Balalaika

HUNGERIT: ВЕНГЕРСКИЙ ГИГАНТ ПИЩЕВОЙ

ПРОМЫШЛЕННОСТИ

Balalaika

Кобец Артём

Василёнок Алексей

Харланова Валерия

Разработать стратегию развитияновых продуктов и расширения насоседние рынки компании Hungerit

ЗАДАЧА КЕЙСА

loading …

2Balalaika, 2012

Кобец Артём • Василёнок Алексей • Харланова Валерия

ИСТОРИЯ И ТЕКУЩЕЕ СОСТОЯНИЕ КОМПАНИИ

1991

• создание компании (€3 млн. доход, 150 работников)

• строительство Hungerit Plus

1993

• банкротство родительской компании

• создание Gold

1996• Hungerit + Hungerit Plus + Gold = Hungerit

2003• модернизация инфраструктуры (с помощью программы SAPARD)

2004

• вступление Венгрии в ЕС => открытие внутреннего рынка и доступ на рынки ЕС

2007

• крупнейшая венгерская компания пищевой промышленности по забою и переработке домашней птицы (€130 млн . доход, 1450 работников)

ПУТЬ СТАНОВЛЕНИЯ КОМПАНИИ 2008

РЫНКИ СБЫТА:1. внутренний (50%)2. внешний (Германия, Австрия, Франция, Бельгия и т.д.) (50%)

ПРОДУКЦИЯ

ПЕРВИЧНОЙ ПЕРЕРАБОТКИ (80%)

· продукты из кур· продукты из уток· продукты из гусей

ВТОРИЧНОЙ ПЕРЕРАБОТКИ (20%)

· панированные· формированные· копченые (в т.ч. ветчина)· куриные самородки и др.

Прекращение производства

фуа-гра => потеря трети

дохода, увольнение 200

работников

Снижение доходности (- 7,08%)

вследствие повышения цен

кормовых продуктов и усиления форинта относительно евро

ПРОБЛЕМАТИКА

Снижение продаж (кроме

панирован. изделий)

Balalaika, 2012 Кобец Артём • Василёнок Алексей • Харланова Валерия

3

ВАРИАНТЫ ДАЛЬНЕЙШЕГО РАЗВИТИЯ HUNGERIT

HUNGERIT

Стратегия укрепления компании на существующих рынках

Риск-менеджмент

Вектор расширения Новый рынок

Дистрибьюшн(стратегия продаж)

Оптимизация производства

Расширение ассортимента

?У компании Hungerit есть два варианта стратегии дальнейшего развития -

фокусирование на собственном рынке или расширение на новые рынки. Мы должны выяснить перспективы и влияние этих двух вариантов на компанию.

В 2008 г. у компании Hungerit появился ряд проблем, которые следует решить. Вопрос – КАКИМ ОБРАЗОМ?


4

ВАРИАНТ №1 (расширение на новые рынки)

РИСКИ

мировой финансовый кризис => падение потребительского спроса вследствие снижения

доходов населения

колебания национальной валюты (за 6 месяцев 2008 –

на 30 форинтов относительно евро)

наличие крупных конкурентов (Perdigao, Smithfield Foods и

др.)

«птичий грипп» (штамм H5N1)привёл к снижению импорта

венгерской продукции в других странах

Т.к. текущая экономическая ситуация не располагает к выходу

компании на новые рынки, то стратегию расширения следует

отложить до стабилизации внешнеэкономической ситуации

ВОЗМОЖНОСТИ

увеличение объёмов сбыта продукции

охват новых сегментов рынка

VS

Balalaika, 2012Кобец Артём • Василёнок Алексей • Харланова Валерия

5

ВАРИАНТ №2 (укрепление своих позиций на существующих рынках)

Стратегия укрепления своих позиций на существующих рынках

Расширение ассортимента

Оптимизация Дистрибьюшн

Данная стратегия приведет к укреплению позиций компании на текущих рынках и получению ею стабильной прибыли в

