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Barómetro Hundredrooms sobre: economía colaborativa en el sector turístico.
Barómetro Hundredrooms sobre: economía colaborativa en el sector turístico.
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1. Introducción
2. Visión general de la economía colaborativa en España
3. Empresas de economía colaborativa del sector turístico 3.1 Apartamentos turísticos. Caso Hundredrooms 3.2 Guías turísticas. Caso Trip4Real
3.3 Transporte. Caso Socialcar
4. Influencia en el sector turístico tradicional
5. Opinión de los medios
1. Introducción
El sector turístico está en un drástico y constante cambio. En los últimos años hemos visto emerger multitud de apasionantes e innovadoras ideas que han irrumpido en el mercado español con fuerza, dejando obsoletas las reglas del juego y aportando un claro beneficio a la sociedad.
En el estudio conoceremos, de la mano de varias startups del sector turístico que desarrollan su actividad dentro del marco de la economía cola-borativa, cuáles son las ventajas que aportan al usuario. También se profundizará en el concepto de economía colaborativa como nuevo modelo económico y cómo influye en la industria turísti-ca tradicional.
El barómetro de la economía colaborativa nace con la intención de conocer la percepción real de esta economía dentro del sector turístico y de en-tender su influencia en el modelo turístico tradi-cional y en los hábitos de los viajeros.
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2. Visión general de la economía colaborativa en España
ORÍGENES Y EVOLUCIÓN DEL CONSU-MO COLABORATIVOJosep-Francesc Valls catedrático ESADE Business & LawInès Aumüller MsC in Marketing Management ESADE Business & Law School
El consumo colaborativo se ha convertido en una de las principales tendencias turísticas del siglo XXI. Irrumpe al iniciar el nuevo milenio, con más fuerza en Estados Unidos, pero la crisis econó-mica de 2008 lo populariza en Europa. Junto a la búsqueda de los precios baratos, la centralidad de internet, la desintermediación, y las multimo-tivaciones vacacionales, el consumo colaborativo (CC) conforma uno de los valores más destacados de los viajeros de los últimos quince años y mues-tra un fuerte empuje.
Entendemos el CC como el intercambio tradi-cional, el trueque, el crédito, la transacción, el alquiler, el regalo, la compensación, reinventa-dos a través de las tecnologías de la información,
las comunidades de Internet y las redes socia-les (Botsman y Rogers, 2011). Por una parte, los clientes están imbuidos de criterios de consumo colaborativo (Byers et al., 2015), que no son otros que la racionalidad consumista, el ahorro, la sos-tenibilidad medioambiental, la reutilización, y las relaciones directas entre las personas. Y, por otra, las plataformas peer-to-peer (P2P) facilitan el soporte tecnológico para el desarrollo de los intercambios entre proveedores y clientes a base de otros modelos de pago además del fee por la gestión de la plataforma. La web 2.0 y el desarro-llo de las redes sociales aceleran la digitalización del boca-oreja y la creación de mecanismos de retroalimentación en línea, elementos funda-mentales para el establecimiento de la confianza entre los que participan en el intercambio co-mercial P2P (Dellarocas, 2003). Las comunidades virtuales permiten el flujo de información entre pares, reducen los riesgos de la transferencia de dinero, y se retroalimentan a base de las tecnolo-gías de la geolocalización móvil y el GPS.
Los nuevos valores y las tecnologías aplicadas permiten aprovechar mejor los recursos infra uti-lizados. En vez de vender, se alquila o se presta; en vez de tratar con empresas tradicionales de
servicios pagando el precio fijado, se emplean fórmulas novedosas compartiendo a través de transacciones, trueques y honorarios. El éxito de estas plataformas P2P se puede atribuir a que las tecnologías facilitan el escalado de la oferta y la amplia selección de productos. De este modo, los nuevos intermediadores constituyen cadenas de valor muy flexibles entre los proveedores y los clientes que desembocan en mercados rentables y dinámicos (Byers et al. 2015).
Los desarrollos más exitosos se han producido en el alojamiento alternativo (apartamentos ur-banos y vacacionales, intercambio de viviendas, en el que destaca la figura del anfitrión); en el transporte (coche, barco o jet compartiendo los gastos), vehículo con conductor privado de uno o más pasajeros); en la gastronomía (cocinero en casa); o en los recorridos guiados, etc.. Aun-que avanza como tendencia transversal, el CC enraíza rápidamente entre los más avezados que buscan formas distintas de viajar. De este modo, los mil·lenials son los que mejor se adaptan a las nuevas experiencias y a los nuevos formatos de alojamiento o transporte y están más dispuestos a nuevas combinaciones futuras (Forno y Gari-baldi, 2015; Germann, 2013; HNH, 2014).
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Tipos de Plataformas
Distinguimos tres tipos de plataformas de CC (Botsmand y Rogers, 2011). La primera de ellas agrupa los sistemas de servicios de productos (product service systems, PSS), que se basan en el principio de acceso. Sin ser propietario, los clien-tes o usuarios pagan por el beneficio del produc-to accediendo a la experiencia de uso. En PSS la propiedad se comparte o se alquila. El coche, el barco o el jet compartidos son los casos más elo-cuentes. Los consumidores no tienen que inver-tir en el vehículo ni en los gastos asociados a él, tales como el mantenimiento y puesta a punto, las reparaciones o el seguro. Todos éstos seguirán corriendo por cuenta del propietario que presta el vehículo. Simplemente se repartirán los fun-gibles, como la gasolina, los peajes, etc. El cars-haring es el caso más claro. Un propietario cede
su coche a un privado a través de una empresa colaborativa. El usuario final comparte gastos con el propietario y abona el fee a la empresa colabo-rativa.
