí.

Princíp agregovaného myslenia – ide o orientáciu na zbytočné detaily, ktoré

nijako neovplyvňujú chovanie podniku a jeho stratégiu.

Princíp orientácie na špičkové výsledky - najdôležitejším meradlom kvality

stratégie je to, či povedie k dosiahnutiu tých najlepších výsledkov, najmä

v porovnaní s konkurenciou.

Princíp koncentrácie – tento princíp je o prioritizovaní. Preto je dôležité si na

začiatku vytvárania stratégie stanoviť jej ciele a podľa nich vytvoriť jej obsah.

Princíp etiky myslenia – rôzne procesy zapájajú rôznych stakeholderov a preto je

nutné si udržať spoľahlivosť, solídnosť, dôslednosť v plnení záväzkov a

prispôsobovať sa potrebám svojich partnerov.

Princíp vedomia práce s rizikom – úlohy, ktoré budú v rámci plnenia stratégie

očakávané, nebude možné splniť bez podstúpenia určitého rizika.

1.1.2. Marketing

Philip Kotler sa vo svojej knihe Princípy marketingu hneď na úvod pýta: „Čo vlastne

znamená výraz marketing? Mnoho ľudí si pod týmto podmom predstavuje iba predaj a

reklamu. Dnešný marketing nie je možné chápať v starom význame ako schopnosť predať –

„presvedčiť a predať“ – ale v novom význame - uspokojovanie potrieb zákazníka“. 4

Marketing začína v podstate už dávno pred tým, ako sa samotný produkt dostane „na pulty“.

Marketing predstavuje na začiatku marketingový výskum, kde sa zisťuje, aké sú potreby,

ich rozsah a intenzita a rozhodne sa, či sa v tomto prípade naskytne príležitosť dosiahnutia

zisku. Marketing pokračuje po celú dobu životnosti produktu, snaží sa prilákať nových

zákazníkov a udržať si tých súčasných tým, že vylepší vzhľad a výkon produktu, učí sa

z výsledkov predaja a snaží sa ten daný úspech zopakovať.

Cieľom alebo úlohou marketingu je taktiež udržovanie profitujúceho vzťahu so

zákazníkom – vytváranie win-win situácie, resp. vytváranie určitej hodnoty pre zákazníka a

4 KOTLER, Philip. Principles of marketing. 9. ed., [Intern. ed.]. Upper Saddle River, N.J: Prentice Hall

International, 2001. ISBN 01-304-0440-3.

10

zachytenie nejakej hodnoty od neho naspäť, ktorá by mala prevyšovať zdroje, ktoré sme do

tohto vzťahu investovali. Z toho vyplýva, že marketing ako jedna z funkcií podnikania je

najviac zo všetkých zameraný na vzťah so zákazníkom.

Proces marketing vysvetľuje Kotler5 na svojom modeli piatich krokov. V prvých

štyroch krokoch je potrebné pochopiť zákazníka – samotný trh, kde sa nachádza, aké má

potreby a čo, jednoducho povedané, chce. Následne je vytvorená marketingová stratégia,

orientovaná práve pre danú cieľovú skupinu, ktorá zákazníkovi doručuje určitú pridanú

hodnotu – v tomto bode sa vytvára tá relevantná hodnota pre zákazníka a vzťah s ním.

Nakoniec sa tento vzťah pretvorí na taký, ktorý do budúcna prinesie profit a zákazníkovo

uspokojenie. V poslednej časti modelu sa nám od zákazníka vráti to, čo sme do produktu

celkovo investovali.

1.1.3. Strategické marketingové plánovanie

Marketingové stratégie určujú základné smery vedúce k splneniu cieľov a nadväzujú

na základnú politiku, ciele a všeobecné stratégie celku. Marketingová stratégia je výsledkom

komplexnej analýzy konkurencie, okolia, dopytu ale i vlastných silných a slabých stránok.

Celková stratégia projektu či organizácie sa v značnej miere prekrývajú s tou

marketingovou, ktorá pozná potreby cieľovej skupiny a následne ich vie aj uspokojiť. Tieto

faktory potom určujú poslanie a ciele celku.

Pri plánovaní marketingovej strátégie sa na začiatku stále vychádza z marketingovej

situačnej analýzy a prognózy vývoja prostredia. Následne je potrebné určiť marketingové

ciele a postupy, resp. cesty, ako tieto ciele čo najefektívnejšie dosiahneme, t. j.

marketingové stratégie. Marketingové ciele sú odvodené od strategických cieľov a

predstavujú konkrétne marketingové zámery, resp. súbor úloh, ktoré sa vzťahujú

k produktom a trhom, a subjekt predpokladá, že budú splnené počas určitého časového

obdobia. Všetky marketingové ciele vyjadrujú konkrétne úlohy a musia byť zabezpečené

personálnym a finančným plánom.6

„Marketingové ciele by mali byť členené hierarchicky na ciele pre odbory

podnikania a ďalej potom na ciele pre konkrétne marketingové nástroje (produkt,



6 JAKUBÍKOVÁ, Dagmar. Strategický marketing: [strategie a trendy]. 1. vyd. Praha: Grada, 2008, 269 s.

ISBN 978-802-4726-908.

11

distribúciu, cenu, marketingovú komunikáciu, prípadne ďalšie nástroje“.7 Ciele

marketingovej stratégie by mali byť preto stanovené na základe potrieb cieľovej skupiny –

preto by malo byť vhodné, zrozumiteľné, akceptovateľné, jasné, konkrétne a hlavne presné.

Z pohľadu projektu musia byť vzájomne zladené, reálne a merateľné v časových etapách.

Chyby, ktoré sa objavia neskôr pri realizácii, pramenia práve z nedodržania niektorých

týchto zásad. Najčastejšie to býva neznalosť, nedostatok času, zlé vyhodnotenie situácie a

nedostatok informácií.

Po určení jednotlivých marketingových cieľov nasleduje príprava samotnej

marketingovej stratégie. Tie majú za úlohu vybrať správne metódy a prostriedky, s pomocou

ktorých budú tieto stanovené ciele dosiahnuté. Doc. Jakubíková vo svojej knihe Strategický

marketing8 navrhuje využitie tzv. 5C, ktoré poskytnú rýchly prehľad o tom, čo je dôležité

pri tvorbe marketingovej stratégie:

1. Customer needs (potreby zákazníka) – aké potreby cieľovej skupiny by sme chceli

uspokojiť, resp. na ktoré by sme sa chceli zamerať?

2. Company skills (schopnosti a kompetencie firmy) – využívanie SWOT analýzy

Core Competence (kľúčových kompetencií) na určenie a využívanie schopností

celku na uspokojenie potrieb zákazníka.

3. Competition (konkurencia) – aké ďalšie subjekty na trhu chcú uspokojiť tie isté

potreby zákazníka a čo je teda naša konkurenčná výhoda?

4. Collaborators (spolupracovníci) – nejde len o správny výber ľudí do tímu alebo

organizácie, ale i o vytváranie partnerstiev a strategických aliancií.

5. Context (kontext) – vytvorenie PEST analýzy – tzn. aké politické, ekonomické,

sociokultúrne a technologické faktory limitujú našu činnosť.

Marketingová stratégia obsahuje určenie cieľov marketingovej politiky na dlhšie

obdobie, určenie jednotlivých záujmových tržných segmentov a cieľových skupín, výber

opatrení k realizácii marketingovej stratégie. Pri jej vytváraní sa využívajú tzv. strategické

nástroje marketingu – segmentácia, targeting a positioning.


ISBN 978-802-4726-908.


ISBN 978-802-4726-908.

12

1.1.4. Strategické nástroje marketingu

Tieto nástroje majú za úlohu ako rozdeliť trhy do správnych skupín zákazníkov; ktorej

skupine sa budeme vlastne venovať podľa jej atraktívnosti a relevancie pre nás a nakoniec je

to vytvorenie tej správnej ponuky pre túto cieľovú skupinu detailným marketingovým

mixom.

1.1.4.1. Segmentácia

Pod pojmom segmentácia trhu môžeme rozmieť rozdelenie trhu na relatívne

homogénne skupiny spotrebiteľov, ktoré zdieľajú nejaké spoločné záujmy, hodnoty a

vlastnosti a toto rozdelenie umožňuje každej z týchto skupín vyhovieť vo väčšej a

požadovanej miere. Pred tým, než sa niekto rozhodnie vstúpiť na trh, je potrebné tento trh

poznať – to docielime i rozdelením trhu na menšie časti a na niektorú z nich sa zameráme.

Zmyslom segmentácie je vytvoriť produkty a celý marketingový mix šitý na mieru určitým

skupinám zákazníkov.

Najčastejšie používanými spôsobmi segmentácie podľa Armstronga a Kotlera9 sú:

geografická segmentácia,

demografická segmentácia – pohlavie, vek, rodinná štruktúra, výška príjmu,

sociálne postavenie, rasová a etnická príslušnosť, atď.,

geodemografická segmentácia – vzájomná kombinácia predchádzajúcich

dvoch spôsobov,

psychografická segmentácia – zdieľané aktivity, záujmy, názory (obvykle

opierajúce sa o demografické informácie),

behaviorálna – prístup spotrebiteľov k produktu, tzn. aký k nemu majú

vzťah a ako k nemu pristupujú.

Identifikácia strategických segmentov pomáha manažmentu organizácie určiť, na aké

hodnoty sa zamerať. Ide o tzv. princíp 3V:

value customer – zákazník prinášajúci vysokú pridanú hodnotu,

value proposition – ponuka, ktorá prináša zákazníkovi vysokú hodnotu,

value network – hodnotová sieť.

9 ARMSTRONG, Gary a Philip KOTLER. Marketing: an introduction. 8th ed. Upper Saddle River, N.J.:

Pearson Prentice Hall, 2006. ISBN 01-318-6591-9.

13

1.1.4.2. Targeting

Pomocou tržnej segmentácie odhaľuje firma príležitosti v tržných segmentoch. Musí

zhodnotiť rôzne segmenty a rozhodnúť, na koľko z nich sa chce zamerať a ktoré to budú. Pri

hodnotení tržných segmentov sa musia zohľadňovať dve dimenzie – atraktivita daného

segmentu a vlastné možnosti.

V prípade atraktivity je spočiatku nutné zhromaždiť a analyzovať data o tom, aký zisk

v súčasnosti jednotlivé segmenty trhu prinášajú a aký majú potenciál do budúcna

prihliadnuc na všetky tržné a segmentové faktory. Zisk je hlavným faktorom, ktorý

rozhodnutie na trh ovplyvňuje. Segment môže mať vhodnú veľkosť aj rast, no napriek tomu

nemusí byť atraktívny z hľadiska zisku – preto je potrebné zhodnotiť z dlhodobého hľadiska

vývoj konkurencie, ktorá uberá na atraktivite, ak sa na trhu vyskytuje vo veľkej alebo

agresívnej miere.

Targeting nám ukazuje, ako ďalej pracovať s výsledkami, ktoré sme dosiahli pri

segmentácii trhu. Ten sa môže líšiť v tom, či oslovuje masy alebo je skôr zameraný na malé

skupiny až jednotlivcov. Nediferencovaný marketing sa snaží zasiahnuť celý trh, väčšinou

s jednou ponukou. Tento postup sa zameriava skôr na to, čo je u spotrebiteľov spoločné ako

na to, čo ich odlišuje. Naopak oproti tomu vystupuje diferencovaný marketing, ktorý je

v súčasnosti viac využívanou metódou, pretože sa dokáže sústrediť na malé segmenty a

vytvoriť pre nich unikátne ponuky, tzn. že sa viac zameriava na individuálny prístup

k zákazníkovi.

1.1.4.3. Positioning

Positioning je posledný z nástrojov strategického marketingu, ktorý nastáva po výbere

a definovaní príslušných segmentov. Positioning nám určuje postavenie produktu, t. j. aké

postavenie produkt zaujíma v mysliach zákazníkov a ako ho vnímajú v porovnaní

s konkurenciou.

Pozícia produktu na trhu je preto s konkurenciou porovnávaná a aby sa ten náš odlíšil

atribútmi od iných, je potrebné dosiahnuť tzv. konkurenčnú výhodu, ktorú je možné

dosiahnuť už len dobrým postavením firmy na trhu a aké „meno“ si u zákazníkov vytvorila

alebo ju môžeme dosiahnuť unikátnosťou produktu samotného. „Positioning začína u

produktov, kúsku tovaru, služby, firmy, inštitúcie alebo i osoby. Avšak positioning nespočíva

len v tom, čo s produktom robíte. Positioning spočíva v tom, čo s ním robíte v mysli

14

potencionálneho zákazníka. To znamená, že umiestnite produkt v mysliach potencionálnych

zákazníkov“.10

Aj z tohto citátu od Philipa Kotlera je patrná citová zložka pri nákupnom rozhodovaní

zákazníka. Podľa Riesa a Trouta11

existujú tri alternatívy positioningu. Prvou je posilnenie

značky v mysliach spotrebiteľov – aj napriek tomu, že na trhu nemáme pozíciu na špici, je

možné to využiť vo svoj prospech, ako to spravila napr. spoločnosť Avis, ktorá svojho času

bola druhým najväčším prenajímateľom aút v USA. Ich slogan „We are number two. We try

harder“ evokoval v zákazníkoch neustále pracovanie na zlepšení služieb a celkovo

produktového portfólia. Druhou stratégiou je nájsť novú, zatiaľ ešte nezabranú pozíciu na

trhu, ktorú si cení dostatočný počet zákazníkov. Ako príklad môžu poslúžiť

komplementárne produkty – ak napr. rastie popularita zdravého životného štýlu, tak

výrobcovia potravín môžu svoju výrobu prispôsobiť a zamerajú ju práve ako tzv. bio

potraviny. Treťou stratégiou je depozícia či repozícia konkurencie – ide o poukazovanie na

nedostatky konkurencie, resp. vyvrátenie argumentov, ktoré daná konkurencia používa.

Docielením správneho positioningu produktu a tým i odlíšením sa od konkurencie a to

správne „zakotvenie“ výhod a atribútov produktu je možné dosiahnuť jeho dôležitosťou,

ktorá ponúka spotrebiteľovi vysoko cenený úžitok. Taktiež i osobitnosťou a

nadpriemernosťou, ktorá naznačuje, že na trhu je tento produkt jedinečný a lepší od

konkurencie. Tieto dva faktory je dôležité komunikovať prenosnosť a prevenciou, takže

konkurencia nedokáže vlastnosti produktu napodobniť. Čo nás bude v konečnom dôsledku

zaujímať najviac, je asi zisk, tzn. že našou odlišnosťou len získame.

