1

Krzysztof Chlebowski chlebowski.chris@gmail.com

Bariery innowacyjności w elektroenergetyce Wybrane zagadnienia

1. Wstęp

Po raz kolejny obniżyła się pozycja Polski w światowym rankingu innowacyjności Glo-bal Innovation Intex 2015. Jesteśmy na 46 miejscu na 141 oceniane kraje (spadek o 1 miejsce od ostatniego roku). Pierwsze miejsca zajęły trzy europejskie kraje: Szwajcaria, Holandia i Szwecja. Wskaźnik Efficiency Ratio, przeznaczony do oceny skuteczności systemów i polityki innowacyjności wynosi dla naszego kraju 0,66, co daje 93 miejsce Polski wśród badanych krajów1. Nie nastraja to optymistycznie; pozycja Polski będzie prawdopodobnie nadal spa-dać. Są to wysoce niekorzystne informacje dla naszej kraju, innowacyjność jest bowiem ści-śle powiązana z rozwojem gospodarczym i cywilizacyjnym.

Przyczyn takiego stanu rzeczy eksperci doszukują się najczęściej się w niedostatecz-nych środkach na finansowanie innowacji. Kapitał finansowy jest oczywiście ważny, również ten, którym państwo wspiera innowacyjność. Jednakże podstawowym zasobem decydują-cym o innowacyjności jest potencjał ludzki. Innowacje mogą powstawać nawet przy bardzo skąpych zasobach finansowych; bez aktywności ludzi – nie powstaną. Koło - najważniejszą prawdopodobnie innowację w dziejach ludzkości – zbudowano wyłącznie dzięki wyobraźni i motywacji człowieka; bez prowadzenia kosztownych badań i rozbudowanych projektów.

Mimo że obecnie trudno mówić o innowacyjności bez działalności badawczej, pod-stawowym powodem jej niskiego poziomu w przedsiębiorstwach w Polsce wydaje się być zespół czynników związanych z kapitałem ludzkim: innowacyjny marazm, braki wiedzy lub jej nieaktualność, uleganie pewnym „modnym” metodom kierowania, nieznajomość metod obniżających ryzyko w projektach innowacyjnych. Wszystko to może powodować określone bariery dla działalności innowacyjnej.

W pracy przedstawiam dwa główne rodzaje takich barier. Pierwszy wynika z hołdo-wania pewnym niekorzystnym dla innowacji tendencjom w zarządzaniu oraz ograniczeniom regulacyjnym. Są to: koncepcja shareholder value, zachowawczość innowacyjna branży, prawo i regulacje rządowe. Sfery te oddziałują przede wszystkim na zarządy firm. Drugi, od-nosi się do innowacyjności pracowniczej, czyli procesów generowania zachowań innowacyj-nych wśród pracowników na różnych poziomach organizacyjnych. Opisuję w nim warunki, w jakich powstają takie indywidualne zachowania: motywację i zasadę postępu, percepcję, uczenie się i uzdolnienia. Odnoszę się do swoistych metod wspierania twórczości, jakimi są metody heurystyczne. Przedstawiam zarys starożytnej dziedziny wiedzy analyomenes i jej zastosowanie w tworzeniu innowacji. Podaję również przykłady szczególnych warunków, w jakich dochodzi do uczenia się innowacyjności: przestrzeń wymiany oraz specyficzny rodzaj planowania z wbudowaną opcją uczenia się. Przedstawiam także kilka ciekawych, moim zdaniem faktów, z historii innowacyjności.

1The Global Innovation Index 2015. Effective Innovation Policies for Development

file:///C:/Users/a00783/Downloads/gii-full-report-2015-v6.pdf

2

2. Koncepcje zarządzania a bariery innowacyjności

2.1 Koncepcja shareholder value

Koronna obecnie koncepcja zarządzania spółkami kapitałowymi zwana shareholder value (wartość dla akcjonariuszy) jest narzucana spółkom przez rynki kapitałowe, które trak-tują tę metodę prawie jak rodzaj religii. Głównym celem strategicznym firm staje się aktyw-ność wybitnie nakierowana na działania zwiększające wartość akcji, przyjmująca często po-stać zupełnie bezkrytycznej pogoni za szybkimi zyskami.

Zmiany cen akcji przedsiębiorstw – analizowane w dłuższym okresie - są niezłym wskaźnikiem efektywności zarządzania. Problem polega na tym, że wskaźnik ten jest na-gminnie mylony z celami przedsiębiorstwa, ze szkodą zarówno dla akcjonariuszy jak i innych interesariuszy (m. in. pracowników, klientów). Znamienne będzie tu twierdzenie D. Bake’a, założyciela międzynarodowej firmy energetycznej AES: „Zyski są dla firmy tym, czym dla życia oddychanie. Oddychanie jest niezbędne dla życia, ale nie jest celem istnienia. Podobnie zyski są niezbędne dla egzystencji korporacji, lecz nie są powodem, dla którego ona istnieje”2.

Koncepcja shareholder value oznacza nastawienie na krótkoterminową ocenę wy-ników przedsiębiorstwa i taką ocenę pracy zarządów. Stąd naturalnym działaniem zarządów jest kierowanie uwagi na cele o małym ryzyku, dające szybko spektakularne wyniki, kosztem celów długoterminowych, które de facto decydują o powodzeniu przedsiębiorstwa. Skutkuje to powstawaniem firm określanych jako organizacje anorektyczne3; permanentnie pozba-wiane wszelkich rezerw, podatne na nawet najmniejsze kryzysy. Wyklucza to lub znacznie utrudnia realizację projektów innowacyjnych, pociągających za sobą koszty, odległe terminy ewentualnych korzyści, a przede wszystkim ryzyko.

Stąd wielu ekspertów uważa kierunek shareholder value, lansowany głównie przez fi-nansistów i maklerów, za strategicznie szkodliwy, nie tylko z powodu hamowania rozwoju innowacji. Ostrej krytyce poddają go tacy znani na świecie specjaliści jak m.in.: M. Mintzberg4, G. Prahalad, P. Drucker5, R. M. Grant6, P. Krugman7. M. Porter posunął się nawet do stwierdzenia: „nie ma wątpliwości, że rynki finansowe niszczą strategię, choć ich wpływ jest najczęściej subtelny i niedostrzegalny”8. Nawet J. Welch, były dyrektor General Electric, uważany za jednego z kreatorów koncepcji wartości dla akcjonariuszy, określił ją w jednym z wywiadów dla Financial Times jako „najgłupszy pomysł świata”9. Wyjątkowym nieporozumieniem jest zarządzanie w ten sposób spółkami tworzącymi infrastrukturę tech-niczną kraju. Jest to obecnie jedna z poważniejszych barier utrudniających szerokie wprowa-dzanie innowacji. Odejście od tego typu zarzadzania jest trudne, ale nie jest niemożliwe, jak to już udowodniło wiele korporacji zachodnich.

2 R. M. Grant, Współczesna analiza strategii, Wolters Kluwer, Warszawa 2011.

3 J. Tidd, J. Bessant Zarządzanie innowacjami, Wolters Kluwer, Warszawa 2011.

4 K. Basu, H. Mintzberg, R. Simons, Memo to: CEO’s, „FAS Company”, Nr 59/2002.

5 C.L. Pearce, J. A. Macciarello, H. Yamawaki (red.), Dziedzictwo Druckera, Wolters Kluwer, Warszawa 2011.

6 R. M. Grant, Współczesna analiza strategii, Wolters Kluwer, Warszawa 2011.

7 . M. Detter, J. Fleischhauer, A. Jung, Ch. Reiermann, Zajadła chciwość grubych ryb, [w:] Der Spiegel

18.07.2002, cyt. za „Forum” z 22–28 lipca 2002. 8 J. Magretta, Wywiad z M. Porterem w: J. Magretta, Zrozumieć Portera. Jak stworzyć dobrą strategię i zdobyć

przewagę konkurencyjną MT Biznes, Warszawa 2014. 9 Financial Times, 16 March 2009.

3

2.2. Regulacje rządowe i prawo

Innowacje zawsze rozwijają się w pewnym kontekście, który tworzą zarówno czynniki rynkowe i pozarynkowe mające przy tym charakter tak wewnętrzny, jak i zewnętrzny. Można zaobserwować dwie wiązki takich czynników, które razem składają się na podstawowe ele-menty wpływające na innowacyjność przedsiębiorstw. Pierwsza z nich to motywacja zarzą-dów firm, która oznacza bodźce mobilizujące gremia zarządzające do wprowadzania innowa-cji. Zarówno taka aktywność, jak i powstające tu bariery wynikają z innych pobudek, niż mo-tywacja pracowników do przejawiania zachowań innowacyjnych. Drugi zestaw czynników to możliwości. Można je zdefiniować jako umiejętności organizacyjne i twórcze oraz zdolność do pozyskiwania środków na finansowanie projektów innowacyjnych (rys. 2).

Do najważniejszych czynników wpływających na innowacyjność przedsiębiorstw nale-żą prawo, regulacje i wsparcie rządu. W myśl panującego obecnie neoliberalnego nurtu ekonomii, wszelkie interwencje rządu w gospodarkę są szkodliwe. Rzeczywiście, zdarza się czasem, że dokonywane nawet w najlepszej wierze interwencje rządu mające wspierać in-nowacyjność, w rezultacie obniżają zarówno motywację, jak i możliwości10. Generalnie jed-nak, wsparcie państwa jest podstawą rozwoju innowacyjności. Rządy najbardziej rozwinię-tych krajów świata zawsze planują technologiczną przyszłość i wspierają finansowo jej roz-wój. Np. rząd amerykański finansował w pewnych okresach aż do 65% wszystkich badań dotyczących rozwoju. Znamienne jest, że większość branż przemysłu, w których USA jest światowym liderem to te, które otrzymały najwyższe dotacje państwowe (np. informatyka, półprzewodniki, lotnictwo)11.