La segunda categoría dentro de CC tiene que ver con los mercados de redistribución y las re-des sociales que ofrecen productos de segunda mano. El marketplace o espacio virtual de ofer-ta puede vender los productos sin gasto alguno, mediante puntos, trueque o dinero en efectivo. Los ejemplos más representativos son las plata-formas de eBay, de subastas, LetsBonus, de venta de servicios diversos a precio reducido, o Craig’s-list, un red de anuncios clasificados.
Esta segunda categoría es menos común en la in-dustria del turismo, si bien tiene un fuerte impac-to en las emergentes plataformas de intercambio
de billetes de tren, aunque algo menos en las his-tóricas de compra-venta de millas aéreas.
La tercera categoría dentro de CC contiene los ne-gocios colaborativos dedicados al intercambio de activos menos tangibles, como el tiempo, el espacio y habilidades. CouchSurfing, una de las redes más populares que conecta anfitriones con huéspedes de todo el mundo es sin duda el ejem-plo más evidente de cómo las relaciones creadas a través de este tipo de colaboración se pueden ampliar a determinados servicios sin remunera-ción. El anfitrión de AIRBNB se suele implicar en ofrecer servicios de guía y de información adi-cionales. Cuando ocurrió el corralito argentino proliferaron los trueques de pinturas por comida, de alojamiento por oficinas y las más disparadas combinaciones; cada cual buscaba lo que necesi-taba y ofrecía algo tan valioso a cambio.
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Valores de los clientes y de las empresas
El estudio realizado en ESADE a veintidós casos de empresas de CC en España y paralelamente a una muestra de consumidores compara la visión de la compañía, su opinión sobre la del consumi-dor y la de éste.
Aparecen datos relevantes:
• Soloexisteunalineamientocercanoen los atributos moderno (5,73, 5,6 y 5,51 sobre 7), racional (5,0, 4,9 y 4,6) y social (5,8, 5,4 y 5,4)
• Mientraslasempresasenfatizanelahorro (6,36), la creación de relaciones (6,0), lo social (5,82) y lo moderno (5,73), los consumidores se decantan, aunque con menor intensidad, por orden inverso por lo moderno (5,51), los social (5,51) y el ahorro (5,0).
• Losmayoresgapsentrelavisiónde las empresas y los clientes se concentran en el ahorro (6,3 y 5,0), en la creación de
relaciones (6,0 y 4,7), y en la sostenibilidad (5,7 y 4,8).
• Losguarismosmásintensossonahorro (6,3, 6,2 y 5,01), y creación de relaciones (6,0, 5,6 y 4,7%), y los que menos, racionalidad (5,0,4,9 y 4,6) y solidaridad (5,0, 4,1 y 4,3).
En síntesis, los clientes se hallan más cerca de lo moderno, de lo social, del ahorro y de lo barato, mientras que las empresas buscan directamente el ahorro, la creación de relaciones, lo social y la novedad.
En ambos casos se alejan de valores como la soli-daridad y la racionalidad.
Moderno Social Creación Racional Barato Ahorro Sostenible Solidario de relaciones
Visión empresa Que opina la empresa del consumidor Visión consumidor
7
6
5
4
3
2
1
5,73
5,60
5,51 5,
825,
405,
46
6,00
5,60
4,77 5,
00
4,90
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4,80 4,
98
6,36
6,20
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5,73
4,50 4,
87 5,00
4,10 4,
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Fuente propia
Todas las empresas consultadas consideran que el CC en estos momentos es un fenómeno impac-tante a nivel de opinión pública e interés social, con unas pocas empresas globales, muchas pe-queñas y medianas y bajo volumen económico. De hecho, mientras los apartamentos turísticos han estado creciendo a tasas de dos dígitos al año en los últimos tiempos, sólo representan el 2,9% del valor de la cuota de mercado en España (Euromonitor International, 2014).
Pues bien, excepto un pequeño porcentaje de las empresas analizadas que considera que han con-tribuido mucho (9%) o nada (otro 9%), el resto se reparten a tercios la impronta en el cambio de las patentes de consumo de los españoles (27,2% un poco, medio o bastante, respectivamente). Se consideran protagonistas del cambio de mentali-dad, a pesar de que afirman que las instituciones públicas en vez de soporte les han puesto mu-chas trabas. El 82% opina que la fiscalidad frena el crecimiento; y el 50%, que ocurre lo propio con la legislación laboral. Sin embargo, el 27% reco-noce que las leyes de protección al consumidor son favorables a sus intereses.
A pesar del bajo impacto económico actual, la muestra sostiene globalmente que el CC va a pro-vocar un extraordinario desarrollo, sobre todo, a largo plazo. Su visión, en este sentido, coincide con los que piensan que se trata más de un nue-vo modo de consumir general que de una etapa de crecimiento de la fase del ciclo de vida del ne-gocio.
