1

BASES TÉCNICAS

“CONSULTORÍA PARA LA IDENTIFICACIÓN DE OPORTUNIDADES Y EL LEVANTAMIENTO DE BRECHAS, Y FORMULACIÓN DE UNA HOJA DE RUTA

PARA PROGRAMA ESTRATÉGICO DE MANUFACTURA AVANZADA

2

ÍNDICE

PARTE I: ANTECEDENTES GENERALES SOBRE EL PROGRAMA

ESTRATEGICO NACIONAL DE MANUFACTURA AVANZADA .................. 3

PARTE II: ELABORACION DE DIAGNOSTICO Y DISEÑO DE HOJA DE RUTA 7

ARTÍCULO 1º: ALCANCES DEL PE MA ................................................. 7

ARTÍCULO 2º: OBJETIVO GENERAL .................................................... 9

ARTÍCULO 3º: OBJETIVOS ESPECÍFICOS. .......................................... 10 ARTÍCULO 4º: PRODUCTOS ENTREGABLES. ...................................... 11

ARTÍCULO 5º: ASPECTOS METODOLÓGICOS ..................................... 16

ARTÍCULO 6º: EQUIPO DE TRABAJO. ................................................ 22 ARTICULO 7°: INFORMES ................................................................ 25

ARTICULO 8°: PLAZO DE EJECUCIÓN ............................................... 25

ARTICULO 9°: CONTENIDO MÍNIMO DE LA OFERTA TÉCNICA ................ 26

ARTÍCULO 10°: EVALUACIÓN DE LA OFERTA ..................................... 27 ARTÍCULO 11°: CONSIDERACIONES DE LA CONSULTORIA ................... 28

ANEXO Nº 1 .................................................................................. 30

ANEXO Nº 2 .................................................................................. 34

ANEXO Nº 3 .................................................................................. 36 ANEXO Nº 4 .................................................................................. 44

ANEXO Nº 5 .................................................................................. 50

3

PARTE I: ANTECEDENTES GENERALES SOBRE EL PROGRAMA ESTRATEGICO NACIONAL DE MANUFACTURA AVANZADA.

PROGRAMAS ESTRATÉGICOS La brecha de productividad entre Chile y el promedio de los países de OCDE se ha ampliado. La Productividad Total de Factores (PTF) crece a las tasas menores que las del Producto Interno Bruto, lo cual sumado a un bajo nivel de diversificación y sofisticación de la producción, influye en menores tasas de crecimiento económico y un cierto estancamiento relativo de la competitividad de nuestro país.1

En este contexto, la Agenda de Productividad, Innovación y Crecimiento, presentada por la Presidenta Michelle Bachelet en Mayo del 2014, tiene como objeto sentar las bases para una nueva fase de desarrollo de nuestra economía. Una que no dependa tan solo de la explotación y exportación de recursos naturales, sino que abra espacio para que emerjan sectores capaces de producir nuevos bienes y servicios, desarrollar industrias y generar polos de innovación.

Para lograr este objetivo, la agenda plantea como necesario que el Estado desarrolle una política sistémica, que promueva de manera selectiva (especialización inteligente) la innovación, el desarrollo de capacidades tecnológicas, el emprendimiento y la competitividad en sectores productivos estratégicos a nivel nacional, mesoregional y regional, con alto potencial de desarrollo. En este aspecto, Chile cuenta con un número razonable de instrumentos públicos para fomentar la ciencia, la tecnología y la innovación, sin embargo, estos han estado más focalizados en resolver las fallas asociadas a las asimetrías de información y las externalidades de apropiabilidad que inhiben la demanda por innovación de las empresas y, en menor grado, a las fallas de coordinación o sistémicas, dificultando así, el crecimiento y la generación de ventajas competitivas en sectores y subsectores con alto potencial de desarrollo.

Para el éxito de esta tarea es necesario que el Estado asuma un rol activo en la provisión de bienes públicos que generen nuevas inversiones, promueva una mayor coordinación de los actores relevantes, e identifique y propenda a eliminar obstáculos de diversa naturaleza que dificultan la innovación y el emprendimiento.

Las fallas de coordinación representan un componente relevante en las barreras que muchos sectores encuentran a la hora de desplegar sus potencialidades de crecimiento. En muchos casos las empresas por si solas no pueden solucionar estas limitantes y requieren de niveles de asociatividad y participación del Estado para abordar desafíos normativos, regulatorios, tecnológicos, certificaciones, de acceso a mercados complejos, y de información, entre otras.

Como parte de la implementación de esta política, CORFO crea los Programas Estratégicos de Especialización Inteligente, en adelante Programas Estratégicos, que se orientan a proveer los bienes públicos necesarios para remover los obstáculos al crecimiento asociados al bajo nivel de desarrollo, diversificación y sofisticación de algunas industrias, y a invertir en el capital social y en una institucionalidad que garantice visión de largo plazo. Lo anterior, en una cultura de evaluación y transparencia que permita orientar los esfuerzos a aquellas iniciativas de mayor impacto.

1 Estudio Territorial OCDE”,-16. capítulo Chile, 2009, pág. 12

4

Los Programas Estratégicos nacionales son:

Turismo Sustentable

Minería Virtuosa

Alimentos Saludables

Pesca Sustentable

Acuicultura Sustentable

Economía Creativa

Productividad y Construcción Sustentable

Logística para Exportaciones

Industria Solar

Industrias Inteligentes

Servicios y Tecnologías de la Salud El principal requerimiento contenido en los presentes términos de referencia, consiste en el desarrollo de un diseño completo y coherente del Programa Estratégico Nacional de Manufactura Avanzada (PE MA), mediante el levantamiento de oportunidades, brechas y diseño de hoja de ruta, que sea estructurante para la futura fase de implementación del PE MA, donde se identifiquen y caractericen al menos los siguientes elementos:

i) El actual desempeño del sector en términos de su posición competitiva y evolución relativa de participación de mercados (nacionales e internacionales), vigor exportador, desempeño innovador, competidores, entre otros, en términos cuantitativos y cualitativos (respondiendo a un FODA general).

ii) El actual mapa de actores y activos sectoriales relevantes, tales como empresas, redes,

asociaciones, equipamiento y capacidades tecnológicas, de I+D, otras capacidades específicas, entidades de fomento y regulatorias

iii) Las principales oportunidades para el sector, que se dan tanto a nivel nacional, como

internacional.

iv) Las principales brechas competitivas, así como también déficit en materia de factores productivos y bienes públicos habilitantes para impulsar procesos de innovación, inversión y crecimiento sostenible en el sector. Comparar el nivel de competitividad del sector Manufactura Avanzada con otros sectores productivos del país (I+D, Capital Humano, Innovación, etc.) y con el mismo sector en otros países.

v) De acuerdo a la Visión compartida del sector (que se construirá durante el desarrollo de la

consultoría), realizar un examen prospectivo de las principales tendencias tecnológicas y desarrollos de frontera, por ejemplo el desarrollo de nuevos productos y/o innovación en procesos, a través de la caracterización de los siguientes componentes tecnológicos: conocimiento científico y tecnológico, infraestructura tecnológica y capital humano avanzado.

Adicionalmente, la metodología de los programas estratégicos reconoce la importancia de la generación de capital social, como factor estructural en la convergencia de los intereses colaborativos de sector privado, público, científico, tecnológico y la comunidad, que promueven en

5

el largo plazo el crecimiento inclusivo, por medio de la construcción de una gobernanza con recursos y competencias adecuadas para abordar sus fases de diseño e implementación.

La implementación de estos programas estratégicos, deben estar en el marco de las hojas de ruta que incluyan la dimensión tecnológica de mayor complejidad y/o sofisticación relativa. Se deberá desarrollar un módulo que profundice en el componente tecnológico, el que será desarrollado como parte de la presente consultoría y su detalle se presenta en el Anexo N° 1.

Esta Hoja de Ruta debe ser el soporte principal para la toma de decisiones durante la fase de implementación del PE MA. La metodología de elaboración de hojas de ruta privilegia un proceso de construcción de las mismas, realizado con altos niveles de participación y comunicación entre los actores relevantes. Así, se busca generar el compromiso suficiente para enfrentar los desafíos que se presenten, en función de la visión compartida de valor, a ser validada y cuantificada durante el desarrollo de la presente consultoría. PROGRAMA DE MANUFACTURA AVANZADA La Manufactura Avanzada (MA) es la manufactura de productos de altas especificaciones técnicas, que demandan tanto materias primas y componentes más sofisticados, como de servicios de alto valor (diseño, ingeniería especializada, financieros, entre otros), logística, alta digitalización y software, entre otros; generando una mayor creación de valor en productos y procesos con impactos positivos al interior de las empresas (en sus cadenas productivas y operaciones) y al exterior (en los usuarios y otros relacionados a la cadena de valor). La industria MA se entiende como la integración de empresas manufactureras que tienen expresiones relevantes de MA; empresas tecnológicas y de servicios diversos que proveen servicios necesarios para que sus empresas usuarias puedan realizar MA. El desafío que se plantea el Programa es Desarrollar significativamente la MA en Chile, 1) Aumentando la producción y exportación de manufacturas competitivas internacionalmente 2) Aumentando la contribución de la industria manufacturera en la innovación y competitividad del país 3) Aumentando el empleo calificado y avanzado 4) Renovando parte de la industria y en particular en regiones. La visión preliminar del PE MA es “Chile poseerá una vibrante industria de MA, que usa tecnologías en el estado del arte, e innova con nuevos modelos de negocios que crean más valor, con alta productividad y calidad que impacta en las otras industrias del país, con significativas exportaciones y niveles de globalización, empleadora intensiva de capital humano calificado y avanzado, dinamizadora de la I+D e innovación, contribuyente a la sustentabilidad ambiental y social, expresión relevante del desarrollo económico de algunas regiones (como es el caso del Biobío). En síntesis, constituyéndose la MA en un ámbito industrial pujante, transformador y líder del desarrollo del país. Alcanzar la visión propuesta supone la realización de importantes esfuerzos tanto públicos como privados, que promuevan la transformación de la industria manufacturera tradicional, la que se encuentra en una situación desmejorada, anotando una caída sostenida de la industria

6

manufacturera como % del PIB de un 11,11% entre 2008 y 2014; presentando una baja productividad relativa y competitividad de algunas industrias manufactureras, poca sofisticación tecnológica y limitadas capacidades de absorción de tecnologías, además de limitadas capacidades para realizar innovación. Por otra parte, se ha constatado una disminución del número de establecimientos manufactureros (desde 4.417 en 2009 a 2.895 en 2013), y disminución del empleo en los establecimientos manufactureros (desde 401.996 en 2009 a 296.120 en 2013), según estadísticas de INE, además de poseer una limitada expresión de MA. Sin embargo, la realidad internacional da cuenta de que la transformación es posible y las ventajas de lograrlo son muy significativas. En virtud de la caída que ha experimentado la industria de la manufactura nacional en el último tiempo, se ha creado el Consejo para el Desarrollo de la Manufactura Nacional. Corresponde a una mesa de trabajo Publico Privada, cuyo objetivo es formular acciones y proyectos tendientes a lograr el desarrollo de una industria manufacturera competitiva y global, con la meta de alcanzar un 15% del PIB para el quinquenio 2015/2030. En el contexto internacional, parte de la industria manufacturera corriente (tradicional) de los países desarrollados se está convirtiendo en torno a MA, a la par que proyectándose internacionalmente; ha aumentado el número de emprendimientos nuevos en MA nacidos globalmente en diversos países, tomando ventaja de que la MA hace posible producción rentable con lotes menores y clientes más satisfechos. Junto con lo anterior, los avances tecnológicos acelerados, algunos disruptivos, están catalizando el avance de MA. Principalmente, en la digitalización avanzada (Big data, Internet de las Cosas, M2M, dispositivos inteligentes y otros). Asimismo, la digitalización avanzada se combina bien con los avances en otros campos como la nanotecnología y la biotecnología. Por otra parte, los avances tecnológicos han habilitado nuevos modelos de negocios que aumentan la efectividad de las empresas y catalizan la generación de innovaciones y ventajas competitivas que toman forma en nuevos productos con base en MA y nuevos servicios anexos, aumentando los ingresos no solo por las actividades directas asociadas a la MA, sino también por todo negocio que se vea habilitado en su entorno. La economía circular (economía sustentable que considera hasta la re manufactura) se está posicionando a nivel industrial como nueva expresión de desarrollo económico sustentable, la cual se implementa en forma importante mediante MA. En la medida que gane espacio en los mercados, esto será otro tractor relevante para la aceleración de MA. Incluso, algunas regiones están abordando su recuperación a las crisis industriales que han tenido que enfrentar, a través de MA (por ejemplo, en EUA y Reino Unido). Asimismo, han venido estableciendo polos de desarrollo de nuevas industrias MA. Junto con lo anterior, varios países tienen programas públicos para abordar el desarrollo de la industria de MA y sus impactos (USA, UK, Australia, Alemania). Lo anterior confirma que existe una oportunidad que el PE MA quiere apalancar. Esta oportunidad radica en la utilización de tecnologías potentes (principalmente alta digitalización) y modelos de negocios que crean más valor. Desde hace 5 años aproximadamente este fenómeno se verifica en algunas empresas manufactureras de países desarrollados, propagándose progresivamente a otros

7

países. Las empresas manufactureras que adoptan estas nuevas prácticas, generan ventajas competitivas respecto de empresas tradicionales en sus mismos rubros, generando una oportunidad para las empresas, que radica en adoptar prácticas a tiempo y para la región o país, que radica en adoptar masivamente prácticas a tiempo. En resumen, existe la gran oportunidad de sumarse a la dinámica internacional creciente de MA. Para ello, es necesario que los actores (privados y públicos) sean proactivos y actúen con la velocidad y magnitud suficientes. Eso es lo que se verifica en diversos países avanzados y emergentes que progresan en MA. La MA representa un tipo de oportunidad que ocurre cada varias décadas y, efectivamente, es grande por sus significativos impactos en la creación (y destrucción) de valor, si una región o país no actúa, habrá destrucción de valor ya que parte de la industria manufacturera local será desplazada por industria MA proveniente de otros países. Asimismo, si actúa bien y genera industria MA ésta concurrirá directamente a mercados de otros países. Por ello, la oportunidad MA pone a Chile en la dinámica de la encrucijada. Aunque se supone que la mayor parte de la industria manufacturera chilena es susceptible de renovarse hacia MA (como lo ilustran los casos de Alemania y otros países desarrollados y emergentes), para el PE MA se considera un solo ámbito como foco: la manufactura equipos y dispositivos que son demandados por las industrias tractoras nacionales. Esta selección se ha hecho a modo de hipótesis por los siguientes motivos: contribución significativa de los productos y servicios MA al aumento de productividad de las industrias demandantes; potencial directo de exportación y globalización de productos y servicios MA; potencial de atracción de inversión extranjera; existencia de empresas locales que ya tienen expresiones de MA. El diseño detallado del PE MA debe estar plenamente orientado a abordar su objetivo – desafío de desarrollar la industria de MA en Chile, a ser medido mediante:

Ingresos económicos provenientes de comercialización en Chile y de las exportaciones e internacionalización de la industria MA.