1.1.5. Teoretické východiská

1.1.5.1. Ansoffova matica

Marketingové stratégie je možné rozdeliť z mnohých pohľadov. Jedným z nich je

rozdelenie na stratégie orientované na trh a stratégie zamerané na konkurenciu. V prístupe

vytvorenom v roku 1966 Igorom Ansoffom, ide o analytickú techniku používanú

v marketingu a strategickom riadení. Matica umožňuje vhodnú voľbu trhovo-produktovej

stratégie a hodnotenie jej rizikovosti.

10

KOTLER, Philip. Principles of marketing. 9. ed., [Intern. ed.]. Upper Saddle River, N.J: Prentice Hall


11 RIES, Al a Jack TROUT. Positioning: the battle for your mind. London: McGraw-Hill, c2001, 213 s. ISBN

978-007-1373-586

15

Obrázok 2: Ansoff matrix

Zdroj: MERCER, David. Marketing. 2nd ed. Cambridge, Mass.: Blackwell Business, 1996, 560 s.

ISBN 06-311-9638-2.

Kombináciou oboch typov trhov (existujúci a nový) a typov produktov (takisto

existujúce a nové) vznikajú štyri druhy stratégií, pomocou ktorých sa dosahujú dlhodobé

produktové ciele, ktoré zabezpečia rast zisku i objemu.

1. Trhová penetrácia (market penetration) – snažíme sa na trh preniknúť

existujúcim produktom na existujúcom trhu (trhovom segmente). Cieľom je

zvýšiť tržný podiel pri čo najmenšom riziku – využívanie súčasných zdrojov,

postupov a kapacít.

2. Rozvoj trhu (market development) – zahrňuje hľadanie dodatočných trhových

segmentov alebo regiónov. Ide o využívanie existujúcich produktov a

v prípade, že všetky procesy prebiehaju kvalitne, môže ísť o vhodnú stratégiu.

Je rizikovejšia ako trhová penetrácia.

3. Rozvoj produktu (product development) – ide o neustále inovovanie

produktu a jeho uplatnenie na súčasných trhoch. Silný základ organizácie

v inováciách môže priniesť očakávané výsledky. Opäť riziko je vyššie ako u

predchádzajúcich dvoch stratégiách.

4. Diverzifikácia (diversification) – Ide o najrizikovejšiu variantu zo všetkých

štyroch. Vyžaduje sa inovovanie súčasného produktu alebo vývoj nového a

uspieť s ním na novom trhu.

V praxi to vyzerá asi tak, že náš produkt na súčasnom trhu je na konci svojho

životného cyklu a my sa rozhodujeme, čo s ním ďalej. Tržná penetrácia nepripadá do úvahy

z dôvodu veku produktu, takže nám ostanú zvyšné tri možnosti. Nakoniec sa s najväčšou

pravdpodobnosťou rozhodneme pre inováciu produktu (stratégia rozvoja trhu), pretože sa

16

nám s touto stratégiou napr. podarilo uspieť už v minulosti. Následne uvedieme inovovaný

produkt na trh.12

1.1.5.2. Kotlerov koncept

Kotler vymedzuje štyri typy stratégií13

, pričom úsilie, napr. nejakej firmy, o tržnú

pozíciu, určenú podielom na trhu, volí ako východiskový bod systematizácie:

Stratégia trhového vodcu – firma väčšinou usiluje o udržanie svojej trhovej

pozície. Udržanie jeho trhového podielu môže byť zaistené výraznou

inováciou a upevnenie trhovej pozície napríklad posilovaním hodnoty

značky. Prípad trhového vodcu sa zväčša týka firiem s viac ako 40%-ným

podielom na trhu.

Stratégia tržného vyzývateľa – vo väčšine prípadov ide o subjekt, ktorý má

na trhu približne 30% a s trhovým vodcom súperi o „čelo“. Preferuje

ofenzívne zvýšenie trhového podielu útokom na trhového vodcu alebo

naopak, obracia svoju pozornosť na malé firmy. K tomu využíva napr.

politiku nízkych cien a menšej akosti alebo naopak – ponuku špičkových

produktov a inovácií.

Stratégia nasledovateľa – ide už o menšie subjekty na trhu, ktoré sa snažia

prispôsobiť oboru, hlavne trhovému vodcovi. Úspešné stratégie trhových

nasledovateľov sa často vyznačujú uvedomelou segmentáciou trhu a

zameraním sa skôr na rentabilitu namiesto trhového podielu

Stratégia obsadzovania trhových výklenkov – je vhodná najmä pre malé

podniky pokrývajúce takú časť trhu, ktorá by bola pre tie väčšie problémom

– tzn. že sú viac flexibilné a zamerané na určitý malý segment.

Uvedené stratégie bývajú často kritizované. Meffert (1966)14

uvádza, že strategické

typy podľa Kotlera sa sústredia predovšetkým na otázku, či stratégia skôr nepredstavuje

roly, o ktoré sa podnik na trhu snaží. Pretože stratégie ako také neobsahujú žiadne

konkretizácie s ohľadom na rôzne spôsoby správania, je možné konštatovať, že ide viac o

alternatívy cieľov než o alternatívy správania.

12 ANSOFF, Igor. Strategic management. Classic ed. Basingstoke [u.a.]: Palgrave Macmillan, 2007. ISBN 02-

305-2548-2




ISBN 978-802-4726-908.

17

1.1.5.3. Koncept podľa Gilberta a Strebela

Gilbert a Strebel predstavujú alternatívny pohľad na stratégie. Vo svojej teórii tvrdia,

že existujú dve zložky konkurenčnej výhody – nižšie prevádzkové náklady a vyššia hodnota

produktu, ktorá je vnímaná zákazníkom – tzn. že zákazník v podstate ani netuší, koľko daný

produkt v skutočnosti stojí, len má pocit, že suma, ktorá je zaň požadovaná, je tá správna.

Na rozdiel od Portera, Gilbert a Strebel tvrdia, že tieto dve zložky môžu fungovať aj

v prípade, že sú používané naraz, čo dáva subjektu lepšiu pozíciu v segmente. Podstatou ich

argumentov je to, že k dosiahnutiu konkurenčnej výhody je najdôležitejšie dosiahnuť čo

najväčšiu efektívnosť – doručiť zákazníkovi tú najvyššiu hodnotu produktu, akú vníma a to

všetko za čo najnižšie náklady. Príklady firiem z praxe, ktoré využívajú túto stratégiu, je

napr. IKEA15

, ktorej heslo je „Good design at best ever prices“. Využíva pri tom skvelých

dizajnérov, efektívnu sieť dodávateľov a inovatívne a globálne distribučné systémy.

Konkurenčná výhoda je v podstate dosiahnutá neustálym vytváraním nerovnováhy

medzi vnímanou hodnotou produktu a jeho cenou, ktoré sa deje buď zvyšovaním vnímanej

hodnoty alebo znižovaním ceny. To mení podmienky súťaže na trhu, čo vedie buď

k úplnému vytlačeniu niektorých subjektov z trhu alebo sú nútení poskytnúť väčšiu kvalitu

za rovnakú cenu, čo im v podstate znižuje maržu a následne i zisk.

1.2. Analýza marketingovej stratégie

1.2.1. Marketingový prieskum

Podľa Kotlera je marketingový prieskum „funkcia, ktorá prepája spotrebiteľov,

zákazníkov a verejnosť s firmou, poprípade inou formou organizácie, pomocou informácií,

ktoré sú používané pre identifikáciu a definíciu marketingových príležitostí a problémov,

vytváranie, zlepšovanie a hodnotenie marketingových aktivít, monitoring marketingového

výkonu a lepšie porozumenie marketingového procesu“.16

Marketingový prieskum je

využívaný celou radou činností, od analýzy tržného potenciálu a podielu na trhu až po

skúmanie stavu spokojnosti zákazníkov.

15

CAPON, Claire a Claire CAPON. Understanding the business environment: inside and outside the

organisation. 3rd ed. New York: Prentice Hall/Financial Times, 2009, 419 s. ISBN 978-027-3708-148.



18

Proces marketingového prieskumu zahrňuje štyri kroky (pozri obrázok 3):

1. Definícia problému a stanovenie cieľov výskumu – tento krok zvyčajne

predstavuje najťažšiu časť prieskumu, pretože v prípade zlého stanovenia

cieľov môže dôjsť k doručeniu nezodpovedajúcich výsledkov.

2. Vytvorenie plánu získania informácií – plán uvádza zdroje existujúcich

informácií a vysvetľuje konkrétne prístupy a metódy, ktoré prieskum využije

pri získavaní nových údajov. Tie je možné ešte rozlišovať podľa toho, na aký

účel boli nahromadené. V prípade, že informácie, ktoré už niekde existujú a

boli naakumulované na iný účel, sa nazývajú sekundárne informácie, ktorých

zberom sa začína prieskum. Ak sú získané konkrétne na súčasný účel, tak sú to

primárne informácie.

3. Implementácia plánu, zber a analýza dát – na zber a analýzu dát je možné

použiť kvalitatívny prieskum, ktorý sleduje malú vzorku zákazníkov alebo

kvantitatívny výskum, ktorý prináša štatistické údaje od veľkého počtu

zákazníkov. Pri kvalitatívnom zbere dát je možné využiť metódy ako

pozorovanie, focus group – menšia vzorka bežných spotrebiteľov vedená

moderátorom skupiny, ktorý získava reakcie na podnety, ako sú reklamy a

koncepcia produktov17

, dotazníkmi, prieskumom po telefóne, osobným alebo

skupinovým rozhovorom. Predpokladom pre implementáciu nazbieraných dát

je ich správnosť a zodpovedajúce a prehľadné uchovanie.

4. Interpretácia a zdelenie zistení – pri prezentovaní výsledkov zistení

marketingového prieskumu je dôležité nezahlcovať v tom momente

nepotrebnými informáciami, ale len vyzdvihnúť tie, ktoré sú podľa nás

najdôležitejšie. Interpretácia je signifikantnou súčasťou procesu

marketingového prieskumu. Aj ten najlepší prieskum sa môže stať zbytočným,

ak sa dve strany (vysvetľujúca a prijímajúca) nedokážu navzájom pochopiť.

Marketingový prieskum vo firmách sa líši od toho v neziskových organizáciách (ďalej

ako neziskovka), no mnoho stratégií a metód z korporátnej sféry sa dá využiť i v tej

neziskovej. Výhodou neziskoviek je určite možnosť lepšie a podrobnejšie sledovať a

následne využiť svoje okolie. Taktiež je možné vykonávať neformálne prieskumy pomocou

malých výberových skupín, ktoré v tomto prípade tvoria v podstate väčšiu vzorku ako pri

veľkých firmách. Manažéri môžu tiež vykonávať svoje vlastné jednoduché experimenty.



19

Napr. neziskovka prostredníctvom zmeny námetu na sponzorskej akcii zistí, aká

marketingová stratégia funguje lepšie.

Zber údajov pochádza predovšetkým zo sekundárnych údajov, ktoré sú dostupné

veľkým firmám. Navyše mnoho asociácií, lokálnych médií a vládnych agentúr poskytuje

malým organizáciám pomoc. Nevýhodou neformálnych výskumov je ich spojenie s vyššími

nákladmi a menej rozvinutými metódami. Aj z toho dôvodu je nesmierne podstatné si

správne stanoviť ciele prieskumu, dopredu formulovať otázky a uvedomiť si, že malé

vzorky sú nutne skresľujúce a musia výskum vykonávať systematicky.

Ako už bolo spomenuté vyššie, pri marketingovom výskume sa manažéri a

výskumníci dostávajú do kontaktu s koncovým užívateľom produktu a často zasahujú do

jeho súkromia alebo zneužívajú informácie z výskumu. Aj preto rastie v poslednej dobe

nechuť, priam až odpor u zákazníkov voči marketingovým prieskumom, bezohľadu na to,

akou formou boli vykonané. Týmto problémom sa zaoberá etika marketingového

prieskumu, ktorá využíva na riešenie napr. Medzinárodný kódex praktík v marketingu a

sociálnom prieskume ESOMAR (www.esomar.org).

1.2.2. SWOT analýza

Analýza SWOT vychádza z auditu trhu. Ide o stručný zoznam kritických faktorov

úspechu na danom trhu, ktorý hodnotí silné a slabé stránky organizácie, firmy či projektu

v porovnaní s konkurenciou. Druhou časťou analýzy, ktorá je naopak od prvej časti

ovplyvnená externým prostredím, sú príležitosti a hrozby. „Pokiaľ plány závisia na

predpokladoch o trhu, ekonomike alebo konkurencii, tak je potrebné tieto predpoklady

vyjadriť explicitne“.18

Cieľom SWOT analýzy je konfrontácia silných a slabých stránok

organizácie, tak aj porovnanie príležitostí a hrozieb, ktoré sa vyskytnú.

Obrázok 3: SWOT matrix

Zdroj: BÖHM, Anja. The SWOT Analysis. München: GRIN Verlag, 2009. ISBN 978-364-0424-

191..



20

Výhodou SWOT analýzy je jej jednoduchosť, prehľadnosť a rýchlosť vyhotovenia.

Čiže za veľmi krátky čas nám toho o sledovanom objekte dokáže veľa povedať. Je ale

potrebné, aby sa na nej podieľalo čo najviac stakeholderov, aby výstupy neboli príliš

subjektívne a nedochádzalo k chybným záverom.

Predtým než sa začne pracovať na SWOT analýze, je potrebné si maticu rozdeliť na

externú časť, ktorú tvoria príležitosť a hrozby a taktiež internú časť skladajúcu sa zo silných

a slabých stránok organizácie – tie sú založené predovšetkým na systéme riadenia,

organizačnej štruktúre, personálnych zdrojoch, výskume a vývoji atď. Pre vstupy z

externého prostredia je možné použiť PEST analýzu.

1.2.3. Marketingový mix

Ak si organizácia vytvorí svoju marketingovú stratégiu, tak to znamená, že tomu

predchádzalo vytvorenie marketingového mixu – súboru taktických marketingových

nástrojov, ktoré organizácia používa k úprave ponuky podľa cieľových trhov. Zahrňuje

všetko, čo je možné urobiť pre to, aby bol dopyt po našom produkte ovplyvnený. Možné

spôsoby sa delia do štyroch základných skupín, ktoré poznáme aj pod názvom 4P:

Produkt (product) – ten zahrňuje všetky výrobky a služby, ktoré sú ponúkané

na trhu zákazníkom, či už sú materiálneho alebo nemateriálneho charakteru.

Cena (price) – je suma peňazí požadovaná za produkt alebo službu ako

protihodnota.

Komunikácia (promotion) – predstavuje súbor činností, ktoré podávajú

vlastnosti produktu či služby a ich prednosti kľúčovým zákazníkom.