Rozwiązania prawne, regulacje rządowe i wsparcie rządu typu finansowego mogą wpływać zarówno na motywację, jak i możliwości; mogą tworzyć ułatwienia, ale także barie-ry. Mogą również wspierać pewne rodzaje innowacji, a hamować inne. Nie ma tu miejsca na szczegółowe badanie bardzo obszernych przepisów prawa energetycznego z punktu widze-nia ich wpływu na innowacyjność. Jednakże już pobieżna analiza prowadzi do wniosków, że jest ono korzystne dla innowacji kontynuujących obecny tor rozwoju (innowacji zachowaw-czych) natomiast nie sprzyja innowacjom przełomowym (rozpoczynających całkiem nową ścieżkę rozwoju w branży). Zarówno przepisy prawa, jak różne systemy wsparcia dla zielonej energii motywują do włączania jej do istniejącego systemu, czyli rozwoju o charakterze za-chowawczym. Podczas gdy OZE (przynajmniej niektóre) mają wyraźny potencjał o charakte-rze przełomowym i rozwijanie ich w oparciu o zasady stosowane w innowacyjności zacho-wawczej marnotrawi ich innowacyjny potencjał12. Prawo i regulacje nie tyle celowo utrudnia-ją, co wyraźnie nie doceniają możliwości innowacyjności przełomowej w energetyce, a jed-nocześnie istotnie faworyzują innowacyjność zachowawczą. W istocie jest to stawianie sku-tecznych barier przed innowacyjnością przełomową, rozwiązaniami dającymi potencjalnie najwyższe możliwości rozwoju. Przychody firm w tej samej branży stosujących innowacje

10

Jako przykład takich przepisów C. M. Christensen podaje Akt Reformy Telekomunikacji z 1996 r. w USA. Z założenia miały zwiększać motywację i możliwości na rynku, kierując go w kierunku pola oznaczonego na rys. 1 jako wylęgarnia; w rzeczywistości spowodowały osłabienie obu parametrów. Zob. C. M Christensen, S. D. Anthony, E. A. Roth, Innowacje. Następny krok, Studio Emka, Warszawa 2010. 11

Ha-Joon Chang, 23 Things They Don’t Tell You About Capitalism, Bloomsbury Press, New York 2011. 12

Szerzej: K. Chlebowski, Innowacje w energetyce Innowacje w energetyce. Dlaczego włączanie OZE do syste-mu energetycznego niszczy jej innowacyjny potencjał. , http://www.cire.pl/item,85454,2,0,0,0,0,0,innowacje-w-energetyce-dlaczego-wlaczanie-oze-do-systemu-energetycznego-niszczy-ich-innowacyjny-potencjal.html

4

przełomowe bywają bowiem średnio kilkadziesiąt razy wyższe niż tych, które stosują inno-wacje zachowawcze13.

2.3. Konserwatyzm innowacyjny branży

Realizacja innowacji przełomowych w dużych firmach, pełniących rolę liderów ryn-kowych, jest niezwykle trudna również z innych powodów, które bardziej szczegółowo opi-sywałem w innych moich pracach14. Bariery te wynikają zarówno z uwarunkowań ekono-micznych, psychologicznych, jak i nakładających się uwarunkowań historycznych. Od mo-mentu powstania każdej branży zaczynają kształtować się pewne jej właściwości, które naj-lepiej, w opinii kierownictw firm, służą osiąganiu korzyści biznesowych. Tworzy się specyficz-ny dla danego przemysłu tok rozwoju technologii oraz zespół cech produktów. Pojawia się specyficzna dla nich wiedza, swoisty konglomerat procesów i kryteriów podejmowania decy-zji, ukierunkowane inwestycje rozwojowe, grupy kluczowych klientów i dostawców. Wypra-cowane zostają określone atrybuty produktów lub technologii szczególnie cenione przez główną grupę klientów (funkcjonalność, efektywność eksploatacyjna produktu lub technolo-gii) i pod tym kątem projektowany jest rozwój przedsiębiorstwa. Odejście od tych ustalonych warunków i rozpoczęcie działania w oparciu o całkowicie nową koncepcję jest niesłychanie trudne, niweczy bowiem całe teraźniejsze doświadczenie, wiedzę specjalistyczną oraz nakła-dy poniesione na dotychczasowy rozwój.

Kluczowe decyzje w sprawie specyficznej trajektorii rozwoju elektroenergetyki zosta-ły podjęte już w XIX wieku, u zarania jej rozwoju. Sięgają wydarzenia opisywanego jako „bi-twa prądów”, czyli rywalizacji A. Edisona, promującego prąd stały, z G. Westinghase, który - odkupiwszy patent od N. Tesli - rozwijał zastosowanie prądu zmiennego. Wygrana Westin-ghase’a ustanowiła na ponad 100 lat ścieżkę rozwoju elektroenergetyki, którą można określić jako koncepcję scentralizowaną, polegającą na budowaniu coraz większych jednostek wy-twórczych i przesyłaniu energii elektrycznej na duże odległości.

Koncepcja Edisona wymagała budowy oddzielnej elektrowni dla każdej mili kwadra-towej (ok 2,6 km2) miasta15. W swej istocie była więc koncepcją energetyki rozproszonej, która w ówczesnych warunkach miała istotne ograniczenia. Z racji efektów skali, ustępowała systemowi opartemu na prądzie zmiennym pod względem kosztów. Od tego czasu o energe-tyce myśli się przede wszystkim jako o zcentralizowanym, coraz bardziej rozbudowującym się systemie wytwórczo logistycznym, wielkich inwestycjach, sieciach energetycznych oplatają-cych całe kontynenty, analizach struktury paliw, rozwoju mocy zainstalowanej, emisyjności CO2.

Przywiązanie do myślenia o obecnej trajektorii rozwoju energetyki jako o ostatecz-nym rozwiązaniu, które może teraz podlegać tylko systematycznym usprawnieniom, nie jest w historii biznesu niczym nowym. Jest to jednocześnie jedna z największych barier dla inno-wacyjności przełomowej w dużych firmach, specjalizujących się w stosowaniu i rozwijaniu kluczowych technologii (czyli takich, jak współczesne firmy wytwarzające i przesyłające ener-

13

C..M Christensen, Przełomowe innowacje, PWN, Warszawa 2010 14

K. Chlebowski, Innowacje w energetyce. …, op. cit., K. Chlebowski, Co ma żaglowiec do elektryki, czyli jeszcze raz o innowacji przełomowej, http://www.cire.pl/item,94710,2,0,0,0,0,0,co-ma-zaglowiec-do-elektryki-czyli-jeszcze-raz-o-innowacji-przelomowej.html 15

D. Yergin, The Quest. W poszukiwaniu energii. O energii, bezpieczeństwie i definiowaniu świata na nowo, Karhaus Publishing, Warszawa 2014.

5

gie elektryczną). Rozwój taki nie może jednakże trwać wiecznie. Jak dowodzą tego liczne przykłady, prędzej czy później pojawi się przełom, nowa technologia, która początkowo lek-ceważona, zdominuje z czasem branżę.

W 1807 roku pierwszy rejs odbył parowiec Clerymont zbudowany R. Fultona. Pa-rowce w pierwszych latach rozwoju pod każdym względem ustępowały żaglowcom i najmniejszy sposób nie zagrażały im w transporcie morskim. Były bardziej zawodne, nie-bezpieczne (kotły często wybuchały), wymagały paliwa, co dyskwalifikowało je na dłuższych trasach i były znacznie wolniejsze. Prędkość żaglowców dochodziła do 21 węzłów i była nieo-siągalna dla parowca z napędzanego kołem łopatkowym. Nawet po wprowadzeniu napędu śrubowego i zastosowaniu turbiny parowej, pierwsze parowce osiągały tylko 20,5 węzła (an-gielski King Edward z 1901). Ostatnie statki żaglowe do przewozu towarów (windjamery) powstały na początku XX wieku i nadal górowały nad parowcami pod względem osiąganych prędkości. Niemiecki żaglowiec Potosi w 1900 roku osiągał prędkość 22,5 węzła16. W końcu transport morski oparty na parowcach zdominował transport żaglowy. Trwało to kilkadzie-siąt lat. Żadna z dużych stoczni żaglowych nie przestawiła się w ciągu tego okresu na budowę statków parowych17.

„Jaki pożytek może mieć nasza firma z jakiejś elektrycznej zabawki?” Sentencję tę wygłosił W. Orton, prezes Western Union – największej amerykańskiej firmy telegraficznej do A. Bella prezentującego mu telefon w 1876 r.18. Telefon Bella przenosił wówczas głos na odległość ok. 1,5 km. W tym czasie istniała już indoeuropejska linia telegraficzna umożliwia-jąca przesył informacji na odległość tysięcy kilometrów (Londyn – Kalkuta); w 1866 roku po-łączono również podwodnym transatlantyckim kablem Europę z Ameryką19. A jednak założo-na w 1878 r. przez Bella spółka telefoniczna, która rozrosła się w korporację AT&T, rozwinęła się tak dalece, że w 1910 roku kupiła Western Union. Dzięki technologii, która według preze-sa przejętej firmy nie była warta 100 000 dolarów, czyli ok. 1,5 mln dzisiejszych dolarów (tyle zażądał Bell za swój wynalazek od Western Union).

Wybitni specjaliści od metalurgii oceniali, że technologia tzw. minihut nadaje się właściwie tylko do topienia złomu, najwyżej do produkcji najmniej technologicznie zaawan-sowanych wyrobów hutniczych. W związku z tym nigdy nie zagrozi tradycyjnemu hutnictwu. Rzeczywiście, w latach 70 ub. wieku w USA minihuty rozpoczęły produkcję od prętów zbroje-niowych, wyrobów najmniej wymagających technologicznie i dających najniższą marżę. Dziś za pomocą tej technologii wykonuje się blachy stalowe, najtrudniejszy technologicznie i naj-droższy produkt przemysłu hutniczego. Nucor Group, firma, która wprowadziła tę technolo-gię jest jednym z największych producentów stali na świecie. Żadna z dużych, klasycznych firm stalowniczych nie zdecydowała się na wdrożenie tej technologii20.