Empleo en la industria MA. De esta forma, el PE MA busca responder a las preguntas: ¿Cómo desarrollar MA en Chile? ¿Cuáles son las capacidades necesarias para reconvertir parte de la manufactura en MA? ¿Cómo internacionalizar la industria manufacturera nacional por medio de la MA? ¿Cuál es el capital humano necesario para afrontar el desafío de la MA? ¿Cómo formarlo? PARTE II: ELABORACION DE DIAGNOSTICO Y DISEÑO DE HOJA DE RUTA ARTÍCULO 1º: ALCANCES DEL PE MA. Los alcances de las acciones a ser realizadas se enmarcan en el entorno de la industria de la manufactura y sus cadenas de valor orientada al desarrollo de equipamiento y dispositivos para las industrias tractoras identificadas.

8

1. Foco – Industrias Tractoras: Los tipos de ámbitos industriales a considerar son las industrias manufactureras proveedoras de las siguientes industrias consumidoras (industrias tractoras):

Minería.

Construcción e infraestructura.

Energía.

Industrias acuícola, agro alimentaria y forestal.

Se podrán considerar también otros ámbitos en la medida que se logre justificar su potencial de valor. Los primeros de ellos a analizar son los sectores de salud humana y de defensa.

2. Tipos de productos y servicios manufactureros Los tipos de productos y servicios manufactureros a considerar son todos aquéllos que unas empresas pueden proveer a otras empresas en los ámbitos industriales definidos como foco. Esto configura los espacios de actividad industrial denominados B2B.

a) Entre los productos, se consideran:

Equipos de cualquier naturaleza (metalmecánicos, eléctricos, electrónicos, y varios otros).

Equipamientos y sistemas de equipos.

Dispositivos.

Componentes, partes y piezas.

Materiales para la fabricación.

b) Entre los servicios, se consideran:

Servicios de inteligencia de mercados nacionales e internacionales en manufactura (detección de oportunidades y otros).

Servicios de I+D e innovación en manufactura y de gestión de ellos.

Servicios de diseño e ingeniería para manufactura.

Servicios tecnológicos especializados: desde TIC (Big Data, IoT, y otros) hasta tecnologías de materiales (materiales con mejores propiedades) y de eficiencia de uso de recursos (energía, agua y otros).

Servicios de comercialización y marketing en manufactura.

Servicios de mantenimiento y soporte.

Servicios de acompañamiento a clientes para creación de valor durante ciclo de vida de los productos (incluyendo su recuperación).

Servicios para reciclaje y re manufactura.

Servicios de gestión de propiedad intelectual y de gestión de contratos.

Servicios de renovación y reconversión industrial (incluyendo servicios de financiamiento).

3. Tipos de actores

9

Los actores a considerar en torno a la MA pueden ser chilenos o extranjeros participando en Chile o asociados a actores chilenos. Estos son:

Empresas manufactureras nacionales y extranjeras ubicadas en Chile. Corresponden a empresas con capacidad y volumen de actividades (ventas, trabajadores, entre otros), con capacidad de absorción o adaptación de modelos de negocios, métodos y tecnologías, cuya intencionalidad directiva apunte hacia una mejora productiva por medio de transformación. Es decir, empresas manufactureras con capacidad e intención de transformación hacia MA.

Empresas tractoras (en cuánto clientes y usuarios de las empresas manufactureras).

Empresas tecnológicas y de servicios diversos que desarrollan y ofrecen soluciones y plataformas tecnológicas para la Manufactura. Corresponde a empresas que ofrecen servicios de ingeniería, tecnología y de otra naturaleza según lo señalado en el punto anterior “Tipos de productos y servicios manufactureros”. Se consideran dentro de esta categoría empresas proveedoras de software, robótica, desarrollo de materiales, sensores, IoT, Big Data, etc.

Entidades de I+D e innovación: universidades, centros e institutos diversos.

Universidades y otras entidades de formación de capital humano.

Agencias estatales de fomento y de financiamiento a I+D+i, capital humano y desarrollo industrial.

Organismos estatales regulatorios pertinentes para la industria manufacturera.

Organismos a cargo de compras públicas.

Entidades de financiamiento e inversión para la industria manufacturera. ARTÍCULO 2º: OBJETIVO GENERAL El Objetivo General de la consultoría es apoyar a CORFO en el diseño detallado del PE MA, realizando y proveyendo las elaboraciones (acompañadas de levantamiento de información, cálculos, observaciones, comentarios, evaluación, análisis y otros aportes propios de la consultora que agregue valor al trabajo) necesarias en: profundización de diagnóstico, mapeo, caracterización de oportunidades (aspecto más relevante de la caracterización), brechas y déficits en torno en la manufactura de equipamiento y dispositivos para las industrias tractoras definidas, dando pie a un completo y coherente diseño del PE MA y la construcción de una Hoja de Ruta que sea estructurante para la futura fase de implementación del PE MA. Como se ha señalado, el diseño detallado del PE MA debe estar plenamente orientado a abordar su objetivo – desafío: desarrollar la industria de MA en Chile, a ser medido mediante los indicadores de impacto:

a) Ingresos económicos provenientes de comercialización en Chile y de las exportaciones e internacionalización de la industria MA.

b) Empleo en la industria MA. Además, se deberá medir con indicadores de resultados y procesos definidos durante la consultoría (ver Artículo N° 4, 13). El horizonte del PE MA es de 10 años para mostrar todos sus resultados e impactos. Asimismo, se considera un plazo de 2 años para implementación básica y obtención de los resultados tempranos.

10

ARTÍCULO 3º: OBJETIVOS ESPECÍFICOS. A continuación se plantean los objetivos específicos de la consultoría. Algunos de ellos se encuentran relacionados. 1. Validar la visión compartida de valor, incluyendo su cuantificación, sobre la cual se trabajará

como PE MA, a partir de las hipótesis de valor identificadas tanto durante la etapa previa de animación como en la misma etapa de validación. Esta validación considera eventuales ajustes y complementaciones a la visión inicial. Además la generación de objetivos general y específicos para alcanzar la visión.

2. Elaborar un diagnóstico estratégico profundo (con énfasis en las oportunidades para abordar el objetivo de PE MA) orientado a la creación de valor en la cadena de la manufactura de equipamiento y dispositivos para las industrias tractoras identificadas en la etapa de animación, y un mapeo actualizado del ecosistema de actores y activos sectoriales (ver Artículo N° 1). El diagnóstico estratégico profundo debe basarse al menos en metodología FODA pero también es posible usar otras metodologías (estudios de campo en Chile o a nivel internacional) que hagan posible detectar los factores o causas raíces en los cuales es necesario actuar para producir las transformaciones.

3. Identificar y caracterizar las oportunidades, las necesidades, los déficits y las brechas, en torno a la manufactura de equipamiento y dispositivos para las industrias tractoras definidas, con el fin de alcanzar el objetivo – desafío del PE MA, teniendo en cuenta la articulación de actores y las relaciones fenomenológicas de estos en la industria. En los casos que corresponda, la caracterización debe realizarse en forma cuantitativa.

4. Elaborar los componentes de mercado que dan fundamento a las oportunidades y brechas para la MA en torno a la manufactura de equipamiento y dispositivos para las industrias tractoras definidas, tanto en Chile como a nivel internacional. Esquematizar los factores estratégicos de Causa y de Efecto relacionados a cada oportunidad y brecha identificada.

5. Cuantificar la Línea Base (LB) para el PE MA mediante indicadores relevantes que además sean aptos para cuantificar la Línea de Meta (LM) y para monitorear el avance de su implementación (Etapa de Implementación), tanto en forma agregada en la industria como por ámbito.

6. Cuantificar la Línea de Meta (LM) a través de los indicadores seleccionados, de modo que sus valores sean a la vez notables y viables expresándolos para un período de medio término a 5 años y final a 10 años del comienzo del PE MA. Asimismo, cuantificar la Línea de Resultados Tempranos (LRT) a obtener en un durante los 2 primeros años usando los mismos indicadores y además algunos indicadores de hitos correspondientes a transformaciones principales.

7. Co-diseñar mediante un proceso amplio y participativo, una Hoja de Ruta que oriente las acciones para aprovechar las oportunidades y cerrar las brechas y déficits diagnosticados que son pertinentes, identifique las iniciativas a desarrollar (tanto tempranas como de mediano y

11

largo plazo) para desplazar las actuales fronteras competitivas de la industria y transitar desde LB a LM. Establecer los hitos e indicadores necesarios para monitorear la implementación de la Hoja de Ruta.

8. Definir las estrategias necesarias para alcanzar la Línea Meta desde la Línea Base, modo que sea viable y se puedan abordar los contextos – escenarios más probables. Estas estrategias deben estar representadas en la Hoja de Ruta.

9. Elaborar en profundidad los componentes tecnológicos necesarios para abordar las brechas y las oportunidades, que sean claves para el diseño y la implementación de la Hoja de Ruta.

10. Elaborar en profundidad los otros componentes críticos para el éxito del PE MA y que están en la Hoja de Ruta, que correspondan tanto a entidades estatales, al mundo privado o a entidades intermedias.

11. Proponer una metodología de trabajo apta para la futura implementación de la Hoja de Ruta, efectiva y de calidad.

12. Velar por la calidad de las elaboraciones realizadas en cuanto a profundidad, especificidad y

completitud, tomando las medidas necesarias para ello y ejecutar acciones posteriores de revisión, corrección y/o profundización si corresponde.

ARTÍCULO 4º: PRODUCTOS ENTREGABLES.

Los productos entregables se presentan a continuación en el marco de dos etapas características. Estas etapas no son estrictamente secuenciales, ya que durante el desarrollo de la etapa “diseño de Hoja de Ruta”, se puede robustecer el contenido de los entregables de la primera etapa “Identificación de oportunidad y levantamiento de brechas” y, además, resulta claro que el desarrollo de los entregables de la primera etapa corresponden a insumos para los entregables de la segunda etapa. Etapa “Identificación de oportunidad y levantamiento de brechas”:

1. Propuesta de metodología y plan de trabajo donde se detallen las actividades que desarrollará para la obtención de la línea base y el análisis y cuantificación de las brechas según ámbito. Se espera que al menos contenga:

Descripción de actividades a desarrollar para el logro de los objetivos propuestos para la consultoría (Artículo N° 2 y 3).

Carta Gantt con el uso de los recursos. (Actividad, responsable, plazo, recursos)

Equipo de trabajo

Detalle de dedicación (horas) por profesional

Metodología para cada actividad

12

2. Diagnóstico estratégico y mapeo de actores y activos de la industria para todas las cadenas de la manufactura (revisar ver Artículo N° 1), que permita sistematizar la línea base existente por cada uno de los ámbitos que aborda el PE MA (mercado, servicios, plataformas tecnológicas habilitantes y recursos); identificando y caracterizando a los actores claves asociados a cada uno. La información que se debe levantar para cada ámbito debe considerar al menos lo siguiente:

• Mercado: tendencias locales e internacionales, benchmarking, estudios previos, clientes, fortalezas y debilidades, competidores, etc.

• Productos y Servicios: características, benchmarking, componentes, desempeño, costo, aplicaciones, ventajas competitivas, etc.

• Plataformas tecnológicas habilitantes: tecnologías disponibles, benchmarking competencias, conocimiento avanzado, oferta formativa especializada, etc.