Distribúcia (place) – všetky činnosti spoločností, ktoré robia produkt alebo

službu dostupné zákazníkom.

Účinný marketingový program spojuje prvky marktingového mixu do koordinovaného

programu, ktorý je nastavený tak, aby dosahoval stanovené ciele spoločnosti. „4P

predstavujú pohľad predávajúceho na marketingové nástroje dostupné k ovplyvneniu

kupujúcich“.19

Z pohľadu zákazníka musí každý marketingový nástroj prinášať výhodu.


ISBN 978-802-4726-908

21

V knihe Philipa Kotlera20

sa objavuje návrh na vytvorenie verzie „4P“ z pohľadu

zákazníka. V tomto prípade to ale bude nazývať ako tzv. „4C“.

Obrázok 4: Model 4P a 4C

Zdroj: JAKUBÍKOVÁ, Dagmar. Strategický marketing: [strategie a trendy]. 1. vyd. Praha: Grada,

2008, 269 s. ISBN 978-802-4726-908

Aby bol teda marketingový mix použitý správne a komplexne, je nutné, aby sa

marketér pozeral na vec z pohľadu kupujúceho, nie predávajúceho. Víťazia tí, ktorí dokážu

uspokojiť potreby zákazníka ekonomicky, dostupne a s využitím efektívnej komunikácie.

Marketingový mix bude teda nakoniec vyzerať takto:

potreby a priania zákazníka (customer needs and care) – z produktu sa stáva

zákaznícka hodnota,

náklady na strane zákazníka (cost to the customer),

dostupnosť (convenience) – miesto sa premení na zákaznícke pohodlie,

komunikácia (communication) – propagácia sa stáva komunikáciou so zákazníkom.

Marketingový mix spolu s výberom trhových segmentov a cieľových trhov dopĺňajú

marketingovú stratégiu organizácie. Napriek tomu býva zväčša základnou chybou pri

používaní marketingového mixu jeho zamieňanie za strategický nástroj, pričom je to „len“

taktická pomôcka. Z hľadiska stratégie je potrebné si najprv stanoviť, resp. vyriešiť

základné strategické problémy ako segmentácia, targeting a positioning, ktoré sme už

rozoberali v bode 1.1.4.

Tak ako má marketingový mix výhody, tak má aj svoje nedostatky. Ako prvý by sme

zmienili fakt, že je častokrát zamieňaný za strategický nástroj marketingu, ako už bolo

spomenuté v predchádzajúcom odstavci. Druhým problémom je šablonovité používanie

marketingového mixu – pri jeho vytváraní sa často zabúda na kreativitu a inovatívnosť.

Tretím problémom je statickosť marketingového mixu, ktorá sa ale čiastočne odbúrava



22

pridávaním ďalších častí, takže niekde sa môžeme stretnúť aj s 5P alebo dokonca i 7P.

Marketingový mix je vo svojej podobe príliš jednoduchý a neodpovedá komplexnosti reality

– čo je v podstate problém štvrtý.21

Kotler vo svojej knihe22

vizuálne vytvoril celý marketingový plán a marketingovú

stratégiu. Celé to nazval Marketingová stratégia riadená zákazníkom (Customer-driven

marketing strategy), na ktorej sa snaží poukázať na prepojenosť jednotlivých zložiek

marketingovej stratégie.

Obrázok 5: Managing marketing strategies and the marketing mix

Zdroj: KOTLER, Philip. Principles of marketing. 9. ed., [Intern. ed.]. Upper Saddle River, N.J:

Prentice Hall International, 2001. ISBN 01-304-0440-3.

1.2.4. Stratégia smerujúca k dosiahnutiu konkurenčnej výhody

Každá spoločnosť si zakladá na tom, že je na trhu jedinečná a ponúka iné produkty,

skúsenosť, celkový zážitok z užívania produktu ako jej konkurencia. Trhové subjekty sa

snažia odlíšiť myšlienkou svojho podnikania či účelom vzniku, svojskou víziou, značkou a

stratégiou jej komunikácie externému prostrediu. Všetky tieto snahy vedú k dosiahnutiu tzv.

konkurenčnej výhody, pre ktorú bude u spotrebiteľa preferovaná značka oproti ich

konkurencii. Ide o dlhodobejší zámer, ako získať väčší podiel na trhu, tým si upevniť svoju

21

ARMSTRONG, Gary a Philip KOTLER. Marketing: an introduction. 8th ed. Upper Saddle River, N.J.:

Pearson Prentice Hall, 2006. ISBN 01-318-6591-9.



23

pozíciu, vytvoriť si určité „meno“ u zákazníkov a určitým spôsobom si zabezpečiť predaj

vlastných produktov aj v budúcnosti.

V rámci marketingovej koncepcie sa obyčajne konkurenčná výhoda dosahuje buď

ponúknutím vyššej hodnoty pomocou nižších cien, než požaduje konkurencia za podobné

produkty a služby alebo ponúkneme vyšší úžitok, ktorý vyrovná vyššie ceny. Preto sledovať

len potreby zákazníkov častokrát nestačí a je potrebné analyzovať i konkurenciu. Ide hlavne

o identifikáciu kľučových konkurentov. Analýza konkurencie najprv zahrňuje identifikáciu

hlavných konkurentov organizácie pomocou analýzy odvetvia a trhu - získavanie informácií

o cieľoch, stratégiach, silných a slabých stránkach konkurencie, o ich reakciách. S týmito

informáciami je možné sa rozhodnúť, na ktorého konkurenta „zaútočiť“ a ktorému sa

naopak vyhnúť. Informácie o konkurencii je potrebné neustále zbierať, interpretovať a

distribuovať.

Ďalším krokom je vytvorenie konkurenčných stratégií, ktoré organizácii získajú silnú

pozíciu voči konkurencii a prinesú jej čo najväčšiu možnú strategickú výhodu. Hlavným

alternatívnym konkurenčným postavením je vedúce postavenie v oblasti nákladov,

diferenciácie a zamerania. Mnoho firiem skončí neúspešne, pretože nedokáže sledovať

jednu z týchto stratégií. Ktorá konkurenčná marketingová stratégia je navhodnejšia, závisí

od toho, aké je postavenie organizácie v segmente, aké sú jej ciele, príležitosti a zdroje.

Konkurenčná marketingová stratégia podľa Kotlera (pozri bod 1.1.2.5.) závisí aj od toho, či

je organizácia trhovým lídrom, vyzývateľom, následovateľom alebo vyhľadávačom

medzier.

Zdôraznili sme dôležitosť, ktorú musí firma prikladať sledovaniu konkurencie. Či už

ide o trhového lídra, vyzývateľa, nasledovateľa alebo vyhľadávača medzier na trhu, musí

nájsť konkurenčnú marketingovú stratégiu, ktorá firme umožní vymedziť sa čo najlepšie

voči ostatným konkurentom. Vo svojej stratégii sa musí neustále prispôsobovať rýchlo sa

meniacemu konkurenčnému prostrediu. Organizácia musí ale vyvažovať rovnováhu medzi

orientáciou na zákazníka a orientáciou na konkurencie, pretože sa môže stať, že sa bude

príliš zameriavať na jedno a druhé bude zanedbávať, čo určite neprinesie požadované

výsledky a naplnenie cieľov. Kroky spoločnosti zameranej na konkurenciu sú založené

hlavne teda na sledovaní aktivít konkurentov. Takáto spoločnosť trávi väčšinu času

sledovaním konkurenčných krokov a konkurenčného podielu na trhu a snaží sa nájsť účinné

protiopatrenia. Na druhej strane zase vystupuje orientácia na zákazníka – tzn. že spoločnosť

sa venuje viac staroslivosti oňho, snaží sa neustále pracovať so spätnými väzbami a

analyzovať spokojnosť zákazníka. Väčšinu údajov pre ďalšie inovácie a vylepšenia berie

24

práve z týchto primárnych údajov a snaží sa s nimi pracovať viac ako s údajmi o

konkurencii v segmente.

Pri určovaní konkurenčnej výhody sa taktiež využíva koncept podľa Gilberta a

Strebela (pozri bod 1.1.5.3.).

25

2. PRAKTICKÁ ČASŤ

Praktická časť mojej bakalárskej práce vychádza predovšetkým z mojich vlastných

skúseností, či už je to AIESEC alebo My Better Myself, kde som bol súčasťou projektového

tímu v roku 2010 aj v roku minulom. Okrem toho som vychádzal taktiež z bakalárskej práce

Jany Jedličkovej (zakladateľka projektu), ktorá bola na téma Riadenie neziskového projektu

v oblasti vzdelávania (projekt My Better Myself) a pojednáva hlavne o projekte ako takom a

jeho celkovom koncepte.

2.1. Predstavenie AIESEC

Táto študentská organizácia bola založená v roku 1948 ako iniciatíva niekoľkých

európskych krajín, medzi ktorými bolo i vtedajšie Československo, s cieľom spojiť mladých

ľudí po 2. svetovej vojne, aby sa v budúcnosti predošlo ďalším vojenským či iným násilným

konfliktom prostredníctvom vzájomného porozumenia kultúr a národov.

Neskôr sa však AIESEC začal dostávať i mimo Európu a momentálne pôsobí vo viac

ako 110 krajinách a teritóriách a združuje vyše 60 000 členov na vyše 2 100 univerzitách po

celom svete. AIESEC je najväčšia študentská nezisková organizácia na svete, ktorá je

riadená vyslovene len študentmi. V súčasnosti už neplní len ten pôvodný zámer a úloha, ale

slúži aj ako patforma pre mladých ľudí na ich osobný rozvoj a rozvoj ich leadershipu.

Hlavnou činnosťou AIESEC je spostredkovanie zahraničných stáží, či už

v korporátnej sfére alebo rozvojového charakteru. Ročne vyše 16 000 vysokoškolských

študentov vycestuje do zahraničia, pretože chcú zúžitkovať to, čo sa naučili počas svojho

štúdia a získať tak relevantnú pracovnú skúsenosť. Taktiež 20 000 ľudí v organizácii

dostane príležitosť viesť svoj tím na špecifický časový úsek, od lokálnej a až po

medzinárodnu úroveň a takýmto spôsobom zlepšiť svoje vodcovské schopnosti.

2.1.1. Hodnoty AIESEC

Misiou organizácie je mier a naplnenie ľudského potenciálu, čo sa členovia

organizácie snažia dosiahnuť aplikovaním šiestich základných hodnôt AIESEC23

do svojho

23

Poznámka autora: Názvy hodnôt a ich popis sa neprekladajú do žiadneho iného jazyk a môžu sa používať

len v angličtine.

26

bežného života a tým pozitívne vplývať na svoje okolie a viesť ho rovnakým smerom. Tieto

hodnoty sú nasledovné24

:

Activating Leadership - We lead by example and inspire leadership through actions

and results. We take full responsibility for developing the potential of other people.

Living Diversity - We seek to learn from the different ways of life and opinions

represented in our multicultural environment. We respect and actively encourage the

contribution of every individual

Demonstrating Integrity – We are consistent and transparent in our decisions and

actions. We fulfil our commitments and conduct ourselves in a way that is true to

our ideals.

Enjoying Participation - We have a dynamic environment created by active and

enthusiastic involvement of individuals. We enjoy being involved in AIESEC

Acting Sustainably - We act in a way that is sustainable for our organisation and

society. Our decisions take into account the needs of future generations.

Striving for Excellence - We aim to deliver the highest quality performance in

everything we do. Through creativity and innovation we seek to continuously

improve our results.

2.1.2. AIESEC International

Aj keď je AIESEC prítomný vo vyše 110 krajinách sveta, organizačné štruktúry sa

v podstate nelíšia, čo sa týka globálneho pohľadu – skladajú sa z troch základných častí –

lokálne pobočky, ktoré sú zakladané pri určitej univerzite alebo meste, kde nejaká vysoká

škola pôsobí. Následne sú tieto pobočky strategicky kontrolované národným vedením, ktoré

jednotlivé samostatné pobočky zjednocuje a podporuje. Treťou súčasťou je medzinárodné

vedenie, ktoré sa nazýva AIESEC International a tento tím je zodpovedný za udávanie

smeru, ktorým sa organizácia bude uberať a reprezentuje AIESEC na tej najvyššej

medzinárodnej úrovni. Oficiálne sídlo AIESEC International sa nachádza v holandskom

Rotterdame a celý tím sa skladá z 22 ľudí.

2.1.3. AIESEC Česká Republika

Pokusy založiť organizáciu, akou je dnes AIESEC, začali vznikať už pred rokom

1948, a to konkrétne v roku 1944, kedy vznikla AIESE, predchodca AIESEC, pri ktorej 24

AIESEC: About AIESEC. AIESEC [online]. [cit. 2012-04-19]. Dostupné z:

http://www.aiesec.org/cms/aiesec/AI/about/who-we-are.html

27

zakladaní stálo i Československo. Avšak druhá svetová vojna prerušila chod organizácie a

až po ukončení najväčšieho vojenského konfliktu v dejinách ľudstva mohol AIESEC začať

naplno fungovať vo vymieňaní študentov a evolvovať do súčasnej podoby.

Pobočka resp. vedenie vo vtedajšom Československu bolo oficiálne založené v roku

1966 a stal sa tak iba druhou krajinou východného bloku, kde AIESEC začal pôsobiť.

Vznikli pobočky v Bratislave a Prahe a po prevrate v roku 1989, resp. po rozdelení krajiny

v roku 1993, sa rovnakým spôsobom organizácia „rozpadla“ na AIESEC Slovensko a

AIESEC Česká republika.

V súčasnosti má AIESEC Česká republika viac ako 400 členov v 9 pobočkách po

celej krajine. Každá pobočka je situovaná pri určitej univerzite, ktorá za organizáciou stojí a

podporuje jej činnosť v danom meste a na danej vysokej škole. Okrem týchto „hlavných“

univerzít sa AIESEC snaží svoju činnosť rozšíriť aj na ďalšie vysoké školy v danom meste

či kraji.

Hlavné univerzity

AIESEC Brno – Mendlova zemědelská a lesnická univerzita v Brně

AIESEC ČZU Praha – Česká zemědělská univerzita

AIESEC Hradec Králové – Univerzita Hradec Králové

AIESEC Karviná – Obchodně podnikatelská fakulta v Karviné

AIESEC Olomouc – Univerzita Palackého

AIESEC Ostrava – Vysoká škola baňská – Technická univerzita v Ostravě

AIESEC Plzeň – Západočeská univerziva v Plzni

AIESEC Praha – Vysoká škola ekonomická v Praze

AIESEC Zlín – Univerzita Tomáše Bati ve Zlíně

Okrem týchto pobočiek sa v súčasnej době rozbieha aj iniciatíva v Českých

Budějoviciach, kde by mala pobočka vzniknúť do dvoch rokov.

