1

Balansert målstyringi

Luftforsvaret

Svein-Erik BakkeHandelshøyskolen BI

1 mars 2005

Luftforsvaret – Forsvarets pilot

19 mars 2002:“Dere har viset på en fremdrift i absolut verldsklassog er en Bench-mark før alla andre organisasjoner, nasjonalt og internasjonalt.”

Internasjonal pris til luftforsvaret

• Mottok en internasjonal pris i Barcelona i juni 2003 utdelt av grunnleggerne fra Harvard

• Tatt inn i Balanced Scorecard Hall of Fame

• Eneste i offentlig sektor i Europa i 2002.• Første forsvarsgren i verden• Best benyttelse av BM i praksis,

kombinert med resultatoppnåelse

2

Luftforsvaret 2003

• Ca. 2.100 ansatte• Driftsbudsjett på ca 4 mrd NOK• Investeringsbudsjett på ca 1,9

mrd NOK

Luftmakt

Norwegian Ministry of Defence

Mer luftmakt

Færre kontorplasser

3

Luftforsvarets Visjon

Et tidsmessig Luftforsvar for nasjonal sikkerhet

og internasjonalt engasjement

Motto:

Best på det vi gjør!

Just do it

Utfordringer år 2000

• Klarer ikke å levere stridsdyktige enheter av høy nok kvalitet og til rett tid

• Har ikke evne til økonomistyring – går med underskudd og bruker investeringsbudsjettet til drift

• For stor og uhensiktsmessig organisasjon• Gjør mange ting riktig, men ikke de riktige

tingene• Ikke kontroll på hvilken kompetanse vi har og

hvilken kompetanse vi må ha i framtiden

• Ny toppsjef tiltrer høsten 2000• Starter et omfattende endringsarbeid• Velger balansert målstyring i januar 2001

4

Hvor var Luftforsvaret?- Luftforsvaret ved inngangen til 2001

• Reduksjon av all flytid• C-130 stod på bakken• Dårlige resultater på evalueringer• Manglet ca. 212 mill. kr for å være i balanse• Baugbølge på 600 mill kr• Negativ mediaomtale• Lav drivstoffbeholdning

’The missing link’

Strategi Handling

Balansertmålstyring

“For meg handler balansert målstyring først og fremst

om kommunikasjon!”

Generalinspektøren for Luftforsvaret

Generalmajor Tomas Colin Archer

5

METODETEAM

LEDERGRUPPEN

xx

x

xxx

Ekspertteam

B

Ekspertteam

A

Ekspertteam

C

Organisering

Ledersamling med toppledelsen

• 5 ledersamlinger våren/sommeren 2001

• Alle ledere til stede• Metodeteamet fasiliterer

Attraktivarbeidsplass

FrivillighetProfesjonelleholdninger

FramtidsrettetFokus på innovasjon

og nytenkning

Engasjert og kompetentpersonell

Ta (bedre)beslutniger

Ledere som skaper ledere

Bedrekompetanse-

styring

Tilpasset arbeids-situasjon

Tillatt å feile;tilgivelse

vs tillatelse

Økttverrfaglighet

Fleksiblearbeidsforhold

Familievennlig

Interessantutdanning

Rett personpå rett plass

Mobilt personell

Insentiverfor å flytte for

lenger tid

Kulturelt mangfold

Medarbeidertilfredshet,tilfredsstillepersonellets

behov

Flere kvinner

Intern motivasjon:"Ta vare på og videreutvikle

enkeltmennesket"

Driftsfokus og effektivisering:"Mest mulig luftmakt for kronene"

Handlekraft:"Fra ord til handling"

Kapasiteter/produkter:"Multiverktøy for Norge,nisjeverktøy for NATO"