• Recursos: inversión y financiamiento local y extranjero, capital humano, infraestructura, asociatividad, marco legal y normativo, etc.

3. Visión estratégica de valor en el corto (2 años), mediano (3 a 5 años) y largo plazo (10 a 20

años), con indicadores del desarrollo de la industria de MA y Objetivos general y específicos asociadas a la visión (con foco en la manufactura de equipamiento y dispositivos para las industrias tractoras definidas), considerando el tránsito de la reconversión de la industria manufacturera desde la línea base hasta la línea meta, incluyendo la línea de resultados tempranos. Análogamente para la incorporación de nuevas empresas de MA nacionales o extranjeras ubicadas en Chile. Los indicadores desarrollados deben reflejar y dar cuenta del escenario con programa y sin programa.

4. Identificación de oportunidades, y análisis y cuantificación de las necesidades, déficits y

brechas (considerar el factor inversión) que deben cerrarse en torno a la manufactura de equipamiento y dispositivos para las industrias tractoras definidas, con el fin de alcanzar la los objetivos del PE MA, tomando como insumo la información obtenida en otros Programas Estratégicos asociados a las industrias tractoras, contenida en los informes de brechas y hoja de ruta, así como la revisión de otros documentos relativos a la determinación de brechas y oportunidades en MA e informes de análisis internacional en torno a la MA.

5. Mapa Estratégico validado y priorizado, que toma como insumo el Diagnóstico estratégico

y mapeo de actores y activos; la Visión estratégica de valor; los Objetivos general y específicos, y la Identificación de oportunidades y brechas. Con una clara descripción del proceso y la justificación de la priorización. El mapa estratégico atiende a la dinámica del siguiente esquema:

13

6. Análisis de alcance del PE MA (ver Artículo N° 1), definiendo una Líneas Base, Línea de Resultados Tempranos y Línea de Meta para el desarrollo del PE MA, según objetivos del PE MA, que incluyan indicadores medibles y alcanzables para monitorear el avance y desplazamiento de la industria manufacturera desde una línea base hacia la línea meta (reconversión de la industria), considerando una línea de resultados tempranos alcanzables.

7. Benchmarking y generación de ventajas. Deberá profundizar en la identificación y cuantificación de las oportunidades, brechas y generación de nuevas ventajas competitivas, relacionadas con los componentes tecnológicos:

Acceso a los mercados internacionales y progresión en ellos.

Conocimiento científico y tecnológico: Información referente a las principales necesidades de iniciativas de I+D+i.

Infraestructura tecnológica: Potencial de desarrollo del sector en función del fortalecimiento y/o creación de instalaciones, laboratorios, maquinaria y equipamiento especializado, entre otros.

Capital Humano Avanzado: especialización del capital humano en el sector, respecto a doctorados, masters, perfiles según las necesidades tecnológicas, entre otros.

Además de otros factores críticos como la inversión y financiamiento, normativas y estándares, masa crítica empresarial, convenios y tratados, escenarios sociopolíticos, entre otros. El Benchmarking debe ser estructurado de manera tal, que sea útil para la toma de decisiones.

Mapa Estratégico

Diagnóstico y mapeo

•Diagnóstico estratégico

•Mapeo de actores y activos

Visión •Visión estratégica de

valor

Objetivos •General y específicos

Identificación de

oportunidades

14

Para la sistematización de la información asociada a los componentes tecnológicos que se trabajará en este punto, se deberá tener en consideración el anexo N° 1.

Etapa “Diseño de Hoja de Ruta”:

8. Propuesta de metodología y plan de trabajo donde se fundamente el enfoque metodológico y actividades que desarrollará para la obtención de diseño de la hoja de ruta. Se espera que al menos contenga:

Descripción de actividades a desarrollar para el logro de los objetivos propuestos de la consultoría (Artículo N° 2 y 3). (Objetivos, participantes, duración, etc.)

Carta Gantt con el uso de los recursos. (Actividad, responsable, plazo, recursos)

Equipo de trabajo

Dedicación (horas) por profesional

Metodología para cada actividad

9. Informe de Priorización de Oportunidades y Brechas en ámbito (mercado, servicios,

plataforma tecnológica y recursos) y su prelación o secuencia lógica si corresponde. Las oportunidades y brechas más importantes y de mayor impacto para los objetivos específicos del PE MA deberán ser profundizadas y justificadas, dando espacio además a la incorporación de nuevas oportunidades y brechas que surjan durante el desarrollo de la consultoría.

10. Informe de Hoja de Ruta contiene la hoja de ruta completamente elaborada en base al trabajo anterior, cuyo objetivo es guiar el curso de acción del PE MA, en el corto y mediano plazo. Indicando el camino a seguir para la reconversión de la industria desde una línea base, a una línea meta, con orientación en las oportunidades y brechas en torno a la manufactura de equipamiento y dispositivos para las industrias tractoras definidas. Este informe debe contener al menos: Un resumen gráfico que permita visualizar:

Visión compartida

Objetivos general y especifico

Oportunidades y brechas

Plazos

Hitos claves, incluyendo acciones tempranas (línea de resultados tempranos).

Vinculaciones entre los distintos niveles.

El documento además deberá contener: a) Priorización y articulación de iniciativas e identificación de las posibles fuentes de

financiamiento tanto públicas o privadas, pertinentes para su presentación.

b) Fichas resumen de proyectos (a nivel de perfil según Anexo N° 3) de las iniciativas de la Hoja de Ruta, indicando cuales de estos proyectos serán priorizados. Formulación de una cartera preliminar de iniciativas (perfiles de proyectos, identificación de líneas de financiamiento a utilizar por cada uno si corresponde, y cuantificar en qué medida cada proyecto contribuye al logro del PE MA), que sean pertinentes a la superación de las brechas priorizadas. Deben considerarse todas las medidas necesarias en el corto,

15

mediano y largo plazo. Así como también la agenda que guiará el PE MA en el corto plazo.

c) Indicadores de proceso, resultado e impacto, alcanzables y medibles para el

seguimiento de la hoja de ruta.

d) Propuesta de actores claves para gestionar el cierre de las brechas definidas.

11. Fichas completa de Proyectos priorizados en la Hoja de Ruta, indicados en el apartado anterior 10.b) (considerar referencialmente Anexo N° 3).

12. Propuesta de Comités Gestores para conducir la implementación del cierre de las brechas

priorizadas.

13. Diseño de indicadores críticos para el monitoreo y seguimiento2. Deben ser medibles y alcanzables por el PE MA. Los indicadores deben reflejar claramente la influencia del PE MA frente a los objetivos del PE MA buscados, es decir, que se pueda medir la diferencia de los indicadores en un contexto con programa y sin programa.

14. Revisiones, correcciones y/o informes complementarios si corresponde, ante la eventual insuficiencia de calidad, completitud, y/o profundidad de alguno de los productos anteriores, durante o después de su desarrollo. Esto atiende a las siguientes situaciones:

Los productos desarrollados y entregados durante el desarrollo de la consultoría son revisados y validados por el Comité Ejecutivo, pudiendo ser rechazados por las razones antes expuestas. Frente a esto se debe corregir y completar el entregable en virtud de las observaciones indicadas por el Comité Ejecutivo.

Además, el Informe de Hoja de Ruta es presentado ante el Comité de Programas e Iniciativas Estratégicas (CPIE) para la revisión del PE MA, validando o no su aprobación, pudiendo ser rechazado. Frente a esto se debe corregir y completar el Informe de Hoja de Ruta en virtud de las observaciones indicadas por el CPIE. Del mismo modo el CPIE puede aprobar la Hoja de Ruta del PE MA con observaciones que de igual modo deben ser aclaradas mediante un informe de respuesta.

Las relaciones entre los entregables y los objetivos de la consultoría son las siguientes:

Objetivo Entregables Objetivo Entregables

1 3 7 10

2 2 y 5 8 10 y 12

3 4 y 9 9 4 y 7

4 7 10 4 y 7

5 6 11 11, 12 y 13

6 6 12 14

2 Durante la adjudicación, CORFO podrá establecer un conjunto de indicadores mínimos requeridos, comunes a todos los programas estratégicos.

16

ARTÍCULO 5º: ASPECTOS METODOLÓGICOS

La empresa consultora deberá proponer una metodología para abordar los servicios según los objetivos y alcances señalados (Artículos N° 2, 3 y 4) debiendo considerar la articulación de los siguientes componentes:

Estudios especializados.

Gestión del involucramiento y participación de actores.

Acompañamiento al PE MA. Esto dentro del marco de la focalización necesaria para el PE MA en torno a la manufactura de equipamiento y dispositivos para las industrias tractoras, con el fin de verticalizar y valorar rápidamente las oportunidades y desafíos que sean detectados en el proceder de la consultoría, y a su vez manteniendo alineado y motivado al ecosistema participante (actores) en el PE MA para abordar los desafíos. La secuencia lógica de la metodología corresponde ordenadamente al levantamiento y definición de:

a) Visión compartida b) Objetivo general y objetivos específicos asociados a la visión c) Oportunidades y brechas asociadas a los objetivos d) Proyectos o iniciativas asociadas a abordar las oportunidades o cerrar las brechas definidas. e) Proyectos priorizados según su importancia en cuanto al impacto sobre los objetivos.

Para ello, deben ser considerados los siguientes aspectos metodológicos: La consultoría distinguirá 2 fases de trabajo complementarias. Estas son “identificación de oportunidades y levantamiento de brechas” y “diseño y formulación de Hoja de Ruta”. Si bien la primera fase a desarrollar es la “identificación de oportunidades y levantamiento de brechas”, es necesario tener en cuenta que ambas fases interactuarán enriqueciéndose mutuamente, es así como el “diseño y formulación de Hoja de Ruta” tomará como insumo el resultado de la fase inicial y a su vez, en el proceso de “diseño y formulación de Hoja de Ruta” pueden salir a la luz nuevos antecedentes que enriquezcan anteriores productos. La consultora debe considerar y dar cuenta de ésta interacción entre fases.

1. Identificación de oportunidades y levantamiento de brechas.

Es necesario enfatizar que las actividades de “Identificación de oportunidades y levantamiento de brechas” no son secuenciales, y no termina cuando se da paso a “Diseño y formulación de Hojas de Ruta”, sino que se mantiene abierta durante el desarrollo de la consultoría. Su focalización está en las oportunidades y brechas presentes en torno a la manufactura de equipamiento y dispositivos para las industrias tractoras definidas. Las actividades corresponden a un trabajo sistémico.

i) Co-diseñar mapa estratégico

17

La Consultora deberá llevar adelante como primera actividad un taller de arranque con el Consejo Directivo e invitados especiales. Se espera obtener mediante un proceso participativo un mapa estratégico. Este mapa debe permitir una priorización de temas relevantes para ser abordados por el PE MA, el cual deberá ser presentado ante el Consejo Directivo para su validación. Tomando como base la priorización alcanzada, se desarrollará el diagnóstico y levantamiento de brechas. ii) Diagnóstico económico productivo.

El diagnóstico se debe basar en la sistematización de la información nacional e internacional con el propósito de disponer de una caracterización y análisis económico de la industria manufacturera en general y en particular de la industria de MA, de los temas priorizados en cuanto a:

Las cadenas de valor de la industria manufacturera en cuanto a sus actividades primarias y de apoyo (según la cadena de valor de Porter).

Cuantificaciones generales de las cadenas de valor de las principales industrias manufactureras, en cuanto a efectividad, eficiencia y sustentabilidad.

Su importancia económica a nivel nacional e internacional.

Su desempeño (considerando variables tales como servicios, empleo, productividad, sustentabilidad ambiental, costos, inversión, entre otras).

Aspectos relacionados con la estructura empresarial y la organización industrial.

El potencial de crecimiento y reconversión de la industria manufacturera tradicional.

Proyecciones de la industria de la manufactura nacional. Explicar el esquema de avance de MA en una empresa y su potencial de transformación.

Caracterización de las empresas de manufactura nacionales y extranjeras ubicadas en Chile y su capacidad de transformación a MA (cuales/cuantas tienen MA, cuales pueden, cual quieren, cuales no pueden y cuales no quieren).

Determinar cuáles son las condiciones para que nuevos actores entrantes puedan desarrollar MA en Chile (entrantes chilenos o extranjeros). Caracterizar el estado de esas condiciones en la actualidad y si estas son aptas o no para el ingreso de nuevos entrantes. Considerar si existen actualmente condiciones favorables para invertir en MA.

Las ventajas comparativas y competitivas de la industria manufacturera así como de los principales clientes y potenciales, en base información de referencia internacional.

Considerar análisis FODA y análisis de la 5 fuerza de Porter.

iii) Mapeo de actores y evaluación de los activos sectoriales.

La evaluación de los activos sectoriales recoge y analiza la información sobre la industria manufacturera, de los temas priorizados, en cuanto a:

La estructura empresarial (considerando la identificación de las empresas líderes en manufactura, las empresas manufactureras proveedoras de las industrias tractoras y otras que participan en las principales cadenas de valor de la industria manufacturera como es el

18

caso de empresas de plataformas tecnológicas; así como sus capacidades asociativas y colaborativas en virtud de generar valor), con identificación de detalle para cada eslabón de la cadena manufacturera.