28

198 180 231 239

429 485

0

100

200

300

400

500

600

2007 2008 2009 2010 2011 2012

Medzinárodné stáže

Total

Obrázok 6: Pobočky AIESEC Česká republika

Zdroj: AIESEC: Homepage. [online]. [cit. 2012-04-20]. Dostupné z: http://aiesec.cz/.

Graf 1: Počty doručených medzinárodných stáži v jednotlivých rokoch.25

Zdroj: Vlastné štatistiky autora.

2.1.4. AIESEC Praha

AIESEC Praha je najväčou pobočkou AIESEC Česká republika, ktorá ma každoročne

viac ako 90 aktívnych členov. Bola založená v roku 1966 ako prvá pobočka vo vtedajšom

Československu a práve minulý rok oslávila 45. rok svojho založenia. Lokálne pobočky

v Českej republike sú situované pri univerzitách a tá pražská má svoje sídlo pri Vysokej

škole ekonomickej v Prahe.

25

Pozn. autora: Štatistiky za rok 2012 sú aktuálne ku dňu 20.4.2012. Čísla vyjadrujú počet stáži, ktoré

AIESEC Česká republika zabezpečil pre zahraničných študentov v tuzemsku ale i českých študentov, ktorí do

zahraničia prostredníctvom AIESEC vycestovali.

29

AIESEC Praha každoročne pomáha českým študentom si nájsť kvalitnú pracovnú stáž

v zahraničí a taktiež vytvára podmienky pre zahraničných praktikantov, ktorí tak majú

možnosť vyskúšať si pracovný trh v Prahe. Za rok 2011 táto pobočka umožnila 239

študentom (českým i zahraničným spolu) prostredníctvom svojich programov získať takto

pracovnú skúsenosť. Tým sa zaraďuje medzi najlepšie pobočky sveta. Hlavnou činnosťou

AIESEC je sprotredkovanie stáží a možnosť pre študentov viesť svoj vlastný tím. Aj preto

pobočka každoročne umožňuje svojim členom vyše 30 „leadership“ pozícií, kde si vedenie

tímu môžu vyskúšať.

Medzi najdôležitejších partnerov pobočky patria spoločnosti ako J&T, GE Money

Bank, Kooperativa, KPMG, Ernst & Young alebo Raiffeisen Bank. Okrem partnerov

z korporátnej sféry sú to i tí univerzitní – Vysoká škola ekonomická alebo University of

Nothern Virginia.26

2.2. Projekt My Better Myself

Okrem sprotredkovania stáží pre zahraničných študentov v korporátnej sfére, AIESEC

Praha taktiež vedie projekty, ktoré väčšinou slúžia na rozvoj komunity alebo nejakého

spoločenského či sociálneho problému. Týchto projektov sa zúčastňujú zahraniční

praktikanti, ktorých pracovná stáž trvá v rozmedzí 6 až 8 týždňov; samotná príprava

projektu realizačným tímom však trvá 3 mesiace pred príchodom stážistov. Patrí tu

napríklad projekt EDISON, ktorý slúži na medzikultúrne poznávanie a zlepšovanie

angličtiny stredoškolákov. Medzi ďalšie aktivity v rámci krátkodobých stáží patrí aj projekt

SPEAK!, ktorý je už zameraný na vysokoškolských študentov a rozvoj ich jazykových

schopností. Ide preto o konverzácie v cudzom jazyku, a to nielen angličtiny, ale i ostatných

svetových jazykov. Jedným z takýchto projektov je aj My Better Myself (ďalej ako projekt,

MBM alebo My Better Myself), ktorý je zameraný na rozvoj angličtiny, soft skills a

medzikultúrneho poznávania u stredoškolákov. My Better Myself je vedený formou letného

kempu.

2.2.1. Vízia projektu

Kedže v AIESEC sú pozície zastávané väčšinou na 6 mesiacov alebo rok, tak aj tento

projekt je vedený každý rok iným tímom. Pre zachovanie kontinuality a rovnakej myšlienky

26

AIESEC Praha: Partnerská struktura. AIESEC Praha [online]. [cit. 2012-04-24]. Dostupné z:

http://praha.aiesec.cz/partneri/partnerska-struktura/

30

projektu, bola v roku 2011 sformulovaná vízia projektu, ku ktorej by mal každý ročník

smerovať a podľa toho směrovat aj celý projekt.

Vo vízii sú zahrnuté aj ciele, ktoré boli pre projekt určené pri jeho vzniku v roku 2010.

Šlo o uvedomenie si svojich silných a slabých stránok, poznanie nových kultúr a

plánovanie, akú vysokú školu podľa zamerania si správne vybrať. Nová vízia projektu sa

nesie na troch základných pilieroch:

1. dlhodobý pozitívny vplyv na spoločnosť a všetky zainternesované strany (Long-term

impact),

2. spokojnosť všetkých stakeholderov (Satisfaction of all stakeholders),

3. zvýšenie povedomia o ďalšom vzdelávaní medzi stredoškolákmi (Raise the

attractivity for self-development education in teen age.

Znenie celej vízie27

projektu My Better Myself je nasledovné:28

All the active participants are aware of other cultures, an integral part of the project,

trying to get to know them actively and thus increasing their knowledge and awareness

about them.

The students are engaged and aware of their further education and self-development

by taking an active part in the project.

The added value of the project for all its stakeholders is fully recognized by all of them

which leads to positive impact on them, as well as on their enviroment.

2.2.2. Predstavenie konceptu

Myšlienka projektu vznikla v roku 2009, keď sa Jana Jedličková, v tom čase členka

AIESEC Praha a prvá projektová manažérka MBM (v súčasnosti už alumna pobočky),

zúčastnila zahraničnej stáže v tureckom Izmire, kde jej pracovnou úlohou bolo

stredoškolských študentov učiť tzv. „soft skills“. „Společně s ostatními 12 zahraničními

vysokoškoláky jsme vnášeli do povědomí tureckých středoškoláků, co jsou to moderní

techniky využití času (time management), realizace projektu (projektového managementu),

co znamená pojem „leadership“ a efektivní komunikace apod“29

. Myšlienka projektu teda

bola v podstate v istom zmysle prevzatá z Turecka a celý projekt bol postavený práve na

Janinej skúsenosti v roku 2009.

27

Zdroj: Vlastné materiály autora.

28 Pozn. autora: Vízia projektu sa neprekladá, pretože sa komunikuje všetkým stakeholderom v angličtine.

29 JEDLIČKOVÁ, Jana. Řízení neziskového projektu v oblasti vzdělávání: Projekt My Better Myself 2010

(bakalářska práce). Vysoká škola ekonomická v Praze, 2011.

31

Základom konceptu projektu je spojenie a výmena informácií medzi hlavnými

stakeholdermi. Facilitátori, ktorí sú kompetentí a zodpovední za vedenie tímu, účastníci

projektu, ktorí väčšinu času informácie vstrebávajú a v neposlednom rade sú to partneri

projektu, ktorí celému obsahu a konceptu dodávajú externý pohľad a dodávajú ešte väčšiu

externú relevanciu.

Kolbov učiaci systém

Kemp je pre účastníkov postavený do veľkej miery na interaktivite s medzinárodným

prostredím prostredníctvom zahraničných facilitátorov, ale i na vedomostiach, ktoré sa

počas toho naučia a taktiež je podstatné, že vedia, ako je možné ich neskôr použiť. Všetky

workshopy a dvojdňové projekty boli postavené na základe tzv. Kolbovho učiaceho cyklu30

,

ktorý je v podstate nosnou myšlienkou konceptu.

Obrázok 7: Kolbov učiaci systém

Zdroj: Podnikatel.cz: Outdoor aktivity jako prvek budování týmu [online]. [cit. 2012-04-

30]. Dostupné z: http://www.podnikatel.cz/clanky/outdoor-aktivity-jako-prvek-budovani-

tymu-1/

30

Inovační centrum dalšího profesního vzdělávání. Andragogický slovník: Kolbův cyklus učení. [online].

[citováno 2010-11-29]. Dostupné z WWW: <http://www.andromedia.cz/andra.php?id=306>

32

Ide o cyklický učebný proces tvorený štyrmi časťami, ktoré dokopy (ak si niekto

prejde všetkými stupňami) vytvárajú skúsenosť založenú na učení.31

Na začiatku si účastník

prejde nejakou aktivitou, ktorá v prípade My Better Myself je intenzívna práca v tíme na

určitom projekte. Tá je nasledovaná debrífingom o tom, ako sa im v tíme na úlohe

pracovalo, s čím mali problém a čo ich na tom najviac bavilo. Treťou súčasťou tejto

skúsenosti je tzv. rozbor so zodpovedným facilitátorom, ktorý diskusiu ďalej posúva a snaží

sa ukázať smer, ktorým by sa celé uvažovanie nad určitým problémom malo uberať.

Poslednou časťou sa rozumie aplikácia do praxe, ktorá je prepojená s externým prostredím a

relevanciou danej témy pre život účastníkov v budúcnosti. Táto aplikácia je postavená na

spolupráci s partnermi projektu, presnejšie súkromnými univerzitami. Ich úlohou je si

pripraviť workshop, ktorý priamo nadväzuje na tému projektu, na ktorom študenti počas

dvoch dní pracovali (napr. business prezentácia určitého produktu, ktorý účastníci vymysleli

a zrealizovali). Takýmto spôsobom, teda doručením informácií od oficiálnych zástupcov

vzdelávacej inštitúcie, je celý cyklus zavŕšený.

Po uzavretí cyklu sá účastník vyberá za ďalšou skúsenosťou (ďalší dvojdňový

projekt), kde má možnosť si podobným procesom prejsť znovu a svoje zručnosti a

vedomosti ešte viac prehĺbiť. Pokiaľ si prejde niekoľkými takýmito cyklami, vzniká

komplexný výstup z celého MBM (pre toho daného študenta), ktorý dostáva tvar špirály.

Aká hlboká bude a koľko si z toho vezme, záleží na každom delegátovi individuálne.

Nižšie je uvedené, ako je Kolbov cyklus definovaný pre My Better Myself32

:

Action - working on a project in a team, learning by doing (AKTIVITA - práca na

projekte).

Reflection - team facilitator about achievements, failures, interesting moments, lets

them understand why they did things they did (REFLEXIA – tímový facilitátor pomáha

tímu prísť na ich úspechy, neúspechy, zaujímavé momenty, napomáhá im pochopiť,

prečo robili veci, ktoré robili).

Debriefing - sometimes it´s connected with the theory but placed on the very beginning

of the project to get every delegate on the same educational level, or with deeper inside

into the situations that happened during the work on projects and furthermore what

should be next time done better or differently to learn and avoid the complications

(ROZBOR - buď je spojený s teóriou, ktorá je umiestnená pred začiatok projektu-

31

JERLING, Karen. Education, training, and development in organisation. 1st ed. Pretoria: Kagiso, c1996,

230 s. ISBN 07-986-4580-6.

32 JEDLIČKOVÁ, J.: Final Report My Better Myself 2010.

33

aktivity, aby dostal všetkých delegátov na rovnakú úroveň vedomostí, alebo je spojený

s hlbším poznaním situácií, ktoré sa v priebehu práce na projekte vyskytli, a čo musí

byť urobené nabudúce inak, aby sa účastníci naučili alebo vyhli komplikáciám).

Application into practice - connecting with the reality delivered by project partners, all

the gained knowledge can be confronted and used in a daily life (APLIKÁCIA DO

PRAXE – prepája výsledky z projektov s realitou, ktorá je sprostredkovaná partnerom

projektu, informácie študenti konfrontujú so svojou ideálnou predstavou a mali by ich

využiť v každodennom živote).

Another project with the same structure, but deeper knowledge gained (Ďalší projekt má

rovnakú štruktúru, ale informácie získavajú hlbší charakter).

Medzi jednotlivými bodmi cyklu taktiež dochádza k určitému typu správania33

, ktoré

vyplýva z priebehu projektu. Medzi Aktivitou a Reflexiou sú účastníci motivovaní k tomu,

aby boli kreatívni a aktívne sa podieľali na práci v tíme. Následne po Reflexii facilitátor so

študentmi rozoberá, čo sa počas prvej časti cyklu stalo – preto sa študenti snažia logicky

prísť na to, čo vyvolalo ich akcie a ako to použiť v ďalšom priebehu. Tretie správanie alebo

aj aktivita je spojená s Debrífingom, kde sa tím snaží prísť na to, ako „to celé“ súvisí

s praxou. Po poslednej časti Aplikácia do praxe sú nadšení prejsť si ďalším cyklom a

rozvinúť tak svoju skúsenosť.

Koncept v roku 2010

Ten bol do veľkej miery postavený na projekte z Turecka, kde facilitátor vedie

skupinu stredoškolákov. „Účastníci jsou rozděleni do týmu po pěti a pracují na pěti

projektech po dobu třináctidenního kempu. Mezi týmy je podporována rivalita jednak v

kvalitně a kreativně provedeném projektu, jednak v doplňujících sportovních aktivitách,

které vyvažují náročnost programu, jednak v kulturních aktivitách, jež mobilizují účastníky

k otevřenosti vůči jiným kulturám“34

.

Aby bol zachovaný jeden z hlavných znakov projektu – rozvoj „leadership“

schopností, tak majú účastníci projektu možnosť si vyskúšať byť na 2 dni vodcom tímu,

ktorý je spomedzi členov tímu stále zvolený. Rotácia vodcov tímu sa uskutoční päťkrát

počas celého kempu, takže každý člen má možnosť viesť tím. Každý tím majú na starosti 2

medzinárodní facilitátori, ktorých úlohou nie je tímu radiť, aké kroky pri realiziácii

33

JERLING, Karen. Education, training, and development in organisation. 1st ed. Pretoria: Kagiso, c1996,

230 s. ISBN 07-986-4580-6.



34

dvojdňového projektu urobiť. Naopak, ich pracovnou náplňou je dávať študentom ten

správny smer, aby sa zvýšila ich efektivita a každý si prácu v tíme užil naplno.

Každý projekt, na ktorom účastníci počas dvoch dní pracujú, je zakončený

workshopom od partnerov. Zástupcovia danej univerzity majú za úlohu projekt ohodnotiť a

zároveň doručiť teoretické vedomosti a informácie na danú tému, aby si študenti dokázali

predstaviť, ako to „funguje v praxi“.