De hecho, el 64% de las empresas opina que se ampliará bastante o mucho a largo plazo, mien-tras el 36% considera que la expansión se va a producir antes. Ninguna empresa identifica la fase actual de crecimiento del sector en madurez o declive.
Negocios tradicionales y negocios nuevos
El CC es un nuevo modelo de negocio para viejos clientes que demandan productos nuevos. Las plataformas tecnológicas utilizadas le permiten reducir los precios finales en torno a un 30% so-bre los negocios tradicionales. Los costes de pro-ducción resultan más reducidos y trasladan todos los ahorros a los clientes. Bastantes prestadores de servicios tradicionales afirman que los nego-
cios de la CC juegan con ventaja. Hay que distin-guir, por una parte, la capacidad de innovación de las colaborativas les ha permitido reordenar los factores productivos, de modo que sus costes han bajado. Son gajes de la innovación: se susti-tuyen muchos o todos los elementos superfluos; se abandonan los improductivos; se incorporan otros novedosos, menos pesados y costosos.
El resultado es la simplificación de la cadena de valor, el refuerzo de los eslabones más intere-santes para los clientes, y la agilidad de las nue-vas empresas. Mientras tanto, las tradicionales siguen con el lastre de la carga adquirida en el tiempo. ¿Cuál sería, por ejemplo, la razón de ser de las licencias que deben adquirir los taxistas para ejercer su profesión?; ¿o determinadas nor-mativas en los hoteles como llevar el control de entradas y salidas de los clientes para la policía, entre un montón de funciones obsoletas? Enca-recen los costes con poco valor añadido.
Por otra, no puede existir un doble rasero jurídico en el mercado. Todas las empresas, las tradiciona-les y las nuevas, deben operar bajo idéntica nor-mativa. Incluso cuando se producen momentos de cambio tan importantes como ocurre ahora.
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Aunque las leyes sigan en la mayoría de los casos detrás de los movimientos sociales, el legislador ha de ser diligente interpretando los nuevos es-cenarios.
En estas situaciones de impasse no se pueden fre-nar las innovaciones que abren nuevos caminos para aprender y mejorar, ni tampoco permitir dos raseros.
Es decir, no a mantener las situaciones privilegia-das y no a permitir que algunos compitan en me-jores condiciones.
Referencias
Botsman, R., & Rogers, R. (2011). What’s Mine Is Yours – How Co-llaborative Consumption Is Changing the Way We Live. London: Harper Collins.
Byers, J. W., Proserpio, D., & Zervas, G. (2015). The Rise of the Sharing Economy: Estimating the Impact of Airbnb on the Hotel Industry. Consultado el 23 de julio 2015, de la Universidad de Boston Publicaciones Sitio Web: http://people.bu.edu/zg/publi-cations/airbnb.pdf
Dellarocas, C. (2003). La Digitalización de Word of Mouth: Prome-sa y desafíos de los mecanismos en línea. Gestión de la Ciencia, 49 (10), 1407 hasta 1424.
Euromonitor International. (2014, October). Travel Accommoda-tion in Spain. Retrieved July 24, 2015, from Passport database.
Forno, F., & Garibaldy, R. (2015). Sharing Economy in Travel and Tourism: The Case of Home-Swapping in Italy. Journal of Quality Assurance in Hospitality and Tourism, 16, 202-220.
Germann Molz, J. (2013). Social Networking Technologies and the Moral Economy of Alternative Tourism: The Case of couchsurfing.org. Annals of Tourism Research, 43, 210-230.
HMN. (2014). The Impact of the Sharing Economy on Hotels: An analysis of Airbnb and Alternative Accommodations. Consultado el 24 de julio 2015, en el sitio Web de Hotel News Now: http://www.hotelnewsnow.com/Article/14346/The-impact-of-the-sharing-economy-on-hotels
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3. Empresas de economía colaborativa del sector turístico
El alojamiento, el transporte y las actividades cul-turales son los aspectos en los que más se alarga la decisión de intercambio, alquiler o adquisición de experiencias.
A continuación analizaremos 3 startups que ofre-cen estos servicios y operan en el marco de la economía colaborativa para conocer el modo en que han beneficiado a los usuarios reduciendo los trámites burocráticos para el intercambio de bienes y servicios, facilitando la elección y crean-do un ahorro real.
3.1 Apartamentos. Caso Hundredrooms
Hundredrooms es un metabuscador online de al-quiler de apartamentos y casas vacacionales P2P que nació a principios de 2015 a raíz de detectar un incremento en la demanda de apartamentos turísticos como nuevo modo de alojamiento.
Las razones principales de este cambio de hábito en el comportamiento de los viajeros son básica-mente 3:
1- Experiencias más locales.2- Mayor autonomía y comodidad. 3- Más económicos, sobre todo cuando viajan más de 2 personas.
La innovación es una constante en la economía colaborativa, y en el sector de los alojamientos existían las condiciones para dar un paso más allá. ¿Por qué conformarse con buscar en una sola plataforma o emplear un tiempo considerable e innecesario en encontrar el alojamiento más eco-nómico o que mejor se adapte a las necesidades?. Con la intención de dar solución a esta necesidad creciente, se creó Hundredrooms. Su función es democratizar el alquiler de apartamentos turísti-
cos poniendo a disposición de los usuarios toda la oferta disponible con la máxima calidad de in-formación, para que los usuarios puedan elegir el apartamento o casa vacacional que mejor se adapte a sus gustos.
