Balance Score Card - blog.ub.ac.idblog.ub.ac.id/nizarkvn/files/2015/05/BSC-DANCOW.pdf · 5.1 The Internal External ... di industri susu menyadari hal tersebut sehingga berupaya keras

Balance Score Card

DAFTAR ISI

Halaman Judul ............................................................................. i

Daftar Isi .......................................................................................ii

BAB I PENDAHULUAN ………………………………………………………………..1

BAB II PROFIL BADAN USAHA

2.1 Pendirian …………………………………....………………………………………... 2

2.2 Badan Usaha ………………………………………………………………………….. 2

2.3 Operasional …………………………………………………………………….…….. 2

2.4 Struktur Organisasi ……………………………………………………………….. 2

BAB III VISI, MISI, DAN NILAI-NILAI BADAN USAHA

3.1 Visi ………………………………………………………………………………………. 3

3.2 Misi ........................................................................................... 3

3.3 Nilai-nilai Badan Usaha ................................................................4

BAB IV THE INPUT STAGE

4.1 Audit Internal ……………………………………….………………………………. 6

4.2 Audit Eksternal ................................................................ ...........6

4.3 IFE Matrix dan EFE Matrix .......................................................... 7

4.4 The Competitive Profile Matrix (CPM) ...........................................16

BAB V THE MATCHING STAGE

5.1 The Internal External (IE) Matrix ...…………………………………………....18

5.2 TOWS Matrix ..............................................................................19

5.3 The Strategic Position and Action Evaluation (SPACE) Matrix ..........21

5.4 Boston Consulting Group (BCG) Matrix .........................................22

Balance Score Card

5.5 The Grand Strategy (TGS) Matrix .................................................24

5.6 Analisis Strategy Matrix ................................................................25

BAB VI THE DECISION STAGE

6.1 The Quantitive Strategic Planning Matrix (QSPM) ..........................27

6.2 Analisis QSPM .............................................................................29

BAB VII IMPLEMENTASI STRATEGI

7.1 Implementasi Strategi Balance Score Card......................................30

7.2 Sasaran Tahunan (Annual Objectives) PT. Ciputra Development ......32

BAB VIII EVALUASI STRATEGI .....................................................34

BAB IX KESIMPULAN .....................................................................37

REFERENSI .....................................................................................39

LAMPIRAN ......................................................................................40

Balance Score Card

BAB I

PENDAHULUAN

Seiring dengan semakin meningkatnya kesadaran masyakarat

Indonesia akan pentingnya kesehatan khususnya kesahatan anak,

membuat peranan susu menjadi sangat penting. Oleh karena itu, industri

susu semakin memperhatikan kualitas dengan ketatnya persaingan antar

perusahaan yang sejenis.

Tidak dapat dipungkiri lagi, perkembangan kesadaran masyarakat

di Indonesia semakin meningkat. Perusahaan-perusahaan yang berkiprah

di industri susu menyadari hal tersebut sehingga berupaya keras

menciptakan produk yang mampu memenuhi kebutuhan masyarakat dan

berusaha menjadi yang terbaik di bidangnya.

Keinginan untuk menjadi yang terbaik dalam bidangnya ini dapat

menimbulkan suatu kondisi persaingan yang sangat ketat di antara

industri-industri produk susu. Tingkat persaingannya pun tidak lagi

bersifat domestik, tetapi juga bersifat internasional.

Salah satu industri susu di Indonesia yang turut andil dalam

persaingan tersebut adalah PT. Nestle Dancow. Seiring dengan kemajuan

teknologi yang dihadapi dan berbagai permasalahan yang timbul baik

secara internal maupun eksternal, maka untuk dapat memenangkan

persaingan tersebut diperlukan suatu strategi yang tepat dan penerapan

yang baik.

Balance Score Card

BAB II

PROFIL PERUSAHAAN

2.1 Nama Perusahaan

PT. Nestle Dancow Indonesia

2.2 Logo Perusahaan

2.3 Bidang Usaha

PT. Nestle Dancow ini bergerak dibidang manufaktur dengan

memproduksi susu.

2.4 Visi dan Misi Perusahaan

2.4.1 Visi

Adapun visi yang dimiliki oleh PT Nestle Dancow ini adalah:

“Aim to build a business as the world's leading nutrition,

health and wellness company based on sound human

values and principles ”.

PT Nestle Dancow ingin menjadi pemimpin pasar produk nutrisi

bergizi untuk bayi dan anak di Indonesia.

2.4.2 Misi

Adapun misi yang dimiliki oleh PT Nestle Dancow ini adalah :

1. Memperbaiki nutrisi masa pertumbuhan anak-anak Indonesia

Balance Score Card

2. Mengurangi impor makanan yang telah diproses khususnya

produk susu bubuk

3. Turut serta membangun kesehatan dan kecerdasan bayi dan

anak-anak Indonesia dengan menyediakan produk nutrisi

terpercaya dan terjangkau

4. Menghasilkan pertumbuhan perseroan yang berkesinambungan

melalui sistem m,anajemen berkualitas tinggi dan pendekatan

inovatif dalam budaya integritas tinggi

5. Mengutamakan kepuasan seluruh stakeholders

2.5 Nilai-nilai Perusahaan

Adapun nilai-nilai badan usaha yang dimiliki oleh PT.Nestle

Dancow:

1. Kepedulian

Menjadikan kami selalu selangkah lebih maju melalui sikap

responsif, layanan terbaik, dan fokus pada solusi - bukan pada

masalah.

2. Komitmen

Memupuk rasa tanggung jawab, kualitas, dan praktik yang andal

untuk menjadikan kami mitra masyarakat terpercaya dan disegani.

3. Kepatuhan

Kepatuhan pada hukum, peraturan, standar serta praktik terbaik

mencerminkan integritas dan nilai-nilai profesional kami.

Balance Score Card

2.6 Sejarah Singkat Perusahaan

PT Nestle Indonesia merupakan salah satu perusahaan

investasi asing. Perusahaan ini memiliki kantor pusat di Swiss Eropa,

pertama kali didirikan oleh Henri Nestle, seorang ahli kimia Jerman

yang berdomisili di Vevey,Swiss. Awalnya, Henri merasa prihatin

dengan tingginya angka mortalitas di akhir abad 19. Dengan

keprihatinannya itu, Henri Nestle berhasil menciptakan makanan

pendamping bayi yang tidak mendapat cukup ASI (Air Susu Ibu).

Produk tersebut, yang selanjutnya diberi nama Farine Lactee, telah

berhasil menyelamatkan banyak anak pada saat itu dan Nestle pun

mendapatkan kepercayaan masyarakat.

Henri Nestle kemudian memanfaatkan nama keluarganya

menjadi logo perusahaanya. Dalam dialek Jerman Swiss, “Nestle”

berarti sarang burung kecil (little nest). Logo itu menjadi lambang rasa

aman, kasih sayang, kekeluargaan, dan tradisi. Perusahaan Nestle

terus mengembangkan produk-produknya dan kemudian menjadi

pelopor pada beberapa produk seperti susu kental di Eropa tahun

1905, susu coklat tahun 1929, kopi instant tahun 1938, dll.

Produk-produk Nestle telah beredar di Indonesia sejak akhir

abad ke-19 dimana salah satunya ialah susu kental manis yang dikenal

dengan sebutan “Tjap Nona” (sekarang “Nestle Milkmaid”). Kantor

pusat Nestle di Swiss, Nestle S.A., bersama sejumlah mitra lokal

mendirikan anak perusahaan di Indonesia pada bulan Maret 1971. Saat

ini PT Nestle Indonesia mengoperasikan tiga pabrik yang berlokasi di

daerah Tangerang (Banten), Panjang (Lampung), dan Kejayan (Jawa

Timur). Beberapa merk produk Nestle yabng dipasarkan di Indonesia

antara lain : susu bubuk Nestle Dancow, kopi instan Nescafe, Nestle

Milo, Nestle Bubur Bayi, Kit Kat, Polo, dll.

Nestle Indonesia berkomitmen untuk tetap mengembangkan

produk-produk melalui inovasi dan renovasi demi memuaskan

kebutuhan konsumennya di seluruh Indonesia. Berbagai produk-

Balance Score Card

produk baru sebagai inovasi produk telah banyak dikonsumsi

masyarakat Indonesia. Selain itu, produk-produk dari Nestle juga telah

menyebar hingga ke daerah-daerah pelosok Indonesia. Hal ini dapat

dilihat dari keberadaan produk-produk Nestle, seperti susu Dancow

dan kopi Nescafe,yang banyak dijual di berbagai pedagang pengecer

maupun warung-warung di pinggir jalan.

Kondisi pasar untuk produk-produk Nestle sangat bersaing.

Hal ini dapat dilihat dari adanay merk-merk lain yang memiliki

kesamaan produk dengan Nestle, seperti produk susu, kopi instan, dan

makanan bayi instant. Dalam menyikapi hal tersebut, maka

manajemen Nestle memiliki inovasi produk yang sangat tinggi.

Balance Score Card

BAB III

TAHAPAN PERENCANAAN STRATEGIS

Untuk menentukan strategi utama dapat dilakukan dengan

menggunakan beberapa metode, yang umumnya dapat dikelompokkan ke

dalam tiga tahap analisis, yaitu :

TAHAP 1 : The Input Stage

EFE Matrix IFE Matrix CP Matrix

TAHAP 2 : The Matching Stage

TOWS Matrix

SPACE Matrix

BCG Matrix

IE Matrix

Grand Strategy Matrix

TAHAP 3 : The Decision Stage

Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM)

3.1 Tahap pengumpulan data (The Input Stage)

Pada dasarnya,tahap ini bukan hanya sekadar kegiatan

pengumpulan data, melainkan juga merupakan suatu kegiatan

pengklasifikasian dan pra-analisis. Pada tahap ini data dibedakan

menjadi dua yaitu data eksternal dan data internal.

Data eksternal dapat diperoleh dari lingkungan di luar perusahaan,

seperti:

analisis pasar

analisis kompetitor

analisis komunitas

analisis pemasok

analisis pemerintah

Data internal dapat diperoleh di dalam perusahaan itu sendiri,

seperti:

Balance Score Card

laporan keuangan (neraca, laba rugi, cash flow, struktur

pendanaan)

laporan kegiatan sumber daya manusia

laporan kegiatan operasional

laporan kegiatan pemasaran

Model yang dipakai pada tahap ini ada tiga macam, yaitu:

Matriks External Factor Evaluation (EFE)

Matriks Internal Factor Evaluation (IFE)

Competitive Profile Matrix (CPM)

3.2 Tahap analisis (The Matching Stage)

Setelah mengumpulkan semua informasi yang berpengaruh

terhadap kelangsungan perusahaan, tahap selanjutnya adalah

memanfaatkan semua informasi tersebut dalam model-model

kuantitatif perumusan strategi. Jadi tahap Matching Stage merupakan

tahap mengembangkan strategi-strategi alternatif berdasarkan key

internal factors dan key external factors. Penggunaan beberapa model

sekaligus dianjurkan agar dapat memperoleh analisis yang lebih

lengkap dan akurat.