Wszystkie prezentowane przypadki są przykładami innowacji przełomowej, która wyznacza nowy kierunek rozwoju technologii. Jest ona początkowo z reguły gorsza w stosun-ku do wymagań głównego nurtu klientów. Ma jednak pewne cechy, które odpowiadają okre-ślonej grupie klientów albo niezadowolonych, albo niemogących korzystać z głównego nurtu

16

Praca zbiorowa B. Orłowski, Z. Płochacki, Z. Przyrowski (red.), Encyklopedia odkryć i wynalazków, Wydawnic-two Wiedza Powszechna, Warszawa 1979. 17

C. M. Christensen, Przełomowe…, op cit. 18

C. M Christensen, S. D. Anthony, E. A. Roth, Innowacje. Następny krok, Studio Emka, Warszawa 2010. 19

Praca zbiorowa B. Orłowski, Z. Płochacki, Z. Przyrowski (red.), Encyklopedia…, op. cit. 20

C. M Christensen, Przełomowe…, op. cit.

6

technologii. W przypadku parowców byli to początkowo klienci korzystający z żeglugi rzecz-nej. Parowiec w tym zastosowaniu był lepszy od żaglowca, bo mógł swobodnie płynąć w górę rzeki. Pierwszymi klientami telefonii Bella były farmy, rezydencje przemysłowców stosujące telefon do porozumiewania się ze służbą, firmy wykorzystujące telefon w wewnętrznej ko-munikacji pomiędzy pracownikami. Do tych zastosowań nie nadawał się telegraf, ale telefon - tak. Klientami minihut byli początkowo nabywcy najmniej wymagający, dla których produk-ty klasycznych stalowni były zbyt drogie, a które przynosiły jednocześnie najniższe zyski tra-dycyjnym hutom. Stąd największe przedsiębiorstwa bez żalu się ich pozbyły, kierując się za-sadą, że dbać trzeba przede wszystkim o klientów dających najwyższe marże. Wszystkie te technologie rozwijały się zatem zupełnie innych warunkach niż te, w jakich funkcjonowały wiodące przedsiębiorstwa. I - nie niepokojone przez nikogo - rozwinęły się do tego stopnia, że zaczęły zagrażać technologiom i produktom głównego nurtu21.

Kronikarz dokumentujący rozwój telefonii zapisał: „Liderzy branży telegraficznej nie mogli wyobrazić sobie świata, w którym zwyczajny człowiek sięga po telefon, żeby poga-wędzić sobie z przyjaciółmi i krewnymi”22. Podobnie liderzy branży energetycznej nie mogą wyobrazić sobie dziś świata bez wielkich elektrowni i tysięcy kilometrów sieci. Innowacyjny model dostarczania energii elektrycznej oparty na autonomicznych źródłach rozproszonych jest bowiem obecnie dla klasycznej energetyki nie do przyjęcia z podobnych powodów, jak nie do przyjęcia były w swoim czasie parowiec, telefon, czy technologia mini hut. Mimo, że model taki radykalnie usunąłby większość, jeśli nie wszystkie, wady obecnego systemu: dro-żejącą i coraz bardziej skomplikowaną technicznie infrastrukturę, kłopoty z koordynacją, nie-dobory mocy, blackouty, negatywne oddziaływanie na środowisko, brak możliwości rozwoju na olbrzymich rynkach w warunkach nieistniejącej tam infrastruktury itd. Nie ulega również wątpliwości, że byłby w konsekwencji tańszy od systemu opartego na dotychczasowych za-sadach, dając przy tym niewyobrażalny dla współczesnej energetyki napęd rozwoju dla firm energetycznych. Nie można więc wykluczyć, że któregoś dnia duże firmy energetyczne znajdą się w takim położeniu, jak Western Union, morski transport żaglowy, klasyczne huty żelaza i firmy wielu innych branż, które doświadczyły siły innowacji przełomowej23.

Jako podsumowanie dotychczasowych rozważań prezentuję macierz motywa-cje/możliwości - narzędzie analityczne stworzone przez C.M. Christensena służące do oceny wpływu czynników pozarynkowych na rozwój innowacji (rys 1). Pokazane są na niej pozycje elektroenergetyki. Pozycja opisana jako „1” odnosi się do innowacji zachowawczych (konty-nuujących). Występuje tu stosunkowo wysoki poziom motywacji, a jednocześnie niski po-ziom możliwości. Wynika to, po pierwsze, z nacisków rynkowych, rządowych i społecznych na ciągłość dostaw energii. Z drugiej zaś z ograniczeń finansowych; wytwórcy energii nie wypra-cowują nawet środków na odbudowanie mocy, stąd propozycje takich rozwiązań jak np. ry-

21

Szerzej: K. Chlebowski Co ma żaglowiec do elektryki, czyli jeszcze raz o innowacji przełomowej, http://www.cire.pl/item,94710,2,0,0,0,0,0,co-ma-zaglowiec-do-elektryki-czyli-jeszcze-raz-o-innowacji-przelomowej.html 22

A. Fiendlandr, Natural Monopoly and Uniwersal Service, cyt. za: C. M Christensen, S. D. Anthony, E. A. Roth, Innowacje. Następny krok, Studio Emka, Warszawa 2010. 23

Do tej pory przebadano ponad 60 różnych branż, analizując ich rozwój od początków XIX wieku, po czasy współczesne pod kątem innowacyjności przełomowej. We wszystkich badanych przypadkach występował efekt przełomu, czyli w pewnym okresie pojawiała się nowa technologia i rozwijała się równolegle do starej, nie two-rząc dla niej początkowo widocznej konkurencji. W pewnym momencie wkraczała na główny rynek sukcesywnie spychając dotychczasowych liderów na margines. Zob. S. D. Anthony, M. W. Johnson, J. V Sinfield, E. J. Altman, Przez innowację do wzrostu, Wolters Kluwer, Warszawa 2010.

7

nek mocy. Nie jest to rozwiązanie wspierające rynek, choć z punktu widzenia zachowawczej innowacyjności może być korzystne. Ha-mująco na możliwo-ści wpływa również powszechnie stoso-wany w spółkach energetycznych mo-del shareholder va-lue.

Pozycja opi-sana jako „2” obrazu-je sytuację innowa-cyjności przełomo-wej w elektroenerge-tyce. Motywacje do wprowadzania takich innowacji są wyjąt-kowo niskie. Wpływa na to zachowaw-czość innowacyjna branży wzmacniana rozwiązaniami prawnymi i interwencjami rządowymi oraz brak wiedzy na temat specyfiki takich innowacji. Jednocześnie możliwości realizacji ta-kiej innowacji są stosunkowo wysokie, choć wciąż pozostają w polu opisanym jako „dyle-mat”. Wpływają na nie te same czynniki, co na motywację; nie sprzyjają im rozwiązania prawne i polityka rządu, a konserwatyzm branży preferuje innowacje zachowawcze. Nie są to jednak bariery nie do przebycia. Najprostszym sposobem wyjścia z pozycji dylematu jest roz-poczęcie rozwoju na takich rynkach, na których nie występują tego typu bariery. W przypadku elektroenergetyki byłyby to kraje ze słabo rozwiniętą infrastrukturą energe-tyczną.

3. Bariery innowacyjności pracowniczej

3.1. Zachowania innowacyjne

Wszystkie innowacje powstają w głowach ludzi i są realizowane przez ludzi. Kapitał ludzki jest więc najważniejszym determinantem innowacyjności przedsiębiorstw, znacznie ważniejszym niż kapitał finansowy. Innowacyjność w firmie przejawia się w określonej ak-tywności pracowników nazywanej zachowaniami innowacyjnymi, które należą do szerszego zbioru tzw. zachowań organizacyjnych. Zachowanie można zdefiniować jako skoordynowane postępowanie (działanie) jednostki w odniesieniu do określonych warunków, w określonym czasie. Postępowaniem ludzi w pracy zajmuje się jedna z dziedzin zarządzania, nazywana zachowaniami w organizacji (ZWO).

Innowacyjne zachowania w pracy określa się jako wszelkie działania ukierunkowane na tworzenie, wprowadzanie, skuteczne stosowanie korzystnych, nowych lub ulepszonych

Wysokie

Niskie

Wysokie

Mo

tyw

acj

e

Możliwości Niskie

Rys. 1. Pozycje energetyki na macierzy motywacje/możliwości Źródło: na podst. C. M Christensen, S. D. Anthony, E. A. Roth, Innowacje.

Następny krok, Studio Emka, Warszawa 2010.

Pozycje energetyki

Poszukiwanie celu Firmy o ograniczonym dostępie do zasobów

albo potencjalnych klien-tów

Wylęgarnia

Obfitość innowacji

Poszukiwanie pie-niędzy

Firmy borykają się ze sposobami spieniężenia

okazji rynkowych

Dylemat Brak łatwo dostępnych sposobów na tworzenie dochodowych przedsię-wzięć

2

1

8

rozwiązań na dowolnym poziomie organizacyjnym przedsiębiorstwa24. Warto zauważyć, że zachowanie innowacyjne jest terminem szerszym niż zachowanie kreatywne25. Nie odnosi się ono wyłącznie do wymyślania nowych rozwiązań (co jest domeną kreatywności), ale mo-że oznaczać również np. działania związane z adaptacją nowych dla przedsiębiorstwa, ale już istniejących koncepcji rozwojowych. Do prezentowania wpływu różnych czynników na za-chowania często wykorzystuje się tzw. równanie Levina. Grupuje ono czynniki wpływające na zachowania w dwie podstawowe kategorie i przedstawia ich zależności26:

B = ƒ(P, E),

gdzie: B - Behavior (zachowanie), P – Personality (osobowość), E – Environment (środowisko).