Identificación de las capacidades técnicas y tecnológicas que participan en las actividades y proyectos de ciencia, tecnología e innovación desarrollados para la industria manufacturera (universidades, investigadores con su grado académico, centros y entidades tecnológicas, centros de desarrollo empresarial, incubadoras, etc.) y particularmente los ámbitos de investigación y desarrollo, proyectos y el nivel de especialización de las soluciones tecnológicas.

El Capital Humano en cuanto a sus competencias y niveles de especialización para cada eslabón de la cadena.

La evaluación de los activos sectoriales debe aportar antecedentes sobre la capacidad de la industria manufacturera para llevar adelante transformaciones basadas en procesos innovadores, las posibilidades de descubrimiento de nuevas oportunidades productivas y de crecimiento económico y las potenciales ventajas para el sector de trabajar articuladamente y con visión internacional.

iv) Consensuar y cuantificar la visión compartida de valor

Establecer una visión compartida que contribuya a la construcción del Plan Estratégico, bajo un enfoque sistémico y una mirada a corto, mediano y largo plazo, a través de un análisis de las oportunidades y brechas detectadas y otras potenciales, que están afectando significativamente a la industria.

Esta Visión es la que movilizará a la industria desde la línea base, a través de las acciones e iniciativas que se definan en la Hoja de Ruta, para llegar a la línea meta. El proceso de levantamiento y consenso de la visión compartida, debe contar con la participación activa de los actores clave del mundo público, privado y de la academia que participan en la toma de decisiones por medio del desarrollo de reuniones participativas según se indica en el anexo N° 2.3

v) Consensuar y definir objetivos generales y específicos

Consensuar y definir el objetivo general del programa, predefinido como “aportar al desarrollo la industria de MA en Chile”, a ser medido mediante Ingresos económicos provenientes de comercialización en Chile y de las exportaciones e internacionalización de la industria MA, y empleo en la industria MA. El objetivo general debe estar asociado directamente a la visión compartida definida.

Consensuar y definir objetivos específicos necesarios para el cumplimiento del objetivo general del PE MA.

3 El levantamiento y consenso de la visión compartida y los objetivos del PE MA se desarrollaran durante las mismas sesiones de talleres de trabajo participativo del consejo directivo.

19

El proceso de levantamiento y consenso de los objetivos del PE MA, debe contar con la participación activa de los actores clave del mundo público, privado y de la academia que participan en la toma de decisiones por medio del desarrollo de reuniones participativas según se indica en el anexo N° 2.4

vi) Levantamiento de oportunidades y brechas competitivas.

El levantamiento de las oportunidades y brechas competitivas de la industria manufacturera, de los temas priorizados, corresponde al análisis de los principales factores que afectan su desempeño productivo y las posibilidades de crecimiento por medio de la transformación hacia una industria manufacturera avanzada. Estas deberán estar completamente alineadas a los objetivos del PE MA. El análisis de brechas se realiza para los temas priorizados por el Consejo Directivo, en ámbitos específicos tales como internacionalización, incorporación de tecnologías y modelos de negocios, mercado, gestión y capital humano, entre otros. Este análisis debe permitir conocer oportunidades, restricciones específicas, facilitar la identificación de diferencias entre el desempeño de la manufactura a nivel nacional, comparados con países considerados como referentes a nivel internacional y aporta antecedentes sobre los requerimientos futuros que debe enfrentar la industria manufacturera nacional. El proceso de levantamiento y consenso de oportunidades y brechas competitivas, debe contar con la participación activa de los actores clave del mundo público, privado y de la academia que participan en la toma de decisiones por medio del desarrollo de talleres de trabajo participativo según se indica en el anexo N° 2.5 vii) Levantamiento de oportunidades y brechas de componentes tecnológicos y de ingeniería.

Debido al componente tecnológico del PE MA, la consultora deberá además realizar un trabajo focalizado en identificar oportunidades y brechas de la industria manufacturera nacional relacionadas con los siguientes componentes tecnológicos: conocimiento científico y tecnológico, Infraestructura tecnológica, Capital Humano Avanzado; además de considerar oportunidades y brechas respecto del estado del arte tecnológico mundial en torno a la MA en cuanto a servicios de ingeniería, servicios TIC y capacidad de absorción tecnológica por parte de la demanda. Estas oportunidades y brechas deberán estar completamente alineadas a los objetivos del PE MA. Preliminarmente el PE MA identificó los componentes tecnológicos principales ya existentes en el estado del arte tecnológico que dan sentido a la MA, es decir, cuya incorporación a los procesos manufactureros generan una transformación desde la manufactura tradicional a una MA resultando en una mejora productiva para las empresas manufactureras. Estos componentes tecnológicos son: IoT (Internet of Things), M2M (Machine to Machine), BI (Business Intelligence) y System Analytics, ERP (Enterprise Resource Planning), CAD (Computer Aided Design), CAM (Computer Aided Manufacturing), manufactura aditiva (impresión 3D), simuladores diversos

4 El levantamiento y consenso de la visión compartida y los objetivos del PE MA se desarrollaran durante las mismas sesiones de talleres de trabajo participativo del consejo directivo. 5 El levantamiento y consenso de las oportunidades y brechas competitivas y tecnológicas se desarrollaran durante las mismas sesiones de talleres de trabajo participativo del consejo directivo.

20

sobre procesos físicos de producción, Big Data, evolución web 3.0, herramientas para Lean Manufacturing (Manufactura Esbelta), sensores, y otras tecnologías. La consultoría deberá determinar las brechas existentes en la industria manufacturera nacional para la adopción de las tecnologías mencionadas por parte de las empresas manufactureras. Adicionalmente se debe determinar otras tecnologías genéricas que se requerirán a futuro para el desarrollo de la MA si corresponde (prospección de tecnologías asociadas a la MA). Identificando igualmente las brechas existentes para su adopción. El proceso de levantamiento y consenso de oportunidades y brechas tecnológicas, debe contar con la participación activa de los actores clave del mundo público, privado y de la academia que participan en la toma de decisiones por medio del desarrollo de talleres de trabajo participativo según se indica en el anexo N° 2.6 Para la sistematización de la información que se trabajará en este punto, se deberá tener en consideración el anexo N° 1. viii) Identificación de oportunidades y cuantificación de las brechas que deben cerrarse en cada ámbito para alcanzar la visión y objetivos del PE MA. La identificación de oportunidades surge del análisis de las tendencias nacionales e internacionales de la industria manufacturera, en particular en los países con más alto desempeño. Este análisis debe considerar los factores que influyen en su desarrollo y describir los principales cambios que se esperan a nivel de los procesos, modelos de negocios, modelos de gestión y coordinación, la incorporación de nuevas tecnologías, introducción de nuevos bienes y servicios, generación de nuevo conocimiento científico y tecnológico de frontera, entre otras.

La identificación de oportunidades corresponderá a un cruce entre las tendencias mundiales identificadas y las ventajas comparativas y competitivas definidas previamente en el estudio.

Para el desarrollo de esta etapa el equipo consultor deberá incluir información estadística secundaria, estudios disponibles y la información especialmente recabada a través de diversos mecanismos de consulta a agentes y expertos sectoriales. Deben ser considerados los informes de levantamiento de oportunidades y brechas realizados por otros programas estratégicos relacionados. Es relevante usar el benchmarking nacional e internacional.

2. Diseño y formulación de Hojas de Ruta

Para el cumplimiento de los objetivos (Artículo N° 2 y 3) planteados, la consultoría deberá construir una Hoja de Ruta que contemple una profundización en los componentes tecnológicos y otros componentes críticos en torno a la manufactura de equipamiento y dispositivos para las industrias tractoras definidas para el PE MA:

6 El levantamiento y consenso de las oportunidades y brechas competitivas y tecnológicas se desarrollaran durante las mismas sesiones de talleres de trabajo participativo del consejo directivo.

21

i) La propuesta metodológica debe considerar los siguientes principios rectores:

El proceso de diseño de la Hoja de Ruta del PE MA, debe contar con la participación activa de los actores clave del mundo público, privado y de la academia que participan en la toma de decisiones (reuniones participativas). Para esto, es fundamental contar con el respaldo y compromiso permanente del Consejo Directivo y Comité Ejecutivo del PE MA.

Cada Hoja de Ruta debe adaptarse a las particularidades de cada sector, si bien se propone un marco general de acción, la metodología a utilizar debe ser flexible a los desafíos, oportunidades, brechas y déficits propios de cada sector.

La Hoja de Ruta debe visualizar iniciativas a ser implementadas en el corto (1 a 2 años), mediano (3 a 5 años) y largo plazo (más de 5 años), identificando claramente a los actores involucrados y las acciones necesarias para llevarlas a cabo.

Cada Hoja de Ruta debe tener a) una versión gráfica, b) un documento que entregue un relato comprensivo (detallado), c) una presentación comprensiva y d) una presentación sintética. La versión gráfica es una lámina que sea fácilmente entendida por los stakeholders, dejando claro cuáles son los temas que se abordan en el PE MA El documento comprensivo poseerá un relato, que explique claramente el proceso realizado, que al menos identifique ejes estratégicos y habilitantes, iniciativas, acciones y cada uno de los proyectos, con sus respectivas descripciones, ejecutores (para cada rol), riesgos, impactos esperados, presupuestos, fuentes de financiamiento. La presentación comprensiva es la versión en modo presentación del documento. La presentación sintética debe ser efectiva, entregando en pocas láminas que se hará, para qué y cómo.

La Hoja de Ruta debe considerar un análisis de variedad relacionada, es decir de qué manera plataformas o tecnologías transversales7 pueden contribuir a impulsar el desempeño competitivo de la industria.

Para efectos del módulo con profundización en componentes tecnológicos, considerar también los aspectos indicados en el anexo N° 1.

ii) Presentación de iniciativas Las iniciativas que emanen de las hojas de ruta deberán ser desarrolladas en fichas en formato Word, que incluyan al menos: conceptualización del proyecto, plan de trabajo, presupuesto, actores claves y sus roles, fuentes de financiamiento, entre otros. Debe ser acompañado además con una presentación en Power Point.

iii) Para la construcción de la hoja de ruta se recomienda utilizar el Modelo IFM Cambridge u

otro similar, a modo de lograr generar capital social y consenso entre los actores convocados por el PE MA en la forma de Consejo Directivo.

7 En particular debe incluirse en el análisis las TIC/ IoT, sensores, robótica, tecnología de materiales y otras necesarias para manufactura avanzada.

22

Las instancias de revisión y procesos aclaratorios entre el Comité Ejecutivo del PE MA y la consultora, formarán parte del acuerdo de trabajo y deberán considerarse como insumos para guiar el proceso de levantamiento de brechas y la construcción de la hoja de ruta. El proceso de construcción de hoja de ruta debe contar con la participación activa de los actores clave del mundo público, privado y de la academia que participan en la toma de decisiones por medio del desarrollo de una serie de talleres de trabajo participativo según se indica en el anexo N° 2.

ARTÍCULO 6º: EQUIPO DE TRABAJO.

La empresa adjudicataria deberá demostrar experiencia en el desarrollo de consultorías, estudios y/o proyectos orientados a:

1. Estudios de carácter estratégico con foco en sistemas de cierta complejidad, tales como territorios, sectores económicos, conglomerados, desarrollo industrial, organizaciones públicas o privadas, etc.

2. Experiencia en procesos de transformación organizacional, identificando oportunidades de negocio no explotadas, diseño e implementación de nuevas estrategias, procesos y tecnologías.

3. Experiencia en formación de equipos de trabajo colaborativos, desarrollo y/o gestión de redes público – privadas y/o academia – sector productivo.

4. Conocimiento de metodologías de prospección y diseño estratégico, deseable en el sector manufacturero y sectores afines, y de las tecnologías necesarias para la industria manufacturera.

Adicionalmente, para el desarrollo de los componentes tecnológicos de ambas etapas, se deberá considerar capacidades especializadas para abordar el proceso de examen prospectivo y elaboración de hoja de ruta tecnológica. Tales capacidades deberán basarse en experiencia comprobable en la formulación y/o gestión de estrategias de valor agregado en sectores, industrias, etc. a través de la identificación de tecnologías emergentes, entre otros. La propuesta técnica deberá contener una descripción de la empresa, indicando su experiencia en los ámbitos mencionados, además deberá incluir una descripción de la organización del equipo de trabajo propuesto, especificando su organigrama, los perfiles y funciones de cada participante del proyecto, su experiencia en proyectos similares, adjuntando el currículum vitae de los profesionales participantes. Sin perjuicio de lo anterior se deberán considerar al menos los siguientes roles y experiencias profesionales para cada caso, indicando las horas de cada uno de los participantes, destinadas al desarrollo de la consultoría.

23

Director del Equipo Profesional, preferentemente con estudios de postgrado o doctorado. Debe contar con experiencia comprobable en la industria en cuestión y su contexto. Se espera que conozca a cabalidad el entorno y el mapa de actores relevantes, siendo un referente para el sector. Debe contar con experiencia en el liderazgo de proyectos en sistemas complejos e idealmente en desarrollo de proyectos de carácter público - privado ya sea en sectores industriales y/o territorios. Será el responsable de velar por la correcta ejecución y desarrollo de la consultoría y la coherencia metodológica. Deberá mantener contacto permanente con la contraparte de Corfo y participar de las reuniones de trabajo que se acuerden de forma conjunta.