Este modelo de negocio no es nuevo, pero sí esta-mos ante la reinvención de un concepto ya exis-tente adaptado a nuevos desafíos.
Actualmente Hundredrooms cuenta con más de 2.000.000 de inmuebles en todo el mundo y com-para entre decenas de sitios webs como Airbnb, GoWithOh, Housetrip, 9Flats, Booking, Way to Stay...
Cuánto ahorra un usuario utilizando Hundredrooms
La tecnología desarrollada por Hundredrooms permite estudiar y entender detalladamente cómo el usuario ahorra, ya que facilita los datos necesarios para conocer la diferencia de pre-cios existente en un mismo apartamento que está registrado en la base de datos de varios de sus partners. Gracias a ello, el usuario ahorra
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tiempo en su búsqueda y a su vez, se le facilita y acorta el proceso de decisión al mostrar los dife-rentes precios disponibles para cada propiedad.
Para ello, se han escogido las 10 capitales más buscadas a lo largo del 2015 tanto españolas como europeas.
A nivel español Sevilla y Barcelona son las ciu-dades con mayor diferencia de precios entre partners, con un 19% y 17% respectivamente. Se-guidas de Madrid que se sitúa en el tercer lugar con un 16%. En cambio, Málaga y Valencia con un 14% y 13% son las ciudades con menor fluctua-ción de precios entre partners.
Por otro lado, hay que tener en cuenta que la di-ferencia de precios entre partners y el ahorro en euros no tienen una relación directa, ya que el ahorro medio depende de otros factores como el
precio medio de cada ciudad o la cantidad de alo-jamientos que existan en los diferentes barrios. Es decir, si existe un mayor número de alojamientos ubicados en los barrios más prestigiosos, implica-rá que la media de precios de los apartamentos de esa ciudad sea más elevada.
Teniendo este punto claro, vemos que el % de precios y el ahorro en € no están alineados, sien-do Barcelona, con 26€ de media, la ciudad donde más se ahorra por noche y dejando al resto con un ahorro medio de entre 13-23€.
Ciudades españolas
Ciudades % diferencia precios entre partners
Ahorro en €
Sevilla 19% 19€
Barcelona 17% 26€
Madrid 16% 21€
Málaga 14% 13€
Valencia 13% 23€ Madrid Barcelona Valencia Sevilla Málaga
20%
18%
16%
14%
12%
% diferencia entre partners
% d
ifere
ncia
ent
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artn
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El panorama Europeo varía ligeramente. Siendo Londres la capital europea donde existe ma-yor diferencia de precios por un mismo aparta-mento con un 21% y donde a su vez obtenemos un mayor ahorro con una media de 67€ por no-che al utilizar la plataforma.
Seguidamente encontramos a Lisboa con un 19% de diferencia entre los precios del mismo aparta-mento y a continuación Roma y Ámsterdam con un 12%, siendo ésta última la segunda ciudad con un mayor ahorro por noche con 38€.
Finalmente cierra la lista París, con un 10% de fluctuación y un ahorro menor por noche con 19€ de media.
Ciudades europeas
Ciudades % diferencia precios entre partners
Ahorro en €
Londres 21% 67€
Lisboa 19% 28€
Roma 12% 24€
Ámsterdam 12% 38€
París 10% 19€ París Londres Roma Ámsterdam Lisboa
24%
18%
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% diferencia entre partners
% d
ifere
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ent
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3.2 Guías turísticas. Caso Trip4Real
Trip4real es la nueva y revolucionaria manera de viajar y disfrutar, tanto de un destino vacacional como de tu ciudad. Se aparta de las ofertas turís-ticas masificadas y descubre el destino a través de actividades únicas realizadas por gente local que hace de guía.
La plataforma conecta viajeros en busca de expe-riencias extraordinarias con gente local dispuesta a compartir su pasión y dar un enfoque persona-lizado al viajero. Trip4real se compromete en ha-cer que el viajar sea una experiencia única para ambas partes: el viajero y el lugareño.
Además de ser una plataforma de experiencias, es la primera plataforma de viajes europea com-prometida con el movimiento internacional del consumo colaborativo y la economía compartida. Esto permite a los locales crear una actividad con la que ganar dinero gracias a su experiencia y, a la vez, disfrutar compartiendo su pasión y hobbies.
Es una plataforma única que crea un ecosis-tema social ayudando a centenares de micro-emprendedores en cada nueva localización.
Cuánto ahorra un usuario utilizando Trip4real
Un viajero que elige utilizar Trip4real se encuentra con una experiencia única, económica y más ac-cesible que cualquier otra que podría realizar en cualquier otro tour tradicional. Porque Trip4real no se basa en ‘tours’ se basa en personas.
Actualmente cuenta con actividades en todas las ciudades con precios que se mueven desde 1€ hasta los 100€. El precio que está en la página siempre es el precio fijo, a veces viene con la co-mida o el transporte incluido.
La ciudad que goza con mayor popularidad es Barcelona, lugar donde se inició la actividad. Pero poco a poco se va desarrollando y mejorando en el resto de sitios.