Nie jest to funkcja w ścisłym, matematycznym sensie, ale trafnie wskazuje wzajemne relacje między zachowaniem a czynnikami, od których ono zależy. Zachowania są zatem funkcją osobowości (i innych względnie stałych cech człowieka) i warunków środowiska (sys-temu organizacyjnego), w jakim funkcjonuje pracownik. W bardziej szczegółowej formie przedstawia to S. P. Robbins (rys 2). Postawy definiuje się jako względnie trwałe oceny – po-zytywne lub negatywne – ludzi, obiektów, pojęć27. Osobowość natomiast można w uprosz-czeniu opisać jako sumę cech psychologicznych określających reakcje danego człowieka i sposób współdziałania z innymi28. Chociaż cechy te nie są całkowicie niezmienne, to są to elementy o znacznej trwałości, których modyfikacja leży w praktyce poza możliwościami kie-rownictw przedsiębiorstw29. Pozostałe elementy prezen-towane na rys. 2 (a więc uzdolnienia, uczenie się, motywacja i postrzeganie) stanowią relatywnie pla-styczną strukturę, możliwą do wykorzystania w systemach organizacyj-nych wspierających innowa-cyjność (uzdolnienia są w części wrodzone, ale można je w znacznym stopniu roz-wijać w procesie uczenia się). Z różnych badań wyni-ka, że oddziaływanie na system organizacyjny (środowisko), jest zarówno łatwiejszy jak i sku-teczniejszy; znacząco wyższą efektywność można osiągnąć poprzez tworzenie odpowiednich

24

M. A. West, J.L. Farr, Innovation AT Work:, Psychological perspectives, Socjal Behavior 1989, Vol 4, cyt za: A. Wojtczuk-Turek, Zachowania innowacyjne w pracy. Wybrane zagadnienia teoretyczne i praktyczne, Difin, War-szawa 2012. 25

Szerzej na temat kreatywności w artykule: K. Chlebowski Czy energetyce potrzebna jest kreatywność?, http://www.cire.pl/item,101928,2,0,0,0,0,0,czy-energetyce-potrzebna-jest-kreatywnosc.html 26

K. Lewin, G. M. Heider, F. Heider, Principles of Topological Psychology, McGraw-Hill Book Company New York 1936. 27

E. Aronson, T. D. Wilson, R.M. Akert, Psychologia społeczna. Serce i umysł, Zysk i S-ka, Poznań 2007. 28

Słownik psychologiczny pod red. W. Szewczuka, Wiedza Powszechna, Warszawa 1985, s. 194. 29

Szerzej: zob. np. E. Aronson, T. D. Wilson, R.M. Akert, Psychologia społeczna, Zysk i S-ka, Poznań 2007.

Postrzeganie Osobowość

Uzdolnienia

Postawy Motywacja

Uczenie się

Zachowania jednostki

Rys. 2. Procesy wpływające na zachowania człowieka w pracy

Źródło: S. P. Robbins, Zachowania w organizacji, PWE,

Warszawa 1998.

9

mechanizmów organizacyjnego wsparcia innowacyjności niż tylko przez oddziaływanie na poszczególne jednostki w celu uaktywnienia ich indywidualnej kreatywności30.

Ponadto, T. Amabile i S. Kramer w dużych, dobrze udokumentowanych badaniach udowodnili, że w przypadku zachowań proefektywnościowych i innowacyjnych stałe cechy człowieka, takie jak osobowość, mają minimalne znaczenie. Podstawą uzewnętrzniania ta-kich zachowań w pracy jest to, co nazywają oni „wewnętrznym życiem zawodowym”31. Jest to kompilacja motywacji, percepcji (postrzegania) i emocji, a więc elementów prezentowa-nych już wyżej na rys 2 (z wyjątkiem emocji). W zależności od tego, jak wygląda wewnętrzne życie zawodowe, pojawiają się znaczące różnice w zachowaniach tych samych ludzi wykonu-jących te same zadania. „Zmiany poziomu efektywności zależą od zmian wewnętrznego życia zawodowego, do których dochodzi z kolej na skutek wydarzeń w miejscu pracy danej osoby, bez względu na jej osobowość i inne cechy”32. Ponieważ wydarzenia te można odpowiednio dobierać i je modelować, można w znacznym zakresie wpływać na wewnętrzne życie zawo-dowe pracowników stymulując ich efektywność i kreatywność.

3.2. Motywacja

Podstawową rolę odgrywa tu motywacja, a jej niewłaściwe rozumienie jest jedną z ważniejszych barier innowacyjności pracowniczej. Motywacja jest najważniejszym czynni-kiem w każdym działaniu, bo decyduje nie tylko o tym, co i jak ludzie robią, ale również dla-czego w ogóle coś robią. Powszechne rozumienie motywacji jest powiązane najczęściej z wynagrodzeniami i innymi nagrodami oraz karami; wypływa ona zatem ze źródeł ze-wnętrznych wobec samego wykonywanego zadania. Oprócz motywacji zewnętrznej istnieją jeszcze inne jej rodzaje: motywacja wewnętrzna i motywacja relacyjna33. Człowiek jest więc z reguły stymulowany do działania różnymi bodźcami, które mogą mieć różną siłę oddziały-wania w zależności od sytuacji.

Powszechnym błędem i jednocześnie barierą dla innowacyjności jest niedocenianie walorów motywacji wewnętrznej, zwłaszcza w odniesieniu do zachowań kreatywnych. Na-grody pieniężne mogą mieć pozytywny wpływ na ilość zgłaszanych projektów, ale z reguły negatywnie oddziałują na ich jakość34. Bezpośredni pozytywny wpływ motywacji zewnętrznej – w swej najbardziej powszechnej formie - na zachowania innowacyjne pracowników jest jednakże minimalny, co dokumentują m. in. 12-letnie badania prowadzone przez G. Carini i B. Townsend. Według autorów gratyfikacje wypłacane za innowacje pracownicze wynoszą średnio zaledwie 0,001% od korzyści, jakie odnoszą z nich przedsiębiorstwa (czyli 10 dolarów na każdy 1000000 dolarów korzyści).35 Są to sumy dramatycznie małe, a jednak innowacje pracownicze wciąż powstają. Głównym bodźcem stymulującym ludzi do działalności inno-wacyjnej musi być zatem inny rodzaj motywacji.

30

: A. Wojtczuk-Turek, Zachowania innowacyjne w pracy. Wybrane zagadnienia teoretyczne i praktyczne, Difin, Warszawa 2012. 31

T. Amabile, S. Kramer, The Progress Principle: Using Small Wins to Ignite Joy, Engagement, and Creativity at Work, Harvard Business Review Press, 2011. 32

Ibidem. 33

Ibidem. 34

T. M. Amabile, Motivation and creativity: Effects of motivational orientation on creative writers. Journal of Personality and Social Psychology, Vol 48(2), Feb. 1985. 35

G. Carini, B. Townsend, Powiedz mi, co myślisz a dam ci 152 tysiące dolarów, Harvard Business Review, czer-wiec 2007.

10

Kluczową rolę odgrywa tu motywacja wewnętrzna, która płynie z pozytywnej reakcji na cechy (treść) samego zadania; objawia się postaci zainteresowania, zaangażowania, satys-fakcji, odczucia pozytywnego wyzwania. Motywacja ta zasadza się głównie na potrzebie wła-snej skuteczności, przekonaniu, że jest się w stanie samodzielnie wykonać czynności nie-zbędne, by osiągnąć pożądane cele. Cecha ta, nazywana czasem samodeterminacją36, jest jedną z najsilniejszych i podstawowych ludzkich dążeń. Stąd najważniejszym czynnikiem po-budzającym motywację wewnętrzną są zauważalne, nawet niewielkie postępy w cenionej przez człowieka pracy (tzw. zasada postępu). Wypływa z tego szczególna rola kierowników średniego szczebla zarządzania w motywowaniu wewnętrznym37. Polega ona na ułatwianiu, w różny sposób, postępów w pracy oraz ich sygnalizowaniu pracownikom za pomocą infor-macji zwrotnej. Kierownik jest więc jedyną osobą mająca takie możliwości; motywowania takiego nie można zlecić np. działowi HR. Należy przy tym podkreślić, że motywacja we-wnętrzna jest zjawiskiem powszechnym. W normalnych warunkach od 30 do 50 % wszyst-kich czynności w pracy pracownicy wykonują kierując się motywacją wewnętrzną38. Ignoro-wanie tego typu motywacji jest zwykłym marnotrawstwem ludzkiego potencjału, zwłaszcza że jest to najtańszy sposób zwiększania innowacyjności. Nie wynika stąd, że za działania in-nowacyjne można nie płacić. Nieco szerzej piszę o tym w dalszej części pracy.

Jednocześnie najgorszym działaniem, jakie może podjąć kierownik - to utrudnianie postępów w pracy. Zachowania takie nierzadko zdarza się w stosunku do działań twórczych, które w opinii przełożonych mogą uchodzić za zakłócające tok codziennej pracy, stwarzające dodatkowe problemy, uważane za niepotrzebne itp. Warto przy tym zaznaczyć, że trudności w pracy działają destrukcyjnie znacznie silniej niż postępy - korzystnie. Negatywne zachowa-nie kierownika ma więc znacznie silniejsze oddziaływanie niż ma zachowanie pozytywne. Podwładni zapamiętują więcej takich pejoratywnych zachowań, a wspomnienia te są bar-dziej intensywne i szczegółowe39.

3.3. Percepcja

Percepcja (postrzeganie) jest interpretacją tego, co widzimy. Negatywne postrzega-nie środowiska pracy może być bardzo istotną barierą dla innowacyjności pracowniczej. Percepcja taka może się pojawić w związku z pewnymi zdarzeniami źle odbieranymi przez ludzi. Mogą one dotyczyć zarówno zachowań kadry kierowniczej różnego szczebla, współ-pracowników, jak i pewnych rozwiązań organizacyjnych, a także konkretnych wykonywanych zadań. Przy czym zdarzenia te nie muszą występować masowo, wystarczą pojedyncze przy-padki. Można do nich zaliczyć np. lekceważenie wysiłków pracowników, rażąco niesprawie-dliwą ocenę zgłoszonych projektów, niesłuszne przypisywanie sobie ich autorstwa. General-nie, ludzie negatywnie postrzegają środowisko pracy, jeśli pozbawia się ich elementu spraw-czości, czyli możliwości wpływu na różne aspekty tego środowiska, w tym na sposób wyko-nywania zadań40.