Experto principal en Competitividad

Profesional, con experiencia comprobable en la industria en cuestión y su contexto. Debe contar con experiencia en proyectos de alcance estratégico y carácter público - privado ya sea en sectores industriales y/o territorios Será el responsable del diseño y coordinación de las actividades. Debe ser un interlocutor del proceso de diagnóstico y las hojas de Ruta, proporcionando orientación, coordinación y mecanismos de apoyo tales como vehículos de comunicación. Con apoyo del equipo consultor deberá Interactuar frecuentemente con los participantes y mantener el proceso en movimiento. Además, es el responsable de la entrega oportuna y bajo altos estándares de calidad de los productos esperados El experto principal en competitividad es la principal contraparte de CORFO y por ende debe estar presente en todas las interacciones conjuntas.

Equipo Consultor de competitividad

Se espera un equipo consultor multidisciplinario en áreas de relevantes para los componentes del trabajo a desarrollar (manufactura de equipos y dispositivos para la demanda de las industrias tractoras definidas). El equipo está compuesto por el director del equipo, el experto principal en competitividad, además de otros especialistas. Deseable contar con experiencia comprobable en la industria en cuestión y su contexto. De acuerdo a la distribución de roles, se valorará la experiencia del equipo en los siguientes tópicos: diagnóstico sectorial, estrategias competitivas, evaluación de proyectos y elaboración de Hojas de Ruta; además de experiencia y/o conocimiento en la industria manufacturera, en MA y en gestión de tecnologías para la industria,

24

El equipo será el responsable de la ejecución de las actividades para el desarrollo de los productos esperados.

Equipo experto para la profundización de los componentes del Módulo tecnológico

Se espera un equipo consultor multidisciplinario en áreas de ciencia, tecnología e innovación, relacionada con el sector manufacturero. Debe contar con experiencia en la industria manufacturera y su contexto. De acuerdo a la distribución de roles, se valorará la experiencia del equipo en los siguientes tópicos: diagnóstico sectorial, estrategias competitivas, evaluación de proyectos, experiencia o conocimiento en MA y en la gestión de las tecnologías, y elaboración de Hojas de Ruta. El equipo será el responsable de la ejecución de las actividades para el desarrollo de los productos esperados. Siempre que cumplan con los requisitos antes descritos, este equipo puede corresponder al mismo identificado como “Equipo Consultor de competitividad”.

Facilitador de talleres participativos para la fase de elaboración de Hojas de ruta

Contar con experiencia comprobable en la implementación de metodologías participativas de prospección de escenarios, planificación estratégica, hojas de ruta o dinámicas similares. El facilitador debe ser un experto en el proceso, pero no necesariamente en el contenido, aunque se valorará su experiencia en la industria. Este facilitador ayudara a desarrollar las agendas de los talleres y facilitar las sesiones para asegurar que todos se escuchan y se forma ese consenso. Al concluir cada taller, el facilitador deberá registrar los resultados y evaluar lo que funcionó bien y lo que se debe ajustar para la próxima sesión.

Para el logro de los objetivos propuestos (Artículo N° 2 y 3), la empresa adjudicataria podrá subcontratar capacidades específicas, ya sea de otras empresas o de personas naturales, en conformidad a lo establecido en el Artículo 25º de las Bases Administrativas, además de la adquisición de otros informes que aporten al levantamiento de oportunidades y brechas y a la construcción de la hoja de ruta.

25

ARTICULO 7°: INFORMES

La empresa deberá entregar mensualmente breves informes de avance con el fin de reportar y mantener una actualización sostenida de los avances al Comité Ejecutivo del PE MA, a fin de mantener el lineamiento de las actividades de la consultoría. La empresa deberá entregar los siguientes informes por etapa de ejecución: Etapa “Identificación de oportunidad y levantamiento de brechas”

(i) Primer informe con exposición del plan de trabajo indicado como producto Nº 1 definido en el Artículo N° 4 de las presentes bases técnicas (dentro de los primeros 10 días hábiles desde iniciada la consultoría).

(ii) Segundo informe de avance, el cual deberá contener los productos Nº 2, 3 y 4

definidos en el Artículo N° 3 de las presentes bases técnicas.(plazo: a más tardar 50 días corridos desde iniciada la consultoría).

(iii) Informe Final , el cual deberá contener los productos Nº 5 , 6 y 7, así como un

consolidado de los productos solicitados en esta etapa definidos en el Artículo N° 3 de las presentes bases técnicas (plazo: a más tardar 80 días corridos desde iniciada la consultoría).

Etapa “Diseño de Hoja de Ruta”:

(i) Primer informe consolidando la etapa anterior con feedback relevante, y conteniendo el plan de trabajo indicado como producto Nº 8 definido en el Artículo N° 3 de las presentes bases técnicas. El cual deberá entregarse, a más tardar 10 días corridos desde iniciada la segunda etapa de la consultoría.

(ii) Un Segundo informe de avance, el cual deberá contener los productos Nº 9, 10 y 11,

además de una versión preliminar del producto N° 12, con la descripción de los hitos claves que constituirán la agenda de corto plazo, según lo definido en el Artículo N° 3 de las presentes bases técnicas. El cual deberá entregarse, a más tardar 60 días corridos desde iniciada la segunda etapa de la consultoría.

(iii) El Informe Final, el cual deberá contener el producto Nº 12 definido en el Artículo N° 3

de las presentes bases técnicas, así como también el consolidado del producto solicitado en esta etapa. El cual deberá entregarse, a más tardar 100 días corridos desde iniciada la segunda etapa de la consultoría.

ARTICULO 8°: PLAZO DE EJECUCIÓN

El plazo de ejecución de esta consultoría deberá ser propuesto por el oferente, teniendo presente que no podrá exceder los 180 días corridos. La validación del informe final de la etapa de

26

“Diagnóstico y levantamiento de brechas” es condicionante para la ejecución por parte de la consultora de la etapa de “Diseño de Hoja de Ruta”. En caso que el producto no corresponda a lo requerido a nivel de contenido y profundidad, el Consejo Directivo del PE MA puede sugerir a la Entidad Gestora la modificación o término de la consultoría, en cuyo caso, deberá abrirse un nuevo concurso para la ejecución de la etapa “Diseño de Hoja de Ruta”. ARTICULO 9°: CONTENIDO MÍNIMO DE LA OFERTA TÉCNICA

Tomando en cuenta las especificaciones de la Consultoría, los oferentes deberán elaborar una Oferta Técnica que contenga a lo menos los siguientes aspectos, que serán considerados en la evaluación de las propuestas:

1. Metodología y plan

Metodología: El oferente deberá entregar una identificación detallada del marco metodológico a utilizar, de manera tal que CORFO pueda conocer en detalle el alcance y nivel de profundidad con el que el consultor abordará este proyecto específico.

Plan de trabajo para el desarrollo de la consultoría el cual debe ser consistente a la metodología presentada. Se espera que al menos contenga:

o Carta Gantt con el uso de los recursos. (Actividad, responsable, plazo, recursos) o Detalle de hora por profesional

Descripción de los entregables, señalando plazo aproximado de entrega y el hito de pago asociado.

2. Equipo

Nombre de los profesionales que constituyen el equipo consultor de trabajo a cargo de las acciones que involucra la prestación de servicios, señalando el nivel académico, experiencia profesional en roles en proyectos similares, experiencia y conocimientos en la industria manufacturera, las competencias de cada uno y la cantidad de horas dedicadas al proyecto.

Currículos actualizados de cada uno de los profesionales comprometidos, informando la experiencia específica que tienen en este tipo de proyectos, y en la industria manufacturera. El proponente deberá proveer los antecedentes que avalen su experiencia en este tipo de proyectos y en el sector manufacturero en los últimos 5 años, incluyendo una nómina de clientes con la respectiva información de contacto. Esta información debe ser presentada según se detalla en Anexo N° 5.

3. Propuesta Económica

Propuesta Económica. Se asignará el máximo puntaje al proveedor que ofrezca el menor precio. A las demás ofertas se les asignará un puntaje mediante la siguiente fórmula.

(𝑚𝑒𝑛𝑜𝑟 𝑝𝑟𝑒𝑐𝑖𝑜

𝑝𝑟𝑒𝑐𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝑜𝑓𝑒𝑟𝑡𝑎 𝑎 𝑒𝑣𝑎𝑙𝑢𝑎𝑟) ∗ 10

27

ARTÍCULO 10°: EVALUACIÓN DE LA OFERTA

La evaluación de las ofertas será realizada por una Comisión Evaluadora integrada por tres profesionales de la Dirección de Programas Estratégicos, designados por el Director de Programas Estratégicos de CORFO, mediante memorándum debidamente notificado. Los criterios objetivos de evaluación, sus factores, subfactores y ponderaciones se indican en el Anexo N° 4, y se muestran en el cuadro siguiente:

CRITERIO DE EVALUACIÓN PONDERACIÓN

CRITERIO TÉCNICO 90% Factor N° 1: Calidad de la propuesta técnica 45%

Subfactor N° 1.1: Metodología propuesta. 25% Subfactor N°1.2: Plan de trabajo para la ejecución del estudio 20%

Factor N° 2: Competencias y experiencia del equipo de profesionales 45 % Subfactor N° 2.1: Conocimiento y/o experiencia del equipo consultor en ámbitos de diseño y/o evaluación de políticas públicas de generación de bienes públicos y promoción de la I+D+i, y en cuanto a la industria manufacturera.

25%

Subfactor N° 2.2: Conocimiento y experiencia del equipo consultor en desarrollo de estudios, diseño muestral, así como en diseño y aplicación de encuestas, y en cuanto a competencias metodológicas para el desarrollo de talleres y capital social.

20%

CRITERIO ECONÓMICO 5%

Factor N°3: Precio

CRITERIO FORMAL 5%

Factor N°4: Presentación Formal de la Propuesta

Cada criterio, factor y subfactor, será calificado en una escala de notas de 1 a 10, conforme las ponderaciones recién señaladas, informando las razones o fundamentos tenidos en consideración para el otorgamiento del puntaje asignado. La Corporación (CORFO) se reserva el derecho de verificar los antecedentes presentados por los oferentes. Se deja constancia que el puntaje mínimo para cada factor o subfactor que puede obtener un oferente es de 1 punto, de manera que si por aplicación de una determinada fórmula matemática, rebaja u otro, un oferente obtiene una nota inferior a 1, ésta se aproximará a 1. En caso de empate entre dos o más propuestas técnicas, se resolverá adjudicar a aquella que haya ofertado un precio menor.

28

ARTÍCULO 11°: CONSIDERACIONES DE LA CONSULTORIA

1. Modificación de las prestaciones CORFO podrá requerir prestaciones adicionales a las originalmente contratadas a la empresa adjudicataria, o disminuirlas, así como aumentar o disminuir el plazo del contrato respectivo, siempre que estén debidamente justificadas y sean de la misma naturaleza que las contratadas inicialmente, debiendo complementarse o entregarse una nueva garantía de fiel cumplimiento del contrato, según corresponda. Las modificaciones acordadas no podrán alterar el precio total del contrato en más de un 20%. Dichas modificaciones deberán ser aprobadas por el acto administrativo pertinente, totalmente tramitado.

2. Subcontratación La empresa adjudicataria deberá prestar sus servicios con personal propio. No obstante, respecto de aquellos servicios que por la naturaleza de las prestaciones requeridas por la Institución deban ser subcontratados, y siempre que los prestadores de dichos servicios se encuentren individualizados en la Oferta Técnica, se podrá subcontratar parcialmente la prestación del servicio, en los términos previstos en la Oferta, con dichos proveedores, y siempre que ésta no supere el 75% del valor del contrato. No obstante, cualquier cambio en dichos proveedores, como asimismo las subcontrataciones adicionales, deberán contar en forma previa con autorización expresa y por escrito de CORFO. En todo caso, será la empresa adjudicataria o su continuadora legal, la única responsable ante CORFO del cabal y oportuno cumplimiento de los servicios contratados.

3. Adquisición de estudios La empresa adjudicataria deberá realizar un levantamiento de la información necesaria para el desarrollo de los entregables solicitados y el cumplimiento de los objetivos planteados. No obstante, la empresa podrá adquirir estudios que contengan información necesaria para el desarrollo de los contenidos incluidos en los informes solicitados.

4. Propiedad Intelectual El producto del trabajo que desarrolle la empresa o sus dependientes, con ocasión del contrato que se celebre con ocasión de la presente licitación, tales como documentación, informes y/u otros, serán de propiedad de CORFO quien se reserva el derecho de disponer de ellos libremente, sin limitaciones de ninguna especie, no pudiendo, por tanto el adjudicatario realizar ningún acto respecto de ellos, ajeno al contrato, sin autorización previa y expresa de CORFO.

29

5. Logo El PE MA posee un logo distintivo para efectos comunicacionales, que debe ser incluido por la empresa adjudicataria en todos los entregables desarrollados asociados al PE MA, cuya referencia es “Transforma Manufactura Avanzada” según muestra la siguiente imagen:

6. Utilización de herramienta de reportabilidad de proyecto

La empresa adjudicataria deberá contar y utilizar una herramienta informática apropiada para facilitar la entrega y revisión de informes mensuales.