Un ejemplo de las ciudades que mejor funcio-nan son:
BarcelonaFue la primera ciudad, empezó en 2013 cuando se fundó Trip4real. Actualmente tienen más de 2.000 actividades publicadas, pero es la ruta de “Sagrada Familia con un fan de Gaudí” la que ha tenido más éxito. La actividad cuesta 39€. Dura aproximadamente 1.30h, puede variar de-pendiendo de lo que el usuario quiera ver y el lo-cal quiera enseñar.
El máximo de personas en este tour es de 10, por lo que no deja de ser una experiencia personal. No se puede realizar una comparación justa y real con otros tours de la ciudad porque no existe otro igual, pero sí sabemos que un tour turístico con características similares y que dura 1.30h cuesta alrededor de 34€.
LondresEmpezó a principios del 2015 y ya tienen más de 150 actividades publicadas. La más popular en este momento es la experiencia “Cena lujosa en el London Tube”.
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Se trata de una cena de 7 platos distintos y admi-te un máximo de 20 personas. Es una experiencia difícilmente comparable a otras, pero una cena de lujo que dure 4 horas, por 65€ y en pleno cen-tro de Londres, difícilmente se puede encontrar en cualquier restaurante gourmet.
ÁmsterdamCuentan con más de 100 actividades desde que empezó en 2015. La actividad más popular es el Alternative Art Scene in Amsterdam. Cuesta unos 14€ y dura 2,30h. El número máximo de personas que se admite en el tour son 10.
El local que realiza esta experiencia ofrece un mapa a los viajeros y les permite marcar las zonas que desean ver para luego visitarlas una por una. Se trata de una personalización máxima que no se puede encontrar por menos dinero.
LisboaCuenta con más de 300 actividades desde que empezó la actividad a principios del 2015. La más popularidad es Lisboa Esencial con un Guía Pro-fesional.
El precio es 18€ e incluye metro y almuerzo. Dura 3h, y en ella se puede explorar cada rincón de Lisboa y vivirla de una manera cercana a sus gentes. Los grupos son de un máximo de 10 personas. En una empresa tradicional, un tour similar de 4h ronda los 35€ y los grupos son más extensos.
ParísExisten más de 200 actividades desde principios de 2015. La más popularidad es París Bohemio, el Tour del Barrio de Belleville. Este tour se realiza con Baptiste, uno de nuestros STAR Local de Trip4real. Cuesta 30€, dura 3h y admite un máximo de 10 viajeros.
Como en los casos anteriores, no se puede encon-trar el mismo tour, pero uno similar está alrede-dor de los 30€ por 2h y grupos masificados. En conclusión, Trip4real hace que cada experien-cia sea única, y esto sucede gracias al protagonis-ta fundamental de este servicio que es el “local”, persona que con su implicación y pasión muestra la visión más personal y completa de la ciudad que el viajero quiere conocer.
No es simplemente ver los monumentos, es ver-los desde su punto de vista. Cada experiencia es personal, porque cada local está compartiendo su experiencia y sabiduría como ciudadano.
Como hemos podido comprobar, los grupos no llegan a ser más de 10 personas, en cambio un tour tradicional pueden incluir hasta 30 o 40.
Pero realmente, la ventaja es lo que el usuario de-cide que sea, porque con la variedad y amplitud de actividades que existen en Trip4real, los viaje-ros pueden conocer lo que realmente les interesa de la ciudad. Y ese beneficio es más ventajoso in-cluso que el precio.
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3.3 Transporte. Caso SocialCar
SocialCar.com es la plataforma líder en España de alquiler de vehículos entre particulares. Este ser-vicio llegó a España en 2011, a la vez que en la mayoría de países europeos. Hasta el momento este servicio sólo existía en Australia e Inglaterra.
La plataforma online permite a personas parti-culares ofrecer sus vehículos en alquiler a otros conductores registrados. Los usuarios pueden anunciar sus coches, furgonetas y deportivos en cualquier lugar de España, establecer los precios que mejor les convenga por hora, día, semana y mes, y empezar a recibir solicitudes al momento. SocialCar acompaña a estos usuarios, dándoles acceso a un seguro especial que permite el alqui-ler de un coche particular, con asistencia en carre-tera (24 horas, 7 días a la semana). La plataforma también ayuda al propietario a facilitar las factu-ras necesarias al conductor que haya contratado el servicio y resuelve cualquier incidencia que pueda originarse durante el alquiler. Si el propie-tario recibe una multa derivada de una infracción realizada durante una reserva, SocialCar se encar-ga de gestionarla para que el responsable de la misma sea el conductor.
Cada mes el propietario del coche recibe en su cuenta el importe total acumulado durante el mes anterior obtenido por los alquileres.
SocialCar ofrece la plataforma tecnológica, la ges-tión de cualquier problema que pudiera ocasio-narse, la fiabilidad de los usuarios registrados, la gestión de cobros y pagos... SocialCar resuelve los procesos que un particular sería incapaz de asumir, como tener acceso al seguro necesario y exigido para ofrecer este servicio de forma legal.
Cuando nació la plataforma, no existía ningún seguro para particulares accesible para poder al-quilar tu vehículo, pero gracias a los trámites y el esfuerzo inicial del equipo de SocialCar se ha lo-grado trabajar con las empresas líderes en el sec-tor seguros.