Ekstern troverdighet:"They love us for who we

are and what we do!"Mer tid og ressurser til

kjernevirksomheten

Økt økonomiskhandlefrihet

Fritt for unødvendigbyråkrati og urelevante

oppgaver

Færre baser

Færre personell

Konsentrasjon av skole- ogstøtte-virksomhet

Konsentrasjon avoperativ virksomhet

Flatereorgstruktur

Bruk av virtuellorganisering

Mer bruk av team ogprosjekt

Modulbasert ogmobilt konsept

Outsourcing

Matrise- og prosess-organsering

Økt bruk avprototyping

Bedreutnyttelse av

teknologi

Effektiv driftEffektivlogistikk

Forenkledeadminrutiner

Gjøre (de rette)tingene riktig

Interoperabilitet

Avbyråkratisering

Bedre vertikal styring,horisontal samhandel

Lære av detsivile

Endrings-fleksibilitet

Økt forutsigbarhet ogoversikt

Økt fokus på operativvirksomhet

Kontinuerligforbedring

Peke ut, kommunisere og følge oppstrategisk retning

Økt innvolvering ogsamarbeidsevne

Konsekvenskultur

Interoperabilitet

Kortere tid fra ord tilhandlingog resultat

Fleksibiltet

Forbedretkommunikasjon

Målstyring

Bruke mer tid på strategiskespørsmål

Økt gjennomføringsevne

Økt delegering ogansvarliggjøring

act on facts

Økt bruk avBattlelab

Økt internasjonalkapasitet

relevant produkt

Prosfesjonellholdning

Positivt omdømme og økt anseelse iForsvaret, på Stortinget, hos våre

allierte og i det norske folk

Tettereinngripen,

samarbeid medsivilt skoleverk

Kundemedvirkning, innvolvering

Økt forståelse forkundens behov

Økt forståelse og aksept forintern prioritering

Økt forståelse formarkedskreftene

GIL får reell rolle i FSJ'ensledergruppe

Fredsskapende arbeidmå oppfattes som

positivtMiljøvennlig

Økt troverdighet

Attraktiv medspiller i internasjonaleoperasjoner

Påliteligeleveranser

Økt troverdighet iftoperative sjefer

Ny utdannings- ogkarrieremodell

Økt samhandlings- ogbestillerkompetanse

Øktendringsvilje

Aktivt informere om hvaLuftforsvaret bidrar med isamfunnet, nasjonalt og

internasjonalt

Fokus på kompetanse,ikke posisjon

Skille lønn oggrad

Innvolvering, øktpåvirkning på egen

framtid

Flinkere til å stille krav til:- leverandører

- kunder- ledere og medarbeidere

Beslutning pålavest mulig nivå

Tettere båndmed kunder ogleverandører

Redusertekostnader

Kunde

Finansielt

Interne prosesser

Innovason og læringØkt forståelse forteknologiledelse

Kontakt med sivileinnovasjonsmiljøer

Bedre påKompetanse-

overføring

Økt kontiunitet

Redusertturnover

Virtual Stockpooling

Force pooling

Gjør hverandregode

ACMI

Link 16

UAV

Ny teknologi Operatører iverdensklasse

Kompetanse forint ops

Økt samtreningmed allierte

Økt samtrening medandre forsvarsgrener

F-16 svingrolle(luft til bakke,allværskap)

C-130 (2 stk)

Helikopter (4)

1 btt NASAMS

Best på det vigjørr!

Selvstendigbasesett (2)

NASAMS strukturen måkunne integreres åp bn

nivå (GBADOC)

Nasjonalkapasitet

InternasjonalkapasitetØkt tilgjengelighet på

materiell ogkompetanse

6

Innovasjon for fremtidenOmstilling og effektivisering Et troverdig Luftforsvar

Men

nesk

er, l

ærin

g og

utv

iklin

gIn

tern

e Pr

oses

ser

Øko

nom

iLe

vera

nser

BEST PÅ DET VI GJØR

”Opp å stå” ”Fortsette å gå”