Tahap analisis ini mencakup lima matriks yang umum digunakan,

yakni:

Matriks TOWS atau Matriks SWOT

Strategic Position and Action Evaluation (SPACE) Matriks

Boston Consulting Group (BCG) Matriks

Internal-External (IE) Matriks

Grand Strategy Matriks

Balance Score Card

3.3 Tahap pengambilan keputusan (The Decision Stage)

Pada tahap ini digunakan metode Quantitative Strategies Planning

Matrix (QSPM), yang dapat dijadikan sebagai teknik analisis

menentukan ketertarikan relatif (relative attractiveness) dari

pelaksanaan strategi alternatif. QSPM merupakan teknik yang dipakai

pada tahap ketiga dari kerangka kerja analisis formulasi strategi untuk

memilih strategi alternatif mana yang paling baik. QSPM menggunakan

input dari analisis pada stage pertama dan matching results pada stage

kedua yang memberikan informasi untuk analisis selanjutnya melalui

QSPM di stage kedua.

Balance Score Card

BAB IV

THE INPUT STAGE

4.1 Evaluasi Faktor Internal dan Eksternal

Evaluasi internal dan eksternal ini dilakukan untuk memperoleh

berbagai informasi yang berkenaan dengan kekuatan (strength),

kelemahan (weakness), peluang (opportunity) dan ancaman (threat)

yang dimiliki perusahaan (dalam hal ini PT.Nestle).

Evaluasi Faktor Internal :

Persaingan harga dengan kompetitor

Isu negatif dari brand image

Membangun brand image ke seluruh dunia

Promosi yang gencar dan kuat

Diversifikasi produk yang tinggi

Joint ventures

Pengalaman bisnis yang luas

Lemahnya storage dan transportasi

Supply chain management yang kompleks

Teknologi yang canggih pada proses manufaktur

Modal kerja yang lemah

Tim kerja yang profesional

Fasilitas yang lengkap

Produk yang berkualitas

Evaluasi Faktor Eksternal :

Harga bahan baku yang mahal

Ekstensifikasi penjualan produk

Kompetitor yang menawarkan harga bersaing

Peningkatan kebutuhan terhadap produk susu

Balance Score Card

Kompetisi global (pesaing baru) yang memasuki pasar domestik

Adanya kemajuan teknologi yang selalu berkembang (inovasi)

Gaji pegawai yang rendah di negara berkembang

Besarnya pasar domestik yang belum tergarap

Gangguan keamanan dalam usaha

Semakin banyaknya kelas menengah

Pertumbuhan ekonomi Indonesia terus meningkat. Ekonomi

diramalkan tumbuh sekitar 6%-7% per tahun selama 3 tahun

mendatang (tergantung dari pengaruh negatif kenaikan harga

minyak)

Internal Factor Evaluation (IFE)

Faktor Internal Skor Strength /

1 2 3 4 5 Weakness

a. Persaingan harga dengan kompetitor S

b. Isu negatif dari brand image W

c. Membangun brand image ke seluruh dunia S

d. Promosi yang gencar dan kuat S

e. Diversifikasi produk yang tinggi S

f. Joint ventures S

g. Pengalaman bisnis yang luas S

h. Lemahnya storage dan transportasi W

i. Supply chain management yang kompleks W

j. Teknologi yang canggih pada proses manufaktur S

k. Modal kerja yang lemah W

l. Tim kerja yang profesional S

m. Fasilitas yang lengkap S

n. Produk yang berkualitas S

Balance Score Card

External Factor Evaluation (EFE)

Faktor Eksternal Skor Opportunity/

1 2 3 4 5 Threat

a. Harga bahan baku yang mahal T

b. Ekstensifikasi penjualan produk O

c. Kompetitor yang menawarkan harga bersaing T

d. Peningkatan kebutuhan terhadap produk susu O

e. Kompetisi global (pesaing baru) yang memasuki pasar

domestik T

f. Adanya kemajuan teknologi yang selalu berkembang

(inovasi) O

g. Gaji pegawai yang rendah di negara berkembang O

h. Besarnya pasar domestik yang belum tergarap O

i. Gangguan keamanan dalam usaha T

j. Semakin banyaknya kelas menengah O

k. Pertumbuhan ekonomi Indonesia terus meningkat O

Penggolongan IFE dan EFE ke dalam SWOT

S (Strength) W (Weakness)

Persaingan harga dengan kompetitor Isu negatif dari brand image

Membangun brand image ke seluruh dunia Lemahnya storage dan transportasi

Promosi yang gencar dan kuat Supply chain management yang

kompleks

Diversifikasi produk yang tinggi Modal kerja yang lemah

Joint ventures

Pengalaman bisnis yang luas

Teknologi yang canggih pada proses

manufaktur

Tim kerja yang profesional

Fasilitas yang lengkap

Produk yang berkualitas

Balance Score Card

O (Opportunity) T (Threat)

Ekstensifikasi penjualan produk Harga bahan baku yang mahal

Peningkatan kebutuhan terhadap produk susu Kompetitor yang menawarkan harga

bersaing

Adanya kemajuan teknologi yang selalu

berkembang (inovasi)

Kompetisi global (pesaing baru)

yang memasuki pasar domestik

Gaji pegawai yang rendah di negara berkembang Gangguan keamanan dalam usaha

Besarnya pasar domestik yang belum tergarap

Semakin banyaknya kelas menengah

Pertumbuhan ekonomi Indonesia terus

meningkat

Pembobotan pada masing-masing Critical Success Factor

Key Internal Factor Weight

Strength

a. Persaingan harga dengan kompetitor 0,039

b. Membangun brand image ke seluruh dunia 0,056

c. Promosi yang gencar dan kuat 0,093

d. Diversifikasi produk yang tinggi 0,085

e. Joint ventures 0,060

f. Pengalaman bisnis yang luas 0,087

g. Teknologi yang canggih pada proses manufaktur 0,103

h. Tim kerja yang profesional 0,069

i. Fasilitas yang lengkap 0,091

j. Produk yang berkualitas 0,082

Weakness

k. Isu negatif dari brand image 0,045

l. Lemahnya storage dan transportasi 0,065

m. Supply chain management yang kompleks 0,062

n. Modal kerja yang lemah 0,062

Total 1,000

Balance Score Card

Key External Factor Weight

Opportunity

a. Ekstensifikasi penjualan produk 0,090

b. Peningkatan kebutuhan terhadap produk susu 0,103

c. Adanya kemajuan teknologi yang selalu berkembang (inovasi) 0,080

d. Gaji pegawai yang rendah di negara berkembang 0,148

e. Besarnya pasar domestik yang belum tergarap 0,071

f. Semakin banyaknya kelas menengah 0,076

g. Pertumbuhan ekonomi Indonesia terus meningkat 0,097

Threat

h. Harga bahan baku yang mahal 0,050

i. Kompetitor yang menawarkan harga bersaing 0,116

j. Kompetisi global (pesaing baru) yang memasuki pasar domestik 0,075

k. Gangguan keamanan dalam usaha 0,095

Total 1,000

4.2 Matriks Internal Factor Evaluation (IFE)

Matriks IFE digunakan untuk mengetahui faktor-faktor internal

perusahaan berkaitan dengan kekuatan dan kelemahan yang dianggap

penting. Data dan informasi aspek internal perusahaan dapat digali

dari beberapa fungsional perusahaan, misalnya dari aspek manajemen,

keuangan, SDM, pemasaran, sistem informasi, dan produksi/operasi.

Langkah pengerjaanya sama seperti membuat EFE matrix, yaitu

setelah membuat critical success factor dan menentukan bobotnya,

maka dilanjutkan dengan pemberian rating pada setiap critical success

factor tersebut. Rating tiap critical success factor berkisar antara 1

sampai dengan 4, dimana:

1 = di bawah rata-rata

2 = rata-rata

3 = di atas rata-rata

4 = sangat bagus

Balance Score Card

Matriks Internal Factor Evaluation (IFE)

No Key Internal Factor Weight Rating Score

1 Strength

Persaingan harga dengan kompetitor 0,039 4 0,156

Membangun brand image ke seluruh dunia 0,056 4 0,224

Promosi yang gencar dan kuat 0,093 4 0,372

Diversifikasi produk yang tinggi 0,085 4 0,340

Joint ventures 0,060 4 0,240

Pengalaman bisnis yang luas 0,087 3 0,261

Teknologi yang canggih pada proses manufaktur 0,103 3 0,309

Tim kerja yang profesional 0,069 2 0,138

Fasilitas yang lengkap 0,091 2 0,182

Produk yang berkualitas 0,082 4 0,328

2 Weakness

Isu negatif dari brand image 0,045 2 0,090

Lemahnya storage dan transportasi 0,065 3 0,195

Supply chain management yang kompleks 0,062 2 0,124

Modal kerja yang lemah 0,062 1 0,062

Total Skor Strength dan Weakness 1,000 3,021

Analisis berdasarkan IFE Matrix

Strength

1. Persaingan harga dengan kompetitor

Harga yang murah masih menjadi pertimbangan konsumen

dalam memilih produk susu

2. Membangun brand image ke seluruh dunia

Brand image PT.Nestle yang kuat membuat konsumen tidak

ragu akan kualitas produk yang dijual

3. Promosi yang gencar dan kuat

PT.Nestle melakukan promosi besar-besaran agar produknya

terutama susu dapat diterima di semua lapisan masyarakat

Balance Score Card

4. Diversifikasi produk yang tinggi

Ada berbagai macam produk dari PT Nestle karena PT Nestle

selalu melakukan inovasi untuk mengembangkan produknya

5. Joint ventures

Kemungkinan untuk menjalin kerja sama dengan perusahaan

sejenis amat terbuka dari PT Nestle

6. Pengalaman bisnis yang luas

Pengalaman yang dimiliki oleh Nestle dalam bisnis Internasional

dapat menambah pengetahuan dalam memutuskan strategi

untuk menghadapi tantangan dari kompetitor

7. Teknologi yang canggih pada proses manufaktur

Pemakaian teknologi canggih ini bertujuan untuk menciptakan

produk-produk yang berkualitas bagi konsumen

8. Tim kerja yang professional

PT Nestle dalam memuaskan customernya didukung oleh SDM

yang cakap dan profesional

9. Fasilitas yang lengkap

Fasilitas yang dimiliki oleh PT Nestle amat memadai baik dalam

manufaktur maupun sektor penelitian

10. Produk yang berkualitas

Konsumen tentunya akan mempertimbangkan aspek kualitas

dalam memilih produk, sehingga produk dengan kualitas yang

baik sangat diperlukan

Weakness:

1. Isu negative dari brand image

PT Nestle selalu berupaya menjaga nama baik perusahaan. Hal

tersebut amat penting karena PT Nestle tidak mau

mengecewakan masyarakat atas kualitas produk dari PT Nestle

Dancow.