36

Słownik psychologiczny pod red. W. Szewczuka, Wiedza Powszechna, Warszawa 1985. 37

R.TM. Kanter, Innowacje są specjalnością menedżerów średniego szczebla, Harvard Business Review, Marzec 2005. 38

Ha-Joon Chang, 23 Things They Don’t Tell You About Capitalism, Bloomsbury Press, New York 2011. 39

T. Amabile, S. Kramer, The Progress Principle…, op. cit. 40

R. Stocki, P. Prokopowicz, G. Żmuda, Pełna partycypacja w zarządzaniu. Tajemnica największych eksperymen-tów menedżerskich świata, Wolters Kluwer, Kraków 2008.

11

Ważne jest również postrzeganie samych zadań jako pracy wartościowej. Jest to wa-runek konieczny do wystąpienia motywacyjnej reguły postępu. Poczucie wartości pracy jest subiektywnym przekonaniem niezależnym od celów wykonywanych zadań, mogą one być bardzo przyziemne lub wzniosłe, ale muszą mieć dla pracowników wartość, dawać poczucie wnoszenia wkładu w jakieś pożyteczne przedsięwzięcie. Istotne jest również postrzeganie całego środowiska pracy jako pola do usprawnień. Związane jest to z tzw. myśleniem pytaj-nym, do którego wrócę przy omawianiu uczenia się jako istotnego czynnika innowacyjności.

Postrzeganie systemu wynagradzania za innowacyjność również może mieć pośredni wpływ na proefektywnościowe i innowacyjne zachowania, mimo że same nagrody finansowe wywierają na takie zachowania niewielki wpływ. Innowacyjność jest jednak ciężką pracą, wykonywaną często poza podstawowymi obowiązkami. Ludzie spodziewają się za nią zapłaty - mimo, że jak napisałem wyżej – podstawową rolę w podejmowaniu wyzwań i podtrzymy-waniu działalności innowacyjnej odgrywa motywacja wewnętrzna.

Zgodnie z dwuczynnikową teorią motywacji Herzberga41 wynagrodzenie należy do tzw. czynników higieny tzn. takich, których wzrost poza pewien poziom nie motywuje do pracy, ale ich brak lub niedostateczny poziom powoduje demotywację42. Pracownicy po-trafią przy tym trafnie ocenić, czym jest sprawiedliwe wynagrodzenie. Dokonują tego po-przez porównania swojego wkładu pracy, kompetencji, poziomu przydatnej dla firmy wiedzy i doświadczenia i otrzymywanych za to gratyfikacji, z warunkami, jakie oferuje się innym za takie same kompetencje lub korzyści, jakie odnosi z ich pracy przedsiębiorstwo. Negatywne odczucia wywołuje również cyniczne wykorzystywanie motywacji wewnętrznej, (po co płacić, skoro pracownicy i tak zrobią to „za darmo”?).

Jeśli takie porównania wypadają dla firmy niepomyślnie, jest ona postrzegana w ne-gatywnym świetle. Oddziałuje to ujemnie na wewnętrzne życie zawodowe pracowników, które wpływa na innowacyjność i efektywność pracy. System wynagradzania innowacyjności postrzegany jako niesprawiedliwy będzie więc - w sposób pośredni - zmniejszać innowacyj-ność i efektywność pracowników.

3.4. Uczenie się i uzdolnienia

Uczenie się jest związane z pozyskiwaniem nowej wiedzy, która powszechnie uważa-na jest za warunek sine qua non dla istnienia innowacyjności. Nie tylko wpływa ono bezpo-średnio i pośrednio (przez rozwijanie uzdolnień) na zachowania innowacyjne, ale jest zasad-niczym elementem procesu kreowania innowacji. Tworzenie innowacji jest bowiem, w swej istocie, kreacją nowych zasobów wiedzy, które zostaną zawarte w ulepszonych lub nowych technologiach, procesach, produktach. Stąd zasadne staje się pytania, czy istnieją jakieś szczególne zdolności i umiejętności pomocne w tworzeniu nowatorskich rzeczy; czy przebieg czynności twórczych ma charakter, możliwego do zaobserwowania, stałego procesu? Więk-szość specjalistów zajmujących się kreatywnością uważa, że każdy człowiek ma pewien (róż-

41

Teoria ta przez wiele lat była przedmiotem ostrej krytyki. Obecnie jednak istnieje co najmniej kilka badań potwierdzających ją w sposób bezpośredni lub pośredni. Koncepcję tę potwierdzają m. in. badania T. Amabile, R. Deci, J. L. Freedmana. Zob. T. Amabile, S. Kramer, The Progress Principle: Using Small Wins to Ignite Joy, Engagement, and Creativity at Work, Harvard Business Review Press, 2011, A. Kohn, Dlaczego motywacyjne systemy wynagrodzeń nie sprawdzają się w praktyce, Harvard Business Review, lipiec/sierpień 2006. 42

F. Herzberg, Raz jeszcze o motywowaniu pracowników, Harvard Busines Review, lipiec/sierpień 2006.

12

ny osobniczo) potencjał twórczy43. Natomiast nie wszyscy zgadzają się z tezą, że predyspozy-cje te można rozwijać. Rozbieżności poglądów wynikają z kwestii wzajemnych relacji między cechą kreatywności, a tzw. twórczym rozwiązywaniem problemów. Dość powszechnie przyjmuje się, że są to synonimy, co jest kwestionowane przez niektórych autorów44.

Uzdolnienia (zdolności) - to zespół warunków wewnętrznych człowieka umożliwiają-cych wykonanie działań określonego rodzaju. Poziom zdolności u człowieka zależy częściowo od czynników wrodzonych, ale przede wszystkim od wychowania (wzorce osobowe, moty-wacja, zainteresowania) oraz od własnej aktywności (pracowitość, wytrwałość, samokryty-cyzm,)45. Co do zasady, uzdolnienia można zatem rozwijać.

Jednym z uzdolnień jest wyobraźnia46. G. Torr uważa wręcz, że jest to czynnik o fun-damentalnym znaczeniu dla kreatywności i pisze: „kreatywność oznacza tworzenie nowych, oryginalnych rzeczy z użyciem wyobraźni”47. Istnieją różne rodzaje wyobraźni np. logiczna, konstrukcyjna, operacyjna. Wszystkie one odnoszą się do pewnej sprawności, polegającej na uobecnieniu sobie logicznych więzi treści myślowych; używaniu w myśleniu i działaniu tech-nicznych wyobrażeń konstrukcyjnych (wyobrażeniowych schematów konstrukcyjnych różne-go rodzaju); a także wyobrażeń schematów operacji technologicznych. Termin „wyobraże-nie” oznacza wytwór wyobraźni, aktualizację przedmiotów, zdarzeń, sytuacji wcześniej spo-strzeganych. W innowacyjności szczególne znaczenie będą miały wyobrażenia wytwórcze. Są to nowe obrazy powstałe z nałożenia się różnych spostrzeżeń w sposób spontaniczny lub w procesie świadomego łączenia różnych wyobrażeniowych odpowiedników minionych spo-strzeżeń48. W ten sposób mogą powstawać, opisane niżej, tzw. innowacje rekombinacyjne, będące połączeniem już istniejących pomysłów.

Wyobraźnię można kształtować. Najprostszym sposobem jest czytanie książek, zwy-czaj powoli zanikający, podobnie jak znikają pewne „przestarzałe” przedmioty ze studiów inżynierskich, np. geometria wykreślna. „Czytanie książek wyznacza całkiem nowe szlaki nerwowe w prastarej skale pokładowej naszego mózgu. […] Książki sprawiają, że spostrze-gamy otoczenie w sposób, jakiego nie zapewnia nam ani beztroskie surfowanie po interne-cie, ani wirtualny wciąż zmieniający się świat, jaki tam znajdziemy”49. Podobnie, zupełnie czym innym jest umiejętność obsługiwania programu komputerowego pokazującego skom-plikowany układ techniczny w dowolnym przekroju, od wyobrażenia sobie tego przekroju i własnoręcznego narysowania.

Za pierwszego człowieka, który opisał proces generowania pomysłów krok po kroku uważa się niemieckiego fizyka Hermana von Helmholtz (1821 – 1894). Podczas pracy nad swoimi wynalazkami zidentyfikował trzy etapy pracy twórczej (saturacja, inkubacja, ilumina-

43

S. P. Robbins, Zachowania w organizacji, J. Fazlagić, Kreatywni w biznesie, Poltext, Warszawa 2015, K. Szmidt, ABC kreatywności, Difin Warszawa 2010. 44

G. Torr, Zarządzanie kreatywnymi pracownikami, Wolters Kluwer, Warszawa 2011, 45

Słownik psychologiczny…, op. cit. 46

Ibidem. 47

G. Torr, Zarządzanie…, op. cit.. 48

Słownik psychologiczny…,op. cit. 49

N. Carr, The Dreams of Readers [w]: M. Haddon (red) Stop What You’re Doing and Read This, Vintage, Lon-don 2011, cyt. za: K. Dutton, Mądrość psychopatów. Lekcja życia pobrana od świętych, szpiegów i seryjnych morderców, Warszawskie Wydawnictwo Literackie Muza SA, Warszawa 2015.

13

cja)50. Od wczesnych lat 50 ubiegłego wieku pojawiły się tzw. metody heurystyczne, które mają pomagać w generowaniu twórczych pomysłów. Nie mają one charakteru algorytmów, nie gwarantują więc w stu procentach rozwiązania problemu. Zasadne wydaje się zatem py-tanie: na ile te metody są skuteczne? Nie ma ścisłej odpowiedzi na tak postawione pytanie. Obecnie istnieje co najmniej kilka różnych poglądów na to, jak przebiega proces pracy twór-czej, ile zawiera on faz i nie ma zgody, który z nich jest prawidłowy. Metod heurystycznych jest już minimum kilkadziesiąt. Do najczęściej używanych należy burza mózgów i metody oparte na łączeniu odległych skojarzeń51.