Øke beslutnings- og gjennomførings

-evnen

Fremstå som en attraktiv

arbeidsplass

Bedre kompetanse-

styring

Bedre utnyttelse av

teknologi

Skape evne til kontinuerlig læring og forbedring

’Mission capable’ på

alle evalueringer

Fra invasjons-forsvar til

innsatsforsvar

Høyere tilgjenge-lighet påoperativt materiell

Bedre samordnetstyring av styrke-

produksjon og operativ

virksomhet Mobilt modulbasert stridskonsept

Øke Luftforsvaretstroverdighet

Bedre ressurs- og

prosjekt-styring

Øke investeringer

Forbedre intern

kommunika-sjon

Forbedre eksterne

relasjoner

Utrede luftmaktens

rolle i fremtiden

Luftforsvaret som relevant bidragsyter i nasjonale og

internasjonale operasjoner

Bygge strategiske

nettverk

Redusere drifts-

kostnadene

Høyne operativ aktivitet

Rask omstilling hvor

medarbeiderne ivaretas

L1

L6

Ø2

P1

P2

P3

L2

M2M1

P4

L3

P7

M4 M5

P5

P9

P8

L4

M3

P6

Ø3

Framdrift ihtproduksjonsplan

L5

Luftforsvarets strategiske kart

Stabssjef i Luftforsvarsstaben

“Det nære samarbeidet mellom ledelsen og metodeteamet har vært avgjørende for å lykkes med innføringen av balansert målstyring i Luftforsvaret.”

Brigader Espen Amundsen

Kontinuerlig prosess

Strategisk feedback

Innrapporteringav status

Forberede strategimøte Etterarbeid

Justertkurs

Strategiskagenda

Status forrige måned

Strategimøte

7

Hva gir feil fokus:• Feil agenda• Ingen klar sjef• For mange deltakere• Den vanskelige lederen• Dårlige forberedelser• For mye informasjon• For mye “brannslukking”• “Second agenda”

Ledernes fokus i ledermøtene

Ledergruppen hadde i løpet av de 2 siste årene utviklet seg til å bli et meget godt og velfungerende team. Kjennetegn:

Gleder seg til å gå på jobb, synes vi er inne i en spennende tidog at det er flott å kunne påvirke LFs fremtid.

Fra påbegynt omstillingsarbeid til i dag er det reelt skjedd mange positive endringer – forbedret effektivitet gjennom bedre styring og ledelse og mer fokus på operativ evne.

Ledergruppens erfaringer med BM i 2002

• Enige om mål

• Fremstår enhetlig utad

• Handlekraftig

• Nytenkende

• Stor åpenhet

• Trygge på hverandre, trygt miljø

• Høy takhøyde

• Takler konflikter

• Den enkelte vet hvordan de kan bidra til måloppnåelse

> Ledergruppen har felles virkelighetsforståelse

> Klart bilde av hvor vi skal og hvordan> Mer fokus på strategi> Bedre eierskap og involvering> God teambuilding - avklaring av roller

og ansvar> Økt motivasjon> Bedre resultater –> mer luftmakt> Økt ”goodwill” eksternt

Gevinster med BM

Krever engasjement av den enkelte i ledergruppen!

8

Cockpit

All styringsinformasjon en plass!

StyringsparameterStrategisk mål Gjennomføre nasjonale evalueringer

Strategiske initiativ

Tall fra IMAS

9

Men

nesk

et, l

ærin

g og

utv

iklin

gIn

tern

e Pr

oses

ser

Øko

nom

iLe

vera

nser

BEST PÅ DET VI GJØREffektivt og slagkraftig Troverdig og fremtidsrettet

'Mission Capable' på

alle evalueringer

Høy tilgjenglighet på

operativt materiell

Konseptutvikling mot et mobilt,

modul og nettverksbasert

Luftforsvar

Et troverdig innsatsforsvar

Øke investeringene

Fange opp trender og

utviklingstrekk

Årlig drifts-effektivisering

L1

Ø1

P4

L2

P8 P9

Ø2

Strategifokusert ledelse med

høy gjennom-føringsevne

Luftforsvaretsom attraktiv arbeidsplass

Skape evne til kontinuerlig læring og forbedring

M2M4

M3

Premiss-leverandør for investeringer

Målrettet styrke-

produksjon

P1

Luftforsvarets strategiske kart

P5

Samordnetoperativ

virksomhet

Forbedre intern og ekstern

kommunikasjon

Maksimal synergieffekt

mellom skolene

Bedre kompetanse-

styring og -utvikling

Rask utnyttelse av moderne

teknologi

P2

P7

M1M5

P6

Gjennomføre integrerte arbeids-

prosesser

P3

Luftmakt tilpasset fremtiden

L3

10

Norwegian Ministry of Defence

Det nye Luftforsvaret

• Fra ”invasjonsforsvar” til ”innsatsforsvar”• Fleksibilitet og mobilitet• Modulbasering