7. Consideraciones por parte del CPIE Los aspectos a considerar indicados por el CPIE en la aprobación del desarrollo de la etapa de diagnóstico y hoja de ruta del PE MA son condicionales para el desarrollo del programa y se transcriben a continuación: • Que las brechas identificadas y la Hoja de Ruta den cuenta de la especificidad de una o más manufacturas avanzadas que sea necesario potenciar e impulsar. • Hipótesis de trabajo definidas cuantitativa y cualitativamente que contengan información detallada, y Kpi vinculados a las actividades, con indicadores de largo plazo y para cada etapa de renovación del PE. • Que el PE tenga objetivos específicos, que lo diferencien y, a su vez, sean complementarios con los otros programas estratégicos como el PE de Industrias Inteligentes y los PDP.

30

ANEXO Nº 1 PROFUNDIZACIÓN DE COMPONENTES TECNOLÓGICOS

A continuación se presenta una propuesta orientativa para el levantamiento y sistematización de información tecnológica nacional e internacional, dentro de otros aspectos que detalla estos Términos de Referencia. Etapa “Identificación de oportunidad y levantamiento de brechas”: El levantamiento de información se llevará a cabo principalmente a través de la interacción directa con fuentes primarias, esto implica la realización de entrevistas a los principales responsables o personas claves de los actores identificados (expertos sectoriales, gerentes, directores, investigadores, etc.), así como también la revisión de información científica y tecnológica disponible a través de fuentes secundarias en bases de datos científicas, de patentes y proyectos de I+D nacionales e internacionales. La información levantada a través del diagnóstico de los componentes tecnológicos deberá ser recopilada y sistematizada en una base de datos que permita su ingreso en un sistema georeferenciado, para lo cual se debe considerar su localización. Una vez recopilada la información, esta deberá ser accesible y actualizable en la medida que se lleve a cabo la revisión periódica de las hojas de ruta para medir los avances alcanzados. La tabla que se ofrece a continuación entrega una pauta base mínima para la consultora sobre los alcances y límites del diagnóstico en términos de establecer quiénes son los actores, qué información debe ser recopilada y con qué nivel de profundidad. La empresa consultora deberá hacer una propuesta para el levantamiento de información que considere al menos lo siguiente:

CORFO facilitará estudios disponibles en la materia, como también el equipo consultor deberá indagar en estudios que estén siendo ejecutados por el Estado o privados, que pueda aportar en el análisis.

Actores Clave Ámbito Tipo de Información

Infraestructura tecnológica

- Laboratorios

- Capacidad de ensayo y

prototipado

- Equipos de alta tecnología

- Otro

Capital humano avanzado

- Doctores (PHD)

- Equipos de investigación

- Áreas de especialización

- Oferta de formación de

posgrado

- Otro

Nuevo conocimiento científico y tecnológico

- Proyectos de I+D

- Literatura científica

- Patentes

- Contratos de I+D

- Licencias

- Líneas de investigación

- Otro

- Universidades

- Empresas

- Centros tecnológicos

- Proveedores críticos

- Expertos

- Otro

31

Para la etapa “Diseño de Hoja de Ruta”: Hoja de ruta tecnológica El desarrollo de la hoja de ruta tecnológica deberá reflejar de manera coherente la secuencia e interrelación de actividades o camino de evolución que nos permitirá contribuir al cierre de brechas y por ende alcanzar el desafió u oportunidad planteado. La siguiente figura grafica muestra el proceso de construcción que debe seguir la Hoja de Ruta y los distintos ámbitos que deben tenerse en consideración para su elaboración. Figura N°1: Modelo general de construcción de hoja de ruta.

Software y herramientas Como una forma de facilitar la organización, disponibilidad y gestión de la información levantada, se sugiere la utilización de las siguientes herramientas y/o software:

- Utilización de planillas Excel: Sistematización de la información en bases de datos generadas en planillas Excel, incorporando la variable localización.

- Software de Información georeferenciada: Disponibilidad de los datos en un Sistema de información que permita cruzar, gestionar y analizar diferentes capas de información agregando la variable localización, como por ejemplo el software InstaGIS.

32

Software para el almacenamiento de documentos digitales: utilización de una herramienta para la generación de una biblioteca o repositorio digital con los documentos recopilados. Se sugiere la integración de estos documentos a la biblioteca digital de corfo.

Software específico para el diseño y seguimiento de roadmap: herramienta que permita su visualización y seguimiento de avances (hitos, indicadores de resultado, otros…).

Indicadores La consultora deberá proponer un conjunto de indicadores que permitan medir los avances que se espera lograr, en el mediano y largo plazo, para cerrar las brechas identificadas y priorizadas. Estos indicadores deberán ser cuantitativos y cualitativos. Se plantean los siguientes indicadores: 1. % Variación de la tasa de innovación tecnológica (productos y procesos) de las empresas de los

subsectores económicos intervenidos [Tasa de innovación tecnológica de las empresas del subsector económico intervenido año t+3 - Tasa de innovación tecnológica de las empresas del subsector en año base)/Tasa de innovación tecnológica de las empresas del subsector en año base]*100 2. Número de doctores (PHD) existentes en el sector: Nº de doctores levantados en la línea base / Nº de doctores existentes a 2 años de identificada y priorizada la brecha. 3. Número de patentes solicitadas u otorgadas en el sector: Nº de patentes solicitadas en levantamiento línea base / Nº de patentes solicitadas a 2 años de identificada y priorizada la brecha. 4. Gasto en I+D Gasto total en I+D identificado en levantamiento línea base / Gasto total en I+D a 2 años de identificada y priorizada la brecha. 5. Montos de los contratos de I+D Monto total en contratos de I+D identificado en levantamiento línea base / Monto total de contratos de I+D a 2 años de identificada y priorizada la brecha. 6. Número de publicaciones ISI N° de publicaciones científicas publicadas en revistas de circulación nacional y/o internacional indexadas por ISI levantadas en línea base / N° de publicaciones científicas publicadas en revistas indexadas por ISI a 2 años de identificada y priorizada la brecha. 7. Número de laboratorios certificados y/o acreditados en organismos internacionales levantados en línea base / N° de laboratorios certificados y/o acreditados en organismos internacionales a 2 años de identificada y priorizada la brecha. 8. Colaboración Universidad - Empresa N° de vinculaciones y/o proyectos de I+D presentados en forma conjunta por empresas y universidades levantadas en línea base / N° de vinculaciones y/o proyectos de I+D presentados en forma conjunta a 2 años de identificada y priorizada la brecha.

33

9. Alianzas y vinculaciones con centros tecnológicos y otras empresas N° de alianzas levantadas en línea base / N° de alianzas a 2 años de identificada y priorizada la brecha. 10. Disponibilidad de equipamiento de alta tecnología N° de equipos de alta tecnología levantados en línea base / N° de equipos de alta tecnología a 2 años de identificada y priorizada la brecha. 11. Comercialización y licenciamiento de tecnología N° de licencias comercializadas levantadas en línea base / N° de licencias comercializadas a 2 años de identificada y priorizada la brecha. 12. Facturación de productos innovadores (productos que ingresan al mercado en los últimos 5 años, según manual de Oslo) Facturación de productos innovadores levantados en línea base / Facturación de productos innovadores a 2 años de identificada y priorizada la brecha.

34

ANEXO Nº 2 ESTRUCTURA DEL CONSEJO DIRECTIVO PARA TALLERES PARTICIPATIVOS

El Consejo Directivo del PE MA se compone por actores representativos del ecosistema nacional orientado al desarrollo y a la transformación de la industria manufacturera nacional. Está formado por representantes del sector privado, público y académico. Para la etapa “Identificación de oportunidad y levantamiento de brechas”: El Consejo Directivo se formara por 5 subcomités según la naturaleza y origen institucional de los actores. Estos son:

Académico: Formado por representantes del mundo científico académico, especialistas en MA y representantes de centros tecnológicos orientados a la MA.

Industrias Tractoras: Formado por representantes de las industrias nacionales tractoras que demanda soluciones abordables desde la MA.

Empresas Manufactureras: Representantes de empresas nacionales con expresiones y experiencia en MA, y de empresas de manufactura tradicional con potencial de conversión a MA.

Empresas Tecnológicas: Representantes de empresas tecnológicas con potencial de prestar servicios a la industria de la manufactura nacional.

Gremios: Formado por representantes de gremios industriales con interés en orientar su producción en torno a la MA.

Figura N°2: Modelo del Consejo Directivo para etapa “Identificación de oportunidad y levantamiento de brechas”.

Talleres de trabajo participativo: Para realizar el levantamiento de información necesario en esta etapa, el consejo directivo realizara talleres de trabajo separados por cada subcomité, con el objetivo de obtener información específica dada por cada ámbito diferente en torno a la MA, para posteriormente consolidar la información en un taller de trabajo con todos los integrantes del Consejo Directivo, en donde al menos debe participar un representante de cada subcomité, con el objetivo de transmitir los resultados obtenidos en los talleres de cada subcomité.

Consejo Directivo

Subcomité Académico

Subcomité Industrias Tractoras

Subcomité Empresas

Manufactura

Subcomité Empresas

Tecnológicas

Subcomité Gremios

35

Esto se replica para “Consensuar y cuantificar la visión compartida y objetivos del PE MA”, y para el “Levantamiento de oportunidades y brechas” (competitivas y tecnológicas al unísono). Figura N°3: Secuencia de talleres participativos del Consejo Directivo para etapa “Identificación de oportunidad y levantamiento de brechas”

Para la etapa “Diseño de Hoja de Ruta”: El Consejo Directivo se consolida en un solo comité consultivo, disolviéndose los subcomités. Talleres de trabajo participativo: Para la construcción de la hoja de ruta se recomienda utilizar el Modelo IFM Cambridge u otro similar, incluyendo una serie de talleres de trabajo en virtud del modelo.

Visión Compartida y Objetivos

•Taller por cada subcomité.

Visión Compartida y Objetivos

•Taller consolidado del Consejo Directivo.

Oportunidades y brechas

•Taller por cada subcomité

Oportunidades y brechas

•Taller consolidado del Consejo Directivo. .

36

ANEXO Nº 3 FICHAS DE PROYECTOS

Ficha resumen de proyectos

NOMBRE DE PROYECTO

EJE TRANSVERSAL

DESCRIPCIÓN RESULTADOS E IMPACTOS AGENCIAS E INSTRUMENTOS

OBJETIVOS ACTIVIDADES Y FUNCIONES PRESUPUESTO TOTAL

FINANCIAMIENTO

OPORTUNIDADES Y BRECHAS

PARTICIPANTES Y ROLES RIESGOS

37

Ficha completa de proyectos I. ANTECEDENTES

1. TITULO DE LA INICIATIVA

2. ORGANISMO EJECUTOR

3. OTRAS ENTIDADES PARTICIPANTES DE LA INICIATIVA

4. PERSONA RESPONSABLE DE LA INICIATIVA

5. PRESUPUESTO

Cifras en miles de pesos chilenos

Presupuesto Total

Total Solicitado

Anual Otros Fondos Públicos

Fondos Privados

Fondos Propios

Otros Año 1 Año … Año n

II. PRESENTACIÓN DE LA INICIATIVA

1. PROBLEMA U OPORTUNIDAD

Describir la dimensión estratégica de la iniciativa en función de las siguientes categorías:

Señale de forma breve y específica cuál es el problema u oportunidad que será abordado por el proyecto o programa.

Identifique las causas y efectos del problema u oportunidad en cuestión y de que ámbitos o componentes se hará cargo el proyecto o programa.

Delimite y analice cualitativa y cuantitativamente el sector, alcance territorial y actores involucrados.

Señale las principales motivaciones, oportunidades y desafíos para el desarrollo de la iniciativa.

Cuantifique y dimensione el problema u oportunidad. Refiérase a empleo, productividad, exportaciones, producción o ventas, inversión, participación de mercado u otros pertinentes. Especifique los supuestos/metodología utilizados para estos cálculos.

Justifique por qué es un problema pertinente a ser financiado por el ente correspondiente.

En caso de ser parte de un Programa Estratégico de Especialización Inteligente (PEEI) describir como la iniciativa se inserta en el PEEI

Refiérase específicamente a las brechas o fallas de mercado o de coordinación que la iniciativa que pretende abordar y como estas justifican la inversión pública. A modo de ejemplo brechas tales como: productividad, calidad o sustentabilidad.

2. ALTERNATIVAS DE SOLUCION

38

Describa y analice cómo se ha enfrentado o resuelto el problema u oportunidad en el país y en otras partes del mundo. En su análisis refiérase a las ventajas y desventajas de las principales alternativas o iniciativas de solución en parámetros de desempeño relevantes del punto de vista de quienes percibirán los beneficios.

Identifique proyectos o programas específicos realizados o en desarrollo en el ámbito y a instituciones y/o empresas relevantes en su ejecución.

3. SOLUCION PROPUESTA

Describa y explique la solución propuesta. (Qué, para quienes, dónde, cómo)

Señale las ventajas de la solución o estrategia propuesta con respecto a las alternativas de solución disponibles en el medio nacional o internacional en parámetros de desempeño relevantes. Justifique por qué es la mejor opción para el segmento sectorial/regional al que apunta.