Keďže jedným z podcieľov My Better Myself je zlepšenie angličtiny stredoškolákov,

celý obsah kempu je vedený v angličtine a je vedený facilitátormi zo zahraničia. „Program

kempu je nastaven tak, aby účastníci zvýšili svoji úroveň mluvené angličtiny. Nejde ani tak

o gramatické jevy, jako o potlačení bariéry nebo strachu před každodenním stykem s

angličtinou. Mezinárodní zastoupení facilitátorů a středoškoláků z mezinárodních škol má

podpořit celou anglicky mluvící atmosféru. Samozřejmě, že někteří účastníci jsou zběhlejší

a někteří méně v anglické konverzaci, proto je v zájmu vzájemného učení uspořádat

účastníky do týmů s různými úrovněmi angličtiny“35

.

Koncept v roku 2011

Koncept projektu bol minulý rok odlišný od toho v roku 2010, čo sa týka formy

doručovania vzdelania študentom a interaktivity so zahraničnými facilitátormi, keďže sa na

základe spätnej väzby počítalo s tým, že študenti, ktorí sa MBM zúčastnili v roku 2010, tak

urobia aj v roku 2011. Preto boli vytvorené dve skupiny účastníkov:

Pokročilá úroveň (Advanced Track) – je zameraná práve na študentov, ktorí si

My Better Myself už prešli. Tzn. že už majú skúsenosť s vedením tímu,

zlepšili svoje „soft skills“ a taktiež ich angličtina je na vyššej úrovni. Aj preto

bol program pre túto skupinu prispôsobený na základe týchto schopností. Čo

sa týka obsahu, tak táto úroveň bola náročnejšia z pohľadu jazyka a

vyžadovala sa väčšia proaktivita z ich strany. Tomu samozrejme zodpovedali

aj vyššie nároky pri výbere facilitátorov pred realizáciou.

Základná úroveň (Basic Track) – je určená pre delegátov, ktorí sa MBM

zúčastlili po prvýkrát. Obsahovo a tematicky bola táto úroveň zameraná

v podstate rovnako, ale už s menšou náročnosťou na jazyk, vedomosti a

skúsenosti.



35

V roku 2011 sa projektovému tímu nepodarilo naplniť plán v počte stredoškolských

študentov, takže aj z tohto dôvodu sa musel pozmeniť spôsob, akým sa doručovalo

vzdelanie delegátom – to bolo vykonávané formou workshopov a tréningov, kde si mali

možnosť vyskúšať prácu v tíme, avšak len počas jednotlivých tréningov, ktoré boli zaradené

do tematických blokov podľa cieľov úrovne a taktiež boli všetky postavené na základe

Kolbovho učiaceho cyklu.

2.2.3. Stakeholderi

Táto časť je venovaná všetkým zúčastneným stranám projektu, ktorých úloha, vzťah

k ostatným stakeholderom a benefity z participácie budú vysvetlené na základe oboch

ročníkov projektu, ktoré už prebehli.

Na schéme nižšie je možné si všimnúť vzťah medzi hlavnými (rovnocennými)

stakeholdermi, ktorý vyjadruje ich dôležitosť pre projekt. Tzn. že ak sa venuje príliš mnoho

pozornosti len jednému, tak dochádza k nerovnováhe a tým pádom často k časovému sklzu

v projekte a často aj finančným problémom.

V strede je AIESEC ako hlavný organizátor (relizačný tím a organizácia zároveň), bez

ktorého by nebolo možné projekt zrealizovať a ktorý na MBM taktiez benefituje – zlepšuje

si positioning medzi stredoškolákmi, ktorí ešte pred vstupom na univerzitu vedia, že môžu

s AIESEC vycestovať na stáž alebo sa stať jej členom. Taktiež facilitátori, ktorí sa

zúčastnia projektu ako praktikanti, napomáhajú pobočke pri plnení jej cieľov.

Obrázok 8: Rovnováha medzi hlavnými stakeholdermi

Zdroj: Vlastné spracovanie.

AIESEC

Študenti

Facilitátori

Patneri

36

Realizačný tím

Tím zodpovedný za realizáciu projektu sa skladá z projektového koordinátora a

niekoľkočlenného tímu. Úlohou koordinátora projektu je určovať smer, ktorým sa celý

projekt bude uberať na základe vízie, stanovuje ciele, ako sa tieto ciele dosiahnu

prostredníctvom jednotlivých procesov a taktiež aby tieto procesy boli udržateľné. Prístup

tejto osoby by mal byť riadený základmi procesu projektového managementu – teda od

plánovania, exekúcie a kontroly, kde spadá predovšetkým sledovanie a vyhodnocovanie

aktivít, ktoré sú vykonávané projektovým tímom a v neposlednom rade taktiež zhodnotenie

celého projektu (spokojnosť delegátov a partnerov). Okrem kotroly výsledkov členov tímu

je úlohou projektového koordinátora tiež sledovať ich osobný rozvoj, teda čo sa každý

z členov tímu za ten čas naučil a či sú jeho očakávania naplnené. Tento prístup práce

s členmi projektového tímu nepriamym spôsobom motivuje členov tímu prevziať rolu

projektového koordinátora pre ďalší rok.

Počet členov tímu, ich rozdelenie a náplň práce do veľkej miery záleží na samotnom

projektovom koordinátorovi, ktorý sa rozhoduje na základe plánov projektu a snaží sa takto

vytvoriť ideálne zloženie tímu, čo sa týka výberu správnych ľudí na pozície. Všetky

základné procesy projektu (riadenie rozpočtu, propagácia medzi cieľovou skupinou,

komunikácia s partnermi a delegátmi a výber facilitátorov) musia byť ešte pred výberom

ľudí do tímu vyjasnené a potencionálnym členom v dostatočnej miere odkomunikované, aby

mali správne očakávania a aby každý zo základných procesov mal pridelený dostatok

ľudských zdrojov. Úlohou projektového koordinátora je po výbere členov tímu hlavne

správne nastaviť medzi nimi komunikáciu (pravidelné stretnutia, online komunikácia a jej

pravidlá), ako sa budú ich jednotlivé aktivity sledovať a ako výsledky každého jedného

z nich prispejú k úspešnému zakončeniu projektu.

Partneri

Partnermi projektu sú súkromné univerzity, ktoré za účasť na projekte ponúkajú

finančné ohodnotie a je im za to poskytnutá určitá nefinančná podpora. Na projekte sa môžu

podieľať aktívne (účasť na vzdelaní delegátov priamo na kempe) alebo aj pasívne

(propagácia pred začiatkom a na kempe). To záleží na umiestnení v partnerskej štruktúre,

ktorá je rozdelená podľa benefitov pre univerzity a finančných podmienok. V oboch

prípadoch je benefitom ich účasti na projekte možnosť predovšetkým skromných škôl

prezentovať sa pred stredoškolákmi, ktorí sa tak môžu stať ich budúcimi študentmi a taktiež

si takto zlepšujú svoj positioning.

37

„Před začátkem projektu je vhodné zamyslet se nad partnery (příjmové položce

rozpočtu) a podmínkách spolupráce, za kterých budou obě strany nějakým způsobem čerpat

zisk. Je nutné si uvědomit, že partner není jen nositel finančním prostředků, ale také má

určité závazky, a aby chod projektu nebyl ohrožen, je více než očekávané, aby byly sepsány

písemně a oběma stranami podepsány“36

.

Dôvodom, prečo sa na projekte nepodieľajú verejné vysoké školy, je prostý – nízky

počet delegátov pre nich nie je dostatočnou motiváciou vynaloženia určitej finančnej čiastky

na prilákanie týchto študentov na svoju školu, bez ohľadu na to, ako talentovaní môžu byť.

Naopak, súkromné školy, ktorých počty študentov sa rádovo pohybujú v stovkách, majú o

projekty a možnosti prezentovať sa v nich značný záujem a aj finančné prostriedky.

Taktiež je možné zamyslieť sa nad možnou diverzifikáciou partnerskej struktury, tzn.

že či sú skutočne len univerzity jediným partnerom, ktorý sa môže rovnakým (alebo

podobným) spôsobom na projekte podieľať. Jedným z možných východísk sa javia napr.

jazykové školy, ktoré ponúkajú jazykové kurzy práve pre stredoškolákov. Účasť na kempe

by mohla byť vhodným doplnkom na zlepšenie si angličtiny žiakov, ktorí navštevujú ich

kurzy. Taktiež je možné využiť potenciál takéhoto typu partnera na propagáciu, keďže majú

veľký dosah na konečného spotrebiteľa.

Podporovatelia

Táto skupina stakeholderov podporuje projekt nefinančným spôsobom, ktorý sa koná

väčšinou barterom a obe strany na tom v rovnakej miere benefitujú. Zväčša ide o stredné

školy, ktoré nám umožnili mať na ich pôde propagáciu. Spoluprácou škola získa dobré

meno, umožní svojim študentom stráviť leto v medzinárodnom prostredí, kde si navyše

zlepšia angličtinu a taktiež budú uvedení (hlavne na webových stránkach) ako

podpodporovatelia. Takýto typ partnerstva sa väčšinou nadzväzuje na kratšiu dobu. Okrem

stredných škôl sa medzi podorovateľov radia i média alebo tréneri, ktorí doručia vzdelanie

pre facilitátorov. V každom prípade by malo mať pre projekt prínos, tzn. že to priamo

podporí napĺňanie kapacít kepmu študentmi, resp. prínos musí byť jasný a ľahko merateľný.

Facilitátori

Zahraniční facilitátori sa podieľajú na projekte v rámci svojej krátkodobej rozvojovej

stáže prostredníctvom AIESEC. Fakty, že každý pochádza z inej krajiny, študuje niečo iné a

má taktiež iné skúsenosti, napomáhajú medzikultúrnemu poznávaniu, ktoré je jednou



38

z hlavných esencií projektu. Pri výbere facilitátorov sa dáva prednosť ľuďom so

skúsenosťami z AIESEC, pretože sa vyznačujú proaktivitou, flexibilitou, pri riešení

problémov sa orientujú na jeho vyriešenie ako na problém samotný a taktiež dokážu

doťahovať jednotlivé úlohy do konca. Facilitátor s takýmto profilom dokáže pripraviť

agendu zodpovedným prístupom a na samotnom kempe vytvoriť pre delegátov jedinečnú

atmosféru.

Na tom, že si facilitátori pri výbere ideálnej stáže vyberú práve MBM, zohráva

podstatnú úlohu aj náplň ich práce. Prácou s aktívnymi stredoškolákmi, ktorí majú chuť sa

niečo nové naučiť aj počas leta a poznať ich kultúru, je pre nich veľkou motiváciou.

Zároveň si takto sami zlepšujú svoje schopnosti, čo sa týka práce v multikultúrnom tíme,

schopnosti facilitovať a taktiež agendua-manažmentu, pretože pred samotným začiatkom

kempu sa facilitátori približne 2 týždne pripravujú tým, že dostávajú adekvátne vzdelanie a

tiež pripravujú svoje workshopy a celkovú agendu. Tento tím ma taktiež svojho „team

leadera“, ktorý je v Českej republike týždeň pred všetkými ostatnými a pripravuje pre nich

vzdelanie. Jeho úlohou je taktiež zodpovednosť za celú agendu, takže musí ostatných

facilitátorov kontrolovať. Priamo sa zodpovedá projektovému koordinátorovi, resp.

organizačnému tímu.

Celkovo sa projektu zúčastnilo už 24 facilitátorov zo 14 krajín sveta.

Organizačný tím

Na rozdiel od realizačného tímu, ktorého úlohou je zabezpečovanie priebehu projektu

pred začiatkom samotného kempu, zodpovednosťou organizačného tímu je najmä logistika

priamo na mieste konania – komunikácia so zriaďovateľom tábora, príprava materiálov pre

jednotlivé tréningy, informovanie rodičov a pod.

Tim je dvojčlenný – skladá sa z projektového koordinátora, ktorý má na starosti

komunikáciu s rodičmi, zriaďovateľom a „drží pod palcom“ všetky financie, ktoré sa snaží

udržať vyrovnané. Druhým členom je koordinátor projektu na ďalší rok, ktorý si takto

dokáže utvoriť predstavu, ako to priamo na kempe „chodí“ a získať tým potrebné

informácie a môže už rozmýšľať nad inováciami pre budúci ročník MBM.

2.2.4. Profil ideálnej cieľovej skupiny

Zostavenie profilu účastníka My Better Mysefl priebiehalo na základe toho, aby si

delegát dokázal z kempu odniesť maximum informácií a vedomostí a taktiež aby tento profil

spĺňal požiadavky na študenta, ktoré majú partneri projektu.

39

Na základe týchto vlastností ideálneho účastníka projektu je vedená i celá

marketingová kampaň, ktorá sa predovšetkým zameriava na gymnázia a medzinárodné

stredné školy. Kemp je tiež postavený tak, aby aj študent, ktorý nepochádza z Českej

republiky, bol schopný sa plnohodnotne zapojiť.

Delegát nedisponujúci vlastnostiami uvedenými nižšie, si kemp nebude schopný do

sýtosti užiť. Chyba nemusí byť nutne na jeho strane, ale na zlej komunikácii kampane alebo

aj v nesprávnom výbere stredných škôl, na ktorých prebehla propagácia37

:

Angličtina – rozumie hovorenej angličtine, chce sa v konverzácii aktívne zlepšovať,

pretože si uvedomuje, že pre neho bude dobrá úroveň angličtiny v budúcnosti

nevyhnutnosťou.

Medzinárodné prostredie – nevadí mu alebo dokonca aj vyhľadáva medzinárodné

prostredie, ľudí z odlišných kultúr a tým si rozširuje svoje vzdelanie o dialóg medzi

rozdielnymi kultúrami.

Rozhodovanie o svojej budúcnosti – aktívne sa snaží rozhodovať alebo sa aspoň

snaží podporovať a rozvíjať svoje plány do budúcna (napr. výber vysokej školy); nie

je mu ľahostajné, kde sa v živote uchytí.

Stredná škola – základným predpokladom je, že účastník je študentom gymnázia

alebo medzinárodnej strednej školy, pretože si prirodzene po maturite volí rozvíjať

ďalej svoj potenciál na niektorej z univerzít v Českej republike alebo v zahraničí.

Čo sa týka študentov, cieľom projektu je nielen to, aby sa kempu zúčastnili, ale aby to,

čo sa počas tých 13 dní naučia, vedeli použiť aj v budúcnosti a mohli na tom stavať.

2.2.5. Realizácia projektu

V nasledujúcej časti budú uvedené jednotlivé míľniky realizácie projektu, ktoré sú

rozdelené na štyri hlavné obdobia:

1. Pred začiatkom práce s tímom - projektový manažér pripravuje projekt počas jesene

a tím dostane až v januári – v tom čase je už ale všetko naplánované a tím môže

začat pracovať ihneď.

2. Práca s tímom pred začiatkom kempu – priebeh najdôležitejších procesov

(komunikácia s partnermi a delegátmi, výber facilitátorov a propagácia).