– Basesett• Oppdragsorganisering• Kvalitet foran kvantitet

Minsteoperative enhet

Minstedeployerbare

enhet2 F-16 2 F-16

9 F-16

CRO

2 F-16

Luftvern STOLogistikk

2 F-16

12 F-16

Mobilt modulbasert luftstridskonsept

11

Det nye Luftforsvaret for lite?

Relevans viktigere enn

størrelse

Luftforsvaret skal være i mesterklassen - selv om vi blir mindre skal vi være best på det

vi gjør

KOMMANDØR FOR LUFT-STRIDSKREFTENE

”Alt handler om å skape en felles forståelse for hvor vi

skal”

General Arnvid Brage Løvbukten

Fokusering av organisasjonen

Hvordan

HvaLuftforsvarets strategier gir

retningen for hva som skal oppnås.

Lokal prioritering beaktes og inkluderes

Luftforsvarets BM

Luftforsvaret Balansert Målstyring gir organisasjonen vide

retningslinjer Sola BMStrategikartmed fokus-

områderLead og Lag

Styretall

Initiativ som driver implementering av

strategi

Målnivå

12

Utrulling i Luftforsvaret

Innov asjon for f remt idenOmstilling og effekt ivisering Et t roverdig Luft forsv ar

Men

nesk

et, l

ærin

g og

utv

iklin

gIn

tern

e P

rose

sser

Øko

nom

iLe

vera

nser

BEST PÅ D ET VI GJØR

”Opp å stå” ” Fortsette å gå”

Øke beslutnings- og gjennomførings

-evnen

Fremstå som en at traktiv

arbeidsplass

Bedre kompetanse-

styring

Bedre utnyt telse av

teknologi

Skape evne t il kontinuerlig

læring og forbedring

’Mission capable’ på

alle evalueringer

Fra invasjons-forsvar ti l

innsatsforsvar

Hø yere ti lgjenge-lighet påoperativt materiell

Bedre samordnetstyring av styrke-

produksjon og operativ

virksomhet Mobiltmodulbasertstridskonsept

Øke Luf tforsvaretst roverdighet

Bedre ressurs- og

prosjekt -styring

God utnyttelse av

skatte-pengene

F orbedre i ntern

kommunika-sjon

F orbedre eksterne relasjoner

Utrede luf tmaktens

rolle i fremti den

Luftforsvaret som relevant bidragsyter i nasjonale og internasjonal e operasjoner

Bygge st rategiske

net tverk

Redusere drif ts-

kostnadene

Høyne operat iv aktivitet og øke investeringene

Rask omsti lling hvor

medarbeiderne ivaretas

L1

Ø1

Ø2

P1

P2

P3

L2

M2M1

P4

L3

P7

M4 M5

P5

P9

P8

L4

M3

P6

Ø3

GILs strategiske kart(hva som skal gjøres)

BODØ(hvordan detskal gjøres)

ØRLAND(hvordan detskal gjøres)

SØRREISA(hvordan detskal gjøres)

Men

nesk

et,

læri

ng o

g ut

vikl

ing

Inte

rne

Pros

esse

rØ

kono

mi

Lev

eran

ser

Bodø – Strategisk kartEtablere et integrert LUKS Styrkeproduksjon mot innsatsforsvar Tenkeboks for Luftmakt i fremtiden