Najlepiej zbadaną metodą heurystyczną jest burza mózgów. Jest ona zalecana w nie-zliczonych publikacjach jako efektywna metoda generowania twórczych rozwiązań. Istnieje jednakże wystarczająco dużo badań i obserwacji zgłaszanych przez praktyków, żeby uznać burzę mózgów za technikę nieskuteczną (pierwsze takie badanie przeprowadzono już w 1965 roku)52. Podobnie rzecz się ma z wieloma innymi metodami heurystycznymi: często za skuteczne uważa się po prostu ulubione techniki nadmiernie entuzjastycznych „trenerów kreatywności”, sprawdzające się być może w warunkach sali szkoleniowej, natomiast niespe-cjalnie w praktyce biznesowej. Cześć z nich jest tak skomplikowana, że ich zastosowanie wy-maga długotrwałej nauki lub udziału specjalistów z zewnątrz, oczywiście bez gwarancji suk-cesu. Nawet firmy zajmujące się profesjonalnie rozwiązywaniem problemów osiągają sku-teczność tylko na poziomie nieco powyżej 55%53. Większość kilkudniowych szkoleń, które mają prowadzić do szczególnych umiejętności kreatywnego rozwiazywania problemów jest zwyczajnie bezużyteczna54.

Niemniej jednak niektóre techniki i metody heurystyczne mają potwierdzoną efek-tywność. Przede wszystkim należy tu sięgnąć do źródeł takiego rozumowania jako uniwersal-nej metody rozwiązywania problemów i pozyskiwania wiedzy. Matematyk grecki Pappus (żyjący ok. 300 r. n.e.) przedstawia w swoim dziele Collectiones, gałąź wiedzy, którą nazywa analyomenes, a która ma cechy uniwersalnej metody heurystycznej55. Sprowadza się ona do umiejętnego łączenia analizy i syntezy. „W analizie przyjmujemy to, czego żąda od nas zada-nie za zrobione już (to, co mamy znaleźć - za znalezione już, to, co mamy udowodnić - za prawdziwe)”. Następnie badamy, z jakich poprzedzających elementów (zjawisk, zdarzeń, danych, informacji, czynów) można wyprowadzić to, czego wymaga od nas zadanie. Inaczej mówiąc w analizie punktem wyjścia jest rozwiązanie, do którego mamy dojść, przyjmujemy to za prawdę, wyciągamy wnioski, co do poprzedzających je elementów, aż dochodzimy do elementu, który nie wymaga już analizy. Analiza określana jest również jako rozwiązywanie od końca lub rozwiązanie regresywne. Od tego punktu zaczyna się synteza (rozwiązanie kon-

50

G. Torr, Zarządzanie kreatywnymi pracownikami, Wolters Kluwer, Warszawa 2011. 51

K. J. Szmitd, ABC kreatywności, Difin, Warszawa 2010. 52

Zob. m.in. S. O. Lilienfeld, S.J. Lynn, J. Ruscio, B. L. Beyerstein, 50 wielkich mitów psychologii popularnej, CiS, Warszawa 2011, G. Torr, Zarządzanie…, op. cit., P. Miller, T Wedell-Wedelsborg, Architekci innowacyjności, Studio Emka, Warszawa 2014, K.P. Coyne, P.Gorman Clifford, Renee Dye, Proces tworzenia przełomowych pomysłów: nowe ukierunkowane podejście, Harvard Business Review, Maj 2008. 53

D. Spradlin, Are You Solving the Right Problem? Harvard Business Review, September 2012. 54

„Przemysł” budowania kreatywności osiągnął gigantyczne rozmiary. Wpisując w wyszukiwarkę hasło „cre-ative skills” w ułamku sekundy otrzymujemy 392 mln odpowiedzi, podczas gdy np. w przypadku hasła „mathe-matical skills” - 7,6 mln. Jest to dość typowe zjawisko dla obszaru z tzw. miękkich czynników zarządzania. W firmach mało kto się na tym zna, efekty takich szkoleń trudno sprawdzić, niepowodzenia można tłumaczyć całym szeregiem mglistych czynników. 55

G. Polya, Jak to rozwiązać, PWN, Warszawa 2009.

14

struktywne, rozumowanie progresywne). Biegnie ona w odwrotnym kierunku i polega na wprowadzeniu w czyn wyniku analizy. Pierwszym aktem syntezy jest zatem rezultat ostat-niego działania analizy.

Analiza jest więc odkrywaniem sposobu (planowaniem) dojścia do rozwiązania (celu), synteza natomiast praktyczną realizacją tego sposobu (wykonaniem planu). Znany współcze-sny matematyk G. Polya nazywa taki proces rozumowaniem prawdopodobnym lub heury-stycznym i uważa za niezbędny dla kreowania każdej wiedzy, która dotyczy rzeczywistego świata, mimo że dostarcza on tylko prawdopodobnych wniosków, a nie niezawodnej pewno-ści56. Dochodzenie do prawdy za pomocą rozumowania heurystycznego (sylogizmu heury-stycznego) wymaga identyfikacji i oceny tzw. oznak postępu, pewnych dodatkowych infor-macji, które pojawiają się w trakcie realizacji zadania. Discovery Driven Planning, opisywana przeze mnie w innym artykule metoda planowania nowych przedsięwzięć, wyraźnie nawią-zuje do tego sposobu rozwiązywania problemów57; w pewnym sensie nawiązuje do niego również współczesna heurystyczna metoda IDEALS i inne, podobne58.

Wyniki badań nad procesami twórczymi (etapami pracy twórczej) dają również pew-ne cenne wskazówki dla twórców. Potwierdzona jest np. istotność fazy definiowania i redefi-niowania problemu dla jego właściwego rozwiązania. Ważne są tu zdolności do formułowa-nia odpowiednich pytań, które nazywane są czasami myśleniem pytajnym59. Kierują one uwagę pracowników na wykrywanie wad, luk, nieścisłości, paradoksów. Działania te są pierwszym i podstawowym krokiem w procesie opracowywania nowych rozwiązań. Jest to więc zasadnicza cześć każdej udanej innowacji.

Doniosłość definiowania problemu często podkreśla się cytując wypowiedź przypisy-waną Einsteinowi: „Gdybym miał godzinę na uratowanie świata, to 59 minut poświęciłbym na zdefiniowanie problemu, a 1 min. na jego rozwiązanie”60. Dlatego „Prawdziwi innowato-rzy nie są poszukiwaczami rozwiązań, są ekspertami w identyfikacji problemów”61. Problem dobrze zdefiniowany wprost sugeruje skuteczne rozwiązanie, natomiast zdefiniowany nie-właściwie zawsze prowadzi do rozwiązań nietrafionych, w najlepszym przypadku nadmiernie angażujących zasoby. Nawet bardzo znane i innowacyjne firmy robią tu podstawowe błędy. Jako przykład źle (zbyt wąsko) zdefiniowanego problemu, często przytacza się historię kon-strukcji przyrządu do pisania, działającego w stanie nieważkości (jako wyposażenia dla załóg statków kosmicznych). Po poważnych badaniach, których koszt wyniósł około miliona dola-rów, NASA ogłosiła, że opracowano znakomicie działający Astronaut Pen. Natomiast Rosja-nie, w tym samym celu i z takim samym skutkiem, użyli ołówka62.

W sferze uczenia się indywidualnych umiejętności istnieje kilka barier dla innowa-cyjności pracowniczej: niestosowanie żadnych metod wspierających nowatorstwo, przy-

56

G. Polya, Jak to rozwiązać…, op. cit. 57

K. Chlebowski, Kierowanie projektem innowacyjnym, http://www.cire.pl/item,112861,2,0,0,0,0,0,kierowanie-projektem-innowacyjnym.html 58

K. J. Szmidt, Trening kreatywności. Podręcznik dla pedagogów, psychologów i trenerów grupowych, Helion, Gliwice 2013. 59

Ibidem. 60

D. Spradlin, Are You Solving …, op cit.. Niektóre źródła podają relację 55/5 %, Zob. np. T. Proctor, Twórcze rozwiązywanie problemów, Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne, Gdańsk 2002. 61

P. Miller, T Wedell-Wedelsborg, Architekci innowacyjności, Studio Emka, Warszawa 2014. 62

M. H. Zack, Competing on Knowledge, 2000 Handbook of Business Strategy, Faukner & Gray, New York 1999.

15

swajanie sobie nieskutecznych technik, nadmierne koncentrowanie się na poszukiwaniu rozwiązań, zamiast na poszukiwaniu przyczyn, niedostateczne umiejętności w definiowania problemów.

Barierami są często niewłaściwe metody organizacji i kierowania innowacyjnością w przedsiębiorstwie. Projekt innowacyjny przypomina eksperyment naukowy. Uczenie się powinno być zatem wpisane w proces tworzenia innowacji. Nowe przedsięwzięcia powinny być zatem konstruowane podobnie jak projekty naukowe, w których wypracowuje się hipo-tezy, planuje i przeprowadza testy, identyfikuje luki wiedzy i ocenia wyniki. Barierą jest pro-wadzenie projektu innowacyjnego według reguły kontynuuj/przerwij. Metoda ta (będąca jedną z odmian procedury znanej jako stage-gate) polega na podzieleniu projektu na fazy: generowanie pomysłu, analizy wstępne, sporządzanie szczegółowego studium przypadku, realizacja i testowanie a następnie komercjalizacja. Pod koniec każdego etapu grupa eksper-tów ocenia osiągnięte cele na kolejnych etapach i decyduje o jego kontynuacji lub przerwa-niu63. Wszelkie analizy odnoszone są wprost do docelowego rynku. Ilustruje to punkt A na dłuższym łuku na rysunku nr 3 i skierowany na niego wektor. Łuk ten wyobraża wszystkie możliwości zastosowania nowego rozwiązania. Metoda ta zakłada, że wiele kluczowych elementów środowiska bizneso-wego można przewidzieć, co z definicji uniemożliwia uczenie się.