40

3. Práca na kempe – logistika a sledovanie práce jednotlivých facilitátorov a vzťahov

medzi nimi.

4. Práca po skončení projektu – uzavretie a zhodnotenie projektu

Táto časť v rámci predstavenia projektu je veľmi dôležitá pre výsledné vytvorenie

marketingovej stratégie, ktorej realizácia sa viaže na určitý časový úsek projektu a podľa

ktorej sa dá vytvoriť konkrétny „timeline“ ideálnej marketingovej kampane. Pre čo

najjednoduchšiu predstavu je časová os spracovaná formou Ganttovho grafu na príklade

príprav My Better Myself 2011.

Tabuľka 1: Rozvrhnutie procesov v čase


Sep

2010

Okt

2010

Nov

2010

Dec

2010

Jan

2011

Feb

2011

Mar

2011

Apr

2011

Máj

2011

Jún

2011

Júl

2011

Aug

2011

Pred zahájením práce s tímom

Vytváranie konceptu kempu

Stanovenie čísel na budúci rok

Vytváranie rozpočtu projektu

Tvorba náplne práce členov tímu

Koncept partnerskej štruktúry

Výber ľudí do tímu

Práca s tímom pred kempom

Nastavenie pravidiel v tíme

Vytváranie myšlienky kampane

Výber komunikačných kanálov

Prihlášky na kemp otvorené

Predaj na univerzitách

Propagácia na stredných školách

Výber facilitátorov

Vzdelanie pre facilitátorov

Práca na agende kempu

Logistická príprava kempu

Práca priamo na kempe

Realizácia kempov 38

Sledovanie kooperácie facilitátorov

Zbierania spätných väzieb

Práca po kempe

Uzatvorenie rozpočtu

Záverečná správa

38

Pozn. autora: Kemp pozostával z dvoch turnusov, medzi ktorými bola krátka pauza (4 dni).

41

Počty účastníkov

Cieľom tejto časti bude ukázať cestu ku korelácii medzi počtom účastníkom na kempe

v roku 2010 a 2011, počtom facilitátorov a v ďalšej časti i s vynaloženými prostriedkami na

propagáciu. I podľa týchto údajov sa budú porovnávať kampane z predošlých ročníkov

MBM.

Tabuľka 2: Počty účastníkov kempu (študenti i facilitátori)


Základná úroveň Pokročilá úroveň

Študenti Facilitátori Študenti Facilitátori

2010 45 8 0 0

2011 20 8 21 8

Rozpočet na propagáciu

Výdaje na propagáciu nemusia mať vždy objektívnu, resp. tú správnu vypovedaciu

schopnosť, pretože hovoria len o určitých komunikačných kanáloch marketingovej

kampane, na ktoré bolo nutné vynaložiť finančné prostriedky, ale nezhodnocuje i ďalšie

cesty, ako je napr. „Word-of-mouth“ alebo voľné šírenie obsahu na sociálnych sieťach.

V každom prípade nám môže v mnohom napovedať, čo sa týka efektívnosti vynakladania

zdrojov, tzn. pomer vynaložených finančných prostriedkov na počet nových účastníkov

(nepočítajú sa tu delegáti, ktorí sa už kempu raz účastnili – v prípade roku 2011).

Ako je možné si všimnúť v tabuľke a grafoch uvedených nižšie (sumy sú uvedené

v českých korunách), tak výdavky na kampaň v roku 2011 boli vyššie o 54 % oproti roku

2010, no v konečnom dôsledku priniesli len 21 nových účastníkov (z plánovaných 80). Čo

sa týka rozloženia položiek, tak viac diverzifikovaným bol rok 2011, kde sa pozornosť

okrem tradičných „printov“ venovala i inzercii (v médiach pre stredoškolákov) i na

sociálnych sieťach, ktoré reálne nepriniesli žiadne výsledky, teda študentov na kemp.

V roku 2010 sa na celkovú propagáciu vynaložilo takmer 5% celkových nákladov projektu.

V roku bolo toto číslo o 2% vyššie.

Vzniká teda otázka, či skutočne sú tieto komunikačné kanály pre MBM relevantné

alebo na druhej strane - myšlienka kampane bola zle komunikovaná.

42

99%

0% 0%

1%

POS

Inzercia

Facebook reklama

Iné

32%

42%

25%

1%

POS

Inzercia

Facebook reklama

Iné

Tabuľka 3: Finančné prostriedky vynaložené na propagáciu v rokoch 2010 a 2011


Graf 2: Percentuálne vyjadrenie prostriedkov vynaložených na propagáciu (rok 2010)


Graf 3: Percentuálne vyjadrenie prostriedkov vynaložených na propagáciu (rok 2011)


2010 2011

POS 12604 6298

Inzercia 0 8280

Facebook reklama 0 4875

Iné 126 200

Spolu 12730 19653

Z celkových nákladov 4,45% 6,74%

43

2.3. Implementácia bodu 1.2 teoretickej časti

2.3.1. Marketingový prieskum

Počas príprav prvého projektu v roku 2009 bol vedený prieskum trhu, ktorý mal za

úlohu zistiť, či by bol o projekt zo strany stredoškolákov záujem, aké sú možnosti realizácie

a v neposlednom rade, aká konkurencia sa na trhu vyskytuje. Bol zrealizovaný krátky

prieskum medzi študentmi, ktorý bol hlavne zameraný na ich záujmy a či by sa chceli

podobného projektu počas leta zúčastniť. Z pohľadu definovania potrieb cieľovej skupiny

pre účely marketingovej kampane boli výsledkom záujem o vlastnú nezávislosť („preč od

rodičov“), úspešne dokončiť strednú školu a následne sa dostať na VŠ, naučiť sa cudzí

jazyk, nájsť si nových priateľov a hlavne sa baviť.

Zaujímavým zistením alebo bolo, že títo opýtaní študenti sa cítia viac ako vedúci

letného tábora než jeho účastníci, keďže majú možnosti viesť kempy pre mladšie deti, kde je

zase na druhej strane základným predpokladom dovŕšený vek 18 rokov.

Čo sa týka konkurencie, tak v tomto prípade nebol vedený benchmark, o ktorom by

boli vedené nejaké záznamy. Preto bol jeden vytvorený pre potreby tejto bakalárskej práce.

Na základe výstupu zo „zmapovania“ konkurencie bude možné vytvoriť konečnú

marketingovú stratégiu, ktorá bude postavená okrem iného i na získaní konkurenčnej

výhody. Základným predpokladom je, že kemp je vedený v angličtine a cieľová skupina sa

vekovo pohybuje v podobnom alebo rovnakom rozmedzí, teda od 15 do 19 rokov.

44

Tabuľka 4: Benchmark


Názov Trvanie Cena v Kč Popis / Faktory úspechu

ENGLISH 4 YOU 7 dní 6890

Intenzívna výučba angličtiny, odborné

prepojenie na český vzdelávací systém

„Native speakers“ s adekvátnym

vzdelaním

Jednoduchosť programu (aj jeho

komunikácia)

Práca s referenciami účastníkov

Tradícia

Jednoduchosť vyhľadania na internete

EUROCAMP 10 dní 4980

Prehĺbenie komunikačných schopností

Dôraz na multikultúrnu výchovu

Jednoduchosť programu (aj jeho

komunikácia)

Tradícia

Jednoduchosť vyhľadania na internete

Anglický tábor -

Special Camps 7 dní 4490 Učenie angličtiny zábavnou formou (hry)

Lingua Camp 10 dní 4190

Rozdielna agenda podľa úrovne jazyka

Dôraz kladený na učenie angličtiny

nenáročnou cestou

„Native speakers“

Rozmanitosť aktivít na kempe

Z benchmarku je možné si všimnúť, že konkurencia kladie dôraz na výučbu a

zlepšovanie angličtiny, a to rôznymi formami. Jednoducho povedané, zameriavajú sa na to,

kde rodičia kladú veľký dôraz pri vzdelaní svojich detí – na angličtinu. Vybrali si jednu vec,

ktorá celý kemp charakterizuje a dodáva jej jednoduchosť.

Aj keď jedným z hlavných znakov benchmarku je neustále (kontinuálne) mapovanie

konkurencie, tak napriek tomu táto činnosť nebola vykonávaná pravidelne v podstate od

finálneho plánu projektu na konci roku 2009. Neuvedomovanie si svojej pozície na trhu,

v čom je MBM ako produkt lepší a v čom naopak zaostáva oproti konkurencii, môže viesť

k nízkej miere inovatívnosti, nesprávnemu finančnému plánu (cena produktu, ktorú majú

študenti za ponúkaný produkt zaplatiť) alebo i aj k podceneniu marketingovej kampane

45

(realizačný tím si bude až príliš istý unikátnosťou projektu a tým pádom aj jeho

atraktívnosťou).

Marketingový prieskum, ktorý je relevantný pre ďalšie ročníky projektu, vychádza zo

spätných väzieb z MBM 2010 a 2011, ktoré účastníci vyplnili na konci každého z turnusov

kempu, takže nebol vytváraný v ďalšom externom výskume, ale realizačný tím využil

prítomnosť stredoškolákov na kempe ako svoju „vzorku“.

Tento marketingový prieskum bol súčasťou jedného väčsieho dotazníka, ktorý

obsahoval „feedback“ i na facilitátorov, organizačný tím, koncept ako taký, lokáciu kempu

atď. Forma spätnej väzby bola rovnaká ako pre MBM 2010, tak aj pre projekt v minulom

roku. Preto je možné výsledky z jednotlivých rokov porovnať.

Podľa Kotlerovho konceptu marketingového prieskumu vyzeral nasledovne:

1. Definícia problému a stanovenie cieľov výskumu – marketingový prieskum

mal tri základné ciele. Prvým sme chceli zistiť, do akej miery fungovali

komunikačné kanály a taktiež ktoré z nich mali najväčšiu efektivitu. Druhým

cieľom bolo zistiť očakávania účastníkov kempu, s ktorými sa na kemp hlásili.

Výstupom je zistenie, či si účastníci dokázali nastaviť správne očakávania na

základe informácií, ktoré im boli o MBM komunikované. Posledným cieľom

bolo zistiť, ako by si študenti predstavovali kampaň, ak by ju vytvárali pre

svojich rovesníkov, čiže dá sa povedať, že pre nich samotných. Z tohto sme

mohli zistiť, čo na našu cieľovú skupinu najviac „zaberá“ a kam by sa mala

kampaň vo všeobecnosti uberať.

2. Vytvorenie plánu získania informácií – ako nástroj na získavanie informácií

bol vytvorený dotazník (pozri Príloha 1), ktorý služil aj ako spätná väzba na

ďalšie procesy, ako už bolo spomenuté vyššie.

3. Implementácia plánu, zber a analýza dát – prieskum bol vedený

kvalitatívne, tzn. na malej skupine študentov. Tým, že mal dotazník papierovú

podobu, tak boli všetky údaje následne prevedené do elektronickej poboby tak,

aby bola zachovaná prehľadnosť a možnosť ďalšieho spracovania.

4. Interpretácia zdelení – časť prieskumu je výstupom podľa cieľov v bode 1.

Komunikačné kanály

Aby tento výstup mal čo najväčšiu vypovedaciu hodnotu, budú porovnané kanály, do

ktorých sa investovali finančné zdroje a tie, ktoré skutočne študentov priniesli. Samozrejme

nie všetky kanály sú závislé na peňažných prostriedkoch, ako napr. prezentácia na škole.

46

20%

20%

11% 11%

9%

7%

7%

5% 2% 2% 2%

2%

2%

Prezentácia na škole

Rodina

Kamarát

Učiteľ angličtiny

Internet

Facebook

Leták ve škole

Junior Achievement

Učiteľská schôdzka

slečna.info

AIESECer

17%

11%

11%

28%

5%

5%

11%

6%

6%

AIESECer

Účastník MBM 2010

slecna.info

Rodina

Projekt EDISON

Prezentácia na škole

Kamarát

Debatný klub

Internet

Keďže AIESEC je nezisková organizácia a jej členovia nie sú za odvedenú prácu finančne

ohodnotení, nie je možné objektívne stanoviť náklady obetovanej príležitosti.

Nasledujúce grafy vyjadrujú pomer komunikačných kanálov, prostredníctvom ktorých

sa naša cieľová skupina o MBM dozvedela:

Graf 4: Najefektívnejšie komunikačné kanály (rok 2010)

Zdroj: Vlastné spracovanie



Pri poľade na graf, najviac peňazí bolo jednoznačne vynaložených na vytlačené

materiály (plagáty, letáky), no ich efektivita bola len 7%. Kdežto ako najefektívnejším

47

32%

21% 5%

27%

5% 5%

5%

Zlepšenie angličtiny

Noví kamaráti, zábava

Poznať lepšie seba samého Iné kultúry

Stavať na skúsenosti z minulého roku VŠ

Komunikácia

65% 7%

7%

14% 7%


Práca v tíme

Noví kamaráti, zábava

Iné kultúry

Poznať lepšie seba samého

kanálov sa javí byť tzv. „Word-of-mouth“ od rodinných príslušníkov a taktiež prezentácia

na škole.

Čo sa týka roku 2011, tak náklady na propagáciu nepriniesli žiadnych študentov. Na

druhej strane zafungovalo Word-of-mouth od rodiny, AIESECárov alebo od známych. Na

tom má značný podiel úspech projektu z roku 2010, čím sa vytvorila základňa tzv.

„promoters“, ktorí sami projekt propagujú bez toho, aby do toho boli nejako nútení a berú to

ako tému, o ktorej sa radi bavia.

Očákavania účastníkov

Na základe očakávaní študentov dokážeme okrem miery správnej komunikácie

informácií o MBM stanoviť, ako sa menia očakávania u študentov, ktorí sa kempu už raz

zúčastnili – tí vedia lepšie, čo čakať a čo by sa chceli ešte naučiť.

Graf 6: Očakávania študentov (základná úroveň)


Graf 7: Očakávania študentov (pokročilá úroveň)


48

21%

5%

10%

32%

11%

5% 5%

11%

Poznaj ľudí z celého světa

Nové skúsenosti


Zábava

Noví kamaráti

Nie je to obyčajný kemp

V prípade delegátov, ktorí sa kempu zúčastňujú, ide celkom jasne o zlepšenie

angličtiny a schopnosti bez problémov komunikovať v tomto jazyku. U pokročilej úrovne sa

očakávania menia, pretože títo študenti už vedia presnejšie, čo očakávať a čo by sa chceli

ešte naučiť oproti predošlému roku. Viac ich zaujíma spoznávanie nových kultúr a zábava

s kamarátmi.