Cuáles son las condiciones presentes que le permiten proyectar el logro de sus metas. Refiérase a los aspectos relativos a la vigencia actual y futura de la(s) principal(es) metodologías/tecnología(s) involucrada(s) en la solución propuesta.

Describa cuantitativamente el sector, subsector o mercado al que apunta la iniciativa. Refiérase tanto a tamaño como crecimiento. Cuantifique los beneficios esperados de la solución propuesta en términos de empleo, productividad, exportaciones, producción o ventas, inversión, participación de mercado u otros pertinentes.

Describa como la iniciativa apoya la diversificación de la matriz productiva y/o la sofisticación de la cadena de valor.

Describa como la iniciativa se inserta dentro de las cadenas de valor globales.

4. DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO Y JUSTIFICACIÓN DE LA INICIATIVA

a) Atractivo de entorno para el desarrollo dela iniciativa

Analice el atractivo o ventajas competitivas del país o región para el desarrollo de la iniciativa.

Analice el atractivo(s) de la industria(s) o sector(es) involucrado(s).

Examine y determine las ventajas competitivas y el atractivo de los segmentos locales del sistema de valor o cadenas de valor pertinentes (refiérase a la captura de valor local sobre el total de valor generado en el sistema de valor).

Describa y cuantifique el potencial de crecimiento del sector en términos de ventas, exportaciones y/o empleo

b) Marco institucional

Señale las ventajas competitivas y experiencia de la institución ejecutora para el desarrollo de la iniciativa.

Señale las ventajas competitivas y experiencia de los asociados para el desarrollo de la iniciativa.

c) Inversión Pública

Describa por que el sector privado no es capaz de ejecutar la iniciativa por sus propios medios.

Justifique la necesidad de utilizar recursos públicos para la ejecución de la iniciativa en términos de, por ejemplo, apropiabilidad, fallas de coordinación, fallas de mercado, riesgo.

39

d) Impactos y Adicionalidad

Caracterice cualitativa y cuantitativamente la situación sin proyecto y con proyecto en términos de empleo, productividad, exportaciones, producción o ventas, inversión, participación de mercado u otros pertinentes a la línea de financiamiento a la que se acude. Considere tanto valores esperados como tasa de crecimiento. Compare ambos escenarios y determine los beneficios esperados. Describa los impactos para el desarrollo competitivo del País, que resultan de la ejecución de la iniciativa, y como estos abordan las fallas de mercado o de coordinación o las Brechas de Competitividad. A modo de ejemplo mencione impactos en ámbitos de: productividad, calidad o sustentabilidad.

Analice la adicionalidad de la iniciativa respecto a otras iniciativas en curso. III. OBJETIVOS, RESULTADOS, IMPACTOS Y EXTERNALIDADES

1. OBJETIVOS

1.1. Objetivo General Enuncie el objetivo general de la iniciativa. 1.2. Objetivos Específicos, Indicadores y Metas. Enuncie los objetivos específicos de cada iniciativa.

Especifique su contribución a la superacion la(s) brecha(s) o a alcanzar la(s) oportunidad(es)

Adicionalmente, en el caso de iniciativas provenientes de los PEEI de CORFO, especifique su contribución a alcanzar las metas del Programa.

2. RESULTADOS, IMPACTOS Y EXTERNALIDADES

2.1. Indicadores de Resultados Destaque los principales resultados directamente atribuibles a las actividades de la iniciativa, en relación con los objetivos previamente mencionados.

Objetivos Específicos

Resultados verificables

Indicadores de Resultado (cuantitativo)

Medio de verificación

AÑO 2016

AÑO 2017

Año 2018

Para programas, presentar un set de indicadores por proyecto 2.2. Indicadores de Impacto Indique los principales indicadores de impacto del Programa (absoluto o rango) basándose en el siguiente ejemplo:

Indicadores de impacto* Medio de verificación

AÑO 1

AÑO 2

Año 3

Año 4

Año n

Inversión privada asociada ($)

Inversión pública ($)

40

% de aumento de productividad** (diferenciación de producto que permita acceder a mejores precios o mayor eficiencia en la utilización de los factores de producción)

Aumento en ventas o PIB del sector ($)

Ventas asociadas al desarrollo de nuevos productos o servicios

Número de nuevas empresas creadas

Aumento en exportaciones ($)

Reducción de costos

N° de nuevos mercados internacionales servidos

N° de nuevos empleos calificados directos

Indicadores asociados al cierre de brechas

*Las iniciativas provenientes de los PEEI deben incorporar al menos un indicador de impacto que contribuya de forma directa a alcanzar las metas de la hoja de ruta del respectivo PEEI. **Se puede incluir más de una fila para demostrar las mejoras de productividad en múltiples dimensiones. 2.3. Supuestos y acciones complementarias

Liste los supuestos utilizados y describa cómo estos podrían impactar la concreción de los resultados e impactos previstos.

Describa las acciones complementarias a la iniciativa requeridas para alcanzar los resultados e impactos previstos. Incluya plazo requerido, ejecutor responsable y potencial impacto en los objetivos del proyecto en caso de no llevarse a cabo.

2.4. Externalidades de la iniciativa Externalidades del Programa Refiérase a las externalidades y efectos indirectos (“spill over”) que generaría la iniciativa, tales como:

Generación de empleos en industrias relacionadas:

Formación de recurso humano avanzado en industrias relacionadas:

Transferencia de conocimiento, tecnología y/o generación de redes (desarrollo e introducción de nuevas tecnologías en otras empresas/industrias, facilitación del escalamiento productivo de empresas y desarrollo de nuevas industrias de alto valor agregado, entre otros.):

Otras externalidades:

3. METODOLOGÍA Y DESCRIPCIÓN TÉCNICA

Presente los elementos metodológicos y técnicos de la iniciativa. 3.1. Metodología Describa detalladamente la metodología / tecnología a utilizar para el desarrollo de la iniciativa, de manera que quede claramente expresado el modo en que los objetivos se pretenden alcanzar. Describa, además, los factores críticos de la metodología / tecnología, indicando las alternativas que

41

se usarán para su manejo. Se debe ser explícito en los pasos a seguir para lograr generar los beneficios esperados descritos en el punto 3 3.2. Plan de trabajo Describa el plan de trabajo de la iniciativa.

Adjunte Carta Gantt detallada especificando para cada proyecto sus etapas, actividades, recursos y resultados.

Defina las etapas relevantes para su iniciativa, a modo de ejemplo un podrían ser: estudios de factibilidad, desarrollo de prototipo o piloto, escalamiento.

Para cada etapa deberá describir las actividades principales y críticas, indicando la fecha de inicio y término de cada una de ellas, sus resultados y los hitos asociados en el caso que corresponda.

ACTIVIDADES: Se entiende por actividad a una tarea específica, asociada a una etapa, que se realiza en un periodo de tiempo determinado. Una actividad puede tener uno o más hitos al finalizar su ejecución.

RESULTADOS: Se entiende por resultado a un elemento verificable o cuantificable resultante al final de una Etapa. Para cada Etapa deberá describir el(los) resultado(s) que se espera lograr al término de ésta.

3.3. Equipamiento e infraestructura Describa detalladamente el equipamiento e infraestructura con que va a contar la iniciativa.

4. ASOCIATIVIDAD E INSTITUCIONALIDAD NECESARIO PARA EL DESARROLLO DE LA INICIATIVA

4.1. Análisis del entorno institucional

Proveer un diagnóstico de la institucionalidad actual

Explicite la propuesta de institucionalidad para el desarrollo del proyecto 4.2. Alianza Público / Privada

Refiérase a la alianza entre empresas del sector privado y entidades del sector público, participantes en la iniciativa.

4.3. Alianzas estratégicas Nacionales e Internacionales

Refiérase a las Alianzas estratégicas entre los participantes de la iniciativa.

Detalle compromisos, acuerdos, planes de formación y/o actividades conjuntas relacionadas.

Descripción del vínculo (mencione status de compromiso)

Nombre Institución Ubicación (cuidad, país)

42

5. GOBERNANZA

5.1. Gobierno corporativo Presente la estructura de dirección de la iniciativa. Señale la forma de gobierno corporativo (Directorio, Consejo Asesor). Para una mejor comprensión, incluya un esquema que refleje la estructura. 5.2. Equipo de trabajo Indique la estructura organizacional que tendrá la iniciativa, identificando las áreas de trabajo (o departamentos o divisiones) claves. Para una mejor comprensión, incluya un organigrama

6. RIESGOS

Desarrolle un análisis de riesgos de la iniciativa que incluya al menos los siguientes riesgos: 1. Riesgo tecnológico 2. Riesgo productivo 3. Riesgo de mercado

43

7. PRESUPUESTO

7.1. Ingresos y gastos Señale las fuentes de financiamiento de los ingresos, y la distribución de los gastos que proyecta para los próximos años. (MILES DE $)

INGRESOS PRESUPUESTO M$ 2017

PRESUPUESTO M$ 2018

PRESUPUESTO M$ 2019

TOTAL

Indique el monto anual y el porcentaje respecto del total de fondos percibidos.

Monto % Monto % Monto %

Monto

%

1. LINEA DE FINANCIAMIENTO A CONCURSAR

2. Fondos privados de participantes (nacionales o internacionales)*

3. Otros fondos públicos (Aporte fiscal)*

4. Otros

TOTAL

GASTOS

Indique el monto anual y el porcentaje respecto de los gastos efectuados.

Monto % Monto % Monto % Monto %

1. Administración Ejecutor**

1.1 Gasto en Personal

1.2 Gasto en Bienes y Servicios de Consumo

2. Gastos de Inversión Ejecutor

3. Transferencias Corrientes

2.1 Al Sector Privado

2.2 Al Sector Público

TOTAL

* Agregar una fila por cada participante que aporte a la iniciativa. ** Se debe anexar un archivo detallando los gastos del ejecutor para los ítems de Gasto en Personal, Bienes y servicios, e inversiones.

44

ANEXO Nº 4 CRITERIOS DE EVALUACIÓN

1. CRITERIO TÉCNICO

Este criterio tendrá una ponderación del 90% del puntaje total. En él se evaluarán las condiciones técnicas de las propuestas de los oferentes, procurando que éstas cumplan lo solicitado en estas Bases de Licitación. Los factores y subfactores por medio de los cuales se evaluará este criterio, así como las escalas y ponderaciones son los siguientes: FACTOR Nº 1: CALIDAD DE LA PROPUESTA TÉCNICA Este factor tendrá una ponderación de un 45% del puntaje total. En éste se evaluará la metodología y el marco teórico propuesto por el oferente para abordar exitosamente el análisis y evaluación de resultados del programa de Bienes Públicos para la Competitividad y la capacidad de la consultora para levantar la información requerida para ello. Para la evaluación de este factor se considerarán los siguientes subfactores: Subfactor N° 1.1: Metodología Propuesta

Este subfactor tendrá una ponderación del 25% del puntaje total. En éste se evaluará que la metodología propuesta permita obtener los productos señalados en la Sección IV de las Bases Técnicas. Este subfactor se evaluará de acuerdo a la siguiente escala:

EVALUACIÓN NOTA DESCRIPCIÓN

Malo 1

Propone un diseño metodológico insuficiente: no combina aspectos cualitativos y cuantitativos para la evaluación, y no identifica variables / ámbitos críticos a ser evaluados.

Insuficiente 3

Propone un diseño metodológico incompleto: combina aspectos cualitativos y/o cuantitativos para la evaluación o identifica variables / ámbitos críticos a ser evaluados, de manera incompleta.

Suficiente 5

Propone un diseño metodológico completo planteado de manera general que combina aspectos cualitativos y cuantitativos para la evaluación, o identifica de manera general variables / ámbitos críticos a ser evaluados.

Bueno 8 Propone un diseño metodológico completo que combina aspectos cualitativos y cuantitativos para la evaluación, y señala de manera general algunas de las variables/ ámbitos a ser evaluados.

45

EVALUACIÓN NOTA DESCRIPCIÓN

Muy bueno 10

Propone un diseño metodológico detallado que combina aspectos cualitativos y cuantitativos para la evaluación, e identifica claramente las variables / ámbitos críticos a ser evaluadas.

Subfactor N°1.2: Plan de Trabajo para la Ejecución del Estudio Este subfactor tendrá una ponderación del 20% del puntaje total. En éste se evaluará la programación de todas las actividades conducentes al cumplimiento de los objetivos de la presente licitación, esto incluye los procesos de coordinación, procesos de investigación bibliográfica y en terreno, diseño de cuestionarios, levantamiento de información (poblamiento y realización de marcos muestrales, implmentación de pre-tests y despliegue de encuestas finales), análisis de información, y desarrollo de los productos a entregar, entre otros. Para su evaluación el oferente deberá acompañar un plan de trabajo (Carta Gantt) que incluya las actividades que se propone realizar, incluyendo los responsables y plazos involucrados. Este subfactor se evaluará de acuerdo a la siguiente escala:

EVALUACIÓN NOTA DESCRIPCIÓN

Malo 1 El plan de trabajo no da cuenta de las actividades para asegurar el cumplimiento de los objetivos en los plazos establecidos en esta licitación.