Alternatywna metoda zorien-towana jest na uczenie się (odkry-cia). Polega ona na znalezieniu blisko miejsca startu punktu (punktów) uczenia się i korygowa-nia, który jest rodzajem „przedpo-la”, z którego łatwiej jest obser-wować właściwy obszar zastoso-wania produktu czy technologii (mniejszy łuk na rys. 3); przepro-wadzenia tam szeregu testów64, a następnie wnikliwej analizie in-formacji z wykorzystaniem jej synergii. Efekt synergii informacji powstaje na skutek możli-wości wprowadzenia pewnych informacji dodatkowych, wynikających z faktu istnienia okre-ślonych relacji pomiędzy informacjami pierwotnymi. Wymaga to umiejętności analizy cechy spójności informacji, ale może mieć ogromne znaczenie praktyczne dla innowacyjności. Umożliwia pełniejsze rozumienie określonego wycinka rzeczywistości, przy mniejszym zapo-trzebowaniu na informację. Oznacza to mniejsze koszty związane z jej pozyskiwaniem, gro-madzeniem i przetwarzaniem65. Po przeprowadzeniu zestawu takich operacji może się okazać, że projekt nie będzie ren-towny w swoim pierwotnym zastosowaniu (punkt A). Może być natomiast opłacalny w za-

63

T. Keil, R. McGrath, The Value Captor's Process: Getting the Most out of Your New Business Ventures, Har-vard Business Review, May 2007. 64 Szerzej o poszukiwaniu punktów uczenia się i testowaniu w projektach innowacyjnych: S. D. Anthony, M. W.

Johnson, J. V. Sinfield, E. J. Altman, Przez innowacje do wzrostu, Wolters Kluwer, Warszawa 2010. 65

B. Stefanowicz, Informacja, Oficyna Wydawnicza, Szkoła Główna Handlowa w Warszawie, Warszawa 2010.

A B

Punkt uczenia się i korygowania

Wadliwa strategia

Udana strategia

Rys. nr 3. Planowanie z wbudowaną opcją uczenia się

Źródło: S. D. Anthony, M. W. Johnson, J. V. Sinfield, E. J. Altman, Przez innowacje do wzrostu, Wolters Kluwer,

Warszawa 2010.

16

stosowaniu alternatywnym (punkt B). Podejście takie znacznie redukuje ryzyko, ponieważ w pierwszej kolejności realizowane są najtańsze fazy procesu, co nawet w przypadku projek-tu całkiem nietrafionego nie jest tak kosztowne, jak procedury prowadzone za pomocą me-tody kontynuuj/przerwij. Po drugie pozwala wychwytywać alternatywne zastosowania (mo-dyfikację, sprzedaż, integrowanie z innym projektem, odzyskiwanie części nakładów itp.) 66. Możliwości takie istnieją w większości nowych przedsięwzięć biznesowych i powinny być zawsze brane pod uwagę już w momencie uruchamiania projektu i sukcesywnie poszukiwane w trakcie jego realizacji. Specyficzny dla innowacyjności sposób uczenia się jest powiązany z problemem tzw. przestrzeni twórczej lub przestrzeni wymiany67. Swoista, proinnowacyjna atmosfera takich miejsc znana jest jako „Medici Effect” (efekt Medyceuszy). Nazwa pochodzi wysoce krea-tywnej atmosfery, jaka panowała w XV –wiecznej Florencji68. Podstawową cechą takiej kon-strukcji jest to, że znajduje się w nim punkt przecinania się (intersection) różnych idei, kon-cepcji, dyscyplin. Inaczej mówiąc, pojawiające się tam różnorodne informacje umieszczane są bardzo wielu kontekstach; tworzy się pozytywny dla innowacyjności zaczyn, w postaci zasobów informacji infologicznej69, która jest prekursorem nowej wiedzy. Innym ważnym efektem działania przestrzeni wymiany jest to, że dochodzi tam do pojawiania się rozwiązań opartych na analogiach, a także tzw. innowacji rekombinacyjnych70. Obie te kategorie sta-nowią znaczny odsetek wszystkich innowacji. Firmy często przypadkiem odkrywają znaczenie takich miejsc dla innowacyjności przed-siębiorstwa; okazuje się np., że „wylęgarnią” nowych pomysłów może stać się palarnia, w której kontaktują się palacze z różnych obszarów organizacyjnych firmy, po wprowadzeniu zakazu palenia w pokojach i korytarzach71. Barierą dla innowacyjności jest brak takich kon-taktów, ale także próby organizowania przestrzeni twórczej w oparciu technologię infor-matyczną. Wiele badań i praktycznych doświadczeń wskazuje, że różnego rodzaju bazy wie-dzy, platformy umieszczane w systemach informatycznych do zarządzania propozycjami rozwiązań z reguły słabo lub w ogóle się nie sprawdzają72. Brakuje w nich elementu afiliacji, który występuje tylko w bezpośrednich kontaktach międzyludzkich, i który ma zasadnicze znaczenie dla generowania efektu Medyceuszy. Przy okazji warto powiedzieć o znaczeniu dla innowacyjności przestrzeni rozumianej dosłownie. W latach 80 ub. wieku pojawiła się w USA moda na otwarte przestrzenie biurowe, które rzekomo miały poprawiać efektywność pra-cowników biurowych. Na skutek głośnych rozmów i dzwoniących wciąż telefonów w miejscu takim powstawał hałas, który często uniemożliwiał pracę. Zastosowano więc w takich biu-rach tzw. biały szum – mieszankę wszystkich częstotliwości słyszanych przez ludzi. Technika

66

T. Keil, R. McGrath, The Value Captor's …, op. cit. 67

P. Miller, T Wedell-Wedelsborg, Architekci …, op. cit.. 68

F. Johansson, The Medici Effect. What Elephants and Epidemics Can Teach Us About Innovation,

Harvard Business Review Press 2006.

69 W infologicznej koncepcji wiedzy, informacja infologiczna oznacza informację odebraną przez użytkownika w

związku z rozwiązywaniem jakiegoś problemu, czyli umieszczoną w pewnym kontekście wynikającym z rodzaju zadania do wykonania. Nazywana jest ona czasem pre-knowledge – „przedwiedza”. Za wiedzę uważa się kompi-lację informacji, kontekstu i doświadczenia. Zob. B. Stefanowicz, Informacja, Oficyna Wydawnicza, Szkoła Główna Handlowa w Warszawie, Warszawa 2010 70

P. Miller, T Wedell-Wedelsborg, Architekci …, op. cit. 71

Ibidem. 72

Ibidem,, P. Drucker, Jakich informacji potrzebuje menedżer, Harvard Business Review, Luta 2006.

17

ta ma dwie właściwości: tworzy sztuczną ciszę w promieniu kilku metrów od pracownika oraz bardzo skutecznie tłumi kreatywność73.

Jedna z ważniejszych barier o charakterze organizacyjnym dla innowacyjności pra-cowniczej, polega na brakiu wyraźnego kierunku (koncentracji), w którym poszukiwane będą rozwiązania. Dla innowacyjności ważna jest tzw. autonomia procesu, czyli pozostawie-nie pracownikom swobody w sposobie rozwiązywania określonego problemu. Zasada ta nie dotyczy jednak celów stawianych pracownikom. Mogą one być narzucone przez pracodawcę. Jak wykazują wyniki badań, lepsze wyniki osiąga się, jeśli zostanie zakreślony obszar, w któ-rym pracodawca oczekuje aktywności innowacyjnej. Jest to jednocześnie jeden z podstawowych elementów strategii innowacyjności w przedsiębiorstwie. Można go opisać trzema prostymi punktami: sformułowanie celu, zakreślenie granic obszaru poszukiwań, po-szerzenie przestrzeni poszukiwań (sugestia, jakim nowym sferom pracownicy powinni się przyjrzeć) 74.

Prezentowana wyżej lista barier nie jest oczywiście kompletna. Istnie cały szereg in-nych niełatwych do rozwiązania problemów np. metody obliczania korzyści dla przedsię-biorstw z innowacyjnych projektów pracowniczych, które mają często niematerialny charak-ter. Poza tym do każdego prezentowanego elementu można przypisać szereg wzmacniają-cych lub osłabiających go czynników, określanych często chemicznymi terminami inhibitorów lub katalizatorów. Trudno je jednak wszystkie opisać na kilkunastu stronach artykułu.

4. Zakończenie

Aktywność innowacyjna zarządów i pracowników pojawia się w określonych warun-kach organizacyjnych i rynkowych, przejawiają ją ludzie mający odpowiednią wiedzę, dostęp do informacji i umiejętnie motywowani. Wątpliwe są wysuwane często twierdzenia o kapita-le ludzkim jako o silnej stronie polskiej innowacyjności. Tezy te formułowane są często na podstawie pomiarów odsetka studiujących lub udziału ludzi z wyższym wykształceniem w populacji. Pomijam tu niski obecnie poziom studiów w Polsce. Zasadniczą rolę ogrywa tu fakt, że współczesne systemy kształcenia niszczą innowacyjność75.

Główne bariery innowacyjności wynikają często z wadliwych rozwiązań organizacyj-nych, braku lub nieaktualnej wiedzy o procesach innowacyjnych, niekorzystnie skonstruowa-nych przepisów prawa, nieprzemyślanych interwencji rządowych i przyjętych koncepcji za-rządzania. Powiązane są zatem ściśle z kapitałem ludzkim funkcjonującym na różnych po-ziomach organizacyjnych. Czynniki te wpływają również na prawidłowe sposoby finansowa-nia projektów innowacyjnych. Prawidłowo przygotowany i prowadzony zgodnie z zasadami zarządzania nowymi przedsięwzięciami projekt innowacyjny może przynosić dużym firmom miliardowe korzyści już na etapie jego realizowania (czyli przed fazą ostatecznej komercjali-zacji) 76. Korzyści można odnieść również z projektu nietrafionego, jeśli jest on zarządzany za pomocą metod odpowiednich dla przedsięwzięć innowacyjnych.