Balance Score Card

2. Lemahnya storage dan transportasi

Perencanaan persediaan dan transportasi yang kurang tepat

dari PT Nestle menghambat jalannya proses distribusi

3. Supply chain management yang kompleks

PT Nestle berusaha menerapkan supply chain management

yang paling tepat

4. Modal kerja yang lemah

Kurangnya modal kerja yang menghambat proses produksi

4.3 Matriks External Factor Evaluation (EFE)

Matriks EFE digunakan untuk mengevaluasi faktor-faktor eksternal

perusahaan. Data eksternal dikumpulkan untuk menganalisis hal-hal

menyangkut persoalan ekonomi, sosial, budaya, demografi,

lingkungan, politik, pemerintahan, hukum, teknologi, serta data

eksternal relevan lainnya. Hal ini penting karena faktor eksternal

berpengaruh secara langsung maupun tidak langsung terhadap

perusahaan.

Setelah membuat critical success factor dan menentukan bobotnya,

maka dilanjutkan dengan pemberian rating pada setiap critical success

factor tersebut. Rating ditentukan berdasarkan efektivitas strategi

perusahaan, sedangkan nilainya didasarkan pada kondisi perusahaan.

Rating tiap critical success factor berkisar antara 1 sampai dengan 4,

dimana:

1 = di bawah rata-rata

2 = rata-rata

3 = di atas rata-rata

4 = sangat bagus

Balance Score Card

Matriks External Factor Evaluation (EFE)

No Key External Factor Weight Rating Score

1 Opportunity

Ekstensifikasi penjualan produk 0,090 4 0,360

Peningkatan kebutuhan terhadap produk susu 0,103 4 0,412

Adanya kemajuan teknologi yang selalu berkembang (inovasi) 0,080 3 0,240

Gaji pegawai yang rendah di negara berkembang 0,148 2 0,296

Besarnya pasar domestik yang belum tergarap 0,071 4 0,284

Semakin banyaknya kelas menengah 0,076 3 0,228

Pertumbuhan ekonomi Indonesia terus meningkat 0,097 4 0,388

2 Threat

Harga bahan baku yang mahal 0,050 2 0,100

Kompetitor yang menawarkan harga bersaing 0,116 4 0,464

Kompetisi global (pesaing baru) yang memasuki pasar domestik 0,075 2 0,150

Gangguan keamanan dalam usaha 0,095 1 0,095

Total Skor Opportunity dan Threat 1,000 3,017

Analisis berdasarkan EFE Matrix

Opportunity :

1. Ekstensifikasi penjualan produk

Perlunya peningkatan produksi sehingga meningkat pula

penjualan produk dari PT Nestle Dancow

2. Peningkatan kebutuhan terhadap produk susu

Semakin tingginya kesadaran masyarakat akan pentingnya

makanan pendamping bagi bayi

3. Adanya kemajuan teknologi yang selalu berkembang

(inovasi)

Kemajuan teknologi terus mendorong PT Nestle

mengembangkan produknya

4. Gaji pegawai yang rendah di negara berkembang

Kesempatan yang bisa didapat untuk meningkatkan profit

perusahaan dengan membangun pabrik di negara berkembang

atas dasar gaji pegawai yang relatif kecil

Balance Score Card

5. Besarnya pasar domestik yang belum tergarap

Perusahaan harus jeli melihat pasar dengan memberi perhatian

khusus

6. Semakin banyaknya kelas menengah

Masyarakat telah mengalami perubahan dikarenakan

perkembangan dunia yang semakin maju. Kelas menengah dari

masyarakat lebih sadar akan pentingnya kesehatan

7. Pertumbuhan ekonomi Indonesia terus meningkat

Meningkatnya ekonomi masyarakat membuat masyarakat

semakin konsumtif. Pikiran masyarakat telah beralih dari

kebutuhan primer ke kebutuhan yang lebih tinggi.

Threat :

1. Harga bahan baku yang mahal

Harga bahan baku yang semakin mahal semakin membuat

perusahaan-perusahaan memikirkan cara untuk menagtasi

maslah tersebut

2. Kompetitor yang menawarkan harga bersaing

Persaingan harga merupakan hal yang tidak bisa terhindarkan.

Untuk itu, perusahaan yang menawarkan produknya dengan

kualitas yang baik dan harga yang reachable itu yang akan

dipilih.

3. Kompetisi global (pesaing baru) yang memasuki pasar

domestik

Bisnis makanan pendamping bayi merupakan sektor bisnis yang

mulai marak diminati oleh perusahaan multi nasional sehingga

tidak menutup kemungkinan akan muncul kompetitor-

kompetitor baru yang meramaikan persaingan.

4. Gangguan keamanan dalam usaha

Kondisi yang kondusif dalam berusaha sangat diperlukan bagi

suatu perusahan.

Balance Score Card

4.4 Matriks Competitive Profile (CP)

Competitive Profle Matrix digunakan untuk mengidentifikasi

para pesaing utama perusahaan mengenai kekuatan dan kelemahan

utama mereka dalam hubungannya dengan posisi strategis

perusahaan.

Untuk mengetahui posisi kompetitif dari PT. Nestle Dancow, maka

perlu diperbandingkan dengan perusahaan sejenis. Dalam hal ini dipilih

Indomilk dan RealGood sebagai pesaing PT. Nestle Dancow karena

kedua perusahaan memiliki kelebihan masing-masing dalam layanan

yang di sajikan kepada pelanggannya.

Competitive Profle Matrix

(CPM)

Critical Success Factor Weight Dancow Ultrajaya RealGood

Rating Score Rating Score Rating Score

Pengenalan nama 0,063 4 0,252 2 0,126 4 0,252

Pangsa pasar 0,085 4 0,34 2 0,17 3 0,255

Penerapan harga 0,141 4 0,564 4 0,564 2 0,282

Posisi keuangan 0,120 3 0,36 3 0,36 3 0,36

Kualitas produk 0,146 2 0,292 1 0,146 3 0,438

Pengalaman bisnis 0,092 3 0,276 2 0,184 3 0,276

Pelanggan setia 0,123 3 0,369 2 0,246 4 0,492

Pelayanan 0,125 3 0,375 3 0,375 3 0,375

Inovasi produk 0,098 2 0,196 1 0,098 3 0,294

Teknologi produksi 0,107 3 0,321 2 0,214 4 0,428

Total 1,000 3,345 2,483 3,452

Berdasarkan tabel tersebut, terlihat bahwa perusahaan yang

dianalisis (PT.Nestle Dancow) kondisinya terletak di tengah-tengah

dengan total skor 3,345. Meskipun PT.Nestle Dancow lebih unggul

dalam hal pangsa pasar dan penerapan harga (memiliki rating 4),

namun secara keseluruhan masih lebih unggul RealGood karena total

Balance Score Card

skornya sebesar 3,452. Hal ini disebabkan oleh Critical Success Factor

(factor yang menjadi pertimbangan) yang paling penting adalah

kualitas produk dengan bobot terbesar 0,146. Dengan memiliki kualitas

produk yang baik, perusahaan kompetitor (RealGood) dapat

menduduki posisi tertinggi.

Secara keseluruhan, kedua perusahaan ini sebenarnya tidak

berbeda jauh karena skor yang dimiliki PT. Nestle Dancow dan

RealGood berbeda tipis, yaitu 3,345 dan 3,452 (bandingkan dengan

Ultrajaya yang memiliki total skor 2,483).

Jadi strategi yang perlu dilakukan oleh PT. Nestle Dancow adalah

strategi yang berhubungan dengan usaha untuk meningkatkan kualitas

produk dan bisa menjadi lebih baik dari RealGood.

Balance Score Card

BAB V

THE MACTHING STAGE

5.1 Matriks TOWS atau SWOT

5.1.1 Pengertian

Matriks TOWS atau SWOT ini digunakan untuk mengidentifikasi

berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi

perusahaan. Matriks ini dapat menggambarkan secara jelas

bagaimana peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi

perusahaan dapat disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang

dimilikinya. Matriks ini dapat menghasilkan empat set kemungkinan

alternatif strategis, yaitu :

1. Strategi SO (Strength-Opportunity)

Strategi ini menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk

meraih peluan-peluang yang ada di luar perusahaan.

2. Strategi WO (Weakness-Opportunity)

Strategi ini bertujuan untuk memperkecil kelemahan-kelemahan

internal perusahaan dengan memanfaatkan peluang-peluang

eksternal.

3. Strategi ST (Strength-Threat)

Pada strategi ini, perusahaan berusaha untuk menghindari atau

mengurangi dampak dari ancaman-ancaman eksternal.

4. Strategi WT (Weakness-Threat)

Strategi ini merupakan taktik untuk bertahan dengan cara

mengurangi kelemahan internal serta menghindari ancaman.

5.1.2 Pembahasan

Setelah mengetahui faktor-faktor internal dan eksternal pada PT.

Nestle, maka perlu dicari strategi-strategi yang berhubungan dengan

faktor-faktor tersebut. Berikut matriks SWOT pada PT.Nestle :

Balance Score Card

TOWS/SWOT Matrix pada PT. Nestle

IFAS Strength (S) Weakness (W)

1. Persaingan harga dengan kompetitor 1. Isu negatif dari brand image

2. Membangun brand image ke seluruh dunia 2. Lemahnya storage dan transportasi

3. Promosi yang gencar dan kuat 3. Supply chain management yang kompleks

4. Diversifikasi produk yang tinggi 4. Modal kerja yang lemah

5. Joint ventures

6. Pengalaman bisnis yang luas

7. Teknologi yang canggih pada proses manufaktur

EFAS 8. Tim kerja yang profesional

9. Fasilitas yang lengkap

10. Produk yang berkualitas

Opportunity (O) S-O Strategy W-O Strategy

1. Ekstensifikasi penjualan produk

2. Peningkatan kebutuhan terhadap produk susu 1. menawarkan harga yg kompetitif untuk konsumen (S1,O3,O7) 1. Meningkatkan produksi (W2,O2)

3. Adanya kemajuan teknologi yang selalu berkembang (inovasi) 2. meluncurkan produk baru yang belum ada di pasaran (S2,O5) 2. memperkenalkan produk dan jasa

ke wilayah baru (W3,O5)

4. Gaji pegawai yang rendah di negara berkembang 3. meningkatkan joint ventures dengan perusahaan yang sejenis (S5,O3)

5. Besarnya pasar domestik yang belum tergarap 4. peningkatan kualitas produk dan jasa (S10,O3)

6. Semakin banyaknya kelas menengah

7. Pertumbuhan ekonomi Indonesia terus meningkat

Threat (T) S-T Strategy W-T Strategy

1. Harga bahan baku yang mahal

2. Kompetitor yang menawarkan harga bersaing

1. memberikan harga yang kompetitif pada pelanggan

(S1,T2)

1. penghematan biaya dan asset perusahaan

(W4,T1)

3. Kompetisi global (pesaing baru) yang memasuki pasar domestik

2 membentuk kerjasama dengan

perusahaan lain yang sejenis (S5,W3)

2. meningkatkan pelayanan dan kecepatan pengiriman

produk kepada konsumen (W2,T2,T3)

4. Gangguan keamanan dalam usaha 3. meningkatkan market share (S2,W1)

5. Krisis ekonomi yang melanda Indonesia

Balance Score Card

Posisi perusahaan pada TOWS atau SWOT matrix

Berdasarkan EFE dan IFE matrix, posisi perusahaan berada tepat

di kuadran I atau kuadran SO. Oleh karena itu,PT Nestle Dancow

berada pada posisi Aggressive Strategy, sehingga strategi-strategi

yang harus dilakukan adalah:

1. Menawarkan harga yg kompetitif untuk konsumen (market

penetration)

2. meluncurkan produk baru yang belum ada di pasaran (product

development)

3. meningkatkan joint ventures dengan perusahaan yang sejenis

4. peningkatan kualitas produk dan jasa (market development)

1 2 3 S

-1 -2

-3

-3

3

T

O

W

-1

1

2

-2

Balance Score Card

5.2 Matriks SPACE

5.2.1 Pengertian

Strategic Position and Action Evaluation (SPACE) Matrix digunakan

untuk memetakan kondisi perusahaan dengan suatu diagran

cartesius yang terdiri atas empat kuadran dengan skala ukuran yang

sama. Kerangka kerja ke empat kuadran menunjukkan apakah hasil

analisisnya mengindikasikan pemakaian strategi agresive,

conservative, defensive, atau competitive bagi perusahaan. Masing-

masing sumbu dari matriks SPACE menyatakan dua dimensi, yakni :

Dimensi internal yang terdiri atas:

1. Financial Strength (FS) , dan

2. Competitive Advantage (CA)

Dimensi eksternal yang terdiri atas:

1. Environmental stability (ES), dan

2. Industry strength (IS)

Berikut contoh faktor-faktor yang digunakan pada keempat

dimensi dalam SPACE Matrix :

Posisi Strategis Internal Posisi Strategis Eksternal

Financial Strength (FS)

Return on investment

Leverage

Liquidity

Working capital

Cash flow

Ease of exit from market

Risk involved in bussiness

Competitive Advantage (CA)

Market share

Product quality

Product life cycle

Customer loyality

Environmental stability (ES)

Technological change

Rate of inflation

Demand variability

Price range of competing product

Barriers to entry into market

Competitive pressure

Price elastisity of demand

Industry strength (IS)

Growth potential

Profit potential

Financial stability

Technological know-how

Balance Score Card

Competition’s capacity utilization

Technological know-how

Control over supplier & utilization

distributor

Resource utilization

Ease of entry into market

Producivity, capacity

Keempat faktor di atas adalah faktor paling penting menentukan

posisi strategis perusahaan dengan tujuan dapat mengambil

alternatif strategi yang tepat. Berikut diagram cartesius posisi

perusahaan pada SPACE Matrix:

ES

IS

FS

CA

0-6

+6

-6

+6

Aggresive

Defensive Competitive

Convervative

Keterangan:

Kuadran Aggresive

Alternatif strategi yang dapat digunakan perusahaan adalah:

1. Market Penetration

2. Market Development

3. Product Development

4. Backward Integration

Balance Score Card

5. Forward Integration

6. Horizontal Integration

7. Conglomerate Diversification

8. Concentric Diversification

9. Horizontal Diversification

10. Combination

Kuadran Conservative






Kuadran Defensive


1. Retrenchment

2. Divesture

3. Liquidation


Kuadran Competitive





4. Backward Integration

5. Forward Integration

6. Horizontal Integration

7. Joint Venture

Balance Score Card

5.2.2 Pembahasan

Untuk SPACE Matrix pada PT.Nestle Dancow Indosat adalah

sebagai berikut:

SPACE Matrix pada PT. Nestle Dancow

Posisi Strategis Internal Rating Posisi Strategis Eksternal Rating

Financial Strength (FS) Environmental stability (ES)

1. Return on investment 4 1. Technological change -2

2. Cash flow 4 2. Rate of inflation -2

3. Liquidity 5 3. Demand variability -3

4. Profitability Ratio 5 4. Price elastisity of demand -2

5. Growth Ratio 4 5. Competitive pressure -1

22 -10

Total FS / 5 4,4 Total ES / 5 -2

Competitive Advantage (CA) Industry strength (IS)

1. Market share -3 1. Growth potential 5

2. Product quality -2 2. Profit potential 5

3. Customer loyality -1 3. Financial stability 4

4. Competition’s capacity

utilization

-3 4. Resource utilization

5

-9 19

Total CA / 4 -2,25 Total IS / 4 4,75

Dari tabel matriks SPACE di atas diperoleh :

Vektor arah Y : FS + ES = 4,4 + (-2) = 2,4

Vektor arah X : CA + IS = (-2,25) + 4,75 = 2,5

Sehingga koordinat PT. Nestle Dancow adalah (2,5; 2,4)

Posisi perusahaan pada SPACE Matrix :

Balance Score Card

Berdasarkan matriks SPACE di atas dapat dilihat bahwa strategi

yang digunakan adalah strategi agresif, dimana perusahaan dapat

menggunakan kekuatan internalnya untuk mengambil keuntungan

dari dari peluang eksternal, mengatasi kelemahan internal, dan

menghindar dari ancaman eksternal.

Selain itu juga terlihat dengan jelas garis vektor bersifat positif,

artinya dapat dikatakan bahwa PT.Nestle Dancow secara keuangan

cukup kuat sehingga dapat mendayagunakan secara optimal

keuntungan kompetitifnya dengan cara melaksanakan tindakan yang

cukup agresif untuk merebut pasar.

Berbagai strategi yang dapat dipilih berkenaan dengan strategi

agresif ini adalah:

Pertumbuhan intensif

Pertumbuhan integratif

Diversifikasi, atau

Kombinasi ketiganya

ES

IS

FS

CA

0 -6

6

-6

6

Aggresive

Defensive Competitive

Convervative

1 -1 -1

1

2

3 -2 2

-2

-3

3

-3

4 -4

4

-4

5 -5

5

-5

Balance Score Card

5.3 Matriks IE (Internal-External)

5.3.1 Pengertian

Matriks IE bermanfaat untuk memetakan Strategi Bisnis Unit

(SBU) perusahaan ke dalam matriks yang terdiri atas 9 sel. IE matrix

terdiri atas dua dimensi yaitu total skor dari IFE matrix pada sumbu X

dan total skor EFE matrix pada sumbu Y. Pada sumbu X dari IE

matrik skornya ada tiga, yaitu :

Skor 1,0 - 1,99 menyatakan posisi internal adalah lemah

Skor 2,0 - 2,99 menyatakan posisi internal adalah rata-rata

Skor 3,0 - 4,0 menyatakan posisi internal adalah kuat.

Dengan cara yang sama, pada sumbu Y yang dipakai untuk EFE

matriks, skor 1,0-1,99 adalah rendah, skor 2,0-2,99 adalah sedang,

dan skor 3,0-4,0 adalah tinggi. Berikut penjelasannya :

I II III

IV V VI

VII VIII IX

kuat sedang lemah

tinggi

sedang

rendah

INTERNAL

E

K

S

T

E

R

N

A

L

1,0

1,0

2,0

2,0

3,0

3,04,0

Hold and Maintain Harvest or Divest

Balance Score Card

IE matrik memiliki tiga implikasi strategi yang berbeda, yaitu:

1. Perusahaan yang berada pada sel I, II, dan IV dapat

digambarkan sebagai Grow dan build. Strategi-strategi yang

cocok bagi perusahaan ini adalah strategi intensif seperti market

penetration, market development, dan product development atau

strategi terintegrasi seperti backward integration, forward

integration, dan horizontal integration.

2. Perusahaan yang berada pada sel-sel III, V, atau VII paling baik

dikendalikan dengan strategi Hold dan Maintain. Strategi-strategi

yang umum dipakai yaitu strategi market penetration dan product

development.

3. Perusahaan yang berada pada sel-sel VI, VIII, atau IX dapat

menggunakan strategi Harvest atau Divestiture.

5.3.2 Pembahasan

Berdasarkan matriks IFE dan EFE diperoleh nilai IFE = 3,021 dan

EFE = 3,017, sehingga posisi perusahaan pada IE Matrix adalah:

IE (Internal-External) Matrix

GROWTH GROWTH RETRENCHMENT

STABILITY

GROWTH

STABILITY

RETRENCHMENT

GROWTH GROWTH RETRENCHMENT

I II III

IV V VI

VII VIII IX

kuat sedang lemah

tinggi

sedang

rendah

INTERNAL

E K S T E R N A L

1,0

1,0

2,0

2,0

3,0

3,0 4,0

Balance Score Card

Berdasarkan nilai IFE dan EFE yang dipetakan pada IE Matrix,

didapat informasi bahwa PT.Nestle Dancow berada pada sel I dengan

total skor faktor strategi internal sebesar 3,021 yang termasuk

dalam kategori ”kuat” dan total skor faktor eksternal sebesar 3,017

yang termasuk dalam kategori ”tinggi”. Perusahaan yang berada

pada sel I ini dapat digambarkan sebagai Grow and Build. Dalam

kondisi seperti ini, strategi yang bisa diterapkan adalah:

1. Strategi intensif seperti:

Market penetration, yaitu mencari pangsa pasar yang lebih

besar untuk produk atau jasa yang sudah ada sekarang lewat

usaha pemasaran yang lebih gencar.

Market Development, yaitu memperkenalkan produk atau jasa

yang sudah ada ke wilayah geografi yang baru.

Product Development, yaitu mencari kenaikan penjualan

dengan memperbaiki produk atau jasa yang sudah ada atau

mengembangkan yang baru.

2. Strategi terintegrasi seperti:

Backward Integration, yaitu mencari kepemilikan atau

meningkatkan kendali atas perusahaan pemasok.

Forward Integration, yaitu memperoleh kepemilikan atau

meningkatkan kendali atas distributor.

Horizontal Integration.

Balance Score Card

5.4 Matriks Boston Consulting Group (BCG)

5.4.1 Pengertian

Boston Consulting Group (BCG) Matrix, secara grafis

menggambarkan secara jelas perbedaan diantara Strategi Bisnis Unit

(SBU) melalui dua variabel, yaitu posisi pangsa pasar dan rata-rata

pertumbuhan industrinya. BCG matrix menghendaki agar perusahaan

yang memiliki beberapa SBU menangani portofolio bisnis yang ada,

melalui posisi pangsa pasar relatif dan tingkat pertumbuhan industri

dari masing-masing SBU terhadap seluruh SBU yang ada dalam

perusahaan. Tujuan BCG adalah sebagai berikut:

Mengembangkan strategi pangsa pasar untuk portofolio produk

berdasarkan karakteristik cash flow-nya

Mengembangkan portofolio produk perusahaan sehingga jelas

kekuatan dan kelemahannya

Memutuskan apakah perlu meneruskan investasi untuk produk

yang tidak menguntungkan

Mengalokasikan anggaran pemasaran produk guna

memaksimalkan cash flow jangka panjang

Mengukur kinerja mamajemen berdasarkan kinerja produk di

pasaran

Berikut diagram BCG Matrix :

STAR QUESTION MARK

CASH COW DOG

Tinggi Rendah

Ren

dah

Tin

ggi

Mar

ket

Gro

wth

Rat

e (%

)

Relatif Market Share

Balance Score Card

Matriks pertumbuhan pangsa pasar dibagi menjadi empat sel,

masing-masing menunjukkan jenis bisnis yang berbeda :

1. Tanda Tanya (Question mark). SBU-SBU yang berada pada

kuadran I ini merupakan unit bisnis yang beroperasi di pasar

dengan pertumbuhan yang tinggi, namun pangsa pasar relatifnya

rendah. Sebagian besar bisnis dimulai dengan tanda tanya,

karena perusahaan baru memasuki pasar yang pertumbuhannya

tinggi dimana telah terdapat pemimpin pasar.