Odporúčania pri vedení kampane

Čo sa týka kanálov propagácie, tak väčšina opýtaných sa zhoduje na väčšej

viditeľnosti na stredných školách, či už to sú prezentácie v triedach, plagáty, rodičovské

schôdzky alebo prezentácie od praktikantov, ktorí sa prostredníctvom AIESEC Praha

zúčastňujú iného projektu na stredných školách (ako je napr. EDISON).

Taktiež sa zhodujú na „story tellingu“ od študentov, ktorí sa už kempu zúčastnili a

svojim Word-of-mouth môžu na MBM prilákať ešte viac študentov (prechod od promotion

k promoters). Zameranie sa na tento spôsob propagácie je dlhodobejším procesom a

vyžaduje kvalitné prevedenie projektu každý rok, a teda úplnú satisfakciu účastníkov, resp.

všetkých hlavných stakeholderov.

Nižšie sú uvedené potreby stredoškolákov, na ktoré by sa ďalšia kampaň mala

zameriavať:

Graf 8: Potreby (motivácia) študentov


49

2.3.2. SWOT analýza

Tabuľka 5: SWOT analýza projektu


Silné stránky (Strengths) Slabé stránky (Weaknesses)

Kvalitný knowledge management –

zachovávanie informácií o každom ročníku

projektu

Koncept projektu – leadership, tímová práca

Každoročná obmena projektového

koordinátora – prínos inovácií, motivácia pre

posun projektu

Myšlienka projektu – jedinečnosť (ďalšie

vzdelávanie stredoškolákov)

Motivovaní účastníci - zlepšovanie

positioningu AIESEC (členstvo, stáž)

Kvalitné vzdelanie realizačného tímu a

facilitátorov

Atraktivita projektu pre zahraničných

uchádzačov o stáž (pracovná náplň, lokácia)

Diverzifikácia „backgroundu“ facilitátorov

Kvalitný account management partnerov

„Word-of-mouth“ od facilitátorov, ktorí sa už

MBM zúčastnili a chcú ho odporúčiť svojim

známym

Finančná udržateľnosť – vysoké fixné

náklady a vysoký start-up kapitál

Nevhodný profil facilitátorov (vek,

skúsenosti s prácou so stredoškolákmi)

Nízka úroveň intenzity inovatívnosti

(prínos v rámci konceptu a jeho

rozvíjania)

Neefektivita vo výbere – časová a

nákladová náročnosť

Účastníci kempu – nevyužívanie

študentov, ktorí sa kempu zúčastnili, na

ďalšiu propagáciu

Benchmark – nekontinuálne mapovanie

konkurencie

Príležitosti (Opportunities) Hrozby (Threats)

Vysoký počet stredných škol s ideálnou

cieľovou skupinou

Možnosť prezentácie projektu

prostredníctvom partnerských organizácií

zameraných na stredoškolákov

Dostatok potencionálnych facilitátorov, ktorí

chcú prísť na leto do Európy / ČR

Záujem súkromných univerzít - projekt

zameraných na talentovaných stredoškolákov

Malý počet konkurentov na trhu s rovnakou

cieľovou skupinou

Rozšírenie projektu do ďalších pobočiek

Spolupráca s ostatnými pobočkami na

propagácii MBM v celej Českej republike

Nová konkurencia na trhu (preukázanie

mena projektu a jeho udržateľnosti)

Lokácia a počasie na kempe

Nedostatok kvalitných členov AIESEC

Praha, ktorí by na projekte chceli

pracovať

Zníženie kvality v prípade

transformácie na národný projekt –

ťažšie sa sledujú štandardy nastavené

pre kvalitu projektu

Možnosti pre stredoškolákov stráviť leto

iným spôsobom – brigáda, jazykový pobyt

v zahraničí, iný letný kemp

50

2.3.3. Marketingový mix

Návrh konkrétneho marketingového mixu bude vychádzať z dobrého poznania

cieľového trhu, tržného prostredia a vlastnej situácie projektu. Marketingový mix My Better

Myself nebol nikdy pred tým zostavený, takže je možné vychádzať len z údajov a analýz,

ktoré boli spomenuté už v predchádzajúcich kapitolách.

Predstavené budú oba typy marketingového mixu spomenuté v teoretickej časti – teda

4P aj 4C, bez ktorých nebude možné marketingový strategický plán zostaviť. Každopádne

podľa môjho názoru by mal projekt vychádzať z konceptu 4C, pretože na základe skúseností

s MBM 2010 a 2011 sa pri zostavovaní marketingového plánu nepracovalo dostatočne

s potrebami zákazníka a taktiež s tým, ako on vníma celú kampaň a povedomie značky

medzi stredoškolámi cieľovej skupiny.

Marketingový mix z pohľadu predávajúceho

Produkt – v rámci zlepšenia v oblasti produktu, ktorým je účasť na medzinárodnom

letnom kempe, navrhujem sústrediť sa na jeho tri rozmery – predovšetkým ide o kvalitu,

design a značku.

Kvalita – pre neustále zlepšovanie kvality je nutné spokojnosť študentov merať a

následne vyhodnocovať. Preto navrhujem upraviť súčasný proces spracovávania dát

zo spätných väzieb do systému, s ktorým bude možné dlhodobo pracovať a ktorého

výsledky bude možné vyhodnocovať na základe číselných metrík a nie slovného

vyjadrenia delegátov. Taktiež je do procesu merania kvality potrebné zahrnúť

pomer, koľko účastníkov by sa každý rok malo na projekte opäť zúčastniť.

Samozrejme je potrebné brať do úvahy, do akej miery je toto číslo reálne na základe

pomeru ročníkov účastníkov kempu z predošlého roku. Aj týmto spôsobom je

možné zistiť, aká je vlastne motivácia študentov sa kempu zúčastniť aspoň dvakrát

po sebe. Tzn. že je nutné pracovať najmä s obsahom, aby bol stále relevantý ako pre

nových, tak aj pre vracajúcich sa delegátov.

Design – pod týmto pojmom sa rozumie jedinečnosť myšlienky projektu, ktorý je

zameraný na úzku cieľovú skupinu a dá sa povedať, že na trhu nemá väčšiu

konkurenciu. Do budúcich rokov bude potrebné pracovať s obsahom, aby bol

relevantný ako pre nových, tak aj pre „staro-nových“ účastníkov. Práca s obsahom

sa netýka len rozdielnych skupín študentov a náročnosti náplne, ale taktiež aj náplne

ich práce na samotnom kempe. Tzn. zamerať sa na doručenie náročnejších tém, ako

51

je leaderhip alebo soft skills spôsobmi adekvátnymi tejto vekovej skupine – teda

metódou „learning by doing“ (práca v tíme alebo rôzne hry) a vyžadovaním

neustálej aktivity z ich strany, ktorá nakoniec vedie k proaktivite. Cieľom by malo

byť vyvinutie programu, resp. produktu, ktorý bude náročnosťou, obsahom a

spôsobom doručenia viesť k propagácii produktu samotnými účastníkmi.

Značka – budovanie značky do veľkej miery závisí na samotnom designe a kvalite

projektu. Po dvoch ročníkoch My Better Myself sa meno a celkovo brand projektu

dostáva do povedomia cieľovej skupiny. Mojím odporúčaním je, aby sa kemp

profiloval ako program, ktorý ponúka jedinečné spojenie angličtiny a

medzinárodného prostredia (nielen native speakers) a patrí k tým najprestížnejším na

trhu. Zároveň je ale cenovo dostupný pre každého. Tieto dve veci by mali byť prvé,

čo študentovi pri vyslovení názvu My Better Myself napadnú.

Cena – čiastka, ktorú platia delegáti za kemp vo veľkej miere závisí od fixných

nákladov spojených s ubytovaním študentov, facilitátorov a organizačného tímu priamo na

kempe a taktiež na príjme od patnerov. Preto je potrebné správne finančné plánovanie a

priebežné kontroly finančného plánu. Navrhujem preto zmeny v štruktúre nákladov, aby sa

predchádzalo neudržateľnému rastu fixných nákladov a taktiež by mal byť vypracovaná

finančná kalkulácia na jedného facilitátora – tzn. koľko nás vlastne jeden stojí a koľko tým

pádom musíme mať delegátov. Z tohto pomeru by sa malo vychádzať pri plánovaní počtu

študentov a facilitátorov a do určitej miery to prinesie rovnováhu na stranu výnosov, kde

príjmy plynú najmä od partnerov a účastníkov.

Distribúcia – keďže ide o marketingový mix služby, tak nie je možné tento produkt

doručiť fyzicky ako nejaký konkrétny výrobok. Mojím odporúčaním bude preto správne

umiestnenie produktu na webových stránkach, ktoré slúžia ako primárny zdroj informácií o

kempe. Taktiež jedine tam je umiestnená registrácia, ktorá je v podstate zakúpením

produktu bez finančného plnenia.

Komunikácia – ak vychádzam z údajov z grafov 5 – 7, tak mojím odporúčaním

v rámci komunikácie produktu je zamerať sa na tri hlavné atribúty, ktoré projekt

charakterizujú, tak to bude v nasledovnom poradí (podľa priorít) - angličtina, zábava a

možnosť spoznať ľudí z celého sveta, z ktorých by mala kampaň vychádzať. Čo sa týka

spôsobov komunikácie, tak by som sa prikláňal k silnej propagácii na stredných školách –

prezentácie na školách, využívanie podpory ostatných AIESEC projektov, ako je napr.

EDISON a taktiež sa prostredníctvom školy sústrediť na rodičov školy. Počas vedenia

52

kampane v roku 2011 bolo zaujímavým zistením, že výrazná kampaň na sociálnych

médiach neprináša dostatočné výsledky a jej efektivita bola prakticky nulová, čo sa týka

nových účastníkov. Na druhej strane sa ich používanie osvedčilo pri komunikácii so

študentmi, ktorí už na MBM boli a šíria pozitívne „Word-of-mouth“. Na to je ale potrebné

vypracovať stratégiu, ako s takýmito študentmi dlhodobo pracovať a ako ich dostatočne

zapojiť. Ďalším odporúčaním je optimalizácia webových stránok, ktorá bude viesť k ich

zjednodušeniu a bude postavená na základe toho, čo bežný užívateľ na stránke hľadá a

koľko času tam strávi.

Marketingový mix z pohľadu zákazníka

Tento typ vychádza z modelu 4P a z dát, ktoré boli zhromaždené a vyhodnotené

z marketingového prieskumu.

Potreby a prianie zákazníka – pri tejto časti je potrebné vychádzať z očakávaní a

odporúčaní študentov, ktoré sú znázornené v grafe 5 a 6, resp. 7. Z toho je viac ako jasné, že

cieľová skupina od projektu očakáva zlepšenie svojej angličtiny, zábavu a možnosť spoznať

ľudí z celého sveta. Preto je mojím odporúčaním sústrediť sa na tieto tri základné elementy,

ktorých správnou kombinácou je možné dosiahnuť naplnenie očakávaní delegátov. Taktiež

je potrebné nájsť správnu rovnováhu v spôsobe doručenia agendy priamo na kempe, aby

napr. nedochádzalo k prílišnému zameraniu sa na teóriu. Preto je nutná neustála

komunikácia medzi projektovým koordinátorom a hlavným facilitátorom.

Náklady na strane zákazníka – náklady pre užívateľa sú zložené predovšetým

z nákladov na ubytovanie a stravu na kempe, ktoré tvoria približne 60 % celkovej sumy.

Keďze ide o neziskový projekt, tak odporúčam držať cenu na približne súčasnej úrovni,

ktorá je za 12, resp. 13 dní kempu takéhoto typu ešte stále pre študentov dostupná. Aj keď je

možné v budúcnosti očakávať rast v rámci fixných nákladov, cenu pre delegátov by sme

nemali úmerne zvyšovať a projektový tím by sa mal zamerať na diverzifikovanie príjmov,

aby mohol udržať poplatok za kemp na približne rovnakej úrovni.

Dostupnosť – čo sa týka tejto časti marketingového mixu, tak je potrebné sa zamerať

hlavne na dostupnosť k informáciám a k miestu konania samotného kempu.

Informácie – študent, resp. aj rodič očakáva, že bude mať dostatok informácií o

projekte od momentu, keď si My Better Myself zadá do vyhľadávača až po to, či

došla platba poplatku za kemp. Preto bude mojím odporúčaním analýza webu za

použitia adekvátnych a dostupných meracích nástrojov, ktorých úlohou bude

53

zmerať, čo taký bežný navštevník na stránkach hľadá, ktorými časťami webu

prechádza a hlavne koľko času na ňom strávi. Výsledky z tohto merania nám prinesú

presnejší pohľad, aké informácie majú byť na webe najdostupnejšie a ktoré sú tam

zbytočne a odpútavajú pozornosť od tých podstatných. Takiež navrhujem

zjednodušenie platieb, ktoré sú momentálne prevádzané prostredníctvom bankového

prevodu, na platby prostredníctvom online nástrojov pre platobnú kartu, ktorých

výhodou (okrem rýchlosti prevodu) je aj okamžitá odozva, že platba prebehla

úspešne.

Miesto konania – MBM 2010 a 2011 sa konali na Vysočine pri meste Velké

Meziřičí, kam sa museli delegáti dopraviť na vlastné náklady. Snáď mojím jediným

odporúčaním v tomto bude organizovanie spoločného odjazdu z Prahy, pretože

väčšina študentov je práve z hlavného mesta. Táto časť študentov by sa následne

pripojila k zvyšku vo Velkom Meziříčí.

Komunikácia – forma komunikácie úzko súvisí s potrebami študentov o dostupnosti

informácií o projekte. V tomto by mala prevládať zásada jednoduchosti. V prípade

marketingovej kampane je potrebné komunikovať hlavné tri benefity, a to nielen študentom,

ale aj im rodičom. Taktiež je nutné mať dobre zvládnutý „Account management“ delegátov

– flexibilný a kvalitný prístup k zákazníkovi je nielen v prípade MBM kľúčom k úspechu,

ale vytvára dobré či zlé povedomie o projekte.

Avšak aj napriek tomu táto znalosť nemusí znamenať jedinú správnu voľbu

marketingového mixu, keďže do istej miery nie je možné úplne dokonale odhadnúť

správanie zákazníkov a ich reakcie. Navyše v priebehu času sa mení mnoho faktorov. Jedno

z odporúčaní preto bude neustále vynakladať prostriedky na sledovanie, kontrolu a

rekonštrukciu marketingového plánu a mixu.