AsdfasdfAsfasdfasdfasdf

sdfasdfasdf

AsdfasdfasdfAsdfasdfasdf

asd fasdfAsdfasdfAsdfasdf

asd fasd fasd f

asdfasdfasdfasdfasdfasdfasdfs

dfdsf

Asdfasdfasdfeasd fasd f

asdefasdf

AsdfasdfAsf

Asdf

asdfasdfasdf

Asd fasdasdfasdfasdfas

df asdfasdf

AsdfasdfasfdAsfasdfasdfasdf

asdfasdfasdf

AsdfasdfAsdfasdfasdfasd

asd fasd fasd f

Asfasdfasdfsasdfeasdfasdf

Sad fasd fAsdfasdfas

asd f

SdfdfAsdfasdfasd fasdf

AsdfasdfAsdf

asdfasdfasdfasdf

AsdfasdfasdfAsdfasdfasdf

asd fasdf

L1

Ø1

P2

P3

M2M1

M4

M5

P5

P9

P8

L4

M3

P6

L5

AsdfsadfAsdfasdfasdfasdf

Men

nesk

et,

læri

ng o

g ut

vikl

ing

Inte

rne

Pros

esse

rØ

kono

mi

Lev

eran

ser

Bodø – Strategisk kartEtablere et integrert LUKS Styrkeproduksjon mot innsatsforsvar Tenke boks for Luftmakt i fremtiden

AsdfasdfAsfasd fasd fasd f

sdfasdfasdf

AsdfasdfasdfAsdfasdfasdf

asdfasdfAsdfasdfAsdfasdf

asdfasdfasdf

asd fasd fasd fasdfasdfasd fasd fs

dfdsf

Asdfasdfasd feasd fasd f

asdefasdf

AsdfasdfAsfAsdf

asdfasdfasdf

Asd fasdasdfasdfasdfas

df asd fasd f

AsdfasdfasfdAsfasdfasdfasdf

asdfasdfasdf

AsdfasdfAsdfasdfasd fasd

asdfasdfasdf

Asfasdfasdfsasdfeasdfasdf

SadfasdfAsdfasdfas

asd f

Sd fdfAsdfasdfasd fasd f

Asd fasd fAsdf

asdfasdfasdfasdf

Asd fasd fasdfAsd fasd fasdf

asd fasd f

L1

Ø1

P2

P3

M2M1

M4

M5

P5

P9

P8

L4

M3

P6

L5

AsdfsadfAsdfasdfasdfasdf

Men

nesk

et,

læri

ng o

g ut

vikl

ing

Inte

rne

Pros

esse

rØ

kono

mi

Lev

eran

ser

Bodø – Strategisk kartEtablere et inte gre rt LUKS Styrkeproduksjon mot innsatsforsvar Tenke boks for Luftmakt i fremtiden

AsdfasdfAsfasd fasd fasd f

sdfasdfasdf

AsdfasdfasdfAsdfasdfasdf

asdfasdfAsdfasdfAsdfasdf

asdfasdfasdf

asd fasd fasd fasdfasdfasd fasd fs

dfdsf

Asdfasdfasd feasd fasd f

asdefasdf

AsdfasdfAsfAsdf

asdfasdfasdf

Asd fasdasdfasdfasdfas

df asd fasd f

AsdfasdfasfdAsfasdfasdfasdf

asdfasdfasdf

AsdfasdfAsdfasdfasd fasd

asdfasdfasdf

Asfasdfasdfsasdfeasdfasdf

SadfasdfAsdfasdfas

asd f

Sd fdfAsdfasdfasd fasd f

Asd fasd fAsdf

asdfasdfasdfasdf

Asd fasd fasdfAsd fasd fasdf

asd fasd f

L1

Ø1

P2

P3

M2M1

M4

M5

P5

P9

P8

L4

M3

P6

L5

AsdfsadfAsdfasdfasdfasdf

Men

nesk

et,

læri

ng o

g ut

vikl

ing

Inte

rne

Pros

esse

rØ

kono

mi

Lev

eran

ser

Bodø – Strategisk kartEtable re et inte gr ert LUKS Styrkeproduksjon mot innsatsforsvar Tenkeboks for Luftmakt i fremtiden