Por parte del conductor, éste tiene acceso a mi-les de coches a través de la web en la que pue-de reservar en pocos clics cualquier vehículo que pueda necesitar. Hay coches y furgonetas dis-ponibles en más de 600 ciudades y poblaciones españolas, de diferentes marcas y modelos, e in-cluso con numerosos extras como GPS, sillita para niño, etc. que el propietario ofrece gentilmente.
Además existe la posibilidad de alquilar un coche que permita fumar, que acepte mascotas o que pueda salir al extranjero con el seguro necesario y cobertura internacional. La web permite solici-tar una reserva en cualquier momento. El hecho de que los propietarios sean particulares facilita que las reservas se acepten a cualquier hora del día o que se entregue o recoja el coche en cual-quier momento, siempre y cuando el propietario esté disponible. Los propietarios también tienen la opción de entregar el coche en lugares múl-tiples, desde su domicilio, oficina o incluso bajo demanda, en aeropuertos, estaciones de trenes u hoteles.
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Cuánto ahorra un usuario utilizando Socialcar
Este sistema de movilidad cambia por completo algunos hábitos que hasta ahora han sido comu-nes en nuestra sociedad. Ya no tienes que com-prarte un coche si sólo lo usas de vez en cuando: puedes registrarte en la plataforma y alquilarlo a tus vecinos, pagando únicamente por el uso que le das al vehículo y olvidándote completamente de los costes fijos que representa un coche pri-vado, los cuales se estiman en unos 5000 euros al año entre todos los gastos que conlleva, según el último estudio de la OCU publicado en No-viembre del 2015, en comparación con los 2381€ anuales que estiman que puede costar el mismo uso si se hace con un coche alquilado a otro par-ticular.
* Ilustraciones del informe publicado por la OCU en Noviembre 2015
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En cuanto a datos de interés, destaca que el 98% de la vida útil de un coche, éste permanece aparcado. Con este servicio o bien pasa a ser un bien compartido y con mayor uso, o bien el pro-pietario lo vende y únicamente tiene que alquilar un coche las pocas veces que lo necesita; el 60% de las bajas son por venta de coche y el 40% de éstos no renuevan su coche, el otro 60% lo renue-van por uno más actualizado y en consecuencia más sostenible.
Al hacer un uso compartido de los recursos, el uso del coche se convierte en más óptimo y aumenta el uso del transporte privado, la bici o ir a pie de los propietarios que antes cogían el coche más a menudo para trayectos urbanos o cortos. Ade-más, ¿cuántos coches permanecen aparcados en espacio público diariamente? Demasiados, uno de los objetivos de esta movilidad inteligente también consiste en liberar este espacio, dándo-le un mejor uso, que no sea el de cementerio de coches inutilizados. En su lugar podrían hacerse parques, aceras más anchas para pasear, ampliar espacios de juego o incluso terrazas de bares que fomentan la comunidad. Otra ventaja de este servicio, es que fomenta la cohesión social y la unidad comunitaria. Los
conductores alquilan los coches a sus vecinos, personalizando las relaciones entre usuarios que incluso en ocasiones puedan llegar a relaciones de amistad. El individualismo desaparece para dar paso al ciudadano colectivo.La web es multiplataforma, lo que significa que desde cualquier dispositivo puede accederse al sistema para solicitar coches (en el caso de los conductores) o para aceptar/cancelar las reservas (en el caso de los propietarios). La tecnología per-mite un viaje menos planificado, de fácil acceso, cómodo y plural.
Las ciudades españolas con más usuarios ac-tivos son Barcelona un 35% y Madrid 30%, tam-bién son las que tienen mayor densidad de po-blación y en consecuencia más conductores y coches disponibles. SocialCar cuenta ya con un 19% de usuarios extranjeros que utilizan el ser-vicio durante sus vacaciones por España, lo cual les permite conocer el país con recomendaciones de personas locales. Los alquileres pueden du-rar desde un par de días hasta meses, cubriendo todo tipo de necesidades: escapadas de fin de se-mana, mudanzas, coches para bodas, etc. Comparando precios, SocialCar es de media un 30% más económico que el sector tradicional
de alquiler y además ofrece vehículos que no se ofrecen en otro lugar.
SocialCar basa su modelo de negocio en la co-misión que obtiene de los alquileres que llevan a cabo los propietarios a través de la plataforma. En noviembre de 2015 ha contado con 15.000 soli-citudes de alquiler gestionadas y esperamos que aumenten notablemente durante los próximos puentes y vacaciones de Navidad.
Origen usuarios
Barcelona Madrid Resto España Extranjero
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4. Cómo ha influido la economía colaborativa en el sector turístico tradicional
Esther Paniagua. Periodista especializada en ciencia, tecnología y economía digital y colaborativa.
La cuestión no es baladí ni tiene una respuesta corta. La economía colaborativa lleva instalada en España mucho más tiempo del que se tiende a creer: existen desde -hace más de un decenio- iniciativas como los ‘bancos del tiempo’, donde se intercambian servicios cuya moneda de pago se cuenta en horas.