2. Bintang (star). Jika bisnis tanda tanya berhasil, bisnis tersebut

akan masuk ke kategori bintang. Bintang adalah pemimpin pasar

yang berada di pasar yang tumbuh dengan cepat. Bisnis yang

berada padakuadran II ini memperlihatkan bahwa perusahaan

memiliki long-run Opportunities terbaik dalam hal pertumbuhan

dan laba. Perusahaan harus mengeluarkan banyak uang supaya

tumbuh secepat pertumbuhan pasar dan mampu mengalahkan

pesaingnya.

3. Sapi perah (Cash cow). SBU-SBU yang terletak pada kuadran

III memiliki posisi pangsa pasar yang relatif tinggi, tetapi mereka

bersaing dalam pertumbuhan pasar industri yang lambat. SBU

yang kini berada di posisi Cash Cow biasanya berada pada posisi

Star terlebih dahulu. Diibaratkan sebagai Cash Cow karena SBU

ini menghasilkan cash yang melebihi kebutuhannya. Perusahaan

tidak perlu lagi membiayai pengembangan kapasitas bisnis karena

pertumbuhan pasar telah melambat.

4. Anjing (dog). Anjing menggambarkan bisnis yang memiliki

pangsa pasar yang rendah di pasar yang tumbuh dengan lambat.

Umumnya SBU anjing menghasilkan laba yang rendah, atau

bahkan menderita rugi, walaupun kadang-kadang juga

menghasilkan kas. Oleh karena berada pada posisi lemah baik

internak maupun eksternal, maka bisnis ini sering dilikuidasi atau

didivestasi melalui strategi retrenchment.

Balance Score Card

5.4.2 Pembahasan

Analisis dengan matriks BCG berkaitan dengan posisi perusahaan

pada tingkat pertumbuhan pangsa pasar dan pangsa pasar relatif dalam

industri (Czepiel, 1992).

Data yang dibutuhkan BCG Matrix adalah data pendapatan PT.

Nestle Dancow tahun 2007 dan 2008, serta data pendapatan

kompetitor (Ultrajaya dan RealGood)

PT. Nestle Dancow

Market Growth Rate (tingkat pertumbuhan pasar)

%35

%10012239

1223916488

%1002006

20072008

2007

2007

2007

MGR

xM

MMMGR

xpenerimaan

penerimaanpenerimaanMGR

Sumber: Laporan Keuangan Konsolidasi 31 Desember 2007 dan 2008

Relative Market Share (pangsa pasar relatif)

Pangsa pasar Dancow mencapai 27 % dengan jumlah pelanggan

26,42 juta.

RealGood


%26

%10029145

2914536670

%1002006

20072008

2007

2007

2007

MGR

xM

MMMGR

xpenerimaan




Pangsa pasar (market share) RealGood sebesar 51% dengan

jumlah pelanggan 51,3 juta.

Balance Score Card

STAR QUESTION MARK

CASH COW DOG

Relatif Market Share (%)

Market

Growing

Rate %

low high medium high

low

35

26

29 30

51 27 23 33,3

Ultrajaya


%29

%1006466

64668365

%1002006

20072008

2007

2007

2007

MGR

xM

MMMGR

xpenerimaan




Pangsa pasar (market share) Ultrajaya sebesar 23% dengan

jumlah pelanggan 22,42juta.

Berdasarkan data di atas, diperoleh pertumbuhan pasar rata-

rata (Market Growth Rate) adalah sebesar 30%, sedangkan

pangsa pasar rata-rata industri (Relative Market Share) adalah

100% : 3 = 33,3 %

Dari kedua data dari masing-masing perusahaan tersebut di

plot ke dalam matriks BCG, sebagai berikut:

Matriks BCG

Balance Score Card

Berdasarkan matriks BCG, terlihat bahwa PT. Nestle Dancow

berada pada posisi Question Mark. Oleh karena itu, perusahaan

harus memutuskan untuk memperkuat dirinya dengan menempuh

strategi pertumbuhan intensif yang antara lain:

Market Penetration

Market Development, dan

Product Development

5.5 Matriks General Electric - McKinsey (GE-McKinsey)

5.5.1 Pengertian

Matriks GE (General Electric) atau biasa disebut dengan

Matriks Posisi Usaha - Daya Tarik Pasar merupakan matriks yang

menganalisis kinerja perusahaan dengan menilai dua faktor utama

yaitu Daya Tarik Industri dan Kekuatan Bisnis.

Matriks ini digunakan untuk mengetahui secara rinci kekuatan dan

kelemahan perusahan dengan menggunakan lebih banyak variabel

untuk menentukan kekuatan usaha dan daya tarik industri. Berikut

adalah gambar Matriks General Electric:

Balance Score Card

Implikasi dari matriks GE adalah:

1. Bila posisi perusahaan dan daya tarik pasar bernilai positif, yang

ditunjukkan dalam kotak-kotak yang bernilai 1, maka perusahaan

disarankan untuk investasi dan terus tumbuh.

2. Saat penilaian bernilai negatif, seperti yang ditunjukkan dalam

kotak-kotak bernilai 3, rekomendasi minimal adalah menuai hasil

yang ada selama ini atau melepas investasi di bidang usaha itu.

3. Untuk tiga kotak bernilai 2, keputusan investasi dilakukan dengan

selektif, bila cukup alasan bahwa investasi yang dilakukan akan

menguntungkan.

Berikut adalah contoh dimensi Dimensi Daya Tarik Industri dan

Kekuatan Bisnis menurut Kotler :

Daya Tarik Industri Kekuatan Bisnis

Ukuran pasar keseluruhan Bagian pasar

Laju pertumbuhan pasar tahunan Kualitas produk

Marjin laba historis Reputasi merek

Intensitas persaingan Jaringan distribusi

Persyaratan teknologi Efektivitas promosi

Kerentanan terhadap inflasi Kapasitas layanan

Kebutuhan energi Efisiensi kinerja operasional

Dampak lingkungan Kinerja R&D

Stabilitas Sosial & Politik Personil manajerial

Sumber : Philip Kotler, Marketing Management (1984)

Balance Score Card

5.5.2 Pembahasan

Untuk mendapatkan posisi perusahaan pada matriks GE, kita

harus menentukan faktor-faktor pada dimensi Market Attractiveness

(MA) / Industry Attractiveness (IA) dan Business Position (BP).

Setelah itu, menghitung bobot dan ratingnya. Rating ini diperoleh

dengan ketentuan nilai = 1 bila IA/BP tinggi/high, nilai = 2 bila IA/BP

sedang/medium, dan nilai = 3 bila IA/BP rendah/low. Berikut hasil

perhitungan skor Industry Attractiveness (IA) dan Business Position

(BP) pada PT. Nestle Dancow :

No Dimensi Faktor Bobot Rating Skor Keterangan

1 Industry Attractiveness a. Penetapan harga 0,180 1 0,180

High

b. Teknologi produksi 0,223 2 0,445

c. Profitabilitas 0,265 1 0,265

d. Regulasi 0,156 2 0,312

e. Pertumbuhan pasar 0,177 1 0,177

Total Skor Industry Attractiveness 1,379

2 Business Position a. Kualitas produk 0,200 2 0,400

High b. Brand image 0,400 1 0,400

c. Pangsa pasar 0,400 2 0,800

Total Skor Business Position 1,600

Berdasarkan perhitungan di atas diperoleh nilai Industry

Attractiveness = 1,379 dan Business Position = 1,600. Dengan

memasukkan klasifikasi nilai MA dan BP pada bangunan Industry

Attractiveness-Business Position Matrix, akan diperoleh posisi PT.

Nestle Dancow pada matriks GE sebagai berikut:

Balance Score Card

Matriks GE-Mc Kinsey

Berdasarkan hasil pemetaan posisi PT. Nestle Dancow pada

Matriks GE dapat diketahui bahwa Industry Attractiveness PT. Nestle

Dancow termasuk dalam level high dengan nilai 1,379, sedangkan

Business Position PT. Nestle Dancow termasuk ke dalam kategori

medium dengan nilai 1,600.

Kombinasi dari letak kedua dimensi pada industry attractiveness –

business position matrix menempatkan strategi investasi/tumbuh

(invest/grow) sebagai pilihan strategi. Untuk itu, perusahaan

disarankan untuk investasi dan terus tumbuh.

Ada tiga alternatif yang dapat digunakan oleh perusahaan, yaitu:

a. Investasi untuk mempertahankan posisi

Usaha ini bertujuan untuk menghentikan erosi posisi akibat

tekanan kompetisi dan lingkungan dengan melakukan investasi

dalam jumlah yang cukup.

b. Investasi untuk penetrasi

Usaha ini bertujuan untuk meningkatkan posisi walaupun dengan

mengorbankan pendapatan.

Invest / grow Invest / grow Selective investment

Invest / grow Selective investment Harvest / divest

Selective investment Harvest / divest Harvest / divest

Low Medium High

F a k t o r K e k u a t a n U s a h a

( B u s i n e s s P o s i t i o n )

Faktor Daya Tarik Industri (Industry Attractiveness)

Low

Medium

High

1 1

1 2

2

2

3 3

3

1 3 1

3

1,67

1,67

2,33

2,33

Balance Score Card

c. Investasi untuk membangun kembali

Tujuannya adalah untuk meraih kembali posisi yang hilang akibat

salah alokasi investasi.

5.6 Matriks Grand Strategy

5.6.1 Pengertian

Grand Strategy Matrix, yaitu matriks yang menempatkan

perusahaan yang diteliti pada salah satu dari empat kuadran yang

ada. Bentuk umum Grand Strategy Matrix terdiri atas dua dimensi,

pertama adalah dimensi posisi persaingan, dan kedua dimensi

pertumbuhan pasar.

Grand Strategy Matrix terdiri atas empat kuadran yang masing-

masing kuadran memiliki alternatif strategi. Berikut bentuk

umumnya:

Penjelasan:

Kuadran I berarti perusahaan berada pada posisi strategi

excellent

Kuadran II berarti perusahaan perlu mengevaluasi pendekatan

yang mereka lakukan ke pasar secara serius

Balance Score Card

Strong Competition

Position

Weak Competition

Position

Slow Market Growth

Rapid Market Growth

Kuadran III berarti perusahaan bersaing dalam pertumbuhan

industri yang lambat dan memiliki posisi persaingan yang lemah.

Perusahaan harus mampu membuat beberapa perubahan yang

cukup drastis dan cepat untuk menghindari kebangkrutan

Kuadran IV berarti perusahaan memiliki posisi persaingan yang

kuat tetapi berada dalam pertumbuhan industri yang lambat.

Perusahaan-perusahaan ini memiliki kekuatan untuk meluncurkan

program-program diversivikasi ke dalam area-area bisnis yang

tumbuh dan menjajikan.