кризисный период

Более подробно элементы данной стратегии рассмотрены далее next 3 slides


6

АНАЛИЗ ПРОИЗВОДИМОЙ ПРОДУКЦИИ

ПРОДУКТЫ ПЕРВИЧНОЙ ПЕРЕРАБОТКИ

КРИТЕРИИПРОДУКТЫ ВТОРИЧНОЙ

ПЕРЕРАБОТКИ

80 %ДОЛЯ ОБЪЁМА

ПРОДАЖ20 %

- 3-3,5 % ПРИБЫЛЬ 7 % +

- стабильныйПОТРЕБИТЕЛЬСКИЙ

СПРОСрастущий за счет повышения

спроса в молодежном секторе+

- меньший спросПРЕДПОЧТЕНИЯ

ДИСТРИБЬЮТОРОВбольшой спрос +

- под именем торговой сетиПОПУЛЯРИЗАЦИЯ

БРЕНДАпродажи под собственным

брендом+

- наблюдается спад ДОХОД ОТ ПРОДАЖнаблюдается спад (кроме панированных изделий)

+/-

Перспективней производить продукцию вторичной переработки (особенно панированные изделия)


7

ОПТИМИЗАЦИЯ

Оптимизация с целью построения более совершенной вертикальной интеграции компании

Покупка или строительство кормофермы -> т.к. 70% себестоимости продукции составляет именно корм, который дорожает в цене

Перераспределение структуры выращиваемых и закупаемых гусей после остановки производства фуа-гра => т.к. раньше собственных гусей было 50%, остальные 50% - закупались у местных фермеров, при этом же половина всех гусей шла на производство фуа-гра, т.е. теперь компания (из-за отказа от производства фуа-гра) сможет обеспечивать себя собственными гусями полностью на 100%

Диверсификация продукции вторичной переработки -> выпуск в упаковках с меньшим весом по более низким ценам

Открытие новых фирменных магазинов:· доход €2,4 млн. от 6 магазинов в первый год работы (+ увеличение скорости денежного потока, по сравнению с супермаркетами)· позволит в дальнейшем снизить цену продукции· улучшение и продвижение собственного бренда за счет высокого качества обслуживания и качества товара


8

ДИСТРИБЬЮШН

•постройка собственных новых фирменных магазинов (factory shops), где собственная продукция = 100%

•сотрудничество с крупными торговыми сетями (Tesco, Metro, Lidl, а также с новой сетью Aldi) и с малыми специализированными магазинами (т.к. на сегодняшний момент пока только 80% магазинов и супермаркетов продают продукцию Hungerit)

ВНУТРЕННИЙ РЫНОК

(через ритейлеров)

•сотрудничество с крупнейшими торговыми сетями тех регионов

•сотрудничество с малыми специализированными магазинами

•ориентация на продажу продуктов вторичной переработки, которая будет своей высокой прибылью перекрывать транспортные затраты на перевозку + у этой продукции сроки годности больше

ВНЕШНИЙ РЫНОК

(через брокеров и трейдеров)


9

НОВЫЕ РЫНКИ

Вследствие географической близости и хорошего понимания предпочтений потребителей, компании следует обратить своё внимание на рынки соседних стран (Центральная и

Восточная Европа). Для выбора целевого рынка ориентируемся на следующие параметры:

1. показатель розничных продаж продуктов питания на душу населения;

2. открытость рынков и регулируемость правил торговли;

3. политическая и экономическая стабильность;4. конкуренты на данных рынках.

0 500 1000 1500 2000 2500 3000

Украина

Болгария

Румыния

Словакия

Чехия

Показатель розничных продаж продуктов питания, €/чел (2007 г.)

ЧЕХИЯ

2850€/чел.

увеличение продаж продуктов вторичной переработки (2008)

СЛОВАКИЯ

2432€/чел.


значительный потребитель

продукции из гусей (после Германии и

Австрии)

РУМЫНИЯ

2085€/чел.

член ЕС с 2007 г. (т.е. является

потенциальнохорошим рынком сбыта)



10

ВЫВОДЫ И ПРЕДЛОЖЕНИЯ

1• Увеличить долю продуктов вторичной переработки в производстве и

реализации компании (особенно панированных изделий)

2

• Следует определить приоритетность стратегий компании на данном этапе и в будущем, особенно с учетом того, что к 2012 г. ожидается повышение уровня заработной платы в Венгрии до среднеевропейского значения, что лишит компанию значительного преимущества на зарубежных рынках. Поэтому компании необходимы две стратегии – краткосрочная и долгосрочная:

Краткосрочная стратегия (до 2-х лет)

Долгосрочная стратегия(до 4-х лет)

1. сосредоточиться на внутреннем рынке по причине существующих больших рисков на внешнем рынке;

2. оптимизировать организационную структуру компании в условиях экономической кризисной ситуации

1. выход на новые рынки (Чехия, Словакия, Румыния);

2. дальнейшее расширение производства посредством строительства нового завода

Documents

Balalaika