En lo referente al turismo, servicios como Rentalia llevan funcionando ya más de 13 años, poniendo en contacto a propietarios y viajeros para alquilar viviendas de uso vacacional.[1] Si bien no es un fenómeno reciente, el boom ac-tual del modelo colaborativo ha propiciado que sea ahora el momento en que se ciernen sobre él las miradas. En especial en el turismo, donde tres grandes actores han abierto el debate en España: Uber, Airbnb y BlaBlaCar (si bien Uber -inicialmen-
te calificado como colaborativo- entra en realidad en la categoría de “economía bajo demanda”). La buena acogida estas empresas entre los usua-rios puso pronto en guardia a gremios del sector turístico tradicional (taxistas, hoteleros, guías, empresas de transporte de viajeros…), en pro de regular las actividades colaborativas para evitar una supuesta competencia desleal. Sus reivindi-caciones condujeron al cese de operaciones de Uber en España (por orden judicial) y han promo-vido la regulación -en 11 comunidades autóno-mas[2] - de las viviendas de uso turístico, además de llevar a juicio -a la espera de sentencia- a Bla-BlaCar. Más allá de los efectos jurídicos del auge de estas plataformas, la influencia de las iniciativas entre pares –o P2P- en el turismo tradicional se está haciendo patente de otras muchas formas, que agrupamos en 10: 1. Empoderamiento: en entornos colaborativos, el consumidor pasa de ser un mero cliente a tener un mayor poder sobre aquello que contrata o ad-quiere, ya que este modelo basa su reputación y confianza en las valoraciones de los usuarios. Este
efecto está cada vez más presente también en los negocios tradicionales. 2. Mejor atención: debido a este empodera-miento y a la cercanía de los servicios P2P y sus económicos precios, las empresas tradicionales están retomando sus mejores costumbres en cuanto a servicio y trato al cliente y ajustando sus precios. 3. Más clientes: con más o menos dudas, algu-nas compañías del sector han incluido servicios colaborativos en su oferta. Por ejemplo Room Mate Hotels, con su nuevo negocio BeMate de alquiler de apartamentos vacacionales; o algu-nas agrupaciones de taxistas que han creado sus propias aplicaciones móviles -Ntaxi o JoinUp Taxi- para compartir taxi. Esta diversificación y amplia-ción de la oferta da lugar a la llegada de nuevos clientes. 4. Más turismo[3]: la democratización del acce-so del modelo colaborativo genera nuevos con-sumidores que ahora pueden permitirse viajar de un punto a otro sin necesidad de que haya una línea de autobús, tren o avión; hacer noche por menos dinero o disfrutar de servicios –como un
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guía turístico- de los que de otra manera prescin-dirían. 5. Y más distribuido: además de crecer el nú-mero de turistas, estos viajan a nuevos destinos y se hospedan tanto en el centro de las ciudades como en áreas intermedias y en la periferia. 6. Consumo local: esto repercute directamente en las economías locales, en las que se concentra gran parte del gasto de los usuarios de servicios P2P[4]. 7. Complementariedad: la oferta P2P viene a suplir una carencia, como por ejemplo la falta de oferta hotelera en el extrarradio. Por tanto, estas complementan la oferta tradicional. 8. Innovación y valor de marca: la inclusión de servicios colaborativos en compañías con una oferta clásica las aporta un nuevo valor de marca –la innovación- y renueva su imagen corporativa, ahora más moderna (atributo otorgado a las em-presas de CC[5]). 9. Supervivencia: la innovación y la incorpora-ción de oferta P2P podría determinar la supervi-
vencia de parte de los negocios turísticos tradi-cionales. 10. Competencia: la irrupción del modelo co-laborativo -carente de regulación- junto con la presión de gremios como el hotelero, ha hecho revisar las obligaciones impuestas a los negocios turísticos tradicionales con el fin de suprimir exi-gencias obsoletas, al tiempo que se crean norma-tivas para las iniciativas P2P.
Por último, si hablamos de cambios en las relacio-nes entre oferentes y demandantes con respecto al turismo tradicional, podemos resaltar tres cla-ves:
a) La cercanía: en los servicios colaborativos es desintermediada y directa, con una relación de igual a igual.
b) La personalización: esta cercanía y el hecho de que no haya una estructura corporativa detrás favorecen el conocimiento mutuo y facilitan la adaptación del producto o servicio ofrecido a los gustos y necesidades del consumidor a un coste bajo.
c) La creación de una nueva figura: el “ciudada-no productor”, que produce y consume, e inter-cambia constantemente los roles de proveedor y cliente. Ello repercute en la creación de puestos de trabajo (microemprendedores P2P, anfitriones que pagan sus facturas gracias a compartir sus casas en plataformas colaborativas[6], guías turís-ticos locales…).
Estos cambios son ya una realidad, y no parece que haya vuelta atrás. De la actitud de cada Go-bierno dependerá si su adopción es más lenta o rápida. La voluntad puede pasar por poner trabas o, como en el caso de Ámsterdam –ciudad cola-borativa[7]- por conocer, analizar y decidir para dar una salida viable a las iniciativas colaborativas y facilitar su adopción, al tiempo que se garanti-zan iguales condiciones de competencia para los actores tradicionales.