5.6.2 Pembahasan

Dari analisis Competitive Profle Matrix (CPM) diperoleh total skor

pada PT. Nestle Dancow sebesar 3,345 yang menunjukkan bahwa

posisi persaingannya sangat baik, dalam arti memiliki Strong

Competitive Position. Lalu dari tabel BCG juga bisa dilihat bahwa

Market Growth yang dihadapi juga tinggi yaitu di atas 20%.

Berdasarkan hasil dari Competitive Position yang kuat (3,345) dan

Market Growth yang tinggi (> 20%), maka akan diperoleh hasil posisi

kuadran I pada Grand Strategy Matrix, sebagai berikut:

The Grand Strategy Matrix

Balance Score Card

Berdasarkan matriks grand strategy, perusahaan yang berada pada

kuadran I memiliki strategi unggul dan dianjurkan untuk memilih

strategi-strategi alternatif yaitu :

Intensive Growth Strategy yang terdiri atas strategi: Market

Penetration, Market Development, dan Product Development.

Integrative Growth Strategy yang terdiri atas strategi: Backward

Integration, Forward Integration dan Horizontal Integration.

Concentric Diversification

5.7 Analisis Strategy Matrix

Analisis Strategy Matrix digunakan untuk menyeleksi strategi-

strategi mana saja yang dapat digunakan untuk selanjutnya diseleksi

lagi menggunakan The Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM).

Berdasarkan matriks-matriks yang telah dijabarkan, dapat dilakukan

analisis strategi sebagai berikut:

No Alternative Strategy TOWS SPACE IE BCG TGS

1 Market Penetration + + + + +

2 Market Development + + + + +

3 Product Development + + + + +

4 Forward Integration - + + - -

5 Backward Integration - + + - +

6 Horizontal Integration - + + - +

7 Related Diversification - + - - -

8 Concentric Diversification + + - - +

9 Horizontal Diversification - + - - -

10 Conglomerate Diversification - + - - -

11 Combination Strategy - + - - -

12 Retrenchment - - - - -

13 Joint Venture - - - - -

14 Divestiture - - - - -

15 Liquidation - - - - -

Dari tabel di atas menunjukkan ada 3 strategi yang dapat digunakan

oleh PT. Nestle Dancow yaitu market penetration, market

development, dan product development.

Balance Score Card

BAB VI

THE DECISION STAGE

6.1 QSPM (Quantitative Strategies Planning Matrix)

QSPM adalah alat yang direkomendasikan bagi para ahli strategi

untuk melakukan evaluasi pilihan strategi alternatif secara objektif,

berdasarkan key success factors internal-eksternal yang telah

diidentifikasikan sebelumnya. Tujuan QSPM adalah untuk menetapkan

ketertarikan relatif (relative attractiveness) dari strategi-strategi yang

telah dipilih untuk menentukan strategi mana yang dianggap paling

baik untuk diimplementasikan.

Komponen-komponen utama dari suatu QSPM terdiri dari:

Key factors Strategic alternatives Weights Attractiveness score Total Attractiveness score Sum Total Attractiveness score

Berikut bentuk umum dari QSPM:

Faktor Utama

Alternatif Strategi

Weight Strategi

I

Strategi

II

Strategi

III

Faktor Eksternal

- Ekonomi

- Politik / Hukum

- Sosial / Kebudayaan

- Demografi / Lingkungan

- Teknologi

- Persaingan

Faktor Internal

- Manajemen

- Pemasaran

- Keuangan

- Produksi / Operasi

- Penelitian-Pengembangan

- Sistem informasi

6.2 Pembahasan QSPM pada PT. Nestle Dancow

Berikut adalah QSPM pada PT. Nestle Dancow:

Balance Score Card

QSPM (Quantitative Strategies Planning Matrix)

Key Factors Weight

Market

Development

Market

Penetration

Product

Development

AS TAS AS TAS AS TAS

Opportunity

1. Ekstensifikasi penjualan produk 0,09 4 0,36 4 0,36 2 0,18

2. Peningkatan kebutuhan terhadap produk susu 0,103 3 0,309 3 0,309 3 0,309

3. Adanya kemajuan teknologi yang selalu berkembang (inovasi) 0,08 4 0,32 3 0,24 2 0,16

4. Gaji pegawai yang rendah di negara berkembang 0,148 4 0,592 4 0,592 3 0,444

5. Besarnya pasar domestik yang belum tergarap 0,071 - - - - 3 0,213

6. Semakin banyaknya kelas menengah 0,076 - - - - 4 0,304

Threat

1. Harga bahan baku yang mahal 0,05 - - - -

2. Kompetitor yang menawarkan harga bersaing 0,116 3 0,348 4 0,464 3 0,348

3. Kompetisi global (pesaing baru) yang memasuki pasar domestik 0,075 3 0,225 3 0,225 3 0,225

4. Gangguan keamanan dalam usaha 0,095 - - - - - -

Strength

1. Persaingan harga dengan kompetitor 0,039 4 0,156 3 0,117 2 0,078

2. Membangun brand image ke seluruh dunia 0,056 3 0,168 3 0,168 3 0,168

Balance Score Card

3. Promosi yang gencar dan kuat 0,093 4 0,372 4 0,372 3 0,279

4. Diversifikasi produk yang tinggi 0,085 4 0,34 4 0,34 4 0,34

5. Joint ventures 0,06 - - - - 3 0,18

6. Pengalaman bisnis yang luas 0,087 2 0,174 2 0,174 4 0,348

7. Teknologi yang canggih pada proses manufaktur 0,103 4 0,412 4 0,412 4 0,412

8. Tim kerja yang profesional 0,069 2 0,138 2 0,138 4 0,276

9. Fasilitas yang lengkap 0,091 2 0,182 2 0,182 3 0,273

10. Produk yang berkualitas 0,082 1 0,082 1 0,082 2 0,164

Weakness

1. Isu negatif dari brand image 0,045 - - - - - -

2. Lemahnya storage dan transportasi 0,065 - - - - - -

3. Supply chain management yang kompleks 0,062 3 0,186 3 0,186 - -

4. Modal kerja yang lemah 0,062 3 0,186 3 0,186 4 0,248

TOTAL ATTRACTIVENESS SCORE 4,55 4,547 4,949

Balance Score Card

Berdasarkan hasil QSPM, strategi dengan attractiveness terbesar

bagi PT. Nestle Dancow adalah product development (4,949),

kemudian diikuti market development (4,550) dan market penetration

(4,547). Dapat dilihat bahwa strategi product development merupakan

strategi yang paling relevan untuk digunakan PT. Nestle Dancow

dibandingkan kedua strategi yang lainnya. Walaupun begitu, bukan

berarti product development diterapkan sendiri, market development

dan market penetration pun akan diterapkan dalam mendukung

penerapan product development. Dengan begitu, maka sebuah brand

image yang kuat dan posisi sebagai industri susu besar di Indonesia

harus tetap didukung oleh upaya pemasaran yang agresif dan kreatif.

Sasaran yang akan dicapai oleh PT. Nestle Dancow yang terkait

dengan product development, market development, dan market

penetration adalah:

Pengembangan usaha dan meningkatkan kualitas produk melalui

dengan penguasaan teknologi dan mempersiapkan sumber daya

yang berkompeten

Mengatasi proses supply chain yang kompleks dengan

penyempurnaan sistem distribusi dalam usaha meningkatkan

pelayan kepada pelanggan

Meningkatkan daya saing dalam usaha memperluas pangsa pasar

baik dalam negeri maupun luar negeri

Balance Score Card

BAB VII

IMPLEMENTASI STRATEGI

7.1 Implementasi Strategi

Keberhasilan membuat formulasi strategi belum tentu dapat

menjamin keberhasilan implementasi strategi dari sebuah badan

usaha. Implementasi ini terkait dengan bagaimana sebuah strategi

dijalankan atau diterapkan guna mencapai tujuan yang diharapkan.

Implementasi strategi sangat membutuhkan dukungan, disiplin,

motivasi, serta kerja keras dari pihak manajemen dan karyawan.

Berikut kerangka implementasi strategi:

Jenis-jenis kegiatan yang tercakup dalam implementasi strategi antara

lain:

1. Pembuatan Sasaran Tahunan

2. Kebijakan-kebijakan (Policies)

3. Alokasi Sumber Daya

4. Mengelola Konflik

5. Mempertemukan Strategi dengan Struktur

Balance Score Card

6. Restrukturisasi dan Rekayasa

7. Hubungan Antara Kinerja dengan Imbalan

8. Menghadapi Penolakan Terhadap Perubahan

9. Dampak Terhadap Lingkungan

10. Menciptakan Budaya yang Mendukung Implementasi Strategi

11. Produksi atau Operasional dalam Implementasi Strategi

12. Peran SDM dalam Implementasi Strategi

7.2 Sasaran Tahunan PT. Nestle Dancow

Adapun sasaran tahunan PT. Nestle Dancow sehubungan dengan

product development, market development, dan market penetration adalah:

- Meningkatkan kualitas produk dan pelayanan

PT.Nestle Dancow senantiasa meningkatkan kualitas produk dan

jasa yang ditawarkan. Salah satunya dengan selalu menginovasi

produk dan pelayanan secara terus menerus

- Penyempurnaan sistem distribusi

Untuk lebih memuaskan pelanggan di seluruh pelosok Indonesia,

maka PT. Nestle Dancow perlu menyempurnakan sistem

distribusinya.

- Meningkatkan pangsa pasar

Banyak cara untuk meningkatkan pangsa pasar, salah satunya

adalah dengan promosi ke luar Pulau Jawa dan terus memantapkan

kekuatan di Pulau Jawa. Selain itu juga diimbangi dengan promosi-

promosi ke berbagai penjuru nusantara.

Balance Score Card

BAB IX

EVALUASI STRATEGI DENGAN

METODE BALANCED SCORECARD

10.1 Pengertian

Balanced scorecard secara singkat adalah suatu sistem manajemen

untuk mengelola implementasi strategi, mengukur kinerja secara utuh,

mengkomunikasikan visi, strategi dan sasaran kepada stakeholders.

Balanced scorecard merupakan suatu metode penilaian kinerja

perusahaan dengan mempertimbangkan empat perspektif untuk

mengukur kinerja perusahaan yaitu: perspektif keuangan, pelanggan,

proses bisnis internal serta proses pebelajaran dan pertumbuhan.

10.2 Kegunaan

1. Menerjemahkan visi dan strategi perusahaan kedalam tujuan

konkrit yang terorganisasi

2. Digunakan untuk melakukan perbaikan keseimbangan di antara

sasaran-sasaran jangka pendek, jangka menengah, dan jangka

panjang

3. Dapat digunakan sebagai alternatif pengukuran kinerja

perusahaan yang lebih komprehensif dan tidak hanya bertumpu

pada pengukuran atas dasar perspektif keuangan saja

10.3 Pembahasan

Visi dan misi dari PT. Nestle Dancow telah dijabarkan pada BAB II.