2.3.4. Stratégia smerujúca k dosiahnutiu konkurenčnej výhody

Marketingové ciele

Samotnému zostaveniu marketingovej stratégie predchádza nastavenie

marketingových cieľov, ktoré v prípade projektu budú vychádzať predovšetkým z

marketingového mixu a čiastočne už boli načrtnuté. Vychádzajúc z predchádzajúcich dát a

analýz odporúčam sústrediť sa len na jeden hlavný marketingový cieľ: „Projekt My Better

Myself je považovaný za jeden z najprestížnejších medzinárodných kempov v na českom

trhu“.

54

Tento cieľ nielenže naplňuje (ako celá marketingová stratégia) víziu My Better

Myself, ale v neposlednom rade zlepšuje positioningu AIESEC na stredných školách.

Zároveň má vyjadrovať jedinečnosť produktu, kde môžu študenti získať jedinečné

skúsenosti, zážitky a to celé v medzinárodnom prostredí. Cieľ tiež poukazuje na dlhodobú

profiláciu značky smerom k vybudovaniu takého brandu, ktorý bude synonymom úspešného

vzdelávacieho programu pre stredoškolských študentov.

Cieľ vychádza taktiež z konceptu Gilberta a Strebela, v ktorom ide o doručenie

zákazníkovi tej najvyššej hodnoty produktu, akú vníma a to všetko za čo najnižšie náklady,

aby bol stále cenovo dostupný pre cieľovú skupinu projektu.

Marketingová stratégia

V rámci marketingovej stratégie sa nebudem venovať komunikačnému mixu (teda

výberu konkrétnych komunikačných kanálov kampane), ale predovšetkým strategickým

krokom, ktoré naplnia hlavný marketingový cieľ. Pre je ho splnenie bude potrebné sa

zamerať na tri základné oblasti:

1. Branding – za posledné dva roky sa projekt už dostáva do povedomia

stredoškolákov, ale každopádne je to dlhodobý proces, ktorý vo veľkej miere

závisí od kvalitného prevedenia kempu. Budovaním brandu sa rozšíri

povedomie o projekte medzi študentmi, ktorí si tak budú schopní spojiť značku

My Better Myself so správnymi asociáciami, ktoré im aj chceme

komunikovať.

2. Komunikácia troch hlavných elementov – kemp by sa mal dlhodobo profilovať

tým, že je schopný doručiť jedinečnú kombináciu medzinárodného prostredia,

anglického jazyka a to všetko dostatočne zábavnou formou. Týmto spôsobom

je možné naplniť očakávania a potreby českých stredoškolákov. Je potrebné

však upozorniť na rovnováhu týchto troch elementov, aby nedochádzalo

k nesprávnej komunikácii benefitov z účasti na kempe.

3. „From promotion to promoters“ – ideálnym stavom v každej marketingovej

kampani je, keď sa dokáže šíriť sama prostredníctvom zákazníka, ktorý svojou

pozitívnou skúsenosťou s produktom dokáže presvedčit ďalších ľudí, aby „to

skúsili“ a dostali mininálne takú dobrú skúsenosť ako on. Mojím odporúčaním

je preto sústredenie sa na prácu so študentmi, ktorí sa už kempu zúčastnili a sú

ochotní propagovať kemp na svojej škole, pretože sú presvedčení o pridanej

hodnote projektu pre študentov. Dlhodobým zapájaním týchto účastníkov je

55

možné dosiahnuť o mnoho väčších výsledkov ako pri „klasickej“ propagácii za

použitia rovnakých prostriedkov (ako je to patrné z porovnania grafov 1 – 4).

Ako už bolo spomenuté v časti 1.1.5.3 - konkurenčná výhoda je dosiahnutá neustálym

vytváraním nerovnováhy medzi vnímanou hodnotou produktu a jeho cenou, ktoré sa deje

buď zvyšovaním vnímanej hodnoty alebo znižovaním ceny – v prípade My Better Myself

by to malo byť práve zvyšovaním hodnoty, ku ktorej vedie celý strategický marketingový

plán.

2.4. Odporúčania pri vedení podobného projektu

Každý neziskový vzdelávací projekt je vedený kvôli jeho hodnotám a pridanej

hodnote, ktorú svojej cieľovej skupine, či dokonca aj spoločnosti, prináša. Častokrát je táto

prinášaná hodnota vytváraná na základe nejakého sociálneho či spoločenského problému.

Preto by mal takýto projekt vychádzať predovšetkým z pokrytia nejakého nedostatku

podobného druhu. V prípade My Better Myself je to nedostatok povedomia o iných

kultúrach na stredných školách, zlepšovanie komunikačnej angličtiny a „soft skills“, ktoré

v českom vzdelávacom systému chýbajú. Zameranie sa práve na tú pridanú hodnotu je

základom úspechu neziskového vzdelávacieho projektu.

Taktiež je potrebné pri odstraňovaní nejakého nedostatku brať do úvahy potreby

samotných študentov a upraviť doručenie vzdelania spôsobom, ktorý bude adekvátny práve

tejto cieľovej skupine. Mojím odporúčaním je taktiež konzultácia produktu so vzorkou

stredoškolákov pred samotným spustením projektu.

Súčasne netreba zabúdať, že aj keď ide o skoro dospelých ľudí, tak za nich vo veľkej

miere ešte rozhodujú ich rodičia. Preto odporúčam marketingovú stratégiu zamerať aj na

rodičov, ktorí chcú pre svoje deti dostatočné vzdelanie. Aj napriek tomuto faktu bude

konečné rozhodnutie záležať na samotných „teenageroch“, ktorí chcú stále niečo nové a pre

nich zaujímavé – a presne to je potrebné im doručiť – vytvárať nezabudnuteľné zážitky.

56

Záver

Cieľom mojej bakalárskej práce bolo vytvoriť akýsi návod na to, ako správne

komunikovať neziskový vzdelávací projekt, ktorý je zameraný na stredoškolských študentov

a taktiež v rámci projektu My Better Myself chýbala hlbšia marketingová stratégia a prístup

k propagácii projektu. Na základe mojich skúseností s MBM som sa snažil vytvoriť

marketingovú stratégiu produktu, no zároveň všetko smerovať tak, aby bol celý výstup

práce aplikovateľný na podobné projekty.

V teoretickej časti práce som sa hlavne venoval objasneniu základných pojmov

súviacich s marketingovou stratégiou, ktorých použitie je nevyhnutné pri zostavovaní

akéjkoľvek marketingovej stratégie, ako sú predovšetkým strategické nástroje marketingu,

marketingový prieskum alebo SWOT analýza. Tie som následne teoreticky aplikoval

v podmienkach My Better Myself.

V praktickej časti som na začiatku priblížil AIESEC, prostredníctvom ktorej celý

projekt vznikol, aby si každý dokázal lepšie predstaviť, ako organizácia funguje a čo je jej

náplňou. Následne som sa venoval predstaveniu MBM, jeho vízie a konceptu ako takého.

Taktiež som sa boli spomenutí jednotliví stakeholderil, ich role a motivácia sa na projekte

podieľať.

Po tom, ako boli doručené všetky potrebné informácie o projekte ako takom, cieľovej

skupine, zdrojoch, ktoré su na realizáciu potrebné, ako prebiehali predchádzajúce ročníky a

konkurencie, bol vytvorený rámec marketingovej kampane, kde som implementoval

jedntlivé zložky analýzy marketingovej stratégie z teoretickej časti. Tá bola postavená

predovšetkým na vytvorení marketingového mixu a správnom nastavení marketingových

cieľov. Celý tento proces vedie v konečnom dôsledku k dosiahnutiu konkurenčnej výhody -

odlíšením sa od konkurencie ponúknutím jedinečného produktu, ktorý dopĺňa vzdelanie

stredoškolákov a ktorý si postupne buduje svoje postavenie na trhu.

Pevne verím, že táto práca bude vodítkom nie len pre ďalšie pokračovania My Better

Myself, ale taktiež aj iné projekty, ktoré su podobne zamerané. Dúfam, že budú schopné si

z týchto informácií vziať maximum a využiť ich vo svoj prospech a prispieť tak k ďalšíemu

vzdelávaniu českých stredoškolákov.

57

Zoznam použitých zdrojov

ANSOFF, Igor. Strategic management. Classic ed. Basingstoke [u.a.]: Palgrave

Macmillan, 2007. ISBN 02-305-2548-2

ARMSTRONG, Gary a Philip KOTLER. Marketing: an introduction. 8th ed. Upper

Saddle River, N.J.: Pearson Prentice Hall, 2006. ISBN 01-318-6591-9

BÖHM, Anja. The SWOT Analysis. München: GRIN Verlag, 2009. ISBN 978-364-0424-

191..

CAPON, Claire a Claire CAPON. Understanding the business environment: inside and

outside the organisation. 3rd ed. New York: Prentice Hall/Financial Times, 2009, 419 s.

ISBN 978-027-3708-148.

JAKUBÍKOVÁ, Dagmar. Strategický marketing: [strategie a trendy]. 1. vyd. Praha:

Grada, 2008, 269 s. ISBN 978-802-4726-908.

JEDLIČKOVÁ, Jana. Řízení neziskového projektu v oblasti vzdělávání: Projekt My Better

Myself 2010 (bakalářska práce). Vysoká škola ekonomická v Praze, 2011.

JERLING, Karen. Education, training, and development in organisation. 1st ed. Pretoria:

Kagiso, c1996, 230 s. ISBN 07-986-4580-6.

KOTLER, Philip. Principles of marketing. 9. ed., [Intern. ed.]. Upper Saddle River, N.J:

Prentice Hall International, 2001. ISBN 01-304-0440-3

MERCER, David. Marketing. 2nd ed. Cambridge, Mass.: Blackwell Business, 1996, 560 s.

ISBN 06-311-9638-2.

RIES, Al a Jack TROUT. Positioning: the battle for your mind. London: McGraw-Hill,

c2001, 213 s. ISBN 978-007-1373-586

SOUČEK, Zdeněk. Strategické myšlení. 1. vyd. Praha: Economia, 1991, 81 s. Knižnice

Hospodářských novin. ISBN 80-853-7810-8.

WHITTINGTON, Richard. What is strategy - and does it matter?. 2. ed., repr. London

[u.a.]: Thomson Learning, 2002. ISBN 978-186-1523-778.

58

Online zdroje

AIESEC: Homepage. [online]. [cit. 2012-04-20]. Dostupné z: http://aiesec.cz/.

AIESEC: About AIESEC. AIESEC [online]. [cit. 2012-04-19]. Dostupné z:

http://www.aiesec.org/cms/aiesec/AI/about/who-we-are.html

AIESEC Praha: Partnerská struktura. AIESEC Praha [online]. [cit. 2012-04-24]. Dostupné z: http://praha.aiesec.cz/partneri/partnerska-struktura/

Podnikatel.cz: Outdoor aktivity jako prvek budování týmu [online]. [cit. 2012-04-30]. Dostupné z: http://www.podnikatel.cz/clanky/outdoor-aktivity-jako-prvek-

budovani-tymu-1/

Inovační centrum dalšího profesního vzdělávání. Andragogický slovník: Kolbův cyklus učení. [online]. [citováno 2010-11-29]. Dostupné z WWW:

<http://www.andromedia.cz/andra.php?id=306>

59

Zoznam použitých grafov, obrázkov a tabuliek

Zoznam grafov

Graf 1: Počty doručených medzinárodných stáži v jednotlivých rokoch

Graf 2: Percentuálne vyjadrenie prostriedkov vynaložených na propagáciu (rok

2010)

Graf 3: Percentuálne vyjadrenie prostriedkov vynaložených na propagáciu (rok

2011)



Graf 6: Očakávania študentov (základná úroveň)

Graf 7: Očakávania študentov (pokročilá úroveň)

Graf 8: Potreby (motivácia) študentov

Zoznam obrázkov

Obrázok 1: 4 perspectives of strategy

Obrázok 2: Ansoff matrix

Obrázok 3: SWOT matrix

Obrázok 4: Model 4P a 4C

Obrázok 5: Managing marketing strategies and the marketing mix

Obrázok 6: Pobočky AIESEC Česká republika

Obrázok 7: Kolbov učiaci systém

Obrázok 8: Rovnováha medzi hlavnými stakeholdermi

Zoznam tabuliek:

Tabuľka 1: Rozvrhnutie procesov v čase

Tabuľka 2: Počty účastníkov kempu (študenti i facilitátori)

Tabuľka 3: Finančné prostriedky vynaložené na propagáciu v rokoch 2010 a 2011

Tabuľka 4: Benchmark

Tabuľka 5: SWOT analýza projektu

60

Prílohy

Príloha 1: Formulár záverečnej spätnej väzby

Zdroj: Vlastné spracovanie

PROGRAM

1 – BEST TRACK:

5 – WORSE

Concept: How did you like the overall concept of MBM? (stress on leadership and team work with lots of

interactive workshops, was the concept well chosen? Was the method of learning good? Was there enough

education to make you understand the skills being taught?...)

1 2 3 4 5

Why?

Balance in the program: How did you find the balance between work on projects, sport activities, breaks and

night activities? What did you miss? What did you like? What should be improved for the next time?

1 2 3 4 5

Why?

How much was the concept intellectually demanding and beneficial?

1 2 3 4 5

Why?

Projects: How did you like the topics of sessions? (theoretical part with practical parts, working only by

yourselves, debriefing parts with facilitators…)

1 2 3 4 5

Why?

General satisfaction with the program: How much did you like the program?

1 2 3 4 5

Why?

61

CARE Facilitators: Did you like the approach of the facis? Why so? What would you recommend them for the next

camp to improve? What should they definitely stop?

1 2 3 4 5

Why?

OC: How did you like the care your OC did provide to you? What did you miss during the camp? What did

you like the most, the least?

1 2 3 4 5

Why?

FOOD

Did you like the food provided? What would you recommend for the next time? What is the message you

have to our cooks from the kitchen?

1 2 3 4 5

Why?

PROMOTION of MBM 2011 Where did you get to know exactly about the camp? (please mention exact steps you went through)

Did you see the promotional video?

YES / NO

If your answer is Yes, how did you like it? Why did/ didn’t you like it?

What did you want to learn or experience here before coming to the camp? Rank it in a list:

1st place:

2nd

place:

3rd

place:

…

… and how was it fulfilled?

1 2 3 4 5

Why?

PROMOTION of MBM 2011

Where do you usually search for similar events (online, info-centres…)?

62

Basic Track – What did you get to know MBM? What was the resource? Where did you find MBM?

Advanced Track – What kind of communication between MBM Team and MBM Alumni (You) would

you recommend ?

What web pages would you like to see MBM?

What places would you like to see MBM leaflets and posters?

If you created a promotion of MBM 2012, how it would look like? What would be the promotional way

that MBM should be presented through ? What should be the main headlines of the promotion?

What recommendations generally do you have for us to attract the same age audience as you are?

GENERAL COMMETS Space for your message

Documents

Bachelor Thesis