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REFERENCIAS
[1] Paniagua E. (12 de julio de 2015). La economía colaborativa re-clama apoyo político. El Mundo. Recuperado de: www.elmundo.es/economia/2015/07/12/559fbe76e2704ef1148b457b.html [2] Paniagua, E. (12 de abril de 2015). Prohibido compartir. El Mundo. Recuperado de: www.elmundo.es/economia/2015/04/12/5527e081ca474104138b457e.html [3] En junio de 2015 llegaron a España 6,7 millones de turistas, un 1,4% más que en el mismo mes de 2014. La estancia en hoteles representaba en 2014 el 66,5% del total, frente al 33,5% de los alojamientos no hoteleros. El mes pasado, la cuota de mercado de los primeros había caído al 64,2%, mientras subía al 35,8% la de los segundos. [Delgado J. (23 de julio de 2015): ‘Boom’ del turismo ‘online’. El Mundo. Recuperado de: http://www.elmundo.es/economia/2015/07/23/55afe8f146163f2e558b4597.html]
[4] Según datos del estudio El impacto del alojamiento compar-tido en Madrid de Airbnb, los visitantes realizan el 50% de sus gastos en comercios locales del barrio donde se hospedan. Esto se traduce en una cantidad estimada en 478 euros al día por huésped (incluido el precio del alojamiento). [AIRBNB (Junio de 2015). 2015, El impacto del alojamiento compartido en Madrid. Recuperado de: http://blog.airbnb.com/impacto-economico-en-madrid/] [5] Ver apartado 2: “Visión general de la economía colaborativa en España” de este mismo documento (p. 5) [6] Paniagua, E. (28 de diciembre de 2014). Los hoteleros, contra Airbnb. El Mundo. Recuperado de: www.elmundo.es/economia/2014/12/28/5499c124268e3e53048b456f.html [7] Paniagua, E. (8 de agosto de 2015). Compartir casa para no perderla. El Mundo. Recuperado de: www.elmundo.es/economia/2015/08/09/55c4d2ab46163fde5b8b4589.html
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5. Opinión de los medios
Magda Bigas.Coordinadora de viajes en La Vanguardia.
No aporto nada nuevo si me limito a afirmar que el crecimiento de la economía colaborativa está provocando estragos en el turismo. En los últimos años, la proliferación de servicios basados en un nuevo concepto ha cogido descolocado a un sec-tor que ha caído en la cuenta de que no se trata de una moda pasajera, sino que está ante un nue-vo modelo que ha llegado para quedarse. Si bien es cierto que la crisis ha empujado la pues-ta en práctica de nuevas fórmulas mucho más creativas basadas en compartir o intercambiar bienes o servicios a costes mucho más bajos, no es la única responsable de esta explosión.
La tecnología y las redes sociales han transforma-do los hábitos del consumidor -el turista-, ofre-ciéndole la oportunidad de cambiar su rol, para pasar a desempeñar un papel mucho más activo, y éste ha aceptado el reto. Ha nacido -o renacido- el auténtico viajero.
El turismo colaborativo supone una doble oportu-nidad: para unos, significa obtener unos ingresos -alquilando una habitación, ofreciendo menús en su propia casa, transporte privado o un servicio de guía particular- y para otros, la posibilidad de viajar a su aire de forma más económica. Surge una nueva relación que tiene un claro reflejo se-mántico: el casero pasa a denominarse anfitrión y el cliente ahora es el huésped, y el objetivo es que éste último se sienta como en casa. Ya no hace falta disponer de un presupuesto disparatado para hacer un viaje personalizado alejado del turismo de masas; ahora disfrutar de un gran viaje como una experiencia vital está al alcance de cualquier bolsillo. Para este viajero, la red es su proveedor.
Ya no precisa de una gran infraestructura que le dé cobertura, porque es precisamente en la red -en cualquier momento y en cualquier lugar gra-cias a los dispositivos móviles- donde encontrará todos los recursos necesarios La red será su fuen-te de información y el punto desde donde ade-más de contratar servicios podrá contrastar su fiabilidad a partir de la opinión y las experiencias de otros usuarios.
Frente a aquellos que consideran que plataformas como Airbnb, Uber, Voulezvousdiner o Trip4real o similares, además de fashion son una auténtica novedad, no me queda más remedio que darles la razón sólo a medias.
Y es que la economía colaborativa no ha hecho más que poner al día -facilitar- prácticas corrien-tes como la de alquilar una habitación libre para obtener ingresos adicionales, algo que ya era ha-bitual en zonas turísticas en los años 60 y 70-.
No me cabe duda de que el nuevo escenario su-pone un paso adelante y una gran oportunidad no sólo para el viajero, sino para el sector en ge-neral. Sin embargo, es imprescindible respetar las reglas del juego. Se impone una mínima regula-rización que permita la coexistencia de los dos modelos. Pero no todo acaba aquí. Las operadoras tradicio-nales deben replantearse su modelo y buscar fór-mulas capaces de dar respuesta a nuevas deman-das. De ello depende su supervivencia. Algunos actores han sido capaces de detectar estas opor-tunidades, ofreciendo servicios diferenciales, y los resultados, en general, han sido satisfactorios.
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*Para este primer estudio, Hundredrooms ha contado con la colaboración de ESADE además de las empresas turísticas de economía colaborativa Socialcar y Trip4real y la colaboración especial de Esther Paniagua y Magda Bigas.
Este informe cuenta con opiniones y diferentes puntos de vista de las partes colaboradoras. Hundredrooms no se hace responsable de la exactitud, exhaustividad, actualidad, idoneidad ni validez de ninguna información incluida en el informe por parte de las empresas que colaboran.
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