Sedangkan stategi yang harus dilakukan perusahaan telah didapatkan dari

hasil analisis sebelumnya. Adapun starategi-strategi perusahaan yaitu

sebagai berikut :

Balance Score Card

1. Pengembangan usaha dan meningkatkan kualitas produk

melalui dengan penguasaan teknologi dan mempersiapkan

sumber daya yang berkompeten

2. Mengatasi proses supply chain yang kompleks dengan

penyempurnaan sistem distribusi dalam usaha peningkatan

kedekatan dengan pelanggan

3. Meningkatkan daya saing industri baik dalam negeri maupun

luar negeri

Setelah itu dilakukan penjabaran strategi ke dalam Strategic Objectives

dan KPI. Hasil penjabarannya yaitu sebagai berikut :

Balance Score Card

TABEL Penjabaran Strategi ke dalam Strategic Objectives dan KPI

Strategi Strategi Objectives KPI

Pengembangan usaha dan meningkatkan

kualitas produk melalui dengan penguasaan

teknologi dan mempersiapkan sumber daya yang

berkompeten

A1. Meningkatkan kualitas produk

A2. Meningkatkan kompetensi karyawan

A3. Meningkatkan produktivitas pekerja

A4. Strategi investasi

1. Prosentase kecacatan produk

2. Tingkat Number of new product

1. Tingkat pendidikan karyawan

2. Tingkat employee training

1. Tingkat labour turn Over

2. Tingkat employee absenteeism

1. Rasio aktivitas/perputaran aktiva

Mengatasi proses supply chain yang kompleks

dengan penyempurnaan sistem distribusi dalam

usaha peningkatan kedekatan dengan pelanggan

B1. Meningkatkan sistem informasi

B2. Meningkatkan hubungan dengan

supplier

1. Survey ketersediaan informasi

1. Tingkat on time delivery

2. Tingkat kesalahan pengiriman bahan

baku

Balance Score Card

B3. Meningkatkan pelayanan kepada

pelanggan

B4. Meningkatkan kepuasan pelanggan

1. Number of Loyal customer

2. Number or new customer

1. Number of customer complaint

2. Survey kepuasan pelanggan

Meningkatkan daya saing industri baik dalam

negeri maupun luar negeri

C1. Meningkatkan pangsa pasar

C2. Meningkatkan kemampuan produksi

C3. Meningkatkan tingkat Return

C4. Meningkatkan pertumbuhan pendapatan

1. Tingkat penjualan produk

2. Number of new product introduction

1. Tingkat yield rate

1. ROI

2. ROE

1. Rasio profitabilitas

2. Rasio likuiditas

Balance Score Card

Tabel Pengelompokan Strategic Objectives pada setiap perspektif

Perspektif Strategic Objectives KPI

Keuangan

A4. Strategi investasi

C3. Meningkatkan tingkat Return

C4. Meningkatkan pertumbuhan pendapatan

1. Rasio aktivitas/perputaran aktiva

1. ROI

2. ROE

1. Rasio profitabilitas

2. Rasio likuiditas

Pelanggan

B3. Meningkatkan pelayanan kepada pelanggan

B4. Meningkatkan kepuasan pelanggan

1. Number of Loyal customer

2. Number or new customer

1. Number of customer complaint

2. Survey kepuasan pelanggan

Proses Bisnis Internal

A1. Meningkatkan kualitas produk

B2. Meningkatkan hubungan dengan supplier

1. Prosentase kecacatan produk

2. Tingkat Number of new product

1. Tingkat on time delivery

2. Tingkat kesalahan pengiriman bahan

baku

Balance Score Card

C1. Meningkatkan pangsa pasar

C2. Meningkatkan kemampuan produksi

1. Tingkat penjualan produk

2. Number of new product introduction

1. Tingkat yield rate

Pembelajaran dan Pertumbuhan

A2. Meningkatkan kompetensi karyawan

A3. Meningkatkan kepuasan pekerja

B1. Meningkatkan sistem informasi

1. Tingkat pendidikan karyawan

2. Tingkat employee training

1. Tingkat labour turnover

2. Tingkat employee absenteeism

1. Survey ketersediaan informasi

Balance Score Card

Tabel Hubungan Antara Strategi Dan Perspektif

Pengembangan usaha dan meningkatkan

kualitas produk melalui dengan

penguasaan teknologi dan mempersiapkan

sumber daya yang berkompeten

Keuangan, Proses bisnis internal,

pembelajaran dan pertumbuhan

Mengatasi proses supply chain yang

kompleks dengan penyempurnaan sistem

distribusi dalam usaha peningkatan

kedekatan dengan pelanggan

Pelanggan, Proses bisnis internal,

pembelajaran dan pertumbuhan

Meningkatkan daya saing industri baik

dalam negeri maupun luar negeri

Keuangan, proses bisnis internal

Perspektif Strategi

Keuangan 1,3

Pelanggan 2

Proses Bisnis Internal 1,2,3

Pembelajaran dan Pertumbuhan 1,2

Setelah proses di atas maka dilakukan pembobotan tolok ukur kinerja

perusahaan dengan metode AHP. Proses pembobotan dapat dilihat dalam

lampiran. Analisanya adalah sebagai berikut :

Balance Score Card

Tabel Pembobotan Tolok Ukur Kinerja PT Nestle Dancow

Indikator Kinerja BOBOT

Perspektif Keuangan

1. Strategi Investasi

a. Rasio Aktivitas

2. Peningkatan Return

a. ROI

b. ROE

3. Pertumbuhan Pendapatan

a. Rasio profitabilitas

b. Rasio likuiditas

0,249

0,200

1,000

0,400

0,667

0,333

0,400

0,750

0,250

Perspektif Pelanggan

1. Customer Services

a. Number of loyal customer

b. Number of new customer

2. Kepuasan Pelanggan

a. Number of customer complaint

b. Survey kepuasan pelanggan

0,250

0,667

0,599

0,400

0,333

0,667

0,333

Perspektif Proses Bisnis Internal

1. Kualitas Produk

a. Prosentase kecacatan produk

b. Tingkat Number of new product

2. Supplier Relationship

a. Tingkat on time delivery

b. Tingkat kesalahan pengiriman bahan baku

3. Peningkatan Pangsa pasar

a. Tingkat penjualan produk

b. Number of new product introduction

4. Kemampuan produksi

a. Tingkat Yield Rate

0,250

0,402

0,599

0,400

0,201

0,500

0,500

0,264

0,667

0,333

0,134

1,000

Balance Score Card

Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

1. Kompetensi Karyawan

a. Tingkat pendidikan karyawan

b. Tingkat employee training

2. Kepusan pekerja

a. Tingkat labour turnover

b. Tingkat employee absenteeism

3. Peningkatan sistem informasi

a. Survey ketersediaan informasi

0,219

0,167

0,250

0,750

0,500

0,500

0,500

0,333

1,000

METODE PENILAIAN BSC

Penilaian terhadap hasil pengukuran pada masing-masing perspektif

ditentukan dengan menggunakan sistem scoring. Hal ini bertujuan untuk

memperoleh penilaian apakah pengukuran yang dilakukan sudah

memenuhi target atau belum. Skor terendah yang diberikan adalah 1, dan

skor tertingginya 3. Semakin tinggi skor yang diperoleh maka semakin

baik (mendekati target).

Balance Score Card

A. Penilaian kinerja pada perspektif keuangan

Tabel Rancangan BSC pada Perspektif Keuangan

NO TUJUAN STRATEGIS KPI TARGET PENILAIAN SCORE

1 A4. Strategi investasi Rasio aktivitas

2 C3. Meningkatkan tingkat

Return

ROI

ROE

ROI melebihi 25 %

3 C4. Meningkatkan

pertumbuhan pendapatan

Rasio profitabilitas

Rasio likuiditas

Penilaian kinerja PT Nestle Dancow pada perspektif Keuangan adalah sebagai berikut:

1. Strategi Investasi

Tolok ukur Bobot (%) Score Penilaian Kinerja

Rasio aktivitas 100

Total Penilaian Kinerja

2. Meningkatkan Tingkat Return


ROI

ROE


Balance Score Card

3. Meningkatkan pertumbuhan pendapatan


Rasio profitabilitas

Rasio likuiditas


Penilaian kinerja PT Nestle Dancow pada perspektif keuangan mendapatkan hasil sebagai berikut:


Strategi investasi

Peningkatan tingkat Return

Pertumbuhan pendapatan


B. Penilaian kinerja pada perspektif pelanggan


1 B3. Meningkatkan pelayanan

kepada pelanggan

Number of loyal customer

Number of new customer

2 B4. Meningkatkan kepuasan

pelanggan

Number of customer complaint

Survey kepuasan pelanggan

Balance Score Card

Penilaian kinerja PT Nestle Dancow pada perspektif Pelanggan adalah sebagai berikut:

1. Meningkatkan Pelayanan kepada Pelanggan


Number of loyal customer

Number of new customer

Total penilaian Kinerja

2. Meningkatkan Kepuasan Pelanggan


Number of customer complaint

Survey kepuasan pelanggan


Penilaian kinerja PT Nestle Dancow pada perspektif Pelanggan mendapatkan hasil sebagai berikut:


Customer Services

Tingkat kepuasan pelanggan


Balance Score Card

C. Penilaian kinerja pada perspektif proses bisnis internal


1 A1. Meningkatkan kualitas produk Prosentase kecacatan produk

Tingkat Number of new product

2 B2. Meningkatkan hubungan

dengan supplier

Tingkat on time delivery

Tingkat kesalahan pengiriman

3 C1. Meningkatkan pangsa pasar Tingkat penjualan produk

Number of new product

introduction

4 C2. Meningkatkan kemampuan

produksi

Tingkat Yield Rate

Penilaian kinerja PT Nestle Dancow pada perspektif Proses bisnis internal adalah sebagai berikut:

1. Meningkatkan kualitas produk


Prosentase kecacatan produk

Tingkat Number of new product


Balance Score Card

2. Meningkatkan hubungan dengan supplier


Tingkat on time delivery

Tingkat kesalahan pengiriman bahan baku


3. Meningkatkan pangsa pasar


Tingkat penjualan produk

Number of new product introduction


4. Meningkatkan kemampuan produksi


Tingkat Yield Rate 100


Penilaian kinerja PT Nestle Dancow pada perspektif Proses Bisnis Internal mendapatkan hasil sebagai berikut:

Balance Score Card


Kulitas Produk

Customer Relationship

Peningkatan pangsa pasar

Kemampuan produksi


D. PERSPEKTIF PEMBELAJARAN DAN PERTUMBUHAN


1 A2. Meningkatkan kompetensi

karyawan

Tingkat pendidikan karyawan

Tingkat employee training

2 A3. Meningkatkan kepuasan pekerja Tingkat labour turnover

Tingkat employee absenteeism

3 B1. Meningkatkan Sistem informasi Survey ketersediaan informasi

Penilaian kinerja PT Nestle Dancow pada perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan adalah sebagai berikut:

1. Meningkatkan kompetensi karyawan


Tingkat pendidikan karyawan

Tingkat employee training


Balance Score Card

2. Meningkatkan kepuasan pekerja


Tingkat labour turnover

Tingkat employee absenteeism


3. Meningkatkan Sistem informasi


Survey ketersediaan informasi 100


Penilaian kinerja PT Nestle Dancow pada perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan mendapatkan hasil sebagai berikut:


Tingkat kompetensi karyawan

Kepuasan pekerja

Peningkatan siatem informasi


Balance Score Card

LAMPIRAN

Tabel AHP Faktor Internal

Critical Success Factors (Internal Factor) Strength Weakness Weight A B C D E F G H I J K L M N

Str

en

gth

a. Persaingan harga dengan kompetitor 1 2 1/4 1/3 1/2 1/3 1/3 1/4 1/3 1/2 3 1/2 2 1/3 0,039

b. Membangun brand image ke seluruh dunia 1/2 1 1/3 1/4 2 1/2 1 2 3 1/3 1/2 1/2 2 1/2 0,056

c. Promosi yang gencar dan kuat 4 3 1 1 3 3 1 1 1/2 1/2 2 4 1/2 1 0,093

d. Diversifikasi produk yang tinggi 3 4 1 1 2 1 1/2 1 1/3 3 1/3 3 1 2 0,085

e. Joint ventures 2 1/2 1/3 1/2 1 1/2 1/2 3 1/2 1/2 2 1/2 2 3 0,060

f. Pengalaman bisnis yang luas 3 2 1/3 1 2 1 2 1/2 1 2 3 1/2 3 2 0,087

g. Teknologi yang canggih pada proses manufaktur 3 1 1 2 2 1/2 1 2 1/3 3 2 4 3 3 0,103

h. Tim kerja yang profesional 4 1/2 1 1 1/3 2 1/2 1 3 1/2 2 2 1/2 1/3 0,069

i. Fasilitas yang lengkap 3 1/3 2 3 2 1 3 1/3 1 1/3 2 2 1/3 2 0,091

j. Produk yang berkualitas 2 3 2 1/3 2 1/2 1/3 2 3 1 3 2 1/2 1 0,082

We

ak

ne

ss k. Isu negatif dari brand image 1/3 2 1/2 3 1/2 1/3 1/2 1/2 1/2 1/3 1 1/3 1 1/2 0,045

l. Lemahnya storage dan transportasi 2 2 1/4 1/3 2 2 1/4 1/2 1/2 1/2 3 1 2 2 0,065

m. Supply chain management yang kompleks 1/2 1/2 2 1 1/2 1/3 1/3 2 3 2 1 1/2 1 1/2 0,062

n. Modal kerja yang lemah 3 2 1 1/2 1/3 1/2 1/3 3 1/2 1 2 1/2 2 1 0,062

Total 31,33 23,83 13 15,25 20,17 13,5 11,58 19,08 17,5 15,5 26,83 21,33 20,83 19,17 1,000

Balance Score Card

Tabel AHP Faktor Eksternal

Critical Success Factors (External Factor) Opportunity Threat Weight A B C D E F G H I J K

Op

po

rtu

nit

y

a. Ekstensifikasi penjualan produk 1 1 1/2 2 1/2 3 2 1/2 1/3 2 1/2 1/2 0,090

b. Peningkatan kebutuhan terhadap produk susu 2/3 1 2 3 1 1 1 1/2 1/2 2 1 0,103

c. Adanya kemajuan teknologi yang selalu berkembang (inovasi) 1/2 1/2 1 1/2 1/2 1/2 2 2/3 3 2 1 0,080

d. Gaji pegawai yang rendah di negara berkembang 2 1/3 2 1 4 4 3 1 1/2 2 1 2 0,148

e. Besarnya pasar domestik yang belum tergarap 1/3 1 2 1/4 1 1 2 1/2 1/2 1/2 2 0,071

f. Semakin banyaknya kelas menengah 2 1 1 1/2 1/2 1 2 1 1 1/2 1 0,076

g. Pertumbuhan ekonomi Indonesia terus meningkat 1/2 1 2 1/4 1 1 3 2 2 1 1 0,097

Th

rea

t

h. Harga bahan baku yang mahal 2 1 1/2 1/3 1/2 1/3 1 1/3 1/2 1/2 1/2 0,050

i. Kompetitor yang menawarkan harga bersaing 3 2 1 1/2 2/3 2 1/2 3 1 1 2 1 0,116

j. Kompetisi global (pesaing baru) yang memasuki pasar domestik 1/2 2 1/3 1/2 2 1/2 2 1 1 1/2 1 0,075

k. Gangguan keamanan dalam usaha 2 1/2 1/2 1 2 1 2 1/2 2 1 2 0,095

Total 14,5 11,8333 14,8333 8,5 17,5 12,8333 21,5 9,33 15,5 11,5 13 1,000

Balance Score Card

Tabel AHP CPM

Critical Success Factors Opportunity Threat

Weight A B C D E F G H I J K

a. Pengenalan nama 1 2 1/2 1/3 1 1/2 1/3 1 1/3 1/2 1/2 0,063

b. Pangsa pasar 1/2 1 1/3 2 1/3 2 1/2 1/3 2 1/2 2/3 0,085

c. Penerapan harga 2 3 1 1/2 1 1/2 1/3 1 2 3 2 1 0,141

d. Posisi keuangan 3 1/2 2 1 1/2 2 2 1 1 1 1 0,120

e. Pelanggan setia 1 3 2/3 2 1 3 1 1/2 1 3 2 0,146

f. Pengalaman bisnis 2 1/2 3 1/2 1/3 1 1/2 2 1/2 1 1/2 0,092

g. Kualitas produk 3 2 1 1/2 1 2 1 3 1 1 1 0,123

h. Pelayanan 3 1/2 1/3 1 1 2 1 1 1 2 3 0,125

i. Inovasi produk 2 2 1/2 1 1/3 1 1 3 1/2 1 1 0,098

j. Teknologi produksi 2 1 1/2 1 1 1/2 2 1 3 1/3 1 1 0,107

Total 18,5 17 8,83 8,83 7,5 14,33 7,67 15,83 9,67 11,33 10 1,000

Balance Score Card

Tabel AHP GE Matrix

Faktor Market Attractiveness A B C D E Weight

a. Penetapan harga 1 3 1/2 1/2 1/2 0,180

b. Teknologi produksi 1/3 1 2 1 2 0,223

c. Profitabilitas 2 1/2 1 2 3 0,265

d. Regulasi 2 1 1/2 1 1/2 0,156

e. Pertumbuhan pasar 2 1/2 1/3 2 1 0,177

Total 7 6 4 7 7 1

Faktor Business Position A B C Weight

a. Kualitas produk 1 1 1/2 0,200

b. Brand image 2 1 1 0,400

c. Pangsa pasar 2 1 1 0,400

Total 5 3 3 1

Balance Score Card

Tabel AHP perbandingan perspektif Balanced Scorecard

Keuangan Pelanggan Proses Bisnis Internal Pembelajaran dan Pertumbuhan BOBOT

Keuangan 1 1 ½ 1 ½ 0,249

Pelanggan 1 1 ½ 1 ½ 0,250

Proses Bisnis Internal 2 2 1 3 0,250

Pembelajaran dan

Pertumbuhan 2/3 2/3 1/3 1 0,219

4,67 4,67 2,33 7 0,98

Tabel AHP perbandingan Strategi Objectives perspektif Keuangan Balanced Scorecard

Strategi investasi Peningkatan Return Pertumbuhan pendapatan BOBOT

Strategi investasi 1 ½ ½ 0,2

Peningkatan Return 2 1 1 0,4

Pertumbuhan pendapatan 2 1 1 0,4

5 2,5 2,5 1

Tabel AHP perbandingan Strategi Objectives perspektif Pelanggan Balanced Scorecard

Customer services Kepuasan pelanggan BOBOT

Customer services 1 3 0,66

Kepuasan pelanggan 1/3 1 0,33

1,33 4 0,99

Balance Score Card

Tabel AHP perbandingan Strategi Objectives perspektif Proses Bisnis Internal Balanced Scorecard

Kualitas Produk Supplier Relationship Peningkatan pangsa pasar Kemampuan produksi BOBOT

Kualitas Produk 1 2 1 ½ 3 0,402

Supplier Relationship ½ 1 ¾ 1 ½ 0,201

Peningkatan pangsa pasar 2/3 1 ¼ 1 2 0,264

Kemampuan produksi 1/3 2/3 ½ 1 0,134

2,5 4,91 3,75 7,5 1

Tabel AHP perbandingan Strategi Objectives perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Balanced Scorecard

Kompetensi karyawan Produktivitas pekerja Peningkatan sistem informasi BOBOT

Kompetensi karyawan 1 1/3 ½ 0,167

Kepuasan pekerja 3 1 1 ½ 0,5

Peningkatan sistem informasi 2 2/3 1 0,333

6 2 3 1

PERSPEKTIF KEUANGAN

1. Strategi Objectives : Peningkatan Return

Tabel AHP perbandingan KPI

ROI ROE BOBOT

ROI 1 2 0,667

ROE ½ 1 0,333

1,5 3 1

Balance Score Card

2. Strategi Objectives : Pertumbuhan pendapatan


Rasio profitabilitas Rasio likuiditas BOBOT

Rasio profitabilitas 1 3 0,750

Rasio likuiditas 1/3 1 0,250

1,33 4 1

PERSPEKTIF PELANGGAN

1. Strategi Objectives : Customer services


Number of Loyal customer Number or new customer BOBOT

Number of Loyal customer 1 1 ½ 0,599

Number or new customer 2/3 1 0,400

1,67 2,5 0,999

2. Strategi Objectives : Kepuasan Pelanggan


Number of customer complaint Survey kepuasan pelanggan BOBOT

Number of customer complaint 1 2 0,667

Survey kepuasan pelanggan ½ 1 0,333

1,5 3 1

Balance Score Card

PERSPEKTIF PROSES BISNIS INTERNAL

1. Strategi Objectives : Kualitas Produk


Prosentase kecacatan produk Number of new product BOBOT

Prosentase kecacatan produk 1 1 ½ 0,599

Number of new product 2/3 1 0,400

1,67 2,5 0,999

2. Strategi Objectives : Supplier Relationship


On time delivery Tingkat kesalahan pengiriman BOBOT

On time delivery 1 1 0,500

Tingkat kesalahan pengiriman 1 1 0,500

2 2 1

3. Strategi Objectives : Peningkatan pangsa pasar


Tingkat penjualan produk Number of new product introduction BOBOT

Tingkat penjualan produk 1 2 0,667

Number of new product introduction ½ 1 0,333

1,5 3 1

Balance Score Card

PERSPEKTIF PEMBELAJARAN DAN PERTUMBUHAN

1. Strategi Objectives : Kompetensi karyawan


Tingkat pendidikan karyawan Tingkat employee training BOBOT

Tingkat pendidikan karyawan 1 1/3 0,250

Tingkat employee training 3 1 0,750

4 1,33 1

2. Strategi Objectives : Kepuasan pekerja


Tingkat labour turnover Tingkat employee absenteeism BOBOT

Tingkat labour turnover 1 1 0,500

Tingkat employee absenteeism 1 1 0,500

2 2 1

Documents

Balance Score Card - blog.ub.ac.idblog.ub.ac.id/nizarkvn/files/2015/05/BSC-DANCOW.pdf · 5.1 The Internal External ... di industri susu menyadari hal tersebut sehingga berupaya keras