73

G. Torr, Zarządzanie…, op. cit.. 74

P. Miller, T Wedell-Wedelsborg, Architekci …, op. cit. 75

F. Trompenaars, Kultura innowacji, Woter Kluwer, Warszawa 2010. 76

T. Keil, R. McGrath, The Value Captor's Process: Getting the Most out of Your New Business Ventures, Har-vard Business Review, May 2007.

18

Innowacje inkrementalne, wynikające z bieżących potrzeb, zmierzające do uspraw-niania procesów technologicznych i administracyjnych, zgłaszane przez pracowników zależą od wielu tzw. miękkich czynników zarządzania (motywacji, postrzegania, emocji). Są to czyn-niki często mocno zaniedbywane w przedsiębiorstwach przemysłowych, w tym w energety-ce.

W Toyocie przypada średnio rocznie ok. 5 projektów usprawniających procesy pro-dukcyjne i administracyjne na jednego pracownika77. Duża liczba drobnych sukcesów wyjąt-kowo korzystnie wpływa na motywację do innowacyjności, tworząc wzmacniające sprzężenie zwrotne, które jest podstawą opisanej wyżej reguły postępu. Tworzy jednocześnie unikalny system działań, który jest immanentną częścią strategii. Łatwo policzyć, że w firmie wielkości PGE powinno powstawać ok. 200 000 takich projektów rocznie, jeśli miałaby ona dorównać Toyocie.

Odczuwalne korzyści z innowacyjności pracowniczej – w rozumieniu finansowym i motywacyjnym - pojawiłyby się w dużej korporacji (na miarę warunków polskich) gdyby realizowano w niej przynajmniej 10% tego, co robi Toyota. Pobudzenie pracowników do ma-sowego tworzenia niewielkich innowacji inkrementalnych byłoby prawdopodobnie czynni-kiem nie mniej ważnym dla innowacyjności gospodarki niż dobrze przemyślane instytucjo-nalne i finansowe wsparcie państwa.

LITERATURA

1. T.M. Amabile, S. Kramer, The Progress Principle: Using Small Wins to Ignite Joy, Engagement, and Creativity at Work, Harvard Business Review Press, 2011.

2. T. M. Amabile, Motivation and creativity: Effects of motivational orientation on creative writers. Journal of Personality and Social Psychology, Vol 48(2), Feb. 1985.

3. S. D. Anthony, M. W. Johnson, J. V Sinfield, E. J. Altman, Przez innowację do wzrostu, Wolters Kluwer, Warszawa 2010.

4. E. Aronson, T. D. Wilson, R.M. Akert, Psychologia społeczna. Serce i umysł, Zysk i S-ka, Poznan 2007.

5. K. Basu, H. Mintzberg, R. Simons, Memo to: CEO’s, „FAS Company”, Nr 59/2002. 6. N. Carr, The Dreams of Readers [w]: M. Haddon (red) Stop What You’re Doing and Read This,

Vintage, London 2011. 7. G. Carini, B. Townsend, Powiedz mi, co myślisz a dam ci 152 tysiące dolarów, Harvard Busi-

ness Review, czer-wiec 2007. 8. K. Chlebowski, Innowacje w energetyce. Innowacje w energetyce. Dlaczego włączanie OZE do

systemu energetycznego niszczy jej innowacyjny potencjał, http://www.cire.pl/item,85454,2,0,0,0,0,0,innowacje-w-energetyce-dlaczego-wlaczanie-oze-do-systemu-energetycznego-niszczy-ich-innowacyjny-potencjal.html

9. K. Chlebowski, Kierowanie projektem innowacyjnym, http://www.cire.pl/item,112861,2,0,0,0,0,0,kierowanie-projektem-innowacyjnym.html

10. K. Chlebowski , Czy energetyce potrzebna jest kreatywność?, http://www.cire.pl/item,101928,2,0,0,0,0,0,czy-energetyce-potrzebna-jest-kreatywnosc.html

11. K. Chlebowski, Co ma żaglowiec do elektryki, czyli jeszcze raz o innowacji przełomowej, http://www.cire.pl/item,94710,2,0,0,0,0,0,co-ma-zaglowiec-do-elektryki-czyli-jeszcze-raz-o-innowacji-przelomowej.html

77

B. Mikuła, A Pietruszka –Ortyl, A. Potocki (red.), Podstawy zarządzania przedsiębiorstwami w gospodarce opartej na wiedzy, Difin, Warszawa 2007.

19

12. C. M Christensen, S. D. Anthony, E. A. Roth, Innowacje. Następny krok, Studio Emka, War-szawa 2010.

13. C. M Christensen, Przełomowe innowacje, PWN, Warszawa 2010. 14. M. Detter, J. Fleischhauer, A. Jung, Ch. Reiermann, Zajadła chciwość grubych ryb, [w:] Der

Spiegel 18.07.2002, cyt. za „Forum” z 22–28 lipca 2002. 15. K.P. Coyne, P.G. Clifford, Renee Dye, Proces tworzenia przełomowych pomysłów: nowe ukie-

runkowane podejście, Harvard Business Review, Maj 2008. 16. P. Drucker, Jakich informacji potrzebuje menedżer, Harvard Business Review, Luta 2006. 17. K. Dutton, Mądrość psychopatów. Lekcja życia pobrana od świętych, szpiegów i seryjnych

morderców, Warszawskie Wydawnictwo Literackie Muza SA, Warszawa 2015. 18. J. Fazlagić, Kreatywni w biznesie, Poltext, Warszawa 2015. 19. A. Fiendlandr, Natural Monopoly and Uniwersal Service. 20. Financial Times, 16 March 2009. 21. The Global Innovation Index 2015. Effective Innovation Policies for Development

file:///C:/Users/a00783/Downloads/gii-full-report-2015-v6.pdf 22. R. M. Grant, Współczesna analiza strategii, Wolters Kluwer, Warszawa 2011. 23. Ha-Joon Chang, 23 Things They Don’t Tell You About Capitalism, Bloomsbury Press, New York

2011. 24. F. Herzberg, Raz jeszcze o motywowaniu pracowników, Harvard Busines Review, li-

piec/sierpień 2006. 25. F. Johansson, The Medici Effect. What Elephants and Epidemics Can Teach Us About Innova-

tion, Harvard Business Review Press 2006. 26. R.TM. Kanter, Innowacje są specjalnością menedżerów średniego szczebla, Harvard Business

Review, Marzec 2005. 27. T. Keil, R. McGrath, The Value Captor's Process: Getting the Most out of Your New Business

Ventures, Harvard Business Review, May 2007. 28. A. Kohn, Dlaczego motywacyjne systemy wynagrodzeń nie sprawdzają się w praktyce,

Harvard Business Review, lipiec/sierpień 2006. 29. K. Lewin, G. M. Heider, F. Heider, Principles of Topological Psychology, McGraw-Hill Book

Company, New York 1936. 30. S. O. Lilienfeld, S.J. Lynn, J. Ruscio, B. L. Beyerstein, 50 wielkich mitów psychologii popularnej,

CiS, Warszawa 2011. 31. J. Magretta, Zrozumieć Portera. Jak stworzyć dobrą strategię i zdobyć przewagę konkurencyj-

ną MT Biznes, Warszawa 2014. 32. B. Mikuła, A Pietruszka –Ortyl, A. Potocki (red.), Podstawy zarządzania przedsiębiorstwami w

gospodarce opartej na wiedzy, Difin, Warszawa 2007. 33. P. Miller, T Wedell-Wedelsborg, Architekci innowacyjności, Studio Emka, Warszawa 2014. 34. C.L. Pearce, J. A. Macciarello, H. Yamawaki (red.), Dziedzictwo Druckera, Wolters Kluwer,

Warszawa 2011. 35. G. Polya, Jak to rozwiązać, PWN, Warszawa 2009. 36. Praca zbiorowa B. Orłowski, Z. Płochacki, Z. Przyrowski (red.), Encyklopedia odkryć i wynalaz-

ków, Wydawnic-two Wiedza Powszechna, Warszawa 1979. 37. S. P. Robbins, Zachowania w organizacji, PWE, Warszawa 1998. 38. T. Proctor, Twórcze rozwiązywanie problemów, Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne,

Gdańsk 2002. 39. D. Spradlin, Are You Solving the Right Problem? Harvard Business Review, September 2012. 40. B. Stefanowicz, Informacja, Oficyna Wydawnicza, Szkoła Główna Handlowa w Warszawie,

Warszawa 2010. 41. R. Stocki, P. Prokopowicz, G. Żmuda, Pełna partycypacja w zarządzaniu. Tajemnica najwięk-

szych eksperymentów menedżerskich świata, Wolters Kluwer, Kraków 2008. 42. K. J. Szmitd, ABC kreatywności, Difin, Warszawa 2010.

20

43. K. J. Szmidt, Trening kreatywności. Podręcznik dla pedagogów, psychologów i trenerów gru-powych, Helion, Gliwice 2013.

44. J. Tidd, J. Bessant, Zarządzanie innowacjami, Wolters Kluwer, Warszawa 2011. 45. G. Torr, Zarządzanie kreatywnymi pracownikami, Wolters Kluwer, Warszawa 2010. 46. F. Trompenaars, Kultura innowacji, Woter Kluwer, Warszawa 2010. 47. M. A. West, JL. Farr, Innovation AT Work:, Psychological perspectives, Social Behavior 1989,

Vol 4. 48. A. Wojtczuk-Turek, Zachowania innowacyjne w pracy. Wybrane zagadnienia teoretyczne i

praktyczne, Difin, War-szawa 2012. 49. D. Yergin, The Quest. W poszukiwaniu energii. O energii, bezpieczeństwie i definiowaniu

świata na nowo, Karhaus Publishing, Warszawa 2014. 50. M. H. Zack, Competing on Knowledge, 2000 Handbook of Business Strategy, Faukner & Gray,

New York 1999.