Insuficiente 3

Se presenta un plan de trabajo cuyas actividades no aseguran el cumplimiento de los objetivos en los plazos involucrados en la presente licitación, es poco detallado, no muestra claramente cuáles son las actividades a desarrollar a lo largo de la consultoría, los tiempos destinados a cada actividad y las personas responsables de cada actividad.

Suficiente 5

Se presenta un plan de trabajo general y poco organizado para la ejecución de los objetivos en los plazos involucrados en la presente licitación y señala de forma general, sin mayor detalle, las actividades principales a ser desarrolladas, los tiempos destinados a cada actividad y las personas responsables en cada caso cumplen con los requerimientos para la ejecución de la consultoría.

Bueno 8

Se presenta un plan de trabajo coherente para la ejecución de los objetivos en los plazos involucrados en la presente licitación, en el que se presentan de manera ordenada las actividades a desarrollar a lo largo de la consultoría, los tiempos destinados a cada actividad y las personas responsables de cada actividad. La propuesta considera los plazos indicados en la licitación.

Muy bueno 10

Se presenta un plan de trabajo detallado y coherente para la ejecución los objetivos en los plazos involucrados en la presente licitación, en el que se presentan de forma minuciosa y detallada las actividades a desarrollar a lo largo de la consultoría, los tiempos destinados a cada actividad y las personas responsables de cada

46

EVALUACIÓN NOTA DESCRIPCIÓN actividad. La propuesta considera los plazos indicados en la licitación.

FACTOR N°2: COMPETENCIAS Y EXPERIENCIA DEL EQUIPO DE PROFESIONALES Este factor tendrá una ponderación de un 45% del puntaje total. En él se evaluará el conocimiento y/o experiencia con que cuenta el equipo de profesionales del oferente en el diseño y/o evaluación de políticas públicas atingentes al estudio (como evaluación de bienes públicos, innovación, I+D, Ciencia y Tecnología, entre otros) y su conocimiento y/o experiencia en diseño muestral y aplicación de encuestas. Para la evaluación de este factor se considerarán los siguientes subfactores: Subfactor N°2.1: Conocimiento y experiencia del equipo consultor en ámbito de diseño y/o evaluación de políticas públicas, I+D+i, e industria manufacturera. Este subfactor tendrá una ponderación del 25% del puntaje total. En éste se evaluará que los integrantes del equipo consultor cumplan los requisitos necesarios para prestar el servicio en las condiciones solicitadas en las Bases de Licitación. Para esto se considerará el número de proyectos o trabajos (en empleos o consultorías) en las temáticas señaladas. Para la acreditación de la experiencia, el oferente deberá presentar los currículums vitae (con un máximo de dos carillas), de cada uno de los integrantes del equipo consultor. Serán declaradas inadmisibles las ofertas que no acompañen el Curriculum de sus integrantes. Este subfactor se evaluará de acuerdo a la siguiente escala:

EVALUACIÓN NOTA DESCRIPCIÓN

Malo 1

No presenta información o en los últimos 5 años los integrantes del equipo de trabajo han participado, entre todos, en un número menor o igual a 2 proyectos (en empleos o asesorías) en los ámbitos de diseño y evaluación de políticas públicas de I+D+i e industria de la manufactura.

Insuficiente 3

En los últimos 5 años los integrantes del equipo de trabajo han participado, entre todos, en al menos 3 proyectos (en empleos o asesorías) en los ámbitos de diseño y evaluación de políticas públicas de I+D+i e industria de la manufactura.

Suficiente 5

En los últimos 5 años los integrantes del equipo de trabajo han participado, entre todos, en al menos 4 proyectos (en empleos o asesorías) en los ámbitos de diseño y evaluación de políticas públicas de I+D+i e industria de la manufactura.

Bueno 8

En los últimos 5 años los integrantes del equipo de trabajo han participado, entre todos, en al menos 5 proyectos (en empleos o asesorías) en los ámbitos de diseño y evaluación de políticas públicas de I+D+i e industria de la manufactura.

Muy bueno 10 En los últimos 5 años los integrantes del equipo de trabajo han participado, entre todos, en al menos 6 proyectos (en empleos o asesorías) en los

47

ámbitos de diseño y evaluación de políticas públicas de I+D+i e industria de la manufactura., incluida una experiencia internacional en el tema.

Subfactor N°2.2: Conocimiento y experiencia del equipo consultor en diseño muestral, así como en diseño y aplicación de encuestas, talleres, y desarrollo de capital social. Este subfactor tendrá una ponderación del 20% del puntaje total. En éste se evaluará que los integrantes del equipo consultor cumplan los requisitos necesarios para prestar el servicio en las condiciones solicitadas en las Bases de Licitación. Para esto se considerará el número de proyectos o trabajos (en empleos o consultorías) en diseño muestral, en diseño y aplicación de encuestas, y desarrollo de talleres de capital social. Para la acreditación de la experiencia el oferente deberá presentar los currículums vitae (con un máximo de dos carillas) de los integrantes del equipo consultor. Serán declaradas inadmisibles las ofertas que no acompañen el Curriculum de sus integrantes Este subfactor se evaluará de acuerdo a la siguiente escala:

EVALUACIÓN NOTA DESCRIPCIÓN

Malo 1

No presenta información o en los últimos 5 años los integrantes del equipo de trabajo han participado, entre todos, en un número menor o igual a 2 proyectos (en empleos o asesorías) de diseño y aplicación de encuestas y talleres de capital social.

Insuficiente 3 En los últimos 5 años los integrantes del equipo de trabajo han participado, entre todos, en al menos 3 proyectos (en empleos o asesorías) de diseño y aplicación de encuestas y talleres de capital social.

Suficiente 5

En los últimos 5 años los integrantes del equipo de trabajo han participado, entre todos, en al menos 4 proyectos (en empleos o asesorías) de diseño y aplicación de encuestas y talleres de capital social, incluida una experiencia en el ámbito de I+D+i e industria manufacturera y otra en aplicación presencial de encuestas y desarrollo de talleres.

Bueno 8

En los últimos 5 años los integrantes del equipo de trabajo han participado, entre todos, en al menos 5 proyectos (en empleos o asesorías) de diseño y aplicación de encuestas y talleres de capital social, incluida una experiencia en el ámbito de I+D+i e industria manufacturera y otra en aplicación presencial de encuestas y desarrollo de talleres.

Muy bueno 10

En los últimos 5 años los integrantes del equipo de trabajo han participado, entre todos, en al menos 6 proyectos (en empleos o asesorías) de diseño y aplicación de encuestas y talleres de capital social, incluida una experiencia en el ámbito de I+D+i e industria manufacturera y otra en aplicación presencial de encuestas y desarrollo de talleres con cobertura nacional.

2. CRITERIO ECONÓMICO FACTOR: PRECIO

48

Dicho factor tendrá una ponderación de un 5% del puntaje total. Este factor será evaluado de acuerdo al valor total del servicio, expresado en pesos chilenos y sin impuestos, según lo informado por cada oferente. A la oferta de menor valor se le asignará una nota de 1 a 10, considerando parámetros objetivos, tales como valores de mercado para servicios similares al licitado, disponibilidad presupuestaria, etc. El puntaje asignado al resto de las ofertas se calculará aplicando la siguiente fórmula:

(𝑶𝒇𝒆𝒓𝒕𝒂 𝒎á𝒔 𝒆𝒄𝒐𝒏ó𝒎𝒊𝒄𝒂 / 𝑶𝒇𝒆𝒓𝒕𝒂 𝒂 𝒆𝒗𝒂𝒍𝒖𝒂𝒓) 𝒙 𝟏𝟎

3. CRITERIO FORMAL FACTOR: PRESENTACIÓN FORMAL DE LA PROPUESTA A dicho factor se le asignará una ponderación de un 5% del puntaje total. Éste se evaluará en atención al número de subsanaciones de omisiones y/o errores requeridas al oferente de acuerdo a lo dispuesto en los artículos relativos al contenido de la oferta y la evaluación según estas Bases, conforme a la siguiente escala: EVALUACIÓN NOTA DESCRIPCIÓN

Malo 1 Más de Cinco, que fueron subsanados en tiempo y forma.

Insuficiente 3 Cinco que fueron subsanados en tiempo y forma.

Suficiente 5 Cuatro que fueron subsanados en tiempo y forma.

Bueno 8 Entre Uno y Tres, que fueron subsanados en tiempo y forma.

Muy bueno 10 Cero

En la evaluación de este factor se sancionará a aquellos oferentes a quienes se confiera el plazo adicional de 3 (tres) días corridos para subsanar a través de Foro Inverso los errores u omisiones formales detectados, o para presentar certificaciones o antecedentes que hayan omitido acompañar al momento de efectuar la oferta, siempre que dichas certificaciones o antecedentes se hayan producido u obtenido con anterioridad al vencimiento del plazo para presentar ofertas o se refieran a situaciones no mutables entre el vencimiento del plazo para presentar ofertas y el período de evaluación, según lo dispone el artículo sobre “Apertura de las Ofertas” contemplado en las presentes Bases, aplicando al efecto la siguiente escala: 1. Aquel oferente que presente su oferta en un formato distinto al señalado en los Anexos

respectivos, pero que contenga la misma información requerida en ellos, será penalizado adicionalmente en 0,5 puntos por cada Anexo no utilizado, luego de realizada la evaluación de este factor en conformidad a la tabla precedente.

2. Aquel oferente que presente su oferta económica en Unidades de Fomento (UF) o dólares

debiendo haberla presentado en pesos chilenos, será penalizado adicionalmente en 1 punto, luego de realizada la evaluación de este factor en conformidad a lo señalado con anterioridad.

En la evaluación de las ofertas sólo se considerará aquella información entregada por el oferente en cumplimiento a lo dispuesto en los artículos dispuesto en los artículos relativos al contenido de la oferta, apertura de las ofertas y la evaluación según estas Bases de Licitación, y su entrega inoportuna o fuera de forma se castigará en la evaluación del Criterio Formal.

49

Si un oferente no acompaña la documentación exigida para evaluar alguno de los criterios o factores recién indicados, y no subsane su omisión en los términos señalados en estas bases, o si su oferta no cumple los mínimos solicitados en estas Bases de Licitación, ésta será declarada inadmisible, y no se procederá a su evaluación, dejándose constancia de esta circunstancia en el Acta de Evaluación. La Nota Final será la que resulte de la suma del puntaje obtenido en la evaluación del Criterio Técnico, el Criterio Económico, y el Criterio Formal, de acuerdo a la siguiente fórmula:

𝐍𝐎𝐓𝐀 𝐅𝐢𝐧𝐚𝐥 = 𝐏𝐮𝐧𝐭𝐚𝐣𝐞 𝐂𝐫𝐢𝐭𝐞𝐫𝐢𝐨 𝐓é𝐜𝐧𝐢𝐜𝐨 ∗ 𝟎, 𝟗𝟎 + 𝐏𝐮𝐧𝐭𝐚𝐣𝐞 𝐂𝐫𝐢𝐭𝐞𝐫𝐢𝐨 𝐄𝐜𝐨𝐧ó𝐦𝐢𝐜𝐨 ∗ 𝟎, 𝟎𝟓 + 𝐏𝐮𝐧𝐭𝐚𝐣𝐞 𝐂𝐫𝐢𝐭𝐞𝐫𝐢𝐨 𝐅𝐨𝐫𝐦𝐚𝐥 ∗ 𝟎, 𝟎𝟓

50

ANEXO Nº 5 DECLARACIÓN JURADA SIMPLE

PERSONA JURÍDICA

Santiago, .

Señores Corporación de Fomento de la Producción Presente

NOMBRE DEL REPRESENTANTE LEGAL DE LA EMPRESA

CÉDULA DE IDENTIDAD

ESTADO CIVIL PROFESIÓN U OFICIO

DOMICILIO

En representación de la empresa:

RAZÓN SOCIAL RUT

Declaro bajo juramento que la empresa que represento no incurre en ninguna de las prohibiciones previstas en el artículo 4° de la Ley Nº 19.886, esto es: a) Haber sido condenada por prácticas antisindicales o infracción a los derechos

fundamentales del trabajador, dentro de los 2 años anteriores. b) Tratarse de una sociedad de personas de la que formen parte funcionarios directivos

de la Corporación de Fomento de la Producción o sus Comités, o personas que tengan la calidad de cónyuge, hijo, adoptado, o pariente hasta el tercer grado de consanguinidad y segundo de afinidad, inclusive, respecto de un directivo de la Corporación de Fomento de la Producción o sus Comités.

c) Tratarse de una sociedad comandita por acciones o anónima cerrada en que sean accionistas funcionarios directivos de la Corporación de Fomento de la Producción o sus Comités, o personas que tengan la calidad de cónyuge, hijo, adoptado, o pariente hasta el tercer grado de consanguinidad y segundo de afinidad, inclusive, respecto de uno de dichos directivos.

d) Tratarse de una sociedad anónima abierta en que un funcionario directivo de la Corporación de Fomento de la Producción o sus Comités, o personas que tengan la calidad de cónyuge, hijo, adoptado, o pariente hasta el tercer grado de consanguinidad y segundo de afinidad, inclusive, respecto de uno de dichos directivos, sea dueño de acciones que representen el 10% o más del capital, ni con los gerentes, administradores, representantes o directores de cualquiera de las sociedades antedichas.

_________________________________

FIRMA