AsdfasdfAsfasdfasdfasdf

sdfasdfasdf

AsdfasdfasdfAsdfasdfasdf

asd fasdfAsdfasdfAsdfasdf

asd fasd fasd f

asdfasdfasdfasdfasdfasdfasdfs

dfdsf

Asdfasdfasdfeasd fasd f

asdefasdf

AsdfasdfAsf

Asdf

asdfasdfasdf

Asd fasdasdfasdfasdfas

df asdfasdf

AsdfasdfasfdAsfasdfasdfasdf

asdfasdfasdf

AsdfasdfAsdfasdfasdfasd

asd fasd fasd f

Asfasdfasdfsasdfeasdfasdf

Sad fasd fAsdfasdfas

asd f

SdfdfAsdfasdfasd fasdf

AsdfasdfAsdf

asdfasdfasdfasdf

AsdfasdfasdfAsdfasdfasdf

asd fasdf

L1

Ø1

P2

P3

M2M1

M4

M5

P5

P9

P8

L4

M3

P6

L5

AsdfsadfAsdfasdfasdfasdf

Stasjon XX

• GILs strategiske kart angir retningen ift hvor Luft-forsvaret skal være om x-antall år og hva som må gjøres for at vi skal komme dit.

• Underliggende kart beskriver hvordan avdelingene akter å løse oppdraget gitt i GILsstrategiske kart. Disse kartene utvikles av dem selv, men må godkjennes av GIL når de er ferdige.

• Til de forskjellige strategiske målene i kartene, knyttes det styringsparametere og strategiske initiativ (tiltak).

….

Men

nesk

et,

læri

ng o

g ut

vikl

ing

Inte

rne

Pros

esse

rØ

kono

mi

Leve

rans

er

Bodø – Strategisk kartEtabl ere e t int egrert LUKS S tyrkepr oduksjon m ot innsatsfo rsvar Ten kebo ks fo r L uftm akt i fr emti den

Asd fasd fAs fas dfasd fas df

s dfasd fas df

Asd fas dfasd fAsd fas dfasd f

as d fasd fAsd fasd fAsd fasd f

as dfasd fas df

asd fas dfasd fasdfasd fas dfasd fs

dfdsf

As dfasd fasd feasd fas df

as defasd f

As dfasd fAsf

Asd f

asd fas dfasd f

Asd fas dasd fas dfasd fas

d f asd fas df

As dfas dfasfdAsfasd fasd fa sd f

asd fasd fasd f

As dfa sd fAs dfa sd fas dfa sd

as d fa sd fas d f

Asfa sd fas dfsa sd fea s dfa sd f

Sa dfa sd fAsd fa sd fa s

a sd f

Sdfd fAs dfa sd fas dfa sd f

Asd fas dfAs d f

a s dfa sd fa s dfa sd f

Asd fas dfa sd fAsd fas dfa sd f

as dfa sd f

L 1

Ø1

P2

P 3

M2M1M4

M5

P 5

P 9

P 8

L4

M3

P6

L5

As dfsad fAs dfasd fasd fasd f

Men

nesk

et,

læri

ng o

g ut

vikl

ing

Inte

rne

Pros

esse

rØ

kono

mi

Leve

rans

er

Bodø – Strategisk kartE tabl ere e t int egr ert LUKS S tyrkepr oduksjon m ot innsatsfo rsvar Ten kebo ks fo r L uftm akt i fr emti den

Asd fa sd fAs fas dfa sd fas df

s dfa sd fas df

Asd fas dfa sd fAsd fas dfa sd f

as d fa sd fAsd fa sd fAsd fa sd f

a s dfa sd fa s df

a sd fas dfa sd fasdfa sd fas dfa sd fs

dfd sf

As dfa sd fa sd fea sd fas df

as d efa sd f

As dfa sd fAsf

Asd f

a sd fa s dfa sd f

Asd fas da sd fas dfa sd fas

d f a sd fas df

As dfas dfasfdAsfasd fasd fa sd f

asd fasd fasd f

As dfa sd fAs dfa sd fas dfa sd

as d fa sd fas d f

Asfa sd fas dfsa sd fea s dfa sd f

Sa dfa sd fAsd fa sd fa s

a sd f

Sdfd fAs dfa sd fas dfa sd f

Asd fas dfAs d f

a s dfa sd fa s dfa sd f

Asd fas dfa sd fAsd fas dfa sd f

as dfa sd f

L 1

Ø1

P2

P 3

M2M1M4

M5

P 5

P 9

P 8

L4

M3

P6

L5

As dfsad fAs dfasd fasd fasd f

Underavdeling

LS-1:

•Strat kart•SP

1-2 dager 1-2 dager 1-2 dager

Sam

menstilling

avsluttende arb

BM i bruk

Oppstarts-fase

Innføring av BM – beste praksis

LS-2:

•Strat kart•SP•Initiativ

LS-3:

•Strat kart•Målekort•Ledelses-

prosess•Komm-

unikasjon

3-6 uker 3-6 uker

Intervjuer med alle i

’lederkollegiet’

Kick-off

1-2 uker

Avstemming av strategi med utestasjon

• Hver enhet utvikler sitt eget strategikart for å vise hvordan de understøtter GILsoverordende strategi.

• Luftforsvarets ledergruppe godkjenner alle strategikart i et eget avstemmingsmøte.

• Det er opp til enheten selv å gjennomføre strategien og kommunisere den internt.

13

Strategisk kalender

• Et strategimøte på hver enhet hver måned

> Fokus på om man har riktig framdrift og eventuelt mindre endringer i strategien

• Et strategisk toppmøte hvert kvartal> Ledergruppene fra alle enheter samles

for å diskutere implementeringen av strategien til Luftforsvaret

> GIL gir sine føringer til enhetene> Enhetene deler sine erfaringer

• Et strategiutviklingsseminar hvert år> Total gjennomgang av strategien til

Luftforsvaret i mars

Fokusering av organisasjonen

• Strategibrosjyre sendt ut til alle ansatte høsten 2002

• Gir en grunnleggende innsikt i Luftforsvarets overordnede strategi og balansert målstyring som styringssystem

• Ny grafisk profil

Fokusering av organisasjonen

• GILs lederkrav til den enkelte:> Helhetsorientert> Endringsorientert> Resultatorientert> Medarbeiderorientert

Eks fra endringsorientert: “Som leder har jeg mot og utholdenhet til å røre ved etablerte “hellige kuer” dersom jeg mener at dette er til det beste for Luftforsvaret og helheten”

14

Stabssjef i Luftforsvarsstaben

Brigader Espen Amundsen

”Fokusér på resultater - ta ansvar”

Fokusering av organisasjonen

• Informasjonskontoret i Luftforsvars-staben kommuniserer kontinuerlig GILsstrategi via flere kanaler:

> Internett/intranett> Luftforsvarets magasin Luftled> Informasjonsvideo> Kalendermateriell> Årsrapporter> Krus> etc

Endringresultater:

2001 2002

Unsatisfactory

Marginal

Satisfactory

Excellent

NATO-evaluering

0

2000

4000

6000

8000

10000

12000

14000

2001 2002 2003

Flytimer F-16

15

Øvingsbudsjett (mill NOK)

0

20

40

60

80

100

120

140

2000 2001 2002

Økonomistyring

• Driftsbudsjett:> 2000: Ca 600 millioner off target (14 %

avvik)> 2002: 30 millioner off target (< 1%

avvik)

• Investeringsbudsjett:> 2000: Ca 300 millioner ikke brukt> 2002: Traff blink!

Norwegian Ministry of Defence

Vi produserer:

mer, bedre, raskere og billigere

16

Suksesskriterier

• Ledelsesstyrt (GIL og STSJ)• Dyktige internkonsulenter (minst 3)• Gjennomføre ledersamlinger (godt

forberedt og ikke for lenge mellom dem)

• Presisjon i målformuleringer• Ansvarliggjøring• Må bli en del av ledelsesprosessen

Norwegian Ministry of Defence

Det er mye morsommere å være positiv!

Oppsummering

• Samle toppledelsen om en felles strategi

• Kommuniser denne ut i hele organisasjonen

• Kontinuerlig oppfølging og justering av kursen